Instrumentos de

Presupuestacin
Empresarial 4B


2014
PORTAFOLIO FINAL
MARGARITO RICARDO CUEVAS ZEPEDA
ITS | Profesor Benedicto



1
ndice
Unidad I
0 ndice
2 Contabilidad Financiera; Contabilidad
Administrativa
3 Diferencias y Similitudes
4 Importancia de Contabilidad Administrativa
6 Instrumentos de Presupuestacin

Unidad II
9 Punto de Equilibrio

Unidad III
36.. Ejercicio 1
44.. Ejercicio 2
47.. Ejercicio 3
55.. Ejercicio 4 (Extra)
Unidad IV
65.. Ejercicio 1
69.. Ejercicio 2
73.. Ejercicio 3
76.. Ejercicio 4
79.. Ejercicio: Puntos Extras








2
Unidad V
84.. Introduccin
85.. Conceptos
87.. Ventajas y Desventajas
88.. Tipos de Control
89.. Identificacin y Evaluacin de los Centros
por rea de Responsabilidad
90.. Estndares Contra los que se Evalan las
Diferentes reas de Responsabilidad
91.. Conclusin Tema
92.. Conclusin Personal
93.. Bibliografa



3
UNIDAD I
Contabilidad Financiera
Tcnica que clasifica, registra, suma, e informa de las operaciones cuantificables
en dinero realizadas por una entidad econmica. Adems un sistema de informacin cuyo
propsito es distribuir informacin a personas de la empresa para ayudar en la toma de
decisiones, principalmente a accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etc.


Contabilidad Administrativa
Se encarga de informar al rea de administracin de una empresa datos de
relevancia para llevar a cabo mejor la administracin de la empresa. Algunas ejemplos
que se aplican son; la planeacin, el control y la toma de decisiones. Aplicando
tecnologas logra que la empresa tenga una ventaja competitiva, de tal forma que alcance
un liderazgo en los costos y clara diferencia que la distinga de otras empresas. Esta
proporciona informacin de gran utilidad hacia la empresa.



4


Diferencias entre la Contabilidad Financiera y Administrativa
La contabilidad financiera es descrita en trminos monetarios, es externa, genera
informacin acerca del pasado o hechos histricos de la organizacin, est regulada por
las normas de informacin financiera porque la informacin se genera con fines externos y
es obligatoria. Mientras que la contabilidad administrativa proporciona informacin de
utilidad hacia la administracin, es interna, lleva a cabo la planeacin, tiene objetivos, es
un sistema de informacin opcional, est enfocada hacia el futuro y no est regulada por
las normas de informacin financiera.

Similitudes
a) Las dos parten de la misma base de datos
b) Proporcionan informacin til hacia la empresa
c) Pueden ser modificadas de acuerdo a las necesidades
d) Maximizan la utilidad de los recursos de la empresa




5






La importancia de la Contabilidad Administrativa
La Planeacin
Prevenir cambios al entorno de la empresa, anticipando estrategias y acciones
para llevar a cabo ante toda situacin
Integra objetivos y decisiones de la organizacin
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los distintos
elementos que integran la empresa
El Control
La informacin administrativa proporcionada es til en el proceso de control en tres
aspectos:
1) Como medio para comunicar la informacin acerca de lo que la direccin desea
que se haga.
2) Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte en la forma ms
adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3) Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qu tan buenos
resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de los
responsables de cada rea de la empresa.
Toma de Decisiones
Aplicando el mtodo cientfico se obtienen buenas decisones
I. Anlisis



6
II. Definir el problema
III. Especificar datos adicionales tiles
IV. Anlisis de datos obtenidos
V. Toma de decisiones
VI. Proporcionar alternativas
VII. Elegir alternativa
VIII. Aplicar la alternativa
IX. Revisar resultados y concluir





7
Instrumentos de Presupuestacin
Contabilidad Financiera
Es llatecnica que clasifica, registra, sum e informa de las operaciones
cuantificables en dinero realizadas por una entidad econmica. Es la utlizacion de
ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar en trminos monetarios, datos
financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y fehaciente las
operaciones de la vida de una empresa.
Contabiliad Administrativa
Se encarga de hacer informes para la administracin de una empresa que
sean de relevancia para poder complementarla. Es un sistema de informacin al
servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin practmatica
destinada a facilitar las funciones de planeacin, control y toma de decisiones.
Similitudes
Proporcionan informacin de utilidad hacia la empresa, imparten de un
mismo base de datos
Diferencias
Adm. proporciona datos o informes para la administracin y la financiera de
asuntos monetarios
Adm. diagnostica y pronostica a futuro y la financiera se basa en hechos
histricos
Adm. es interna y financiera es externa
Importancia de la Contabilidad Administrativa en el Control
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til
en el proceso de control de estos aspectos:
1. Como medio para comunicar informacin acerca de la que la direccin
desea que se haga.
2. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actue en la forma
ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan
buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de
los responsables de cada rea de la empresa.
Importancia de la Contabilidad Administrativa en la Toma de Decisiones
Para tomara una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico,
que puede desglosarse de la siguiente manera:



8
1. Analisis
2. Decision
3. Puesta en Practica

En este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2, la contabilidad
administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de
la informacin que se posee.
Si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente se debe
contarse con un buen sistema de informacin. Mejor calidad de informacin
asegura mejor decisin.







9
Contabilidad
Adm.



























Financiera
Externa
Trminos Monetarios
Administrativa
Interna
Planeacin
Objetivo
Similitudes
Las dos
parten de la
misma base
de datos
Diferencias
Adm. Financiera
Interna Externa
Futura Histrica
No est regulada Regulada
No es obligatoria Obligatoria
Planeacin
Control
Toma de Decisiones



10
Unidades
D
i
n
e
r
o

UNIDAD 2
Punto de Equilibrio
PEu=

CF=Costos Fijos, PV=Precios Venta, CV=Costos Variables

PEu=

)
CF=Costos Operacin, CV=Costo Venta, VN=Ventas Netas






Punto de Equilibrio
Cuntos piezas se necesita vender para estar en el punto de equilibrio?

PEu=

PE=

Ventas (727.27 x 120) 87,272.40
=

-Costo (727.27 x 65 ) 45,272.55

CF=40,000 = 727.27 pzas = MC(Margen de Contribucin) 39,999.85
PV=120 -Gastos de Operacin 40,000___
CV=65 .15




11
Estado de Resultados
Ventas Totales $480,000
- Rebajas $20,000
= Ventas Netas $460,000
- Costo de Venta $195,000
= Utilidad Bruta $265,000
- Gastos de Operacin
Luz $15,000
Sueldos $40,000
Depreciacin $8,000
Amortizacin $3,500
Publicidad $25,000
Gastos Total de Operaciones $91,500
Utilidad de Operaciones $173,500
- Gasto Financiero $5,000
= Utilidad Antes de Otros Ingresos $168,500
+ Utilidad en Venta de Acciones $20,000
= Utilidad Antes de Impuestos $188,500

PE$ =

)
PE% =

x 100
=

= 34.52%

= 40.97%



12
60.8
Empresa de 4 Productos
Productos PV CV % Part. Vtas
A 80 38 40%
B 150 80 30%
C 160 90 20%
D 200 110 10%
100%

CF = 200,000 A B C D
PE =

Venta 80 150 160 200

=

-Costo 38 80 90 110
= MC 42 70 70 90
x %Part. Vts 40% 30% 20% 10%
16.8 21 14 9


=3,289.4736 pzas

A 40% 1315.78
B 30% 956.84
C 20% 657.89
D 10% 328.94
A B C D
Ventas 103,262.40 1,480.26 105,262.90 63,788
- Costo 49,999.64 78,947.2 59,210.10 36,183.90
= MC
- Gtos. Oper.
= PF
Lo que debe de
vender en cada
lnea
Lo que debe de
vender por
costo normal
Lo que se debe de
vender por precio
de venta



