O PARADIGMA DO RESSUPRIMENTO ENXUTO: ARMADILHA NA

GESTO DO FLUXO DE MATERIAIS ENTRE ELOS

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Autores: Peter Wanke e Paulo Fernando Fleury


Resumo:

Este artigo apresenta um estudo de caso conduzido numa empresa do ramo industrial,
na qual a lgica do ressuprimento de materiais entre seu Centro de Distribuio e suas filiais
comerciais era fortemente influenciada no apenas por metas de reduo dos nveis de
estoque, mas tambm pela percepo que o ressuprimento enxuto (Just in Time) o estado da
prtica a ser adotado por todas as empresas. A operao da empresa, entretanto, apontava para
um aumento crescente nos custos de transporte e na freqncia de stock-outs em suas filiais.
Atravs de simulao em planilha eletrnica de polticas alternativas de fornecimento,
foi avaliado que o ressuprimento enxuto no era a lgica de menor custo total, levando a
empresa a iniciar um gerenciamento de mudanas pela compreenso das origens e das
implicaes operacionais da filosofia Just in Time. Alm disto, foi necessrio compreender
que a fragmentao do processo logstico pela contabilidade tradicional no permite avaliar os
trade-offs existentes entre os custos de estoque e transporte. Neste sentido o artigo aborda de
maneira integrada os conceitos de ressuprimento enxuto e anlise de custo total da cadeia de
suprimentos, bem como apresenta uma metodologia para determinao e adoo da lgica de
ressuprimento mais adequada estrutura de custos.

1. Introduo

Atualmente grande o espao dedicado em livros, peridicos e revistas especializadas
aos princpios da filosofia de ressuprimento Just in Time (tambm conhecida por
ressuprimento enxuto), bem como aos inmeros casos de sucesso que surgem a cada ano,
relatando como principal resultado as redues dramticas nos nveis mdios de estoque. Por
outro lado, novos sistemas de avaliao do desempenho financeiro, tambm com reconhecido
destaque na literatura especializada como o EVA (Economic Value Added ou Valor
Econmico Adicionado), defendem a contnua reduo do Capital Circulante Lquido
(Working Capital) como forma de manter a competitividade da empresa no longo prazo. A
difuso em massa destas novas tendncias no meio empresarial pode criar alguns vieses na
gesto do fluxo de materiais da cadeia de suprimentos. Esta a tnica principal que
pretendemos explorar neste artigo, ao apresentarmos um estudo de caso de uma empresa do
setor industrial.
Neste sentido, discorremos na seo 2 sobre o paradigma do ressuprimento enxuto,
suas origens e suas implicaes sobre o trade-off de custos de estoque e transporte,
questionando se existe algum segmento de negcio no qual a economia obtida com a reduo
dos nveis mdios de estoque no compensaria o aumento de custos decorrentes de uma maior
freqncia de pulsos de transporte. A seo 3 apresenta a empresa, sua insero na cadeia de
suprimentos, seus produtos principais, as diretrizes que regem a lgica atual de acionamento
do fluxo de materiais e os principais problemas verificados atualmente, como por exemplo, o
aumento explosivo nos gastos com transporte e os freqentes stock-outs de produtos. A seo
4 comenta os resultados obtidos com a simulao em planilha Excel de polticas alternativas
de transporte, interpretando-os luz da abordagem do lote econmico, bem como de outros
1
conceitos relevantes da rea de logstica empresarial, como a anlise do custo total e a
adequabilidade do ressuprimento enxuto restrita a algumas determinadas situaes
especficas. Finalmente, a seo 5 conclui este artigo, apresentando uma metodologia de seis
etapas principais que engloba todas as idias discutidas ao longo do texto e objetiva auxiliar
as empresas a avaliar sua atual gesto de materiais, vis--vis o trade-off estoque/transporte e a
congruncia com os sistemas de mensurao de desempenho.

