Indiamara Follmann

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
INDIAMARA FOLLMANN

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTACO DA FILIAL DA EMPRESA
GUINDASUL COMRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPEC/SC

Biguau
2009

INDIAMARA FOLLMANN


Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao
Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas - Gesto da UNIVALI Biguau, como
requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em
Administrao.

Professora Orientadora: Maria Albertina Bonin

Biguau
2009

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

INDIAMARA FOLLMANN


Este Trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao da
Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.

rea de Concentrao: Administrao Geral

Biguau, 18 de novembro de 2009.

Prof. Maria Albertina Bonin, MSc.
UNIVALI CE de Biguau
Orientadora

Prof. Claudia Catarina Pereira
Membro

Prof. Crisanto Soares Ribeiro
Membro

Dedico esse trabalho aos meus pais e
meu irmo.
Sem dvida nenhuma, famlia a base
de tudo e vocs so tudo pra mim.
Meu muito obrigado. Amo vocs.

AGRADECIMENTOS

Iniciar os agradecimentos j me faz emocionar, pois se relatar todo o trabalho
de chegar at aqui iria precisar de muitas pginas. E se descrever todos que me
auxiliaram ento, precisaria de bem mais. Mas mesmo assim quero prestar meu
agradecimento a algumas pessoas em especial.
Primeiro quero agradecer a Deus, por me iluminar sempre, fazendo com que
eu me sentisse firme nessa caminhada que no foi nada fcil. Mas ele sempre
andou comigo, me encorajando para no desistir e sempre persistir, conseguindo
tornar real meu sonho.
Aos meus pais, Mauro e Lourdes, pela educao que recebi, pelo esforo e
dedicao, pelo apoio incondicional, pelo amor para comigo, pelas noites em claro,
pelas oraes. Obrigado por serem exemplo de luta e dignidade, eu me espelho
muito em vocs. Ao meu irmo, Delvis, pelo carinho, ateno, dedicao, por
sempre estar presente na minha vida. Meu muito obrigado por tudo. Amo muito
vocs.
Aos meus amigos que conquistei nessa caminhada, muitos s de passagem,
outros continuam comigo at hoje. Rejane, Marinete e Solange, esto comigo desde
o incio, cinco anos de luta, cansao, comemoraes, muitas risadas, algumas
lamentaes, mas sempre otimistas. Com certeza nossa amizade ser eterna, pois
amigo de verdade aquele que s te olha e j sabe o que voc est sentindo e
tenho certeza que com a gente acontece isso. Adoro muito vocs.
No poderia deixar de agradecer a Giseli, Carla, Fernanda e Marileisa,
amigas que sempre me apoiaram, me ajudaram, me incentivaram. Giseli sempre alto
astral, transmitindo alegria; Carla, muito amiga, conselheira, divertida; Fernanda
sempre alegre, otimista, persistente e Marileisa, muito inteligente sempre me
auxiliando quando necessrio, principalmente na formatao do meu trabalho.
Quero agradecer tambm a todos os professores que me auxiliaram durante
todo o curso, muito obrigada pelos ensinamentos, pelos conselhos, pelas dicas, por
fazer perceber novas formas de agir e de pensar.
Um agradecimento muito especial a minha orientadora, Maria Albertina, que
durante todo o curso foi a minha incentivadora, desde as aulas de matemtica
financeira, bolsas pesquisas at a concluso do meu trabalho, sempre me dando
fora e apoio. Muito obrigada pela pacincia, pelos ensinamentos e pelos conselhos.

Tambm gostaria muito de agradecer a empresa a qual elaborei o trabalho,
os diretores, funcionrios e a todos que me deram confiana repassando
informaes e auxiliando para a concretizao desse plano de negcios. Mas
preciso mencionar um agradecimento mais que especial aos diretores dessa
empresa, pois foram eles que me ajudaram desde o incio em 2005 quando meu
maior sonho era cursar uma faculdade, mas no possua condies. Meu muito
obrigado a Cristiane e Rivelino, com certeza vocs fazem parte dessa histria e eu
nunca esquecerei o que vocs fizeram por mim.
Enfim, muito obrigado a todos que de uma forma ou de outra me auxiliaram e
torceram por mim, dispensando o seu tempo me repassando informaes, me
auxiliando em formataes, citaes e questionamentos. Aos muitos que me deram
fora e coragem para no desistir, pois essa caminhada valeu muito a pena e me
sinto muito realizada com esse trabalho.

Na vida nada acontece por acaso e nunca devemos desistir dos nossos sonhos.

A autoconfiana o primeiro degrau para
grandes realizaes.

Autor desconhecido

RESUMO

FOLLMANN, Indiamara. Plano de negcio para implantao da filial da empresa
Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na Cidade de Chapec / SC. 2009.
204 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Bacharelado em Administrao)
Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2009.

O trabalho em estudo teve como principal objetivo elaborar um plano de negcio que
fornea, ao futuro empreendedor, informaes sobre a viabilidade da implantao da
filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda, no acesso Plnio Arlindo
de Ns, Bairro Trevo, na cidade de Chapec / SC. Foram relatadas algumas
citaes de autores sobre o plano proposto. Finalizada a reviso terica foi realizado
o estudo sobre a sustentabilidade do negcio, onde as informaes obtidas atravs
da pesquisa com os clientes e anlise de mercado entre os fornecedores e
concorrentes, verificou-se quais estilos de trabalho a empresa precisar desenvolver
para conseguir manter-se no mercado. Alm desses estudos tambm foi
desenvolvido o planejamento estratgico, onde se apresentou as oportunidades e
ameaas e as foras e fraquezas que a futura empresa enfrentar, criando
condies para que ela decida de forma mais gil em momentos de necessidade.
Ainda incorporado ao planejamento estratgico foi elaborado o plano de marketing
atravs de aes para os clientes, abordando os 4 Ps, produto, praa, preo e
promoo e o plano operacional, mencionando a localizao, operaes da empresa
e demais dados. J o plano de recursos humanos abordou-se as polticas e aes
da empresa no que diz respeito ao recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento. No planejamento financeiro verificou-se a viabilidade financeira do
futuro empreendimento, onde se apresentou o investimento inicial, o fluxo de caixa
nos trs cenrios: otimista, realista e pessimista, o demonstrativo de resultados, com
as sadas e entradas, atravs das projees de receitas e despesas fixas e
variveis, finalizando com a aplicao das ferramentas de anlise financeira, o valor
presente lquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), prazo de retorno de
investimento (Payback) e o ponto de equilbrio. Por fim, descreveu-se os aspectos
jurdicos e legais, constando toda a documentao necessria para a abertura de
uma nova empresa. Aps todas essas aplicaes verificou-se que atrativa
implantao da filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda. na cidade
de Chapec / SC.

Palavraschave: plano de negcio, guindastes, pesquisa de mercado, viabilidade,
investimentos, empreendedor.

ABSTRACT

The work study aims at elaborating a business plan that provides, for the future
entrepreneur, information on the feasibility of deployment of the subsidiary
company Guindasul Trade Cranes Ltd., the access of Pliny Arlindo Ins,
Neighborhood clover in the city of Chapec / SC. Were reported a few quotes
from authors about the proposed plan. Completed the review theoretical study
was carried out on the sustainability of business, where information obtained
through research with customers and market analysis between suppliers and
competitors, there was what styles of work the company will need to develop to
be able to remain market. In addition to these studies was also developed
strategic planning, which presented opportunities and threats and the strengths
and weaknesses that the company will face the future, creating conditions for it to
decide to be more agile in times of need. Also incorporated into the strategic plan
was developed the marketing plan through actions for customers, focusing on the
4 P's, product, square, price and promotion and the operational plan, citing the
location, the company's operations and other data. Since the human resources
plan addressed the policies and actions of the company with regard to
recruitment, selection, training and development. In financial planning we verified
the financial viability of future development, where she performed the initial
investment, cash flow in three scenarios: optimistic, realistic and pessimistic, the
income statement, with exits and entrances through the income projections and
fixed and variable expenses, concluding with the application of the tools of
financial analysis, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), period of
return on investment (Payback) and balance. Finally, described in the legal
aspects and legal, consisting all the necessary documentation to open a new
company. After all these applications it was found that is attractive to the
deployment of a subsidiary of the cranes Guindasul Trade Ltda. In Chapec / SC

Key-words: business plan, cranes, market research, feasibility, investment,
entrepreneur.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Simples Nacional Comrcio .................................................................. 99
Tabela 2 - Simples Nacional Servios .................................................................. 100
Tabela 3 - Qual o local de sua empresa? ............................................................. 108
Tabela 4 - Qual a sua idade? ............................................................................... 108
Tabela 5 - Qual a sua escolaridade? .................................................................... 109
Tabela 6 - Voc conhece a empresa matriz? .......................................................... 110
Tabela 7 - Voc tem empresa ou atua como pessoa fsica? ................................... 111
Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuao? ................................................................ 112
Tabela 9 - Qual equipamento voc possui? ............................................................ 113
Tabela 10 - Quantos equipamentos voc tem? ....................................................... 114
Tabela 11 - Quais so as marcas dos seus equipamentos? ................................... 115
Tabela 12 - Sendo proprietrio de guindaste, quem o seu fornecedor? ............... 116
Tabela 13 - Sendo proprietrio de guindaste, voc est satisfeito com a
funcionalidade do equipamento? ............................................................................. 117
Tabela 14 - Que tipo de peas voc mais necessita para seu equipamento? ........ 118
Tabela 15 - Que tipo de manuteno voc efetua em seu equipamento? .............. 119
Tabela 16 - Com que freqncia voc faz revises e manutenes em seus
equipamentos? ........................................................................................................ 120
Tabela 17 - Que formas de pagamento voc costuma utilizar para efetuar suas
compras de equipamentos? .................................................................................... 121
compras de peas e servios? ................................................................................ 122
Tabela 19 - Voc acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapec?
................................................................................................................................ 123
Tabela 20 - Quanto localizao da filial Guindasul no endereo: acesso Plnio
Arlindo de Ns, 1428 E Bairro Trevo Chapec / SC. O lugar adequado? ...... 124
Tabela 21 - Quanto estrutura da filial Guindasul, as instalaes so adequadas?
................................................................................................................................ 125
Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao corpo tcnico e gerencial da filial
Guindasul? .............................................................................................................. 125

Tabela 23 - Quais produtos e/ou servios voc considera fundamentais para atender
em uma empresa de guindastes? ........................................................................... 126
Tabela 24 - Custos Fixos (Cenrio realista, pessimista e otimista) ......................... 145
Tabela 25 - Custos variveis cenrio otimista ......................................................... 146
Tabela 26 - Custos variveis cenrio realista .......................................................... 146
Tabela 27 - Custos variveis cenrio pessimista .................................................... 147
Tabela 28 - Salrios e Encargos ............................................................................. 147
Tabela 29 - Projeo de Vendas ............................................................................. 149
Tabela 30 - Receitas operacionais - cenrio realista ............................................... 150
Tabela 31 - Receitas operacionais - cenrio pessimista ......................................... 150
Tabela 32 - Receitas operacionais - cenrio otimista .............................................. 150
Tabela 33 - Fluxo de Caixa - cenrio realista ............... Erro! Indicador no definido.
Tabela 34 - Fluxo de Caixa - cenrio otimista .............. Erro! Indicador no definido.
Tabela 35 - Fluxo de caixa cenrio pessimista ..................................................... 153
Tabela 36 - Demonstrao de resultados no cenrio otimista, realista e pessimista.
Ano 1 ....................................................................................................................... 155
Tabela 37 - VPL nos cenrios otimista, realista e pessimista. Ano 1 ...................... 157
Tabela 38 - TIR nos cenrios otimista, realista e pessimista. Ano 1 ....................... 159
Tabela 39 - Projeo do perodo de recuperao de investimento para 5 anos
cenrio otimista ....................................................................................................... 160
Tabela 40 - Projeo do perodo de recuperao do investimento para 5 anos ..... 161
Cenrio realista ....................................................................................................... 161
Tabela 41 - Projeo do perodo de recuperao de investimento para 5 anos
cenrio pessimista ................................................................................................... 161
Tabela 42 Payback nos cenrios otimista, realista e pessimista. ......................... 162
Tabela 43 - Margem de Contribuio Cenrio Otimista Erro! Indicador no definido.
Tabela 44 - Margem de Contribuio Cenrio Realista Erro! Indicador no definido.
Tabela 45 - Margem de Contribuio Cenrio Pessimista ........... Erro! Indicador no
definido.
Tabela 46 - Ponto de equilbrio para os trs cenrios ............................................. 165
Tabela 47 Investimentos iniciais ........................................................................... 179

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Os nveis do planejamento ........................................................................ 25
Figura 2 - Passos do planejamento estratgico ........................................................ 27
Figura 3 - Dimenses do ambiente externo .............................................................. 31
Figura 4 - Anlise SWOT .......................................................................................... 42
Figura 5 - As foras Genricas de Porter .................................................................. 43
Figura 6 - Fatores que afetam a deciso do preo .................................................... 61
Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal .............................................................................. 83
Figura 8 - Capital de giro: principais contas .............................................................. 86
Figura 9 - Frmula ponto de equilbrio ...................................................................... 90
Figura 10 - Custo fixo ................................................................................................ 91
Figura 11 - Custo varivel ......................................................................................... 92
Figura 12 - Frmula Valor Presente Lquido ............................................................. 94
Figura 13 - Taxa interna de retorno ........................................................................... 95
Figura 14 - Equao para o clculo da amostra ...................................................... 101
Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina ........................................................... 139
Figura 16 - Manual de Integrao dos Funcionrios ............................................... 140
Figura 17 - Organograma da empresa .................................................................... 143
Figura 18 - Layout Recepo ................................................................................. 190
Figura 19 - Layout Almoxarifado ............................................................................. 191
Figura 20 - Layout Departamento comercial vendedores externos ...................... 192
Figura 21 - Layout Departamento comercial assist. tcnica e vendedor interno .. 193
Figura 22 - Layout recepo da oficina ................................................................... 194
Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular ................................................... 195
Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular ................................................... 195
Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo ................................................. 196
Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal ................................................. 196
Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro ................................................ 197
Figura 28 - Foto equipamento Cesto areo ............................................................. 197
Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Mvel RM 3500 Plus .......... 198
Figura 30 - Foto equipamento Cesto Areo Isolado ................................................ 198

Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Mvel .............................. 199
Figura 32 - Foto equipamento Brao Valetador BR 6 .............................................. 199
Figura 33 - Foto equipamento Plataforma ............................................................... 200
Figura 34 - Foto equipamento Cegonha .................................................................. 200
Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste ........................................................... 201
Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of ........................................................ 201
Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro ..................................................... 202
Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada ........................ 202
Figura 39 - Foto externa Galpo da futura empresa ............................................... 203
Figura 40 - Foto interna Galpo da futura empresa ................................................ 203

Grfico 1 - Qual o local de sua empresa? ............................................................ 108
Grfico 2 - Qual a sua idade? ............................................................................... 109
Grfico 3 - Qual a sua escolaridade? ................................................................... 110
Grfico 4 - Voc j conhece a empresa matriz? ...................................................... 111
Grfico 5 - Voc tem empresa ou atua como pessoa fsica? .................................. 112
Grfico 6 - Qual seu ramo de atuao? .................................................................. 113
Grfico 7 - Qual equipamento voc possui?............................................................ 114
Grfico 8 - Quantos equipamento voc tem? .......................................................... 115
Grfico 9 - Quais so as marcas dos seus equipamentos? .................................... 116
Grfico 10 - Sendo priprietrio de guindaste, quem o seu fornecedor? ............... 117
Grfico 11 - Sendo proprietrio de guindaste, voc est satisfeito com a
funcionalidade do equipamento? ............................................................................. 118
Grfico 12 - Que tipo de peas voc mais necessita para seu equipamento? ........ 119
Grfico 13 - Que tipo de manuteno voc efetua em seu equipamento? .............. 119
Grfico 14 - Com que freqncia voc faz revises e manutenes em seus
equipamentos? ........................................................................................................ 120
Grfico 15 - Que formas de pagamento voc costuma utilizar para efetuar suas
compras de equipamentos? .................................................................................... 121
compras de peas e servios? ................................................................................ 122
Grfico 17 - Voc acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapec?
................................................................................................................................ 123

Grfico 18 - Quanto localizao da filial Guindasul no endereo: acesso Plnio
Arlindo de Ns, 1428 E Bairro Trevo Chapec / SC. O lugar adequado? ...... 124
Grfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalaes so adequadas?
................................................................................................................................ 125
Grfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao corpo tcnico e gerencial da filial
Guindasul? .............................................................................................................. 126
Grfico 21 - Quais produtos e/ou servios voc considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes? ......................................................... 127

Quadro 1 - Definio dos passos do planejamento estratgico ................................ 27
Quadro 2 - Importncia dos objetivos ........................................................................ 51
Quadro 3 - Tipos de Arranjos Fsico .......................................................................... 70
Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo ............................................................. 75
Quadro 5 - Alteraes nos saldos de caixa ............................................................... 85
Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exerccio .............................................. 89
Quadro 7 - Segmentos de mercado ........................................................................ 107
Quadro 8 - Lista de fornecedores ............................................................................ 130
Quadro 9 - Ameaas e oportunidades ..................................................................... 131
Quadro 10 - Foras e Fraquezas ............................................................................ 134

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 17
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.1.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 18
1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 18
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18

2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 20
2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 20
2.2 PLANO DE NEGCIO ......................................................................................... 22
2.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 24
2.3.1 Planejamento Estratgico .............................................................................. 26
2.3.2 Planejamento Ttico ....................................................................................... 28
2.3.3 Planejamento Operacional ............................................................................ 29
2.3.4 Anlise Ambiental .......................................................................................... 30
2.3.4.1 Anlise do micro ambiente ............................................................................ 31
2.3.4.2 Anlise do macro ambiente ........................................................................... 34
2.3.5 Anlise Interna ................................................................................................ 39
2.3.6 Anlise Externa .............................................................................................. 40
2.3.7 Anlise SWOT ................................................................................................. 41
2.3.8 As cinco foras competitivas ........................................................................ 42
2.3.9 Viso ................................................................................................................ 47
2.3.10 Misso ........................................................................................................... 48
2.3.11 Objetivos ....................................................................................................... 49
2.3.12 Estratgias .................................................................................................... 51
2.4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 52
2.4.1 Marketing ........................................................................................................ 52
2.4.2 Conceito de Plano de Marketing ................................................................... 54
2.4.3 Pesquisa de marketing .................................................................................. 55
2.4.4 Composto de Marketing ................................................................................. 57
2.4.5 Formao do preo ........................................................................................ 61
2.4.6 Composto de marketing expandido para servio ....................................... 62
2.4.6.1 Pessoas ......................................................................................................... 62
2.4.6.2 Processos ...................................................................................................... 63
2.4.6.3 Prova fsica .................................................................................................... 63
2.4.7 Marketing de relacionamento ........................................................................ 64
2.4.8 Marketing de segmento ................................................................................. 65
2.5 PLANO OPERACIONAL ...................................................................................... 65
2.5.1 Localizao ..................................................................................................... 66
2.5.2 Arranjo fsico (Layout) ................................................................................... 67
2.5.3 Fluxograma de processos ............................................................................. 71
2.5.4 Compras .......................................................................................................... 71
2.6 PLANO DE GESTO DE PESSOAS ................................................................... 74
2.6.1 Recrutamento ................................................................................................. 74

2.6.2 Seleo ............................................................................................................ 76
2.6.3 Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 77
2.7 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 78
2.7.1 Anlise de Sensibilidade ............................................................................... 79
2.7.2 Anlise de cenrios ........................................................................................ 80
2.7.3 Clculo do Investimento Inicial ..................................................................... 81
2.7.4 Projeto de Investimento ................................................................................. 81
2.7.5 Fluxo de Caixa ................................................................................................ 81
2.7.6 Capital de Giro ................................................................................................ 86
2.7.7 Contas a pagar ............................................................................................... 86
2.7.8 Contas a Receber ........................................................................................... 87
2.7.9 Demonstrao do Resultado do Exerccio ................................................... 88
2.7.10 Ponto de Equilbrio....................................................................................... 90
2.7.11 Anlise de Investimentos ............................................................................ 92
2.7.11.1 Taxa de Mnima Atratividade ....................................................................... 93
2.7.11.2 Valor Presente Lquido (VPL) ...................................................................... 93
2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................... 94
2.7.11.4 Payback ....................................................................................................... 95
2.7.11.5 Margem de Contribuio ............................................................................. 97
2. 8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS................................................................... 97
2.8.1 Trmites para constituio da empresa ....................................................... 97
2.8.2 Documentos para Constituio da Empresa ............................................... 97

3 PROCEDIMENTO METODOLGICO ................................................................. 101

4 APRESENTAO DOS DADOS ........................................................................ 103
4.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ........................................................ 103
4.2 CARACTERIZAAO DO SETOR ..................................................................... 104
4.3 RESUMO EXECUTIVO ..................................................................................... 105
4.4 ANLISE DE MERCADO .................................................................................. 105
4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais .............................................................. 106
4.4.2 Anlise da pesquisa realizada com os potenciais clientes ...................... 107
4.4.3 Pesquisa com fornecedores ........................................................................ 127
4.4.4 Pesquisa com concorrentes ........................................................................ 130
4.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................... 131
4.5.1 Anlise Externa ............................................................................................ 131
4.5.2 Misso ........................................................................................................... 132
4.5.3 Viso .............................................................................................................. 132
4.5.4 0bjetivos ........................................................................................................ 132
4.5.5 Estratgias .................................................................................................... 133
4.5.6 Anlise Interna .............................................................................................. 134
4.6 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 135
4.6.1 Preo ............................................................................................................. 135
4.6.2 Praa.............................................................................................................. 135
4.6.3 Promoo ...................................................................................................... 136
4.6.4 Produto .......................................................................................................... 137
4.7 PLANO OPERACIONAL .................................................................................... 138
4.7.1 A empresa ..................................................................................................... 138
4.7.2 Estrutura funcional....................................................................................... 138
4.7.3 Localizao ................................................................................................... 139

4.8 RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 139
4.9 PLANO FINANCEIRO........................................................................................ 144
4.9.1 Investimentos iniciais .................................................................................. 144
4.9.1.1Custos fixos .................................................................................................. 144
4.9.1.2 Custos Variveis ......................................................................................... 145
4.9.2 Fluxo de caixa ............................................................................................... 151
4.9.3 Demonstrao do Resultado do exerccio ................................................. 154
4.9.4 Taxa Mnima Atratividade ............................................................................ 156
4.9.5 Valor Presente Lquido (VPL) ...................................................................... 156
4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................................... 158
4.9.7 Payback ......................................................................................................... 160
4.9.8 Margem de Contribuio ............................................................................. 162
4.9.9 Ponto de Equilbrio....................................................................................... 163
4.10 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS ................................................................ 165

5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 167

APNDICES ........................................................................................................... 174

APNDICE A PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS..........................................................175

ANEXOS .................................................................................................................178
17

1 INTRODUO

As empresas necessitam de planejamento para conseguir manterem-se no
mercado, caso contrrio, elas no sabem exatamente por onde comear e muitas
iniciam sem rumo definido, somente pensando em sua atuao prtica, sem uma
anlise prvia. O empreendedor precisa estar atento aos acontecimentos que
ocorrem em seu setor e na economia, empregando suas habilidades para conseguir
criar uma empresa com diretrizes e planejamento.
O plano de negcios o primeiro passo para o empreendedor iniciar seu
empreendimento, pois ir auxili-lo a ter uma viso atual e futura, inscrita no papel.
Por meio deste estudo ele consegue verificar toda a estrutura de funcionamento da
empresa e por isso deve elaborar o planejamento do novo negcio de forma
minuciosa e bem detalhado.
O trabalho desenvolvido refere-se ao plano de negcio de implantao da
filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade de Chapec. A
matriz est situada na cidade de Biguau / SC, onde comercializa peas e presta
servios em mquinas pesadas de grande porte, atende clientes em todo o estado
de Santa Catarina. concessionria autorizada das marcas Argos, IMAP e
Tratortec.
Verificou-se a necessidade de abertura da filial pelo fato de a empresa j
possuir muitos clientes na regio oeste de Santa Catarina, visando diminuir custos
com mecnicos e viagem com vendedores, agilizando o atendimento e tambm a
possibilidade de expanso de seus negcios para outros mercados.
Dessa forma, este trabalho deseja responder a seguinte questo: Qual a
estrutura adequada de um plano de negcio para a implantao de uma filial da
empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade de Chapec regio
oeste do estado de Santa Catarina?

18

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um plano de negcio para abertura de uma filial da empresa
Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade e Chapec / SC, no perodo de
maro a novembro de 2009.

1.1.2 Objetivos especficos

Para atender o propsito anteriormente citado, se define os seguintes
objetivos especficos:

Definir o planejamento estratgico da organizao;
Realizar uma pesquisa com os clientes, fornecedores e
concorrentes;
Definir aes de marketing;
Definir aes de recursos humanos;
Definir aes de um plano operacional;
Elaborar um plano financeiro verificando receitas e despesas;
Verificar a viabilidade econmica e financeira do novo
empreendimento;
Definir aspectos jurdicos e legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Hoje, torna-se essencial os empreendedores fazerem um planejamento de
seu futuro negcio para que consigam colocar todas as idias no novo projeto no
19

papel e futuramente coloc-las em prtica, de acordo com a abertura de um novo
empreendimento.
Por isso, a elaborao desse plano de negcio de implantao da filial da
empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapec regio
oeste do Estado de Santa Catarina ter grande importncia, j que ir analisar a
expanso da matriz para outros mercados, verificar a adequao do negcio s
caractersticas do mercado em questo, a oferta de postos de trabalho e melhoria ao
atendimento dos clientes j existentes na regio.
Todo planejamento requer muita dedicao e, sobretudo de trabalho. As
decises precisam ser tomadas de forma clara e eficiente, pois se trata da
implantao de uma nova empresa e isso necessita de muita dedicao por parte do
empreendedor. Ele precisa analisar as oportunidades e buscar novos caminhos,
examinando de forma minuciosa cada detalhe.
O momento atual oportuno para a implantao dessa empresa, pois esse
ramo de atuao est em crescimento na regio e novas oportunidades esto
surgindo. Portanto, deve-se aproveitar esse novo caminho e concretizar essa idia
de substancial relevncia para a matriz, que est em expanso com demanda de
servios acentuada.
Outro fator de destaque a viabilidade deste estudo, pois a acadmica
trabalha na matriz e tem acesso a todas as informaes necessrias, que auxiliaro
a concretizar este trabalho de forma vivel e eficiente, ampliando os conhecimentos
e idias de implantao de novo negcio. Ele poder ser desenvolvido no perodo de
um ano e qualquer custo financeiro com a implantao da filial ser de
responsabilidade da matriz.
Este trabalho tambm constitui uma oportunidade para acadmica aprofundar
seus conhecimentos sobre o tema e aplic-la em um trabalho que ser um
referencial para a implantao da filial desejada pelos proprietrios.

20

2 FUNDAMENTAO TERICA

Elaborar um plano de negcios necessita de muito conhecimento sobre o que
se ir tratar, que tipo de empreendimento ser implantado ou ampliado, como est o
mercado que a nova empresa ir atuar. um processo que requer dedicao e
responsabilidade, pois muitos assuntos precisam ser abordados com base segura de
embasamento terico.
Nesse sentido, apresentar-se- a perspectiva de vrios autores que trataram
sobre o tema proposto, para fornecer embasamento tcnico sobre o que ser
estudado, abordando-se os seguintes assuntos: empreendedorismo, plano de
negcio e etapas do plano de negcio.

2.1 EMPREENDEDORISMO

O mercado que se vivencia hoje necessita de pessoas empreendedoras que
tenham idias e que as execute. E cada vez mais, novos negcios vo surgindo e
conseqentemente o mercado de trabalho vai se ampliando, auxiliando na economia
de cada regio, pois aes empreendedoras so fundamentais para o crescimento e
implantao de novas empresas.
Dolabela (1999) enfatiza que o empreendedor algum que define por si
mesmo o que vai fazer e em que contexto ser feito, conseguindo se dedicar
intensamente, fazendo com que seu trabalho se confunda com o prazer.
O empreendedor algum capaz de desenvolver uma viso, ver bem
frente, fazendo com que os scios, colaboradores, investidores se convena de que
sua viso trar a todos uma situao confortvel no futuro. Ele algum que
acredita que pode colocar a sorte a seu favor, algum que tem alegria e
perseverana em sempre continuar em frente (DOLABELA, 1999).
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3),

Empreendedores so os heris populares da moderna vida
empresarial. Eles fornecem empregos, introduzem inovaes e
estimulam o crescimento econmico [...] so vistos como
21

energizadores que assumem riscos necessrios em uma economia
em crescimento e produtiva [...].

Chiavenato (2007, p. 75) apresenta a seguinte caracterizao sobre o
empreendedor:
So criadores de negcios, isto , pessoas que quebram barreiras
para criar algo inteiramente novo e excitante, por serem dotadas de
criatividade, engenhosidade, perseverana e firme determinao.
Elas quebram regras, assumem riscos e botam a imaginao para
jambar. Capitaneiam o mercado com garra e confiana.