13
Si se debe ganar $50,000?
PE =

A 40% 1,694.736342
= 4,111.842105 B 30% 1,233.552632
C 20% 822.368921
D 10% 411.1892103

A B C D Total
Ventas 131,548.95 185,032.89 131,578.95 82,236.84 539,424.63
- Costo Vtas 62,500 98,684.21 74,010.16 95,230.26 280,427.63
= MC 250,000
- Gtos Operacin 200,000
50,000





14
CF = 320,000
CV = 120 = 218.18
PV = ?

Determinar el PE en Dinero y Piezas
PE =

=3,259.319617 pzas

Dinero = (218.18)(3,259.319617)
=$711,118.354

2. Si aumenta 10% el PV cul es el PE en pzas y dinero?
PV = $239.998
PEu=

=2,666.71112 pzas
Dinero=($239.998)(2,666.711112)
=$640,005.3335

(Quiero ganar 45%
sobre el costo de venta)
PV =

= 218.18



15
^ ^ ^ ^
1 2 3 4
10 >
8 >
6 >
4 >
2 >
CF
15% CF
3. Si disminuyo el 5% el Cv Cul es el PE en pzas y dinero?
CV = 114

PE =

Dinero = (4,218.18)(3,071.606839)
=670,163.179
=3,071.606834

4. Si aumento 15% CF cul es el PE en pzas y dinero?
CF=$368,000
PEu =

Dinero = ($218.18)(3,748.21756)
=$817,786.1072
=3,748.21756 pzas

5. Si deseo ganar 80,000 cuntas pzas de deben vender?
PE =

Ventas 888,897.9425
=

-Costo 488,897.9425
= 4,074.1995521 pzas =MC 400,000
-Gto. Opr. 320,000
=Utilidades 80,000











16
1. Elaborar un Estado de Resultados
2. PE en Dinero
3. PE en %

Deducciones s/ventas
Luz 10,000
Agua 18,000
Sueldos 3,000
Telfonos 12,000

PF Inters Ganado 8,000
Prdida en Venta de Activo 10,000
-Gto. Mantenimiento 8,000
-Desc. s/vtas 12,000
-Costo de Venta 228,000
-Gtos. De Ventas 18,000
-Ventas 418,000

PE$ =

)
PE% = (

)
=(

)
=$198,449.5416 =44.50%




17
Estado de Resultados
Ventas Totales 468,000
-Des s/ventas 12,000
-Dev s/vtas 10,000
=Ventas Netas 446,000
-Costo de Vta 228,000
=Utilidad en Vtas 218,000
-Uto de Fabricacin
Gastos de Vta 18,000
GtoManteminiento 8,000
Gto de Luz 18,000
Gto de Agua 3,000
Sueldos 38,000
Gto de Telfonos 12,000
+Productos Financieros
Inters Ganado 8,000
=Utilidad de Operacin 129,000
-Otros Gastos
Prdida de Venta de Activo 10,000
=Utilidad del Ejercicio 119,000



18
Producto Costo Precio de Venta % Participacin en Vta
A 40 88.88 25%
B 38 84.44 15%
C 60 133,33 30%
D 29 64.44 10%
E 75 166.66 20%
100%

Precio de Venta: Quiero ganar un 33% sobre el costo de vta?

Costo Fijo: $160,000
1. Determinar el precio de venta de cada artculo
2. Cunto tengo que vender de cada uno para lograr el PE?

PE =

A B C D E
Precio de Vta 88.88 84.44 133.33 69.94 166.66
-Costo 40 38 60 29 35
=MC 48.88 46.44 73.33 35.44 91.66
x % Part. Vtas. 25% 15% 20% 30% 10%
=MC Ponderado 12.22 6 6.966 14.666 10.632 9.166

Productos para Punto de Equilibrio
A 25% 745.47 pzas
B 15% 447.343 pzas
C 20% 596.458 pzas
D 30% 894.687 pzas
E 10% 298.229 pzas



19
A B C D E
Ventas 66,266.26 37,773.64 79,525.75 57,653.63 49,702.84
Total Ventas = 290,922.12
-Costo 29,822.8 16,999.03 35,787.48 25,945.92 22,367.18
Total Costos = 130,922.41
=MC 159.909.706
-Gtos. Oper. 160,000
=PE 0.294

Si deseo ganar $100,000 , cunto tengo que vender de cada lnea?
PE =

A 25% 1,211.555 pzas
=

B 15% 726.933 pzas

C 20% 969.244 pzas
=4,846.22 pzas D 30% 1,453.866 pzas
E 10% 484.622 pzas

A B C D E
Ventas 107,683 61,382.22 129,229.30 93,687.125 80,767.10
Total Ventas = 472,748.76
-Costo
Total Costos = 212,749.06
=MC 259,999.70
-Gtos. Oper. 260,000
=PE 0.299



20
Libre de
impuestos
Costo %Ganancia %Part. Vtas PV
A 40 45% 30% 72.72
B 60 50% 20% 120
C 70 55% 25% 155.55
D 90 38% 25% 145.16
ISR = 30%

PEi =

CF = 250,000
Inversin Proyecto 500,000a 5 aos (pagado mes a mes)
Inters Prstamo 16% anual (simple) pagado mes a mes
Meses Ganancia x mes
Buenos 200,000
Regulares 140,000
Malos 80,000

1. PE de cada lnea

= 7,640.5868
B

= 4,166.66
C

= 2,922.27
D

= 4,532.27






21
2.Muestre con un estado de resultados las ganancias de los 3 supuestos.

a) PEi =
(

= 9,655.04538

b) PEi=
(

=8,160.75816

c) PEi =

= 6,656.47094

Producto

Cantidad Precio Venta Total
A 1,996.941 72.72 145,217.59
B 1,331.294 120 159,755.28
C 1,664.117 135.55 258,853.379
D 1,664.117 145.16 241,563.224
Total General 805,389.43






22
PEi =
(

Meses Buenos G=200,000
A 30% 2,898.852
PEi =
(

B 20% 1,932.568
=9,662.8408 C 25% 2,415.7102
D 25% 2,415.7102



Meses Regulares G=140,000
A 30% 2,447.669
PEi =
(

B 20% 1,631.779
=8,158.8967 C 25% 2,039.724
D 25% 2,039.724


Meses Malos G=80,000
A 30% 1,996.4856
PEi =
(

B 20% 1,330.9904
=6,654.952 C 25% 1,663.738
D 25% 1,663.738




23
Producto

Cantidad Costo Venta Total
A 1,996.941 40 79.877.64
B 1,331.294 60 79,877.64
C 1,644.47 70 115,112.9
D 1,664.214 90 149,770.53
476,014


Bueno Regular Malo

Ventas 1,169,407.01 987,395.06 805,389.43
- Costos 618,562.56 522,290.08 426,014.00
= MC 550,844.45 465,104.98 379,375.43
- GtosOpe. 230,000.00 250,000.00 250,000.00
= Utilidad Ope. 300,844.45 215,104.98 129,375.43
+ Gtos Finan. 6,666.66 6,666.66 6,666.66
= Util. A/Imp. 294,177.79 208,438.22 122,708.77
- ISR 30% 88,253.37 62,531.49 36,812.63
= Utilidad Neta 205,924.42 143,906.83 85,836.14





24
CF=240,000
CV=190
PV=400

1. PE en dinero y pzas
PE =

$ = 400(1,142.8571)
=457,142.84

=1,142.8571 pzas
2. Si deseo ganar 40,000 (libre imp.)
PE =

Ventas 533,333.332
-Costo 253,331.332

=1,333.333 pzas =MC 279,999.999

-Gtos. Ope. 240,000.000
=Utilidad 40,000.000

3. Si aumento 10% CF PEpzas y dinero?
CF=264,000
PEU =

$ = 400(1,257.1428)
=502,857.12

=1,257.1428 pzas




25
CF
Ganancia
500,000
$240,000
$250
PE
Prdida
CF=240,000
CV=190
PV=400

1. PE en dinero y pzas
2. Si deseo ganar 40,000 (libre impuestos)
3. Si aumento 10% CF PE pzas y dinero?
4. Si disminuyo 10% CV PE pzas y dinero?
5. Si aumento 5% PV PE pzas y dinero?
6. Muestre grficamente 1 resultado.