2. O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Origens e Conceitos

Originalmente, o regime de produo enxuta concebido hoje como Just in Time
abrangeu um conjunto de vrios procedimentos de manufatura, compras e distribuio
adotadas pela Toyota para reestruturar seu sistema produtivo no final da dcada de 40. O
objetivo bsico na adoo destes procedimentos era produzir carros ao menor custo possvel,
tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos. A equipe de engenheiros
de produo liderada por Taiichi Ohno, ao aperfeioar um destes procedimentos, o processo
de troca de moldes na prensagem de chapas de ao, descobriu que o custo por pea prensada
era menor na produo de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos.
Segundo WOMACK et al. (1992), h duas razes bsicas para este fenmeno. A
primeira delas que a produo de lotes pequenos eliminava os elevadssimos custos de
oportunidade de capital na manuteno de estoques de peas acabadas, comparativamente ao
sistemas norte-americanos de produo em massa. Na realidade, ao reduzir o tempo de troca
de moldes de um dia para trs minutos, a equipe de Ohno deslocou o equilbrio do trade-off
entre o custo do processamento do lote (basicamente custos fixos de mo-de-obra e de
prensas paradas alocados a cada preparao) e o custo de manuteno de estoques para um
patamar inferior, conforme ilustra a figura 1. Por outro lado, a produo de lotes pequenos
tornava mais visveis os erros de produo, motivando, ainda que de maneira no
premeditada, uma cruzada contra os desperdcios na produo e contra as peas defeituosas.
Custo Total
da Operao
Tamanho do Lote
Custo de Oportunidade
de Manter Estoques
de Peas Acabadas
Custo de Inicial de Preparao de Prensas
Eficincia = 1 dia
Custo de Preparao de Prensas
Eficincia = 3 minutos
Tamanho
timo
Inicial
Novo
Tamanho
timo


Figura 1 - O Impacto na Reduo do Custo de Preparao das Prensas Sobre o
Tamanho timo de Lote de Produo

Este exemplo ilustra a razo pela qual diversos autores sobre regimes enxutos de
produo (SLACK, 1993 e CORREA et al., 1994) classificam a abordagem do lote
econmico de produo como tradicional e reativa. A equao clssica para clculo
tamanho do lote econmico descrita a seguir, onde D a demanda anual, CP o custo do
processamento associado a um nico lote e CME o custo anual de manuteno de uma
2
unidade em estoque (soma das componentes de oportunidade de capital, espao,
obsolescncia e perecibilidade).

TLE
D CP
CME
=
2* *
Esta abordagem, alm de limitada por no considerar possveis variabilidades na
demanda e nos lead-times de processamento (SILVER et al., 1985), pode favorecer a tomada
de decises nas quais a manuteno da fronteira de eficincia do sistema produtivo seja
percebida como imutvel. Isto por que a aceitao dos parmetros utilizados na equao
podem inibir o questionamento, a reviso e reduo contnua dos custos da operao
(CORREA et al., 1994) por meio de iniciativas similares quelas adotadas por Ohno e sua
equipe.
A filosofia de melhoramento contnuo tambm se estendeu para outras reas como,
por exemplo, no processo de compras e na gesto dos fornecedores na cadeia de suprimentos.
WOMACK et al. (1992) aborda como a Toyota desenvolveu uma maneira singular para
coordenar o fluxo de peas na cadeia de suprimentos atravs dos cartes Kanban, originando
o ressuprimento Just in Time. Estes cartes acionavam o transporte consolidado de peas,
geralmente em pequenos conteiners, dos fornecedores para a empresa sempre que necessrio.
Cabe destacar que, neste caso especfico, o aumento nos gastos com transporte (em funo de
uma maior freqncia nos pulsos) foi mais do que compensado pela reduo no custo de
oportunidade de manter estoques na cadeia de suprimentos, levando o sistema a uma operao
com menor custo total, conforme ilustra a figura 2.
Fornecimento
em Grandes
Quantidades e
Menor Nmero
de Envios
Custo Total
da Operao
Tamanho do Lote
de Envio
Custo de Oportunidade
de Manter Estoques

Gastos com Transporte
Fornecimento
em Pequenas
Quantidades e
Maior Nmero
de Envios
Custo Total

Figura 2 - Principal Trade-off de Custos no Ressuprimento Just in Time

Conforme observado por BOWERSOX et al. (1996), a difuso de tecnologias para
troca eletrnica de dados entre empresas, permitiu que diversos procedimentos do
ressuprimento Just in Time originados na indstria automobilstica fossem estruturados em
outras cadeias de suprimentos, principalmente na de alimentos e de confeces a partir da
dcada de 80. Neste sentido destacamos o Programa Quick Response (QR) no varejo de
confeces e o Movimento ECR (Efficient Consumer Response) no varejo de alimentos.
3

No caso especfico destes programas, o aumento nos gastos com transporte (em
virtude de um maior nmero de viagens entre fabricantes e varejistas) foi mais do que
compensado por redues no custo total de estoques. Ainda que o valor agregado por unidade
de peso de peas de vesturio e da maioria dos produtos alimentcios seja comparativamente
baixo ao das peas e componentes da indstria automobilstica (e consequentemente o custo
de oportunidade de capital), destacam-se no varejo outros dois componentes do custo de
manter estoques: o custo do espao ocupado e o custo de obsolescncia e/ou perecibilidade
dos produtos. A escalada dos preos por metro quadrado em diversos centros urbanos do
mundo, associada ao encurtamento progressivo do ciclo de vida de diversos produtos, tm
levado diversas cadeias varejistas a adotar regimes de ressuprimento automtico com seus
principais fornecedores. A figura 3 ilustra esta questo.

