O LDER DO FUTURO - DESENVOLVENDO HABILIDADES

PARA CONDUZIR UM NOVO MODELO DE EMPRESA: AS

ORGANIZAES VOLTADAS PARA A APRENDIZAGEM
Mrcio Roldo de Almeida Costa, M. Sc., Doutorando da EPUSP
Professor da Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG
Av. BPS, n
o
1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1299 - CEP 37500-000 - email: roldao@iem.efei.rmg.br
Carlos Eduardo Sanches da Silva, M. Sc.
Professor da Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG
Av. BPS, n
o
1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1208 - CEP 37500-000 - email: sanches@iem.efei.rmg.br
Carlos Emanuel Teixeira Pires Bicheiro, M. Sc.
Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG
Av. BPS, n
o
1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1299 - CEP 37500-000
Domenico Antonio Guida, Especialista em Qualidade e Produtividade
Diretor Geral do Grupo Parmalar Mxico
Rua Pedro Bortolini, 51 - Apto 51 - Jardim Mercy - Jundia - SP - Cep: 13206-370
Abstract:
In this paper we show the leadership dimension as one important aspect of the
future business management. We analyze, characterize and suggest some skills to construct
a new Leadership man/woman. We conclude saying that this leadership must be direct to
the Learning Organization.
Keywords:
Leadership, Skill, Learning Organization.
1 - Introduo
Uma nova viso da realidade - um novo paradigma - est rapidamente
transformando a base de nossas tecnologias, instituies sociais e sistemas econmicos. As
empresas e o gerenciamento certamente encontram-se entre as instituies sociais mais
afetadas por essa nova viso. Esta mudana de percepo do mundo como uma mquina,
para o mundo como um sistema vivo, implica um modo diferente de entendimento em
relao as empresas, que tambm passam a ser vistas como organismos vivos, que no
podem mais ser compreendidos apenas de um ponto de vista econmico.
Torna-se evidente a necessidade de um novo estilo de liderana em que as
empresas no sejam mais controladas por meio de ordens e interveno direta, mas sejam
influenciadas por meio de orientaes e impulsos.
Outra consequncia importante a necessidade de lderes em todos os nveis da
organizao. Uma organizao empresarial, sendo um sistema vivo, tem um certo grau de
autonomia, uma lgica e emocionalidade prpria, e, para influenci-la em vez de tentar
control-la, preciso uma massa crtica de lderes em muito maior quantidade do que
apenas aquela que normalmente representada pelos cargos da cpula da organizao.
Surge assim a necessidade de se entender melhor a dimenso Liderana como
uma das dimenses crticas da organizao do futuro, ou seja, as organizaes voltadas para
o aprendizado.
2 - A Transio Gerenciamento Liderana
Nos anos 90, liderana algo de fundamental valor. Mais do que nunca, as
organizaes precisaro de lderes - que fazem o que certo - e no mais de gerentes - que
apenas fazem certo as coisas. O grande desafio na administrao destes novos tempos ser a
transio gerenciamento - liderana, a transformao dos gerentes e a formao ou
desenvolvimento de lderes, no s para os cargos de cpula, mas para a organizao como
um todo.
Na tabela abaixo tem-se as principais caractersticas, baseadas nas demonstraes
de Bergamini (1994) apud Bennis, que marcam os gerentes tradicionais e tambm as que
iro nortear os lderes do amanh.
Gerente Lder
principal objetivo controlar o que
se faz na empresa
principal objetivo catalisar mudanas
essenciais empresa
gerencia atravs de ordens facilitador, gerando aprendizagem
fazer certo as coisas fazer a coisa certa
voltado para o curto prazo voltado para o longo prazo
pensa em termos de manuteno pensa em termos de inovao
limita e define de forma estrita a rea
de atuao dos subordinados
potencializa o poder das pessoas abrindo
espaos para sua atuao
concentra-se em como concentra-se em o que e por que
elemento natural de estruturas
hierrquicas e piramidais
elemento essencial e natural de
estruturas alternativas (em redes)
enfoca a administrao, o presente enfoca o desenvolvimento, o futuro
d o ritmo, somente dentro da
empresa
d o tom e a direo, dentro e fora da
empresa
Tabela 1 - Gerente x Lder
3 - Desenvolvendo Habilidades para Os Lderes Eficazes
O mercado procura desesperadamente o profissional perfeito, executivos capazes
de comandar os processos de modernizao e reestruturao das organizaes que hoje
devero estar constantemente em mudana. Liderana o que todos procuram. Mas
liderana de forma isolada no tudo. necessrio que este lder tenha habilidades, tais
como: esprito de colaborao, viso, intuio, capacidade de negociao, poder, carisma,
tenha uma tica bastante apurada e acima de tudo se transforme no grande catalisador de
mudanas para a organizao. Estas habilidades esto representadas no quadro esquemtico
seguir.