Muitos acreditam que empreendedor somente o fundador da empresa, mas
existem muitos funcionrios que se dedicam e apresentam idias empreendedoras
que auxiliam no crescimento da organizao, e isso tambm pode ser uma
caracterstica empreendedora, independente dele ainda no ter conseguido abrir seu
negcio prprio (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Dolabela (1999, p. 71) nos apresenta algumas caractersticas para se
identificar um empreendedor:

Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo e
necessidade de realizao;
Trabalha sozinho, o processo visionrio individual;
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois
aprende com os prprios erros;
Tem forte intuio;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Conhece muito bem o ramo em que atua
um sonhador realista;
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
Traduz seus pensamentos em aes.

Nesse mesmo entendimento, Cunha e Ferla (1997, p. 16) ainda destacam
que ser empreendedor no a mesma coisa quer ser empresrio [...] apenas uma
parcela dos empresrios constituda por legtimos empreendedores, aqueles que
realmente disputam e sabem vencer o jogo.
O empreendedor fundamental para o sucesso da organizao, pois
atravs dele que surgem as idias necessrias para o crescimento da empresa e
conseqentemente de seus colaboradores. Ele precisa estar sempre atendo aos
desafios que sua prpria empresa lhe impe, para poder complementar
22

antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos (LEZANA e TONELLI,
1998, p. 40).
Estes mesmos autores (1998, p. 40) apresentam as principais funes do
empreendedor, de grande importncia para a empresa:

Procurar e descobrir novas informaes;
Traduzir essas informaes em novos mercados, tcnicas ou
bens;
Procurar e descobrir oportunidades;
Avali-las;
Levantar recursos financeiros necessrios para a empresa;
Desenvolver cronograma e metas;
Definir responsabilidades de administrao;
Desenvolver o sistema motivacional da empresa;
Gerar liderana para o grupo de trabalho;
Definir incertezas e riscos.

Dentre as vrias funes que o empreendedor executa Cunha e Ferla (1997,
p. 19) mencionam que:

Ele motivado para alcanar o sucesso, para ele, a maior
recompensa a satisfao consigo mesmo [...], pois com energia e
objetivos claros que possvel superar as ameaas que so
encontradas no caminho.

Drucker (1987, p. 34) ainda destaca que o empreendedor sempre est
buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.
Entende-se ento que o empreendedorismo deve permanecer presente nas
organizaes, pois empresas empreendedoras conseguem ir alm e
conseqentemente atingir seus objetivos de forma plena, sempre pensando em
novas maneiras de fazer do seu produto ou servio algo diferenciado, onde o
consumidor se sinta satisfeito e volte a fazer a compra.

2.2 PLANO DE NEGCIO

O novo empreendimento necessita de uma pr-anlise dos dados
necessrios para a sua implantao e para que esses assuntos sejam abordados
23

corretamente, necessria a elaborao de um plano de negcio, que demonstrar
de forma clara e objetiva toda a necessidade de planejamento da nova empresa.
Segundo Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida e especfica para
se escrever um plano de negcio, pois para o autor cada negcio tem sua
particularidade e suas semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de
plano de negcio.
Para este autor, o plano de negcio no afasta os perigos, mas ajuda a
enfrent-los, com a escolha segura da direo e a possibilidade das correes de
rumo necessrias, pois quem pretende se lanar no mar dos negcios, recomenda-
se a fazer um "plano de rota".
O processo de elaborao de projetos tem grande importncia como
instrumento tcnico administrativo e de avaliao econmica, tanto do ponto de
vista privado como do ponto de vista social.
Sob a tica do empresrio privado, o projeto representa, de um lado, o
procedimento lgico e racional que substitui o comportamento intuitivo e emprico
geralmente utilizado para suas decises de investimento e, de outro, o mecanismo
de avaliao econmica dos efeitos diretos dessas decises, em termos de
rentabilidade ou eficincia na aplicao de recursos financeiros (HOLANDA, 1975).
J Dolabela (1999, p. 207) afirma que o plano de negcio um instrumento
que permite ao empreendedor condensar as informaes que so obtidas no
mercado, buscando sensibilizar parceiros e os investidores.
O mesmo autor (1999, p. 207) ainda enfatiza que:

um instrumento de diminuio de riscos, ao faz-lo o
empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os
aspectos e tambm uma linguagem de comunicao do
empreendedor com outros e ele mesmo.

Elaborar o plano de negcio no uma tarefa muito fcil, pois depende de
variveis que devemos utilizar para conseguir formar todas as idias, verificar as
oportunidades e os riscos necessrios para que o negcio tenha sucesso e chance
de aplicao, e no apenas fique no entusiasmo do empreendedor (DOLABELA,
1999).
Observa-se que ele representa grande oportunidade para o futuro
empreendedor, e Degen (1989, p. 178) descreve alguns de seus benefcios:
24

Rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma
viso de conjunto de todas as facetas do novo negcio;
Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo
negcio;
Examina as conseqncias de diferentes estratgias
competitivas de marketing, de vendas, de produo e de
finanas;
Permite que todas as avaliaes e experincias sejam
realizadas com base em simulaes devidamente registradas;
Constitui-se de documento bsico e indispensvel para atrair
scios e investidores.

Ainda segundo este autor (1989), o sucesso na elaborao de um negcio
prprio depende do desenvolvimento de trs etapas: a primeira consiste em
identificar a oportunidade de negcio e coletar informaes sobre ele. Uma segunda
etapa consiste em desenvolver o conceito de negcio, atravs da coleta de
informaes, identificao dos riscos, do levantamento de experincias similares e
do potencial de lucro e crescimento, atravs dos quais se definir a estratgia
competitiva que ser adotada.
Por ltimo, a implantao do empreendimento, que se inicia pela elaborao
do negcio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por suas
fontes at sua completa operacionalizao.
Os benefcios so amplos, e todos, de alguma forma, representam muito para
o incio do novo negcio, pois o plano de negcio uma linguagem do planejamento
da empresa, rico em detalhes que devem ser considerados sobre o rumo a ser
seguido, quais os processos gerenciais, de produo, de custos, despesas, entre
outros fatores (DOLABELA, 1999).
Finalizando a abordagem sobre empreendedorismo, plano de negcio e
dando continuidade ao estudo, na seqncia, apresentam-se os planejamentos e
anlises que permitem conhecer as etapas que apontam se o empreendimento ser
atrativo ou no.

2.3 PLANEJAMENTO

Druker (1999) afirma que planejamento um processo contnuo, com maior
conhecimento possvel do futuro, onde constam as tomadas de decises atuais que
25

envolvam riscos, organizarem sistematicamente as atividades necessrias e medir
os resultados dessas decises em confronto com as expectativas da organizao.
Para Robbins (2001, p. 116), planejamento:

Compreende a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para
integrar e coordenar atividades, diz respeito, portanto, aos fins (o que
ser feito) e tambm aos meios (como ser feito).

Sob a perspectiva de Oliveira e Pinho (1999) pode configurar o planejamento
em trs esferas: estratgico, ttico e operacional, conforme apresentado na figura 1:

Figura 1 - Os nveis do planejamento
Fonte: Adaptado Oliveira e Pinho (1999)

Como mostra a figura 1, o planejamento contempla trs nveis. Sendo que o
nvel mais alto ocupa-se com as decises estratgicas, j o nvel intermedirio
decide e faz acontecer o que foi decidido no primeiro nvel. No que tange ao nvel
trs ou nvel operacional onde efetivamente so realizadas as aes que atingiro
as metas estabelecidas.

Planejamento Estratgico: Envolve
toda a organizao e irreversvel
Planejamento Ttico: Envolve uma rea da
organizao e praticamente irreversvel.
Planejamento Operacional: Envolve o dia a dia da
organizao e tem maior ndice de irreversibilidade.

26

2.3.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um instrumento de significativa importncia e,
deve ser criteriosamente elaborado para que se constitua em um referencial para a
organizao. Os objetivos, estratgias e aes que o compem possibilitam que a
empresa desenvolva suas atividades e se mantenha sustentvel ao longo do tempo.
(KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Mas em muitas empresas, principalmente as novas e pequenas, os
administradores esto to ocupados que acabam deixando de lado esse
planejamento, entendendo que isso s necessrio em grandes organizaes.
Um criterioso planejamento formal pode render muitos benefcios em vrios
setores da empresa e isso contribui para a antecipao de mudanas inesperadas
do mercado, conseguindo respond-las mais rapidamente (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003).
Para estes autores (1998), o planejamento estimula a administrao a pensar
adiante de forma sistemtica, fora a empresa excitar seus objetivos polticos, leva a
uma melhor coordenao de esforo e fornece padres mais claros de desempenho
J para Churchill e Peter (2007, p.86) planejamento estratgico a atividade
que levam ao desenvolvimento de uma misso organizacional clara.
Sob a concepo destes mesmos autores (2007, p. 87), pode-se mencionar
que o planejamento comea quando a administrao usa informaes sobre o
ambiente externo e os pontos fortes e fracos da prpria empresa para desenvolver
uma viso de longo prazo dos rumos que a empresa deve tomar.
J conforme Berry (1996, p. 63), todas as empresas de servios de alta
qualidade tm uma estratgia de servio clara e dinmica para orient-los. Elas tm
uma razo do ser e define a palavra servios.
Para complementar Berry (1996, p. 63), acrescenta que baseada em uma
estratgia de servio clara e forte, os agentes de deciso tm como avaliar melhor o
que ser aprovado e recusado; a estratgia servir como orientao.
O planejamento estratgico concentra-se em atividades que resultem no
desenvolvimento de uma misso organizacional clara e no uma declarao. a
base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma
misso clara para a empresa, da definio de objetivos, de um bom portflio de
27

negcios, e da coordenao de estratgias funcionais (KOTLER e ARMSTRONG,
1998).
A figura 2 mostra um modelo de passos do planejamento estratgico.

Figura 2 - Passos do planejamento estratgico
Fonte: Kotler e Armstrong (1998, p. 23)

A seguir, o quadro 1 explica a definio dos passos do planejamento
estratgico:

Definio da misso da
empresa

A declarao da misso de uma empresa deve ser
suficientemente especfica para orientar seus membros quanto
deciso de quais atividades devem ser priorizadas.
(CHURCHILL e PETER, 2007). A empresa existe para alguma
finalidade e medida que a organizao cresce sua misso
deve permanecer clara (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).

Definio dos objetivos
e metas da empresa

Os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a
realizao da misso, como o nvel de lucro desejado para as
empresas, posio no mercado, reputao, responsabilidade
social ou nvel de qualidade (CHURCHILL e PETER, 2007).

Planejamento do
portflio de negcios

Segundo os autores Churchill e Peter (2007 p. 94) O plano de
portflio detalha quais as unidades estratgicas a empresa deseja
ampliar, manter ou eliminar. J para os autores Kotler e
Armstrong (1998, p. 25) o portflio de negcios aquele que se
adapta s foras e fraquezas da empresa diante da oportunidade
do ambiente.

Planejamento das
estratgias de
marketing e outras
estratgias funcionais

Churchill e Peter (2007 p. 97) afirmam que o planejamento
estratgico organizacional uma atividade de alta
administrao. Cada unidade de negcio e produto deve
desenvolver detalhadamente planos de marketing e de outras
reas, de modo a aprovar o plano geral da empresa (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998, p. 23).
Quadro 1 - Definio dos passos do planejamento estratgico
Fonte: Churchill e Peter (2007) e Kotler e Armstrong (1998)
Definio
da misso
da
empresa.
Definio
dos objetivos
e metas da
empresa.
Planejamento
do portflio de
negcios.
Planejamento das
estratgias de
marketing e outras
estratgias funcionais.
28

Para melhor entendimento, Kotler e Armstrong (2003, p. 33) mencionam que
planejamento estratgico o processo de desenvolver e manter um ajuste
estratgico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organizao [...] ele
a base do planejamento da empresa,
Sob a mesma perspectiva Oliveira (1999, p. 33) ainda considera que
planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com seu ambiente.
Rossetto (2008, p. 7) conceitua que planejamento estratgico:

um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes
e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaas do meio
ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes
que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.

Cada novo negcio necessita de um planejamento estratgico para a
empresa saber por onde deve seguir e que decises devem tomar, caso haja algum
imprevisto pelo meio do caminho.
Esse planejamento visa assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivncia da organizao, fazendo com que ela esteja preparada para enfrentar
as mudanas que se apresentem ou que so previsveis no ambiente externo e
interno, se antecipando a elas (COSTA, 2007).
importante que a postura do planejamento estratgico seja revista e
incorpore todos os elementos de forma que incentive a intuio e a criatividade.

2.3.2 Planejamento Ttico

Churchill e Peter (2007, p. 86) conceituam planejamento ttico como sendo:
a criao dos objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de divises de
departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio, entre um e
cinco anos. Em geral de responsabilidade da mdia gerncia.
Dando continuidade, Venturi e Lenzi (2003, p. 250) mencionam que o
planejamento ttico tem por objetivo aperfeioar determinada rea de resultado e
29

no a empresa como um todo e utilizar os recursos disponveis para a consecuo
de objetivos pr fixados, so desenvolvidos em nveis organizacionais inferiores.
Sob este mesmo entendimento, Hoji (2007, p. 416) afirma que o
planejamento ttico tem a finalidade de aperfeioar parte do que foi planejado
estrategicamente.
Seu objetivo aperfeioar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo, ele trabalha com departamentos da empresa, aos quais so definidos
no planejamento estratgico (BERTI, 1999, p. 144).

2.3.3 Planejamento Operacional

Churchill e Peter (2007, p. 86) mencionam que planejamento operacional a
criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo
de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. Normalmente
participam deste plano, supervisores e gerentes de nvel mdio, como por exemplo,
definir metas anuais para suas equipes.
Segundo os autores Venturi e Lenzi (2003, p. 250), o planejamento
operacional:

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas [...] correspondendo a um conjunto de
partes homogneas do planejamento.

Berti (1999, p. 145) apresenta o que deve conter no planejamento
operacional:
Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e
implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis pela sua execuo e implantao.

O planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da
empresa aplicados em operaes de determinados perodos [...] normalmente de
30

curto e mdio prazo e envolve decises mais descentralizadas, mais repetitivas
(HOJI, 2007, p. 417).
Para o desenvolvimento do plano do negcio faz-se necessrio conhecer o
ambiente que circunscreve a nova empresa. Sendo assim aborda-se na sequncia a
anlise do ambiente.

2.3.4 Anlise Ambiental

Muitas empresas criam um novo produto sem fazer uma pesquisa, ou analisar
as necessidades do cliente, e, sendo assim ao implantarem seus negcios e idias
acabam perdendo tempo e dinheiro nessa nova implantao.
Churchill e Peter (2007, p. 26) mencionam que anlise ambiental a prtica
de rastrear as mudanas no ambiente que possam afetar uma organizao e seus
mercados, essas mudanas ocorrem em todas as dimenses do ambiente externo,
como: econmica, poltica, legal, social, natural, tecnolgica e competitiva.
Neste mesmo contexto, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o propsito
da anlise ambiental identificar as formas pelas quais as mudanas no ambiente
externo, econmico, tecnolgico, scio cultural e poltico da organizao podem
influenci-la indiretamente e os modos pelos quais os competidores, fornecedores,
clientes, rgos governamentais e outros podem influenci-las diretamente.
Percebe-se que a empresa deve constantemente monitorar o mercado e suas
alteraes, pois s vezes necessrio mudar o foco para conseguir atender melhor
o cliente e com uma anlise mais detalhada do meio, conseguem-se informaes
teis para auxiliar no planejamento da organizao. Dentre as fontes teis de
informaes esto os clientes, fornecedores, publicaes e exposies comerciais e
reunies tcnicas.
Quanto mais precoce a identificao das mudanas, mais elas sero bem
sucedidas, pois a identificao tardia de mudanas no ambiente costuma aumentar
a vulnerabilidade da organizao aos concorrentes, pois a anlise ambiental ajuda a
organizao a se ajustar s mudanas no ambiente de ao indireta e a antecipar e
influenciar atividades no ambiente de ao direta (STONER e FREEMANN, 1999).
31

Em seguida apresenta-se a figura 3, que representa as dimenses do
ambiente externo:

Figura 3 - Dimenses do ambiente externo
Fonte: Churchill e Peter (2007, p. 27)

dever dos profissionais de marketing examinar todas essas dimenses do
ambiente externo, pois elas contribuem para identificao das ameaas,
oportunidades, vantagens competitivas, iro dar uma viso maior do que a empresa
pode prosperar, e que comportamento deve seguir (CHURCHILL e PETER, 2007).

2.3.4.1 Anlise do micro ambiente

O micro ambiente composto por clientes, concorrentes e fornecedores, eles
so muito importantes para a organizao, pois atravs deles que ela consegue ter
uma viso geral do mercado, verificar idias e necessidades de como desempenhar
suas tarefas e obter os resultados desejados (DEGEN, 1989).
Dando prosseguimento ao estudo, apresenta-se na seqncia o conceito de
cada um deles.

Estratgia de
Marketing
Comportament
o e valor para o
cliente
Ambiente
Natural
Ambiente
social
Ambiente
poltico e
legal
Ambiente
econmico
Ambiente
competitivo
Ambiente
tecnolgico
32

Clientes

As preferncias dos clientes variam muito, e com o passar dos dias, com a
estao do ano, com a data, com a possibilidade de compra de cada um e isso
que gera mais incerteza para os administradores e para as organizaes, pois
precisam ficar atentos ao mercado e renovando seus produtos e servios.
Sob esta perspectiva, Degen (1989, p. 137) enfatiza que:

A principal razo do fracasso de muitos negcios foi falta de
conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente
queriam os seus clientes. No adianta imaginar um negcio e
esperar que agrade aos clientes; preciso ter certeza, e esta, s se
consegue conhecendo bem seus clientes e suas necessidades.

Existem diversos tipos de clientes, pode ser pessoa fsica ou jurdica, criana,
adolescente, microempresa, sociedade annima, entre outras e eles podem ser
segmentados de diversas formas, como enfatiza Martins (2006), e descreve:

O que influencia no processo de deciso de consumo;
Aspectos econmicos que podem influenciar na compra ou no de
produtos e servios;
Aspectos demogrficos, como crescimento populacional, mudana da
mdia de faixa etria dos consumidores, grau de escolaridades, entre
outras.

Concorrentes

As organizaes sempre enfrentam possibilidades de surgimento de novos
concorrentes, pois a cada momento novas empresas esto surgindo com outras
idias, produtos diversificados, ocupando lugar de algumas que j existem h algum
tempo, mas que no inovaram seus produtos e seus servios e os clientes acabaram
deixando de comprar.
33

Bernardi (2007, p. 53) caracteriza concorrente como empresas que
participam do jogo para conquistar fatias de mercado e, neste particular, no sentido
competitivo, por aes e reaes h a caracterizao de mtua dependncia.
Este autor (2007) ainda menciona que a rivalidade e a intensidade competitiva
entre os concorrentes o resultado de vrios fatores que interagem, cita dentre eles:

Vrios concorrentes equivalentes;
Ramos de baixo crescimento;
Altos custos fixos ou custos de armazenagem;
Indiferenciao de produtos ou baixo custo de mudana;
Concorrentes diferentes;
Grandes incrementos de capacidade;
Custo de sair do negcio;
Altos interesses estratgicos;
O estgio do ciclo de vida do ramo;

Observa-se que os empreendedores ignoram a realidade da concorrncia e
acabam no dando muita ateno para isso, mas as empresas concorrentes
existentes sempre devem ser estudadas, pois o gestor precisa saber como est seu
concorrente no mercado, quais so suas foras e suas fraquezas, quais os produtos
que ele mais vende, sempre pensando que ele poder seguir em frente, tendo
outras idias. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
De acordo com Costa (2007), nenhuma organizao deve agir como se fosse
a nica no mercado, pois ela at pode permanecer sozinha por um perodo, mas
quase certo que se seu negcio prosperar, logo j aparecem novas empresas
concorrentes e se por um lado a organizao que chegou antes pode trazer
vantagens, pois cria espao e conquista mercado prprio, por outro lado pode ser
facilitador e servir de exemplo para o prximo concorrente, onde este venha
trazendo novidades em relao ao produto ou servio que a empresa atual
comercializa.

34

Fornecedores

Os fornecedores devem ser tratados como parceiros das empresas, pois um
necessita do outro. Elas dependem de matria-prima, trabalho e capital para operar
e eles dependem de fazer esse fornecimento para as empresas. O capital pode vir
de lucros gerados internamente, investidores que compram aes das empresas ou
financiadores que emprestam dinheiro para a organizao (ROBBINS, 2005).
Como destaca Degen (1989), comum um fornecedor conceder ajuda a um
empreendedor que est iniciando seu negcio, porque se o gestor for bem sucedido
o fornecedor tambm ser e dessa forma o empreendedor pode utilizar os conselhos
e experincias do fornecedor, pois ele j viu surgir outros bons negcios que deram
sucesso.
Diante disso, Kotler e Armstrong (1998, p. 47) ainda mencionam que
fornecedores so um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor
ao consumidor. Eles provem os recursos necessrios para a empresa produzir
seus bens e servios, e podem afetar seriamente o marketing.

2.3.4.2 Anlise do macro ambiente

O macro ambiente composto pelo ambiente econmico, ambiente poltico e
legal, ambiente social, ambiente natural, ambiente tecnolgico e ambiente
competitivo, os gestores devem ficar atentos e identificar as mudanas que ocorrem
em todo o momento nesses ambientes, para assim verificar o que influi no
andamento de seu negcio.
Na seqncia, sero apresentados os conceitos de cada um deles.

Ambiente econmico

Cada vez mais as economias dos pases esto se entrelaando e os negcios
tendem a seguir padres semelhantes, mas ainda existem diferenas no cenrio
35

econmico e para descobrir quais so necessrio verificar alguns aspectos, como
estgio de desenvolvimento econmico do pas, poder de compra de seu povo e a
fora da sua moeda (CHURCHILL e PETER, 2007).
O mesmo autor (2007) conceitua cada aspecto:

Estgio de desenvolvimento: para comparar o estgio de
desenvolvimento econmico dos pases se faz necessrio separ-
los entre desenvolvidos ou em desenvolvimento, pois os pases
desenvolvidos tm economias onde a tecnologia moderna permite
comercializar uma ampla variedade de produtos e servios, j os
pases em desenvolvimento, ainda no passaram totalmente de
economias agrcolas para economias industriais.

Poder de compra: para examinar o poder de compra dos
consumidores necessrio analisar o produto nacional bruto (PNB),
a renda por pessoa e a distribuio de renda. Mas alm dos
nmeros atuais, devem-se examinar dados histricos e previses
para ver se a tendncia de que o PNB e a renda cresam num
ritmo aceitvel, pois dependendo da estrutura da economia, mesmo
uma renda pequena pode dar aos consumidores um poder de
compra relativamente grande.

Moedas: a maioria das naes tem suas prprias moedas, as que
utilizam mais de uma costumam acompanhar a taxa de cmbio.
Mas as taxas de cmbio mudam continuamente, criando riscos para
os gestores. Para administrar esses riscos, muitas organizaes
tm funcionrios dedicados a acompanhar essas taxas e negociar
moedas estrangeiras pelo menor preo possvel.

Ambiente poltico e legal

O ambiente poltico e legal de uma nao podem afetar as estratgias de
marketing de vrias maneiras, pois ao entrar no mercado os gestores devem avaliar
36

o sistema poltico do pas criando uma atmosfera comercial aceitvel, pois nos
pases onde a presidncia muda a cada quatro anos, as polticas referente ao
comrcio global podem ser alteradas freqentemente (CHURCHILL e PETER,
2007).
Em perspectiva similar Robbins (2005) menciona que o governo gera
incerteza para as organizaes, devido a mudanas nas regulamentaes, ao grau
com que as aplica e as aes que podem criar instabilidade econmica e poltica.
Ajzental e Cecconello (2008, p. 109), afirmam que o ambiente poltico,
formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso. As leis incentivam,
influenciam e restringem a ao de organizaes e dos indivduos.
Churchill e Peter (2007) apresentam as questes relacionadas ao ambiente
legal, que so:

Leis que limitam o comrcio internacional: algumas naes, na tentativa de
proteger os interesses das empresas domsticas, limitam as atividades de
empresas multinacionais dentro de suas fronteiras. Outras leis comuns
relacionadas ao comrcio internacional incluem restrio importao,
controle de cmbio, limites quanto a quem pode ser proprietrio ou
trabalhar na organizao e restries baseadas na segurana nacional.

Leis locais: os gestores devem observar as leis de cada pas, pois s
vezes, eles so desafiados a operar num ambiente que menos
regulamentado do que eles gostariam que fossem e percebem que as leis
de um pas dificultam a penetrao em seu mercado.

Acordo Geral de Tarifas e Comrcio: um conjunto de regras e princpios
internacionais para a abertura do comrcio entre as naes-membros,
com o apoio de um rgo que serve como frum para negociaes.
Quando o mercado internacional fcil e difundido, os consumidores
locais podem beneficiar-se de uma maior variedade de opes e as
empresas domsticas tm acesso a mais clientes.

37

Ambiente social

O mundo contm uma variedade de culturas que incluem diferenas de
lngua, cultura e comportamento de compra, idade, condio socioeconmico,
suborno, direitos humanos, e costumes divergentes. Em funo disso que questes
ticas podem ser interpretadas de diversas maneiras nas diferentes partes do
mundo. Diante disso, se faz necessrio os gestores das empresas compreender as
naes onde eles pretendem fazer negcios, desenvolvendo uma percepo de
valores e estilos de comportamento comuns em vrios pases, para ento conseguir
respeitar as diferenas culturais e trabalhar de forma construtiva com pessoas de
culturas diferentes (CHURCHILL e PETER, 2007).
Dessa forma, o mesmo autor (2007, p. 70) afirma que o conhecimento de
diferenas culturais e a sensibilidade em relao a elas podem ajudar a construir
relaes com parceiros e clientes potenciais de outros pases.

Ambiente natural

O ambiente natural tem forte influncia na organizao, pois como menciona
Churchill e Peter (2007, p. 75):

O tratamento dispensado no passado ao ambiente natural pode
influenciar desejos e necessidades numa determinada rea. Se uma
rea tiver sido devastada por poluio ou desmatamento, por
exemplo, as pessoas dessa regio podem estar interessadas em
produtos e servios que ajudem a corrigir esses problemas.

Kotler e Armstrong (1995, p. 52) afirmam que o ambiente natural inclui os
recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que so
afetados pelas atividades de marketing.
O clima ou os padres atmosfricos de uma regio podem influenciar os
tipos de produtos que interessam a compradores potenciais (CHURCHILL e
PETER, 2007, p. 75), pois quando a necessidade ou a possibilidade de fornecer um
38

produto depende de alguns recursos naturais, a forma mais prtica pode se localizar
prximo a esses recursos, onde a localizao da empresa e a dificuldade de
distribuio podem influenciar muito nos preos.

Ambiente tecnolgico

Cada vez mais a tecnologia vem influenciando o andamento das empresas e
das pessoas, pois o desejo e a capacidade de adquirir objetos inovadores crescem
muito, concentrando-se em pessoas altamente instrudas e com renda alta.
Segundo Ajzental e Cecconello (2008, p. 109),

A tecnologia uma das principais alavancas do aumento de
produtividade, afetando a taxa de crescimento da economia de forma
direta. Ela tambm uma das maiores promotoras de inovaes e
alteraes no mercado.

Ela pode ser vista como uma indstria emergente, que abre novas
possibilidades de negcio, como produtora de solues a serem adotadas em
diversas indstrias, que num primeiro momento so motivos de vantagens
competitivas e aps uma condio de sobrevivncia da empresa, pensando no
futuro (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008).
O desejo por tecnologia moderna exige tambm que as pessoas gostem de
experimentar coisas novas, pois para aplicar tecnologia moderna, os gestores
dependem da infra-estrutura e das condies tcnicas existentes numa determinada
rea geogrfica e as diferenas nesses aspectos podem afetar os gestores em todos
os estgios do processo, da qualidade e disponibilidade de dados de pesquisa de
mercado capacidade de entregar produtos com rapidez (CHURCHILL e PETER,
2007).

Ambiente competitivo

Os gestores das organizaes precisam descobrir o que os concorrentes
esto fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro, pois muito difcil existir
39

uma organizao que seja a nica fornecedora de um determinado produto, pois o
ambiente competitivo auxilia a organizao e ter vantagem competitiva, onde
desempenhe algo melhor do que seu concorrente (CHURCHILL e PETER, 2007).
Em algumas naes, o governo um participante importante do ambiente
competitivo [...], pois ele pode administrar ou permitir monoplios em determinados
setores ou pode dar preferncia a empresa com sede no pas (CHURCHILL e
PETER, 2007, p. 77).