Custo de Manter Estoques
Oportunidade de Capital
Espao
Perecebilidade/Obsolescncia
Custo de Transporte
Peas e Componentes
de Elevado Valor Agregado
Ex: Indstria Automobilstica
Ciclos de Vida Cada Vez
Mais Curtos
Ex: Varejo Roupas/Alimentos

Figura 3 - Principais Motivaes ao Ressuprimento Just in Time no Varejo e na Indstria

A questo que cabe colocar neste momento se existe algum segmento de negcio no
qual redues no tamanho do lote de envio no compensariam eventuais deseconomias de
escala no transporte. Em outras palavras, deseja-se identificar e caracterizar para quais
segmentos de negcio os custos de transporte so significativamente superiores aos custos de
manuteno de estoques, inviabilizando economicamente os regimes enxutos de
ressuprimento. O caso que apresentamos na seo a seguir enquadra-se perfeitamente neste
perfil de custos.

3. Estudo de Caso

A empresa analisada uma importante produtora e distribuidora de gases industriais e
medicinais do Brasil, possuindo unidades de produo de gases espalhadas por diversos
estados. A comercializao e distribuio de gases respondeu pela maior parte de seu
faturamento em 1998. Aproximadamente R$ 50 milhes do faturamento total advm da
comercializao de equipamentos como vlvulas, reguladores de presso, maaricos, bicos
para tocha em soldagem etc para atacadistas de materiais de construo e ferragens e para
diversos pequenos clientes como oficinas mecnicas e funilarias. A empresa acredita na
sinergia entre os gases e estes equipamentos na venda para estes tipos de clientes, sendo
produtos de carter complementar que alavancam reciprocamente as vendas.

Mais especificamente, a distribuio e comercializao destes tipos de equipamentos
constituram o enfoque desta anlise. Detalharemos a seguir a cadeia de suprimentos da
empresa, conforme ilustrada na figura 4.
4

A empresa possui um centro de distribuio localizado no municpio do Rio de
Janeiro, o qual abastecido por trs fontes de suprimento principais: uma fbrica de
equipamentos criognicos, tambm localizada no municpio do Rio de Janeiro, diversos
pequenos fabricantes situados no estado de So Paulo e fornecedores internacionais. As trs
fontes respondem respectivamente por 80%, 10% e 10% das quase 3.000 toneladas de
equipamentos compradas no ano de 1998.

O centro de distribuio, por sua vez, abastece mais de 50 filiais comerciais
espalhadas por todo o Brasil, alm de vender diretamente para grandes atacadistas,
modalidade de venda que representa setenta por cento do faturamento total com
equipamentos. Por sua vez, as filiais comerciais destinam-se ao atendimento direto de
pequenos clientes industriais e oficinas mecnicas.

Centro de
Distribuio
RJ
>50 Filiais
Comerciais
Fornecedores
RJ
SP
IMPORTAO
Clientes
Finais
80%
10%
10%

Figura 4 - Cadeia de Suprimentos da Empresa Analisada

Os procedimentos para acionamento do fluxo de materiais nesta cadeia de suprimentos
diferem substancialmente do elo Fornecedor-CD para o elo CD-Filial. O elo fornecedor-CD
obedece rgida lgica das programaes mensais de compras, nas quais ao final de cada ms
a gerncia de operaes comerciais envia para seus fornecedores intenes de compra por
produto para os prximos quatro meses. Os valores do primeiro ms so inalterveis, para o
segundo e terceiro meses admitem-se alteraes de +/- 15% e o quarto ms fica em aberto. O
lead-time de ressuprimento no elo Fornecedor-CD varia de 30 a 40 dias e os fornecedores
geralmente no aceitam reprogramaes para o primeiro ms ou envios emergenciais.

J o elo CD-Filial segue uma lgica de ressuprimento mais flexvel, pela qual so
disparados pulsos de transporte sempre que o nvel de estoque por produto (fsico e em
trnsito) em cada filial cai a metade do Patamar Mximo de Estoque (PME). O princpio da
operao semelhante a um sistema de duas gavetas (WATERS, 1992), assegurando que o
volume de produtos em estoque jamais ultrapassar um teto mximo, no caso o prprio PME.
A figura 5 ilustra a lgica simplificada da poltica de duas gavetas.