Figura 01 - Habilidades dos Lderes Eficazes
So muitas as qualidades exigidas para esse novo lder que surge. Sabe-se que
atravs de um bom programa de capacitao e aperfeioamento possvel desenvolver
pessoas para que possam ter estas novas habilidades. O desafio est colocado. Agora cada
empresa ser o campo para este novo jogo.
3.1 - Colaborao
O fato de que o executivo principal de uma empresa deve ser um lder, no centro
de uma constelao de outros executivos, no significa que ele deva ou possa vir a tornar-se
uma figura cultuada, como se fosse uma estrela de cinema. Isto pode trazer vrios
problemas para a empresa, como por exemplo: oprimir as pessoas que ficam cultuando seu
lder e se esquecem de seus prprios talentos, reprimir o aparecimento de sucessores do
mesmo nvel, de modo que sua sada podem paralisar uma empresa criando um vcuo no
poder, etc.
Em anttese a este executivo e/ou lder estrela h o lder colaborador. As pessoas
que ocupam essa posio levam vidas completamente integradas, na qual carreira e vida
pessoal acoplam-se harmoniosamente. Atividades pessoais e profissionais completam-se e
evoluem juntas numa relao de mtua ajuda.
Lderes autnticos fazem sua ambio e seus talentos servirem a objetivos maiores,
em vez de permitirem que ele os escravizem. Assim, graas a suas qualificaes e
capacidades conseguem descobrir sua verdadeira vocao e realizam todo o seu potencial
por meio, principalmente, de energia.
Ao mesmo tempo que o lder aprende a realizar sua viso, ele sente que tambm
faz parte da sua responsabilidade ajudar todos os seus colaboradores a atingirem suas
prprias vises pessoais. Essa no uma misso fcil. Em muitos casos, os prprios
colaboradores colocam limites ao desenvolvimento. Um exemplo disso o de um jovem
que descobre precocemente uma determinada qualidade e resolve seguir seu caminho
utilizando-se apenas dela, sem se dar ao trabalho de testar outros talentos que
eventualmente pudesse ter. Neste caso quando o lder percebe a potencialidade deste jovem
para outros trabalhos, encontra por parte do mesmo um medo muito grande de buscar
idias novas em um terreno desconhecido e isso impede completamente seu crescimento.
3.2 - Viso
De maneira geral uma viso apresenta algumas caractersticas como, por exemplo:
Relevncia: a viso deve contemplar os aspectos centrais da empresa, entre os
quais: seu ambiente, sua tecnologia, seus clientes e os prprios valores se seus fundadores e
atuais colaboradores;
Futuro: viso voltada ao futuro, que ajude a definir o horizonte de mdio e
longo prazo para a empresa (5, 10, 15 ou mais anos);
Desafio: viso que oferece desafio, combinao de estmulos que fazem com
que as pessoas mobilizem mxima energia para atingir os objetivos;
Comunicao: viso simples, clara e precisa, amplamente disseminada na
empresa e compartilhada por todos;
Criatividade: viso inovadora e criativa, normalmente responsvel pelo
diferencial em relao aos concorrentes;
Imagem: viso associada a uma imagem, mostrando onde se deseja chegar;
Intuio: viso ligada a um sonho fruto de intuio (feeling);
Ideal: viso representando um ideal atingvel que mexe com as pessoas e as
impele na direo dos objetivos
Com estas caractersticas, a viso pode transformar-se em um dos mais poderosos
instrumentos disposio da alta administrao no processo de recriao da organizao
em resposta s mudanas em curso.