1)

= 1,142.85714 pzas $457,142.857

2) PEi =
(

= 1,333.33

3) CF 240,000(10%) = 24,000 240,000 + 24,000 = 264,000

=
1,257.14286 pzas

4) CV 190(10%) = 19 190+19 = 209 1,256.5445(400) = $502,617.801

= 1,256.5445 pzas

5) PV 400(5%) = 20 400+20 = 420

=
1,043.472826 pzas


6)









26
1. Estado de Resultados
2. PE
3. PE %

- Costo Venta 250,000
- Rebajas s/vta 5,000
- Gto. Publicidad 15,000
- Gto. Sueldos 35,000
- Gto. Mantenimiento 5,000
+ Inters Ganado 10,000
- Gto, Depreciacin 10,000
- Devaluacin s/vta 5,000
- Gto. Varios 10,000
- Ventas 480,000


Ventas Totales 480,000
- Rebajas s/vta 5,000
- Devolucin s/vta 5,000
= Ventas Netas 470,000
- Costo de Venta 250,000
= Utilidad Bruta

Gastos de Operacin
Sueldo 35,000
Publicidad 15,000
Mantenimiento 5,000
Depreciacin 10,000
Gtos. Varios 10,000
= Total Gastos de Operacin 75,000

Utilidad de Operacin 145,000
+Inters Ganado 10,000
=Utilidad Antes de Impuestos 155,000

PE =

PE =

= $160,227.271

PE % =

= 34.09%



27
CF = 325,000
Ti = 30%
Costo %Ganancia %Part. Vtas. PV
A 80 50% 40% 160
B 120 53% 30% 266.66
C 140 53% 20% 297.87
D 200 48% 10% 384.6153

1. PE de cada lnea

= 4,062.5 a) PEi=
(

= 4,845.65
B

= 2,216.0098
b) PEi=
(

= 2,058.6558 = 4,165.5592

D

= 1,760.4174 c) PEi =
(

Ventas
Buenos
4,845.65 x 40% = 1,938.26(160) = 310,121.6
4,845.65 x 30% = 1,453.695(266.66) = 387,642.3087
4,845.65 x 20% = 969.13(297.872) = 288,676.6914
4,845.65 x 10% = 484.565(384.6153) = 186,371.1128
Total General: 1,172,815.512

Regulares
4,165.5592 x 40% = 1,666.22368(160) = 266,595.7888
4,165.5592 x 30% = 1,249.66176(266.66) = 333,234.8049
4,165.5592 x 20% = 833.11184(297.87) = 248,159.0238
4,165.5592 x 10% = 416.55592(384.6153) = 160,213.7801
Total General: 1,008,209.388

Malos
3,485.4679 x 40% = 1,394.18716(160) = 223,069.9456
3,485.4679 x 30% = 1,045.64037(266.66) = 278,830.4611
3,485.4679 x 20% = 697.09358(297.87) = 207,643.2647
3,485.4679 x 10% = 348.54679(384.6153) = 134,056.4282
Total General: 843,603.756



28
Costos
C. Venta Total
80 155,060.192
120 174,442.68
140 135,677.64
200 96,912.6
Total General: 562,093.192

C. Venta Total
80 133,297.28
120 149,959.44
140 116,635.12
200 83,310.8
Total General:483,202.64

C. Venta Total
80 111,534.48
120 123,476.32
140 97,592.6
200 69,709
Total General:404,312.4




29
Balanza de Comprobacin
Buenos Regulares Malos
Ventas 1,172,815.512 1,008,209.388 843,603.756
-Costos 562,093.112 483,202.64 404,312.400
= MC 610,722.4 525,006.748 439,291.356
- Gto.Oper. 325,000.000 325,000.000 325,000.000
= Ut. Op. 285,721.4 200,006.748 114,291.356
- ISR 30% 85,931.72 60,002.024 34,287.4068
= Ut.Neta 200,048.68 140,004.724 80,003.9492

2. Pei=
(

Ventas 565,986.36
= 1,419.9659 -Costo 268,843.521
=MC 297,142.839
-Gtos. Oper. 240,000.000
=Ut. Ants ISR 57,142.83
-ISR 17,142.83
=Ut.Neta 40,000




30
Cuntas piezas necesita para vender y ganar $30,000?
PE =

Ventas 152,726.90
= 1,272.72 -Costo 82,726.80
=MC 69,999.60
=Gtos. De Operacin 40,000.00
=Utilidad 29,999.60

Utilidad en Venta de Acciones 20,000
Gastos de Luz 15,000
Gastos de Sueldos 40,000
Gastos Financieros 10,000
Inters Ganado 5,000
Gasto Depreciacin 8,000
Rebajas s/ventas 20,000
Gastos de Publicidad 25,000
Gastos de Venta 195,000
Gastos de Amortizacin 3,500
Ventas 480,000



31
Extras
2-53 CVU de Una Aerolnea

1. 2002
Asientos-Milla Disponibles = 80,122 Millones
Asientos-Milla Ocupados = 74.1% = 59,370.402
Ingreso por Ingreso-Pasejero-Milla = $0.132

Ingreso 2002 = (59,4=370.402 Millones)($0.132)
=$7,836,893,064

2001
Asientos-Milla Disponibles = 84,485 Millones
Asientos-Milla Ocupados = 72.4% = 61,167.14 Millones
Ingreso por Ingreso-Pasajero-Milla = $0.13

Ingreso 2001 = (61,167.14 Millones)($0.138)
=$8,441,065,320

2. CV = $0.08 Ingreso Pasajero-Milla
CF = $3,000 Millones
PV2002 = $0.132
PV2001 = $0.138

a) PEU =

= 51,724,137,930

Ingreso-Pasajero-Milla = $7,137,931,034
Factor de Carga =

= 84.56%




32
2-56 Punto de Equilibrio de Boeing

Aviones 757 300

CF = $ 800 Millones (800,000,000)
CV = $ 45 Millones ( 45,000,000)
PV = $ 65 Millones por Avin ( 65,000,000)

1. PEU =

Importe = 40(65,000,000)
=40 Aviones =$2,600,000,000

2. Utilidad de Operacin de Venta de 42 Aviones
Ventas 2,730,000,000
-Costo 1,890,000,000
=Margen de C. 840,000,000
-Gtos. De Op. 800,000,000
=Utilidad 40,000,000
3. Utilidad Operativa y Punto de Equilibrio de Vender 42 Aviones
CF = $884 Millones (884,000,000)
CV = $43 Millones ( 43,000,000)
PV = $65 Millones ( 65,000,000)

PEU =

= 40.181818 Aviones




33
2-58 Anlisis de la Mezcla de Ventas








34
2-59 Mezcla de Pacientes de un Hospital






35
2-60 Impuestos Sobre la Renta en Hoteles






36
2-61 Efectos de los Impuestos, Seleccin Mltiple







37
UNIDAD III
Ejercicio 1.

La empresa PATITO S.A. Los ha contratado para que le elaboren el presupuesto
operativo del 2014, por lo que les proporciona la siguiente informacin:

Al 31 de diciembre del 2013 tena los siguientes saldos:

Capital Social 1,390,380
Documentos por
Pagar
100,000
Bancos 50,000
Depreciacin
Acumulada
50,000
Capital Ganado 80,625
Donativos 9,000
Impuesto por Pagar 50,000
Terrenos 550,000
Clientes 50,000
Proveedores 50,000
Inventario de
Materiales
80,005
Obligaciones por
Pagar
150,000
Inv, de Artculos
Terminados
150,000
Maquinaria 1,000,000

Para fabricar el productoxse ocupan 15 gr de materia prima A, 6 gr de materia
prima B y 9 gr de materia prima C.
Adems de que se ocupan 3 hrs de mano de obra directa, para fabricar el
producto yse ocupan 13 gr de materia prima A, 7 gr de materia prima B y 4 gr
de materia prima C adems de 1hr de mano de obra directa, para fabricar el
producto zocupan 10 gr de materia prima A, 6 gr de materia prima B y 5 gr de
materia prima C y 2hrs de mano de obra directa.