5
Estas lgicas distintas para o acionamento do fluxo de materiais em cada elo
acarretam conseqncias significativas na operao da cadeia de suprimentos, em particular
para o Centro de Distribuio. So elas:

O Centro de Distribuio assume o papel de estoque pulmo do sistema, uma vez que
busca garantir elevada disponibilidade de produto, dada a elevada inflexibilidade na
reprogramao dos pedidos com os fornecedores, para fazer face s demandas das filiais.

A demanda do Centro de Distribuio no pode ser analisada como sendo uma demanda
dependente (ou o somatrio das demandas) de suas filiais para efeito de programao de
compras. Aplicar ao Centro de Distribuio a lgica dos sistemas de Planejamento das
Necessidades de Distribuio (DRP Distribution Resource Planning) implicaria na
redefinio do tipo de relacionamento com seus fornecedores, com vistas reduo dos
lead-times de fornecimento. Uma discusso mais detalhada sobre estes aspectos pode ser
encontrada em BOWERSOX et al.(1996).

A curto prazo, melhorias no modo como feita a programao de compras para o CD
passam pela adoo de mtodos de previso mais precisos. Neste caso detectou-se que a
aplicao do mtodo do amortecimento exponencial simples em substituio mdia
mvel de trs meses traria aumentos de at 80% no nvel de preciso das programaes de
compra.
Tempo
Nvel de
Estoque
PME =
Patamar Mximo de
Estoque
Tamanho de
Lote =
PME/2
Pulso de
Transporte

Figura 5 Poltica de Duas Gavetas Adotada pela Empresa
(Tamanho de Lote Eqivale ao Ponto de Pedido)

Por outro lado, o elo CD-Filial apresenta algumas inconsistncias na definio dos
parmetros de ressuprimento de estoques. O parmetro PME, por exemplo, calculado como
a mdia mvel dos picos dirios de vendas dos ltimos trs meses. Este calculo desconsidera:

Diferentes lead-times de ressuprimento para as filiais
Variabilidade na demanda e nos lead-times de ressuprimento para as filiais
Nveis de servio desejados, medidos em termos de disponibilidade mdia de produto nas
prateleiras das filiais.

Esta metodologia de clculo do nvel de estoque mximo por produto (PME) acarreta
conseqncias significativas na operao das filiais. So elas:

6
Ressuprimentos muito freqentes de pequenas quantidades. Uma das razes do PME ser
um nvel de estoque relativamente baixo e disparar com muita freqncia o fato de no
incorporar em seu clculo o lead-time de transporte, bem como a variabilidade da
demanda neste lead-time.

Carregamentos extremamente desconsolidados. Em 1998, 80% dos carregamentos
expedidos a partir do Centro de Distribuio do Rio pesavam menos de 100 kg. Pelo fato
destes equipamentos serem componentes de baixo valor agregado (cerca de R$ 50,00 a R$
100,00 por unidade) e peso (1,5 kg por unidade em mdia) a desconsolidao de cargas
onera excessivamente o envio de vrios pulsos por ms.

Baixa disponibilidade de produto nas prateleiras das filiais decorrente do descasamento
dos tamanhos de lotes enviados com os lead-times de ressuprimento e as variabilidades no
tempo de transporte e na demanda. Apenas 40% a 50% da demanda do cliente era
atendida imediatamente.

A Gerncia Comercial e as Filiais da empresa, todavia, consideravam a poltica de
ressuprimentos parametrizada pelo PME extremamente adequada s suas operaes. Entre
algumas razes apontadas destacamos:

O envio freqente de pequenos tamanhos de lotes vai ao encontro da filosofia de
ressuprimento Just in Time descrita na seo anterior. Na perspectiva de seus gestores,
empresa estava operando de acordo com aquilo que h de mais moderno no estado das
prticas de gerncia de operaes. Algumas filiais inclusive advogavam ainda mais a
reduo no tamanho do lote de envio e aumento na freqncia de ressuprimentos.

A principal diretriz para mensurao do resultado da empresa era a Reduo do Working
Capital, denominao em ingls para Capital Circulante Lquido. Dentro desta
perspectiva, cada unidade de negcio, como o Centro de Distribuio do Rio e as Filiais
comerciais deveriam se adequar s metas para reduo progressiva das Contas a Pagar,
Contas a Receber e sobretudo os Estoques. Na perspectiva de seus gestores, a poltica de
ressuprimento em pequenos lotes adequava-se perfeitamente s metas de reduo de
Working Capital
1
adotadas desde a aquisio da empresa por uma congnere norte-
americana h trs anos.

