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Aula N 14 O Plano de
Marketing - 2
Objetivos desta aula
O objetivo desta aula apresentar um modelo de um plano de marketing
com sua estrutura de construo e sua formalizao, como um documento
de planejamento, controle e deciso.
Com isso, o aluno poder ter uma idia geral da aplicao de todos os
conceitos de marketing aprendidos durante o mdulo de estudo e, assim,
poder ver como esses conceitos se aplicam na prtica.
Serve esse modelo como um roteiro bsico para a execuo de outros
planos de marketing reais.
DESENVOLVENDO UM MODELO DE PLANO DE
MARKETING
Este plano um modelo de plano de marketing para uma empresa
hipottica, que ilustra o processo de planejamento de marketing
desenvolvido nas aulas anteriores. Esse modelo lhe deixa ver como
os conceitos de planejamento podem ser implementados. Pode ser
interessante e servir como orientao para a elaborao de um plano de
marketing real.
STAR SOFTWARE LTDA. : PLANO DE MARKETING
Resumo Executivo
A Star Software Ltda uma organizao pequena, de propriedade
familiar.
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Vende programas de calendrios customizados e itens relacionados para
cerca de quatrocentas empresas, que usam o software, principalmente
para promoo.
Os dezoito empregados da Star enfrentam desaos de programao, pois
o negcio dela altamente sazonal, com suas maiores demandas durante
outubro, novembro e dezembro.
Nos outros meses, o equipamento e o staff cam por vezes ociosos. Um
dos maiores desaos da Star descobrir como aumentar os lucros e fazer
melhor uso de seus recursos na baixa temporada.
Uma avaliao dos pontos fortes e fracos internos da empresa e das
oportunidades e ameaas externas serviu como base para essa anlise
estratgica e para um plano de marketing. O plano concentra-se na
estratgia de crescimento da empresa, sugerindo modos pelos quais ela
pode explorar as relaes existentes com os clientes e o desenvolvimento
de novos produtos e/ou servios destinados a nichos especcos de
clientes. Como a Star comercializa um produto usado principalmente
como ferramenta promocional por seus clientes, ela considerada, hoje,
uma prossional de marketing interempresarial.
A - O Ambiente de Marketing
1- Foras competitivas: A competio na indstria de propaganda de itens
de especialidade muito forte, tanto em bases locais quanto em bases
regionais, mas fraca no mbito nacional. Os nmeros de vendas da
indstria em geral so difceis de se obter, j que poucos negcios so
realizados em escala nacional.
A competio dentro da indstria de calendrios forte no segmento
de papel e fraca no segmento baseado em software. Atualmente, os
calendrios de papel detm uma participao dominante no mercado, de
aproximadamente 90%; porm, o segmento baseado em software est
crescendo rapidamente.
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Os 10% de participao de mercado dos calendrios baseados em software
esto divididos entre muitas empresas diferentes. A Star, que detm 30%
do mercado de calendrios baseados em software, a nica empresa que
comercializa calendrios baseados em software em escala nacional no
mercado. proporo que esses calendrios se tornam mais populares,
imagina-se que mais competidores entraro no mercado.
2 - Foras econmicas: Em todo o pas, muitas empresas reduziram seus
oramentos gerais de promoo quando tiveram necessidade de cortar
despesas. Contudo, a maior parte dessa reduo ocorreu no oramento
para propaganda nos meios de comunicao de massa (televiso, revistas
e jornais).
Enquanto os oramentos gerais de promoo esto encolhendo, muitas
empresas esto diversicando um porcentual maior de seus oramentos
para a promoo de vendas.
A propaganda de especialidades, como a que pode ser feita para um
calendrio baseado em software, oferece, para as empresas interessadas,
o valor que elas recebem como retorno de sua verba de promoo.
3 - Foras polticas: No esto previstos eventos ou inuncias polticas
que possam afetar as operaes da Star Software Ltda.
4 - Foras legais e reguladoras: Ultimamente, tem-se prestado mais ateno
ao lixo de correio. Uma grande porcentagem de anncios de produtos
de especialidade distribuda pelo correio e alguns desses produtos so
considerados lixo. O fato de mais empresas estarem diversicando sua
verba de promoo para propaganda de especialidades indica que a
maioria delas no teme o perigo da legislao ampliada.
5- Foras tecnolgicas: Uma das principais tendncias tecnolgicas que
esto surgindo envolve os PDAs (Personal Digital Assitants). Um PDA
um aparelho porttil, com tamanho semelhante a uma calculadora, que
pode armazenar uma enorme variedade de informaes, inclusive notas
pessoais, endereos e um calendrio. Alguns PDAs tm a capacidade de
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enviar e-mails.
