1

Admi ni str ao da Produo

o conheci mento que leva efi cci a em manufatur a e em servios
Prof. Dr. Uali son Rbula de Oli vei ra
2
Currculo Resumido do Professor
Ualison Rbula de Oliveira Doutor em Engenharia (nfase em
Engenharia de Produo) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre
em Sistemas de Gesto da Qualidade pela Universidade Federal
Fluminense, Especialista em Gesto Empresarial (MBA) pela Fundao
Getlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanas Empresariais
pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administrao
Estratgica de Empresas pela Universidade Estcio de S, Especialista
em Gesto de Recursos Humanos pela Universidade Cndido Mendes,
Ps-Graduando em Gesto de Projetos pela Universidade Catlica de
Braslia, Graduado em Engenharia Mecnica e Graduando em
Administrao de Empresas. certificado pelo Lean Institute do Brasil em
Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experincia profissional em
Finanas Corporativas, sendo professor em Cursos de Ps-Graduao
em Logstica Empresarial (Anlise de Investimentos - Gesto Econmico
Financeira - Gesto de Custos Logsticos); Ps Graduao em Gesto de
Negcios (Contabilidade Gerencial e Gesto Financeira de Empresas) e
professor de Graduao em Contabilidade Gerencial, Anlise Econmica
de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e
Administrao Financeira.
Administrao da Produo
o conjunto de atividades que criam
bens e servios por meio do processo de
transformao de entradas em sadas.
As atividades que criam bens e servios
ocorrem em todas as organizaes.
3
Ementa da Disciplina
Introduo Administrao da Produo e Operaes;
Planejamento da Capacidade; Localizao das
Instalaes; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo
Fsico das Instalaes; Projeto do Trabalho; Previso da
Demanda; J ust in Time; Planejamento Agregado;
Programao da Produo. Controle da Produo.
Sistemas Integrados de Gesto da Produo.
4
Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizaes produzem bens e prestam
servios. Empregar tcnicas de auxlio tomada de decises na funo
produo nos nveis estratgico, ttico e operacional.
ESPECFICOS
1. Entender a insero da administrao da produo no mbito de toda
organizao;
2. Conhecer o processo de gesto da funo produo;
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decises em
diversos nveis na rea da administrao da produo;
4. Identificar e analisar as relaes entre as estratgias da administrao da
produo e estratgia corporativa;
5. Desenvolver habilidades especficas que qualifiquem os alunos a
administrar a produo;
6. Desenvolver contedos relacionados a ferramentas operacionais em
administrao de Produo.


5
Bibliografia
BSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAO DE OPERAES. SO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJ EWSKI, L. J . ADMINISTRAO DA PRODUO E
OPERAES. SO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & J OHNSTON, R. ADMINISTRAO DA
PRODUO, SO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAO DE PRODUO E
OPERAES: MANUFATURA E SERVIOS. SO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAO DA PRODUO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTO DE OPERAES. RIO DE J ANEIRO:
LTC, 2005.

6
As decises abrangentes na rea de
produo e operaes
Administrao
da produo e
operaes
Empresas
de Servios
Atividades
Industriais
Calados
Geladeira
Sabonete
Livro
Mveis
Bancos
Escolas
Hospitais
Aeroportos
Tamanho da fbrica,
hospital, escola
Decises sobre a
capacidade
Onde ser localizado
Programao da
rotina diria
Controle das
atividades
F

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)
As atividades devem ser planejadas,
organizadas, dirigidas/lideradas e
controladas (Funes Administrativas)
7
O papel da estratgia de operaes estabelecer um plano para a
funo operaes de modo que esta possa otimizar o uso de seus
recursos. A estratgia de operaes, conforme Reid e Sander
(2005), o plano que especifica o projeto e a utilizao desses
recursos para apoiar a estratgia empresarial. Isso inclui qualidade,
projeto de bens e servios, projeto de processos e de capacidade,
seleo da localizao, projeto de layout, recursos humanos, gesto
da cadeia de fornecedores, estoques, programao e manuteno;
Depois da estratgia empresarial desenvolvida, as organizaes
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gesto de
operaes, de forma a criar o plano para o projeto e o
gerenciamento da funo operaes para apoiar a estratgia
empresarial. Essas prioridades competitivas so: Custo, qualidade,
tempo, flexibilidade, diferenciao e confiabilidade, que se
encontram desdobradas, a seguir:
Estratgia de Operaes e Vantagens
Competitivas
8
Custo Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preo baixo relativamente aos preos dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competio provm da
estratgia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a funo operaes deve focalizar na reduo de custos
do sistema, como os custos de mo-de-obra, materiais, de
instalaes e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitrio do produto ou servio (RITZMAN e KRAJ EWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
Qualidade Qualidade uma dimenso de um produto ou servio
que definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicaes para o mercado. No tocante s
operaes, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimenses: projeto de alto desempenho e consistncia de produtos e
servios. Ou seja, enquanto a funo operaes projetada para
focalizar aspectos da qualidade como caractersticas superiores,
tolerncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistncia apura o quanto o produto ou servio atende
exatamente as especificaes de projeto. (RITZMAN e KRAJ EWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).
Estratgia de Operaes e Vantagens
Competitivas
9
Tempo As empresas de todos os segmentos de negcios esto
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
to curto quanto possvel. Quando o tempo uma prioridade
competitiva, a tarefa da funo operaes analisar de maneira
crtica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefcio da rapidez
de entrega de bens e servios para os consumidores (externos)
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rpido estiverem
disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a
compr-los. (SLACK et al., 2002);
Confiabilidade Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou servios
prometidos. Os consumidores s podem julgar a confiabilidade de
uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou servio pela primeira vez, o consumidor no
ter qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critrio (SLACK et al., 2002);
Estratgia de Operaes e Vantagens
Competitivas
10
Flexibilidade uma caracterstica das operaes que permite que
a empresa reaja s necessidades do cliente de modo rpido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJ EWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanas pode ser uma estratgia vencedora.
Esta tem duas dimenses, sendo uma a customizao e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanas rpidas e imprevistas no mercado esto
criando capabilidade de processos estveis, de longo prazo e
flexveis, que diminuem o tempo de lanamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customizao do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994
Estratgia de Operaes e Vantagens
Competitivas
11
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Produti vidade
Contedo da disciplina: Abordagem sobre...
12
Localizao
Planejamento Produo
Estratgia de Operaes e Vantagens
Competitivas







Qualidade
Qualidade +Confiabilidade
Qualidade +Confiabilidade +Velocidade
Qualidade +Confiabilidade +Velocidade +Flexibilidade
Qualidade +Confiabilidade +Velocidade +Flexibilidade +Custo




