w w w . e m p r e n d ed or e s.

e s 0 0 0
PLAN DE NEGOCIO
Monta una academia desde una inversin de 54.000 euros
Un paso de ba i l e
Experiencia, profesionalidadydedicacin son algunas
de las cualidades necesarias para montar una academia de
b a i l e. Si renes estas condiciones, ste es tu negocio.
L
a moda marca las tendencias
del sector y, por tanto, tambin
la evolucin del mismo. Bailes
tradicionales comoel flamenco
y la danza clsica han dejado paso a
otros comoel baile moderno y los ritmos
latinos. El secreto del xito reside en la
capacidadde adaptacin.
A menazas del sector
Carmen Marqus, socia de Crculo
de baile (www.circulodebaile.com),
comenta que el sector ha crecido
mucho y muy deprisa en los ltimos
aos. Es un mercado en evolucin que
en la actualidadtiene tanta competencia
que roza incluso la saturacin debido, en
cierta forma, a una mala gestin: se
abren muchos locales sin cumplir unos
requisitos de calidad mnimos y, por
tanto, la calidad del sector en su con-
junto, baja. Segn Marqus, el exceso de
I n v e r sin mnima necesar ia
A continuacin te deta-
llamos la inversin mni-
ma para iniciar la activi-
dad empresarial. Adems
tendrs que contar con
un colchn financiero
para hacer frente a los
gastos de personal,
publicidad, suministros...
L i c e n c i a s
0 0 0 w w w . e m p r e n d ed or e s. e s
A
lahora deabrir un negocio al pbli-
co, necesitaremos solicitar una licen-
ciade apertura al ayuntamiento del tr-
mino municipal dondesevayaa implan-
tar dicha actividad, previa comprobacin
por parte delos tcnicos municipales de
quecumplecontodala normativa vigen-
tepara cadaactividad. Dichanormativa
estarcompuesta por una seriede requi-
sitos como puede ser, por ejemplo, una
altura mnima detecho, la existenciade
P r o f e s i o n a l i d a d
E
El know how deeste
tipo denegociosresi-
deenlaprofesionalidady
enlaatencinpersonal
querecibenlos clientes.
Al prestar unservicio de
estetipo, lacontratacin
del cuerpo docenteser
una delas decisiones ms
importantes quedebers
tomar. Acontinuacinte
presentamos algunas de
las claves atener en
cuenta alahoradeelegir
plantillayestablecer tu
polticacomercial:
Adaptacin y reciclaje.
Comoentodos losnego-
cios, es imprescindible
adaptarsealasexigen-
cias delaclientelay, para
ello, el profesoradodebe
estar encontinuaadapta-
ciny aprendizajede
nuevas tendencias. Ral
Charlo comentaqueno
hayqueperder devistaa
otros mercadosms evo-
lucionados como, por
ejemploel deNueva
York, yaquelas modas
suelenimportarse.
Experiencia. Esunacuali-
dadmuyvaloradaeneste
tipodenegociosyaque
sirvecomoacreditacin
delacalidaddelasclases
impartidas. Tenencuenta
quelosalumnosdelas
academias debailesuelen
fidelizarsealosprofeso-
rescasi msquealasaca-
demias alasqueacuden
y, cadaprofesional quese
incorporealaplantilla,
puedeaportarsupropia
carteradeclientes.
Seriedad y profesionali -
dad. El trato conlos
alumnos es laprincipal
formadediferenciacin
decaraalacompetencia.
Tenencuentaquelos
profesores sernlaima-
gendelaempresafrente
L a mejor publicidad
El bocaaodo ser, sinduda, tumejor aliadoalahoradecap-
tar clientes. "Escomplicado determinar lainversinadestinar en
estapartida. Laexperiencianosdicequequiz, no merecetanto la
penalapublicidadcaraafueracomocaraadentro. Esdecir si, por
ejemplo, seregalanclasesgratuitasalosclientes habitualespara
quetraiganaamigos el impactopublicitariopuedeser mayor y
ms baratoqueel deotrosmtodos como puedeser el buzoneo,
explicaCarmenMarqus, sociadeCrculodebaile(www.circulo-
debaile.com).Noobstante, nodebesdescartar otras formas publi-
citarias quesernms efectivas enlos periodos demayor capta-
cindeclientes, sobretodoenoctubreal iniciodel cursoescolar.