Los gastos indirectos de fabricacin se aplicaran con base a las horas de manos
de obra directa (prorrateo) la mano de obra directa costara $10 por hora para el
primer semestre y de $11 para el segundo semestre.
Al 1 de enero del 2014 la empresa tena en el almacn los siguientes saldos:
Materia prima A= 10,000 gr
B= 15,000 gr
C=5,000 gr



38
Producto x= 10,000 pzas
y= 5,000 pzas
z= 5,000 pzas
La empresa desea tener al 31 de diciembre del 2014 los siguientes saldos:
Materia prima A= 8,000 gr
B= 4,000 gr
C=3,000 gr
Productox= 7,000 pzas
y= 3,000 pzas
z= 2,000 pzas

El costo de la materia prima para el primer semestre es de $2.00 para la materia
prima A. $2.70 para la materia prima B y de $4.00 para la materia prima C.
Para el segundo semestre serian de $2.10 para la materia prima A, $3.00 para la
materia prima B y $4.40 para la materia prima C.

Suponga que los inventarios inciales son igual al final del primer semestre. Las
ventas presupuestadas para el primer semestre son:
10,000 del producto x
6,000 del producto y
5,000 del producto z
Para el segundo trimestre son de:
7,000 del producto x
5,000 del producto y
5,000 del producto z

El precio de venta estimado para el primer semestre son de $200 para el producto
x, $ 100 para el producto y y de $150 para el producto z.
Para el segundo trimestre serian de $220 para el producto x, $120 para el
producto y y de $160 para el producto z.

Los gastos proyectados de administracin y venta son:
Depreciacin 10,000
Sueldo 200,000
Comisiones 4% sobre ventas proyectadas
Energa elctrica 13,000
La empresa para $ 50,000 por conceptos de intereses anuales.
Los gastos de indirectos de fabricacin proyectados son:
Depreciacin 100,000
Seguros 5,000
Mantenimiento 65,000
Energa elctrica 52,000
Otros 10,000





39





El mtodo de valuacin de los inventarios finales es el mtodo UEPS.
Se pide:
1. Elaborar el estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 2013.
2. Elaborar el presupuesto de ventas
3. Elaborar el presupuesto de produccin.
4. Elaborar el presupuesto de requerimiento de materia prima.
5. Elaborar el presupuesto de compra de materiales
6. Elaborar el presupuesto de la mano de obra directa.
7. Elaborar el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
8. Elaborar el presupuesto de gastos de administracin y ventas.
9. Elaborar el presupuesto de inventarios finales.
10. Elaborar el presupuesto de costo de venta.
11. Determinar el estado de resultados proyectado al 31 de enero de 2014.


1. Empresa PATITO S.A.
Estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 2013.
Activo
Circulante
Bancos 50,000
Clientes 50,000
Inventario de Materiales 80,005
Inventario de Materiales
Terminados
150,000
Total de Circulantes 330,005
Fijos
Terrenos 550,000
Maquinaria 1,000,000
(-) Depreciacin Acumulada -50,000
Total de Fijos 1,500,000
Total de Activos 1,830,005
Pasivo
Corto plazo
Proveedores 50,000
Impuestos por Pagar 50,000
Documentos por Pagar 100,000
Total Corto Plazo 200,000
Largo plazo
Obligaciones por Pagar 150,000
Total Largo Plazo 150,000
Total Pasivo 350,000



40
Capital Contable
Capital Social 1,390,380
Capital Ganado 80,625
Donativos 9,000
Total de Capital 1,480,005
Pasivo +Capital 1,830,005
2. Presupuesto de Ventas

Primer Semestre Segundo Semestre Total
x (10000x200)
200,000
(7000x220) 1,540,000 3,540,000
y (6000x100) 60,000 (5000x120) 600,000 1,200,000
z (5000x150)
750,000
(5000x160) 600,000 1,550,000
Total 3 350 000 2,940,000 6,290,000

3. Presupuesto de Produccin

Primer Semestre Segundo Semestre
x y z x y z
Ventas
Proyectadas
10,000 6,000 5,000 7,000 5,000 5,000
(+) Inventario
Final
10,000 5,000 5,000 7,000 3,000 2,000
= Produccin
Total
20,000 11,000 10,000 14,000 8,000 7,000
(-) Inventario
Inicial
10,000 5,000 5,000 10,000 5,000 5,000
= Produccin
Real
10,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000

4. Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
PRIMER SEMESTRE
A B C
x (10,000x15)
150,000
(10,000x6)
60,000
(10,000x9)
90,000
y (6,000x13)
78,000
(6,000x7) 42,000 (6000x4) 24,000
z (5,000x10)
50,000
(5,000x6) 30,000 (5000x5) 25,000
Total Gramos 278,000 132,000 13,9000
X Costo de Mp $2 $2.70 $4.00
= Total en Dinero 556,000 356,400 556,000





41








SEGUNDO SEMESTRE
A B C
x (4,000x15)
60,000
(4,000x6) 24,000 (4,000x9) 36,000
y (3,000x13)
39,000
(3,000x7) 21,000 (3,000x4) 12,000
z (2,000x10)
20,000
(2,000x6) 12,000 (2,000x5) 10,000
Total Gramos 119,000 57,000 58,000
x Costo de MP $2.10 $3.00 $4.40
= TotalenDinero 249,900 171,000 255,200

5. Presupuesto de Compra de Materiales
Primer semestre Segundo semestre
A B C A B C
Produccin
Requerida
278,000 132,000 139,000 119,000 57,000 58,000
+ Inventario Final 10,000 15,000 5,000 8,000 4,000 3,000
=Compras Totales 288,000 147,000 144,000 127,000 61,000 61,000
- Inventario Inicial 10,000 15,000 5,000 10,000 15,000 5,000
= Compras Netas 278,000 132,000 139,000 117,000 46,000 56,000
X Costo de M.P $2 $2.70 $4 $2.10 $3 $4.40
=Total de Compras
de MP
556,000 356,400 556,000 245,700 13,800 246,400

6. Presupuesto de Mano de Obra Directa
Primer semestre Segundo semestre
x y z x y z
Produccin
Real (P3)
10,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000
X Hora de
Mano de Obra
$3 $1 $2 $3 $1 $2
= Total Horas
de Mano de
Obra
30,000 6,000 10,000 12,000 3,000 4,000
x Costo de
Mano Obra
$10 $10 $10 $11 $11 $11



42
Directa
= Total de
Mano de Obra
Directa en $
$ 300,000 $ 60,000 $ 100,000 $ 132,000 $33,000 $44,000






7. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

Depreciacin $ 100,000
Seguros 5,000
Mantenimiento 65,000
Energa Elctrica 52,000
Otros 10,000
Total de gasto 232,000
Total de Horas 65,000
=Base de
Aplicacin
3.56










8. Presupuesto de Gastos de Administracin y Ventas
Depreciacin 10,000
Sueldos 200,000
Comisiones 4% (sobre ventas
proyectadas)

251,600
Energa elctrica 13,000
Total de Gasto de Administracin y
Ventas
474,600




9. Presupuesto de Inventarios Finales



43
x y z
Materia Prima A (15x2.10) 31.5 (13x2.10) 27.5 (10x2.10) 21
Materia Prima B (6x3) 18 (7x3) 21 (6x3) 18
Materia Prima C (9x4.40) 39.6 (4x4.40) 17.6 (5x4.40) 22
Mano de Obra
Directa
(3x11) 33 (1x11) 11 (2x11) 22
Gastos
Indirectos de
Fabricacin
(3x3.56) 10.68 (1x3.56) 3.56 (2x3.56) 7.12
= Costo unitario 132.78 80.46 90.12