2.3.5 Anlise Interna

De acordo com Churchill e Peter (2007) para uma anlise interna, os gerentes
avaliam as foras e deficincias de suas empresas e eles sempre procuram coisas
que a organizao faz melhor do que as outras, que so as competncias bsicas
da organizao. As foras incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes,
capacidade de produzir bens ou servios a um custo baixo e recursos financeiros
disponveis para perseguir novas oportunidades. As deficincias so custos altos,
falta de financiamento e marcas que no sejam bem conhecidas e respeitadas.
atravs da anlise interna que a empresa consegue verificar seus pontos
fortes e fracos.
Rossetto (2008) cita exemplos e os conceitos de ponto forte e ponto fraco:

Ponto forte: a caracterstica competitiva da empresa que a coloca em
vantagem frente s concorrentes. Tm-se como exemplos: uma competncia
distinta, vantagem competitiva, capacidade de inovao dos produtos, lder
reconhecido de mercado, estratgias funcionais bem concebidas, dona de
tecnologia, entre outros.
Ponto fraco: uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em
desvantagem frente s concorrentes. Tm-se como exemplos: instalaes
obsoletam, falta de experincia ou competncia, vulnervel a concorrncia,
linha limitada de produtos, imagem fraca no mercado, incapaz de mudar as
estratgias, entre outras.

40

2.3.6 Anlise Externa

Segundo Churchill e Peter (2007) para uma anlise externa, os gerentes
avaliam as oportunidades e ameaas descobertas na anlise ambiental. As
oportunidades so demanda no atendida, novos conceitos ou tecnologias de
produtos, empresas concorrentes que possam ser adquiridas e interesse crescente
dos consumidores. As ameaas incluem concorrentes novos ou mais fortes,
limitando as atividades da empresa, mudanas dos desejos e preferncias dos
clientes que os afaste dos produtos da empresa.
Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008), apresentam quatro componentes de anlise
do ambiente externo:

Escaneamento: identifica os primeiros sinais de mudanas e tendncias
ambientais;
Monitoramento: detecta o significado por meio da observao constante das
mudanas e tendncias ambientais;
Previso: faz projees de resultados antecipados com base nas mudanas a
tendncias monitoradas;
Avaliao: determina o momento e a importncia das mudanas e tendncias
ambientais para as estratgias das empresas e a sua administrao.

atravs da anlise externa que a empresa consegue verificar as
oportunidades e ameaas que fazem parte do andamento da organizao.
Rossetto (2008) conceitua e d exemplos de oportunidades e ameaas:

Oportunidades: so situaes do meio ambiente que a empresa pode
aproveitar ara aumentar sua competitividade. Exemplos: novos mercados ou
segmentos, integrao vertical, cooperao com empresas rivais, crescimento
com mercado mais rpido, aumentar linha de produtos, mudar para melhor
grupo estratgico, entre outros.
Ameaas: so as situaes do meio ambiente que colocam a empresa em
risco. Exemplos: entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de
41

produto substituto, lento crescimento do mercado, poltica governamental
adversa, mudana dos desejos dos consumidores, entre outros.

O empreendedor e proprietrios devem estar atentos permanentemente, pois
as oportunidades no devem ser recusadas e nem to pouco devem ser
negligenciadas. Mas muitas vezes, a dificuldade de perceber os eventos ao redor
pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou a forma corriqueira de
racionar (COSTA, 2007, p. 22).
Este mesmo autor (2007, p. 22) ainda menciona que:

As oportunidades no esperam pelas nossas percepes, elas
simplesmente passam, como um txi da rua transversal. Mas o fato
de ns no a percebermos no quer dizer que nossos concorrentes,
eventualmente mais atentos e perpicazes que ns, no se
aproveitam disso, em detrimento de nossa organizao.

Dando seqncia ao assunto, Hitt, Ireland e Hostkisson (2008, p. 37)
apresentam que uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se
explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica [...] e a ameaa
pode impedir esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica.
Nesse sentido, ser apresentada na figura 5 a anlise Swot.

2.3.7 Anlise SWOT

A tcnica de anlise SWOT est relacionada avaliao do ambiente interno
da empresa, analisando suas foras e fraquezas e do ambiente externo, suas
oportunidades e ameaas (LOBATO et al., 2006).
Esse mesmo autor (2006) explica a sigla, que significa SWOT: strenghts,
wearnesses, opportunities and threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameas).
A figura 4 fornece um melhor entendimento sobre essa ferramenta:

42

Figura 4 - Anlise SWOT
Fonte: Lobato (2006, p. 20)

A anlise SWOT constitui um instrumento relevante para a organizao, pois
possibilita ter uma viso geral dos dois ambientes, conseguindo se antecipar para
algumas decises e previr outros fatos e acontecimentos para uma melhor definio
de sua estratgia de mercado. (LOBATO, et al.., 2006)
Dando prosseguimento a abordagem do planejamento da organizao, so
apresentadas na seqncia as cinco foras de Porter.

2.3.8 As cinco foras competitivas

A capacidade de uma organizao competir no mercado determinada por
vrios fatores, recursos tcnicos, econmicos, materiais e tambm pelas cinco
foras ambientais, sendo que cada uma delas ameaa a entrada da organizao em
um novo mercado, pois so essas foras que dirigem os concorrentes na indstria,
onde as empresas no conseguem sobreviver sem clientes e fornecedores e
tambm sempre existem os competidores diretos e indiretos (STONER e
FREEMANN, 1999).
INTERNA

ANLISE SWOT

EXTERNA

FORAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES

AMEAAS
43

A figura 5 demonstra como essas foras influenciam as decises competitivas
de uma empresa:

Ameaa de novos
Entrantes

Poder de barganha dos A INDSTRIA
Fornecedores Rivalidade entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
Compradores

Ameaa de produtos
Substitutos

Figura 5 - As foras Genricas de Porter
Fonte: Stoner e Freemann (1999, p. 148)

Dessa forma, Porter e Apaud (1980, p. 38) apresentam os principais fatores
que fazem parte de cada uma dessas foras.

Rivalidade entre as empresas existentes

Essa fora a que est mais presente no mercado, ela contribui a determinar
em que extenso o valor criado pela indstria ser dissipado na luta das empresas
em todo seu contexto. O grau de rivalidade alto quando se verificam as seguintes
condies:

Crescimento lento;
44

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Custos fixos ou de armazenamento elevados;
Excesso crnico de capacidade;
Ausncia de custos de mudana;
Existncia de concorrentes divergentes;
Ausncia de diferenciao de produtos;
Barreiras de sada elevadas;
Interesses estratgicos (PORTER e APAUD, 1980).

Ameaa de novos entrantes:

So os concorrentes existentes e os concorrentes em potencial que
influenciam a rentabilidade mdia da indstria. O conceito chave na anlise da
ameaa de novos entrantes o de barreiras entrada, aos quais atuam no sentido
de prevenir um influxo de firmas para a indstria sempre que os lucros aumentem
bem acima de zero.
Essas foras dependero dos seguintes fatores:

Histrico de retaliaes na indstria;
Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de
sustentar longas batalhas de retaliao em busca de posicionamento
estratgicas, concedendo vantagens competitivas sobre seus
concorrentes;
Crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de
aumento das vendas e da lucratividade das empresas;
Existncia de empresas com alto comprometimento, para as quais
qualquer ameaa sua posio na indstria vista como uma ameaa
sua sobrevivncia (PORTER e APAUD, 1980).

45

Ameaa dos produtos substitutos:

A existncia de produtos substitutos que apresentam as mesmas funes que
os produtos ou servios j existentes uma condio bsica que limita o montante
de valor que uma indstria pode criar. Mas esses produtos substitutos devem ser
bem avaliados para no afetar a propenso dos compradores em pagar preos mais
altos pelos substitutos.
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes
caractersticas:

O comprador deixa de consumir outros at o fim do prazo normal de
reposio do produto;
Os produtos revezam na preferncia do consumidor ao final do prazo
de reposio;
O grau de presso dos produtos substitutos depende: da percepo
relativa de valor desses produtos, dos altos custos de mudana para
tais produtos e da propenso dos compradores para substituir
produtos.

Os dois tipos de produtos que mais exigem ateno so aqueles que a
relao preo-desempenho pode ser melhorada e aqueles que so produzidos por
indstrias de alto lucro (PORTER e APAUD, 1980, p. 38).

Poder de barganha dos compradores:

Compradores so todos aqueles que consomem produtos ou servios
fornecidos por uma determinada indstria. O poder de barganha deles a fora
demonstrada no momento de negociar a compra de produtos e servios. Esse poder
permite aos consumidores diminuir as margens da indstria pressionando os
46

competidores a reduzir preos ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os
compradores.
O poder de barganha dos compradores aumenta quando:

Existem poucos compradores;
Os compradores so muitos importantes para a indstria;
A indstria pouco importante para os compradores;
O produto fabricado/vendido pela indstria padronizado;
Os custos de mudana para o outro fornecedor so baixos;
Existem substitutos para os produtos na indstria;
O comprador tem total informao;
Existe a possibilidade de integrao retrgrada na cadeia de valor dos
compradores (PORTER e APAUD, 1980).

Poder de barganha dos fornecedores:

Trata-se da fora demonstrada pelos fornecedores no momento de
negociao com os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade
dos seus servios. Quando o fornecedor poderoso ele consegue reter a maior
parte da rentabilidade, pois os compradores ficam incapazes de repassar aumentos
de preos aos consumidores finais.
Alguns exemplos de poder de barganha dos fornecedores:

Quando existem poucos fornecedores no mercado;
Quando os fornecedores tm grande importncia estratgica para a
indstria;
Quando a indstria pouco importante para os fornecedores;
Existem grandes diferenas do produto na indstria;
No existem produtos substitutos;
So altos os custos de mudana de fornecedores (PORTER e APAUD,
1980).
47

A tendncia atual uma integrao cada vez mais prxima entre
compradores e fornecedores, estabelecendo parcerias entre eles, para que
interagem mutuamente, porque um depende do outro e quanto mais parceiros eles
conseguir ser melhor ser a negociao entre eles.

2.3.9 Viso

A viso apresentada como o sonho da empresa, onde a empresa pretende
estar dentro de um perodo de tempo, a fora que faz todos os envolvidos
buscarem o sucesso, pois esse processo uma tarefa que deve ser conduzido de
uma maneira que todos participem, aflorando pensamentos, emoes, pois
possibilita a busca comum ao sucesso, porque s se pode obter o melhor de uma
equipe quando todos caminharem na mesma direo (MATOS e VALLIM - SEBRAE,
2004).
Nesse mesmo contexto, Costa (2006), afirma que viso um modelo mental,
claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura
possvel, pois ela deve ser elaborada de forma simples, objetiva, compreensiva,
tornando-se dessa forma til e funcional para todos os envolvidos, ela deve ser o
alicerce para o propsito organizacional.
Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do
que pretende realizar (HITT, IRELAND, HOSTKISSON, 2008, p. 17). atravs da
viso que se observa aonde a empresa quer chegar nos prximos anos e por isso
sua viso deve ser sempre duradoura,
De acordo com os mesmos autores (2008, p. 17), a viso pensar no quadro
geral com uma paixo que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer, e essa
viso deve ser simples, positiva e tocante, pois isso desafia as pessoas e provoca
suas emoes e sonhos, pois ao mesmo tempo em que ela deve ser clara o objetiva,
deve tambm ser ambiciosa e inspiradora.
Nesse sentido, a uma viso compartilhada tem um valor inestimvel para a
organizao, pois sua funo explicar o que a empresa quer ser, facilitar
comunicao, dar um sentido de direo, ajudar no envolvimento e
48

comprometimento das pessoas, darem energia as equipes de trabalho e batizar
estratgias e demais decises da empresa (COSTA, 2006).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 60) afirmam que: Quanto mais viso de
negcios est alinhada aos interesses dos stakeholders, mais ela pode atender seus
propsitos. Ento, necessrio deixar bem claro os caminhos a serem trilhados,
onde se pretende estar e quais as tticas para se concluir com sucesso a
caminhada.
Ento uma organizao que apresenta uma viso clara e explcita para o seu
futuro tem muito mais sucesso do que aquelas onde os gerentes e colaboradores
no sabem que caminho seguir e nem onde a empresa pretende chegar.

2.3.10 Misso

Toda organizao existe para realizar algo e isso precisa estar declarado para
todos, para uma melhor orientao e saber qual o propsito da empresa, pois
uma declarao de misso orientada para o mercado define os negcios em termos
da satisfao das necessidades bsicas dos clientes (KOTLER e ARMSTRONG,
2003, p. 34).
A misso da organizao deve responder as seguintes perguntas: Porque a
organizao existe? Qual o seu propsito e qual deveria ser? [...] deve ser
suficientemente especfica para orientar seus membros quanto deciso de quais
atividades devem ser priorizadas (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 87).
Neste mesmo contexto, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 53) comentam que a
formulao da misso eficaz quando consegue definir uma individualidade da
organizao ou uma personalidade prpria para os negcios.
Para se definir a misso completamente, necessrio compreender o produto
ou servio que a empresa esta disponibilizando para seus clientes, o resultado para
os acionistas e o ambiente para os funcionrios, porque ela no deve apenas
oferecer o produto fsico, mas sim algo que satisfaa ainda mais todos eles (MATOS,
2004).
A misso empresarial relaciona o negcio com a possibilidade de satisfazer
alguma necessidade do meio ambiente da empresa (ROSSETTO, 2008, p. 10),
49

porque os clientes no compram o produto e sim a necessidade de seu uso. Ela a
carteira de identidade da organizao, coisa prpria, individual de cada empresa.
Para Costa (2007, p. 36) a misso alm de ser uma auto-imagem simples e
objetiva, tambm necessrio haver um sentido claro sobre qual a razo da
existncia da organizao.
De acordo com Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008, p. 18), a misso especifica o
negcio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende
atender, pois os clientes esto cada vez mais exigentes no grau de atendimento,
por isso a empresa precisa estar de acordo com sua misso e sempre proporcionar
o melhor para o cliente.
Mas de nada adianta somente os diretores da empresa em saber qual a
misso da organizao, pois eles iro por um caminho e o restante dos
colaboradores por outro, perdendo uma infinidade de objetivos e no sabendo qual
o rumo correto a tomar. Ela deve ser compartilhada entre todos os membros da
empresa (COSTA, 2007, p. 36).
Rossetto (2008) cita alguns itens de importncia da misso:

Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
Ela ajuda a segurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes;
Ela serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais;
Ela estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefas dentro da
organizao;
Ela atua como base de desenvolvimento dos objetos organizacionais.

2.3.11 Objetivos

atravs da misso clara que a empresa consegue definir seus objetivos,
pois ela necessita ter um rumo certo para seguir, para depois no mudar de idia no
meio do caminho.
Os objetivos devem ser formulados por escrito, mensurveis, claros,
especficos e desafiadores, porm alcanveis (CHURCHILL e PETER, 2007).
Conforme menciona os autores:
50

Objetivos por escrito: fora a administrao a refletir atentamente sobre
eles e classific-los em ordem de importncia;
Objetivos mensurveis: formulando-os, por exemplo, em termos de
nvel de lucros ou de participao de mercado em unidades
monetrias, permite que os planejadores avaliem se a empresa os est
cumprindo;
Objetivos claros: deve ser formulado em linguagem simples, isso
possibilita que todos os funcionrios os compreendam;
Objetivos especficos: definem o que devem ser feito e por quem.

Nesse mesmo contexto, Costa (2007, p. 210) ainda enfatiza que os objetivos
devem ser observveis e verificveis e de preferncia no muitos fceis de serem
alcanados, seno tornam-se inteis porque no estimula as pessoas a se esforar
para alcan-los.
O mesmo autor (2007, p. 210) menciona que objetivos so valores
quantitativos e qualitativos a serem mantidos em um dado perodo. E quando se
traa um objetivo a empresa e os colaboradores tm mais vontade se seguir em
frente, pois eles tm um rumo a seguir e sabem onde querem chegar. E sempre
devem ser elaborados em comum acordo entre diretores, colaboradores e demais
participantes, para ser mais fcil entendido e interpretado.
Segundo Rossetto (2008, p. 17), os administradores devem usar os objetivos
organizacionais como diretrizes na tomada de deciso, como guia para aumentar a
eficincia organizacional e como guia para avaliao de desempenho.
Stoner e Freeman (1999, p. 136), apresentam quatro razes de importncia
dos objetivos na organizao:

Os objetivos
proporcionam um
senso de organizao

Sem objetivos, os envolvidos na organizao andam sem rumo,
sem um sentido claro do que desejam alcanar. Com objetivos
eles se sentem mais motivados e sabem como superar os
obstculos que encontram

Os objetivos focalizam
os esforos

Se a empresa tem um objetivo claro, os envolvidos centralizam
os esforos para a realizao deste, estabelecendo prioridades e
conseguindo realizar as tarefas sem perder tempo, pois uma
organizao precisa coordenar vrias aes e de suma
importncia ter um caminho.
51

Os objetivos guiam
planos e decises

Quando a organizao tem um objetivo, todos seus planos levam
a realizao dele e as decises que ocorrem no meio do caminho
so bem mais fceis de resolver, pois j se sabe aonde quer
chegar e saber se ser de curto ou longo prazo.

Os objetivos ajudam a
avaliar o progresso

Um objetivo claramente estabelecido e mensurvel, com um
prazo final especfico, facilmente se torna um padro de
desempenho que permite aos indivduos e administradores
avaliarem seu progresso. Os objetivos so uma parte essencial
do controle e o processo de garantir que as aes correspondam
aos objetivos e aos planos criados para alcan-los.

Quadro 2 - Importncia dos objetivos
Fonte: Stoner e Freemann (1999, p.136)

2.3.12 Estratgias

As estratgias organizacionais tm suma importncia para o andamento
adequado da empresa, pois se as estratgias esto definidas, todos sabem qual
objetivo deve seguir para a melhor organizao dos trabalhos, ela possui todas as
diretrizes que orientam nas decises organizacionais, pois ela vista como um
processo de forma que interage entre a empresa e seu ambiente.
Diante disso Churchill e Peter (2007, p. 90), afirma que as estratgias tem
sucesso quando levam a empresa a alcanar seus objetivos, pois cada empresa
deve ter um caminho bem definido para conseguir colocar em prtica o que foi
proposto. As empresas definem as estratgias atravs de seus recursos, fazendo
anlises dos pontos fortes e fracos, levando em considerao mudanas do meio
ambiente.
Ainda nesse contexto, os autores (2007) apresentam as quatro estratgias de
crescimento:

Estratgia de penetrao no mercado: so estratgias de crescimento pela
venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes
existentes. Como ele mesmo cita o exemplo da Nestle, que sempre inclui
novas receitas de preparo na lata de Neston;
52

Estratgias de desenvolvimento de mercado: so estratgias de crescimento
pela venda e produtos existentes a novos clientes. Exemplo: produtos de
ltima tecnologia e grifem famosas, esto lanando os produtos primeiro em
pases industrializados.
Estratgias de desenvolvimento de produtos: so estratgias de crescimento
pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes j existentes.
Exemplo: estratgias de crescimento das pilhas Duracell, com uma pilha
recarregvel de longa durao que pode ser utilizada em vrios
equipamentos.
Diversificao: envolvem crescimento pelo atendimento a novos clientes por
meio da oferta de novos produtos, empresas que usam seu conhecimento
para desenvolver novos produtos. Exemplo: comercializa sistemas de
informtica e depois passa a vender computador.

atravs da estratgia que a empresa se liga ao ambiente, atinge os
objetivos e melhora a competitividade, por isso as organizaes devem trabalhar
como sistema aberto para se relacionarem com o meio, se adaptando, recebendo,
auxiliando, indo atrs do cliente, vendo o que ele quer (ROSSETTO, 2008)
As empresas tm suas estratgias, mas em muitas delas no so
formalizadas e elas acabam ficando somente na mente se seus diretores. Seguem
alguns exemplos: diferenciao, criatividade, competitividade, qualidade, preo,
variedade, satisfao do cliente, entre outras (ROSSETTO, 2008).

2.4 PLANO DE MARKETING

2.4.1 Marketing

Hoje os consumidores esto cada vez mais exigentes em relao ao
mercado, no se pode apenas vender o produto, mas tambm dar total suporte
necessrio para o cliente, por isso em todos os segmentos existe muitas inovaes
53

tecnolgicas, todos os servios esto sendo modificado para as empresas conseguir
transmitir esse melhor atendimento aos clientes (CHURCHILL e PETER, 2007).
Diante de toda essa necessidade, o marketing necessita sempre estar
presente e focado para a melhor satisfao do cliente. Alguns autores apresentam
esse conceito.
Os autores Churchill e Peter (2007, p. 4) afirmam que:

Marketing o processo de planejar e executar a concepo,
estabelecimento de preos, promoo a distribuio de idias,
produtos e servios, a fim de criar trocas que satisfaam metas
individuais e organizacionais.

Na mesma percepo, Cobra (1993) afirma que o marketing uma atividade
voltada satisfao das necessidades e desejos, respeitando e preservando os
recursos naturais, onde o objetivo sempre buscar o aprimoramento da qualidade
de vida das pessoas.
Segundo Limeira (2003, p. 2), Marketing uma palavra em ingls que
significa Mercado [...], assim entende-se que uma empresa ou pessoa pratica
marketing quando tem o mercado como a razo e o foco de suas aes.
Conforme Kotler e Armstrong (1998, p. 3), marketing deve ser compreendido
no s no antigo sentido vender, mas tambm de satisfazer as necessidades dos
clientes.
Segundo estes mesmos autores (1998, p. 3), marketing como um processo
social e gerencial atravs do que os indivduos e grupos obtm aquilo que
necessitam, criando e trocando produto e valores uns com os outros.
Dessa forma, o marketing tem importncia para as organizaes, pois no
passado ele era visto somente como propaganda, venda de produtos e nada mais.
Hoje esta rea da administrao avalia a real necessidade dos consumidores,
auxiliando na criao de novos produtos e servios, sempre buscando atrair, seduzir
e deixar o cliente fique satisfeito.
O papel social do marketing sem dvida satisfazer as necessidades do
consumidor, criar hbitos de consumo, estimular a compra, mas muitas vezes ele
confundido na expectativa de criar desejos de consumo de alguns produtos e
servios que no atende a nenhuma necessidade (COBRA, 1997).
54

O marketing passou a ser entendido como funo empresarial, criando valor e
gerando vantagem competitiva para a empresa, pois as organizaes observaram
que a deciso final sobre as compras estava nas mos dos clientes, ento elas
passaram a adotar prticas como pesquisas de mercado, adequao dos produtos
segundo as caractersticas e necessidades dos clientes, desenvolvimento de
propagandas e vendas e expanso e diferenciao dos canais de distribuio
(LIMEIRA, 2003).

2.4.2 Conceito de Plano de Marketing

O plano de marketing o responsvel pela definio dos objetivos e das
estratgias a serem implantadas para o desenvolvimento de um produto ou servio
da empresa no mercado, ele visa definir os meios de implementao operacional e
de avaliao de resultados (LIMEIRA, 2003).
Ele constitui uma importante tarefa de alocao de recursos e formulao de
estratgias em funo dos objetivos empresariais e de marketing. O plano
elaborado atravs de uma organizao de todas as aes que a empresa pretende
para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de mercado (COBRA,
1993).
De acordo com Limeira (2003, p. 5), as estratgias de marketing so:
segmentao, diferenciao, posicionamento e as tticas do composto de marketing
(produto, preo, promoo e ponto de distribuio). Se ele for bem elaborado, pode
se constituir como uma eficaz ferramenta de vendas, pois ter detalhes e
formalizadas as idias necessrias para conseguir satisfazer as necessidades dos
clientes.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 189) enfatizam que muitas empresas
desenvolvem o produto, mas esquecem do plano de marketing que colocar o
produto no mercado. E muitas atividades de marketing devem ocorrer mesmo antes
de um produto ser produzido e estar pronto para a distribuio e venda, pois ele j
definiria o mercado-alvo, o interesse ou no dos consumidores pelo produto a ser
fabricado, a previso das vendas, entre outros detalhes importantes que devem ser
analisados antes da fabricao do produto.
55

Realizada a anlise ambiental, interna e externa e dando continuidade ao
estudo, na seqncia, apresentam-se as metodologias que permitem conhecer as
necessidades e desejos dos potenciais consumidores.

2.4.3 Pesquisa de marketing

Segundo Mattar (2001) pesquisa de marketing uma investigao
sistemtica, controlada, emprica e critica de dados, com objetivo de descobrir ou
descrever fatos e de verificar a existncia de relaes previstas entre fatos ou
variveis referentes ao marketing de bens de servios e idias, com tudo, o
marketing se torna uma rea de conhecimento de administrao.
Limeira (2008, p. 33) afirma que pesquisa de marketing uma ferramenta
imprescindvel para a tomada de deciso de marketing possibilitando a eficcia do
processo de planejamento e do composto mercadolgico.
Malhotra (2006) salienta que a funo da pesquisa de marketing de
identificar, coletar e analisar e a disseminao da informao de objetiva e
sistemtica, o uso da informao facilita a tomada de deciso relacionada com a
identificao e soluo de problemas e oportunidade de marketing.
Em perspectiva mais abrangente, Malhotra (2006) afirma que as empresas
realizam as pesquisas de marketing por duas razes, primeiro para identificar e a
segunda para solucionar o problema de marketing. As pesquisas de marketing so
classificadas em:

Pesquisa de identificao do problema: realizada para ajudar a
identificar problemas que talvez no apaream superficialmente, mas que
existem ou provavelmente iro existir no futuro. Exemplos de identificao
de problemas a partio de mercado, caractersticas do mercado, a
imagem do produto ou da empresa, anlise de vendas, entre outras.
Pesquisa para a soluo do problema: ocorre evidentemente aps a
identificao do problema ou oportunidade, a fim de chegar ou encontrar
a uma soluo. Os resultados obtidos sero utilizados para tomada de
deciso que iro solucionar problemas especficos de marketing
(MALHOTRA ,2006, p. 36).
56

Ainda neste contexto, Kotler e Armstrong (2003, p. 95) mencionam que a
pesquisa de marketing possui quatro etapas:

Definio dos problemas e dos objetivos da pesquisa: o
gerente da organizao e o pesquisador devem trabalhar
juntos, onde o gerente entende qual a melhor a deciso e o
pesquisador sabem onde encontrar as melhores informaes
necessrias.
Desenvolvimento do plano de pesquisa: identificar as
informaes necessrias, desenvolvendo um plano de como
coletar esses dados de maneira eficiente. O plano deve conter
as fontes dos dados existentes e detalhar as abordagens
especficas da pesquisa.
Implementao do plano de pesquisa: coletar, processar e
analisar as informaes coletadas. Tabulando os resultados
obtidos e calcular as mdias e outras medidas estatsticas.
Interpretao e apresentao dos resultados: interpretar os
resultados, tirar concluses e apresent-las organizao.

No mesmo sentido Limeira (2008, p. 35) afirma que a primeira etapa da
pesquisa de marketing identificar claramente o propsito da pesquisa para a
empresa. O propsito da pesquisa de marketing engloba:

O problema gerencial que o motivo pelo qual se realiza a pesquisa,
onde pode ser uma oportunidade ou dificuldade percebida no mercado.
O problema de pesquisa se refere s informaes especificas que o
pesquisador deve procurar para auxiliar o problema gerencial
.
De forma mais abrangente, Mattar (2001) evidencia as diferentes
classificaes dos tipos de pesquisas, e como podem ser classificados:

Pesquisa exploratria: nesse tipo de pesquisa, o pesquisador busca um
maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva, normalmente utilizado nos primeiros estgios quando a
familiarizao, o conhecimento e a compreenso do fenmeno.

Pesquisas conclusivas e descritivas: essa pesquisa se caracteriza por
possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem
57

organizados e dirigidos para a soluo de problemas ou avaliao de
alternativas de cursos de ao. Alguns mtodos que podem ser adotados
para a pesquisa so: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone,
questionrio pelo correio, entre outros.

Pesquisa casual: nas diversas situaes prticas no marketing, tais como
alteraes de preos, escolha de um nome para um novo produto, qual o
melhor perfil para a equipe de venda, h necessidade do gerente de
marketing identificar as causas e efeitos entre as variveis de deciso de
marketing e as variveis de resultados. Cabe ressaltar que uma tarefa
muito difcil.

A pesquisa de mercado necessria para a resoluo dos problemas de
marketing, projeta o mtodo para coletar informao, gerencia e implanta o
processo de coleta de dados, analisa os resultados e comunica as descobertas e
suas implicaes (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).

2.4.4 Composto de Marketing

Nesta etapa do plano de marketing ser apresentado o composto de
marketing, apresentando o produto, preo, praa e promoo, mencionando como
posicion-los no mercado.