As,por ejemplo, podrscontratar anuncios enperidicos, revistas
localesowebsespecializadas. Ral Charlodirector deArte,
escueladedanza(www.artescueladedanza.com)aadequees
imprescindibleInternet alahoradecaptar clientes. Noobstante,
no hayqueolvidar queenestetipodenegocios, el empresarioque
empiezasuelecontar conunacarteradeclientes queayudara
queel bocaaodo empieceafuncionar msrpidamente.
Gastosdeprimer establecimiento(gastosde
constitucindelaSL+trmites administrativos) 3.400euros
Alquiler del local (primer mes
+dosmesesdefianza) 5.400euros
Reformaymobiliario 32.800euros
TOTAL: 493.400euros
competencia se centrasobre todoenlos
niveles ms bajos de aprendizaje ya que,
en niveles superiores, los clientes suelen
estar fidelizados.
La guerra de precios es otro de los
aspectos negativos del sector. Los cole-
gios y los centros culturales ofrecencur-
sos aunos precios por logeneral mucho
ms baratos que las academias ya que
sus costes son menores que los que
puede tener una escuela de baile. Ade-
ms, la calidadpuede ser inferior porque
un mismo profesor suele impartir dife-
rentes materias *aerobic, salsa, bailes
de saln...- por lo que el nivel no es tan
buenocomoel de una academia, aade
Ral Charlo director de Arte, escue-
PLAN DE NEGOCIO
la de danza(www.artescueladedan-
za.com). Sinembargo, lacompetenciade
los Ayuntamientos no tiene por qu ser
negativa si ayuda a fomentar la cultura
del baile entre la poblacin, consiguien-
do que los alumnos se interesen por las
clases y, para perfeccionar, acaben acu-
diendo a un centro ms especializado.
Otra de las amenazas *explica Car-
men- es la falta de discotecas especiali-
zadas en determinados bailes, por
ejemplo, en los de saln. Para que un
tipo de baile funcione necesita que los
alumnos tengan lugares fuera de la aca-
demia donde poder practicar lo que
aprenden porque sino corre el riesgo de
acabar pasando de moda para dar cabi-
da a otros ritmos.
A pesar de los aspectos negativos del
sector, hay algo en lo que coinciden los
expertos y es que ven el futuro con opti-
mismo. Un futuro en el que tan slo
sobrevivirnaquellos que sepan posicio-
narse de forma adecuada en el mercado.
Posici nate fren te a la
competencia
A continuacin te presentamos algu-
nas de las oportunidades para triunfar en
un sector en el que es imprescindible
diferenciarse para abrirse hueco de mer-
c a d o :
Oferta disponible. Puedes optar por
especializarte en un solo tipo de baile,
conociendotodas las novedades e inten-
tando diferenciarte de forma clara de la
competencia o por el contrario, diver-
sificar en la medida de lo posible, ofre-
ciendo y adaptando la oferta a las
exigencias y tendencias que establezca el
mercado. De cualquiera de las dos for-
mas, es conveniente impartir cursos
intensivos, sobre todo en etapas de
menos volumen de ingresos, que sirvan
como primera toma de contacto de

PLAN DE NEGOCIO
Cantidades eneuros
El pr imer ejer cicio en cifr a s
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Alquiler local
sta, sinduda, es unade
las partidasms represen-
tativas deunaacademiade
baile. Losmetros ylalocali-
zacindel local influyenen
suimporte. Alahorade
contabilizar estapartida,
hayquetener encuenta
queel primer periodo
entregaremos al arrenda-
dor, comomnimounacan-
tidadigual al equivalentea
tres mesesdealquiler: uno
por el mes corrientey
otrosdosenconceptode
fianza. El arrendamiento
del mes encurso seconsi-
deraungastoy, comotal,
seimputadirectamenteen
lacuentadePrdidas y
Ganancias. Lafianzase
contabilizarenlacuenta
fianzas ydepsitos consti-
tuidos alargoplazo yaque
suponemosquelaempresa
permanecerendicho
inmueblepor unperiodo
superior aunao. Seconsi-
derarcomouninmoviliza-
dofinancierodel activo del
Ve n t a s
Enestetipodenegociosla
captacindeclientessuele
estar relacionadaconel
cursoescolar. Ennuestro
supuestohemos iniciadola
actividadenseptiembre
paraaprovechar el mayor
tirncomercial deestos
meses. CarmenMarqus,
sociadeCrculodebaile(
913081626)comentaque
octubreyenerosuelenser
losmejoresmeses, mien-
trasquedurantelasNavi-
dades yel mesdejunioel
nmerodematriculaciones
desciende. Sinduda, la
peor pocaes el verano.