6 - Foras scio-culturais: Os calendrios baseados em software enquadram-
se bastante bem na necessidade dos consumidores de facilitar uso e
convenincia. O calendrio baseado em software adequado, tambm, a
outras tendncias sociais um movimento no sentido de uma sociedade
sem papel, a necessidade de automatizar tarefas repetitivas e a crescente
dependncia de computadores.
B - Objetivos e Desempenho Atuais de Marketing
Os representantes de vendas da Star Software visitam clientes potenciais e,
usando disquete modelo de demonstrao, ajudam os clientes a criar um
conceito de calendrio. Assim que a venda nalizada, a Star completa
o conceito, incluindo design, texto da propaganda e customizao do
disquete de demonstrao.
Como o desenvolvimento de produto e a customizao deste tipo podem
requerer quantidades considerveis de tempo e de esforo, principalmente
durante o primeiro ano do produto, a Star persegue, deliberadamente,
uma estratgia de crescimento estvel e gerenciado.
A Star comercializa seus produtos em bases especcas para as empresas.
Tem uma taxa anual de reposio de pedidos (pedidos repetidos) de
aproximadamente 90% e uma mdia de relacionamentos cliente-reposio
de quase oito anos.
medida que o ano scal corrente chega ao m, a Star espera apurar o
melhor ano da sua histria, com aumentos, tanto em receitas quanto em
lucros, de aproximadamente 10% sobre os anos anteriores. A previso
de que as receitas superem os R$ 8,5 milhes de reais e de que os lucros
alcancem 1,3 milho de reais.
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C - Anlise SWOT
1- Pontos Fortes
a - A estratgia de diferenciao de produto da Star Software o
resultado de uma forte orientao para o marketing, de um
comprometimento com a alta qualidade e de uma customizao
dos produtos e servios de suporte.
b - Pequena rotatividade dos empregados bem-remunerados, dos
quais os clientes gostam.
c - Um relacionamento de longo prazo com o fornecedor principal
resulta em conhecimento compartilhado das exigncias do
produto.
d - A alta porcentagem de pedidos de reposio indica a existncia de
uma base de clientes satisfeitos.
2 - Pontos Fracos
a - A hierarquia administrativa fortemente centralizada e a falta de uma
base gerencial podem impedir a criatividade e o crescimento.
b - O relacionamento forte com um nico fornecedor pode deixar a
Star vulnervel, na eventualidade de um desastre natural, greve ou
dissoluo do fornecedor.
c - Falta diversicao tanto linha de produtos quanto base de
clientes.
d - A natureza sazonal da linha de produtos cria gargalos na
produtividade e no uxo de caixa.
3 - Oportunidades
a - As despesas com propaganda esto aumentando a cada ano,
criando, assim, um potencial de crescimento enorme para a Star
Software.
b - Os microcomputadores tornaram-se corriqueiros e os gerentes de
informaes pessoais ganharam popularidade.
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c - Os calendrios baseados em computador so fceis de serem
distribudos.
4 - Ameaas
a - As tendncias da nova administrao e a terceirizao podem alterar
os canais tradicionais de relacionamentos com revendedores e
distribuidores.
b - Como os calendrios so um produto genrico com um mnimo
de tecnologia, a entrada de novos concorrentes uma ameaa
bastante signicativa.
c - O roubo de segredos comerciais e a pirataria de software, por meio
de cpias no-autorizadas, so difceis de controlar.
d - A concorrncia dos calendrios tradicionais em papel e de outros
itens promocionais forte.
D - Estratgias de Marketing
Mercado-alvo
- Grandes fabricantes ou divises de fabricao autnomas de
grandes corporaes, com redes extensas de revendedores e
distribuidores.
- Segmentos no-industriais, no-manufatureiros do mercado
interempresarial, com extensas redes de clientes, como bancos,
servios mdicos ou planejadores nanceiros.
- Mercados diretos de produtos de consumo.
- Associaes de indstrias que promovem ou patrocinam, regularmente,
exposies comerciais, reunies, conferncias e convenes.