Inventario Final x Costo= Total en $
A 8,000x2.10 $16,800
B 4,000x3 $12,000
C 3,000x4.40 $13,200
X 7,000x132.78 $929,460
Y 3,000x80.46 $241,380
Z 2,000x90.12 $180,240


10. Presupuesto de Costo de Venta:
Materia Prima Requerida 2,144,500
+ Mano de Obra Directa 669,000
+ Gastos Indirectos de Fabricacin 232,000
=Total de Produccin 3,045,500
+ Inventario Final de Produccin
Terminado
150,000
=Disponible 3,195,500
- Inventario Final de Produccin
Terminada
1,351,080
= Costo de Venta 1,844,420









11. Estado de Resultados:



44
Ventas 6,290,000
- Costo Ventas 1,844,420
=Margen de Contribucin 4,445,580
- Gastos de Operacin 474,600
Utilidad de Operacin 3,970,980
- Gastos Financieros 50,000
= Utilidad Antes de
Impuestos
3,920,980





45
Ejercicio 2
La empresa X vende un solo producto X y su precio de venta es de $300 por pieza
el pronstico de ventas es de 100000 piezas al final del mes espera tener un
inventario de productos terminados de 60000 piezas al empezar el mes tena
40000 piezas.
El costo de MOD es de $60 la hora, se requiere de hora para elaborar cada
pieza, los gastos indirectos de fabricacin se determinan con base a las horas de
mano de obra. Los gastos indirectos de fabricacin estimados sern de 300000 y
100000 de gastos fijos.
Al inicio del mes tena 6000 piezas de materia prima, se necesita 2.5 piezas de
materia prima para fabricar un producto terminado. El costo de la materia prima es
de $20 al final del mes la empresa desea tener 8000 piezas en si inventario
(materia prima).

1. Presupuesto de Ventas
Ventas Proyectadas 100,000
Costo 300
Total 30 000 000

2. Presupuesto de Produccin
Ventas
Proyectadas
100,000
(+) Inventario
Final
60,000
= Produccin
Total
160,000
(-) Inventario
Inicial
40,000
= Produccin
Real
120,000


















46

3. Presupuesto de Materia Prima
Produccin Real 120,000
Materia Prima 2.5
Total Piezas 300,000
X Costo de Mp $20
= Total en Dinero 6,000,000

4. Presupuesto de Compra de Materiales
Produccin
Requerida
300,000
+ Inventario Final 8,000
=Compras Totales 308,000
- Inventario Inicial 6,000
= Compras Netas 302,000
X Costo de M.P $20
=Total de
Compras de MP
6,040,000

5. Presupuestos de Mano de Obra Directa
Produccin Real
(P3)
120,000
x Hora de Mano de
Obra
0.25
= Total Horas de
Mano de Obra
30000
x Costo de Mano
Obra Directa
$60
= Total de Mano de
Obra Directa en $
$ 1,800,000

6. Presupuesto de Gastos de Fabricacin Indirectos
Total Gasto 300,000
(/)Total Horas 30,000
Base de
Aplicacin
10

7. Presupuesto de Gastos de Administracin y Venta
Total Gastos
Fijos
100,000








47



8. Presupuesto de Inventarios Finales
Materia Prima
C
(2.5x20) 50
Mano de Obra
Directa
(.25x60) 15
Gastos
Indirectos de
Fabricacin
(.25x10) 2.5
=Costo
Unitario
67.5


Inventario Final x Costo= Totalen $
MP 8,000x20 $160,000
x 60,000x67.5 $4,050,000



9. Presupuesto de Costo de Venta


10. Estadode Resultados
Ventas 30,000,000
- Costo Ventas 6,750,000
=Margen de Contribucin 23,250,000
- Gastos de Operacin 100,000
Utilidad Antes de Imp. 23,150,000



Materia prima requerida 6,000,000
+ Mano de Obra Directa
1,800,000
+ Gastos Indirectos de Fabricacin 300,000
=Total de Produccin 8,100,000
+ Inventario Final de Produccin
Terminado
2,700,000
=Disponible 10,800,000
- Inventario Final de Produccin
Terminada
4,050,000
= Costo de Venta 6,750,000



48
Ejercicio 3
La empresa x muestra los siguientes saldos al 31 de diciembre de 2013
Bancos $50,000
Impuestos x
Pagar
$180,000
Capital
Social
$900,000
Proveedores $240,000
Terrenos $214,000
Capital
Humano
$206,000
Edificio y
Maquinaria
$1,100,000
Clientes $86,000
Depreciacin
Acumulada
$400,000
Producto
Terminado
$296,000
Materia
Primo
$180,000

- Para fabricar el producto x se ocupa 2kg de materia A, 1kg de materia
prima B, 4 horas de mano de obra
- Para fabricar el producto y se ocupa 4kg de materia prima A, 2kg de
materia prima B, 5 horas de mano de obra
- Los GIF se aplican con base a las horas de mano de obra, la mano de
obra costara $50 para el primer semestre y $60 para el segundo
- Al 1 de Enero del 2014 la empresa tena 4,000kg de MP A, 2,500kg de
MP B, 200 pzs de x, 400 pzs de y
- Al 31 de Diciembre del 2014 desea tener 3000kg de MP A, 1000 kg de
MP B, 300 pzs de x, 150 pzs de y




- El costo de la materia prima para



49

El Primer Semestre Segundo Semestre
A $20
B $40
$26
$50

- Se desea tener la misma cantidad en los inventarios finales que al inicial
- Las ventas presupuestadas sera 2,000 pzs producto x para 1er
semestre y 2,500 para 2do semestre, 3,000 pzsy para 1er semestre y
4,000 pzs para el 2do semestre
- El precio de venta para el 1er semestre es de 600 para x y 700 para el
2do semestre se incrementa el precio un 20%
- La empresa paga intereses por 100,000 anuales, el mtodo de valuacin
de los inventarios es el PEPS los 5


- Los gastos indirectos son:
Depreciacin 100,000
Supervisin 700,000
Seguros 400,000
Mantenimiento 116,000
Accesorios 60,000
Energa
Elctrica
200,000

- Los gastos de administracin y ventas son:
Sueldos 150,000
Comisiones 60,000
Publicidad 300,000
Accesorios 60,000
Depreciacin 60,000
Otros 30,000




50
Empresa x S.A de C.V
Estado de Situacin Financiera
Al 31 de Diciembre del 2013
Activos
Circulante
Pasivos
A Corto Plazo
Productos
Terminados
$296,000 Proveedores $240,000
Bancos $50,000 Impuestos por
Pagar
$180,000
Clientes $86,000 Total pasivo a
corto plazo
$420,000
Materia Prima $180,000
Total de Activos
Circulantes
$612,000
Activos
Fijo
Capital Contable
Terrenos $214,000 Capital Social $900,000
Edificios y
Maquinaria
$1,100,000 Capital Ganado $206,000
Depreciacin
Acumulada
$400,000 Total Capital
Contable
$1,106,000

Total de Activos
Fijo
$914,000
Total Activos $1,526,000

Total Pasivo ms
Capital
$1,526,000

Presupuesto de Ventas
Primer Semestre Segundo Semestre Total
x (2,000 x 600) 1,200,000 (2,500 x 720) 1,800,000 3,000,000
y (3,000 x 700) 2,100,00 (4,000 x 840) 3,360,000 5,460,000
3,300,000 8,460,000

Presupuesto de Produccin



51
x y x y
Ventas
Proyectadas
2,000 3,000 2,500 4,000
+ Inventario
Final
200 400 300 150
= Produccin
Total
2,200 3,400 2,800 4,150
- Inventario
Inicial
200 400 200 400
= Produccin
Real
2,000 3,000 2,600 3,750



Presupuesto de Requerimiento
de Materia Prima
A B A B
x (2,000
x 2)
4,000 (2,000
x 1)
2,000 (2,600 x
2)
5,200 (2,600 x
1)
2,600
y (3,000
x 4)
12,000 (3,000
x 2)
6,000 (3,750 x
4)
15,000 (3,750 x
2)
7,500
Total
Gramos
16,000 8,000 20,200 10,100
Costo
de MP
20 40 26 50
Total
en $
320,000 320,000 525,000 506,000


