Você está na página 1de 10

REVIEW JURNAL AKUNTANSI PERILAKU

MANAGERIAL ROLES AND BUDGETING BEHAVIOR


NORMAN B. MACINTHOS DAN JOHN J. WILLIAMS (1992)





Disusun Oleh
Kelompok 2 :
Devita Wendy A F0310022
Pramudya Ratnasari F0310066
Primananda Permata P F0310067
Winda Vidyaras F0310088



FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET

Pendahuluan

Perspektif tradisional dalam sistem akuntansi manajemen menggambarkan manajer
adalah sebagai sarana penting dimana manajer melaksanakan fungsi manajemen tradisional
(perencanaan, organisasi, koordinasi, pengawasan) dengan mengacu pada tujuan
perusahaan dan tujuan strategis dalam rangka memenuhi tujuan organisasi. Beberapa
penelitian dalam perilaku organisasi, bagaimanapun, menunjukkan bahwa perilaku
manajerial memiliki sisi lain.
Makalah ini melaporkan hasil studi eksplorasi menyelidiki apakah manajemen sistem
akuntansi yang berhubungan dengan peran manajerial. Data yang dikumpulkan dari survei
cross-sectional dari manajer departemen dari besar sektor publik organisasi menunjukkan
bahwa anggaran mungkin berharga bagi para administrator dari departemen ini dalam
melaksanakan beberapa tugas manajerial mereka, terutama pengalokasi sumber daya,
wirausaha, dan peran pemimpin. Mereka juga menunjukkan bahwa interaksi dari peran dan
perilaku penganggaran berbeda di departemen yang lebih tinggi dibandingkan dengan
department yang kinerjanya rendah.
Mintzberg (1975) mengamati bahwa, jika Anda meminta manajer apa yang mereka
lakukan di tempat kerja, mereka akan memberitahu Anda : merencanakan, mengatur,
mengkoordinasikan, dan kontrol. Sehingga meniru "kosakata manajemen" diperkenalkan
dalam sekolah, tapi dalam manajemen klasik ia juga menemukan, bagaimanapun, bahwa
jika Anda hanya mengamati mereka, anda tidak akan dapat melihat semua yang mereka
lakukan.
Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer cenderung mengabaikan akuntansi formal
dan sistem informasi. sebagai gantinya, mereka mengembangkan jaringan mereka sendiri
untuk mengumpulkan, menyimpan, dan menyebarkan informasi penting yang membantu
mereka melakukan peran manajemen mereka.
Di luar studi lapangan mengandalkan kerja Mintzberg, Covaleski dan Dirsmith
(1986) menyelidiki terjalinnya peran manajerial dan kinerja tanggung jawab anggaran.
kedua bidang studi tersebut kemudian memberikan bukti samar-samar untuk anggapan
Mintzberg bahwa manajer menemukan sistem formal akuntansi dan informasi nilai yang
kecil dalam melakukan pekerjaan "nyata" manajer.
Penelitian kemudian dipandu oleh pertanyaan penelitian umum berikut:
1. Apakah anggaran yang terkait berhubungan dengan peran manajerial? dan jika
demikian, seperti apa pola yang ada?
2. Apakah dampak melakukan interaksi antara peran manajerial dan anggaran
kinerja perilaku?
Mengikuti Covaleski dan Dirsmith (1986), penelitian ini menggunakan teori
Mintzberg (1973), ,konsep peran manajerial sebagai variabel perilaku untuk penyelidikan.
Mintzberg mendefinisikan manajer adalah orang yang bertanggung jawab di unit
organisasi dalam hal tugas kantor.

Peran Antarpribadi
Peran antarpribadi berhubungan dengan status manajer dan otoritasnya sebagai sosok
di peringkat tertinggi pada pusat tanggung jawab, dan melibatkan perkembangan hubungan
interpersonal. Peran interpersonal yang paling penting adalah adanya pemimpin.
Peran Manajerial Mintzberg
otoritas resmi dan status


peran interpersonal
- Tokoh
- Pemimpin
- Penghubung


Peran informasi
- Monitor
- Penyebar
- Juru bicara


Peran putusan
- pengusaha
- gangguan handler
- sumber daya pengalokasi
- negosiator