Parapoder sobrevivir en
dichoperiodoesaconseja-
bleofrecer cursosintensi-
vosyotrotipodeactivida-
desquepuedanatraer a
unaclientelaqueposterior-
mentesepodrfidelizar
parael nuevo curso.
Por otro lado, el gradode
especializacindelaaca-
demia, el tipodeclientes al
queseenfoqueylafranja
horariadeclases aimpartir
sonalgunos delos factores
que, adems, condiciona-
rnel volumendefactura-
cin. Si, por ejemplo, se
impartenprincipalmente
clases debailes desaln, la
mayor afluenciadeclientes
secentrarenlasltimas
P r e s t a m o
Ennuestrosupuestoel
emprendedor solicitaun
prstamode30.000* para
iniciar laactividadempresa-
rial. Contablementese
reflejaenlaCuentade
Resultados atravsdelos
gastos financieroso intere-
ses derivados delasolici-
tuddel prstamoenlaenti-
dadbancaria. Enel Presu-
puestodeTesoreraapare-
cernloscobros ypagos
contabilizadosenel mes en
el quesehacenefectivos
*principiodecaja-. Por
ejemplo, los 30.000* que
percibimosdel banco sern
considerados uncobro,
mientras quelas partidas
dedevolucindeprstamo
ydegastosfinancieros for-
marnel importemensual a
ingresar enel banco. Dado
queel prstamoes una
deudaquecontraela
empresa, secontabilizar
en el Balancecomounpasi-
voatravsdelacuenta
deudas conentidadesde
crditoalargoplazoque
incluirlos 30.000* el pri-
mer periodo, restando cada
G a s t o s
Dentrodeestapartida
incluiremoslos gastos
depublicidad, luz, agua
yotrosimprevistos.
Ral Charlodirector-
coregrafodeArte,
escueladedanza(91
3931184)comentaque
enestetipodenego-
cioses representativo
el gastoenluzrealiza-
dodebidoal aireacon-
dicionado, equiposde
msica.... Tambin
hemos incluidoenesta
partidalacuotaque
hayquepagar ala
SociedadGeneral de
Autores por el usoen
lasclases delosdere-
chos deautor dela
msica.
P er fil del negocio
Ennuestrosupuestode
planfinancieroun
emprendedor conexpe-
rienciaenel sectoresta-
bleceunaacademiade
baileconunainversinde
54.000*. Paraello, alquila
unlocal de200m2que
reformarparatener dos
salasdebaile. Comenzar
impartiendoclasesde
bailemodernoeir
ampliandolaofertasegn
selosolicitelaclientela.
Refor ma y mobiliar io
Lainversininicial a
realizar depender, en
granmedida, deesta
partida. Si el local no
estacondicionadose
harnecesariauna
adecuacinpara
comenzar laactividad:
parqu, vestuarios,
insonorizacin, recep-
cin Encuanto al
mobiliario, nose
requiereunagran infra-
estructuraparamontar
unaacademiadebaile,
yaquelas salasdeben
ser difanas, con
barras paraballet, bue-
nos equipos demsica
yespejos enlas pare-
des. Por otrolado, tam-
binnecesitars el
mobiliarionecesario
paracubrir unpuesto
desecretaria*ordena-
dor, fotocopiadora-,
vestuarios y, si loconsi-
derasnecesario, una
saladereunionespara
losprofesores.
C
uandohablamosdel valor de
unaempresaodeunnegocio,
podemos distinguir entre:
IValor Contable. Es el neto patri-
monial odiferenciaentreel Activo
yel Pasivodel Balance. Dichode
otraforma, si reunimospor unlado
todos lo bienes yderechos que
poseelaempresaasignndoles un
valor yrestndolelas deudas u
obligacionescontradas, nos que-
darel valor contable.
IValor de Mercado. Es aquel que
estdispuestoapagar untercero
paraadquirir unbien. Enuna
empresaquecotizaenunmercado
denegociacin, suvalor demerca-
doserel nmerodeacciones
multiplicado por lacotizacin. Sin
embargo, unnegociocuyasaccio-
nesoparticipacionesno coticen,
tambinessusceptibledetener un
valor quesueleser mayor queel
contable, entreotraspor las
siguientesrazones:
Q Fondodecomercio. Es unactivo
quenosueleaparecer enel balan-
ceexceptoencasosexcepcionales.
