Conhecimento em Tecnologia da Informao

Governana de TI
Por que a Governana de TI vista como fator chave
para criao de valor para o Negcio?

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Apresentao
A Governana de Tecnologia da Informao (TI) ainda se encontra em um estgio de
amadurecimento em diversas empresas e, em outras, o conceito no sequer entendido. Este
artigo parte da seguinte constatao, que ser detalhada ao longo do texto: Empresas que
possuem uma estrutura de Governana de TI demonstram desempenho melhor do que a
mdia do mercado em que se inserem. Esta afirmativa foi publicada pelo CISR (Center of
Information System Research) do MIT (Massachusets Institute of Technology) aps um estudo
em 256 empresas ao longo dos cinco continentes.
Primeiramente, precisamos entender o tamanho do problema:
Ao longo dos ltimos anos, grandes projetos de implantao de sistemas integrados de
gesto fracassaram e estima-se que as perdas para estas organizaes passam dos
milhes de dlares;
Os percentuais de uso efetivo das funcionalidades dos sistemas de informao indicam
altos ndices de desperdcio e um desalinhamento constante entre a TI e o negcio;
As ondas de inovao empurram novas tecnologias e plataformas para o mercado e,
ao redor do mundo, vrios so os casos de empresas que no conseguem obter o valor
prometido pelas diversas solues tecnolgicas hoje oferecidas.
Esses e outros exemplos fazem com que surja a pergunta:
A culpa pelo no reconhecimento do valor da TI est na ineficincia e falta de qualidade das
solues tecnolgicas oferecidas ou o foco do problema estaria em uma incapacidade
organizacional de utilizar os recursos de TI de forma alinhada s estratgias do negcio?
Este artigo ir trazer a viso da Bridge Consulting sobre como uma estrutura eficaz de
Governana de TI pode habilitar o negcio a reconhecer o valor investido e receber resultados
satisfatrios com o uso de tecnologia.

Principais Abordagens
Definir o que se entende e qual o valor da Governana de Tecnologia da Informao;
Apresentar as fronteiras entre a Gesto de TI e a Governana de TI;
Introduzir conceitos sobre Como Governar a TI de forma efetiva;

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A TI como Ativo Estratgico
Este artigo comea com uma pergunta chave inicial:
Os gerentes das diversas reas da sua empresa reconhecem suas responsabilidades em
relao gesto e ao uso da Tecnologia da Informao, ou acreditam que no fazem parte
desta discusso e que o departamento de TI ir gerenciar todo o contexto tecnolgico na
organizao?
Ao longo dos anos, muitas empresas ganharam maturidade na gesto de seus principais ativos.
Diversos mtodos e ferramentas foram desenvolvidos e aperfeioados para a gesto
financeira, por exemplo. A gesto do patrimnio e dos ativos fsicos dominada pela maioria
das organizaes, a gesto de pessoas passa cada vez mais a ter um enfoque estratgico e as
questes de propriedade intelectual e proteo dos ativos intangveis ganham peso cada vez
mais significativo nas reunies de diretoria.
Apesar desse cenrio, a informao e as tecnologias que so utilizadas para gerenci-la e
disponibiliz-la para os steakholders so apontadas como os ativos que trazem maior incerteza
para os gestores de negcio. Essa incerteza dada porque as empresas esto ainda incipientes
na estruturao de mecanismos de Governana de TI que sejam adequados aos seus modelos
de atuao e que tragam resultados concretos para seus negcios.
Tecnologia
da
Informao
Ativos
Financeiros
Parcerias
Propriedade
Intelectual
Ativos Fsicos
Pessoas
Principais Ativos de uma Empresa
Um primeiro passo a ser dado antes da
implantao de uma estrutura de Governana
de TI a visualizao da Tecnologia da
Informao como um ativo estratgico para a
organizao que deve ser tratado no mais alto
nvel de gesto e que deve ser alinhado a todas
as polticas e estratgias de negcio.
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Quando a Tecnologia da Informao definida na empresa como um ativo estratgico, esta
passa a carecer de mecanismos de Governana para que toda a organizao utilize os recursos
de TI de forma alinhada estratgia do negcio.
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A Complexidade do Problema
Qual o Valor da TI?
Uma das principais dificuldades relacionadas Governana de TI est na impreciso dos
mtodos de valorizao e de anlise de retorno dos investimentos em TI. Entretanto sabemos
que as solues de TI envolvem investimentos iniciais e contnuos elevados para a gerao de
valor que no consegue ser precisamente mensurado. (para maiores detalhes leia
Introduzindo os conceitos do Val IT para mensurao do valor de Tecnologia da Informao,
disponvel no Portal de Conhecimentos da Bridge)

Com quem est a Responsabilidade sobre a TI?
Sabemos que hoje a Gesto de Processos de Negcio no pode mais ser pensada de forma
desalinhada discusso de Tecnologia da Informao. Com essa integrao cada vez mais
presente nas organizaes, torna-se necessrio que se desenvolva uma competncia
organizacional no sentido de obter valor a partir do uso de TI em todas as instncias gerenciais,
e no mais apenas na rea de TI, atravs de definio de Papis e Responsabilidades.