A criao da viso o primeiro passo a ser dado, mas aps sua formulao, deve-
se atrair pessoas que possam realiz-la. Aqui entra o papel do lder, uma pessoa capaz de
levar outras pessoas adotar a viso como sua, compartilhando a responsabilidade por
ating-la. O papel do lder essencial sobretudo em tempos difceis, quando as convices
que prevalecem na empresa so postas prova e, somente com muita f, principalmente por
parte deles, que as pessoas podero superar com inovao, engenhosidade e eficcia os
problemas imprevisveis, razo pela qual sua presena constante imprescindvel.
Lderes que enfocam a importncia da conexo idia - ao (no se contentam com
ao sem idias ou com idias sem ao) conseguem assegurar maior objetividade na busca
de realizao da viso maior da empresa. Aspecto importante tambm a confiana total e
irrestrita que deve existir por parte de todos os colaboradores em relao aos lderes.
Por fim, quando cada colaborador conseguir exercer sua mxima iniciativa,
buscando aperfeioamentos constantes e inovaes necessrias, visando atingir uma viso
previamente estabelecida e compartilhada com lderes que, no s permitam que isto
acontea, mas criem condies para tal, tem-se a potencializao mxima da fora humana
da empresa. Os empresrios de viso tero muitas oportunidades para ter um desempenho
melhor nos anos pela frente a afirmao de Gates (1995).
3.3 - Intuio
Relegada a um segundo plano pela sociedade ocidental moderna, a intuio
definida pela maioria das pessoas, principalmente por aquelas que vivem no ambiente
racional da empresa, como algo irracional ou mesmo uma crendice na qual no se pode
basear qualquer deciso sria.
No entanto, a intuio nada tem de sobrenatural, mas constitui-se sim em uma
rpida percepo da realidade sem a aplicao do raciocnio ou ateno consistentes. Pode-
se consider-la ainda como uma forma de adquirir e empregar conhecimentos e informaes
diretamente, sem um esforo dirigido de raciocnio lgico. A validao cientfica da
intuio, atravs da comprovao de que o crebro no est limitado somente raciocnios
lineares e opera vrios processos no lineares ir impactar significativamente o
gerenciamento e a educao de lderes.
3.3.1 - Intuio + Liderana = Viso
Logo de incio, a intuio afeta a qualidade de um lder naquilo que alguns julgam
ser sua funo mais importante: desenvolver e disseminar a viso maior para uma
organizao. Como j visto, viso algo essencial em momentos de turbulncia, e essa
uma atividade altamente dependente da intuio. Solues criativas comeam a partir de
uma viso, um sonho, que fruto principal da intuio.
Algum que assuma uma posio de liderana mas que no saiba desenvolver e
usar a prpria intuio tender a ser um burocrata, no criar, no inovar, no saber dar
rumo e orientao organizao sob sua direo.
3.3.2 - Intuio + Liderana = Deciso
Tomar decises outro papel essencial dos lderes. Vrias pessoas, especialistas da
rea, acreditam que a intuio sempre a responsvel pela tomada de uma deciso, que
dessa forma ganha um ponto positivo que a velocidade. Na tentativa de evitar ms
decises, muitos executivos acabam por no tomar deciso alguma. Neste caso, a intuio
diminui a possibilidade de que isto ocorra.
Uma barreira que eventualmente pode surgir a lderes que tomam decises usando
a intuio a suposta dificuldade de justificar ou explicar a mesma a outras pessoas. Na
verdade, quando bem utilizada, da maneira e no tempo corretos, surgiro boas razes
lgicas que podero suportar este tipo de deciso.
3.3.3 - Intuio + Liderana = Pessoas
Liderana eficaz exige, alm de viso e decises acertadas, sensibilidade e aspectos
humanos. Lderes dependem de outras pessoas para que suas vises sejam concretizadas.
Assim, precisam conquistar a confiana destas pessoas e saber identificar os talentos de
cada um e desenvolv-los continuamente.