Estformadopor el mayor valor
quetienelaempresadebidoasu
carteradeclientes satisfechos,
reconocimientoyposicionamiento
delamarca, know how, etc.
Q Amortizaciones. Los elementos
deinmovilizadosevanamortizan-
doy, por tanto, disminuyendosu
valor contablesintener encuenta
queposiblementealgunosdeellos
serevaloricenconel tiempo. Este
serael caso de, por ejemplo, los
inmuebles.
Q Aplicacindel principiodepru-
dencia. El aplicar esteprincipio
nos llevaraacontabilizar las pr-
didas en cuanto seconozcany, en
cambio, nocontabilizar las ganan-
cias hasta quesehayanrealizado.
Laconsecuenciaes unasituacin
contablems negativaquela real,
contribuyendo as aque el valor
contablesea menor queel de
mercado.
Cuadr o de conceptos contables VALORCONTABLE Vs. VALORDE MERCADO
CUENTADERESULTADOS Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Prestacin servicios 3 . 6 0 0 3 . 7 5 0 3 . 9 0 0 3 . 9 0 0 4 . 5 0 0 5 . 1 0 0 6 . 0 0 0 6 . 7 5 0 6 . 3 0 0 5 . 4 0 0 3 . 7 5 0 3 . 0 0 0 5 5 . 9 5 0
Alquiler local 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 2 1 . 6 0 0
Gastos de Personal 1 . 9 4 8 1 . 9 4 8 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 . 2 1 4 2 6 . 0 3 8
Intereses prstamo 8 8 8 7 8 6 8 5 8 4 8 3 8 2 8 1 8 0 7 9 7 8 7 7 9 8 9
Otros Gastos 2 . 0 0 0 2 . 0 0 0 2 . 0 0 0 1 . 5 0 0 2 . 5 0 0 1 . 5 0 0 2 . 0 0 0 1 . 5 0 0 2 . 0 0 0 5 0 0 7 0 0 5 0 0 1 8 . 7 0 0
Dotacin para la amortizacin 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 5 4 7 6 . 5 6 0
R E S U LTA D OS -2 . 7 8 3 -2 . 6 3 2 -2 . 7 4 6 -2 . 2 4 5 -2 . 6 4 5 -1 . 0 4 4 -6 4 3 6 0 8 -3 4 1 2 6 0 -1 . 5 8 9 -2 . 1 3 8 -1 7 . 9 3 6
PRESUPUESTODE TESORERA Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Tesorera 0 3 1 . 8 5 8 2 9 . 8 7 7 2 7 . 8 2 1 2 6 . 2 1 1 2 4 . 2 9 8 2 3 . 0 7 1 6 . 8 0 1 8 . 2 9 5 8 . 8 0 8 9 . 7 9 6 8 . 8 8 0
C OBROS
Prestacin servicios 3 . 8 5 2 4 . 0 1 3 4 . 1 7 3 4 . 1 7 3 4 . 8 1 5 5 . 4 5 7 6 . 4 2 0 7 . 2 2 3 6 . 7 4 1 5 . 7 7 8 4 . 0 1 3 3 . 2 1 0 5 9 . 8 6 7
C a p i t a l 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0
Pr s t a m o 3 0 . 0 0 0 3 0 . 0 0 0
TOTAL TESORERA 5 7 . 8 5 2 3 5 . 8 7 1 3 4 . 0 5 0 3 1 . 9 9 4 3 1 . 0 2 6 2 9 . 7 5 5 2 9 . 4 9 1 1 4 . 0 2 4 1 5 . 0 3 6 1 4 . 5 8 6 1 3 . 8 0 9 1 2 . 0 9 0 1 1 3 . 8 6 7
PA G OS
Reforma y mobiliario 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0 3 2 . 8 0 0
Fianzas Constituidas 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0
Alquiler local 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 1 . 8 0 0 2 1 . 6 0 0