Como fazer para alinhar e integrar os diferentes interesses sobre a TI?
medida que a TI passa a ser estratgica para todas as reas da organizao, provvel que
haja conflitos de interesses e diferentes vises sobre como utilizar os recursos de Tecnologia
da Informao nas empresas. Esse vem sendo um dos principais desafios que as organizaes
apresentam relativos Governana de TI: o Alinhamento Estratgico. (para maiores detalhes
leia A importncia do pensamento estratgico para a TI, disponvel no Portal de
Conhecimentos da Bridge)

Quais so os Riscos que a TI oferece para o Negcio?
As iniciativas de TI, na maioria dos casos, tm um impacto transversal em diversas reas da
organizao e interferem diretamente em processos crticos para os negcios. Dessa forma,
essas iniciativas devem ser elaboradas para que representem riscos aceitveis para todas as
instncias envolvidas. Prever, analisar e mitigar esses riscos requer uma viso sistmica e uma
clara compreenso do papel da TI na organizao.

E qual a maturidade da sua empresa em relao Governana de TI?
inquestionvel a importncia dos pontos citados acima para as empresas que atuam no
cenrio em que a TI passa a ser estratgica para a obteno de novos mercados, reduo de
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custos e integrao entre os elos da cadeia de suprimento. Apesar dessa conhecida
importncia, a mdia de maturidade da Governana de TI nas organizaes ainda baixa.

A Definio de Governana de TI
O termo Governana, apesar do uso difundido por diversas reas do conhecimento e j
estabelecido no mercado, apresenta algumas variaes conceituais dependendo do autor, da
linha de pesquisa e da aplicao nos negcios.
Comeamos diferenciando a Governana de TI da Gesto de TI.
1. No papel da Governana de TI tomar decises especficas de TI, a Gesto de TI deve
possuir esse papel:
Para qual plataforma migraremos aps a fuso de nossos fornecedores?
Qual ser nossa estratgia de adequao ao Cloud Computing?
2. A Governana de TI deve definir quem dentro da empresa participar dos processos de
tomada de deciso em TI e quem deve contribuir de forma sistmica para esse
processo:
Criao de um Comit de Arquitetura que deve ser composto pela Gerncia de
TI, pelo Escritrio de Processos e pelos Gerentes Executivos de todas as reas
para que se renam mensalmente para aprovar decises sobre Arquitetura de
Informao, por exemplo.

3. A Governana de TI deve garantir o compliance com a Misso, a Viso e os Valores da
organizao, mantendo, assim, o alinhamento das decises que so tomadas para a TI
com as estratgias do Negcio.
4. A Gesto de TI deve projetar, desenvolver e entregar as solues tecnolgicas que
suportem as diretrizes advindas do alinhamento estratgico.

Clareando o entendimento de Governana:
Na sua empresa, o diretor ou o responsvel financeiro assina
todos os cheques e aprova todos os gastos que so realizados?
Independente se so relativos compra de suprimentos
bsicos, como caf, ou aquisio de um novo equipamento
industrial?
Na maioria das empresas isso no acontece. Ele especifica quem dentro da organizao pode
tomar decises financeiras segundo critrios definidos, aprovados e governados. A Governana
de TI deve ser vista da mesma forma para que se obtenha valor por meio da TI.

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As Fronteiras da Gesto e da Governana de TI
O framework abaixo sintetiza o escopo de atuao da Governana de TI e da Gesto de TI em
uma organizao genrica. As atribuies listadas mostram que a natureza das decises que
so tomadas difere entre a Gesto e a Governana de TI.