Para atuar em todas essas dimenses, os lderes precisam de intuio, como por
exemplo no processo de interao com as pessoas, onde se tem muitos aspectos sutis, em
sua maioria impossveis de serem captados e decodificados pelas partes predominantemente
lgicas do crebro. Tem-se portanto que saber dar ateno parte intuitiva.
3.4 - Carisma
Durante muito tempo carisma tem sido considerado como algo que as pessoas tm
ou no. Entretanto, percebe-se agora que carisma, assim como outras tantas caractersticas
pessoais tradicionalmente consideradas inatas, tambm uma questo de grau e est
associado a certas habilidades e posturas, algumas delas perfeitamente capazes de serem
desenvolvidas como, por exemplo:
Habilidades interpessoais refinadas: capacidade de ouvir atentamente e focalizar
sua ateno nas pessoas com quem se comunicar. Capacidade de expressar idias de
maneira clara e de ajudar as pessoas a fazerem o mesmo. Capacidade de lidar com os
prprios sentimentos e os de outras pessoas..
Senso de Prioridade: capacidade de discernir o que relevante e prioritrio ao
se comunicar e fazer com que as pessoas faam o mesmo em relao aos assuntos
discutidos.
Integridade, Competncia e Confiabilidade: postura bsica de cumprir o que
promete e de assumir posies claras.
Percepo do Papel da Liderana: possui plena conscincia do alcance de seu
papel em relao organizao
Alto Envolvimento no que Faz: naturalidade em lidar com riscos considerando-
os algo inerente ao, agindo e envolvendo-se intensamente em tudo o que faz.
Gerao de Sentimentos Positivos nos Outros: as pessoas sentem-se valorizadas
e em crescimento.
Bergamini (1994) afirma que muitas vezes o carisma uma qualidade atribuda ao
lder pelos seus subordinados, o que comprova que as habilidades acima citadas so de
extrema importncia para o desenvolvimento de um lder carismtico.
3.5 - tica
No tradicional mundo dos negcios, acontece todos os dias que as pessoas
acreditam que para atingir os objetivos preciso agir de forma flexvel. S que no centro
desta flexibilidade, muitas vezes, podem estar inseridas vrias questes ticas. Pelo menos
dois fatores explicam por que os executivos e empresas arriscam-se a agir de forma no
tica. So eles:
Falta de competncia para reconhecer e lidar com questes relacionadas tica,
pois a mesma no uma cincia exata, mas refere-se a um conjunto de normas sociais,
organizacionais e profissionais que no so, na maioria das vezes, inequvocas.
Muitas racionalizaes e justificativas para o agir de forma pouca tica.
O mais importante compreender que todas as decises tomadas por executivos
tm implicaes ticas, cujos fundamentos esto em conceitos como verdade/mentira,
bem/mal, moral/imoral e justia/injustia por exemplo. Logo, indispensvel que esses
conceitos sejam debatidos na empresa e que a posio dos lderes quanto a eles seja
amplamente conhecida. Para tanto necessrio que se quebrem preconceitos que fazem
com que lderes se sintam inibidos ao discutir tais questes.
A iniciativa de quebrar esses preconceitos deve vir da alta administrao, por meio
de aes como campanhas de sensibilizao e conscientizao, treinamento, reafirmao de
princpios e, acima de tudo, exemplo pessoal de comportamento tico.
3.6 - Poder
Poder, capacidade que uma pessoa tem de fazer com que outros faam o que ela
quer e de evitar ser forada a fazer o que no quer. Poder, um assunto bastante controverso
que desperta fortes reaes. Enquanto uns vem como algo natural, inerente vida das
empresas, outros consideram-no como algo ilegtimo, no nobre e prejudicial.
Num ambiente que exige decises rpidas de qualidade, os lderes precisam
influenciar outras pessoas de maneira rpida e eficiente, e, para isso, recebem, obtm e
utilizam o poder. Nesse contexto sua utilizao legtima e positiva.
Chegar a uma conscientizao clara quanto questo do poder nas relaes entre
pessoas e reas da organizao o primeiro e mais importante passo que a alta
administrao pode dar na busca do uso legtimo do mesmo.
3.7 - Capacidade de Negociao
Todo lder pratica diariamente dezenas de negociaes, algumas de carter externo
(clientes, fornecedores, concorrentes), outras de carter interno (subordinados, superiores).