Presupuesto de Compra de Materiales
A B A B
Produccin
Requerida
16,000 8,000 20,200 10,100
+ Inventario
Final
4,000 2,500 3,000 1,000
= Compras 20,000 10,500 23,050 11,100



52
Totales
- Inventario
Final
4,000 2,500 4,000 2,500
= Compras
Netas
16,000 8,000 19,200 8,600
x Costo de
Materia Prima
$20 $40 $26 $50
= Total
Compras
Materia Prima
$320,000 $320,000 $499,200 $430,000













Presupuesto de Mano de Obra
x y x y
Produccin
Real
2,000 3,000 2,600 3,750
x Horas
Mano de
Obra Directa
4 5 4 5
= Total Horas
Mano de
Obra Directa
8,000 15,000 10,400 18,750
x Costo
Mano de
Obra Directa
$50 $50 $60 $60
= Total Mano
de Obra
$400,000 $750,000 $624,000 1,125,000



53
Directa $




Presupuesto Gastos de Fabricacin
Depreciacin 100,000
Supervisin 700,000
Seguros 400,000
Mantenimiento 116,000
Accesorias 60,000
Energa
Elctrica
200,000
Total Gastos 1,576,000 = 30.222 Base de Aplicacin
Total MPS 52,150


Presupuestos de Gastos de Administracin y Venta
Sueldos $150,000
Comisiones $60,000
Publicidad $300,000
Accesorios $60,000
Depreciacin $50,000
Otros $30,000
Total Gastos $650,000






Presupuesto de Inventarios Finales (PEPS)
x y
Materia (2 x 20) 40 (4 x 20) 80



54
204,429
Prima A
Materia
Prima B
(1 x 40) 40 (2 x 40) 80
Mano de
Obra Directa
(4 x 50) 200 (5 x 50) 250
Gastos
Indirectos de
Fabricacin
(30.22 x 4) 120.88 (5 x 30.22) 151.1
= Costo
Unitario
400.88 561.1



A (3000 x 20) = 60,000
B (1000 x 40) = 40,000
x (300 x 400.88) = 120,264
y (150 x 561.1) = 84,165



























55

Presupuesto de Costo de Ventas
Materia Prima
Requerida (4)
1,670,200
+ Mano de Obra
Directa (6)
2,899,000
+ Gastos
Indirectos de
Fabricacin (7)
1,576,000
= Total
Produccin
6,145,000
+ Inventario
Inicial Productos
Terminados
296,000
= Disponible 6,441,200
- Inventario Final
de Productos
Terminados
204,429
= Costo de
Ventas
6,236,771


Ventas 8,460,000
- Costo de
Ventas
6,236,771
= MC 2,223,229
- Gtos. de
Operacin
650,000
= Utilidad
Operacin
1,673,229
- Gtos.
Financieros
100,000
= Utilidad
antes de
Impuestos
1,473,229
Ejercicio 4: Extra



56
A continuacin se presenta la informacin necesaria para elaborar un plan
maestro:
ACTIVOS PASIVOS
Circulante A corto plazo
Efectivo 10,000 Proveedores $30,000
Clientes 25,000 Nom. Acumulada por pagar 1,000
Inventarios Impto. Acumulado por pagar 1,500
Materia prima 4,500 Otros pasivos 2,500
Productos en proceso 4,500 Total pasivo a corto plazo $35,000
Productos terminados 24,000 CAPITAL CONTABLE
Otros activos circulantes 2,000 Capital aportado 80,000
Total de activos circulantes $70,000 Capital ganado 30,000
Fijo Total capital contable $110,000
Propiedades, planta y equipo 100,000
Depreciacin acumulada -25,000
Total de activos fijos $75,000
Activo total $145,000 Total pasivo ms capital $145,000

Producto X Y Trimestre (s)
Precio de venta $5.00 $10.00 1er trimestre
Precio de venta $5.00 $11.00 2do trimestre
Precio de venta $5.00 $12.50 3er y 4to trim.

Pronostico de ventas por trimestre
Trimestre X Y Total
1er 4,000 1,500 5,500
2do 8,000 3,000 11,000
3er 12,500 6,500 19,000
4to 3,500 2,000 5,500
Total 28,000 13,000 41,000

Requerimiento de materiales



57
V. Mat/ V. Producto Costo por materiales
Materia directo Unidad X Y 1er y 2do trim 3ro y 4to trim.
A kg 2 2 $0.25 $0.30
B kg 0 2 $0.50 $0.55
C kg 1 3 $1.00 $1.15

Mano de obra directa:
Departamento Produccin (unid/hora) Horas por unidad de producto Tarifa depto. Para:
X Y X Y 1er y 2do trim. 3er y 4to trim.
Prensa 10 5 0.1 0.2 $2.50 $2.75
Ensamble 21/2 2 0.4 0.5 $2.50 $2.75
0.5 0.7

Gastos indirectos de fabricacin anuales:
Mano de obra directa $10,000
Accesorios 8,000
Energa 2,800
Supervisin 10,000
Mantenimiento 6,000
Ingeniera 7,000
Impuestos y seguros 4,500
Depreciacin 10,000
Total $58,300

Asignacin por departamentos:
Prensa $13,300
Ensamble 45,000
Total $58,300






Gastos de venta y administrativos anuales
Gastos de venta:
Sueldos $7,500



58
Fletes sobre ventas 2,000
Publicidad 3,000 $12,500

Gastos administrativos
Sueldos $10,000
Accesorios 1,500
Telfonos 500
Honorarios profesionales 2,50014500
$27,000

X Y
Inventario inicial de productos terminados 2,000 u. 2,000 u.
Inventario final de productos terminados 4.000 u. 1,000 u.
Se espera que el inventario final de productos terminados de cada trimestre sea
igual al 25% de las ventas pronosticadas de siguiente trimestre (excepto el ultimo)
Inv. Inicial 2005 Inv. Final 2005
Mat. A 4,000 kg 3,200 kg
Mat. B 1,000 kg 1,200 kg
Mat. C 3,000 kg 2,600 kg

Las compras de los materiales A, B y C se planean de tal manera que dejen en el
inventario final de cada trimestre la quinta parte del material que se usara en el
siguientes (excepto el ultimo). Las compras se pagan cada trimestre.
Se espera que los inventarios de productos en procesos permanezcan constantes.
El inventario final de los productos en proceso al final de cada trimestre es
insignificante, y al 31 de diciembre de 2005 no se espera ningn cambio (seguir
igual que el inicial)
Se espera que los gastos indirectos de fabricacin se produzcan en cantidades
iguales cada trimestre.