Qualidade
Confiabilidade
Velocidade
Flexibilidade

Custo
13
Conceito de produtividade
PRODUTIVIDADE conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.
Produtividade =
Sada
Entrada
14
Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs.
Produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs.
Produzir mais output usando menor nvel de inputs.
E
x
e
m
p
l
o
USINA
Turbina Gerador Queda
Engolimento Potncia Altura lq.
m
3
/s MW m
10 62 750
350 418 140
300 315 117
650 700 120
GPS
GBM
SEG
ITAIPU
PRODUTIVI-
DADE
(MW/m
3
/s)/m
0,008
0,008
0,008
0,008
Conceito de produtividade
15
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliao
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Melhoria da produtividade
16
AO
GERENCIAL
Reduo no
input por
unidade de
output
Aumento no
output e
reduo no
input
Aumento no
output por
unidade de
input
Produtividade
melhorada
Preos
mais altos
Maior valor
percebido
Maior
participao
no mercado
Aumento
na receita
Maiores
lucros
Melhoria nos
processos
produtivos
Melhoria na
qualidade do
produto
Baixos custos
de manufatura
e servios
Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria da produtividade
Nosso enfoque,
nesse momento
17
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias
da produtividade. So eles:
Melhoria da produtividade
ELIMINAR
trabalho desnecessrio
COMBINAR
operaes e tarefas
MODIFICAR
a seqncia das operaes
SIMPLIFICAR
as operaes essenciais
18
SUPERPRODUO
Produzir somente o necessrio e no momento correto
Produzir antecipadamente demanda.
Altos tempos de setup induzem a produo de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produo.
Grandes distncias a percorrer, que induzem
superproduo.
Tipos de Desperdcios
19
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produo
Material espera de processamento;
Filas que visam garantir altas taxas de
utilizao do equipamento;
Utilizao sem necessidade dos
equipamentos;
Pessoas aguardando atendimento;
Espera de processo e espera de lote.
Tipos de Desperdcios
20
TRANSPORTE
Elaborar arranjo fsico adequado, que minimize as distncias
Grandes distncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das clulas mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
Tipos de Desperdcios
21
PROCESSAMENTO
Simplificar o nmero de componentes ou operaes
Componentes com funes questionveis;
Etapas no processo produtivo que no agregam valor;
Operaes que s agregam custo;
nica preocupao de fazer mais rpido.
Tipos de Desperdcios
22
MOVIMENTAO
Economizar movimentos e obter
consistncia nos mesmos
Difcil visualizao de desperdcio;
Falta de padronizao;
Presente nas mais variadas operaes.
Tipos de Desperdcios
23
RETRABALHO
Prevenir a ocorrncia de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que no so a prova de falha.
Tipos de Desperdcios
24
INVENTRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdcio de investimento e espao;
Tempo de Setup e Lead Time;
Mquinas no confiveis.
Tipos de Desperdcios
25
Descreva os passos que so
realizados para cada uma das
atividades a seguir:
digitar uma carta;
consertar um automvel;
estudar para a prova;
viajar para Angra dos Reis
Aps, levante quais so as os
desperdcios existentes.
Exerccios
26
Descreva quais so os principais tipos
de desperdcio do Departamento ou
Empresa que voc trabalha e responda
a seguinte pergunta: Voc acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdcio?
Guarde essa informao consigo (no necessrio
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
Reflexo!
27
DESPERDCIO: tudo que no
agrega valor do ponto de vista do
cliente em Servio e/ou Manufatura.
Desperdcio x Agregao de Valor
28
Valor: o resultado que justifica o esforo empregado, segundo a tica do
cliente final. O Valor no se realiza quando: o que se recebe est aqum do
que se espera; expectativas so frustradas.
AV: Agregao de Valor. Quando a operao pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alterao
fsica/qumica da matria-prima (run time); a execuo do projeto; a
realizao da venda; a estadia do hspede; etc.
NAN: No Agregao de Valor, mas Necessrio. Atividades requeridas para
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma
linha produtiva; a aprovao da entidade financiadora; o estudo do mercado;
a limpeza do quarto; etc.
NAD: No Agregao de Valor e Desnecessrio. Atividades que no
deveriam existir. Sua existncia um desperdcio. Exemplo: esperando
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a
confeco do projeto; preenchimento de cadastro com informaes
desnecessrias ou redundantes; etc.
Desperdcio x Agregao de Valor
29
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Em tese:
No entanto, como voc classificaria ...
Distncias muito longas.
Setups demorados.
Inspees que poderiam ser executadas pelos operadores.
Manutenes que poderiam ser executados via TPM.
NAN NAD NAD AV NAN
Desperdcio x Agregao de Valor
30
Em um ambiente de
produo de bens, a relao
entre os tempos consumidos
pelos trs tipos de atividades
gira em torno de:
5% atividades que agregam valor (AV).
60% no agregam valor (NAD).
35% no agregam, mas so necessrias (NAN).
5% atividades que agregam valor (AV).
60% no agregam valor (NAD).
35% no agregam, mas so necessrias (NAN).
Desperdcio x Agregao de Valor
31
AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia
Tpica
Enfoque
Traditional nas
Tarefas
Melhorias
Tradicionais
Melhorias nas
Atividades NAV
TEMPO
AV
Enfoque de
Produo
Enxuta
Desperdcio x Agregao de Valor
32
Processos que impactam prioritariamente
os resultados operacionais.
Processos crticos para a implementao
da estratgia organizacional.
Processos que impactam nas interaes
ou nas interfaces de outros processos
prioritrios, estrangulando ou limitando
resultados.
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
Quais so as prioridades?
33
O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE os
desperdcios.
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
34
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
35
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
36
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
37
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
38
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
39
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
40
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas,
como por exemplo:
Esta complexidade necessria?
So possveis simplificaes?
Existe excesso de transferncias interdepartamentais?
O processo est alinhado com as necessidades dos clientes?
Os custos so adequados?
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovao.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
obter subsdios e validao.
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovao.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
obter subsdios e validao.
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
41
Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde
ento, a PepsiCo tem buscado melhorar a
produtividade da Taco Bell. Como muitos
servios, a Taco Bell depende cada vez mais
de sua funo de operaes para melhorar a
produtividade e reduzir os custos.
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
42
Em primeiro lugar, ela reviu o cardpio e projetou refeies de fcil
preparao. A Taco Bell ento transferiu uma parte substancial da
preparao de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficincia que um restaurante autnomo. Os
bifes de carne moda eram recebidos pr-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plsticos para um fcil reaquecimento higinico. De maneira
semelhante, as tortilhas j chegavam fritas e as cebolas j vinham
picadas. O arranjo fsico e a automao eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessrio para preparar tacos e burritos.