Gastos de Personal 1 . 7 9 1 1 . 7 9 1 2 . 0 2 5 2 . 0 7 9 2 . 0 2 5 2 . 9 8 1 2 . 0 8 6 2 . 0 2 5 2 . 0 2 5 2 . 0 8 6 2 . 0 2 5 3 . 0 3 6 2 5 . 9 7 7
Gastos Financieros (intereses) 8 8 8 7 8 6 8 5 8 4 8 3 8 2 8 1 8 0 7 9 7 8 7 7 9 8 9
Devolucin Prstamo 3 1 6 3 1 7 3 1 8 3 1 8 3 1 9 3 2 0 3 2 1 3 2 2 3 2 3 3 2 4 3 2 5 3 2 6 3 . 8 5 0
Otros Gastos 2 . 0 0 0 2 . 0 0 0 2 . 0 0 0 1 . 5 0 0 2 . 5 0 0 1 . 5 0 0 2 . 0 0 0 1 . 5 0 0 2 . 0 0 0 5 0 0 7 0 0 5 0 0 1 8 . 7 0 0
SALDO TESORERA 3 1 . 8 5 8 2 9 . 8 7 7 2 7 . 8 2 1 2 6 . 2 1 1 2 4 . 2 9 8 2 3 . 0 7 1 6 . 8 0 1 8 . 2 9 5 8 . 8 0 8 9 . 7 9 6 8 . 8 8 0 6 . 3 5 1 6 . 3 5 1
BALANCEPREVISIONAL Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic
A C TI VO
I n m o v i l i z a d o 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0 3 2 . 8 0 0
Amortizacin Acumulada - 5 4 7 - 1 . 0 9 3 - 1 . 6 4 0 - 2 . 1 8 7 - 2 . 7 3 3 - 3 . 2 8 0 - 3 . 8 2 7 - 4 . 3 7 3 - 4 . 9 2 0 - 5 . 4 6 7 - 6 . 0 1 3 - 6 . 5 6 0
Fianzas Constituidas 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0 3 . 6 0 0
Caja y Bancos 3 1 . 8 5 8 2 9 . 8 7 7 2 7 . 8 2 1 2 6 . 2 1 1 2 4 . 2 9 8 2 3 . 0 7 1 6 . 8 0 1 8 . 2 9 5 8 . 8 0 8 9 . 7 9 6 8 . 8 8 0 6 . 3 5 1
TOTAL ACTIVO 6 7 . 7 1 1 6 5 . 1 8 3 6 2 . 5 8 1 6 0 . 4 2 5 5 7 . 9 6 4 5 6 . 1 9 1 3 9 . 3 7 5 4 0 . 3 2 2 4 0 . 2 8 8 4 0 . 7 3 0 3 9 . 2 6 7 3 6 . 1 9 1
PA S I VO
C a p i t a l 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0 2 4 . 0 0 0
Deudas con bancos 2 9 . 6 8 4 2 9 . 3 6 8 2 9 . 0 5 0 2 8 . 7 3 2 2 8 . 4 1 2 2 8 . 0 9 2 2 7 . 7 7 1 2 7 . 4 4 9 2 7 . 1 2 5 2 6 . 8 0 1 2 6 . 4 7 6 2 6 . 1 5 0
Resultado Ejercicio - 2 . 7 8 3 - 5 . 4 1 4 - 8 . 1 6 1 - 1 0 . 4 0 6 - 1 3 . 0 5 1 - 1 4 . 0 9 4 - 1 4 . 7 3 7 - 1 4 . 1 2 9 - 1 4 . 4 7 0 - 1 4 . 2 1 0 - 1 5 . 7 9 8 - 1 7 . 9 3 6
Proveedores 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0 1 6 . 4 0 0
Personal, SS y Hacienda 1 7 3 4 5 4 2 0 4 0 6 1 2 0 4 0 6 1 2 0 4 0 6 1
Remun. Pendientes de Pago 1 4 1 2 8 2 4 5 0 6 1 8 7 8 7 0 1 6 8 3 3 7 5 0 5 6 7 4 8 4 2 0
Hacienda IVA repercutido 2 5 2 5 1 5 7 8 8 1 . 0 6 1 1 . 3 7 6 1 . 7 3 3 2 . 1 5 3 2 . 6 2 5 3 . 0 6 6 3 . 4 4 4 3 . 7 0 7 3 . 9 1 7
TOTAL PASIVO 6 7 . 7 1 1 6 5 . 1 8 3 6 2 . 5 8 1 6 0 . 4 2 5 5 7 . 9 6 4 5 6 . 1 9 1 3 9 . 3 7 5 4 0 . 3 2 2 4 0 . 2 8 8 4 0 . 7 3 0 3 9 . 2 6 7 3 6 . 1 9 1
una clientela potencial para el resto
del ao. Otra opcin para incrementar la
oferta es la de ofrecer cursos de reciclaje
y nuevas tendencias enfocados a profe-
sores y profesionales del sector.