Produto

Segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997), o produto tudo o que ser ofertado
pela empresa ao consumidor alvo, podendo ser um bem fsico, um servio, ou um
composto de ambos. Para isso, o primeiro fator que deve ser considerado o
prprio produto, sua exigncia pelo mercado, sua natureza, atributos, desenho e
aparncia.
58

Preparar o produto para o mercado, de acordo com Dornelas (2001),
direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cliente alvo
escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca
estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torn-lo melhor e
mais bem aceitvel do que a concorrncia.
Segundo Cobra (1991, p. 169), a estratgia de produto pode enfocar diversas
questes, como indicadas a seguir:

Posicionamento do produto: entendido como o lugar que o
produto ocupa na mente de um consumidor em relao aos
produtos concorrentes;
Escopo: a estratgia de escopo de um produto constituda
com base numa categoria como escopo de seu negcio, assim,
uma empresa pode fortalecer sua imagem de maneira to
intensa que dificulta a entrada da concorrncia;
Design: uma unidade de negcios pode oferecer um produto
padro ou um produto customizado. Enquanto os produtos
padronizados apresentam a vantagem de reduo dos custos
de produo e comercializao com base na curva de
experincia, os produtos customizados com design exclusivo
podem ser mais competitivos;
Inovao: o desenvolvimento de novos produtos pode ser
essencial ao crescimento de muitas empresas. A empresa
mantm sua competitividade quando consegue posicionar um
novo produto no mercado. A utilizao dessa estratgia
recomendvel para fazer frente s inovaes tecnolgicas e
conquistar a confiana dos consumidores. Os riscos de
lanamento de um produto no mercado acabam por inibir a
iniciativa de empresa mais tmidas ou cautelosas. Essas
adotam a estratgia de imitao.

Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) produtos so as caractersticas de
qualquer bem, servio, idia, pessoa, instituio, etc. que potencialmente possui
valor de troca.
Produto ou servio dito certo ao consumo quando atende as necessidades
e desejos de seus consumidores (COBRA, 1997, p. 28).
Sob a mesma concepo deste autor (1997, p. 28), um produto certo deve ter:

Qualidade e padronizao: caractersticas, desempenho e
acabamento;
Modelos e tamanhos: que atendam as expectativas e
necessidades;
Configurao: apresentao fsica, embalagem, marca e
servio.
59

Na mesma linha, Kloter e Armstrong (2003, p. 48) classificam produto como
sendo a combinao de bens e servios que a empresa oferece para o mercado-
alvo.
Diante das citaes de vrios autores percebe-se que o produto o bem da
empresa, podendo ser peas ou servios, ao qual dele ela consegue os valores
necessrios para conseguir se manter no mercado, colocando em prtica seus
objetivos e estratgias organizacionais.

Preo

Kloter e Armstrong (2003, p. 48) conceituam preo como sendo a quantidade
de dinheiro que os clientes tm de pagar para obter um produto.
De acordo com Cobra (1997, p. 29), o preo pode ser considerado: posto na
fbrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor, lquido com desconto
ou bruto sem desconto, desconto por qualidade.
Segundo os autores Churchill e Peter (2007, p. 20), preo refere-se a
quantidade de dinheiro ou outros recursos que se deve ser dada em troca de um
produto ou servio.
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) preo so as variveis que
refletem o custo do produto para o consumidor, como o preo propriamente dito,
condies de pagamento, aceitao ou no de cartes de crdito, entre outras.
J Martins (2003, p. 218), menciona que para formar o preo de venda,
Sem dvida necessrio conhecer o custo do produto; porm essa
informao, por si s, embora seja necessria, no suficiente. Alm
do custo, preciso saber o grau de elasticidade da demanda, os
preos de produtos dos concorrentes, os preos de produtos
substitutos, a estratgia de marketing da empresa etc., e tudo isso
depende tambm do tipo de mercado em que a empresa atua que
vai desde o monoplio ou do monopsnio at a concorrncia perfeita,
mercado de commodities etc.

60

Churchill e Peter (2005, p. 314) afirmam que para determinar os preos
apropriados para seus produtos, os profissionais de marketing podem aplicar
conceitos econmicos como curvas de demanda e anlise original.
Concluindo, observa-se que o preo praticado nas empresas deve-se ser
levado em considerao fatores econmico e anlises dos produtos e servios
prestados, para dessa forma conseguir atender a necessidades dos clientes da
forma adequada.

Praa

O produto deve estar sempre acessvel ao consumidor, e o local onde ele
ser posicionado interfere no momento da venda, pois a escolha do ponto para o
produto ou servio relaciona-se com a escolha do canal de distribuio: atacado,
varejo ou distribuidor; ao transporte e a armazm (COBRA, 1997, p. 29).
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) praa tudo o que relaciona
distribuio, localizao fsica e logstica envolvida para fazer um produto chegar as
mos do consumidor.
Churchill e Peter (2005, p. 20), mencionam que praa refere-se a como
produtos e servios so entregues aos mercados para se tornarem disponveis para
troca.

Promoo

Basta, Marchesini e Oliveira (2006, p. 44) mencionam que a organizao
estabelece diversas formas de comunicao que visam promover os seus produtos,
servios, benefcios, valores e marca, bem como fortalecer o relacionamento com os
clientes.
Cobra (1997, p. 29) afirma que o composto promocional do produto ou
servio compreende a publicidade, as relaes pblicas, a promoo de vendas, a
venda pessoal e o merchandising.
61

Kloter e Armstrong (2003, p. 48) dizem que promoo envolve as atividades
que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes-alvo a compr-
lo.

2.4.5 Formao do preo

Para determinar o preo de uma venda necessrio determinar questes
fundamentais dentro da empresa, pois se praticar um preo muito alto poder perder
a venda e se for um preo muito baixo no ter o retorno esperado, mas em muitos
casos e vrios ramos de negcios, os preos so impostos pelo mercado e as
empresas necessitam se ajustar e verificar os preos dos concorrentes (HOJI, 2000).
Nesse contexto, o mesmo autor (2000, p. 358) afirma que por mais impositivo
que seja o preo de mercado, a empresa no deve vender um produto que gere
retorno negativo no longo prazo, a no ser que ela tenha objetivos estratgicos ou
outras vantagens e interesses definidos.
Para se estabelecer o preo do produto ou servio, deve-se levar em
considerao fatores internos e externos, conforme os autores Kotler e Armstrong
(2003, p. 263) apresentam na figura 6 a seguir:

Figura 6 - Fatores que afetam a deciso do preo
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 263)

Portando, esses fatores devem ser conhecidos e analisados pela organizao
para que ela consiga determinar um preo justo e correto no momento de efetuar a
venda, pois a receita de uma empresa um reflexo direto de dois componentes:
volume de vendas e preo do produto. Uma pequena mudana no preo pode
Fatores internos

- Objetivos de marketing
- Estratgia de mix de
marketing
- Custos
- Consideraes
organizacionais

Fatores externos

- Natureza do mercado e
demanda
- Concorrncia
- Outros fatores
ambientais (economia,
revendedores, governo)

Decises
de
preo

62

influenciar drasticamente a receita total (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997,
p. 333).

2.4.6 Composto de marketing expandido para servio

As pessoas, os processos e a prova fsica, que so os trs novos elementos
do composto de marketing de servios, esto includos no composto de marketing
tradicional como elementos separados por estarem dentro do controle da empresa, e
qualquer um deles, ou mesmo todos, podem influenciar a deciso inicial do cliente
de comprar um servio (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Neste sentido, so apresentadas na seqncia as caractersticas e a
importncia de cada composto de marketing expandido para servio.

2.4.6.1 Pessoas

A varivel pessoa abrange todos os agentes humanos que desempenham um
papel no processo de execuo de um servio e influenciam nas decises do
comprador, e nas percepes dos funcionrios da empresa, o cliente e outros
clientes no ambiente de servios (ZEITHAML e BITNER, 2003).
A satisfao do funcionrio e do cliente de uma empresa de prestao servio
est claramente relacionada, porque uma empresa de servios quer tornar seus
clientes satisfeitos e a satisfao dos funcionrios deve ser levada em considerao,
pois a imagem pblica de uma empresa de servios o seu pessoal de contato
(HOFFMAN e BATESON, 2003).
Gianesi e Corra (1994, p. 40), mencionam que pessoas no composto de
marketing de servios, so indivduos que desempenham algum papel na prestao
de servio, podendo ser funcionrios ou at mesmo outros consumidores.
Portanto, conclui-se a partir dos autores citados anteriormente que a varivel
pessoa de grande importncia para uma organizao, pois tantos clientes internos
ou externos, fornecedores, e demais pessoas envolvidas devem ser sempre bem
63

tratadas, pois umas necessitam das outras para ampliar sua rede de conhecimentos
e experincias.

2.4.6.2 Processos

O varivel processo abrange os procedimentos, mecanismos e o roteiro
efetivo de atividades atravs dos quais o servio executado os sistemas de
execuo e de operao dos servios (ZEITHAML e BITNER, 2003). Este composto
de marketing abrange em durao do ciclo de fabricao/entrega; sistemas de
treinamento e remunerao; polticas e procedimentos.
Os processos se referem s maneiras de uma organizao fazer negcios, os
processos podem ser simples ou bastante complicados, muito coerentes ou
extremamente diversificados (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).
Concluindo, Lovelock e Wright (2006, p. 22) descrevem que o processo no
composto de servios um mtodo particular de operaes ou srie de aes,
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqncia
definida. Por isso que esse composto mercadolgico demonstra a forma que o
servio executado e que aes so determinadas para os funcionrios realizarem
um servio para os clientes.

2.4.6.3 Prova fsica

O composto mercadolgico em servio prova fsica diz a respeito de
disposio de objetos, materiais utilizados, formas/linhas, luzes e sombras, cor,
temperatura, rudo. Essa varivel abrange o ambiente no qual o servio executado
e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangvel
que facilite o desempenho ou a comunicao do servio (ZEITHAML e BITNER,
2003).
A administrao eficaz da prova fsica particularmente importante para
empresas de servios, por causa da intangibilidade dos servios, os clientes no tm
64

fontes objetivas de informaes ao fazer avaliaes, para isso, muitas vezes eles
examinam a evidncia fsica que cerca o servio (HOFFMAN e BATESON, 2003).
A prova fsica visa compensar o fato de os servios serem inerentemente
intangveis e, por isso, no poderem ser observados, tocados ou sentidos (KOTLER,
HAYES e BLOOM, 2002).
De acordo com as afirmaes dos autores anteriormente apresentadas,
entende-se que a prova fsica significa o ambiente onde os servios so realizados,
seu clima, sua estrutura. possvel verificar que estes devem sempre estar bem
estruturados e organizados, pois dessa forma oferece mais conforto para as pessoas
que dela necessitam.

2.4.7 Marketing de relacionamento

Churchill e Peter (2005, p. 10) afirmam que no marketing de relacionamento,
as empresas criam relacionamentos de longo prazo com seus clientes, sendo que a
receita e os lucros que foram obtidos atravs deste relacionamento, tendem a
compensar o aumento dos custos.
Dessa forma, os autores (2005) ainda apresentam dois tipos de relaes que
as empresas podem exercer com seus clientes:

Relacionamentos diretos: os profissionais de marketing possuem o
conhecimento de seus clientes, atravs do nome e podem comunicar-se
diretamente com eles atravs de telefone, e-mail, fax ou at mesmo
pessoalmente.
Relacionamentos indiretos: os profissionais de marketing, no possuem o
conhecimento individual de seus clientes, mas os seus produtos tm um
significado muito importante para os clientes, por serem marcas que os
clientes consideram como confiveis. Ex: Coca-Cola, Bombril, entre outras.

Diante disso, Kotler e Armstrong (2004, p. 474) relatam que o marketing de
relacionamento, criar, manter, e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes
e outros interessados.
65

Nesse mesmo contexto, Vavra (1993, p. 17) menciona que a busca de novos
clientes envia profissionais de marketing para a misso quixotesca, enquanto as
empresas mantm garantida a sua base atual de clientes.
Mckenna (1992, p. 181), conclui que conquistar a mente do consumidor o
principal desafio do marketing. A mente do consumidor pode ser vista como um
concorrente ou como uma arma competitiva.
Portanto, conquistar e manter um relacionamento com os clientes de suma
importncia para a as empresas, pois atravs destes que elas conseguem obter o
lucro e o objetivo desejado.

2.4.8 Marketing de segmento

Cada cliente tem seu desejo e sua necessidade especfica e as organizaes
precisam cada vez mais estarem adeptos em satisfaz-los e para isso eles utilizam o
marketing de segmento ao qual elas adaptam um composto de marketing e um
nico mercado alvo ou usam compostos de marketing separados para atender as
necessidades de diferentes mercados alvos (CHURCHILL e PETER, 2005, p.
206).
Aps apresentado o plano de marketing, na seqncia ser conceituado o
plano operacional, onde aborda-se a localizao, o arranjo fsico, o fluxograma de
processos e compras.

2.5 PLANO OPERACIONAL

A elaborao do plano operacional satisfatrio para alinhar os esforos
internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Apresenta as aes
que a empresa est planejando em seu sistema produtivo, ou seja, para
desempenhar o trabalho para a o qual ela foi criada. Deve conter informaes
operacionais atuais e previstas de fatores como: layout, percentual de entregas
66

desenvolvimento de produto ou servio e lucratividade (LONGENECKER, MOORE e
PETTY, 1997).
o momento de decidir o local que a empresa ser instalada, as vias de
acessos e estacionamento. Tambm deve-se descrever como ser seu layout, o
fluxograma das tarefas, analisando, etapa por etapa, como ser a fabricao dos
produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as
rotinas administrativas.

2.5.1 Localizao

O sucesso de um empreendimento depende, em grande parte, do local onde
ir instalar. A localizao de uma empresa afeta tanto sua capacidade de competir
quanto outros aspectos, internos e externos (CORRA, 2004).
Para definir a localizao do negcio, o empreendedor deve fazer uma
pesquisa de mercado, avaliando informaes relevantes, tanto do seu pblico alvo
como de seus concorrentes e ficar atento, pois os fatores que influenciaram na
deciso de localizao da empresa podem sofrer alterao ao longo do tempo. Por
isso os custos e as conseqncias devem ser considerados em longo prazo tambm
(ROCHA, 2008).
Seguindo a mesma abordagem este autor (2008) analisa que dependendo do
ramo da empresa, alguns fatores so mais importantes que outros, como no caso de
empresas de comrcio e servios, onde devem ser analisados:

A proximidade com os clientes;
Facilidade de acesso empresa;
Disponibilidade de estacionamento;
Fora da concorrncia;
Fluxo de pedestres e veculos;
Hbito de compra e poder aquisitivo dos consumidores;
Disponibilidade de mo-de-obra.

67

So vrios os fatores e pesquisas que levam a empresa a escolher o locar
que ela acha ideal para a implantao do negcio, mas no geral, independente do
ramo que a empresa vai atuar, Rocha (2008) cita quatro componentes que so
essenciais para o sucesso do empreendimento:

Os clientes: atendendo os produtos e servios nas especificaes corretas;
Os empreendedores: oferecendo o retorno aos investimentos;
Os empregados: dando as condies adequadas de trabalho e valorizao
para que os mesmos dem produtividade programada;
A comunidade: para que se sinta plenamente integrada ao meio onde a
empresa esta inserida.

2.5.2 Arranjo fsico (Layout)

Rocha (2008) menciona que arranjo fsico a atividade feita para organizar
fisicamente os recursos de transformao e aqueles que ocupam espao dentro de
um ambiente de trabalho, a forma como esto organizadas as mquinas,
equipamentos, pessoas, materiais, produtos, entre outros.
Conforme o mesmo autor (2008), os principais focos do arranjo fsico
maximizar a funcionalidade do processo, organizar o ambiente de trabalho e
aperfeioar a rea fsica disponvel, de modo a:

Reduzir o tempo de execuo das atividades, permitindo menor intervalo de
tempo entre o ciclo de fabricao dos produtos;
Utilizar de melhor forma o espao fsico;
Reduzir ao mnimo a movimentao de materiais, produtos e pessoas;
Evitar investimentos desnecessrios;
Aperfeioar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a
garantir uma maior produtividade;
Oferecer melhores condies de trabalho aos funcionrios;
Permitir manuteno e possibilitar superviso de produo e de qualidade.

68

Para Slack, Chambers e Johnston (2007), o arranjo fsico se preocupa com o
posicionamento fsico dos recursos, pois defini-lo decidir onde ser colocado as
maquinas, equipamentos, mveis, funcionrios, entre outros. Ele tambm determina
a maneira como os recursos transformados fluem pela operao, pois, muitas vezes,
mudanas pequenas que se aplicam na empresa podem afetar o fluxo de pessoas e
materiais, influenciando a produo e custo.
Muitas das empresas iniciam sem um arranjo fsico adequado. A empresa vai
crescendo e ele no aperfeioado, fazendo com que as rotinas de trabalho no
tenham um processo correto. Isto ocorre porque quando a empresa no tem um
layout adequado, os funcionrios necessitam se movimentar mais tempo, e quanto
mais se movimenta, mais de cansam e quanto mais cansadas, tornam-se menos
produtivas. Faz-se necessrio ter um projeto do processo, por isso necessrio ter
um layout que seja adequado e corresponda s necessidades e a realidade da
empresa. Sendo assim, os funcionrios podero desenvolver as atividades de forma
mais produtiva, otimizando o tempo e se deslocando de forma eficiente. (ROCHA,
2008).
Sob a mesma concepo, Krajewski e Ritzman (2004, p. 196), afirmam que
antes dos gestores tomarem a deciso de como elaborar o arranjo fsico, devem
pensar em quatro perguntas:

Que centros ao arranjo fsico devem incluir? Os centros devem
refletir as decises sobre o processo e maximizar a
produtividade.
Quanto espao e capacidade cada centro necessita? Espao
inadequado pode reduzir a produtividade, tirar a privacidade
dos funcionrios e at criar perigos para a sade e a
segurana. No entanto, um espao excessivo representa um
desperdcio, pode reduzir a produtividade isolar os funcionrios
desnecessariamente.
Como deve ser configurado o espao de cada centro? A
quantidade de espao, a forma e os elementos em um centro
encontram-se inter-relacionados. Por exemplo, a colocao de
uma mesa e uma poltrona em relao aos outros mveis
determinada pelo tamanho e o formato do escritrio.
Onde cada centro deve ser localizado? A localizao pode
afetar significativamente a produtividade. Por exemplo, os
funcionrios que precisam interagir face a face com freqncia
devem ser colocadas em uma localizao central em vez de
localizao distintas e afastadas.

69

Convm enfatizar que, se o arranjo fsico elaborado sem critrios ele tambm
implica em gastos desnecessrios para a organizao, por isso que na sua
execuo devem buscar solues flexveis que permitem modificaes, quando o
ambiente de trabalho exigir e que esteja preparado para atender as necessidades
desejveis.
Rocha (2008) apresenta os quatro tipos de arranjos fsicos para cada
empresa utilizar o que melhor se aplique ao seu trabalho.
No quadro 3 so abordados os aspectos relevantes de cada um e o que difere
um do outro.

Caractersticas

Vantagens

Desvantagens

Exemplos

Arranjo
fsico
linear
Visa
produo de
um produto
especfico. Os
postos de
trabalho so
alinhados em
ordem de
produo. O
fluxo de
trabalho entre
um fluxo e outro
no
interrompido, a
transferncia de
produtos entre
eles feita de
forma contnua.
- Fabricao de
produtos
padronizados;
- Elevada
produo;
- Estoque
reduzido de
material em
processo;
- Facilidade de
planejamento;
- Menor controle
de produo;
- Menor
especializao
de mo-de-obra;
- Menor custo
unitrio de
produo.
- Alto
investimento;
- Falta de
flexibilidade;
- Custo elevado
se a capacidade
for subutilizada;
- Parada em um
posto implica a
paralisao da
linha;
- Possibilidade de
no uso da
capacidade total
dos postos.
Empresas que
operam com
bebidas de alto
consumo;
empresas
automotivas;
toda empresa
que tem alta
produo de
produtos iguais;
restaurante de
auto servio.

Arranjo
fsico
funcional
Os postos com
funes
semelhantes
so agrupados
em conjunto, na
mesma rea de
trabalho. Cada
setor fica num
espao,
constituindo-se
numa seo
especfica.
- Menor
investimento;
- Operaes no
seqenciadas;
- Medio de
desempenho
facilitado;
- Fcil
adaptao de
vrios produtos;
- Melhor
utilizao dos
postos de
trabalho
(flexibilidade);
-
- Quantidade
elevada de
produtos em
processo;
- Movimentao
elevada de
material e de
produtos,
dificultando o
controle;
- Difcil
planejamento;
- Produo
relativamente
baixa;
- Tempo de
fabricao no
- Oficina
mecnica com
mquinas tipo
tornos, fresas,
furadeiras;
- Oficina
mecnica de
automveis;
- Lojas de
departamentos;
-
Supermercados;

70

padronizado.

Arranjo
fsico
celular
Todos os
postos esto
organizados em
uma nica rea
, compondo um
arranjo,
formando uma
clula de
produo.
- Melhor
integrao das
pessoas;
- Menor estoque
intermedirio;
- Menos tempo
perdido com
mudana de
produto;
- A
responsabilidade
do trabalho recai
sobre um grupo
definido;
- Maior
velocidade e
eficincia de
trabalho;
- Flexibilidade.
- Os produtos no
so padronizados
- Maior
investimento;

- Seo
eleitoral;
- Empresa de
confeco de
calas,
camisetas,
estamparia.

Arranjo
fsico fixo
ou
posicional
Fixa os
produtos e
movimenta os
materiais,
funcionrios,
mquinas e
ferramentas.
- Possibilidade
de mudana de
pessoal
medida que o
projeto vai
evoluindo, com
isso no fica
ningum parado
tornando isso
custo para a
empresa.

- Trabalhos
especficos e
nada
padronizados,
exigindo
acompanhamento
direto de um
supervisor e
coordenador.
- Empresas de
construo civil
e naval, pelo
fato de os
produtos serem
muito grandes;
- Construo de
um edifcio;
- Sala de
cirurgia
Quadro 3 - Tipos de Arranjos Fsico
Fonte: Adaptado de Rocha (2008 p. 107-119)

comum as empresas no adotarem um nico arranjo fsico na sua
disposio organizacional. Em funo do tipo de trabalho os layouts acabam se
misturando e utilizando mais de um para melhor desenvolver as tarefas,
possibilitando vantagens para a empresa e para o processo (ROCHA, 2008).
Mas sempre que elaborar um arranjo fsico deve ficar atento para: deixar
espao suficiente para que os equipamentos possam ser acessados e o
deslocamento das pessoas; no ocupar espaos reservados a escadas, portas e
elevadores; permitir fluxo progressivo e contnuo; reservar aos funcionrios boas
condies de trabalho; preservar o meio ambiente, entre outros (ROCHA, 2008).

71

2.5.3 Fluxograma de processos

Os gestores possuem muitas dificuldades em controlar os processos de forma
fcil de ser entendida, onde as respostas sejam transparentes e a ao gerencial se
mostre de forma clara e objetiva. Ento foi com esse objetivo que surgiram vrias
ferramentas de trabalho, que auxiliam nos controles, para uma melhor qualidade dos
servios, dentre elas o fluxograma (ROCHA, 2008).
Krajewski e Ritzman (2004, p. 43) apresentam o fluxograma como sendo um
registro que traa o fluxo de informaes, clientes, funcionrios, equipamentos ou
materiais em um processo. No existe um formato nico.
Em certos casos, os fluxogramas so traados sobre o arranjo fsico de um
local, onde apresenta o caminho seguido pela pessoa, material ou equipamento e
nesses casos possvel identificar possveis falhas durante a execuo de
determinado servio, como: o tempo total decorrido, as perdas por problemas de
qualidade, a freqncia de erros, a capacidade, o custo, entre outros (KRAJEWSKI e
RITZMAN, 2004).
Para Rocha (2008, p. 299), o fluxograma o registro grfico das operaes,
composta tambm pelos transportes, inspees, demora e estoques, na seqncia
em que ocorrem, definindo um fluxo de trabalho.
Percebe-se que o fluxograma tem satisfao quando utilizado de forma
correta, mas infelizmente no o que acontece em muitos casos, onde elabora-se
um fluxograma para a utilizao, mas posterior, em funo de algumas mudanas na
empresa necessita alter-lo, o que na maioria das vezes no feito, causando
problemas na sua execuo.

2.5.4 Compras

Slack, Chambers e Johnston (2007), mencionam que a funo de compras
estabelecer contratos com os fornecedores, a fim de adquirir materiais e servios,
sendo para serem utilizados na produo da empresa ou auxiliar a empresa a
manter seus trabalhos, como alimentao para funcionrios, combustvel para os
veculos, entre outros.
72

No mesmo entendimento, Longenecker, Moore e Petty (1997), mencionam
que o objetivo de compras e obter materiais, mercadorias, equipamentos, e servios
necessrios para atender as metas de produo e/ou marketing.
Para os compradores serem eficazes, precisam compreender tanto as
necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitaes dos
fornecedores que podem fornecer produtos e servios para a organizao (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2007, p. 417).
Estes mesmos autores (2007, p. 417) apresentam um roteiro que o
comprador deve fazer na empresa:

Manter uma base de dados extensa sobre os fornecedores
potenciais;
Preparar requisio formal e enviar aos fornecedores
potenciais para que estes possam preparar cotaes para a
empresa;
Examinar as cotaes recebidas e selecionar o fornecedor para
efetuar a compra;
Preparar o pedido de compra e enviar ao fornecedor;
Discutir detalhes tcnicos, caso sejam necessrios, para ter
certeza de que o fornecedor entendeu o que foi pedido;
O fornecedor envia o produto ou servio para a empresa;
Assim que for recebido pela empresa, quem o fizer, deve avisar
ao comprador esse recebimento e alimentar nos
procedimentos da empresa.

Slack, Chambers e Johnston (2007), destacam que grandes partes das
empresas adquirem muitos produtos e servios, sendo que o volume e o valor
dessas compras tm crescido medida que as organizaes tm-se concentrado
em seus processos fundamentais. Por isso a rea de compras tem alguns objetivos
bsicos, mas de suma importncia, onde os materiais e servios adquiridos devem:

Ser comprados na qualidade certa: os fornecedores tm sidos encorajados a
garantir que assumem eles prprios as responsabilidades de fornecer correto
da primeira vez e, alm disso, so solicitados a certificar para a empresa
compradora que os nveis de qualidade so alcanados. Muitas das vezes, os
fornecedores podem ter sua qualificao certificada, o que garante que seus
sistemas e processos esto em conformidade com normas internacionais,
como a ISO 9000, por exemplo.
73

Ser comprados para entrega rpida: em algumas empresas em que a
concorrncia baseada em resposta rpida ou a demanda incerta, um dos
objetivos principais de compras ser encontrar fornecedores que possam
oferecer respostas geis, pois numa demanda inesperada e imprevisvel,
como mudana de moda, por exemplo, na escolha dos fornecedores precisa
ser vistos se eles so capazes de ter essa agilidade.
Ser comprados para entrega no momento certo e na quantidade correta:
entregas atrasadas ou incompletas podem causar faltas e quebra no
andamento suave de uma operao, pois quando o fornecimento incerto, a
operao pode ter que manter estoque como esforo de tentar compensar
sua falta de confiana.
Ser comprados para reter flexibilidade: flexibilidade de suprimento, seja em
termos de mudana de especificao, mudana de tempo de entrega ou
mudana de qualidade, valiosa para aquelas operaes que esto
operando em mercados incertos ou de mudanas rpidas. Se a flexibilidade
algo desejado a equipe de compras poder, algumas vezes, escolher comprar
de uma fonte particular privilegiando seu potencial futuro em vez de seus
benefcios imediatos diretos.
Ser compradas ao preo correto: quando a mercadoria comprada ao preo
correto gera vantagem de custo para a empresa, pois as compras causam
impacto significativo nos custos de qualquer operao e nos lucros da
organizao.

Conforme o que abordam os autores anteriormente mencionados, observa-se
que o departamento de compras tem uma grande responsabilidade dentro da
organizao, pois suas tarefas influenciam em vrios setores, desde a fabricao de
uma pequena pea at na contabilizao dos lucros.
E continuando sobre departamentos importantes na organizao, a seguir
apresenta-se o plano de gesto de pessoas, que ser comentado sobre
recrutamento, seleo e treinamento e desenvolvimento.

74

2.6 PLANO DE GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade de alguns
proprietrios de empresas. Ela depende de vrios aspectos, como a cultura que
existe na organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do
contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos
internos e demais procedimentos (CHIAVENATO, 1999).
Muitos gestores de empresas, principalmente as pequenas, no entendem ser
necessrio um setor de recursos humanos na organizao, pois no percebem
render lucros. Mas na verdade, se essa rea for bem estruturada e consiga trabalhar
de forma clara ir trazer rendimentos excelentes para a empresa, de forma indireta,
mas possivelmente trar, pois o funcionrio que se sente valorizado vai
desempenhar suas funes de forma eficiente, pois ele sabe que a empresa se
preocupa com ele (CHIAVENATO, 1999).
Em muitas empresas, esse setor fica sob a responsabilidade do proprietrio
da organizao e muitas das vezes por falta de tempo no consegue desempenhar
e criar novas maneiras de motivar e direcionar o funcionrio e como as pessoas
passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes e
dependem destas para atingir seus objetivos pessoais e profissionais, no podem se
sentir esquecidas, pois seu trabalho no render (CHIAVENATO, 1999).
Dessa forma a rea de gesto de pessoas desempenha seu papel desde o
recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios. Os tpicos
seguintes explicaro os conceitos de cada uma dessas etapas.