Os gerentes de operaes da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espao de
circulao em mais de 50%. O resultado um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mo-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operaes produziu aumentos de
produtividade que do suporte estratgia de preos baixos da Taco
Bell. A Taco Bell atualmente o fast-food lder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
Anlise e diagnstico para eliminao de
desperdcios
43
Retornando aos dados do exerccio
anterior faa uma anlise dos quatro
processos (digitar uma carta;
consertar um automvel; estudar
para a prova; viajar para Angra dos
Reis) e levante quais so as
atividades AV, NAD, NAN e quais
desperdcios poderiam ser eliminados
ou minimizados. Aponte as solues
que voc encontrou para resolver os
problemas de desperdcio de cada
processo!
Exerccios
44
Descreva quais so as atividades AV,
NAD e NAN do Departamento ou
Empresa que voc trabalha e
responda a seguinte pergunta: Existe
a possibilidade de eliminao das
atividades NAD e minimizao das
atividades NAN?
Guarde essa informao consigo (no necessrio
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
Reflexo!
45
Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser
decomposto em outros processos.
ENTRADAS ENTRADAS SA SA DAS DAS
Macroprocesso
Processos
Subprocessos
Entendendo o que um processo
46
Entendendo o que um processo
47
PROCESSOS
PROCESSOS
ENTRADA ENTRADA
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
SA SA DA DA
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
TRANSFORMAES
EM CADA
POSTO DE TRABALHO
PROCESSO PROCESSO
Entendendo o que um processo
48
ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADA ENTRADA
MATRIA-PRIMA
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
GUA
PESSOA - AGENTE
SA SA DA DA
PRODUTO
DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSO PROCESSO
AGREGAO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)
Exemplo: Escovar os dentes
Entendendo o que um processo
49
Descreva o processo (entrada, sada e
agregao de valor), exatamente com
os cones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
Exerccios
50
Antes de sair mapeando tudo por a,
preste ateno nos prximos slides!
Incio do Mapeamento de Processos
51
Para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravs
da realizao de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho dirio. A pergunta inicial, denominada de grand tour ,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
O que voc faz em seu trabalho?
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o
mapeamento realizado. Este fato possibilita a no existncia da
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o
processo podem mape-lo.
Incio do Mapeamento de Processos
52
Questes a respeito dos processos (do geral para o especfico)
Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido?
Voc pode citar quais atividades compem este processo?
Quais prazos voc tem que cumprir?
Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes a respeito das atividades
Quem desempenha estas atividades (atores)?
Quais so os objetivos desta atividade?
Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta
atividade?
Questes utilizadas por mapeadores de processos:
Incio do Mapeamento de Processos
53
Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que preencher ou
ter disponvel para esta atividade?
Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz?
Quais fatores contextuais so de importncia crtica para a realizao
desta atividade (questes, problemas, excees, medidas, incentivos ou
interdependncias)?
Pontos importantes a serem observados:
Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
Defina os pontos do processo onde existe uma deciso a ser tomada
Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento um meio, e no um fim!!!!!
Incio do Mapeamento de Processos
54
Monte um questionrio com CINCO
QUESTES relacionadas ao processo
produtivo de uma organizao (que sirva para
qualquer tipo de organizao). Esse
questionrio deve, dentro das cinco questes,
levantar o mximo de informaes necessrias
para o incio do entendimento de como
funciona a empresa entrevistada. Aps essa
etapa, junte-se a outro colega e faa uma
entrevista com ele (ele entrevistar voc e voc
ele). Ao final, veja se voc conseguiu extrair
informaes necessrias para conhecimento da
organizao a ser mapeada.
Exerccios
55
Geral Geral
Detalhe Detalhe
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos
56
O nome SIPOC se remete relao Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Sadas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
incio dos trabalhos.
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
57
O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivduos,
departamentos ou organizaes que provm materiais, informaes ou
recursos que sero trabalhados no processo em anlise.
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
As entradas (I), por outro lado, representam as informaes ou materiais
fornecidos. Estas so transformadas, consumidas ou usadas de outra
maneira pelo processo. Tm-se como exemplos, a matria-prima e as
informaes para que os produtos sejam produzidos, as ordens de
carregamento e transporte, entre outras.
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
58
As sadas (O) se referem
aos produtos ou servios
finais que so resultados
do processo.
O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as
entradas em produto ou servio final (as sadas).
Os consumidores (C) so
indivduos, departamentos ou
organizaes que recebem
as sadas dos processos.
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
59
Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
Clientes
Customers
Sadas
Outputs
Processo
Process
- Distribuidora
de auto peas
- Proprietrio
do automvel
- Peas
- Automvel
-Informaes
adicionais
sobre o
automvel
Descrio do processo: reparo do carro
danificado em uma coliso
Mapa do Processo:
Cliente
entrega o
carro
Mecnico
registra o
pedido
Mecnico
verifica o
carro
Mecnico
estima
custo do
reparo e
tempo
Aprovao
do Cliente
e da
Seguradora
Obteno
das peas
Instalao
das peas
Teste
Drive
Cliente
apanha
seu carro
Carro
reparado
- Proprietrio
do
automvel
- Companhia
de Seguro
60
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o Proprietrio do carro faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posio de cliente lgica, pois
este representa o destinatrio do servio, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porm, a definio de inputs
para a ferramenta SIPOC a seguinte: itens (recursos fsicos e
informaes) que so requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado s pode ser iniciado atravs das informaes prestadas pelo
proprietrio do carro, alm de seu prprio carro. Estas entradas permitiro
o start do processo.
Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu
carro em condies
satisfatrias
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
61
Expresse, atravs do SIPOC, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer caf (um simples caf preto)
em casa para sua famlia;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de gua em um banco
ou casa lotrica;
d) Fazer compras de artigos de
alimentao, limpeza, higiene, etc. em
um supermercado;
Exerccios
62
uma tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes.
H armazenagem de produtos acabados ou
armazenagem de estoque em processo
Armazenagem
Espera antes de iniciar o prximo passo de
um processo
Atraso
Observao para verificar qualidade e
preciso
Inspeo
H um movimento de um local para o outro. Transporte
Alguma coisa est sendo feita no momento. Operao
Descrio Significado Smbolo
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
63
Mtodo Atual [ x ] Grfico do Fluxo do Processo