Peran Informasi
Dalam aturan aktivitas manajemen melibatkan produksi, penerimaan, dan transmisi
informasi. Manajer menempati tempat terpenting dalam setiap keputusan yang
berhubungan dengan informasi. Sebenarnya, sejak mereka memiliki kewenangan yang
unik dalam informasi yang bersifat internal maupun eksternal, manajer menjadi unit pusat
syaraf dari suatu organisasi (Mintzberg, 1972). Walaupun para manajer tidak terlalu
menguasai informasi seperti bawahannya, tetapi mereka memiliki wewenang terhadap
informasi tersebut yang digunakan untuk keperluan apapun.
Ada dua peran informasi yang dibahas dalam studi ini. Yang pertama, perannya
dalam memantau. Dalam peran ini, manajer dapat terbantu untuk memahami dalam
lingkungan umum organisasi. Dan kedua, manajer sebagai juru bicara. Sebagai kepala,
manajer sewaktu-waktu dapat berbicara atas nama unitnya. Dalam peran ini, manajer dapat
berperan sebagai pelobi, kepala hubungan masyarakat, dan teknisi resmi dari operasi unit.

Peran Keputusan
Peran putusan termasuk dalam aktivitas manajerial yang bersangkutan dengan
pembuat keputusan yang signifikan, khususnya yang bersifat strategis. Ada dua peran
putusan yang diselidiki/dipelajari, yang pertama adalah entrepreneur, termasuk peran yang
proaktif. Disini manajer berperan sebagai pemrakarsa dan perancang tentang kontrol
perubahan dalam organisasi. Yang kedua adalah alokasi sumber daya, yang merupakan inti
dari strategi pembuatan sistem dalam suatu organisasi.

Anggaran Manajer Terkait dengan Perilaku
Anggaran manajer terkait perilaku (BRB) menjadi variable akuntansi, karena
digunakan secara efektif dan terkait dengan sistem anggaran organisasi. Esensi dari BRB
dapat ditangkap menjadi 4 konstruksi konseptual :
1. Analisis Varian
2. Tekanan Anggaran
3. Partisipan
4. Interaksi









Metode

Ada 26 sektor publik yang diminta untuk menjadi partisapan dalam studi ini dan 22
menyetujuinya. Awal kontak terjadi karena sesuai eksekutif (wakil menteri, petugas
administrasi, ataupun petugas pengendali) yang meminta daftar secara sukarela kepada
partisipan. Para manajer dipilih karena tiga kriteria : mereka mengatur departemennya
sesuai dengan aktivitas relatif homogen, bertanggung jawab dalam anggaran operasional,
dan departemennya berisi 20 karyawan.
Total 278 kuisioner telah didistribusikan, 213 dikembalikan dan 201 tidak dapat
digunakan. Rata-rata para manajer bekerja keras untuk organisasinya saat ini selama 12,6
tahun dan bekerja pada posisinya saat ini selama 6,2 tahun. Para manajer yang disurvei
bertanggung jawab sesuai dengan aktivitas relatif homogen saat bekerja atau beroperasi
dilevelnya. Pemerintah kota yang menjadi lokasi penelitian termasuk pengelola di
departemen antara lain keuangan, manajemen, pelayanan, kesehatan masyarakat,
perbendaharaan, pelayanan sosial, taman dan tempat rekreasi, layanan komputer,
pembelian, serta layanan bantuan lainnya.

Peran Manajerial
Atas dasar pemuatan faktor, peran manajerial yang paling penting adalah pemimpin
dan entreprenuer diikuti oleh pengalokasi sumber daya, sedangkan peran penghubung
yang paling penting. Peran pengalokasi sumber daya menunjukkan korelasi tertinggi
dengan peran lain, dan bahwa hal tersebut adalah salah satu yang sangat penting dalam
organisasi sektor publik.

Perilaku Penganggaran
Hasil studi ini menunjukkan empat kategori umum BRB: analisis varians, kinerja dan
evaluasi, partisipasi, dan interaksi. Untuk keperluan penelitian ini, delapan BRB
dimasukkan, dua di setiap kategori. Delapan variabel BRB digunakan sesuai dengan
faktor-faktor yang digunakan dalam studi sebelumnya. Sedangkan variabel tidak
bertepatan dengan sempurna di semua studi dalam hal item kuesioner individu, mereka
lakukan tumpang tindih substansial. BRB itu dioperasionalkan dengan memberikan bobot
yang sama untuk setiap item dalam setiap faktor.



Prestasi
Instrumen meminta manajer untuk mengevaluasi kinerja departemen mereka pada
skala Likert lima poin relatif terhadap departemen serupa lainnya pada tujuh kategori:
pencapaian tujuan, kualitas output, kuantitas output, monorale, reputasi, efisiensi, dan
inovasi. Van de Ven dan Ferry mengembangkan instrumen untuk mengukur kinerja di
instansi ketenagakerjaan pemerintah, dan dengan demikian sangat cocok untuk penelitian
sektor publik seperti yang dilaporkan. Skor kinerja untuk masing-masing departemen
dihitung dengan menggabungkan peringkat pada tujuh item.