Mix de Marketing
a - Produtos: A Star Software no comercializa apenas software
de calendrio, mas tambm o servio de propaganda de
especialidade para seus clientes. Os atributos intangveis da Star
so sua capacidade de atender ou superar sempre as expectativas
dos clientes. Esses atributos so difceis de serem copiados pelos
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concorrentes, dando, assim, Star uma vantagem competitiva.
b - Preo: A Star Software oferece um produto de propaganda
de especialidade de alta qualidade e personalizado com as
necessidades do cliente. O valor desse produto e servio est
reetido em seu preo premium.
c - Distribuio: A Star utiliza o marketing direto. Como seu produto
compacto, leve e no-perecvel, ele pode ser expedido de uma
localidade central diretamente para o cliente.
d - Promoo: Como 90% dos clientes da Star repetem o pedido a cada
ano, o grosso das despesas promocionais deve se concentrar em
ofertas de novos produtos, por meio de propaganda em mala
direta e jornais ou publicaes de especialidade.
E - Organizao do Marketing
Como os produtos atuais e futuros da Star requerem ampla customizao
para atender s necessidades dos clientes, necessrio organizar a funo
marketing por grupos de clientes.Isso permitir Star concentrar seus
esforos de marketing exclusivamente nas necessidades e especicaes
de cada segmento de cliente-alvo.
Os esforos de marketing da Star sero organizados para os seguintes
grupos de clientes: (1) grupo de fabricantes; (2) grupo de no-fabricantes
interempresariais; (3) grupo de licenciamento de produtos de consumo e
(4) grupo de associaes da indstria.
Cada grupo ser cheado por um gerente de vendas, que se reportar
ao diretor de marketing dos produtos da Star dentro de seu segmento
de clientes. Alm disso, cada grupo ter total autoridade para tomar
decises.
O pessoal de vendas da linha de frente ter delegao de poderes para
tomar as decises que melhor atendam aos clientes da Star.
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F - Atividades, Responsabilidade e Cronogramas para
Concluso
Todas as atividades de implementao devem comear no prximo
ano scal, em primeiro de maro. A menos que haja especicao em
contrrio, todas as atividades so de responsabilidade do presidente da
Star Software.
- Em primeiro de maro, criar quatro posies de gerentes de vendas e
a posio de diretor de marketing.
- Por volta do dia 15 de maro, designar trs membros da equipe de
anlise para cada um dos seguintes projetos: (1) pesquisar os
potenciais de ofertas de novos produtos e de novos clientes; (2)
analisar o ciclo de faturamento atual e as prticas de faturamento;
e (3) denir um projeto de levantamento de clientes. O responsvel
o diretor de marketing.
- Por volta de 30 de junho, os trs grupos de projetos relataro os
resultados de suas anlises.
- Por volta de 31 de julho, implementar um sistema de informaes de
marketing para monitorar os padres de pedidos de reposio dos
clientes e a satisfao do cliente.
- Por volta de 31 de agosto, nalizar o levantamento de satisfao dos
clientes nos clientes atuais.
- Por volta de janeiro, implementar o levantamento sobre satisfao
do cliente com uma amostra aleatria de 20% dos clientes atuais
que zeram pedidos de reposio no ano de produo de 1998. O
diretor de marketing o responsvel
G - Padres de Desempenho e Controles Financeiros
Uma comparao dos gastos nanceiros com o plano de metas ser
includa no relatrio do projeto. Os seguintes padres de desempenho e
controle nanceiros so sugeridos:

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- O oramento total para anlise de faturamento, pesquisa de novo
produto e levantamento com os clientes ser igual a 60% do
oramento promocional anual para o prximo ano.
- O detalhamento do oramento dentro do projeto ter uma alocao
de 20% para o estudo do ciclo de faturamento, uma alocao de
30% para o levantamento com os clientes e para o desenvolvimento
do sistema de informaes de marketing e uma alocao de 50%
para o desenvolvimento de novos negcios e a implementao de
novo produto.
- Cada equipe de projeto responsvel pelo relatrio de todas as
despesas nanceiras; inclusive salrios de pessoal e despesas
diretas para seu segmento do projeto.
- O diretor de marketing responsvel pelo cumprimento do oramento
do projeto e relatar, semanalmente, excedentes ao presidente da
empresa.
- Qualquer oferta de novo produto ser avaliada, trimestralmente, para
se determinar sua lucratividade. As despesas de desenvolvimento
de produto sero distribudas por um perodo de dois anos, em
trimestres do calendrio, e sero comparadas com a receita bruta
gerada durante o mesmo perodo.
Referncias Bibliogrficas
DALRYMPLE, D.; PARSONS, L. Introduo Administrao de Marketing.
Rio de Janeiro: LTC, 2003.
KOTLER, P ; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice
Hall, 2003.
BOONE & KURTZ. Marketing Contemporneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998.