Percebemos claramente que a influncia do paradigma do estoque zero criado a partir
da difuso de diversos casos de sucesso na indstria automobilstica e no varejo (conforme
exposto na seo anterior), associada a critrios de avaliao de desempenho econmico-
financeiro que no considerem integralmente o trade-off entre os custos de manter estoques e
os gastos com transporte, contriburam para que a gesto da empresa no se posicionasse
adequadamente com relao melhor poltica de ressuprimentos para o elo CD-Filial. Na
realidade, a desagregao contbil de vrios custos do processo logstico, conforme ilustrada
pela figura 6, pela qual as despesas com distribuio so lanadas na Demonstrao de
Resultado do Exerccio e os estoques constituem custos ativados no Balano Patrimonial,
pode impedir que os gestores percebam dois aspectos bsicos:

1
Os nveis de Working Capital so um dos indicadores contemplados pelo EVA (Economic Value Added, ou
Valor Econmico Adicionado), nova medida de desempenho financeiro largamente adotada por grandes
corporaes norte-americanas nos ltimos anos. Para maiores detalhes sobre EVA, consultar COPELAND et al.
(1996)
7

que a opo pelo ressuprimento enxuto ou Just in Time, ainda que existam numerosos
casos de sucesso, explicada fundamentalmente pela anlise do trade-off
estoque/transporte, e constituiu, em seus primrdios, uma soluo particular para o
problema especfico da Toyota (PROENA, 1994).

que o trade-off estoque/transporte e a necessidade pela analise dos custos totais no
ressuprimento, ainda que pouco refinadas, elaboradas e sujeitas diversas crticas
(SLACK, 1997 e CORREA et al., 1994), j haviam sido abordadas na metodologia de lote
econmico proposta por Wilson na dcada de 1930 (WATERS, 1992).

Balano Patrimonial
Caixa 100.00 R$ Contas a Pagar 20.00 R$
Estoques 10.00 R$
Contas a Receber 20.00 R$ Financiamentos 50.00 R$
Instalaes 100.00 R$ Lucros Acumulados 160.00 R$
Total 230.00 R$ Total 230.00 R$
Ativo (31/12/99) Passivo (31/12/99)
Circulante
Imobilizado/Diferido
Circulante
Exigvel Longo Prazo
Patrimnio Lquido
Disponibilidade de
Produto
Custo Total de
Transporte
Custo de
Oportunidade de
Manter Estoques
Receita Bruta 100.00 R$
CPV (70.00) R$
Devolues (2.00) R$
Lucro Operacional 28.00 R$
Despesas
Administrativas (3.00) R$
Vendas (Frete) (10.00) R$
Lucro Lquido 15.00 R$
Demonstrao de Resultado do Exerccio
Working
Capital

Figura 6 Representao Hipottica da Desintegrao Contbil do Processo Logstico

A seo a seguir descreve a reavaliao da poltica de ressuprimentos no elo CD-Filial
a partir de simulao da operao em planilha eletrnica. Os resultados obtidos so discutidos
luz das premissas do modelo de lote econmico, bem como de referencial terico existente
nas reas de logstica e estratgia de operaes.

4. Avaliao da Poltica de Ressuprimentos da Empresa via Simulao: Discusso dos
Resultados Obtidos

Diversos autores da rea de pesquisa operacional, como por exemplo, WATERS
(1992), TAVARES et al. (1996) e RAGSDALE (1998), defendem o uso de planilhas
eletrnicas como instrumento de apoio formulao e escolha de polticas de ressuprimento,
ainda que exista ferramental analtico disponvel para tal finalidade. A caracterstica flexvel
das planilhas eletrnicas permite facilmente:

Avaliar variaes no perfil da demanda dos produtos sobre os pontos de pedido e os
estoques de segurana,
Avaliar variaes no custo de oportunidade do capital sobre os parmetros da operao,
8
Avaliar como a variabilidade dos lead-times de ressuprimento afeta os pontos de pedido e
os estoques de segurana,
Avaliar como variaes na taxa de obsolescncia e perecibilidade dos produtos afetam os
parmetros da poltica,
Considerar simultaneamente o impacto de descontos unitrios por quantidade e descontos
no custo do frete por faixa de peso sobre o tamanho dos lotes de compra,
Considerar a componente do custo de oportunidade do estoque em trnsito sobre custo
total da operao,
Coletar estatsticas simuladas sobre nvel de servio (disponibilidade de produto em
prateleira) e custo total da operao,
Avaliar o impacto do dimensionamento dos estoques de segurana, com base na
probabilidade desejada de stock-out por ciclo, sobre os nveis de servio.