Mtodo Proposto [ ]

Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004

Departamento: Laboratrio de Pesquisa

Distncia (m) Tempo (s) Smbol os Descri o do Processo
60 Pedido de mercadoria


180 Na mesa esperando mensageiro


22,5 540 Pedido de mercadorias entregue


3.600 Esperando aprovao


120 Pedido examinado e aprovado


240 Esperando transferncia


22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL

Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
64
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
65
1 0.5 - X Requisio escrita pelo supervisor (uma cpia)
2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
3 0.5 15 X Para a mesa da secretria do superintendente
4 5.0 - X Sobre a mesa da secretria (aguardando digitao)
5 1.0 - X Requisio digitada (copiada da requisio original)
6 0.5 5 X Para o superintendente
7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovao)
8 1.0 - X Examinado e aprovado
9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovao)
12 1.0 - X Examinado e aprovado
13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
14 0.5 5 X Para a mesa do digitador
15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitao da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada
17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritrio central)
Atividade
no.
Tempo
(min)
Distncia
(m)
Resumo
Numero
de ativ.
Atividade
Tempo
(min)
Distncia
(m)
Transporte
Operao
Inspeo
Armazenagem
Atraso
4 2.5 65
3 2.5
2 2

8 40
Descrio das Atividades
Processo: Requisio de Pequenas Ferramentas
Incio: Mesa do supervisor
Fim: Mesa do digitador (Compras)
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
66
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentao
Como eliminar desperdcios e aumentar a satisfao do cliente?
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
67
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentao
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapa de Processo
68
Expresse, atravs do MAPA DE PROCESSO, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa
para sua famlia;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa
lotrica;
d) Fazer compras de artigos de alimentao,
limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos devero
conter, sempre que possvel, os cinco smbolos (operao,
espera, inspeo, armazenagem e transporte); Faa nos
dois modelos (SLIDES DAS PGINAS 67 e 68).
Exerccios
69
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma uma tcnica de
mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e
pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
ARMAZENAGEM
DOCUMENTAO
DECISO A SER TOMADA
AO A SER EXECUTADA
ATIVIDADE DE INCIO OU FIM DE UM PROCESSO
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Fluxograma
70
Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Armazenagem do conjunto
pneu/roda para seqncia na
produo de caminhes
Fim do Processo
O Pneu est devidamente balanceado?
Envio do conjunto pneu/roda para
armazenagem temporria
Sim
Sim
No
Fluxograma
Incio do processo
Transporte de pneus da borda de
linha de pneus para a esteira
O Pneu est com a calibragem correta?
Transporte de rodas da borda de
linha de rodas para a esteira
Montagem do componente
Pneu/Roda
Montagem da pea anel no
componente Pneu/Roda
Enchimento do componente
Pneu/Roda
No
1
1
71
Expresse, atravs do FLUXOGRAMA, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Recebimento de matria-prima
adquirida de um fornecedor, onde sero
executadas as seguintes atividades:
recebimento, conferncia,
movimentao da matria-prima,
armazenagem, incluso da matria-
prima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.
Exerccios
72
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma uma tcnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a rea onde o processo se desenvolve
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapofluxograma
73
Balanas Bancada
rea paradesempacotamento
Recepo
Inspeoo
Registro
Prateleiras
Caminho
Rampa
Escritrio
Balanas Bancada
rea paradesempacotamento
Recepo
Inspeo
Registro
Prateleiras
Caminho
Rampa
Escritrio
MTODO ORIGINAL
MTODO NOVO
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapofluxograma
74
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos Mapofluxograma
75
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Produti vidade
Contedo da disciplina: Abordagem sobre...
76
Localizao
Planejamento Produo
Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a deciso de investir
no projeto Euro Disney foi uma das decises de localizao mais
importantes que j fizeram. Na realidade a deciso foi tomada em
duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A deciso da
Disney de repetir na Europa a frmula que foi bem-sucedida na
Califrnia e na Flrida foi influenciada parcialmente por suas
experincias no J apo. A Disneylndia de Tquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendncias japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japons pela cultura popular americana.
Tambm permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experincia Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, j haviam um mercado bem
estabelecido para frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disney
como a outros parques temticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flrida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefcio de melhor clima. Havia tambm uma diferena
entre a viso japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das histria de Disney so baseadas em lendas europias. Por
que, disseram alguns crticos, construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temtico em um continente que em si mesmo j um parque
temtico? Se algumas dvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
Estratgia de Localizao
77
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo
menos dois lugares foram considerados um na Espanha e outro
na Frana. A vantagem da Frana que estava numa localizao
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
parque temtico 30 quilmetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distncia de viagem relativamente fcil de literalmente milhes de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia tambm, nessa parte da Frana, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francs como um fator indutor. O governo francs ainda ofereceu
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar empresa concesses em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francs, tinha, entretanto, a vantagem
crtica de clima melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha
sido previsto na poca foi a hostilidade dos meios de comunicao
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de Chernobyl culturale descrito por um crtico
francs como um horror feito de papelo, plstico e cores
apavorantes; uma construo de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extrado de livros cmicos escritos para americanos
obesos. Tambm houve algumas questes culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou elencocomo a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram to receptivos aos cdigos de comportamento e vesturio
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos.
Euro Disney
O que deu errado?
Estratgia de Localizao
78
Estratgia de Localizao
A deciso de localizao muitas vezes depende do tipo do negcio.
Para as decises de localizaes de indstrias, a estratgia
normalmente voltada para a minimizao dos custos, enquanto que
para as organizaes de varejo e de servios profissionais a estratgia
concentra-se na maximizao da receita.
A estratgia de localizao de depsitos, entretanto, pode ser dirigida
por uma combinao de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratgia de localizao
maximizar os benefcios da localizao para a empresa;
As opes de localizao incluem (1) a expanso de uma instalao
existente em vez de uma mudana; (2) a manuteno dos locais atuais
enquanto acrescenta outra instalao em outro lugar; (3) o fechamento
da instalao existente e a transferncia para outro local.
79
Fatores Bsicos de Localizao
Localizao dos materiais de produo (insumos);
Disponibilidade de mo-de-obra;
Terrenos disponveis, clima, fatores topogrficos;
Distncia da fonte de combustvel;
Facilidades de transporte;
Distncia e dimenso do mercado e facilidades de
distribuio;
Disponibilidade de energia, gua, telefones, rede de
esgotos;
Condies de vida, leis e regulamentos, incentivos;
Estrutura tributria.
80
Critrios e Mtodos de Localizao
FATORES DE AVALIAO
QUALITATIVA;
MACRO E MICRO FATORES;
FATORES DE AVALIAO
QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliao Qualitativa
Disponibilidade e transporte de matria-prima e/ou
produtos semi-acabados;
Disponibilidade de transporte em geral;
Energia, gua, resduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.
Mo-de-obra da regio; ambiente social e sindical;
Acidentes e fatores geogrficos;
Zoneamento em face de regulamentos municipais
(rudos, resduos, etc.)
82
Macro Fatores
O mercado e suas necessidades de satisfao, incluindo
uma previso futura;
O processo tcnico-econmico e as necessidades de
energia, matrias-primas e integrao com outras
indstrias;
A ecologia, o meio geogrfico, principalmente o clima;
A mo-de-obra disponvel.
83
Micro Fatores
Conseqncias danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnolgico adotado (rudo, resduos,
emanaes nocivas, etc.);
Posio relativa s vias de transporte, portos e desvios
ferrovirios;
Condies de segurana contra acidentes (inundaes,
incndios, etc.);
Possibilidade de fcil acesso dos funcionrios
empresa.
84
Regio
global
Sub-Regio
Comunidade
Local
especfico
Regio do mundo
ou pas
Pas ou
regio de pas
Cidade
Endereo
Nvel
hierrquico
Deciso Fatores principais
Potencial de mercado
Custos operacionais
Estabilidade poltica
Acaitao cultural
Adequao ao clima e temperatura
Infra-estrutura global de utilidades e servios
Custos de transporte
Impostos e incentivos
Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
Legislao e incentivos fiscais regionais
Legislao trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
Protecionaismo
Infra-estrutura interna de utilidades e servios
Potencial de mercado
Acesso a mercados
Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
Legislao e incentivos fiscais locais
Atitude da comunidade
Disponibilidade de locais; custo do espao
Infra-estrutura local de utilidades e servios
Fatores referentes a qualidade de vida
Acesso a infra-estrutura de transporte
Acesso a mercados locais
Caractersticas do endereo (ambiente fsico e de negcio)
Infra-estrutura micro local de utilidades e servios
Custo do espao; disponibilidade para expanso
Impostos territoriais
Incentivos locais (fiscais ou outros)
Fatores referentes a qualidade de vida
Hierarquia das decises de localizao
85
Estgios do processo de Localizao (Quali)
Escolha dos fatores de localizao mais importantes
Restrio da rea a ser levada em considerao,
escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribui es de pesos aos fatores escolhidos
Comparao final
86
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importncia para a abertura de
uma clinica pblica de tratamento de drogados da cidade de J auzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importncia, para que
promovesse o acesso mais fcil ao maior nmero de pacientes possvel.
Devido ao oramento apertado, o custo do aluguel anual da clinica tambm
era importante. Outro aspecto de suma importncia era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionrios da clnica seriam voluntrios, a segurana, local para
estacionamento e o fcil acesso de cada local tambm eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do mtodo de classificao de fatores, qual
a localizao que deve ter a preferncia?
LOCALIZAES POTENCIAIS PONTUAO PONDERADA
FATOR PESO
Rua A, n
23, Centro
Av. B, n
438,
Centro
Rua 1, n
6, Vil a
Nova
Rua A, n
23, Centro
Av. B, n
438,
Centro
Rua 1, n
6, Vila
Nova
Acessibilidade para
viciados
5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes
3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurana
para os funcionrios
2 6 5 7 12 10 14

PONTUAO TOTAL 86 97 82
87
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo
OBSERVAES: a) O imvel da Rua Acusta R$ 3.000,00 por ms, est
ao lado do metr e de pontos de nibus e no possui estacionamento; O
Imvel da Av. B da prefeitura e sua utilizao ser gratuita, est ao lado
do shopping e prximo ao ponto de nibus e no possui estacionamento; O
imvel do Bairro Vila Nova est distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por ms, possui estacionamento, est ao lado de
um restaurante/lanchonete e os nibus passam de uma em uma hora.
LOCALIZAES POTENCIAIS PONTUAO PONDERADA
FATOR PESO
Rua A, n
23, Centro
Av. B, n
438, Centro
Rua 1, n 6,
Vila Nova
Rua A, n
23, Centro
Av. B, n
438, Centro
Rua 1, n 6,
Vila Nova
Acessibilidade para
viciados
5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes
3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurana
para os funcionrios
2 6 5 7 12 10 14