Muitas organizaes confundem os conceitos e implantam solues de Governana que no
agregam valor para o negcio. Com isso, a descrena do negcio em relao TI se mantm
em alta. Grande parte dos erros cometidos est na falta de definio clara dessas fronteiras.
As solues de Governana de TI no devem ser estruturadas para a tomada de decises
tcnicas especficas. O esforo dos envolvidos na Governana de TI deve ser dado ao
alinhamento do uso e das expectativas relativos TI na organizao.
A Gesto de TI recebe ento as diretrizes de alinhamento para que projete e operacionalize
servios para o negcio atravs de Acordos de Nvel de Servio (ANS ou SLA do ingls Service
Level Agreement) com suas reas clientes. Suas decises internas de como gerir a
infraestrutura e como garantir a entrega dos servios definidos e acordados com o negcio so
especficas da rea de Tecnologia da Informao.
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Questes crticas para a Governana de TI
Assim como o exemplo do processo de descentralizao das decises financeiras citado acima,
o cenrio dinmico dos negcios aponta cada vez mais para a descentralizao das decises de
TI. Esse processo, porm, precisa ser feito de forma estruturada para que se consiga garantir a
criao de valor por meio do alinhamento das decises feitas.
A implantao de uma estrutura de governana passa por conjunto de etapas crticas,
compostas pelo Roadmap de Governana. Na primeira etapa devem ser definidas quais so as
questes crticas para a Governana de TI:
1. Que decises devem ser feitas para garantir o uso e a gesto efetiva da TI?
2. Quem na empresa deve tomar essas decises?
3. Como as decises iro ser tomadas e monitoradas?

Para a resposta da primeira pergunta, deve-se pensar em quais so as principais decises que
podem ser tomadas no mbito da Tecnologia da Informao. Essas decises podem ser
agrupadas em cinco principais conjuntos:

1.1 Decises sobre o papel da TI na organizao;
1.2 Decises sobre arquitetura de TI;
1.3 Decises sobre infraestrutura de TI;
1.4 Decises de sistemas de informao para o negcio;
1.5 Decises sobre investimento e priorizao da TI;

Para respondermos pergunta nmero dois, necessria a estruturao de uma matriz de
responsabilidades que contemple a atuao de todos os envolvidos nas decises de TI. Essa
matriz conhecida no mercado com RACI (do ingls Responsible, Accountable, Consulted e
Informed) e busca identificar e determinar:

2.1 Quem so os Responsveis pelas decises de TI;
2.2 Quem so os Patrocinadores das decises TI;
2.3 Quem so Consultados para as decises de TI;
2.4 Quem so os Informados das decises de TI;

Seguindo no Roadmap de Governana, ao responder a pergunta nmero trs que a empresa
decidir quais mecanismos de governana sero implantados para suportar as decises de
centralizao ou descentralizao da TI. Esses mecanismos devem garantir que independente
de qual for o posicionamento da empresa a respeito da estruturao das decises sobre TI,
essas devem ser feitas de forma alinhada s estratgias da empresa.
Abaixo esto listados alguns exemplos de mecanismos utilizados pelas Top IT Performers para
governar a TI:
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3.1 Conselho Executivo de Tecnologia da Informao Deve ser composto pela alta
direo da empresa e pelos principais tomadores de deciso do negcio. Nessa
instncia, devem ser discutidas e aprovadas as estratgias de TI a partir do
Planejamento Estratgico do Negcio. A principal misso deste comit definir,
aprovar e mensurar Como a TI ir atuar para alavancar a Estratgia do Negcio?
3.2 Comit de Arquitetura - Composto usualmente pelas lideranas tcnicas do negcio,
esse comit responsvel pela definio do direcionamento tecnolgico da
companhia, alm do estabelecimento de padres e normas de uso da tecnologia. Deve
ser o responsvel por garantir a integrao de todas as tecnologias utilizadas na
empresa e cobrar os responsveis locais pelo seguimento das normas estabelecidas.
3.3 Comit de Aprovao de Capital Esse comit geralmente composto pela liderana
de TI, pela liderana financeira e pelas demais lideranas que participam das
discusses de Portflio de Investimentos da companhia. Nessa instncia, o comit
trata a TI como um ativo estratgico e avalia suas necessidades de investimento de
acordo com o processo padro de gesto do portflio e de acordo com o que foi
definido no Planejamento Estratgico de TI. nessa instncia que os Business Plans so
apresentados e aprovados para a TI.
3.4 Comit de Liderana de TI Sua forma varia nas organizaes, porm trata-se de um
comit para alinhar as decises de curto e mdio prazo de TI entre as reas envolvidas
com o uso de tecnologia na empresa. Tem um papel de gerenciar expectativas,
mudanas e conflitos referentes ao uso dos sistemas de informao e da infraestrutura
tecnolgica disponvel para o negcio.