2.6.1 Recrutamento

A forma como o recrutamento elaborado auxilia na agilidade no momento de
selecionar as pessoas certas para os lugares certos, ele estabelece a base para os
relacionamentos humanos de uma empresa, pois a cada pessoa que contratada se
determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou o quanto seu
fracasso pode ser terrvel (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 446-447).
75

Ele o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo
especfico, deve anunciar a disponibilidade do cargo no momento e atrair candidatos
qualificados para disput-lo. O mercado onde a organizao deve tentar buscar
candidatos deve ser interno, externo ou os dois juntos. (CHIAVENATO, 1999).
Para um melhor entendimento, Chiavenato (1999) aponta os conceitos e
pontos fortes e fracos do recrutamento interno e externo:

Conceitos Pontos Fortes Pontos Fracos

Recrutamento
Interno
Atua sobre os
candidatos que
esto trabalhando na
organizao, isto ,
promov-los ou
transferi-los para
outras atividades.
- Aproveita o melhor
potencial humano da
organizao;
- Motiva e encoraja o
desenvolvimento
profissional dos
atuais funcionrios;
- O custo financeiro
menor;
- Incentiva a
permanncia dos
funcionrios e a sua
fidelidade
organizao.
- Pode bloquear a
entrada de novas
idias;
- Favorece a rotina
atual;
- Mantm quase
inalterado o
patrimnio humano
da organizao;
- Funciona como um
sistema fechado de
reciclagem contnua.

Recrutamento
Externo
Focaliza os
candidatos que
esto no mercado,
buscando uma vaga
de trabalho
- Induz sangue novo
na organizao;
- Enriquece o
patrimnio humano
por novos talentos e
habilidades;
- Incentiva a
interao da
organizao com o
mercado;
- Renova a cultura
organizacional e a
enriquece com
novas aspiraes.
- Afeta
negativamente a
motivao dos atuais
funcionrios;
- Reduz a fidelidade
dos funcionrios ao
oferecer
oportunidades a
estranhos;
mais custoso,
oneroso e
demorado;
- Exige esquema de
socializao para os
novos funcionrios.
Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999 p. 92-93)

No quadro 4 apresentado pode-se observar que existem vantagens e
desvantagens a respeito dos tipos de recrutamento, mas cabe a empresa decidir
qual tipo ela se aplica, como por exemplo, numa empresa pequena, mesmo o
recrutamento interno tendo suas vantagens, talvez no se adapte para ela, pois so
poucos os funcionrios, e em muitos casos quando so contratados novos
76

funcionrios razo de novas vagas que esto surgindo, pois a empresa est
crescendo.

2.6.2 Seleo

Aps fazer o recrutamento vem etapa da seleo, verificam-se quais
candidatos sero bem sucedidos e contratados. Deve-se fazer uma previso de que
a pessoa contratada ir desempenhar com sucesso sua nova tarefa. Mas se a
deciso foi correta ou no s se sabe quando o candidato estiver trabalhando no
cargo e desempenhando bem ou mal sua tarefa (ROBBINS, 2005).
Porque todas as pessoas so diferentes umas das outras e por isso
necessrio fazer a seleo, pois uma no tem talento para determinada vaga e tem
para outra e assim vice e versa, pois as pessoas diferem entre si tanto na
capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de execut-la.
Chiavenato (1999, p. 107) afirma que seleo o

Processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo
para a posio disponvel, considerando as atuais condies do
mercado.

Portanto, conhecer bem os requisitos de emprego e as capacidades e
caractersticas dos candidatos individuais permitem uma seleo mais criteriosa de
pessoas para cargos especficos. No se pode selecionar simplesmente pela
experincia a antecedentes pessoais, deve estar bem atendo, preparado e
capacitado, especialmente quando quem ir selecionar amigo ou conhecido do
candidato.

77

2.6.3 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo, pois a
pessoa preparada para desempenhar de maneira eficiente as tarefas especficas
do cargo que deve ocupar. Por ser responsvel pelo capital intelectual das
organizaes, o treinamento a fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam para os resultados do negcio, de maneira eficaz de agregar valor
organizao e aos clientes (CHIAVENATO, 1999).
Sobre essa mesma concepo, este autor (1999, p. 293 e 323) define
treinamento como o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos
para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais e desenvolvimento como sendo um conjunto de
experincias organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organizao,
dentro de um perodo especfico de tempo, para oferecer a oportunidade de
melhoria (CHIAVENATO, 1999, p. 323).
O processo de treinamento e desenvolvimento tem significativa importncia
para as empresas, pois se o funcionrio capacitado e a empresa continua
auxiliando no seu desenvolvimento, ele estar satisfeito, fazendo um trabalho de
forma produtiva com entusiasmo e a empresa ter retorno positivo, pois os
funcionrios podem e devem desenvolver, mas muitos dos casos necessitam de
uma oportunidade para mostrar o seu talento (CHIAVENATO, 1999).
Mas, Boog (1999, p. 224) orienta que a qualificao profissional no deve
ficar restrita ao corpo gerencial, fundamental que seja acessvel a todos os nveis
da organizao e necessrio que atenda as necessidades da empresa, a de
suprir as experincias do empregado, seus conhecimentos e habilidades e as
exigncias do cargo e da rea de atuao.
O mesmo autor (1999) apresenta algumas premissas de como evitar
desperdcio de tempo e dinheiro quando for estabelecer um plano de treinamento e
desenvolvimento:

Deve ser imediatamente aplicvel;
Estar ajustado realidade e necessidade da empresa;
78

Utilizar sempre que possvel multiplicador interno, pois permite adequao do
contedo com a empresa;
Deve ser avaliado sistematicamente;
Incentivar o auto desenvolvimento, por meio de leitura, intercmbio com
outras empresas, entre outros.

Nesse sentido, Boog (1999, p. 224) assevera que fundamental estabelecer
pr requisitos voltados formao no momento de contratar novos empregados, o
que, ao longo do tempo, resultar em diminuio das necessidades de treinamento e
desenvolvimento interno
Finalizadas as reflexes e abordagens sobre o plano de recursos humanos,
d-se prosseguimento ao trabalho apresentando as teorias, conceitos e definies
do planejamento financeiro.

2.7 PLANO FINANCEIRO

Gitman (2002, p. 434) observa que o planejamento financeiro mapeia os
caminhos para guiar, coordenar e controlar as aes de uma empresa para atingir
seus objetivos. Pois ele fundamental para saber antecipadamente o que a
organizao vai necessitar para conseguir iniciar e manter o seu negcio.
Nesse mesmo contexto, este autor (1997, p. 588) ainda complementa que o
processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros em longo
prazo, ou estratgicos, que por sua vez direcionam a formulao de planos e
oramentos em curto prazo
J de acordo com Zdanowidz (1998, p. 22), a administrao financeira
centraliza-se na captao dos recursos necessrios e na distribuio eficiente dos
mesmos, para que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas
a que se prope a sua cpula diretiva.
Para Groppelli e Kikbakht (1998, p. 364), planejamento financeiro o
processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as
operaes de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos
seria financiada. Existem vrios aspectos importantes para se verificar o
79

planejamento financeiro necessrio para o incio de uma organizao, como: a
receita bruta e lquida de venda, custos dos produtos vendidos, margem de
contribuio, despesas, entre outros.
Gitman (2002, p. 434) menciona dois aspectos que ele considera os mais
importantes:

Planejamento de caixa: que envolve a preparao do oramento de
caixa da empresa, constando entradas e sadas de receitas e
despesas;
Planejamento de lucro: envolve a preparao de demonstraes
financeiras projetadas ou previstas para um determinado perodo de
tempo.

Desde o incio do planejamento financeiro os dados devem ser analisados de
forma criteriosa e a mais prxima possvel da realidade.

2.7.1 Anlise de Sensibilidade

A anlise de sensibilidade tem por objetivo trazer mais segurana para as
decises financeiras, os valores obtidos fornecem variveis mais crticas no projeto e
o grau de risco que uma ou outra varivel pode apresentar (AJZENTAL e
CECCONELLO, 2008).
Segundo este mesmo autor (2008, p. 267) essa anlise baseia-se nas
seguintes variveis chaves:

Volume de vendas;
Preos unitrios;
Gastos variveis;
Gastos fixos;
Investimentos em permanente.

Bordeaux-Rgo et a.l (2007, p. 116) afirmam que anlise financeira til em
ambientes de negociao (comprador versus fornecedor), na solicitao de
descontos ou de condies mais favorveis, examinando em tempo real os seus
reflexos na viabilidade do projeto.
80

J, como fator negativo, esse mesmo autor (2007, p. 116) aponta que a
anlise de sensibilidade no considera a gama de valores que podem assumir as
suas variveis em sua distribuio de probabilidades.
O produto final dessa abordagem uma matriz de valores que mostra os
principais indicadores decorrentes de alteraes, perante os valores projetados via
premissas assumidas (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008, p. 267).
O ponto mais importante da anlise de sensibilidade anlise de retorno a
diferentes taxas de reaplicao, por meio de clculo da TIRM e tambm as variaes
cambiais, pois em pases com instabilidade econmica deve ser efetuada a anlise
de sensibilidade a variaes diferenciadas de inflao para cada componente do
fluxo de caixa (CASAROTTO FILHO, 2002).

2.7.2 Anlise de cenrios

A anlise se cenrio uma abordagem comportamental que avalia o impacto
sobre o retorno de mudanas simultneas em certo nmero de variveis (GITMAN,
2001, p. 314).

Bordeaux-Rgo (2007, p. 117) afirma que:

um mtodo de anlise de risco isolado de um projeto que leva em
considerao a sensibilidade do Valor Presente Lquido (VPL) a mudanas
em suas principais variveis de deciso, bem como fornece os valores das
variveis de acordo com a sua distribuio de probabilidades.

Para o uso desse mtodo, o gestor financeiro solicita equipe que ir
gerenciar o projeto o conjunto de circunstncias mais pessimista, o mais otimista e o
mais provvel, calcula-se o VPL esperado, o desvio padro e o coeficiente de
variao (BORDEAUX-RGO, 2007).

81

2.7.3 Clculo do Investimento Inicial

Ajzental e Cecconello (2008, p. 248) analisam os mtodos tradicionais de
avaliao de investimento e apresentam trs informaes bsicas para o momento
de tomada de deciso:

Prazo de amortizao do investimento (Payback)
Ganho lquido aps amortizao do investimento (VPL)
Capacidade de o projeto se pagar (TIR)

2.7.4 Projeto de Investimento

Lapponi (1996, p. 13) afirma que a avaliao de projetos de investimento
ajuda na deciso de aceitar um projeto de investimento, visando maximizao do
retorno do capital investido.
Para Souza e Clemente (2002, p. 69),

Um investimento, para a empresa, um desembolso feito visando
gerar um fluxo de benefcios futuros, usualmente superior a um ano.
A lgica subjacente a de que somente se justificam sacrifcios
presentes se houver perspectivas de recebimentos de benefcios
futuros.

Diante de decidir sobre um projeto de investimento, muito importante avaliar
as diversas alternativas que atendem as especificaes tcnicas dos investimentos,
aps isso se verifica quais delas so atrativas financeiramente e toma-se a deciso
sobre o investimento (SOUZA e CLEMENTE, 2004).

2.7.5 Fluxo de Caixa

Para Hoji (2000, p. 79), o fluxo de caixa um esquema que representa as
entradas e sadas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir
pelo menos uma sada e pelo menos uma entrada (ou vice-versa).
82

Oliveira (2006, p. 117) destaca que fluxo de caixa a representao do
dinheiro que vai entrar e do dinheiro que vai sair do caixa. Seu principal objetivo
evitar os incndios causados por dvidas que devem ser pagas quando no h
recursos suficientes no caixa da empresa.
Nesse mesmo entendimento, Zdanowicz (2004, p. 40) conceitua o fluxo de
caixa como sendo um instrumento de programao financeira, que corresponde s
estimativas de entradas e sadas em certo perodo de tempo projetado.
Todas as contas devem ser previstas no fluxo de caixa, qualquer que seja o
pagamento ou recebimento, por menor ou maior valor, deve constar tudo, reposio
de matria-prima, pagamento de funcionrios, energia eltrica, previso de alguma
conta que j prevista ou tambm de algum recebimento, pois o fluxo de caixa a
comparao entre contas a pagar e a receber num determinado perodo de tempo
(OLIVEIRA, 2006).
Segundo, Oliveira (2006, p. 117), o procedimento para elaborar o fluxo de
caixa bem simples;

Somar todas as contas que sero recebidas no perodo;
Somar todas as contas que devero ser pagas no mesmo
perodo;
Subtrair do total das contas a receber o total de contas a pagar.

Degen (1989, p. 148) apresenta as seguintes tcnicas:

Manter contabilidade de caixa;
Estimar o fluxo de caixa histrico de negcios semelhantes;
Projetar o fluxo de caixa em dlares;
Fazer anlise se sensibilidade do fluxo de caixa

Dornelas (2001, p. 168) apresenta a estrutura de um fluxo de caixa detalhado
mensalmente, conforme a ilustrao 10.
De acordo com o mesmo autor (2001, p. 168), ele composto por:

Receitas: valor das vendas recebidas;
Vendas: volume monetrio do faturamento;
Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma
proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou
em outra medida de atividade;
Custos e despesas fixos: valores que de mantm inalterados
independentemente das variaes da atividade ou das
vendas.
83

Fluxo de Caixa Mensal
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

RECEBIMENTOS

Receitas vista

Receitas prazo

Faturamento (vendas)

PAGAMENTOS
Custos/Desp. Variveis

Compras vista

Compras a prazo

Frete

Comisso

Impostos Variveis

Terceirizao

Custos Fixos

Salrios

Encargos Sociais

Aluguel

gua

E. Eltrica

Telefone

Desp. Contador

Desp. banc/juros/CPMF

Pr-labore

Investimentos

Impostos Fixos

Outras Despesas

Custo Total

SALDO DE CAIXA

Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal
Fonte: Dornelas (2001, p. 168)

84

Oliveira (2006) destaca que se as contas a receber forem superiores s
contas a pagar, no necessitam nenhuma providncia, porque significa que a
empresa esta conseguindo honrar com seus compromissos com seus prprios
recursos; mas se o valor de contas a pagar for maior do que o valor de contas a
receber, ser necessrio verificar alternativas de obter recursos, talvez deixar
alguma conta para ser paga numa prxima data, nesse caso verificar as que cobram
menos juros e multas.
O fluxo de caixa possui alguns objetivos muito importantes para a
organizaao, Zdanowicz (2004, p. 41), cita alguns deles:

Facilitar a anlise e o clculo na seleo das linhas de
crdito;
Programar os ingressos e os desembolsos de caixa de forma
criteriosa;
Permitir o planejamento de desembolsos de acordo com as
disponibilidades de caixa;
Desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;
Financiar as necessidades sazonais da empresa;
Estudar um plano saudvel de emprstimos ou
financiamentos;
Analisar a viabilidade de serem comprometidos os
recursos pela empresa;
Determinar quanto de recursos prprios a empresa
dispem em dado perodo.

De acordo com o mesmo autor (2004, p. 42), as principais alteraes nos
saldos de caixa decorrem de fatores externos e internos, conforme apresenta no
quatro seguir:

85

FATORES EXTERNOS
- Declnio das vendas
- Expanso ou retao do mercado
- Elevao dos nveis de preos
- Concorrncia
- Inflao
- Alteraes nas alquotas de impostos
- Inadimplncia

FATORES INTERNOS
- Alterao na poltica de vendas
- Decises na rea de produo
- Poltica de compras
- Poltica de pessoal
Quadro 5 - Alteraes nos saldos de caixa
Fonte: Adpatado: Zdanowicz (2004)

Numa primeira verificao, o fluxo de caixa parece ser bem simples, mas
segundo Degen (1989, p. 148), sua aplicaao em um novo negcio acarreta
algumas dificuldades, decorrentes dos seguintes aspectos:

Num novo negcio, as entradas e sadas resultantes de
algumas atividades so de difcil estimaao;
H dificuldades em prever os valores futuros das entradas e
sadas de caixa, devido a incertezas quanto aos ndices
de inflaao;
H dificuldade em quantificar o impacto, sobre as entradas e
sadas do caixa, dos riscos do novo negcio.

Portando, a empresa deve ser organizada e todos os setores interagindo com
as informaes, principalmente o departamento de vendas, de compras e o
financeiro, para que o fluxo de caixa possa ser elaborado de forma real e fiel
realidade da organizao.
Administrar o fluxo de caixa uma forma de fazer a prevenso da gestao
financeira da empresa, pois se ele anlisado e elaborado de forma correta, o
gestor consegue verificar em que dia exato faltar dinheiro em seu caixa e se
necessrio ir verificar alguma forma de reter recursos com mais antecedncia, no
necessitando pagar juros altos por deixar para a ltima hora e necessitar pagar
alguma dvida emergente (HOJI, 2000).

86

2.7.6 Capital de Giro

Bordeaux-Rgo et al (2007, p. 23) destaca que o capital de giro o resultado
da diferena entre ativos circulantes e passivos circulantes. Consitui a parte dos
ativos circulantes financiadas com recursos de longo prazo, existe para equilibrar as
contas de curto prazo.
Hoji (2000) comenta que ele tambm conhecido como capital circulante,
correspondendo aos recursos dos ativos circulantes, pois o capital de giro fica
girando dentro da empresa.
A figura nmero 8 apresenta a interao do capital de giro com as contas do
ativo e passivo circulante:

Figura 8 - Capital de giro: principais contas
Fonte: Bordeaux-Rgo et al (2007, p. 24)

Muitas empresas contraem dvidas para equilibrar as contas circulantes, isso
prejudica muito o andamento do financeiro da empresa, pois ela adquiriu uma dvida
para quitar outra e no prximo ms ter mais uma despesa, portanto, as empresas
devem dimensionar seu capital de giro para no necessitarem de financiamento em
longo prazo e com mais despesas de juros (BORDEAUX-RGO ET AL, 2007).

2.7.7 Contas a pagar

O controle de contas a pagar fundamental para a sade financeira da
empresa. E muitos empresrios devem saber fazer esse controle de forma exata,
sem misturar contas pessoais com as da empresa. Esses controles podem ser feitos
em agendas, planilhas eletrnicas, sistemas prprios, entre outras formas.
Indiferente da maneira que feito o controle o que mais importa ter isso escrito e
- Caixa
- Aplicaes
financeiras
- Contas a receber
- Estoques
Capital
de Giro

- Fornecedores

- Impostos e taxas

- Dividendos

87

bem elaborado para no ter surpresas inexperadas no final do ms, por exemplo
(OLIVEIRA, 2006).
Hoji (2007, p. 136), apresenta algumas atividades do setor de contas a pagar
de um empresa:

Estabelecer polticas de pagamentos;
Controlar adiantamentos a fornecedores;
Controlar abatimentos e devolues de mercadorias
Controlar cobranas bancrias e cobranas em carteira;
Liberar duplicatas para pagamento

2.7.8 Contas a Receber

Oliveira (2006) destaca que no possvel fazer o controle de contas a pagar
se a empresa no sabe o que ela ir receber no determinado perodo, na verdade,
um controle necessita do outro. E importante ter os seguintes cionhecimentos no
momento de fazer o controle de contas a receber:

As vendas j realizadas;
As projees de vendas;
As possveis inadimplncias.

As contas a receber so geradas pelas vendas a prazo, que so feitas aps
a concesso de crdito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplncia e
despesas com anlise de crdito, cobrana e recebimento (HOJI, 2007, p. 126).
Os valores de contas a receber so direitos que uma empresa tem de receber
de terceiros no determinado perodo de tempo ao qual foi acertado. como se fosse
bens que a empresa tem em poder dos outros e que num determinado perodo
retorna para a empresa, normalmente em moeda corrente do pas (BERTI, 1999, p.
43).

88

2.7.9 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 42) a demonstrao do resultado
mede o desempenho da empresa em um certo perodo, geralmente um trimestre ou
um ano. A equao da demonstrao do resultado :

Receitas Despesas = Lucro

Bordeaux-Rgo et al (2007, p. 25), menciona que:

A apurao dos resultados o ponto de partida para a projeo do fluxo de
caixa e o lucro econmico do projeto. A apurao contbil do resultado
confronta as receitas correspondentes s vendas dos bens ou servios
produzidos com as despesas correspondentes, em um determinado perodo
de tempo.

No mesmo entendimento Dornelas (2001, p. 166), enfatiza que o
demonstrativo de resultados a demonstrao do resultado de uma classificao
ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado
perodo.
De acordo com Hoji (2007, p. 266) a demonstrao de resultados uma
demonstrao contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em
aumento ou reduo do patrimnio lquido ente duas datas.
Para uma melhor observao, Zdanowicz (2004, p. 222-223) apresenta o
modelo de Demonstrao de Resultado do Exerccio, onde constam todas as etapas
necessrias:

01

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO

DESCRIMINAO TOTAL R$

RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Venda de produtos ou mercadorias
Prestao de servios
02 DEDUES
Devolues dos produtos ou mercadorias
Abatimentos concedidos
89

Impostos faturados
03 RECEITA OPERACIONAL LQUIDA
04 CUSTOS OPERACIONAIS
Custo dos produtos ou mercadorias vendidas
Custo dos servios prestados
05 LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL BRUTO
06 DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas administrativas
Despesas comerciais
Despesas financeiras lquidas
Outras despesas operacionais
Despesas operacionais provisrias
07 LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL LQUIDO
08 (+) ou (-) RESULTADO DE CORREO MONETRIA
09 RECEITAS DE VARIAES MONETRIAS
Correo monetria de ttulos mobilirios
Correo monetria de direitos a receber
Correo cambial de direitos a receber do exterior
10 DESPESAS E VARIAES MONETRIAS
Correo monetria de financiamentos em moeda nacional
Correo cambial de financiamentos em moeda estrangeira
11 RECEITAS DE PARTICIPAES SOCIETRIAS
Aumento de investimento em sociedade coligadas
Aumento de investimento em sociedades controladas
12 DESPESAS DE PARTICIPAES SOCIETRIAS
Despesa provisionada de participaes em coligadas
Despesa provisionada de participaes em controladas
13 RECEITAS FINANCEIRAS (A PARTE QUE EXCEDER O MONTANTE DAS DESPESAS FINANCEIRAS)
14 OUTRAS RECEITAS NO OPERACIONAIS
15 OUTRAS DESPESAS NO OPERACIONAIS
16 DESPESAS PROVISIONADAS NO OPERACIONAIS
17 RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO
18 PROVISO PARA IMPOSTO DE RENDA
19 RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO APS O IMPOSTO DE RENDA
20 PARTICIPAES NOS LUCROS
Participao de debenturistas
Participao de empregados
Participao de administradores
Participao de titulares de partes beneficirias
Contribuies a fundos ou instituies de assistncia ou previdncia de empregados
21 LUCRO OU PREJUZO LQUIDO DO EXERCCIO
22 LUCRO POR AO DO CAPITAL SOCIAL
Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exerccio
Fonte: Zdanowicz (2004, p. 222-223)

90

2.7.10 Ponto de Equilbrio

Para Rocha (2008), o planejamento financeiro estabelece vrios objetivos,
entre os quais est em quantificar uma meta para verificar o retorno do capital
empregado. Como conseqncia isso define a quantidade de produtos que precisam
ser fabricados para possibilitar o retorno desejado e cabe empresa encontrar o
ponto de operao a partir do qual o volume gera lucro.
Numa empresa, isso um fator fundamental encontrar seu ponto de
equilbrio, pois seno ela no saber quanto precisa fabricar, quanto precisa vender,
que valor poder comercializar, entre outros critrios, pois de acordo com Rocha
(2008, p. 22):
A pior situao de uma empresa quando seu lucro (L) negativo,
ou quando a receita (R) menor que seus custos totais (C). Quando
receita e custo total (R=C), diz se que a empresa encontrou seu
equilbrio, ou seu ponto de equilbrio. o nvel de atividade que gera
lucro igual a zero.

Segundo (Lapponi, 1996, p. 231), a anlise do ponto de equilbrio uma
tcnica usada para analisar a relao entre vendas e rentabilidade.
Dornelas (2001, p. 169) menciona que no ponto de equilbrio no h lucro
nem prejuzo. o ponto, no qual a receita proveniente de vendas equivale soma
dos custos fixos e variveis. Ele apresenta a seguinte frmula, conforme a figura 9,
para o clculo do ponto de equilbrio.

Figura 9 - Frmula ponto de equilbrio
Fonte: Dornelas (2001, p.169)

91

Custos fixos

Clemente (2002, p. 181) diz que os custos fixos so todos os custos que,
periodicamente, onerem a empresa, independentemente do nvel de atividade.
De acordo com Berti (1999, p. 56) so os valores consumidos ou aplicados,
independentemente do fato de estar ou no a empresa produzindo, ou de estar
produzindo maior ou menor quantidade de bens e servios.
Para Sanvicente (1987, p. 196) custo fixo todo aquele item de custo ou
despesa que no varia, em valor total, com o volume de atividade ou operao.
Portanto, o seu valor unitrio que varia com o volume da operao. Conforme o
autor (1987, p. 196-197) representa:

CFT = CF.Q = constante; logo, CF = CFT
Q
e CF (unitrio) cresce e decresce com as diminuies e os aumentos de Q,
respectivamente.

Custo (R$)

CFT

O Q
Figura 10 - Custo fixo
Fonte: Sanvicente (1987, p. 196-197)

Custos variveis

Clemente (2002, p. 182) afirma que custos variveis so todos os custos e
despesas que variam proporcionalmente ao nvel de atividade.
92

No mesmo entendimento, Berti (1999, p. 56) menciona que so os que
variam proporcionalmente com a produo e/ou com as vendas. So, pois, valores
aplicados que tem o seu acrscimo dependendo do volume produzido e/ou vendido.
Sanvicente (1987, p. 196) menciona que custo varivel aquele que se
altera em relao direta com as modificaes do volume de atividade [...], ele
perfeitamente varivel.
O mesmo autor (1987, p. 197) representa o comportamento de um custo
varivel, nota-se que Q = O

Custo (R$)

CVT

O Q
Figura 11 - Custo varivel
Fonte: Sanvicente (1987, p.197)

Custos totais

De acordo Lapponi (1996, p. 233), para um determinado nvel de produo,
os custos totais so iguais soma dos custos variveis e os custos fixos.

2.7.11 Anlise de Investimentos

A avaliao de projetos de investimento ajuda na deciso de aceitar um
projeto de investimento, visando maximizao do retorno do capital investido
(LAPPONI, 1996, p. 13).
93

Diante desse contexto, apresentam-se a fundamentao terica sobre Taxa
Mnima de Atratividade, Valor Presente Lquido, Taxa Interna de Retorno, Payback,
Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio, aos quais so ferramentas essenciais
para se realizar uma anlise de investimentos.

2.7.11.1 Taxa de Mnima Atratividade

Segundo Clemente (2002, p. 155), a taxa de mnima atratividade a taxa de
juro que deixa de ser obtida na melhor aplicao alternativa quando h emprego de
capital de giro.
Souza (2008, p. 71) afirma que a taxa mnima de atratividade a melhor
taxa, com baixo grau de risco, disponvel para aplicao de capital em anlise.
Nesse caso, a deciso de investir sempre ter pelo menos duas alternativas, investir
no projeto ou investir na taxa mnima de atratividade.

2.7.11.2 Valor Presente Lquido (VPL)

O mtodo do Valor Presente Lquido (VPL) a tcnica robusta de anlise de
investimento mais conhecida e mais utilizada [...] a concentrao de todos os
valores esperados de um fluxo de caixa na data zero (SOUZA e CLEMENTE, 2006,
p. 77).
O mesmo autor (2006) ainda afirma que na representao, nas diferenas dos
recebimentos e pagamentos, quando o VPL for positivo significa que foram
recuperados os investimentos iniciais.
Hoji (2007, p. 82) menciona que o valor presente lquido a soma das
entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial.
Para Hirschfeld (1987, p. 171), o valor presente lquido:

a representao de um saldo hipottico (positivo, nulo ou negativo)
dos valores envolvidos no empreendimento, transladados
equivalentemente para o instante inicial e comparados, no mesmo
94

instante, com uma aplicao financeira em que os mesmos valores
so aplicados taxa mnima de atratividade, durante um prazo igual
vida til do empreendimento.

Gitman (1997, p. 329) apresenta a seguinte frmula para a obteno
matemtica do valor da VPL, conforme apresentado na figura nmero 12:
Figura 12 - Frmula Valor Presente Lquido
Fonte: Gitman (1997, p.329)

2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Segundo Souza e Clemente (2006, p. 84), a Taxa Interna de Retorno a
taxa que torna o Valor Presente Lquido de um fluxo de caixa igual a zero.
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 254), o indicador que monstra a auto-
suficincia do projeto, isto , indica a taxa de retorno com que o fluxo projetado
remunera o investimento previsto.
No conceito de Gitman (1997, p. 330) a TIR definida como a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
de um projeto.
Este mesmo autor (1997) apresenta a seguinte frmula para a obteno
matemtica do valor da TIR, conforme apresentado na figura nmero 13:
95

Figura 13 - Taxa interna de retorno
Fonte: Gitman (1997, p.330)

Para a tomada de deciso entre aceitar ou rejeitar, Gitman (2001, p. 303)
apresenta os seguintes critrios:

Se a TIR maior do que o custo de capital, aceitar o projeto;
Se a TIR menor do que o custo de capital, rejeitar o projeto.