PONTUAO TOTAL 86 97 82
88
Defina a localizao de uma nova refinaria de
petrleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
mdia ponderada final, para a correta localizao.
Exerccios
FATOR NOME DO FATOR PESO
1 Proximidade de portos 5
2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3
3 Atitude e custo da fora de trabalho 4
4 Distncia de J auzinho 2
5 Convenincia da comunidade 2
6 Fornecedores de equipamentos na rea 3
A Gerncia classificou cada localizao, para cada
fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNA
1 100 80 80
2 80 70 100
3 30 60 70
4 10 80 60
5 90 60 80
6 50 60 90
89
Fatores de Avaliao Quantitativa
Anlise do ponto de equilbrio;
Mtodo do centro de gravidade;
Modelo de Transportes
90
Estratgia de Localizao: Ponto de equilbrio
Anlise de Equilbrio de Localizao
0
30000
60000
90000
120000
150000
180000
210000
240000
270000
300000
330000
0 1000 2500 4000
Quanti dade Produzi da/Transportada
C
u
s
t
o
s
XTPO XYZ ABC
Informaes de
Custos
Fixos p/ XTPO,
XYZ e ABC:
$30.000; $60.000;
$110.000,
respectivamente.
Variveis p/ XTPO,
XYZ e ABC:
$75; $45; $25,
respectivamente.
91
Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade
O mtodo de centro de gravidade uma tcnica matemtica usada
para se encontrar a localizao de um centro de distribuio que ir
minimizar os custos de distribuio. O mtodo leva em
considerao a localizao dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedio para
encontrar a melhor localizao para um centro de distribuio;
Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
so iguais e proporcionais s quantidades transportadas;
A primeira etapa do mtodo do centro de gravidade colocar as
localizaes em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de So Paulo, no prximo slide;
92
100 200 300 400 700 800 500 600 900 0
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fbrica
EXEMPLO
PROBLEMA
LOCALIZAO
No mapa, ao lado,
h cinco unidades j
existentes [quatro
distribuidores
independentes
(crculo) e uma
fbrica (tringulo)].
Nosso problema de
localizao onde
LOCALIZAR um
armazm
intermedirio entre a
fbrica e os
distribuidores
independentes, para
que os custos de
transporte sejam
mnimos.
93
100 200 300 400 700 800 500 600 900 0
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fbrica
POSIES
APROXIMADAS:
So Paulo (630,330)
Presidente
Venceslau (120, 510)
Bauru (410, 470)
Franca (590, 650)
So Jos dos
Campos (720,350)
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
So Paulo 15.500 ton
Presidente
Venceslau 2.500 ton
Bauru 5.500 ton
Franca 3.000 ton
So Jos dos
Campos 4.500 ton
94

Vi
dixVi
Cx e

Vi
diyVi
Cy
Onde
Cx =Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy =Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix =Coordenada x do isimo local
diy =Coordenada y do isimo local
Vi =Volume de bens movimentados para ou do isimo local
Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
100 200 300 400 700 800 500 600 900 0
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fbrica
RESULTADO:
Cx =17.330 / 31
Cx = 560
Cy =12.500 / 31
Cx = 403
Isso d ao analista
as coordenadas X e
Y (560,403) do
grid como um
ponto de partida
para a deciso de
localizao do
armazm
intermedirio. Isso,
no mapa, leva a
uma localizao
nas proximidades
de Piracicaba.
96
Exemplo de sucesso em Localizao
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhes
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do
mundo, empregando mais de 1,3 milho de
pessoas ( o maior empregador privado do
planeta). Estima-se que 100 milhes de pessoas
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o
sucesso da Wal-Mart foi a estratgia de
localizao e a habilidade de seu fundador de
identificar bons locais para estabelecer suas
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,
manteve-se fiel sua estratgia de localizar
lojas em pequenas cidades americanas, onde
havia pouca ou nenhuma concorrncia.
97
Estratgia de Localizao: Modelo de
Transportes
O objetivo do modelo de transportes determinar o melhor padro
de expedio a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar
os custos totais de produo e de transporte;
Esse assunto ser aprofundado na disciplina de Tpicos Especiais
II, que abordar PESQUISA OPERACIONAL.
98
Uma pequena empresa manufatureira est
sendo planejada para alimentar trs grandes
fabricantes com peas. As localizaes das trs
grandes plantas clientes so dadas pelas
coordenadas da tabela a seguir, na qual
tambm so informados os volumes de peas a
serem transportadas. Para facilitar a soluo,
utilize o mapa do Estado de So Paulo, que
consta nos slides anteriores.
Exerccios
LOCALIZAO COORDENADAS
(X,Y)
VOLUME
(TON. POR ANO)
Botucatu 470, 400 4.000
Pirassununga 580, 490 6.000
Tup 270, 500 3.000
99
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em So
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuio localizados
em Cuiab, Rio de J aneiro, Vitria e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuio a
empresa pensa em instalar um armazm geral
que abasteceria estes CDS com os produtos
das fbricas. Diante dessas informaes,
determine a localizao deste armazm geral
pelo mtodo do centro de gravidade.
Exerccios
LOCALIZAO COORDENADAS
(X,Y)
VOLUME
(TON. POR ANO)
Curitiba 65, 40 100
Vitria 127, 130 300
Cuiab 30, 120 200
So Paulo 80, 70 300
Rio de J aneiro 90, 110 100
Belo Horizonte 58, 96 400
100
A principal agncia dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracaj, dever ser substituda por
uma instalao moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondncias que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondncia que entra ou
sai trafega das diversas agncias interioranas de
Sergipe atravs da agncia de correios principal, a
escolha da localizao pode significar uma grande
diferena na eficincia geral da entrega e da
movimentao. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localizao do centro de
gravidade para a nova instalao proposta.
Exerccios
LOCALIZAO COORDENADAS
(X,Y)
VIAGENS DE IDA E
VOLTA DOS
CAMINHES (POR DIA)
AQUIDABA 10, 5 3
TOMAR DO GERU 3, 8 3
BREJ O GRANDE 4, 7 2
CARIRA 15, 10 6
CRISTINPOLIS 13, 3 5
SIRIRI 1, 12 3
ARACAJ U 5,5 10
101
Os custos fixos e variveis de quatro
possveis locais das instalaes de um
fabricante de equipamentos de solda so
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faa o grfico das linhas de custo total das
quatro localizaes potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada
localizao se torna prefervel (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de
solda de 5.000 unidades, qual localizao
voc recomendaria?
Exerccios
LOCAL CUSTO FIXO
POR ANO
CUSTO VARIVEL
POR UNIDADE
QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00
PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00
RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00
ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00
102
Os custos fixos e variveis de trs possveis
locais das instalaes de um fabricante de
cadeiras de balano se encontram na tabela
abaixo:
a) Acima de que faixa de produo cada
localizao deve ser considerada tima?
b) Para uma produo de 200 unidades, qual o
melhor local?
Exerccios
LOCAL CUSTO FIXO
POR ANO
CUSTO VARIVEL
POR UNIDADE
PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00
RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00
ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00
103
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Produti vidade
Contedo da disciplina: Abordagem sobre...
104
Localizao
Planejamento Produo
Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico
da produo, vendas e finanas de qualquer empresa.
As previses so usadas pelo PCP para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,...
Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras,
seqenciamento
Permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas aes.
105
O consumo interno de ao vem crescendo, em
mdia, 7,5% a.a. desde 1992...
10
3
t
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Consumo Aparente Capacidade Instalada Produo
0
5
10
15
20
25
30
35
40
34,7
34,7 34,2
33,6
32,4
30,0
29,1
30,8
30,4
29,5
28,3
25,3
23,7
22,2
20,9
18,9
17,5
15,6
16,1
17,0
14,5
13,3
Realizado Previsto
25,1
25,2
26,2
25,8
25,0
27,9
13,4
25,7
28,2
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
...e dever continuar ascendente at 2005, entre 7% a 10% ao ano.
106
Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decises
Efeito da
deciso A
Efeito da
deciso B
Efeito da
deciso C
curto prazo
mdio prazo
Longo prazo
A
B
C
Por que prever?
107
(tempo)
Previso de
demanda / erro
Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
F
a
i
x
a