Uma Abordagem para Implementao
A implantao de uma estrutura de Governana de TI eficiente e eficaz depende de diversos
fatores crticos. Uma das principais dificuldades encontradas hoje pelas empresas ao iniciar um
projeto de implantao de mecanismos de Governana para a TI o fato de poucos gestores
do negcio conseguirem entender e definir o conceito de Governana.
Alm da questo de entendimento, outro fator crtico que dificulta o sucesso de iniciativas
internas est relacionado dificuldade de alocao de tempo e esforo das lideranas do
negcio para preparar a empresa para a nova forma de atuao. Nesse momento, o projeto de
implantao da Governana de TI concorre com os processos do dia-a-dia, com reunies de
diretoria e com os demais projetos em andamento, fazendo com que pouca dedicao seja
direcionada para as discusses de Governana.
Esse cenrio se repete em diversas situaes estudadas e os projetos geralmente fracassam.
Para evitar que as iniciativas de implantao de mecanismos de Governana de TI no
obtenham resultado, as empresas passaram a adotar como boa prtica a contratao de
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consultorias especializadas para montar a estrutura de Governana de TI para suas
organizaes.

Projetos de estruturao de mecanismos de
Governana de TI demandam tempo, participao das
lideranas do Negcio, dilogo e negociao. No
conjunto de empresas estudadas que obtiveram
sucesso em implementar estruturas de governana, a
mudana de cultura organizacional contou com forte
envolvimento e dedicao dos gestores e com auxlio
de especialistas externos.



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Concluses
Esse artigo introduziu a importncia da discusso de Governana para a TI e apresentou de
forma superficial o Roadmap utilizado pela Bridge Consulting para os projetos de Governana
de TI.
Foram levantadas tambm questes crticas que dificultam o sucesso nas iniciativas de
implantao de estruturas de Governana de TI em organizaes que no dedicam esforo e
tempo necessrio para a estruturao dos mecanismos projetados.
Voltaremos ento nossa constatao inicial Empresas que possuem uma estrutura de
Governana de TI demonstram desempenho melhor do que a mdia do mercado em que se
inserem e iremos apresentar oito motivos listados pelos especialistas em Governana de TI
que validam essa sentena.

Porque Governar a TI?
1. Uma estrutura eficaz de Governana de TI se paga. Os investimentos feitos para
contratao de especialistas e mobilizao interna so rapidamente retornados na
medida em que o alinhamento estratgico de TI comea a ser executado e a reduo
de custos possibilitada.
2. Tecnologia da Informao cara. A mdia de investimentos em TI atualmente supera
4,2% das receitas das empresas avaliadas em uma extensa pesquisa realizada pelo
MIT, e esse nmero continua crescendo.
3. Tecnologia da Informao est em toda parte. Em diversas situaes, a gesto
centralizada da TI no mais possvel ou desejada. J foi o tempo em que as
necessidades de gastos em TI vinham apenas da rea de TI. Hoje em dia, os gastos com
TI so originados ao longo de toda a organizao. Estima-se que apenas 20% dos
gastos com TI so visveis no oramento da rea de TI. A TI se dispersou ao longo de
toda a organizao.
4. Novas Tecnologias de Informao bombardeiam as empresas com novas
oportunidades de negcio. A ascenso de novas tecnologias bombardeia o cenrio
dos negcios com novas ameaas e oportunidades. Essa dinamicidade obriga que a TI
seja flexvel o suficiente para responder s necessidades de negcio, visando manter e
habilitar novos diferenciais competitivos para as empresas.

5. A Governana de TI crtica para o aprendizado organizacional sobre o Valor da TI.
As empresas tm tido dificuldade de entender o valor relacionado aos seus
investimentos em TI uma vez que este valor nem sempre pode ser expresso nos
demonstrativos tradicionais de fluxo de caixa descontado. O valor da TI resulta no s
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da melhoria incremental nos processos de negcio como tambm na agilidade de
responder s presses competitivas.
6. O Valor da TI depende no apenas de boa tecnologia. Uma vez que as solues de TI
habilitam um aumento da padronizao e integrao dos processos de negcio, os
papis de tcnicos de TI e lderes de negcio passam cada vez mais a ser interligados.
Nesse sentido, a tomada de deciso em TI passa a ser uma tomada de deciso
conjunta (TI Negcio). As melhores empresas no apenas tomam melhores decises
em TI, elas possuem melhores processos de tomada de deciso em TI.
7. A Alta Gesto tem capacidade limitada e no ir conseguir se envolver diretamente
em todas as tomadas de deciso sobre TI. Quanto mais a alta gesto decidir se
envolver nas decises de TI, esta se tornar um gargalo. Em contrapartida, toda
deciso (no apenas de TI) deve ser consistente em relao s regras e diretrizes
definidas pela alta gesto.
8. Empresas Lderes governam a TI de forma diferente. Elas no utilizam apenas os
frameworks de governana. Estas souberam adequar seus usos combinao nica de
seus valores e padres de comportamento. Transparncia uma palavra chave para
todas as Top Performers.