Esses critrios garantem que a empresa consiga pelo menos seu retorno
exigido. Tal resultado deve aumentar o valor de mercado da empresa e, por
conseguinte, a riqueza de seus proprietrios (GITMAN, 2001, p. 303).
Portanto, a taxa interna de retorno conhecida tambm como taxa de
desconto de fluxo de caixa, uma taxa de juros implcita entre pagamentos e
recebimentos, que tem como funo descontar um valor futuro ou aplicar o fator de
juros sobre um valor presente, onde a soma das sadas deve ser igual soma das
entradas, para se anularem (HOJI, 2000).

2.7.11.4 Payback

Para Souza e Clemente (2006, p.91), o payback o nmero de perodos
necessrios para que o fluxo de benefcios supere o capital investido. Pode ser
96

interpretado como uma medida de risco do projeto, cujo payback se aproxime do
final de sua vida econmica, apresentam alto grau de risco.
O perodo de payback definido como sendo aquele nmero de anos ou
meses, dependendo da escala utilizada, necessrio para que o desembolso
correspondente ao investimento inicial seja recuperado (SANVICENTE, 1987, p.44).
Nesse mesmo entendimento, Gitman (2001, p. 300) menciona que o perodo
do payback o exato montante de tempo necessrio para a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto calculado a apartir de seus fluxos de caixa de
entrada. Ele (2001, p. 300) ainda apresenta que para tomar decises entre aceitar
ou rejeitar o perodo do payback necessrio analisar os seguintes critrios:

Se o perodo de payback menor do que o perodo de payback
mximo aceitvel, aceitar o projeto;
Se o perodo de payback maior do que o perodo mximo
aceitvel, rejeitar o projeto.

Bordeaux-Rgo et al (2007, p. 41-42) considera o payback como sendo:

O tempo de retorno no capital investido. O investidor estabelece um
prazo mximo para a recuperao do investimento, que servir de
padro para a anlise de viabilidade do projeto. O valor aplicado
adicionado, perodo a perodo, aos fluxos de caixa lquidos gerados,
para que se obtenha o tempo de recuperao do investimento inicial.

De acordo com Abreu et al. (2007, p. 77), o payback avalia o tempo em que o
investimento leva para pagar de volta ao seu dono o investimento inicial.
O payback muito utilizado nas grandes empresas para avaliar alguns
projetos e nas pequenas empresas para avaliar a maioria dos projetos, pois ele
gerado atravs de simples clculo e s leva em considerao o fluxo de caixa, no
necessitando de lucros contbeis. J que ele apresenta o perodo em que a
empresa ir recuperar seu investimento inicial, ele utilizado tambm como critrios
para tomadas de decises, pois quanto mais tempo a empresa precisa esperar para
recuperar seus recursos investidos, maior a possibilidade de a empresa ter
prejuzos e quanto mais curto o perodo de payback, menor a sua exposio a
esse risco (GITMAN, 2001).

97

2.7.11.5 Margem de Contribuio

A margem de contribuio a diferena entre a receita de venda de uma
unidade e a soma dos custos e despesas variveis dessa mesma unidade
(MARTINS; ASSAF NETO, 1986, p. 182).
Nesse mesmo contexto, Hoji (2007, p. 352) menciona que a margem de
contribuio o valor resultante das vendas (lquidas de impostos) deduzidas dos
custos e despesas variveis.

2. 8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS

Toda nova empresa necessita se enquadrar nas leis para conseguir se
manter em pleno funcionamento e nesta etapa que o empreendedor deve
formalizar seu negcio, como as caractersticas da empresa, razes para a escolha
e suas conseqncias, responsabilidades dos scios e obrigao em relao aos
impostos (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008).

2.8.1 Trmites para constituio da empresa

De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 180), os modelos societrios
mais utilizados so as sociedades annimas, habitualmente, as fechadas, e as
sociedades por cotas de responsabilidade.
Para criar uma empresa, seu registro varia de acordo com a regio onde ela
se encontra e depende da categoria de sociedade que ser constituda, como:
Sociedade Civil, Sociedade Mercantil e Firma Individual (DORNELLAS, 2001)

2.8.2 Documentos para Constituio da Empresa

De acordo com o SEBRAE (2009), so necessrios os seguintes documentos
para a constituio da empresa:
98

Cpia do RG e CPF cpia autenticada
Comprovante de residncia podem ser gua, luz ou telefone
Estado civil, se casados, regime de bens (Se forem casados sob o
regime de comunho universal de bens no podero constituir
empresa juntos).
Cpias do RG e CPF dos cnjuges
Participao de cada scio no capital social
Informaes da Empresa: nome comercial, endereo comercial, capital,
administrao e objetivo social
Contrato de locao ou escritura do imvel cpia autenticada
Croqui da localizao;
Metragem do imvel;
Habite-se do imvel;
Inscrio imobiliria (N do IPTU).

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 683) apresentam as seguintes etapas
necessrias para a constituio da empresa:

Registro na Junta Comercial: o gestor deve a registrar seu negcio
na Junta Comercial da sua rea jurisdicional (exceto para as
sociedades civis ou de profissionais, constitudas exclusivamente
para a prestao de servios, nesse caso o registro feito em
cartrio);
Consulta do nome junto ao Instituto Nacional da Propriedade
Industrial, autarquia federal incumbida da execuo das normas
da propriedade industrial, inclusive o exame dos pedidos e
registros de patentes;
Alvar de funcionamento junto prefeitura, pois o ponto comercial
deve obedecer s leis de zoneamento, que regulam as reas onde
podem ser praticadas determinadas atividades econmicas.
Dessa forma, antes de comprar, alugar ou construir um prdio
comercial ou industrial, o empresrio deve fazer uma consulta
administrao do municpio e observar todas as exigncias legais.
Registro em cartrio e inscries no Cadastro Geral de
Contribuintes CNPJ, na Delegacia da Receita Federal; no
Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios ICMS, na
Secretaria da Fazenda; no Instituto Nacional de Seguridade Social
INSS; e no Cadastro de Contribuintes do Municpio (Secretaria
da Receita ou rgo municipal equivalente).
Registro do livro de Registro de Empregados na delegacia do
trabalho;
Pedido de vistoria do Corpo de Bombeiros, na Secretaria de
Segurana Pblica;
99

Inscrio na entidade de classe da sua respectiva atividade;
Registro dos livros mercantis exigidos junto aos diferentes rgos
competentes.

O Simples Nacional a forma mais simplificada de recolhimento de tributos
federais. Dependendo do ramo de atividade da empresa, ela opta por um critrio
econmico financeiro (SEBRAE, 2009).
No caso da futura empresa em estudo, ela prestar servios e vender
produtos, utilizando as duas tabelas do Simples Nacional.

Tabela 1 - Simples Nacional Comrcio
Receita Bruta em 12 meses (R$) Alquota
At 120.000,00 4,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61%
Fonte: Sebrae (2009)

100

Tabela 2 - Simples Nacional Servios

Receita Bruta em 12 meses (R$) Alquota

Servios
especiais
Locao de
mveis
At 120.000,00 6,00% 4,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 5,42%
De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 6,76%
De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 7,47%
De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 7,53%
De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 8,19%
De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 8,28%
De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 8,37%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 8,94%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 9,03%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 9,93%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 10,06%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 10,20%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 10,35%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 10,48%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 11,85%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 11,98%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 12,13%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 12,27%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 12,42%
Fonte: Sebrae (2009)

101

3 PROCEDIMENTO METODOLGICO

Este captulo visa apresentar os aspectos metodolgicos aplicados no
desenvolvimento do estudo. Descrevem os tipos de dados e seus tratamentos,
necessrios para a elaborao do plano de negcios que objetiva a implantao da
filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes, na cidade de Chapec / SC.
Inicialmente, ser realizada a pesquisa bibliogrfica, consultando como livros,
teses, dissertaes, artigos especficos da rea e revistas para se conseguir concluir
as idias do presente estudo.
O presente estudo ser realizado na regio oeste do estado de Santa
Catarina, para verificao da viabilidade de implantao de uma filial da empresa
Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade de Chapec/ SC. A populao da
pesquisa de mercado compreendeu as 541 empresas ou pessoa fsicas, os quais
possuem algum equipamento de carga, conforme dados coletados na empresa
matriz.
A amostra foi calculada pela frmula apresentada por Mattar (1999),
conforme a frmula a seguir apresentada:

Figura 14 - Equao para o clculo da amostra
Fonte: Mattar, 2001, p. 339
Onde:
n = nmero de elementos da amostra;
Z = nvel de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 95%);
P = proporo de ocorrncia da varivel em estudo na populao;
Q = proporo de no-ocorrncia da varivel em estudo na populao;
e = erro mximo admitido (para esta pesquisa e = 10%).
Por se tratar de uma populao finita utiliza-se P = Q = 0,50.

Uma pesquisa de mercado foi aplicada para conhecer os potenciais clientes.
Esta se caracteriza como predominantemente quantitativa e descritiva. O
n = Z PQ / e
102

instrumento de coleta foi enviado aos clientes, de acordo com a amostra, um
questionrio com perguntas abertas e fechadas.
Segundo dados coletados na empresa matriz, a quantidade de clientes ativos
localizados na regio oeste do estado de Santa Catarina totaliza 241 e inativos 300.
Para a pesquisa mercadolgica, o tamanho da amostra foi calculado atravs da
frmula apresentada por Mattar (2001) e ficou estimada em 100 respondentes, entre
pessoas fsicas e jurdicas, considerando-se um ndice de confiabilidade de 95% e
margem de erro de 10%. A pesquisa ser desenvolvida no perodo de maro a
novembro de 2009.
Na pesquisa aplicada buscou-se saber a satisfao das empresas e pessoas
fsicas em ter uma filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes na cidade de
Chapec / SC, j que a matriz vem atendendo essa regio h dez anos.
Os dados coletados com os questionrios sero analisados atravs da
tabulao das respostas e de clculos estatsticos, atravs do sistema Microsoft
Excel. Depois de tabulados os mesmos sero configurados em grficos e analisados
para melhor compreenso dos resultados.
Para a elaborao do plano de marketing e do plano operacional sero
analisados os dados coletados atravs dos questionrios aplicados junto aos
clientes e do relato dos diretores da matriz, gerente comercial e comprador, referente
aos concorrentes e fornecedores da futura empresa.
No plano de recursos humanos, sero levantados dados com a matriz
referente ao perfil de cada profissional, abordando-se faixa salarial, benefcios
concedidos aos funcionrios, uniformes, entre outros fatores necessrios para
desenvolvimento do trabalho da filial da empresa.
O plano financeiro ser elaborado atravs da verificao dos investimentos
iniciais, como aluguel do galpo, pagamento de taxas para a abertura da empresa,
compra de mveis e utenslios, sempre utilizando as ferramentas da matemtica
financeira, tais como: clculo dos custos, receitas, despesas e taxa de retorno.
Para o registro da nova empresa, ser necessria a coleta de vrios dados
junto aos proprietrios do imvel onde a filial ser instalada, documentos dos scios,
verificar processos de legalizao atravs da Receita Federal, Secretaria da
Fazenda, Prefeitura Municipal de Chapec, contador da matriz, entre outros.

103

4 APRESENTAO DOS DADOS

Nestes prximos tpicos sero abordados a caracterizao da organizao,
caracterizao do setor, resumo executivo, anlise de mercado e os demais
planejamentos necessrios para poder analisar a viabilidade do negcio.

4.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

Fundada em 01 de fevereiro do ano 2000, na Rodovia BR 101, Km 197, n.
1965, Bairro Rio Caveiras, na cidade de Biguau / SC, a empresa Guindasul
Comrcio de Guindastes Ltda uma concessionria autorizada em todo o estado de
Santa Catarina, onde comercializa mquinas pesadas de grande porte, como
guindaste veicular, plataformas, poliguindastes, cestos areo, cesto areo isolado,
unidade de saneamento mvel, cegonhas, guincho auto socorro, guindastes
articulados linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo,
brao valetador, retroescavadeiras e guindaste florestal, venda de peas e prestao
de servios.
uma empresa de pequeno porte, que possui um quadro de vinte e sete
funcionrios, divididos entre o setor administrativo e o da oficina. administrada
pelos dois proprietrios, a Sra. Alair Cristiane de Oliveira Gomes e Sr. Rivelino
Pereira Vieira.
A filial da empresa Guindasul a ser instalada na cidade de Chapec / SC ir
comercializar os mesmos produtos e prestar os mesmos servios da matriz. Essa
idia surgiu devido grande concentrao de clientes na regio oeste do estado e
tambm porque grandes empresas que utilizam esses equipamentos esto
instaladas l. Nesse caso, a matriz reduziria os custos de envio de tcnicos e
vendedores para essa regio, a logstica seria mais rpida e eficiente, pois
conseguiria atender mais clientes e de forma mais adequada.
Ela ir contar primeiramente com onze funcionrios, sendo: um administrativo,
um encarregado da oficina, trs auxiliares de mecnico, um auxiliar de soldador, dois
vendedores externos, um vendedor interno e assistncia tcnica, um almoxarife e
um auxiliar de servios gerais. A administrao ser coordenada pelos proprietrios
104

e pelo gerente administrativo da matriz, que faro viagens constantes para verificar o
andamento da filial.

4.2 CARACTERIZAAO DO SETOR

O comrcio de guindastes um dos setores que mais cresce no Brasil, hoje
suas vendas concentram-se na mdia de quatro mil unidades de equipamentos por
ano.
As marcas mais comercializadas esto classificadas da seguinte forma: a
marca Argos que detm 30% do mercado; 15% esto com a marca Palfinguer e os
55% restantes dividem-se entre as marcas PHD, Masal e Luna. (ARGOS
GUINDASTES)
Segundo depoimento verbal do Eng. Marco Waikamp (06/2009). Existe uma
forte tendncia de entradas de grandes marcas internacionais, principalmente do
continente europeu, para o mercado brasileiro, devido percepo de fatores que
iro incrementar o segmento de guindastes, entre eles temos:

Copa do mundo de 2014, que exigir grande tecnologia em construes nos
locais que iro recepcionar o evento;
A deficincia das rodovias brasileiras que dificultam a cada dia o transporte,
necessitando com urgncia de novas construes e reformas;
O aumento de exigncias no setor ocasionado pelo crescimento das cidades
que devido urbanizao necessitam de guindastes que adaptem - se a esta
realidade, como por exemplo: guindastes menores para cidades
congestionadas e maiores para construo de grandes obras, como pontes,
viadutos, edifcios, entre outros;
O setor rural tambm cresce interruptamente, tendo uma grande demanda na
eletrificao e equipamentos sofisticados e rpidos que facilitem as colheitas
e reflorestamentos, diminuindo o trabalho braal.

Diante do crescimento deste setor, estima-se que nos prximos cinco anos
ocorrer um aumento de 50% nas vendas de guindastes, com tais avanos, este
105

segmento tambm exigir modernizao tecnolgica direcionando a fabricao de
guindastes mais leves, com ao mais resistentes, diminuindo o tamanho do
caminho necessrio para sua instalao, menos estragos nas estradas e
diminuindo o consumo de combustvel. (ARGOS GUINDASTES).

4.3 RESUMO EXECUTIVO

O presente trabalho apresenta todas as estruturas necessrias para a
implantao da filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade
de Chapec / SC, a qual ir prestar servios e comercializar peas e equipamentos
de grande porte.
Todo o estudo foi realizado com uma constante preocupao em verificar
todas as estratgias da empresa sobre o estudo de mercado, como ela ser inserida
na regio Oeste de Santa Catarina, forma de trabalho dos concorrentes
apresentando dados necessrios para que a empresa consiga ser positivamente
qualificada em seu ramo de trabalho.
De acordo com as projees financeiras, os dados foram projetados nos trs
cenrios, onde a empresa ter um bom desempenho, recuperando seus
investimentos em quatro anos e cinco meses para o clculo do cenrio pessimista,
dois anos no cenrio realista e um ano e trs meses no cenrio otimista, com uma
taxa interna de retorno de 12,53%, 51,49% e 85,15%, respectivamente.
Na projeo de vendas, foram calculados para os prximos cinco anos com
estimativa de crescimento de 10% a.a, apresentando um bom faturamento para a
empresa. Para o cenrio pessimista houve um decrscimo de 25% e para o otimista
um aumento de 25%. Tentando garantir dessa forma uma real viabilidade do
negcio.

4.4 ANLISE DE MERCADO

Para se analisar o mercado necessrio conhecer os possveis clientes
potenciais, fornecedores e concorrentes. A filial da empresa Guindasul Comrcio de
106

Guindastes Ltda ir conseguir visualizar algumas informaes atravs da empresa
matriz que j est conceituada no mercado h alguns anos.
Dessa forma no foi necessrio aplicar questionrios para os concorrentes e
fornecedores, apenas foi elaborado um texto com informaes relevantes
conseguidas atravs de conversas com o departamento comercial, departamento de
compras e diretores da empresa matriz, conforme ser apresentado a seguir.
J para a coleta de dados com os possveis clientes foram aplicados
questionrios com 21 questes, sendo 5 perguntas abertas e 16 fechadas. Os
grficos sero demonstrados na seqncia.

4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais

A matriz Guindasul sempre focou o seu trabalho na satisfao dos seus
clientes, por a empresa ter comeado de uma forma bastante pequena, os seus
fundadores sempre estiveram muito prximos de toda a cadeia que envolve desde a
venda at a entrega dos equipamentos e servios prestados.
Os segmentos de mercado que a filial da Guindasul ir atender em sua nova
filial formado pelos mais diversos ramos de atuao como so apresentados no
quadro a seguir:

Agrcola
Auto Peas
Auto Socorro
Borracharia
Com. Ferro e Ao
Com. Mquinas e Equip
Com. Mat. Construo
Com. Veculos
Construo Civil
Equipamentos Agropecurios
Estrutura Metlicas
Exportao
Fab. Artef. Madeira
Fab. Guindastes e Equip.
Fabricao Tomada Fora
Ferro Velho
107

Frigorfico
Ind. Metal Mecnica
Jardinagem/Paisagismo
Limpeza Resduos
Locao
Luminosos
Madeireiro
Manut. Industrial
Manut. Rede Eltrica
Manut. Rede Telefnica
Manut. Vec. Automotores
Manuteno de Mquinas
Marmoraria
Minerao
Oficina Mecnica
rgo Pblico
Papel e Celulose
Pr-fabricados
Prefeituras
Saneamento
Serrarias
Sucateiro
Terraplanagem
Transp Deriv. Combustvel
Transporte de Cargas
Transporte Nutico
Quadro 7 - Segmentos de mercado
Fonte: Dados primrios (2009/01)

4.4.2 Anlise da pesquisa realizada com os potenciais clientes

Analisando o grfico 1, pode-se observar que a maioria dos entrevistados
possui suas empresas localizadas na cidade de Chapec, isso se torna favorvel
para o projeto da empresa em estudo que ser instalada nessa cidade, pois facilitar
o acesso e a rapidez nos atendimentos emergenciais.
J os demais entrevistados tm suas empresas localizadas em cidades
vizinhas, como Concrdia, Xanxer, Fraiburgo, Ipor do Oeste, Videira, Xaxim, So
Miguel do Oeste e por serem municpios pequenos faz com que fiquem bem
prximos uns dos outros e que tambm torna fcil locomoo at o local da futura
filial Guindasul.
108

Tabela 3 - Qual o local de sua empresa?
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado Percentual absoluto
Chapec 40 40 55%
Concrdia 9 49 12%
Xanxer 5 54 7%
Ipor do Oeste 3 57 4%
Fraiburgo 3 60 4%
Outros 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%

Grfico 1 - Qual o local de sua empresa?

Na seqncia apresenta-se o grfico com a idade dos entrevistados que foi
identificado na pesquisa.

Tabela 4 - Qual a sua idade?
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado Percentual absoluto
Menos de 20 3 3 4%
De 21 a 30 18 21 25%
De 31 a 40 16 37 22%
De 41 a 50 24 61 33%
Mais de 50 12 73 16%
TOTAIS 73 73 100%
109

Grfico 2 - Qual a sua idade?

Com relao idade, observou-se que a maioria dos entrevistados possui
entre 41 e 50 anos. Mas tambm denota que existe grande porcentagem quando
somam-se as menores idades, isso faz com que a nova empresa consiga identificar
que nesse ramo de atuao pessoas j comeam mais jovens e na grande maioria
quem iniciou a empresa foi o pai e posterior passou para o filho administrar.
Diante disso, demonstra que a futura filial precisa fidelizar clientes, fazendo
com que no momento que acontece s transies de pais para filhos continuem
tendo a Guindasul como fornecedora.

Tabela 5 - Qual a sua escolaridade?
Alternativas Valor absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Ensino Fundamental Incompleto 4 4 6%
Ensino Fundamental Completo 7 11 10%
Ensino Mdio Incompleto 4 15 5%
Ensino Mdio Completo 24 39 33%
Ensino Superior Incompleto 16 55 22%
Ensino Superior Completo 12 67 16%
Ps-Graduado 6 73 8%
TOTAIS 73 73 100%

110

Grfico 3 - Qual a sua escolaridade?

Observando o grfico 3, verifica-se que o ensino mdio completo o grau de
instruo da grande maioria dos entrevistados e tambm uma outra parcela deles j
esto cursando curso superior. Isso contribui para a futura empresa perceber e
prescrever a forma de conduzir quanto ao atendimento e presteza para com os
clientes, pois por ter um grau de instruo maior tero mais conhecimentos e criticas
com relao ao mercado onde atuam.

Tabela 6 - Voc conhece a empresa matriz?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Sim. Mas no sou cliente 5 5 7%
Sim. Sou cliente 47 52 64%
No conheo 21 73 29%
TOTAIS 73 73 100%

111

Grfico 4 - Voc j conhece a empresa matriz?

A Guindasul matriz j bem conceituada na regio oeste do estado de Santa
Catarina. Isso se percebe na anlise do grfico 4, onde mais da metade dos
entrevistados j so clientes da empresa e outra grande parcela, mesmo no sendo
cliente j a conhece tambm.
Para a futura filial isso bem importante, pois ela j ter um nome e uma
marca conhecida, apenas precisar manter os clientes fidelizados, garantindo a
mesma forma de atendimento e negociao que eles tm na empresa matriz.

Tabela 7 - Voc tem empresa ou atua como pessoa fsica?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Tenho empresa 67 67 92%
Atuo como pessoa fsica 6 73 8%
TOTAIS 73 73 100%

112

Grfico 5 - Voc tem empresa ou atua como pessoa fsica?

Quase que a totalidade dos entrevistados possui empresa, como apresentado
no grfico 5. Esta uma Informao de suma importncia para a futura filial, pois
negociaes com empresas tornam-se mais centradas, necessitam de mais
documentao, melhor negociao quanto a prazos e formas de pagamento,
fazendo com que a futura empresa j saiba de que forma dever conduzir os
processos.

Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuao?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Locao 25 25 34%
Estruturas metlicas 6 31 8%
Manuteno de redes eltricas 6 37 8%
Pr moldados 17 54 24%
Madeireiro 6 60 8%
Outras 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%

113

Grfico 6 - Qual seu ramo de atuao?

A locao de equipamentos o ramo onde mais empresas atuam na regio
oeste, pr moldados vem em segundo lugar. Esses dois segmentos so os mais
procurados pelos clientes dessas empresas. Portando, a filial Guindasul necessitar
prestar servios rpidos e eficientes nos momentos emergenciais, como troca de
alguma pea ou na troca dos equipamentos para que o cliente da futura filial no
deixe o seu cliente esperando.

Tabela 9 - Qual equipamento voc possui?
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado
Percentual
absoluto
Guindaste veicular 53 53 72%
Cesto areo 3 56 4%
Guindaste de cabo 2 58 3%
Plataforma 10 68 14%
Roll on Roll off 1 69 1%
Sucateiros 2 71 3%
Florestais 0 71 0%
Outros 2 73 3%
TOTAIS 73 73 100%

114

Grfico 7 - Qual equipamento voc possui?

Conforme pesquisa realizada e visualizada no grfico 7, possvel constatar
que 53 dos entrevistados possuem equipamento tipo guindaste veicular. Esse
equipamento o mais vendido pela empresa matriz e tambm o mais utilizado em
diversos ramos de atuao, pois ele possibilita fazer vrios trabalhos em iamento
de carga.
Para a futura filial se torna interessante o fato de j ter na regio vrios
equipamentos instalados, pois ela poder dar manuteno e prestar servios e troca
de peas, auxiliando no seu faturamento.

Tabela 10 - Quantos equipamentos voc tem?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Um 27 27 37%
Dois 16 43 22%
Trs 10 53 14%
Quatro 4 57 5%
Mais de quatro 16 73 22%
TOTAIS 73 73 100%

115

Grfico 8 - Quantos equipamento voc tem?

Observa-se no grfico 8 que 27 dos entrevistados possuem um equipamento,
mas na soma das demais respostas conclui-se que grande parte tem mais do que
um. Isso mostra a credibilidade e utilidade da mquina, fazendo com que o cliente se
fidelize empresa e quando necessitar de um equipamento, pea ou servio de
manuteno ir procurar a Guindasul..

Tabela 11 - Quais so as marcas dos seus equipamentos?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
IMAP / Argos 40 40 55%
Masal 2 42 3%
Madal 11 53 15%
Luna 3 56 4%
Outras 17 73 23%
TOTAIS 73 73 100%

116

Grfico 9 - Quais so as marcas dos seus equipamentos?

Quanto marca dos equipamentos, a futura filial da Guindasul ir
comercializar a marca IMAP / Argos, a mesma comercializada na empresa matriz.
Verificando o grfico 9, ressalta que essa marca j esta presente na regio. Diante
disso se torna mais fcil as negociaes pelo fato de os clientes j conhecem o
produto e a sua funcionalidade.
Na questo, constante da figura 9, outros que tambm tem um percentual
relativamente alto, citou-se as marcas Munck, JCB, Rodomaq, Ritz, entre outras,
marcas essas que no so muito conhecidas no mercado.

Tabela 12 - Sendo proprietrio de guindaste, quem o seu fornecedor?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Guindasul 46 46 63%
Madal 11 57 15%
Mapel 3 60 4%
Outros 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%

117

Grfico 10 - Sendo priprietrio de guindaste, quem o seu fornecedor?

Verificando o grfico 10, observa-se que a fornecedora Guindasul est
presente na memria da maioria dos entrevistados. Isso um fator bem positivo
para a futura filial que ser instalada nessa regio, pois j ter clientes que j
conhecem a empresa matriz e os seus produtos e servios, facilitando no momento
da compra.
Alguns dos entrevistados mencionaram que adquirem equipamentos usados
de terceiros, principalmente de pessoa fsica, onde no grfico citou-se na opo
outros. E trs dos entrevistados compram da empresa Mapel, principal concorrente
da futura empresa na regio.

Tabela 13 - Sendo proprietrio de guindaste, voc est satisfeito com a funcionalidade
do equipamento?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Sim 71 71 97%
No 2 73 3%
TOTAIS 73 73 100%

118

Grfico 11 - Sendo proprietrio de guindaste, voc est satisfeito com a
funcionalidade do equipamento?

Quase na totalidade dos entrevistados esto satisfeitos com a funcionalidade
dos equipamentos, conforme apresentado no grfico 11. Concluindo que os
produtos e servios que sero oferecidos pela futura empresa tem demanda e
satisfao perante aos que j possuem algum, possibilitando assim maiores
negociaes.

Tabela 14 - Que tipo de peas voc mais necessita para seu equipamento?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Vlvulas 6 6 8%
Mangueiras 6 12 8%
Reparos 20 32 27%
Filtros 2 34 3%
Cilindros 2 36 3%
No precisou de nada ainda 14 50 19%
No responderam 23 73 32%
TOTAIS 73 73 100%

119

Grfico 12 - Que tipo de peas voc mais necessita para seu equipamento?

Na verificao do grfico 12, observa-se que a grande maioria dos
entrevistados no responderam essa pergunta, dessa forma no sendo possvel
analisar de forma correta as peas mais necessitadas. Mas em segundo lugar foi
escolhido a pea reparos, utilizada nos consertos em geral.