d
e

e
r
r
o

e
s
p
e
r
a
d
o
P
reviso
Ateno para as previses no longo prazo:
Erros esperados crescem com horizonte!
108
Dados histricos de
vendas
Informaes que expliquem
comportamento atpico
Dados de variveis que
expliquem as vendas
Tratamento estatstico
dos dados de vendas e
outras variveis
Tratamento quantitativo
dos dados de vendas e
outras variveis
Informaes do cliente
Informaes da
conjuntura econmica
Informaes do
concorrente
Decises da rea
comercial
Outras informaes do
mercado
Tratamento das
Tratamento das informaes
disponveis
Previso de vendas Previso de Vendas
Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas
Projeto e melhoramento contnuo do processo de gerar
previses
Avaliao crtica do processo de gerar previses
Processo
Tratamento estatstico
dos dados de vendas e
outras variveis
Tratamento Qualitativo das
informaes
Previso como processo
109
Objeti vo do Modelo
Objeti vo do Modelo
Coleta e Anlise dos Dados
Coleta e Anlise dos Dados
Seleo e Anlise das Tcnicas de Previso
Seleo e Anlise das Tcnicas de Previso
Obteno da Previso
Obteno da Previso
Monitoramento do Modelo
Monitoramento do Modelo
Etapas do Modelo de Previso
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual
necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos,
ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso
trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso.
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da
importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previso se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previses de longo
prazo, empregando-se dados agregados de famlias de
produtos.
111
Coleta e Anlise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se
adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais
confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real pelos
produtos da empresa, que no necessariamente igual as vendas
passadas (faltas, postergao,...);
Variaes extraordinrias da demanda (greves, promoes, ...)
devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis
com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal,
mensal,...) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso
mais adequada, assim como na anlise das variaes
extraordinrias.
112
Seleo da Tcnica de Previso
Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da tcnica de previso:
Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade;
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
113
Tcnicas de Previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas
substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas
gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de
previso, que so:
Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuaro a agir no futuro;
As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever
todas as variaes aleatrias que ocorrero;
A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de
tempo auscultado;
A previso para grupos de produtos menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previso se anulam (veja os trs prximos slides)
114
Sanduche Previso para o ms passado
(feita h um ano e meio)
Quarteiro com queijo 2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Fil de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000
Efeito da agregao dos dados
115
Sanduche Vendas efetivas no
ms passado na loja
analisada
% erro da
previso Mdia dos
erros das
previses
por
Sanduche
20,8%
Quarteiro com queijo 1930 22,8%
Big Mac 7269 21,5%
Hamburger 4980 10,6%
Cheeseburger 2730 9,0%
Fil de peixe 1429 19,0%
MacChicken 1050 41,6%
Total 18.443 2,4%
Efeito da agregao dos dados
116
(tempo)
P
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s

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d
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m
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n
d
a

/

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r
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Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
P
reviso
Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo
A
g
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n
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r
e
m
Efeitos dos horizontes e da agregao dos
dados nas previses
117
Tcnicas de Previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,
os quais so difceis de representar numericamente. Esto
baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados
passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas
baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais (Mais
conhecidos: Regresso Simples e Mltipla)
118
Tcnicas de Previso
Tcnicas Qualitativas
Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos
produtos, cenrio poltico/econmico instvel
Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos
e tcnicas quantitativas
Tcnicas Quantitativas
Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura
relacionando dados histricos de vendas do produto com o
tempo
Causais associar dados histricos de vendas do produto com
uma ou mais variveis relacionadas demanda
119
Tcnicas de
previso
Quantitativas Qualitativas
Intrnsecas Extrnsecas Mtodo Delphi
J uri de
executivos
Fora de
vendas
Pesquisa de
mercado
Mdias mveis
Suavizamento
exponencial
Projeo de
tendncias
Decomposio
Regresso
simples
Regresso
mltipla
Painel de
Especialistas
Tcnicas de previso
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos
QUANTITATIVO
QUALITATIVO
Conhecimento
e opinies
Modelos
Matemticos
Previso
Tcnica Delphi
Anlise de Cenrios
J ri executivo de opinies
Painel de Especialistas
Composio de foras de vendas
Pesquisas de mercado
Mdias mveis
Suavizamento exponencial
Projeo de tendncias
Decomposio
Regresso Simples
Regresso Mltipla
121
parcelaquantitativa
da previso
parcelaqualitativa
da previso
Presena crescente de histricos longos e confiveis de dados
Presena crescente da hiptese de continuidade
dos padres de comportamento
Abordagem qualitativa x quantitativa
122
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi
Caractersticas: anonimato, realimentao controlada das informaes,
quantificao das respostas (escala numrica), resposta estatstica
(pode no haver consenso).
Processo:
1. Passo Coordenador elabora Questionrio
2. Passo - Grupo responde Questionrio (escala numrica)
3. Passo Coordenador confere coerncia das respostas, altera
questes (se necessrio), processa anlise estatstica, sistematiza os
argumentos manifestados
4. Passo Grupo responde novo Questionrio (com as
informaes da anlise estatstica e dos argumentos), respostas
discrepantes com relao Mdia devem ser justificados
5.Passo Coordenador verifica se no houve variaes
significativas (Fim - Relatrio), caso contrrio retornar ao Passo 2.
123
Objetivos da Pesquisa
Seleo de Painelistas
Questionrio
Tabulao/Anlise
Questionrios
Novas Questes?
Elaborao/Remessa
Novo Questionrio
Nova Rodada
Respostas
Tabulao/Anlise
Questionrios
Tem Convergncia?
Concluses Gerais
Relatrio
Respondentes
Relatrio Final
(1)
(2)
Objetivos da Pesquisa
Seleo de Painelistas
Questionrio
Tabulao/Anlise
Questionrios
Novas Questes?
Elaborao/Remessa
Novo Questionrio
Nova Rodada
Respostas
Tabulao/Anlise
Questionrios
Tem Convergncia?
Concluses Gerais
Relatrio
Respondentes
Relatrio Final
(1)
(2)
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi
124
Vantagens
timo mtodo para lidar com
aspectos inesperados de um
problema
Previses com carncia de
dados histricos
Interesse pessoal dos
participantes
Minimiza presses
psicolgicas
No exige presena fsica
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi
Desvantagens
Processo lento, mdia de 6
meses
Dependncia dos
participantes
Dificuldade de redigir o
questionrio
Possibilidade de consenso
forado
125
Caractersticas Gerais:
Situaes muito complexas;
Geralmente utilizado para o longo prazo;
Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso
segura.
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios
Trs possveis cenrios:
Cenrio base: sem surpresas
Cenrio alternativo 1: otimista
Cenrio alternativo 2: pessimista
126
Aplicao do mtodo
1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variveis ambientais
4. Identificar as variveis organizacionais
5. Selecionar os cenrios
6. Desenvolver os cenrios
7. Analisar implicaes dos cenrios
8. Implantar um plano de ao
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios
127
Vantagens
Estruturar e sistematizar o
processo de projees
qualitativas
Identificar as variveis que
impactam a demanda e seus
impactos mtuos
Estabelecer objetivos de
longo prazo
Identificar prioridade de ao
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi
Desvantagens
Dependncia dos resultados
em funo da escolha das
variveis
Complexidade para se tratar
muitas variveis ao mesmo
tempo
Pequenas alteraes nas
variveis podem causar
grandes distores nas
previses
128
Mtodo qualitativo J ri executivo, Painel de
Especialistas, Opinio de vendas e Pesquisa de mercado
J ri Executivo de Opinies - Um grupo de altos executivos da empresa se
rene para desenvolver uma previso de demanda. O grupo formado por
executivos vindos de reas diversas, como Marketing, Produo, Finanas,
Operaes, etc. Nesse caso, experincia, qualificao e relacionamento pode
fornecer uma viso sobre o estado de consumo dos segmentos que
interessam empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os
segmentos do seu interesse para desenhar um provvel cenrio.
Opinio da Fora de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver
previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com a demanda
de produtos e servios por meio de projees localizadas sobre provvel estado
de consumofuturo dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionrios, entrevistas, testes de mercado, etc.
formam a base para testar hipteses sobre mercados reais. Esses mtodos
comumente so preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Analise quais seriam os impactos de uma
previso de demanda malfeita para as
operaes a seguir; analise separadamente os
impactos de ms previses de curto, mdio e
longo prazos:
A Cia Siderrgica Nacional (CSN)
O portal de compras pela internet
Submarino
Um hospital geral, como o Srio Libans, em
So Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de
J aneiro;
Uma empresa fabricante de cosmticos;
Uma linha area, a exemplo da GOL.
130
Reflexo!
Mtodos Quantitativos de Previso
Previses Baseadas em Sries Temporais
Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus
valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis.
o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem
elaborado oferece bons resultados;
Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados
passados e identificar os fatores que esto por trs das
caractersticas da curva obtida (Previso final =composio dos
fatores);
Uma curva temporal de previso pode conter tendncia,
sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas
(h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series Temporais Series Temporais
0
10
20
30
40
50
60
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
e
m
a
n
d
a
Variao irregular
Sazonalidade
Tendncia
Variao randnica
132
133
Tipos de Demanda Tipos de Demanda






