Alm de permitir avaliar estas consideraes pertinentes a um nico elo da cadeia de
suprimentos (no caso o elo CD-Filial da empresa em estudo), SILVER et al. (1985) apontam
diversas outras consideraes pertinentes a mais de um elo que podem ser facilmente
simuladas em planilha eletrnica. So elas:

Avaliar o impacto de stock-outs no Centro de Distribuio sobre a disponibilidade de
produtos na filial,
Determinar qual a melhor poltica de rateio para suprir as demandas das filiais quando no
h estoque em quantidade suficiente no Centro de Distribuio,
Avaliar o impacto de modais alternativos de transporte (p.ex. transporte premium) nos
parmetros da operao.

Tendo em vista todas estas consideraes, foram simuladas para um perodo de 365
dias a poltica atual de ressuprimento CD-Filial, determinada pelo PME, e polticas
alternativas de ponto de pedido e tamanho de lote de reposio. A figura 7 representa um
exemplo bastante caracterstico dos resultados encontrados em termos de custo total da
operao, consistindo da comparao entre a poltica atual e a alternativa para um regulador
de presso de R$ 50,00 (custo de aquisio com ICMS incluso) enviado para a Filial Nordeste
I a partir do CD do Rio de Janeiro (custo de frete consolidado de R$ 24,24 para uma faixa de
peso de at 100 kg). Outras informaes relevantes:

A demanda diria deste produto pode ser aproximada por uma distribuio de
probabilidades Normal (0,90 ; 1,55)
O custo de oportunidade de capital foi considerado de 24 % ao ano
O grau de perecibilidade e obsolescncia deste produto desprezvel.

9
R$-
R$500.00
R$1,000.00
R$1,500.00
R$2,000.00
R$2,500.00
R$3,000.00
R$3,500.00
R$4,000.00
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
Tamanho de Lote
R$
Custo de Manter Estoques
Custo de Transporte
Custo Total da Operao
37 o Tamanho de Lote
que minimiza os Custos Totais
de Estoque e Transporte
8 Envios/Ano
3 o Tamanho de Lote
sugerido pelo PME
116 Envios/Ano

Figura 7 Comparao do Custo Total Simulado da Operao
entre a Poltica Atual (PME) e a Poltica Alternativa

Percebemos claramente pela figura 7 que a poltica atual (PME), conforme motivos j
expostos anteriormente, aponta para um tamanho de lote de ressuprimento de 3 unidades, 116
envios por ano e custo total da operao de R$ 2.500,00/ano. J a poltica alternativa consiste
de um tamanho de lote de 37 unidades, 8 envios por ano e custo total da operao de
aproximadamente R$ 500,00/ano. A disponibilidade mdia de produto em prateleira passou
de 47% para 90%.

Estes resultados vo ao encontro da modelagem conceitual implcita na frmula do
tamanho de lote econmico:

para produtos de baixo valor agregado, menor o custo de oportunidade de manter
estoques, consequentemente maior a propenso ao envio de lotes maiores;
para produtos de demanda relativamente pequena, os custos de transporte tornam-se
proporcionalmente maiores se comparados ao valor da carga transportada. Neste sentido
tambm maior a propenso ao envio de lotes maiores.

Ainda que o Working Capital na Filial Nordeste I tenha aumentado, em funo do
nvel mdio de estoque ter passado de 1,5 unidades para 18,5 unidades, os custos totais da
operao foram reduzidos. Segundo LAMBERT et al. (1998), necessrio que os gestores
empresariais possuam uma viso sistmica dos objetivos de comercializao (marketing) e de
distribuio (logstica integrada) de modo a minimizar os custos totais, ao invs de buscar
reduzir isoladamente cada componente destes custos, ignorando-se os trade-offs existentes.
Para uma dada configurao de decises comerciais de produto, preo, promoo e
praa/servio ao cliente (os 4 Ps do Marketing Mix) deve-se buscar projetar a operao
logstica que resulte no menor somatrio dos custos de transporte, estoques, armazenagem,
processamento de pedidos etc. A figura 8, adaptada de LAMBERT et al. (1998) ilustra esta
perspectiva.