Tabela 15 - Que tipo de manuteno voc efetua em seu equipamento?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Preventiva 48 48 66%
Corretiva 25 73 34%
TOTAIS 73 73 100%

Grfico 13 - Que tipo de manuteno voc efetua em seu equipamento?
120

O grfico 13 apresenta que a maioria dos entrevistados fazem manutenes
preventivas em seus equipamentos, isso um ponto muito positivo para a futura
empresa, pois manuteno preventiva pode ser feito com hora marcada e com isso
dando um melhor atendimento ao cliente, j deixando um mecnico a disposio e j
verifica tambm a disponibilidade de peas em estoque, pois em alguns casos j se
sabe quais devero ser trocadas.
J a manuteno corretiva mais complicada para a empresa e para o
cliente, pois necessita de atendimento urgente o que muitas vezes no possvel e
em muitos casos na troca de peas no tem em estoque, atrasando a entrega da
mquina e o cliente deixando de alugar seu equipamento.

Tabela 16 - Com que freqncia voc faz revises e manutenes em seus
equipamentos?
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Mensal 22 22 30%
Trimestral 23 45 31%
Semestral 10 55 14%
Anual 18 73 25%
TOTAIS 73 73 100%

Grfico 14 - Com que freqncia voc faz revises e manutenes em seus
equipamentos?

Analisando a freqncia de revises nos equipamentos, o grfico 14
demonstra que as maiorias dos entrevistados preferem realiz-la trimestralmente e
em segundo lugar mensalmente. Isso faz com que a futura empresa j consiga
121

visualizar o que ela ir fazer de revises para se programar e ter algum mecnico a
disposio.

compras de equipamentos?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
vista 16 16 22%
Parcelado empresa-2 a 4 vezes 16 32 22%
Parcelado com empresa- + de 4 vezes 14 46 19%
Finame 20 66 27%
Leasing 2 68 3%
Proger 1 69 1%
BNDES 0 69 0%
Outros 4 73 6%
73 73 100%


Quanto a forma de pagamento na compra de equipamentos, os entrevistados
optam pela compra financiada, via Finame, pelo fato de os juros serem menores,
eles compram as mquinas, colocam para trabalhar e elas mesmas j se pagam a
prestao.
Mas tudo isso depender muito do valor da compra, j que muitos
entrevistados citaram que dependendo da negociao eles preferem pagar a vista
122

ou parcelar com a prpria empresa em at quatro vezes, pois a burocracia menor
e se torna bem mais rpido para finalizar a compra e j conseguir usufrui-la.

compras de peas e servios?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
vista 14 14 19%
2 vezes 40 54 55%
3 vezes 11 65 15%
4 vezes 2 67 3%
4 vezes 0 67 0%
Mais de 5 vezes 6 73 8%
73 73 100%

compras de peas e servios?

Na compra de peas e servios, a grande maioria dos entrevistados preferem
efetuar os pagamentos em duas vezes, que no caso da futura empresa ser 28 / 42
dias, forma essa j utilizada na empresa matriz.
Esse prazo bom para a futura empresa, pois possibilitar negociar com os
fornecedores e ter capital de giro para curto prazo em caso de necessidades, pois
receber dos clientes mais cedo.

123

Tabela 19 - Voc acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapec?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
No acho boa idia 3 3 4%
Bom 26 29 36%
timo 44 73 60%
73 73 100%

Grfico 17 - Voc acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapec?

Esta questo foi elaborada pelo fato de s existir um concorrente potencial na
cidade de Chapec, fazendo com que muitos comprem nessa empresa pelo fcil
acesso e maior agilidade, quando os que optam por comprar da Guindasul matriz
necessitam se deslocar at a cidade de Biguau.
E conforme apresenta no grfico 17, quarenta e quatro dos entrevistados
acham timo uma nova empresa de guindastes em Chapec, pois teriam mais uma
opo de negociao, no teria uma empresa somente para cobrar talvez a mais
pelos produtos pelo fato dela ser a nica e auxiliaria tambm nas pesquisas de
preo.

124

Tabela 20 - Quanto localizao da filial Guindasul no endereo: Acesso Plnio
Arlindo de Ns, 1428 E Bairro Trevo Chapec / SC. O lugar adequado?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Sim 51 51 76%
No 5 56 5%
No conhecem 17 73 19%
73 73 100%

Grfico 18 - Quanto localizao da filial Guindasul no endereo: Acesso Plnio
Arlindo de Ns, 1428 E Bairro Trevo Chapec / SC. O lugar adequado?

A localizao da futura empresa ser no acesso Plinio Arlindo de Ns, 1428
E, proximo ao trevo de acesso a cidade de Chapec e bem na marginal. Fazendo
com isso que a grande maioria dos entrevistados, conforme grfico 19, dizem que a
localizao adequada.
Cinco respondentes informaram que no adequada pelo fato da entrada ser
um pouco pequena, dificultando o acesso em casos de caminho com carroceria
grande, j que precisa fazer uma curva para entrar no local da futura empresa.

125

Tabela 21 - Quanto estrutura da filial Guindasul, as instalaes so adequadas?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
Sim 49 49 67%
No 0 49 0%
No conhecem 24 73 33%
73 73 100%

Grfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalaes so adequadas?

No grfico 19, nota-se que as instalaes da futura empresa so adequadas,
com amplo espao para estacionamento, galpo com espao interno para manobrar
caminhes, mquinas novas e de qualidade.
Nenhum entrevistado respondeu que no so adequadas, apenas alguns
responderam que no conhecem ainda as instalaes da futura empresa.

Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao corpo tcnico e gerencial da filial
Guindasul?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
No sabe informar 20 20 28%
timo atendimento 44 64 60%
Dinamismo 9 73 12%
73 73 100%

126

Grfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao corpo tcnico e gerencial da filial
Guindasul?

Quanto a prespectiva do corpo tcnico e gerencial da empresa, a maioria dos
entrevistados esperam um timo atendimento. Demonstrando que algo to simples
e que no ter custo nenhum, mas espera-se que o atendimento seja um quesito
forte na futura empresa.

Tabela 23 - Quais produtos e/ou servios voc considera fundamentais para atender
em uma empresa de guindastes?
Alternativas
Valor
absoluto
Valor
acumulado
Percentual
absoluto
No sabe informar 7 7 16%
Assistncia tcnica 25 32 27%
Reparos 10 42 18%
Peas a pronta entrega 17 59 23%
Conhecimento do produto 14 73 16%
73 73 100%

127

Grfico 21 - Quais produtos e/ou servios voc considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes?

No ramo de equipamentos pesados, as empresas necessitam estar
preparadas e atentas ao mercado, pois ningum quer, e nem pode ficar esperando
muito tempo para consertar uma mquina desse porte, pois estaro perdendo
dinheiro, principalmente as empresas que trabalham com locao.
Verificando no grafico 21, conclui-se que assistncia tcnica o quesito mais
citado pelos entrevistados como no podendo faltar nas empresas que trabalham
com guindastes.

4.4.3 Pesquisa com fornecedores

Ao longo destes anos de existncia, a matriz Guindasul fortaleceu o seu
vnculo com os seus fornecedores, no somente nos valores e quantidades de
produtos adquiridos, mais sim numa parceria unilateral, pois em sua grande maioria
ainda so os mesmos desde a fundao da empresa. Estes fornecedores apoiaram
desde o incio, mesmo ela sendo nova no mercado e por assim dizer sem grande
expresso em volume de compras e tambm com um cadastro bastante recente,
estas empresas apoiaram e acreditaram no potencial de crescimento. Acredita-se
que para a nova empresa estes fornecedores seguiro a mesma conduta de
parceiros como j ocorre com a matriz.
128

Os principais fornecedores da empresa esto localizados nos estados do
Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e So Paulo. A Guindasul dispe de um
departamento exclusivo de compras, onde os contatos com os fornecedores em sua
grande maioria so por telefone, mas tambm existem vrios que visitam a empresa
a fim de vender seu produto. Este alm de aperfeioar este processo tambm tem a
funo de estreitar os laos com os fornecedores e, assim, diminuir as ameaas que
possam surgir em alguma emergncia de atendimento inesperado aos
equipamentos.
E por se tratar de uma rea de atuao bastante restrita, os fornecedores no
so muitos numerosos, o que tambm acaba contribuindo para um relacionamento
mais duradouro com a empresa. Tambm, a Guindasul tem sido bastante criteriosa
na adoo de novas empresas fornecedoras, pois no se pode abrir mo da
qualidade dos produtos adquiridos, somente por conseguir preos mais baixos.
Outro fator importante que a linha de produtos e servios a serem
executados por terceiros no so muito extensas o que facilita na hora da compra,
pois j se tem uma base histrica das negociaes anteriores.
A oportunidade destas parcerias com os fornecedores auxilia de forma
abrangente o fornecimento de matrias para a filial da empresa em Chapec, pois
muitos dos fornecedores tambm mantm filiais na referida cidade. Dessa forma, j
conta-se com o aval da matriz para a efetivao de novos negcios com os novos
fornecedores e prestadores de servios que se fizerem necessrios na cidade.

Fornecedores Cidade Linha de produtos
oferecidos

Petronas Lubrificantes Brasil
S.A./ Filial Sul

So Jos dos Pinhais / PR

Lubrificante e leo Hidrulico
AW 68

Agricopel Comrcio e Derivados
de Petrleo

Jaragu do Sul / SC

Querosene e graxa

Torgel-CH Indstria e Comrcio
de Ferro e Ao Ltda EPP

Chapec / SC

Servio de tornearia

Maqdima Ferramentas e
Equipamentos Ltda

Chapec / SC

Abrasivos e ferramentas

Mepar Mercado de Parafusos

Chapec / SC

Parafusos, porcas e elementos
129

Ltda

de fixao

Dubronze Indstria e Comrcio
de Aos e Metais Ltda

So Paulo / SP

Matria prima Bronze TM23

Perfiao Comercial de Ferro e
Ao Ltda

Chapec / SC

Chapas de ao carbono e
servio de corte e dobra.

Takarada Indstria e Comercio
Ltda

Caxias do Sul / RS

Tomadas de Fora

Cintall Indstria e Comercio de
Artefatos Texteis Ltda.

Porto Ferreira / SP

Cintas Capa TS

Hennings Vedaes Hidrulicas
e Pneumticas Ltda

Blumenau / SC

Vedaes e adaptadores

Argos Guindastes Ind. e Com.
S/A

Santo Antnio da Patrulha / RS

Cilindros e peas diversas

Imap S.A Indstria e Comrcio

Santo Antonio da Patrulha RS

Cilindros e peas diversas

Zonta Uniformes Profissionais
Ltda.

Cricima / SC

Uniformes

Inove Cargo transportes
Servios e Logstica Ltda

Canoas / RS

Servio Transporte de
Guindastes

BP Componentes Hidrulicos e
Mecnicos Ltda

Caxias do Sul / RS

Componentes hidrulicos
comandos vlvulas

BTM Comrcio de Brindes Ltda

Chapec / SC

Cuias e brindes

Biolimp Produtos de Limpeza
Ltda

Chapec / SC

Produtos de limpeza

Mecnica Corpas Ltda

Caxias do Sul / RS

Guincho de cabo para
Guindastes

Ferramentas Gerais Comrcio e
Importao

Joinville / SC

Ferramentas linha pesada

Reunidas Transportes
Rodovirios de Cargas

Caador / SC

Transportes de mercadorias

130

Imago Publicidade Ltda

Chapec / SC

Fotos, filmagens

Quadro 8 - Lista de fornecedores

4.4.4 Pesquisa com concorrentes

A empresa possui dois principais concorrentes, Madal situada na regio de
So Jos, prximo a matriz e Mapel situada na regio de Chapec. Ela passou um
perodo de quase quatro anos com poucos concorrentes diretos na rea de
guindastes articulados, mas estes nmeros vm crescendo nos ltimos trs anos,
mas como a empresa est bastante consolidada no mercado, estes novos
concorrentes, na sua grande maioria so pouco competitivos.
O ano de 2009 iniciou como um balizador no que se refere concorrncia,
pois a empresa finalizou o ano de 2008 de forma acelerada em suas vendas e a
crise mundial, percebida tambm neste segmento, est servindo para filtrar
aquelas empresas que surgiram somente para aproveitar os bons momentos de
vendas em que o pas estava passando, daquelas que realmente esto dispostas a
executar um servio eficiente e de qualidade.
Com o passar dos anos e com a mo-de-obra cada vez mais cara e restrita,
se torna mais complicado a reduo de custo final nos preos dos produtos e
servios. Diante disso, a utilizao de guindastes para a movimentao de carga
vista hoje como um excelente aliado nesta busca, pois alm de agilizar os prazos de
entregas, se reduz consideravelmente a mo-de-obra utilizada e tambm ainda um
mercado bastante amplo a ser explorado.
O surgimento de novos concorrentes sempre esperado, querendo aproveitar
oportunidades de mercado para colocar seus produtos a disposio de novos
clientes. Sendo assim a nova filial da Guindasul dever estar atenta, buscar
diferenciais competitivos e consolidar-se neste novo mercado.

131

4.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico tem importncia expressiva para a empresa, pois
atravs deste que ela consegue visualizar o mercado em que atuar, elaborando
meios e estratgias para conseguir ter um diferencial e ser competitiva no seu setor.
Na elaborao do Planejamento Estratgico so exibidas as anlises
externas, onde se apresenta as ameaas e oportunidades; anlise interna, onde
apresentam as foras e as fraquezas e tambm nesse planejamento que a futura
empresa deve mencionar a viso, misso e seus objetivos.
Todos esses dados so apresentados na seqncia.

4.5.1 Anlise Externa

Para a anlise externa foram pesquisados atravs da matriz as ameaas que
a futura empresa ir enfrentar e as possveis oportunidades que iro surgir,
conforme demonstra no quadro a seguir:

AMEAAS

OPORTUNIDADES
- Surgimento de novos concorrentes na
regio
- Aumento da taxa de juros
- Concorrente j instalada prximo
aplicando preos abaixo do mercado

- Aumento de novos clientes
- Atender os clientes de forma mais
rpida e eficiente
- Grandes empresas com demanda para
o tipo de produtos e servios a serem
oferecidos instaladas na regio.
Quadro 9 - Ameaas e oportunidades
Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)

Dando seqncia ao trabalho aborda-se, os fundamentos estratgicos da
empresa. Destaca-se que estes sero adotados para a filial.

132

4.5.2 Misso

Proporcionar as melhores solues em movimentao de cargas, dentro de
uma poltica de busca constante de melhoria da qualidade com respeito ao cliente.

4.5.3 Viso

Ser uma empresa lder de mercado na regio oeste de Santa Catarina,
atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo produtos e prestando
servios de qualidade de acordo com suas necessidades.

4.5.4 0bjetivos

A futura filial pretende manter os mesmos objetivos projetados pela matriz.
Soma-se a isso a necessidade de se estabelecer um padro relacionado ao
atendimento tanto dos clientes externos tantos dos internos.
Desta forma, sero citados os seguintes objetivos:

Ter colaboradores satisfeitos;
Ter colaboradores criativos e dinmicos;
Manter os clientes que hoje j so atendidos pela Guindasul matriz,
fidelizando-os;
Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente;
Liderar participao no mercado em equipamentos de movimentao de
carga;
Ter horrio de atendimento flexvel em casos emergenciais;
Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peas e servios;
Expandir as receitas.
133

4.5.5 Estratgias

De acordo com os objetivos que a futura filial traou para alcanar,,
identificou-se a necessidade de aplicar determinadas estratgias, as quais sero
apresentadas a seguir:

Ter colaboradores satisfeitos: ser oferecido um vale compras atravs de um
carto, onde eles tambm obtm descontos em algumas empresas
credenciadas; reunies mensais onde todos possam debater idias e
necessidades da organizao; festas de aniversrio para os aniversariantes
do ms; vale presente para cada aniversariante; haver um mural em local de
fcil acesso contendo informaes da empresa, ao lado ficar uma caixa para
que os funcionrios possam opinar e colaborar com suas idias e sugestes;
mensalmente o gerente ir desenvolver feedback individual com cada
colaborador.
Ter colaboradores criativos e dinmicos: a empresa ir oferecer treinamento
direcionado para cada rea da organizao, focando no desenvolvimento com
relao tomada de decises e interao entre reas.
Manter os clientes que hoje j so atendidos pela Guindasul matriz,
fidelizando-os: aps a venda no momento de emitir a nota fiscal, ser
solicitado ao cliente alguns dados que iro alimentar um cadastro que
posteriormente ser utilizado para: efetuar ps venda, enviar carto de
aniversrio, enviar carto de feliz natal e agradecer pela parceria no final de
cada ano.
Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente: ser proporcionado
aos vendedores treinamento especfico, com foco na importncia de conhecer
ao mximo cada cliente, facilitando assim o entendimento de suas
necessidades.
Liderar participao no mercado em equipamentos de movimentao de
carga: enfatizar a necessidade de prospeco de clientes criando metas de
vendas para novos clientes, estar atento ao concorrente com relao a aes
que possa praticar.
134

Ter horrio de atendimento flexvel em casos emergenciais: haver uma
escala de funcionrios que faro planto, tendo um veculo e um telefone
celular direcionado para atender fora do horrio de expediente.
Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peas e servios: manter
parceria com pelo menos duas transportadoras, exigindo pontualidade,
identificando a qualidade de tais servios atravs do ps venda.
Expandir as receitas: criar promoes de servios em dias especficos, abrir
aos sbados com promoes direcionadas a manuteno.

4.5.6 Anlise Interna

Para a anlise externa foram pesquisados atravs da matriz, as fraquezas
que a futura empresa ir enfrentar e as foras que ela certamente ir possuir,
conforme demonstra no quadro 10 a seguir:

FORAS

FRAQUEZAS
- Flexibilidade do horrio de
funcionamento
- Atendimento personalizado para cada
tipo de cliente
- Qualidade dos produtos e servios
- Amplo espao para execuo dos
servios
- Localizao
- A matriz j bem conhecida na regio
- J tem um concorrente instalado
prximo
- Falta de mo-de-obra especializada
- Pelo alto valor agregado, no ter
produtos a pronta entrega, o que
dificultar alguns atendimentos
imediatos
Quadro 10 - Foras e Fraquezas
Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)

135

4.6 PLANO DE MARKETING

Nesta prxima etapa do plano de negcio, sero definidas as estratgias de
marketing para o produto, preo, praa e promoo, os chamados 4 Ps onde por
meio dessas estratgias a empresa se utilizar para alcanar suas metas e
objetivos.

4.6.1 Preo

Para determinao do preo de venda dos equipamentos ser levado em
considerao a tabela da fbrica; para venda de peas ser atravs do custo mdio
da matria-prima, preos praticados pelos concorrentes e atravs de um percentual
interno da empresa. J a venda de servios ser atravs de um valor fixo j
praticado hoje na matriz.

4.6.2 Praa

De acordo com pesquisa realizada com o Comrcio Varejista de Chapec,
existe na regio oeste de Santa Catarina 2.403 empresas jurdicas e pessoas fsicas
que trabalham em algum ramo no qual a futura empresa filial Guindasul ir atuar.
Isso se torna positivo para a empresa que buscar fidelizar novos clientes e manter
os clientes que hoje j so atendidos pela Guindasul matriz.
Os atendimentos sero efetuados na empresa ou externo, diretamente onde o
cliente se encontrar, conforme suas necessidades. As montagens dos equipamentos
acontecem todas na oficina da empresa, somente as peas e servios que podem
ser efetuadas tanto na oficina, como diretamente no cliente.
A empresa vender seus produtos e prestar os servios diretamente ao
consumidor final, grande maioria por telefone e quando o cliente no instalar as
peas na oficina da empresa, essas sero enviadas atravs de transportadora que o
cliente escolher.

136

4.6.3 Promoo

A empresa no ter uma poltica de promoo, apenas oferecer um
desconto do valor de tabela para pagamento vista, o valor vai variar em torno de
5%. Mas sendo possvel uma negociao.
A maior propaganda de seus produtos e servios ser por meio da
propaganda boca a boca, onde um cliente indica o outro para a empresa. Mas
tambm publicar banner, folders, prospectos, encartes e propagandas em revistas
e jornais da rea, para dar mais visibilidade e conhecimento aos interessados.
No ptio da empresa ser instalado um luminoso grande com o telefone e
logomarcas da filial e das fbricas e um equipamento pequeno, servindo como
objeto de visualizao dos equipamentos vendidos.
Para a inaugurao da filial est programado um almoo nas dependncias
da futura empresa. Tendo a seguinte programao:

Sero convidadas 280 pessoas, dentre eles autoridades municipais da
cidade de Chapec, diretorias das fbricas e clientes que j so
atendidos pela matriz e tem suas empresas localizadas na regio onde
ser instalada a filial.
Ser servio almoo com Buffet de saladas, porco recheado, chopp e
bebidas diversas (A escolha do cardpio ser em funo dessa ser
uma comida muito saboreada na regio)
Cada convidado receber um kit de brindes, onde ir conter cuia, bon,
camiseta, caneta e catlogos demonstrando os produtos e servios
que a empresa ir comercializar.
Durante o almoo, atravs de um telo, sero mostradas imagens dos
equipamentos e servios que a filial ir prestar.
Os diretores das fabricas e da Guindasul matriz iro fazer
demonstrao de produtos e servios que a filial ir vender, explicando
a funcionalidade e a importncia de cada item.
No ptio ter um caminho com guindaste montado, onde o operador
ir demonstrar para os clientes sua utilizao.
137

No convite enviado ser descrito uma observao, dizendo que cada
convidado que vier at o local com o seu caminho e guindaste
instalado receber como brinde uma reviso gratuita em seu
equipamento, assim que a empresa iniciar suas atividades.
Uma rdio local ir fazer a cobertura do evento, transmitindo ao vivo
fleches da programao e coletando entrevistas dos convidados.
Um jornal da regio publicar matrias da inaugurao durante uma
semana, postando fotos, entrevistas com convidados e apresentando a
empresa.

4.6.4 Produto

Os fundadores da empresa dominam o conhecimento sobre o produto que vai
vender e sobre os servios que vai prestar. A fbrica fornece o suporte necessrio
para isso e possui engenheiros especializados e sempre buscando maior
conhecimento sobre os produtos e novas tecnologias.
A Filial Guindasul vai vender e prestar servios de manuteno de guindastes
veiculares, plataformas, poliguindastes, cestos areos, cestos areos isolados,
unidade de saneamento mvel, cegonhas, guincho socorro, guindastes articulados
de linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo, brao
valetador, retroescavadeiras, guindaste florestal e tambm vendas de peas. O
anexo C apresenta as fotos dos equipamentos que sero comercializados pela
futura empresa.
O nicho de mercado no qual a Filial Guindasul pretende atingir composto
por empresas pblicas e privadas e pessoas fsicas, do ramo de locao, galpes
pr - moldados, estruturas metlicas e rgo pblicos, como Prefeituras, Casan,
Celesc, entre outras.
A empresa ir atender 132 cidades da regio oeste de Santa Catarina, sendo
em mdia 2.403 empresas e pessoas fsicas que trabalham nesse ramo at o
momento, segundo dados do Comrcio Varejista de Chapec.

138

4.7 PLANO OPERACIONAL

Dando seqncia ao trabalho, ser apresentado a empresa, sua estrutura
funcional, e sua localizao.

4.7.1 A empresa

A filial Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda ser registrada com o nome
fantasia Guindasul, atuar no ramo de comrcio de guindastes e equipamentos de
movimentao de carga, com sede no municpio de Chapec SC. Instalada num
galpo de 720 m2 de rea construda.

4.7.2 Estrutura funcional

A Filial da Guindasul ser instalada na cidade de Chapec, regio oeste do
estado de Santa Catarina, numa rea de 2.000 m, contendo um galpo pr-moldado
com rea de 720 m, possuindo internamente um escritrio de 30 m.
O horrio de atendimento ser de segunda a sexta das 08:00 h s 12:00 h e
das 13:12 h s 18:00 h. Em casos de necessidade ser trabalhado aps as 18:00 h
e aos sbados com pagamento de hora extra para os funcionrios.
A empresa ir comercializar equipamentos, peas e prestao de servios. O
vendedor liga para o cliente, vai at ele ou ele vem at a empresa. Os equipamentos
so vendidos atravs da emisso de um pedido de compra, que o cliente e o
vendedor assinam e encaminhado para a fbrica poder fabricar o produto. As
peas so vendidas pessoalmente ou via telefone atravs de um oramento de
vendas. Os servios so prestados diretamente na empresa, ou em casos muitos
urgentes, desloca-se um mecnico at o cliente para resolver o problema.
Toda a prestao de servio realizada com ferramentas apropriadas para
cada servio e com mecnicos experientes.

139

4.7.3 Localizao

A empresa ir localizar-se no Acesso Plnio Arlindo de Ns, nmero 1428 E,
Bairro Trevo, na cidade de Chapec / SC CEP: 89810-740. Distncia de oitocentos
metros do trevo de entrada cidade e em frente ao silos da empresa Aurora, bem na
marginal do acesso. No anexo D ser apresentado fotos das instalaes da futura
empresa.

9
UM ESTADO PROMISSOR
Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina
Fonte: SEBRAE (2009)

4.8 RECURSOS HUMANOS

Para o recrutamento de pessoal, a empresa Filial da Guindasul, ir contar
com a gerncia e o setor de recursos humanos da matriz, havendo uma seleo
atravs de recebimento de currculos, aps ser efetuada uma entrevista e aplicao
de testes.
Aps a escolha, estes funcionrios passaro por um treinamento com o
auxlio de colaboradores atuais da matriz, no qual iro aprender de que forma a
140

empresa quer trabalhar, manuseio de ferramentas, uso adequado de EPI
(Equipamento de Proteo Individual) e como ser o atendimento aos clientes.
Dependendo da funo que o novo funcionrio ir exercer, ele ficar em
treinamento nas fbricas para entender de forma mais adequada a funcionalidade
dos equipamentos e os processos. Todas as despesas sero pagas pela empresa.
A empresa disponibilizar o manual de integrao dos funcionrios, hoje j
existente na matriz. Esse manual entregue no momento da contratao e
apresenta todas as normas e diretrizes da empresa, facilitando assim todas as
informaes necessrias para o novo funcionrio. Na seqncia ser apresentado a
capa do manual.
Figura 16 - Manual de Integrao dos Funcionrios
Fonte: Guindasul Matriz (2009)

O quadro de mo-de-obra ser dimensionado em onze empregados, sendo:

Vendedor interno: ser responsvel pela venda de peas, servios e
assistncia tcnica, incluindo atendimento ao cliente, negociao de preos e
envio de oramentos;
Administrativo: ser responsvel por toda a parte burocrtica da empresa,
emisso de notas fiscais, folha ponto de funcionrios, controle de materiais de
141

consumo do escritrio, atendimento de telefone, solicitao de documentao
para a matriz;
Encarregado de oficina: responsvel por coordenar os servios e montagens
de equipamentos e troca de peas;
Auxiliar de soldador: responsvel pelos servios de solda diversos em todos
os equipamentos;
Auxiliar de mecnico: prestar todos os servios necessrios para consertos e
montagens dos equipamentos;
Almoxarife: atender transportadoras de mercadorias de entrada e de sada,
atender telefone, conferir mercadorias, organizar o estoque, fazer requisio
de compras, atender os mecnicos nas entregas de peas.
Auxiliar de servios gerais: auxiliar nas atividades de montar e desmontar um
equipamento novo ou usado para fins de reforma ou conserto de partes
danificadas ou simplesmente para reforma ou pintura do mesmo, executar a
lavao dos equipamentos antes ou depois dos trabalhos conforme
necessrio, manter a oficina limpa e em ordem.
Vendedor externo: efetuar visitas aos clientes j existentes, procurar novos
clientes, emitir pedidos, fazer relatrios de visitas.

Cabe destacar que algum da matriz, diretoria ou gerncia, ir fazer o
acompanhamento semanal do andamento das atividades da Filial, pois tudo ser
concentrado na matriz.

A remunerao dos funcionrios ser:

Vendedor interno e assistncia tcnica: R$ 1.540,00
Vendedor externo: R$ 1.092,00
Administrativo: R$ 1.066,00
Encarregado de Oficina: R$ 2.925,00
Auxiliar de soldador: R$ 1.006,00
Auxiliar de mecnico: R$ 730,00
Auxiliar de servios gerais: R$ 575,00
Almoxarife: R$ 902,00
142

Auxiliar de limpeza: R$ 300,00

A empresa oferecer como complementao salarial aos seus empregados
alimentao (caf da manh e almoo), vale compras, vale transporte ou auxlio
combustvel. Na seqncia apresenta-se a figura 17 com o organograma da
empresa.
143

Figura 17 - Organograma da empresa
144

4.9 PLANO FINANCEIRO

No plano financeiro so abordados aspectos como: investimento inicial, custo
fixo, custo varivel, salrios e encargos, projeo de vendas, fluxo de caixa, valor
presente lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), taxa mnima de atratividade (
TMA), playback, margem de contribuio e ponto de equilbrio, que so itens
indispensveis para a anlise da viabilidade da futura empresa.