Hasil
Hubungan antara peraturan individu dengan BRBs individual mulanya dieksplorasi
dengan koefisien korelasi pearson. Analisis ini ditunjukan pada table 3 dalam jurnal dan
diindikasikan bahwa angka yang lebih besar dari koesisien korelasi digambarkan muncul
secara kebetulan daripada yang diharapkan, menunjukkan bahwa pola dari hubungan yang
tidak acak meskipun hubungan individual tidaklah kuat. Inspeksi dari matriks korelasi
menyediakan beberapa petunjuk awal mengenai pola ini. Hubungan yang lebih kuat
diantara pengalokasian anggaran dan variable anggaran. Pada kasus ini keenam
hubungannya adalah signifikan. Peraturan pemimpin tampak terkait dengan varians dan
hasil dari analisis. Peraturan pengusaha berhubungan dengan partisipasi BRBs dan
peraturan yang berhubungan dengan tekanan anggaran. Yang terakhir, peraturan jurubicara
berhubungan dengan keduanya yaitu tekanan anggaran BRBs , varian satu dan variable
hasil analisis, dan satunya lagi partisipasi variabel ketika monitor mempunyai hubungan
yang signifikan dengan salah satu partisipasi dan salah satu variabel komunikasi . Alhasil,
hasil analisis menyarankan bahwa proses penganggaran paling bermanfaat untuk hasil
alokasi sumber daya, kepemimpinan, dan peraturan juru bicara ketika tekanan anggaran
dan partisipasi BRBs mempunyai hubungan yang kuat dengan peraturan manager.

Analisis resmi
Dalam kasus sperti analisis korelasi resmi, yang mana pencarian dari hubungan antara dua
set dari variabel yang diambil bersama daripada antara variabel individual pada masing-
masing set,adalah sangat cocok (Sparkes and Tucker,1971:Levine 1977). Hasil informasi
analisis resmi tentang alam dari pola keadaan yang saling tergantung dari kedua set dan
nomor yang signifikan secara statistik pada hubungan diantara mereka. Fungsi pertama
canonical mengindikasikan bahwa alokasi suberdaya dan pengawasn lingkungan adalah
peraturan managerial berhubungan lebih baik dengan varian BRB pada akar pertama.
Meskipun juru bicara mempunyai hubungan terbalik. Hal ini menyarankan sebuah profile
(gestalt) dari strategi manager focus pada alokasi sumber daya pada semua area yang
mempunyai peluang dan membutuhkan unit dan menjaga topic utama serta kegiatan pada
lingkungan yang mana seperti unit itu.
Fungsi yang kedua mengindikasikan gestalt berkolaborasi dengan liaison dan peraturan
kepemimpinan. Hal ini mengarahkan pada profile sebuah manager rumah tangga atau
tetap dirumah . Seperti tipe strategi manajer cenderung focus dengan apa yang terjadi
pada unit internal dan menjaga kejadian pada unit yang lain di organisasi yang sama .
Analisi resmi mengindikasikan bahwa peraturan manager berhubungan dengan lingkungan
penganggaran dan ada dua pola pembedaan untuk hubungan ini. Aspek pembeda dari
lingkungan penganggaran tampak lebih berharga untuk setiap gestalt.

Penampilan
Penampilan mempunyai catatan yang lebih panjang karena tampilan itu penting
untuk menyelidiki hubungan antara system akuntansi management dan kinerja
(Khandwalla,1977:Hayes,1977:Otley,1980). Sejak saat itu kebanyakan studi empiris
memasukan beberapa sedikit dari penyelidikan tampilan sistem akuntansi. Bagaimnapun
studi ini menggunakan variasi yang luas dari langkah-langkah kinerjanya. Tujuan dari
studi ini analisis diskriminasi dipilih untuk menyelidiki hubungan hubungan antara kinerja,
peraturan manager dan BRB. Analisis diskriminan secara spesifik mendesain untuk
pembelajaran yang mana datanya adalah anggota dua atau lebih eksklusif grup dan
penelitian hubungan interprestasi pada jalan yang mana grup itu berbeda (Hair et al:1987).
Untuk tujuan dari analisis diskriminasi sampel ditemukan pada basis split yang berada
pada tengah-tengah grup yang dijatuhkan dari analisis ini dalam rangka untuk digambarkan
lebih baik pada hasil unit yang tinggi dan rendah dan kebanyakan sampel heterogen. Hasil
dari analisis diskriminan ini ditunjukan pada table 4, menghasilkan satu fungsi diskriminasi
yang signifikan yang mana secara benar diklasifikasikan 74 persen dari sampel utama dan
65 persen dipegang dari sampel luar. Ini mengindikasikan bahwa kedua grup (tinggi dan
rendah kinerja departemen) berbeda pada hal kepala departemen anggaran dan peraturan
perilaku
Aspek yang paling signifikan dari semua perilaku kinerja adalah perilaku
penganggaran terkait pada partisipasi dan perhatian personal untuk varian, serta pengusaha,
pemipin, dan jatuh lebih rendah, pengawasan lingkungan, dan peraturan alokasi sumber
daya. Hal menarik lain yang ditemukan bahwa kinerja grup yang rendah dinilai lebih tinggi
pada reaksi penganggaran yang lebih dan pada peraturan juru bicara. Tahapan perilaku
BRB antara lain pergeseran angka, penambahan beban untuk akun-akun yang lain ketika
anggaran ditemukan terpakai, meskipun peraturan juru bicara melibatkan pertanyaan
tentang unit, menyediakan informasi untuk pihak luar, melayani pihak komite, dan
melakukan rapat.
