O lder pode negociar idias, objetivos, metas, autonomia, recursos, prazos, qualidade,
prioridades, parcerias, etc.
Um programa para desenvolver negociadores eficazes deve explorar de forma
detalhada as habilidades bsicas aplicadas a todas as situaes de negociao vivenciadas
pelo lder em seu dia a dia. As habilidades que influenciam a qualidade dos resultados desta
negociao so muitas, mas Bergamini (1994) afirma que o verdadeiro poder est
vinculado habilidade interpessoal. Outras habilidade citadas pela literatura so:
- tcnicas e tticas de negociao;
- capacidade de raciocinar estrategicamente;
- motivao e nvel de aspirao;
3.8 - Catalisador de Mudanas
Percebe-se que, geralmente, as mudanas ocorrem de duas formas bsicas: por
meio de confiana, ou por meio de discrdia e conflito. Assim, problemas em processos de
mudana so explicados, em grande parte, pelo fato de que as pessoas em posies de
comando tm buscado impor mudanas em vez de inspir-las. Mudanas positivas, ao
contrrio disso, requerem confiana, transparncia e participao. E s pessoas com virtude
e viso podem e conseguem mobilizar outras pessoas a perseguir objetivos e valores que
paream to distantes da realidade em que vivem.
Para tal, so necessrios lderes inovadores, que como todas as pessoas criativas,
vem as coisas diferentemente, pensam de forma nova e original. Bergamini (1994) afirma
que a eficcia do lder como agente de mudanas se baseia no conhecimento do contexto
cultural da organizao e na sua habilidade interpessoal em conhecer aqueles que dependem
dele.
4. Concluso
Tentamos mostrar neste artigo algumas habilidades essenciais aos lderes do futuro
para que possam conduzir as empresas do amanh. No nosso modo de ver tais habilidades
podem ser desenvolvidas, desde que exista vontade e um clima organizacional que permita
tal coisa.
Sabemos que nos dias de hoje a competio entre as empresas muito grande e
sobreviver neste mercado se torna cada dia mais difcil. Os ltimos anos foram
caracterizados por uma srie de mudanas no ambiente de trabalho das quais a caracterstica
mais importante, no nosso modo de pensar, a velocidade. O mundo dos negcios est
vivendo hoje uma situao onde a soluo de continuidade no mais um fato anmalo,
mas uma estratgia para adequar as empresas a situaes completamente novas.
Diante deste cenrio complexo que ganha grande importncia o desenvolvimento
de habilidades para transformarem as pessoas em verdadeiros lderes do futuro, preparadas
para conduzir empresas que devero estar todo momento adaptando-se novas
condies. Este novo modelo organizacional aproxima-se muito do conceito colocado por
Senge (1990) das Organizaes Voltadas para a Aprendizagem.
Senge (1997) acrescenta ainda que os lderes so os responsveis por construir
organizaes onde as pessoas tenham condies de estar continuamente expandindo sua
capacidade de criar seus prprios futuros, ou seja, os lderes do amanh sero verdadeiros
professores responsveis em primeira mo pelo aprendizado.
Concluindo, gostaramos de expressar o pensamento deste trabalho na forma de
um esquema para que tivssemos uma visualizao mais fcil e assim estar contribuindo
tambm para o aprendizado constante das pessoas.
Viso
Intuio
tica
Carisma
Poder
Colaborao
Capacidade
de Negociao
Catalisador
de Mudana
Liderana
Organizao Voltada
para a Aprendizagem
Futuro
Bibliografia:
1. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: A Administrao do Sentido. Revista de
Administrao de Empresas, Fundao Getlio Vargas, So Paulo, vol. 34, n 3, pg.
102-114, Mai./Jun., 1994.
2. GATES, Bill. A Estrada do Futuro. Editora Companhia das Letras, So Paulo, 1995.
3. SENGE, Peter M.. Como as Organizaes Aprendem Editora Futura, So Paulo, 1997.
4. SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina - Arte, Teoria e Prtica da Organizao de
Aprendizagem. Editora Best Seller, 9 Edio, So Paulo, 1990.