Alquiler de salas. Para aprovechar la
franja horaria en la que no se imparten
clases puedes alquilar las salas a grupos
de teatro, musicales... que requieran de
un espacio adecuado para ensayar sus
coreografas.
Venta de complementos. Si dispones
de espacio suficiente y, por el tipo de
clientela, consideras que puede tener
aceptacin dentro de la misma, puedes
diversificar ofreciendo complementos
relacionados con las clases de danza que
impartes *zapatillas de ballet, cintas de
msica...- Otra forma sera hacerlo por
c a t l o g o .
Colaborar con otros sectores. Otra de
las opciones a la hora de incrementar
los ingresos es la de ofrecer tus servicios
a otras empresas: descuentos para los
empleados de compaas que estnesta-
blecidas en la zona de influencia de la
academia; acuerdos con agencias de via-
jes para que incluyanensu oferta cursos
intensivos de bailes tpicos espaoles,
enfocado a extranjeros que vienen a
pasar sus vacaciones a Espaa...
Actividades extra-escuela. Este tipode
actividades te ayudarn a fidelizar a la
clientela. As, por ejemplo, se puede
organizar salidas a discotecas *especia-
lizadas en salsa, bailes de saln...-, con-
cursos y/oexhibiciones conlos distintos
grupos... Incluso se puede incluir en la
pgina web una seccin informativa
sobre los principales acontecimientos,
fiestas y eventos relacionados con los
bailes que se imparte.
Celia Garca
w w w . e m p r e n d ed ore s. e s 0 0 0
PLAN DE NEGOCIO
L
La Academia de baile
Munique Neith
(www.muniqueneith.com)ha
sabido abrirse hueco de mer-
cado y, tan slo con un ao
de vida, consolidarse. La
clave de su xito ha sido
especializarse en un servicio
original y con poca compe-
tencia especializada: la danza
oriental.
Influencia
de las modas
Hace tres aos en Espaa
casi no haba profesores de
Danza Oriental y tan slo
unas pocas tiendas especiali-
zadas. Por aquella poca,
una conocida cantante lanz
un disco con toques orienta-
les que impuls el inters de
los potenciales clientes por
este tipo de ritmos. Y desde
entonces, ese inters ha ido
en aumento traducindose
en un incremento notable del
nmero de alumnos ,
comenta Neith. Yes que,
estamos ante un sector muy
influenciable por las modas y
tendencias que marca la
sociedad a travs de la televi-
sin, la radio, las discote-
cas... Por eso resulta impres-
cindible no slo la adaptacin
a las tendencias del mismo,
sino tambin fomentar la cul-
tura del baile que estemos
impartiendo. La pgina web
de la Academia de Munique
Neith es un claro ejemplo, ya
que no slo aporta informa-
cin adicional sobre los cur-
sos que se imparten, sino
que adems incluye comen-
tarios sobre todo tipo de dan-
zas orientales, fotos de sus
alumnos, orgenes de la
danza, mitologa egipcia, fol-
klore rabe... un gran nmero
de aportaciones adicionales
que pueden ayudar en la
fidelizacin de la clientela y
en la creacin una cultura de
e s c u e l a .
Un sector
en crecimiento
El hecho de encontrarnos
ante un sector en pleno cre-
cimiento con muchas oportu-
nidades de mercado todava
por explotar es, para Muni-
que, una de las ventajas que
ofrece el sector. En este sen-
tido, puntualiza que es un
mercado en evolucin en el
que para poder sobrevivir hay
que tener una buena marca e
intentar consolidarla. Para
ello, se necesita un continuo
aprendizaje que permita
aportar las ltimas noveda-
des a la clientela. El hecho
es que el baile es un tipo de
negocio que evoluciona cons-
tantemente y que est enfo-
cado a un cliente muy exi-
gente pero a la vez muy fcil
de fidelizar si se le ofrece
calidad. Por ello, en un futu-
ro tan slo conseguirn
sobrevivir aquellos que apor-
ten un trabajo serio y profe- Arriba, Roco Cuesta, gerente de Licusn. Abajo, Javier Garca y Gema Lpez,
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