10
Produto
Promoo Preo
Praa
Servio ao Cliente
Custo
Estoque
Custo
Compras
Custo
Transporte
Custo
Armazenagem
Custo
Tecnologia de
Informao

Figura 8 Trade-offs de Custos e a Interface entre Marketing e Logstica

Outro crtico da abordagem do lote econmico como tradicional e reativa, por ela
no indicar como deslocar a fronteira de eficincia do sistema atravs do questionamento
contnuo das operaes, CHRISTOPHER (1997) concorda que para determinadas
caractersticas de produto e demanda, a abordagem do ressuprimento enxuto no a mais
apropriada. Como a filosofia do ressuprimento Just in Time a entrega no destino de
pequenas quantidades, com maior freqncia e no momento exato de sua necessidade, o
desafio gesto da cadeia de suprimentos encontrar meios pelos quais estas exigncias
possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejvel de custos. Podero existir trade-offs, mas o
objetivo final deve ser a reduo dos custos totais da cadeia de suprimentos.
Neste sentido, a opo pelo ressuprimento enxuto pode no ser sempre adequada ou
justificada para componentes de baixo valor agregado, ou em situaes em que a demanda
relativamente previsvel. Na indstria automobilstica, a situao exatamente oposta
empresa em estudo: componentes de alto valor agregado e pequena previsibilidade na
demanda por componentes, uma vez que existem diversas variaes possveis de estilo,
formas e cores para uma nica categoria de peas (p.ex. pra-choques). A figura 9 ilustra em
quais situaes mais vantajosa, em termos de custo total da cadeia de suprimentos, adoo
de regimes de fornecimento enxutos ou de variaes da abordagem do lote econmico.
Variaes da
Abordagem do
Lote Econmico
Ressuprimento
Enxuto (JIT)
Baixo Alto
Valor Agregado do
Produto/Componente
Previsibilidade
da Demanda
Baixa
Alta
Figura 9 Dimenses Relevantes para Anlise do Regime de Fornecimento Adequado
(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

11
Vimos at agora que o paradigma do ressuprimento enxuto associado ao modo pelo
qual avaliado o resultado das operaes de um negcio, no caso a reduo do Working
Capital, pode levar uma empresa a se posicionar equivocadamente na gesto do fluxo de
materiais entre os elos da cadeia de suprimentos. Neste sentido o gerenciamento das
mudanas fez-se necessrio para estabelecer a congruncia entre metas e operao, alm do
convencimento das pessoas que a mudana era realmente necessria.

Atualmente a empresa est reformulando seus indicadores de desempenho para incluir
os custos totais da cadeia de suprimentos, ou seja est incorporando os custos de transporte
aos custos de estoque no Centro de Distribuio e nas Filiais. Alm disto esto sendo
mensurados indicadores de servio ao cliente, como por exemplo, a disponibilidade de
produto nas prateleiras. Dentro deste contexto, o aumento nos nveis de estoque passa a ser
percebido como um investimento que vai proporcionar no apenas retornos diretos, como a
reduo nos custos de estoque, mas tambm retornos indiretos, como a reduo no nvel de
vendas perdidas e back-orders a partir do aumento da disponibilidade de produtos. A figura
10 ilustra a pirmide de desempenho que est norteando o processo de gerenciamento de
mudanas.

Indicadores de
Nvel de Servio
Custos Logsticos
Totais
Investimento em
Novos Ativos
Retorno
Sobre o
Investimento

Figura 10 Diretrizes Bsicas do Gerenciamento de Mudanas na Empresa
(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

Diante de todas estas consideraes, apresentamos na concluso deste artigo alguns
passos bsicos que devem ser seguidos por empresas que desejam avaliar a adequao e, se
for o caso, reposicionar a lgica de gesto do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos.

5. Concluso: Metodologia para Determinao da Lgica de Ressuprimento Mais
Adequada

A anlise da gesto do fluxo de materiais entre elos da cadeia de suprimentos passa
basicamente por seis estgios principais, descritos a seguir.