59
Presupuesto de venta
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
x (4000x5)=20,000 (8000x5.50)=44,000 (12500x6)=75,000 (3500x6)=21,000
y (1500x10)=15,000 (3000x11)=33,000 (6500x12.5)=81,250 (2000x12.5)= 25,000
Total 35,000 77,000 156,250

Presupuesto de produccin
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
x y x y x y x y
Vtas Proyectadas 4,000 1,500 8,000 3,000 12,500 6,500 3,500 2,000
+ InvFinal 2,000 750 3,125 1,625 375 500 4,000 1,000
= ProduccTotal 6,000 2,250 11,125 4,625 13,375 7,000 7,500 3,000
-InvInicial 2,000 2,000 2,000 750 3,125 1,625 875 500
= Producc Real 4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500












60
Presupuesto de requerimiento de materia prima
1er Trimestre 2do Trimestre
A B C A B C
x (4,000
x 2)
8,000 (4,000
x 0)
0 (4,000
x 1)
4,000 (9,125
x 2)
18,250 (9,125
x 0)
0 (9,125
x 1)
9,125
y (250 x
2)
500 (250 x
2)
500 (250 x
3)
750 (3,875
x 2)
7,750 (3,875
x 2)
7,750 (3,875
x 3)
11,625
Total
Kg
8,500 500 4,750 26,000 7,750 20,750
x
Costo
MP
0.25 0.50 1 0.25 0.50 1
=
Total
en $
2125 250 4,750 6,500 3,875 20,750
A B C A B C
x (10,250
x 2)
20,500 (10,250
x 0)
0 (10,250
x 1)
10,250 (6,625
x 2)
13,250 (6,625
x 0)
0 (6,625
x 1)
6,625
y (5,375
x 2)
10,750 (5,375
x 2)
10,750 (5,375
x3)
16,125 (2,500
x 2)
5,000 (2,500
x 2)
5,000 (2,500
x 3)
7,500
31,250 10,750 26,375 18,250 5,000 14,125
0.30 0.55 1.15 0.30 0.55 1.15
9,375 5912.5 30,331.25 5,475 2,750 16,243.75






61
Presupuesto de compra de materiales
A B C A B C A B C A B C
Produccin
Requerida
8,500 500 4,750 26,000 7,750 20,750 31,250 10,750 26,375 18,250 5,000 14,125
+Inventario
Final
5,200 1,550 4,150 6,250 2,150 5,275 3,650 1,000 2,825 3,200 1,200 2,600
=Compras
Totales
13,700 2,050 8,900 32,250 9,900 26,025 34,900 11,750 29,200 21,450 6,200 16,725
-Inventario
Inicial
4,000 1,000 3,000 5,200 1,550 4,150 6,250 2,150 5,275 3,650 1,000 2,825
=Compras
Netas
9,700 1,050 5,900 27,050 8,350 21,875 28,650 9,600 23,925 17,800 5,200 13,900
x Costo MP 0.25 0.5 1 0.25 0.5 1 0.30 0.55 1.15 0.30 0.55 1.15
=Total
Compras
MP
2,425 525 5,900 6,762.5 6,762.5 21,875 8,595 5,280 27,513.75 5,840 2,860 15,985












62
Presupuesto de Mano de Obra
1er 2do 3ro 4to
x y x y x y x y
Produccin
Real
4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500
x Horas
MOD
0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2
= Total
Horas MOD
400 50 912.5 775 1,025 1,075 662.5 500
x Costo
MOD
2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 2.75 2.75 2.75
= Total
MOD $
1,000 125 2,281.25 1,937.5 2,818.75 2,956.25 1821.87 1,375

1er 2do 3ro 4to
x y x y x y x y
Produccin
Real
4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500
x Horas
MOD
0.4 0.5 0.4 0.5 0.4 0.5 0.4 0.5
= Total
Horas MOD
1,600 125 3,650 1,937.5 4,100 2,687.5 2,650 1,250
x Costo
MOD
2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 2.75 2.75 2.75
= Total
MOD $
4,000 312.5 9,125 4,843.75 11,275 7,390.62 7,287.5 3,437.5




63
Presupuesto Gastos de Fabricacin
Mano de Obra Indirecta $10,000
Accesorios 8,000
Energa 2,800
Supervisin 10,000
Mantenimiento 6,000
Ingeniera 7,000
Impuestos y Seguros 4,500
Depreciacin 10,000
Total Gastos $58,400 2.49 Base de Aplicacin
Total Horas MOD 23,400

Presupuesto de Gtos de Adm y Ventas
Gastos de Venta
Sueldos $7,500
Fletes s/ Ventas $2,000
Publicidad $3,000 $12,500
Gastos de Administracin
Sueldos $10,000
Accesorios $1,500
Telfonos $500
Honorarios $2,500 $14,500
Total $27,000





















64
Presupuesto de Inventarios Finales (VEPS)
Inventario
Final
x
cost
o
=
Total
en $
Materia
Prima A
(2 x
0.30)
0.6 (2 x
0.30)
0.6
Materia
Prima B
(0 x
0.55)
0 (2 x
0.55)
1.10 A (3,20
0 x
0.30)
960
Materia
Prima C
(1 x
1.15)
1.15 (3 x
1.15)
3.45 B (1,20
0 x
0.55)
660
Mano de
Obra Directa
(0.5 x
2.75)
1.37
5
(0.7 x
2.75)
1.92
5
C (2,60
0 x
1.15)
2990
Gastos
Indirectos
de
Fabricacin
(0.5 x
2.49)
1.24
5
(0.7 x
2.49)
1.74
3
x (4,00
0 x
4.37)
17,48
0
Costo
Unitario
4.37 8.81
8
y (1,00
0 x
8.81
8)
8,818

Presupuesto de Costo de Ventas
Materia Prima Requerida $108,377.50
+ Mano de Obra Directa 6,987.50
+ Gastos Indirectos de
Fabricacin
58,400
= Total Produccin 228,665
+ Inventario Inicial Productos
Terminados
24,000
= Disponible 252,665
- Inventario Final Productos
Terminados
26,298
= Costo de Ventas $226,367







65


Estado de Resultados
Ventas 314,250
- Costo de Ventas 226,367
= MC 87,883
- Gastos de Operacin 27,000
= Utilidad de
Operacin
60,883





66
UNIDAD IV





67





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80






81




82





83





84
UNIDAD V: Sistema de Control por reas de
Responsabilidad
Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las
actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los
gerentes o los responsables de ellas. Es una tcnica que sirve para controlar los
ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades
asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento. La
contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar
decisiones y ejercer control administrativo. Sistema de informacin orientada no a
evaluar funciones, sino a informar sobre la actuacin de las diferentes reas o
unidades de la organizacin, a travs de un anlisis de sus procesos y
actividades.
Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando enconsideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o
supervisor de rea o departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomardecisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las integraran,
ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde
estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha
actividad.



85

Conceptos
Definicin de los resultados deseados:
1) El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un
objetivofijado por la administracin, determinado el conjunto de
acontecimientos deseablesen el futuro. Una vez ms queda demostrada la
interaccin entre plantacin ycontrol. En esta etapa se debe tratar de que
los resultados deseados expresen endimensiones cuantificables la
definicin de los resultados deseados.
2) Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en
comparar loefectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control
administrativoefectivo es el que se preocupa por determinar con
anticipacin los elementos deprediccin que durante el proceso del control
ayudaran a la obtencin de losresultados deseados.
3) Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de
losresultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera
aceptable y con el cualse harn las comparaciones. Es decir, cada
elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados
deseados
4) Especificacin de flujo de informacin:
El xito de un sistema de informacin para ejercer el control
administrativo est enfuncin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio,



86
es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes reas
que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.
5) Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva:
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso
de cadaelemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la
falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad
del remedio. La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser
responsabilidad del ej. Cultivo de lnea, de modo que dicha accin no
perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el
administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente,
es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin
propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se
haga cada vez menor.



87
Ventajas y Desventajas
Ventajas de la Contabilidad por reas de Responsabilidad
I. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la
empresa.Proporciona informacin y seala las reas que lograron su
objetivo, la que losuperaron, siempre hay un responsable a cargo de cada
rea.
II. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a
cadaadministrador comparar entre su presupuestado y lo realmente
obtenido paraatender las variaciones significativas, especialmente a
detectar que actividades oprocesos no agregan valor y deben ser
eliminados.
III. Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una
mejordelimitacin de responsabilidad.
IV. Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que
separa elobjetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a
cada rea, sealandoa cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Desventajas Descentralizacin
I. Ocasiona una toma de decisin subptima tambin llamada disfuncional,
que surge cuando el beneficio de una accin para una subunidad es ms
que compensada por los costos o prdidas de beneficios para la
organizacin como un todo.
II. Permite la duplicidad de actividades.
III. Disminuye la lealtad hacia la organizacin como un todo.
IV. Aumenta los costos de recopilacin de informacin.







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Tipos de Control
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
accionescorrectivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un
ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para
detectar sicumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar
con elproceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad,
en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.

Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se
compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el
ejemplo tpico de este sistema de control.