DEMANDA REGULAR OU ESTVEL
CONSUMO





TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO




TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO




TEMPO
Series Temporais Series Temporais
Sazonal (tambm chamado de
ciclicidade): refere-se s variaes
razoavelmente regulares de curto prazo
geralmente relacionados a fatores tais
como clima, meses comemorativos,etc.
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Q
u
a
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i
d
a
d
e
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Tendncia: um padro de movimento
direcional dos dados, com natureza
gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Q
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n
t
i
d
a
d
e
Tempo
Q
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e
Q
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d
e
Horizontal: os dados se agrupam em
torno de uma linha horizontal. As
variaes aleatrias so flutuaes
que ocorrem ao longo do tempo.
Q
u
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n
t
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a
d
e
Tempo
Q
u
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e
Tempo
134
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
j
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0
3
Meses
U
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Vendas tendncia Ciclicidade
Tendncia e Ciclicidade
135
tempo
futuro passado
Vendas reais do passado
Tendncia identificada no passado
e projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previses de curto prazo
feitas com base nas projees
Demanda
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Proje Proje es es
136
Vendas reais Mdia mvel de 3 perodos
de copos MM3
J aneiro 154
Fevereiro 114
Maro 165
Abril 152 (154 +114 +165) / 3 =144,3
Maio 176 (114 +165 +152) / 3 =143,7
J unho 134 (165 +152 +176) / 3 =164,3
J ulho 123 (152 +176 +134) / 3 =154,0
Agosto 154 (176 +134 +123) / 3 =144,3
Setembro 134 (134 +123 +154) / 3 =137,0
Outubro 156 (123 +154 +134) / 3 =137,0
Novembro 123 (154 +134 +156) / 3 =148,0
Dezembro 145 (134 +156 +123) / 3 =137,7
Previso de demanda por Mdias Mveis
137
Previ so Mdi a Mvel de Trs Perodos MM3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
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Vendas Reais Vendas Previstas
Previso de demanda por Mdias Mveis
138
Vendas reais Mdia mvel de 3 perodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
J aneiro 154
Fevereiro 114
Maro 165
Abril 152 [(1*154) +(2*114) +(3*165)] / 6 =146,2
Maio 176 [(1*114) +(2*165) +(3*152)] / 6 =150,0
J unho 134 [(1*165) +(2*152) +(3*176)] / 6 =166,2
J ulho 123 [(1*152) +(2*176) +(3*134)] / 6 =151,0
Agosto 154 [(1*176) +(2*134) +(3*123)] / 6 =135,5
Setembro 134 [(1*134) +(2*123) +(3*154)] / 6 =140,3
Outubro 156 [(1*123) +(2*154) +(3*134)] / 6 =138,8
Novembro 123 [(1*154) +(2*134) +(3*156)] / 6 =148,3
Dezembro 145 [(1*134) +(2*156) +(3*123)] / 6 =135,8
Previso de demanda por Mdias Mveis
Ponderadas
139
Previso de demanda por Mdias Mveis
Ponderadas
Previ so Mdi a Mvel Ponderada de Trs
Perodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
J
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s

V
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n
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a
s
Vendas Reais Vendas Previstas
140
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
ltima previso (feita em dezembro)
J aneiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) +(1 - 0,1)*(150)] =150,4 153,2
Maro 165 [(0,1)*(114) +(1 - 0,1)*(150,4)] =146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) +(1 - 0,1)*(146,8)] =148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) +(1 - 0,1)*(148,6)] =148,9 152,9
J unho 134 [(0,1)*(176) +(1 - 0,1)*(148,9)] =151,6 171,4
J ulho 123 [(0,1)*(134) +(1 - 0,1)*(151,6)] =149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) +(1 - 0,1)*(149,9)] =147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) +(1 - 0,1)*(147,2)] =147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) +(1 - 0,1)*(147,9)] =146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) +(1 - 0,1)*(146,5)] =147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) +(1 - 0,1)*(147,4)] =145,0 128,8
Previso com Suavizamento exponencial
141
Previ so com Suavi zamento Exponenci al
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
J
a
n
e
i
r
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r

o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o
S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
U
n
i
d
a
d
e
s

V
e
n
d
i
d
a
s
Vendas Reais Suavizamento alfa =0,1 Suavizamento alfa =0,8
Previso com Suavizamento exponencial
142
Previso da demanda por Regresso Linear








CONSUMO

Y


Y = a + b X






X =TEMPO
143
Uma equao linear possui o seguinte formato:
Y =Varivel Dependente;
a =Intercepto no eixo dos Y;
b =Coeficiente angular;
X =varivel Independente;
n =nmero de perodos observados.
Previso da demanda por Regresso Linear
Y a bX


b
n XY X Y
n X X

2
2

a
Y b X
n

144
Semana(X) Demanda(Y) X

X
2

XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240

3830 17770

73 , 12
336
4280
36 36 204 8
3830 36 17770 8



b
421,46
8
36 12,73 3830
a

Y = 421,46 + 12,73 X
Previso da demanda por Regresso Linear


b
n XY X Y
n X X

2
2

a
Y b X
n

145
MDIA MDIA
SEMANA CONSUMOM.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSO
n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR
1 120 100 100
2 125 104 110
3 130 108 118
4 140 125 113 124
5 155 132 118 132
6 150 142 134 125 143
7 150 148 140 130 147
8 165 152 145 134 148 162
9 180 155 152 140 157 169
10 200 165 160 148 168 181
11 170 182 169 159 184 198
12 190 183 173 161 177 192
13 210 187 181 167 184 200
14 180 190 190 175 197 212
15 190 193 190 176 188 199
Comparativo entre vrios modelos sem
incluso de tendncia e ciclicidade
146
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade
A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie.
Caso exista tendncia, ela deve ser considerada.
O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como
ndice de sazonalidade.
Exemplo: ndice de Sazonalidade de cervejas em janeiro =1,30, ou
seja, 30% maior que a mdia anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses da
demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no perodo
sazonal em questo, e assumi-lo como previso.
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em
julho/2002 + tendncia
Modelo:Decomposio Clssica
147
A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da
demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os
diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e aplic-los
sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em
questo.
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da
demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O
perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da
sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes,
calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma mdia.
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade
Modelo:Decomposio Clssica
148
Dia Demanda Mdia Mvel Centrada ndice
Segunda 50
Tera 55
Quarta 52
Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88
Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01
Sbado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26
Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32
Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Tera 50 448/7=64 50/64=0,78
Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91
Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79
Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12
Sbado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20
Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29
Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82
Tera 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80
Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84
Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92
Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00
Sbado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37
Segunda 50
Tera 53
Quarta 55