Diskusi
Tujuan dari studi yang dilaporkan ini adalah untuk meneliti apakah perilaku
anggaran manajer terkait dengan peran manajerial, dan untuk meneliti apa efek dari
hubungan tersebut dalam performanya. Hasil dari analisis korelasi resmi mengindikasikan
bahwa BRB dan peran ada keterkaitan, di mana terdapat dua bentuk yang berbeda pada
hubungan ini. Yang pertama menunjukkan gestalt seorang manajer strategis yang lebih
aktif dalam pengalokasian sumber daya dan pemantauan lingkungan, juga seorang manajer
yang memberi perhatian pada varians pengeluaran dan menggunakan proses anggaran
dalam interaksi dengan bawahan. Sedangkan yang kedua menunjukkan gestalt seorang
manajer yang defensif serta beroperasi berdasarkan anggaran yang ditetapkan dan kondisi
tekanan anggaran yang menekankan pada peran pemimpin dan peran penghubung. Peran
pemimpin di sini termasuk mengkritik, memberikan dorongan, melatih, dan memecat
bawahan. Sedangkan peran penghubung di sini termasuk memelihara komunikasi dengan
orang penting dan mengikuti fungsi sosial.
Tujuan lain dari riset ini adalah untuk meneliti asosiasi BRB dan peran manajerial
dengan performanya. Hasilnya menunjukkan bahwa umumnya manajer unit dengan kinerja
tinggi lebih aktif dalam perilaku anggaran. Analisis diskriminan juga mengindikasikan
perbedaan antara unit dengan kinerja tinggi dan unit dengan kinerja rendah yang hasilnya
menunjukkan ada beberapa implikasi normatif. Profil manajer dengan performa tinggi
menunjukkan bahwa, mengingat bahwa waktu adalah sumber daya yang langka, manajer
pada umumnya harus mengarahkan upaya mereka untuk kegiatan kewirausahaan, terutama
perencanaan, niat, serta menerapkan perubahan dan memperhatikan cara bekerja dengan
bawahan.
Riset ini mendukung studi-studi yang telah ada. Riset ini menemukan sebuah efek
interaksi antara performa manajerial dengan partisipasi anggaran dalam perusahaan
manufaktur. Temuan yang berpartisipasi dalam kombinasi antara kewirausahaan dan peran
pemimpin ini memiliki pengaruh positif pada performa departemen.






Kesimpulan
Tujuan dari riset ini adalah untuk meneliti apakah perilaku anggaran manajer terkait
dengan peran manajerial, dan bagaimana hubungan ini berdampak pada performa. Analisis
statistik multivariat data menunjukkan bahwa hubungan tersebut memang ada. Sistem
penganggaran dalam sampel ini memiliki keterkaitan dan penting untuk pekerjaan
operasional manajer.
Survei cross-sectional mengalami kendala tertentu karena adanya pendekatan
beberapa metode pada sistem penganggaran. Disimpulkan bahwa tidak ada metode riset
yang mendominasi metode riset lainnya, dan peneliti menggunakan lebih dari satu metode
untuk memberikan kontribusi terhadap pengembangan teori dan untuk berkolaborasi pada
serangkaian studi yang terkoordinasi pada setiap isu tertentu. Jadi, kombinasi studi
kolaborasi itu lebih efektif daripada studi terisolasi yang hanya menggunakan metode yang
berbeda. Dengan demikian, melakukan studi penelitian yang mengamati perilaku dan peran
manajerial dalam anggaran "alami" mereka dan pada "beberapa tingkatan" adalah hal yang
tepat.