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Identificacin y Evaluacin de los Centros por rea de
Responsabilidad
Quienes diseen sistemas de control administrativo deben identificar las
responsabilidades de cada administrador dentro de la organizacin, con el
establecimiento de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es
un conjunto de actividades y recursos asignados a un administrador, grupo de
administradores u otros empleados. Por ejemplo, un conjunto de mquinas y
actividades de maquinado es un centro de responsabilidad para un supervisor de
la produccin. El departamento de produccin en su conjunto es un centro de
responsabilidad para quien lo encabeza. Por ltimo, toda la organizacin es un
centro de responsabilidad para el presidente. En ciertas organizaciones, son
grupos de empleados los que comparten la responsabilidad de la administracin
para que se genere una propiedad amplia de las decisiones gerenciales, a fin de
permitir la toma de decisiones creativas e impedir los riesgos de fracasar debido a
que una sola persona se preocupe (o deje de hacerlo) por dominar las decisiones.
Un sistema eficaz de control administrativo asigna a cada gerente la
responsabilidad de un grupo de actividades y acciones, y luego vigila y hace
informes acerca de los resultados de las actividades, y el papel de gerente en
dichos resultados. Un sistema as tiene atractivo innato para la mayora de
directivos de alto nivel porque los ayuda a delegar la toma de decisiones y los
libera de la planeacin y el control, y los gerentes de nivel ms bajo aprecian la
autonoma de decisin que conllevan. As, los diseadores del sistema aplican la
contabilidad por responsabilidades para identificar qu partes de la organizacin
tienen la responsabilidad principal de cada accin, desarrollar mediciones del
rendimiento y objetivos, y disear reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad. Los centros de responsabilidad generalmente tienen metas y
acciones mltiples que vigilan el sistema de control administrativo. Es posible
clasificar los centros de responsabilidad como centros de costo, de utilidades o de
inversin, con base en las principales responsabilidades financieras de sus
administradores.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite
determinarobjetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes
unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda
delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms
estratgico. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario
identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las
decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para
realizar su control pues ste deberealizarse en funcin de su grado de



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responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por
tanto estn bajo su influencia.



Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacinde problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
puedenestablecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento
delas actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el
control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los
indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.























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Estndares Contra los que se Evalan las Diferentes reas de
Responsabilidad
Para disear un sistema de control administrativo que cubra las
necesidades de la organizacin, los administradores necesitan identificar centros
de responsabilidad, desarrollar mediciones de desempeo, establecer una
estructura de vigilancia y generacin de informes, ponderar costos y beneficios, y
dar la motivacin para tener congruencia entre las metas y el esfuerzo de los
trabajadores. En seguida se estudiar cada una de las actividades.
En un centro de costos, los administradores slo son responsables de los
costos. Un solo centro de costos puede agrupar a un departamento completo, o un
departamento puede contener varios centros de costo. Por ejemplo, aunque un
administrador supervise un departamento de ensamblado, ste puede contener
varias lneas de montaje y considerar a cada una como un centro de costo por
separado. Del mismo modo, en cada una de las lneas cada mquina puede ser
un centro de costo. La determinacin del nmero de centros de costo depende de
consideraciones de costo-beneficio. Los beneficios de centros de costo ms
pequeos (de planear, controlar y evaluar) exceden los costos ms elevados de
hacer reportes?
A diferencia de los administradores de centros de costos, los de centros de
utilidades son responsables de controlar tanto los ingresos como los costos (o
gastos) es decir, de la rentabilidad. A pesar de su nombre un centro de utilidades
puede existir en las organizaciones sin fines de lucro (aunque tal vez no se
denomine as), si un centro responsabilidad percibe ingresos por sus servicios. Por
ejemplo, la Western AreaPowerAuthority (WAPA) cobra el costo de sus
operaciones por medio de las ventas de energa a instalaciones elctricas del
oeste de los Estados Unidos. WAPA, en esencia, es un centro de utilidades que
tiene el objetivo de alcanzar el equilibrio. Todos los administradores de centro de
utilidades son responsables tanto de los ingresos como de los costos, pero tal vez
no se espere que maximicen las utilidades.
Un centro de inversin agrega la responsabilidad de las inversiones a las de
un centro de utilidades. El xito del centro de inversin depende tanto de las
utilidades como el capital invertido, quiz medido como la razn del ingreso al
valor del capital empleado. En la prctica, el trmino centro de inversin no se
escucha con frecuencia. En vez de ellos, los administradores utilizan el trmino
centro de utilidades para describir aquellos centros que hacen responsables a los



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gerentes por los ingresos y gastos, pero que pueden o no responsabilizarlos de la
inversin del capital.




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Conclusin Tema
En todos los puntos del proceso de planeacin y control es vital mantener
comunicaciones eficaces entre todos los niveles de la administracin y los
empleados. De hecho, el aprendizaje en toda la organizacin es base para
obtener y conservar fortaleza financiera. RichTeerlink, CEO fundador de Harley-
Davidson, dijo que si das poder a los ignorantes, toman decisiones ignorantes
ms rpido. Harley-Davidson dedica $1,000 al ao por empleado en capacitacin.
Harley tuvo en 2002 ventas de casi $4.1 miles de millones, crecimiento de 20% de
las ventas en un ao, y de 33% de los ingresos en el mismo periodo. Algunos
expertos en administracin afirman que la nica ventaja competitiva sostenible es
la tasa a la que aprenden los administradores de la empresa.
Una vez que una compaa cuenta con capital intelectual superior, cul es
el mejor modo de que conserve su liderazgo? Mediciones como el tiempo de
capacitacin, la rotacin de los empleados, y el grado de satisfaccin del personal
de apoyo, segn encuestas que se practiquen entre los empleados, permiten
vigilar el aprendizaje organizacional. El resultado del aprendizaje es un proceso
de mejora continua. Las mediciones como el ciclo de tiempo. Las mediciones
como el ciclo de tiempo, el nmero de defectos (calidad) y el costo por actividad,
evalan la mejora. Los clientes valorarn el tiempo de respuesta mejorado (ciclo
de tiempo menor), la calidad ms alta y los precios ms bajos y, por tanto,
incrementarn su demanda de productos y servicios. El aumento de demanda, en
combinacin con costos ms bajos de manufacturacin y distribucin de productos
y servicios, da como resultado una mejora en la rentabilidad del producto y en las
utilidades. Es importante observar que la organizacin exitosa no se detiene en un
ciclo de aprendizaje de mejoramiento del proceso de aumento de la satisfaccin
del cliente de mejor fortaleza financiera, sino que invierte los recursos financieros
excedentes que obtiene para dar ms apoyo tanto al aprendizaje continuo como a
la mejora continua del proceso.




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Conclusin Personal
La contabilidad por reas de responsabilidad se auxilia del control
presupuestal, reportando los costos y gastos de acuerdo con los diferentes niveles
de responsabilidad, al establecer las comparaciones entre lo real y lo
presupuestado, identificando fcilmente a los niveles responsables de las
variaciones, facilitando la toma de decisiones o medidas correctivas, de manera
que sean ms efectivas, ya que adems de proporcionar el concepto de las
variaciones, se identifica al o los responsables directos con la explicacin de sus
causas. Permite adems la delegacin de responsabilidades, por tal razn, facilita
la administracin por excepcin al conocer y ubicar las variaciones en los
diferentes niveles de responsabilidad, por lo que los directivos cuentan con mayor
tiempo disponible para la solucin de los problemas y planes de la empresa.
Esto no es un sistema independiente de la contabilidad general, sino
nicamente una adecuacin del sistema contable a las necesidades de
informacin y control de la administracin, es decir, se convierte en un elemento
importante de informacin al hacer una mezcla de tcnicas contables,
presupuestos, costos y gastos e informes normalmente aislados que adaptados a
las necesidades administrativas, son ms tiles para la direccin.





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Bibliografa
Bibliografa
Homgren. (s.f.). Parte 2: Contabilidad para Planeacin y Control. Pearson Education.