Estgio 1: Anlise de sensibilidade inicial pela abordagem do lote econmico de compra

Permite avaliar se o tamanho de lote praticado atualmente pela empresa difere
significativamente do lote econmico, fornecendo subsdios sobre a importncia relativa entre
o custo de manter estoques e o custo de processamento de pedidos na fronteira atual de
12
eficincia do sistema. Pelo fato da abordagem do lote econmico ser robusta com relao
variaes no tamanho do lote (conforme ilustra a figura 11), alteraes significativas de curto
prazo na operao s devem ser levadas em considerao se a diferena relativa ultrapassar
50%.
% CTOo
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%
Variao Percentual na Quantidade tima de Reposio
(Qo)
V
a
r
i
a

o

P
e
r
c
e
n
t
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a
l

n
o

C
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s
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l

t
i
m
o

d
a

O
p
e
r
a

o

(
C
T
O
o
)
% CTOo
+ 1,7 %
+ 3,5 %
+ 6,4 %
+ 2,5 %

Figura 11 A Robustez da Abordagem do Lote Econmico: Variao nos Custos Totais da
Operao em Funo do Tamanho do Lote (WATERS, 1992)

Estgio 2: Anlise da variabilidade da demanda

uma componente significativa para determinao do regime de ressuprimento mais
adequado. Produtos com elevado Desvio (erro) Mdio Absoluto (DMA)
2
na previso de
vendas tendem a apresentar elevados estoques de segurana, encarecendo a componente de
custos de manter estoques e tornando mais interessante a opo pelo ressuprimento enxuto.
fcil provar que para cada aumento unitrio no DMA, os estoques de segurana (ES)
aumentam 2,45 unidades considerando-se um nvel de confiabilidade de 95% de no haver
rupturas no estoque. A seguir a demonstrao:

ES = k * , onde o desvio-padro da demanda e k o fator de segurana obtido a
partir da distribuio Normal (0,1). Para 95% de confiabilidade, k=1,96.
Ento, ES = 1,96 *
Se a demanda obedece uma distribuio de probabilidade normal, podemos considerar
a seguinte aproximao segundo SILVER et al. (1985):
= 1,25 DMA
Desta forma, ES = 1,96 * 1,25 *DMA
ES = 2,45 * DMA

Estgio 3: Simulao de polticas de estoque alternativas

Conforme comentado anteriormente, a simulao permite incorporar diversas
caractersticas especficas da operao analisada sem a necessidade de utilizar ou elaborar
formulaes analticas mais elaboradas. Pormenores como descontos por quantidade, custos
de frete variando por faixas de peso, margens de contribuio perdidas por stock-outs podem

2
O desvio ou erro absoluto calculado pela frmula |Vendas Reais Vendas Previstas|. Segundo Mentzer et al.
(1998), o DMA Desvio Mdio Absoluto (traduo do acrnimo ingls MAD - Mean Absolute Deviation) -
uma das principais maneiras de se mensurar erros de previso de vendas nos EUA.
13
ser facilmente incorporados na simulao, levando a determinao de tamanhos de lote e
custos da operao mais precisos.

Estgio 4: Anlise de resultados e gerao de cenrios

Uma vez validada a lgica atual de ressuprimento, seus custos e seus parmetros de
operao, podem ser avaliados diversos cenrios que impliquem uma modificao substancial
na fronteira de eficincia do sistema e desloquem o tamanho do lote de pedido. Por exemplo:

a contratao de um prestador de servio logstico responsvel pela consolidao do
volume a ser transportado pela empresa com carregamentos de outros embarcadores,
implicando em substancial reduo do custo de processamento de pedidos,
a formao de parcerias com clientes, nas quais a troca de informaes de vendas em
tempo real, via EDI, permite a elaborao de programaes de produo e distribuio
mais precisas,
o acirramento da competio, levando a substanciais aumentos nos nveis de servio
esperados pelos clientes.

Cabe ressaltar que a simulao de polticas de ressuprimento permite estimar, para
cada novo cenrio avaliado, os novos custos totais da operao, servindo como ponto de
partida para estimar a viabilidade econmico-financeira da mudana relativamente ao cenrio
atual.

Estgio 5: Avaliao da poltica de reconhecimento e recompensa da empresa

fator fundamental para definio do processo de gerenciamento de mudanas.
Conforme visto ao longo deste artigo, a definio do objetivo a ser alcanado pela empresa,
no caso a reduo do Working Capital, pode criar um vis na escolha da poltica de
ressuprimento mais adequada. Nesta etapa deve ser avaliada a congruncia dos sistemas de
reconhecimento e recompensa da empresa com a anlise dos resultados (custos e parmetros
da operao) obtidos via simulao.

Estgio 6: Adoo de indicadores integrados de desempenho, custo da operao e nvel de
servio

Esta etapa uma conseqncia imediata da avaliao feita na etapa anterior.
Geralmente busca-se estabelecer a associao entre indicadores desempenho que reflitam o
nvel de servio prestado e custos totais da operao incorridos, em contraposio uma
perspectiva fragmentada do processo logstico.

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