I
segunda
= 0,84
I
tera
= 0,79
I
quarta
= 0,87
I
quinta
= 0,86
I
sexta
= 1,04
I
sbado
= 1,25
I
domingo
= 1,32
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade
Exemplo:
vendas de cerveja
149
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendncia,
h necessidade de se incorporar estas duas caractersticas no modelo
de previso. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de dados
histricos, dividindo-os pelos correspondentes ndices de
sazonalidade;
Com estes dados, desenvolver uma equao que represente o
componente de tendncia;
Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e
multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade
150
Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendncia
dada pela equao: Y =40 +2X.
Deseja-se a previso da demanda para uma semana onde a 2a. Feira
o 18 Dia.
Soluo:D(2a.) =(40 +2 x 18) x 0,84 =63,84
D(3a.) =(40 +2 x 19) x 0,79 =61,62
D(4a.) =(40 +2 x 20) x 0,87 =69,60
D(5a.) =(40 +2 x 21) x 0,86 =70,52
D(6a.) =(40 +2 x 22) x 1,04 =87,36
D(sab.) =(40 +2 x 23) x 1,25 =107,50
D(dom) =(40 +2 x 24) x 1,32 =116,16
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade
151
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1160
4 100 170 285 215
TOTAL 1000 1200 1800 2200
MDIA 250 300 450 550


152
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MDIA
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50


153
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade: outro exemplo
ACRESCIMO NA MDIA TRIMESTRAL =550 - 250 =300 / 4 =75 UNID/ANO
MDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5 ANO =550 +75 =625 UNID.
TRIMESTRE PREVISO
1 625 X 0,20 = 125
2 625 X 1,30 = 813
3 625 X 2,00 = 1250
4 625 X 0,50 = 313


154
Previso da demanda com Tendncia e
Sazonalidade: outro exemplo
Participao no mercado dos software de previso
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
MC Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
J ohn Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Distinction
Delphus
Outros
Tecnologia em Previses da Demanda
155
O gestor de uma pequena livraria tem de
fazer sua alocao de pessoal de
recebimento de livros e planejar possvel
aumento de pessoal para garantir nveis
desejados de servio aos clientes, sempre
com um ms de antecedncia. Uma
informao importante refere-se s
previses de quantos recebimentos sero
feitos, pois isso determina em grande
parte as necessidades de pessoal. Os
histricos de recebimentos (nmero de
recebimentos feitos por ms) encontram-
se na tabela abaixo, para os ltimos trs
anos. Com base nessas informaes, faa
a previso para janeiro do ano 4 usando
os seguintes mtodos: a) mdia mvel
simples de trs perodos; b) mdia mvel
ponderada de trs perodos; c)
suavizamento exponencial com =0,3; d)
regresso linear.
Exerccios
156
VENDAS
ANO 1
VENDAS
ANO 2
VENDAS
ANO 3
JANEIRO 1664 1882 1983
FEVEREIRO 2365 1922 2291
MARO 1891 1928 2162
ABRIL 1731 1594 1969
MAIO 2441 2020 1845
JUNHO 1478 2445 1868
JULHO 2215 2054 2205
AGOSTO 2373 2662 2122
SETEMBRO 2460 2200 2667
OUTUBRO 2088 2150 2432
NOVEMBRO 2467 2635 2519
DEZEMBRO 2321 2564 2669
A proprietria de uma empresa de locao
de equipamento precisa saber qual o
volume de aluguis de impressoras para
alguns de seus clientes principais para
poder prever a quantidade de suprimentos
que iro junto. Os dados das ltimas dez
semanas se encontram na tabela ao lado.
De posse dessas informaes, PEDE-SE:
a) Prepare uma previso para as semanas
de 6 a 10 usando a mdia mvel de 4
semanas;
b) Qual seria a previso para a semana 11
usando esse mtodo?
c) Prepare uma previso, usando
suavizamento exponencial com = 0,2
para as semanas de 6 a 10, considerando
que a previso feita para o ms 6, no ms
5, foi de 21.
Exerccios
157
ALUGUIS
SEMANA 1 26
SEMANA 2 28
SEMANA 3 30
SEMANA 4 26
SEMANA 5 27
SEMANA 6 22
SEMANA 7 26
SEMANA 8 24
SEMANA 9 20
SEMANA 10 23
Considerando os dados a seguir (tabela
superior ao lado), use a regresso linear para
deduzir uma equao de previso. Alm disso,
com base nessa equao, calcule a estimativa
de demanda do perodo 7.
O gerente de operaes de um distribuidor de
instrumentos musicais sente que a demanda
por baterias pode estar relacionada ao nmero
de aparies do popular grupo de rock Capital
Inicial. O gerente coletou os dados mostrados
na tabela ao lado (tabela inferior). Com base
nessas informaes, PEDE-SE: a) Trace o
grfico desses dados para ver se uma equao
linear pode descrever o relacionamento entre
os shows do grupo na televiso e as vendas de
baterias; b) Use o mtodo de regresso linear
para deduzir a equao de previso; c) Qual
seria a estimativa de vendas de baterias para o
prximo ms, caso o grupo Capital inicial
aparecesse na TV por nove vezes?
Exerccios
158
Perodo Aparies
do Capi tal
Ini cial na
TV
Demanda
por
Baterias
Semana 1 3 3
Semana 2 4 6
Semana 3 7 7
Semana 4 6 5
Semana 5 8 10
Semana 6 5 8
Perodo Demanda
Ms 1 7
Ms 2 9
Ms 3 5
Ms 4 11
Ms 5 10
Ms 6 13
As vendas mensais dos computadores
ITAUTEC no site de vendas do portal
Submarino em 2006-2007 so
mostrados na tabela ao lado. Caso a
demanda anual mdia de computadores
em 2008 fosse estimada em 1.200
unidades, PEDE-SE: encontre a
demanda mdia mensal (para todos os
meses) de computadores levando em
considerao questes de sazonalidade
e excluindo-se aspectos de tendncia.
Para tanto, siga os seguintes passos: a)
Calcule o ndice de sazonalidade de
cada ms com base em 2006/2007; b)
calcule a demanda mensal para cada
ms de 2008.
Exerccios
159
VENDAS
2006
VENDAS
2007
JANEIRO 80 100
FEVEREIRO 75 85
MARO 80 90
ABRIL 90 110
MAIO 115 131
JUNHO 110 120
JULHO 100 110
AGOSTO 90 110
SETEMBRO 85 95
OUTUBRO 75 85
NOVEMBRO 75 85
DEZEMBRO 80 80
Com base nos dados de
vendas de livros da tabela
ao lado, PEDE-SE:
a) Desenvolva uma equao
de previso de demanda
com base no mtodo de
regresso linear;
b) Faa uma reta (um grfico)
para identificar a tendncia
de evoluo dos dados;
c) Calcule, em relao reta
de tendncia, os
coeficientes de
sazonalidade para cada
ms;
d) Calcule, com base nos
resultados dos itens
anteriores, sua melhor
previso de vendas de
livros para o ano de 2004.
Exerccios
160
VENDAS
2000
VENDAS
2001
VENDAS
2002
VENDAS
2003
JANEIRO 174 99 158 85
FEVEREIRO 98 121 98 177
MARO 145 136 79 165
ABRIL 193 306 199 164
MAIO 277 118 143 154
JUNHO 128 68 48 76
JULHO 63 134 92 77
AGOSTO 236 248 106 180
SETEMBRO 90 177 231 205
OUTUBRO 91 181 46 64
NOVEMBRO 151 64 78 67
DEZEMBRO 50 23 47 70