4.9.1 Investimentos iniciais

Os investimentos iniciais mostram toda a listagem de equipamentos, mveis e
utenslios, despesas pr operacionais, softwares, estoque inicial, equipamentos de
proteo individual que sero necessrios para a abertura da empresa. Totalizam-se
o valor de R$ 511.977,98 (Quinhentos e onze mil novecentos e setenta e sete reais
e noventa e oito centavos).
Os dados obtidos para os investimentos iniciais foram orados com base em
alguns dados da matriz e pesquisa com vrios fornecedores.
Para implantao da empresa no ser necessrio qualquer fonte de
financiamento, sero usados recursos prprios dos proprietrios da empresa matriz.
No anexo A possvel visualizar os investimentos iniciais da futura empresa.
Na seqncia, apresenta-se as tabelas, com os custos fixos e variveis
considerando os cenrios: realista, pessimista e otimista. Os custos fixos so os
mesmos para todos os cenrios, pois eles no sofrem alterao em funo da
capacidade e produo dos servios.

4.9.1.1Custos fixos

Os custos fixos da empresa, atingiro a soma de R$ 29. 558,50 (Vinte e nove
mil, quinhentos e cinqenta e oito reais e cinqenta centavos) conforme a Tabela 24
abaixo:
145

Tabela 24 - Custos Fixos (Cenrio realista, pessimista e otimista)
CUSTOS FIXOS
Descrio Valor Total
gua R$ 80,00
Aluguel R$ 4.000,00
Aluguel apartamento R$ 872,00
Cetric R$ 110,00
EPI - Equipamento de Proteo Individual R$ 821,25
Honorrios contbeis R$ 350,00
Internet R$ 16,00
Luz R$ 750,00
Manuteno de veculos R$ 343,00
Manuteno equipamentos oficina R$ 1.028,00
Manuteno mveis e utenslios R$ 86,50
Procel Informtica R$ 290,00
Salrios e encargos R$ 19.766,75
Sicon R$ 50,00
Telefone R$ 800,00
Vigilncia eletrnica R$ 195,00
SUB TOTAL R$ 29.558,50

Os percentuais para os cenrios (otimista, realista e pessimista) foram
baseados em Clemente (2002, p. 175) com adaptaes. O cenrio otimista teve um
aumento de 25% em relao ao cenrio realista, j o cenrio pessimista teve um
decrscimo de 25% em relao ao cenrio realista. Foi definida essa porcentagem
porque no se sabe exatamente o crescimento ou queda de vendas futuras.

4.9.1.2 Custos Variveis

As despesas variveis mensais no ano 1 no cenrio otimista (25% mais que
o realista) somam R$ 37.103,21 (Trinta e sete mil cento e trs reais e vinte e um
centavos). Estes valores podem ser observados na Tabela 25.
146

Tabela 25 - Custos variveis cenrio otimista
CUSTOS VARIVEIS
Descrio Valor Total
Combustveis R$ 3.625,00
Correios R$ 80,09
Ferramentas R$ 4.291,66
Fretes R$ 296,05
Impostos R$ 7.750,00
Material de consumo R$ 716,66
Material de expediente R$ 303,75
Mercadorias R$ 19.040,00
Publicidade e propaganda R$ 687,50
Treinamentos R$ 312,50

As despesas variveis mensais no ano 1 no cenrio realista, somam R$
29.682,57 (Vinte e nove mil, seiscentos e oitenta e dois reais e cinqenta e sete
centavos,, como podem ser observados na Tabela 26.

Tabela 26 - Custos variveis cenrio realista
CUSTOS VARIVEIS
Descrio Valor Total
Correios R$ 64,07
Fretes R$ 236,84

147

As despesas variveis mensais no ano 1 no cenrio pessimista (25% menos
que o realista) somam R$ 22.261,93 (Vinte e dois mil duzentos e sessenta e um
reais e noventa e trs centavos). Conforme apresentados na tabela 27.

Tabela 27 - Custos variveis cenrio pessimista
CUSTOS VARIVEIS
Descrio Valor Total
Correios R$ 48,05
Fretes R$ 177,63

Para o pagamento de salrios, encargos e pr-labore dos funcionrios e
diretores a Filial da empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda, ter um custo
mensal total de R$ 19.766,75 (Dezenove mil setecentos e sessenta e seis reais e
setenta e cinco centavos), conforme demonstrado na Tabela 28 abaixo:

Tabela 28 - Salrios e Encargos
SALRIOS E ENCARGOS
Descrio Qde Valor unitrio Valor Total
Funcionrios
Almoxarife 1 R$ 902,00 R$ 902,00
Auxiliar de limpeza 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Auxiliar de Mecnico 3 R$ 730,00 R$ 2.190,00
Auxiliar de servios gerais 1 R$ 575,00 R$ 575,00
Auxiliar de Soldador 1 R$ 1.006,00 R$ 1.006,00
Encarregado de Oficina 1 R$ 2.925,00 R$ 2.925,00
Vendedor externo 2 R$ 1.092,00 R$ 2.184,00
Vendedor interno e assistncia tcnica 1 R$ 1.540,00 R$ 1.540,00
148

Alimentao 11 R$ 220,00 R$ 2.420,00
FGTS R$ 929,76
FGTS resciso R$ 464,88
FGTS sobre frias R$ 270,79
Proviso 13 R$ 968,11
Proviso de Frias R$ 1.291,20
Vale Compras 11 R$ 50,00 R$ 550,00
Vale transporte R$ 250,00
Total de Encargos e provises R$ 7.144,75
Pr-labore 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00

TOTAL DOS SALRIOS E ENCARGOS R$ 19.766,75
Fonte: Adaptado Guia Trabalhista (2009)

OBS: A auxiliar de limpeza no receber alimentao e nem vale compras.

A Filial da Guindasul pretende vender em mdia quatro equipamentos por
ms, onde ela receber o valor da comisso e montagem, totalizando em mdia R$
36.000,00 (trinta e seis mil reais). Tambm vender peas de acordo com a
necessidade dos clientes e tem em seu estoque de horas 180 h por ms para
prestar servios, cobrando um valor por hora trabalhada de R$ 65,00 (sessenta e
cinco reais). A seguir na Tabela 29, possvel visualizar a projeo de vendas
mensais, tendo um total mensal de R$ 80.164,80 (Oitenta mil cento e sessenta e
quatro reais e oitenta centavos).
Na sequncia apresenta-se as tabelas 29, 30, 31 e 32 que mostram a
projeo de vendas dos meses que compem o primeiro ano de existncia,
considerando o cenrio otimista, realista e pessimista e tambm mostram a projeo
para os anos seguintes.

149

Tabela 29 - Projeo de Vendas
VENDAS
Descrio Qde Valor unitrio Valor Total
Bomba hidrulica
4
R$ 930,00 R$ 3.720,00
Buchas de Bronze
2
R$ 80,00 R$ 160,00
Cardan
2
R$ 195,00 R$ 390,00
Cestos areos
1
R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Cilindro
4
R$ 2.000,00 R$ 8.000,00
Filtro de ar
4
R$ 45,00 R$ 180,00
Filtro de retorno
2
R$ 80,00 R$ 160,00
Filtro de suco
4
R$ 65,00 R$ 260,00
Gancho
3
R$ 100,00 R$ 300,00
Gaxetas
50
R$ 25,00 R$ 1.250,00
Guindaste veicular (comisso)
2
R$ 9.500,00 R$ 19.000,00
Guindaste veicular (montagem)
2
R$ 8.500,00 R$ 17.000,00
Kit de vedao
8
R$ 40,00 R$ 320,00
Lana Suplementar
1
R$ 1.750,00 R$ 1.750,00
Mangueira hidrulica
96
R$ 13,80 R$ 1.324,80
leo hidrulico
1000
R$ 6,85 R$ 6.850,00
Servios prestados
180
R$ 65,00 R$ 11.700,00
Tomada de fora
4
R$ 700,00 R$ 2.800,00
Vlvula
10
R$ 250,00 R$ 2.500,00
TOTAL DAS VENDAS

R$ 80.164,80
150

Tabela 30 - Receitas operacionais - cenrio realista
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
Vendas 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80
Total 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Vendas R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40

Total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40
Tabela 31 - Receitas operacionais - cenrio pessimista
Vendas 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60
Total 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60
Vendas R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55

Total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55
Tabela 32 - Receitas operacionais - cenrio otimista
Vendas 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00
Total 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00
Vendas R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26

Total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26
Fonte: Dados primrios (2009/01
151

4.9.2 Fluxo de caixa

Para um melhor gerenciamento de recursos, a empresa utiliza o fluxo de
caixa, ferramenta que possibilita acompanhar o fluxo de entradas e sadas,
demonstrando a realidade atual da empresa, necessrio para a sua tomada de
deciso.
Atravs das tabelas 33, 34 e 35 possvel visualizar a estimativa de receitas,
despesas e respectivos saldos anuais para elaborao do fluxo de caixa, nos trs
cenrios: realista, otimista e pessimista.
Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenrio realista
FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANUAL
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
1. Recebimentos
1.1 Receitas vista (10%) R$ 96.197,76 R$ 105.817,54 R$ 116.399,29 R$ 128.039,22 R$ 140.843,14
1.2 Receitas prazo (90%) R$ 865.779,84 R$ 952.357,82 R$ 1.047.593,61 R$ 1.152.352,97

R$1.267.588,26
TOTAL DAS RECEITAS R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19

R$1.408.431,40
2. Custos fixos
2.1 gua R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00
2.3 Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 11.510,40 R$ 12.661,44 R$ 13.927,58 R$ 15.320,34
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61
2.5 Equip. Proteo Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71
2.6 Honorrios contbeis R$ 4.200,00 R$ 4.620,00 R$ 5.082,00 R$ 5.590,20 R$ 6.149,22
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90
2.9 Manut. de veculos R$ 4.116,00 R$ 4.527,60 R$ 4.980,36 R$ 5.478,40 R$ 6.026,24
3.0 Manut. equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 13.569,60 R$ 14.926,56 R$ 16.419,22 R$ 18.061,14
3.1 Manut. mveis e ut. R$ 1.038,00 R$ 1.141,80 R$ 1.255,98 R$ 1.381,58 R$ 1.519,74
3.2 Procel Informtica R$ 3.480,00 R$ 3.828,00 R$ 4.210,80 R$ 4.631,88 R$ 5.095,07
3.3 Salrios e encargos R$ 237.201,00 R$ 260.921,10 R$ 287.013,21 R$ 315.714,53 R$ 347.285,98
3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36
3.6 Vigilncia eletrnica
R$
2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99
TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20
3. Custos variveis
3.1 Combustveis R$ 34.800,00 R$ 38.280,00 R$ 42.108,00 R$ 46.318,80 R$ 50.950,68
3.2 Correios R$ 768,84 R$ 845,72 R$ 930,30 R$ 1.023,33 R$ 1.125,66
152

3.3 Ferramentas R$ 41.199,96 R$ 45.319,96 R$ 49.851,95 R$ 54.837,15 R$ 60.320,86
3.4 Fretes R$ 2.842,08 R$ 3.126,29 R$ 3.438,92 R$ 3.782,81 R$ 4.161,09
3.5 Impostos R$ 74.400,00 R$ 81.840,00 R$ 90.024,00 R$ 99.026,40 R$ 108.929,04
3.6 Material de consumo R$ 6.879,96 R$ 7.567,96 R$ 8.324,75 R$ 9.157,23 R$ 10.072,95
3.7 Material de expediente R$ 2.916,00 R$ 3.207,60 R$ 3.528,36 R$ 3.881,20 R$ 4.269,32
3.8 Mercadorias R$ 182.784,00 R$ 201.062,40 R$ 221.168,64 R$ 243.285,50 R$ 267.614,05
3.9 Publicidade e prop. R$ 6.600,00 R$ 7.260,00 R$ 7.986,00 R$ 8.784,60 R$ 9.663,06
3.10 Treinamentos R$ 3.000,00 R$ 3.300,00 R$ 3.630,00 R$ 3.993,00 R$ 4.392,30
TOTAL CUSTOS
VARIVEIS R$ 356.190,84 R$ 391.809,92 R$ 430.990,92 R$ 474.090,01 R$ 521.499,01

CUSTO TOTAL R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21

SALDO DE CAIXA R$ 299.084,76 R$ 280.993,24 R$ 347.629,78 R$ 420.929,98 R$ 501.560,20

Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenrio otimista
1. Recebimentos
1.1 Receitas vista (10%) R$ 120.247,20 R$ 132.271,92 R$ 145.499,11 R$ 160.049,02 R$ 176.053,93
1.2 Receitas prazo (90%) R$ 1.082.224,80 R$ 1.190.447,28 R$ 1.309.492,01 R$ 1.440.441,21

R$1.584.485,33
TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23

R$1.760.539,26
2. Custos fixos
2.1 gua R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00
2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00
3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00
153

3.6 Vigilncia eletrnica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00
3. Custos variveis
3.2 Correios R$ 961,05 R$ 1.057,16 R$ 1.162,87 R$ 1.279,16 R$ 1.407,07
3.4 Fretes R$ 3.552,60 R$ 3.907,86 R$ 4.298,65 R$ 4.728,51 R$ 5.201,36
3.5 Impostos R$ 93.000,00 R$ 102.300,00 R$ 112.530,00 R$ 123.783,00 R$ 136.161,30
TOTAL CUSTOS
VARIVEIS R$ 445.238,55 R$ 489.762,41 R$ 538.738,65 R$ 592.612,51 R$ 651.873,76

CUSTO TOTAL R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71

R$1.037.245,96


Tabela 35 - Fluxo de caixa cenrio pessimista
1. Recebimentos
1.1 Receitas vista (10%) R$ 72.148,32 R$ 79.363,15 R$ 87.299,47 R$ 96.029,41 R$105.632,36
1.2 Receitas prazo (90%) R$ 649.334,88 R$ 714.268,37 R$ 785.695,20 R$ 864.264,73 R$950.691,20
TOTAL DAS RECEITAS R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14

R$1.056.323,55
2. Custos fixos
2.1 gua R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61
2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90
154

3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36
3.6 Vigilncia eletrnica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99
3. Custos variveis
3.2 Correios R$ 576,63 R$ 634,29 R$ 697,72 R$ 767,49 R$ 844,24
3.4 Fretes R$ 2.131,56 R$ 2.344,72 R$ 2.579,19 R$ 2.837,11 R$ 3.120,82
3.5 Impostos R$ 55.800,00 R$ 61.380,00 R$ 67.518,00 R$ 74.269,80 R$ 81.696,78
TOTAL CUSTOS
VARIVEIS R$ 267.143,13 R$ 293.857,44 R$ 323.243,19 R$ 355.567,51 R$ 391.124,26

CUSTO TOTAL R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46


4.9.3 Demonstrao do Resultado do exerccio

A demonstrao do resultado do exerccio normalmente elaborada
anualmente para fins legais. Mas em muitas empresas elabora-se mensalmente para
fins administrativos e auxilio nas tomadas de decises.
A tabela 36 apresenta a demonstrao de resultados projetado para o Ano 1,
analisado nos cenrios otimista, realista e pessimista.

155

Tabela 36 - Demonstrao de resultados no cenrio otimista, realista e pessimista.
Ano 1
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCCIO
Descrio Otimista Realista Pessimista
Receitas bruta R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20
TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20
Custos variveis
( - ) Combustveis R$ 43.500,00 R$ 34.800,00 R$ 26.100,00
( - ) Correios R$ 961,05 R$ 768,84 R$ 576,63
( - ) Ferramentas R$ 51.499,95 R$ 41.199,96 R$ 30.899,97
( - ) Fretes R$ 3.552,60 R$ 2.842,08 R$ 2.131,56
( - ) Impostos R$ 93.000,00 R$ 74.400,00 R$ 55.800,00
( - ) Material de consumo R$ 8.599,95 R$ 6.879,96 R$ 5.159,97
( - ) Material de expediente R$ 3.645,00 R$ 2.916,00 R$ 2.187,00
( - ) Mercadorias R$ 228.480,00 R$ 182.784,00 R$ 137.088,00
( - ) Publicidade e propaganda R$ 8.250,00 R$ 6.600,00 R$ 4.950,00
( - ) Treinamentos R$ 3.750,00 R$ 3.000,00 R$ 2.250,00
TOTAL CUSTOS VARIVEIS R$ 445.238,55 R$ 356.190,84 R$ 267.143,13
MARGEM DE CONTRIBUIO R$ 757.233,45 R$ 605.786,76 R$ 454.340,07
Custos fixos
( - ) gua R$ 960,00 R$ 960,00 R$ 960,00
( - ) Aluguel R$ - R$ - R$ -
( - ) Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 10.464,00 R$ 10.464,00
( - ) Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.320,00 R$ 1.320,00
( - ) EPI-Equip. de Proteo Ind. R$ 9.855,00 R$ 9.855,00 R$ 9.855,00
( - ) Honorrios contbeis R$ 4.200,00 R$ 4.200,00 R$ 4.200,00
( - ) Internet R$ 192,00 R$ 192,00 R$ 192,00
( - ) Luz R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
( - ) Manuteno de veculos R$ 4.116,00 R$ 4.116,00 R$ 4.116,00
( - ) Manuteno equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 12.336,00 R$ 12.336,00
( - ) Manuteno mveis e utenslios R$ 1.038,00 R$ 1.038,00 R$ 1.038,00
( - ) Procel Informtica R$ 3.480,00 R$ 3.480,00 R$ 3.480,00
( - ) Salrios e encargos R$ 237.201,00 R$ 237.201,00 R$ 237.201,00
( - ) Sicon R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00
( - ) Telefone R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00
( - ) Vigilncia eletrnica R$ 2.340,00 R$ 2.340,00 R$ 2.340,00
TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 306.702,00 R$ 306.702,00
Dedues
Imposto sobre servio (6%) R$ 42.928,25 R$ 34.342,60 R$ 25.756,95
156

Imposto sobre produtos (4%) R$ 19.480,05 R$ 15.584,04 R$ 11.688,03
TOTAL DAS DEDUES R$ 62.408,30 R$ 49.926,64 R$ 37.444,98

(=) LUCRO LQUIDO ANUAL R$ 388.123,15 R$ 249.158,12 R$ 110.193,09

4.9.4 Taxa Mnima Atratividade

De acordo com Souza e Clemente (2004, p. 74), a Taxa Mnima de
Atratividade a taxa com reduzido grau de risco, disponvel para a aplicao do
capital em anlise, onde sempre a deciso de investir ter pelo menos duas
alternativas para serem analisadas, onde decide-se: investir no projeto ou investir na
Taxa de Mnima Atratividade.
A base estabelecida da TMA a Taxa do Sistema Especial de Liquidao e
Custdia (SELIC), referente a 8,75 %, apurada no movimento de 06 de outubro de
2009.

4.9.5 Valor Presente Lquido (VPL)

Referente ao Ano 1, o VPL foi calculado atravs da calculadora HP 12 C,
considerando os cenrios otimista, realista e pessimista.

Para o cenrio otimista tem-se um VPL de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
450.531,45<g>CFj>
447.584,60<g>CFj>
530.880,27<g>CFj>
622.505,52<g>CFj>
723.293,29<g>CFj>
8,75<i>
157

<f> <NPV>

Para o cenrio realista tem-se um VPL de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
299.084,76<g>CFj>
280.993,24<g>CFj>
347.629,78<g>CFj>
420.929,98<g>CFj>
501.560,20<g>CFj>
8,75<i>
<f> <NPV>

Para o cenrio pessimista tem-se um VPL de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
147.638,07<g>CFj>
114.401,88<g>CFj>
164.379,28<g>CFj>
219.354,43<g>CFj>
279.827,10<g>CFj>
8,75<i>
<f> <NPV>

Apresenta-se na seqncia a tabela 37, constando o valor do VPL para os
cenrios otimista, realista e pessimista.

Tabela 37 - VPL nos cenrios otimista, realista e pessimista. Ano 1

Cenrio Otimista Realista Pessimista
VPL R$ 1.614.118,52 R$ 901.619,82 R$ 189.121,09
158

Foi verificado na anlise que:
No cenrio otimista: VPL resultou em R$ 1.614.118,52, ou seja, maior
do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto considerado vivel e
atraente no cenrio otimista;
No cenrio realista: VPL resultou em R$ 901.619,82, ou seja, maior do
que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto considerado vivel e
atraente no cenrio realista;
No cenrio pessimista: VPL resultou em R$ 189.121,09, ou seja, maior
do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto considerado vivel e
atraente no cenrio pessimista.

4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Referente ao Ano 1, a TIR ser calculada atravs da calculadora HP 12C
considerando os cenrios otimista, realista e pessimista.

Para o cenrio otimista tem-se uma TIR de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
450.531,45<g>CFj>
447.584,60<g>CFj>
530.880,27<g>CFj>
622.505,52<g>CFj>
723.293,29<g>CFj>
<f> <IRR>

Para o cenrio realista tem-se uma TIR de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
159

299.084,76<g>CFj>
280.993,24<g>CFj>
347.629,78<g>CFj>
420.929,98<g>CFj>
501.560,20<g>CFj>
<f> <IRR>

Para o cenrio pessimista tem-se uma TIR de:

<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
147.638,07<g>CFj>
114.401,88<g>CFj>
164.379,28<g>CFj>
219.354,43<g>CFj>
279.827,10<g>CFj>
<f> <IRR>

Apresenta-se na seqncia a tabela 38, constando o resultado do clculo da
TIR para os cenrios otimista, realista e pessimista.

Tabela 38 - TIR nos cenrios otimista, realista e pessimista. Ano 1

Cenrio Otimista Realista Pessimista

TIR
90,63 % a.a 57,54% a.a 20,30 % a.a

Como foi possvel constatar,o projeto foi considerado vivel, pois a TIR se
apresenta superior a TMA. Como a TIR resultou superior em todos os cenrios
considerando a Taxa Mnima de Atratividade TMA 8,75 % referente taxa SELIC
do ms de setembro de 2009. Concluindo que o projeto considervel vivel no
cenrio otimista, realista e pessimista.
160

4.9.7 Payback

E para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a
ferramenta Payback, que usada nas pequenas empresas como uma medida de
risco, como critrio de deciso ou apoio quando necessrio.
Para o clculo do payback descontado os valores foram trazidos do perodo
zero pela Taxa Mnima de Atratividade TMA, onde nesse estudo foi utilizada a taxa
de 8,75% referente taxa SELIC do ms de setembro de 2009.

No cenrio otimista, a tabela 39 apresenta o payback descontado:

Tabela 39 - Projeo do perodo de recuperao de investimento para 5 anos cenrio
otimista
Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas Fluxo de Caixa acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 450.531,45 R$ 414.281,49 R$ 414.281,49
2 R$ 447.584,60 R$ 378.457,36 R$ 792.738,85
3 R$ 530.880,27 R$ 412.770,63 R$ 1.205.509,48
4 R$ 622.505,52 R$ 445.067,77 R$ 1.650.577,25
5 R$ 723.293,29 R$ 475.519,25 R$ 2.126.096,50

Clculo do Payback descontado:

dias meses x x
x
X X
3 30 097728 , 0 3 097728 , 3 12 258144 , 0
36 , 457 . 378
49 , 696 . 97
49 , 696 . 97 36 , 457 . 378
1
49 , 696 . 97
36 , 457 . 378 1
49 , 281 . 414
49 , 281 . 414
98 , 977 . 511
85 , 738 . 792
= = = =
= = =

Payback = 1 ano 3 meses e 3 dias

Nesse sentido, observa-se que o retorno do investimento ocorrer aps 1
ano, trs meses e 3 dias.

No cenrio realista a tabela 40 apresenta o payback descontado:
161

Tabela 40 - Projeo do perodo de recuperao do investimento para 5 anos
Cenrio realista

Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas
Fluxo de Caixa
acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 299.084,76 R$ 275.020,47 R$ 275.020,47
2 R$ 280.993,24 R$ 237.595,02 R$ 512.615,49
3 R$ 347.629,78 R$ 270.289,51 R$ 782.905,00
4 R$ 420.929,98 R$ 300.948,93 R$ 1.083.853,93
5 R$ 501.560,20 R$ 329.743,86 R$ 1.413.597,80


dias x meses x x
x
X X
29 30 967802 , 0 11 967802 , 11 12 997317 , 0
02 , 595 . 237
51 , 957 . 236
51 , 957 . 236 02 , 595 . 237
1
51 , 957 . 236
02 , 595 . 237 1
47 , 020 . 275
47 , 020 . 275
98 , 977 . 511
49 , 615 . 512
= = = = = =
= = =

Payback = 1 ano e 11 meses e 29 dias

Conforme clculo efetuado possvel observar o retorno do investimento
ocorrer aps 1 ano 11 meses e 29 dias

No cenrio pessimista, a tabela 41 apresenta o payback descontado:

Tabela 41 - Projeo do perodo de recuperao de investimento para 5 anos cenrio
pessimista
Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas
Fluxo de Caixa
acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 147.638,07 R$ 135.759,14 R$ 135.759,14
2 R$ 114.401,88 R$ 96.733,00 R$ 232.492,13
3 R$ 164.379,28 R$ 127.808,37 R$ 360.300,50
4 R$ 219.354,43 R$ 156.830,08 R$ 517.130,58
5 R$ 279.827,10 R$ 183.968,48 R$ 701.099,07
162


dias meses x x
x
X X
18 30 605743 , 0 11 605743 , 11 12 967145 , 0
08 , 830 . 156
47 , 677 . 151
47 , 677 . 151 08 , 830 . 156
1
47 , 677 . 151
08 , 830 . 156 1
50 , 300 . 360
50 , 300 . 360
98 , 977 . 511
58 , 130 . 517
= = = =
= = =

Payback = 3 anos 11 meses e 18 dias

Observa-se que nesse cenrio o retorno do investimento ocorrer aps 3
anos 11 meses e 18 dias.

A seguir apresenta-se a Tabela 42, resumo do clculo do playback
descontado para os cenrios otimista, realista e pessimista.

Tabela 42 Payback nos cenrios otimista, realista e pessimista.
Cenrios Otimista Realista Pessimista
Payback 1 ano / 3 meses /
3 dias
1 ano / 11 meses /
29 dias
3 anos / 11 meses
/ 18 dias
Fonte: Dados Primrios (2008/01)
.
Segundo o resultado, em no mximo 3 anos e 11 meses e 18 dias a empresa
ter recuperado seu investimento, tendo, no entanto um alto grau de atratividade,
pois quanto menor o tempo, mais interessante mostra-se o negcio.

4.9.8 Margem de Contribuio

De acordo com os autores Assaf Neto e Martins (1986, p. 182) a margem de
contribuio a diferena entre a receita de venda de uma unidade e a soma dos
custos e despesas variveis dessa mesma unidade.
Ento para demonstrar os resultados, apresenta-se as tabelas 37, 38 e 39, o
clculo para a margem de contribuio para os cenrios otimista, realista e
pessimista:

163

Tabela 37 Margem de Contribuio Cenrio Otimista
Receita total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26
(-) Custos
variveis R$ (450.531,45) R$ (447.584,60) R$ (530.880,27) R$ (622.505,52) R$ (723.293,29)
(=) MCT R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71 R$ 1.037.245,96

Tabela 37 Margem de Contribuio Cenrio Realista
Receita total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40
(-) Custos
variveis R$ (299.084,76) R$ (280.993,24) R$ (347.629,78) R$ (420.929,98) R$ (501.560,20)
(=) MCT R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21

Tabela 37 Margem de Contribuio Cenrio Pessimista
Receita total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55
(-) Custos
variveis R$ (147.638,07) R$ (114.401,88) R$ (164.379,28) R$ (219.354,43) R$ (279.827,10)
(=) MCT R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46

4.9.9 Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio indica o volume mnimo de vendas que a Filial
Guindasul, dever fazer para que a mesma no tenha prejuzo e nem lucro
operacional, apenas conseguir pagar suas despesas. Ele obtido atravs da
diviso do total dos custos fixos pela margem de contribuio.

164

Calculo do ponto de equilbrio no cenrio otimista:

( )
53 , 036 . 487
629731 , 0
00 , 702 . 306
370269 , 0 1
00 , 702 . 306
00 , 472 . 202 . 1
55 , 238 . 445
1
00 , 702 . 306
Re
1
=
=
=
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
lbrio PontodeEqu
ceitaTotal
velTotal CustoVari
otal CustoFixoT
ilbrio PontodeEqu

Clculo do ponto de equilbrio no cenrio realista:

( )
53 , 036 . 487
629731 , 0
00 , 702 . 306
370269 , 0 1
00 , 702 . 306
60 , 977 . 961
84 , 190 . 356
1
00 , 702 . 306
Re
1
=
=
=
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
lbrio PontodeEqu
ceitaTotal
velTotal CustoVari
otal CustoFixoT
ilbrio PontodeEqu

165

Calculo do ponto de equilbrio no cenrio pessimista:

( )
53 , 036 . 487
629731 , 0
00 , 702 . 306
370269 , 0 1
00 , 702 . 306
20 , 483 . 721
13 , 143 . 267
1
00 , 702 . 306
Re
1
=
=
=
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
ilbrio PontodeEqu
lbrio PontodeEqu
ceitaTotal
velTotal CustoVari
otal CustoFixoT
ilbrio PontodeEqu

A tabela 46 apresenta o resultado do ponto de equilbrio nos trs cenrios:

Tabela 46 - Ponto de equilbrio para os trs cenrios
Cenrios Otimista Realista Pessimista
Ponto de Equilbrio R$ 487.036,53 R$ 487.036,53 R$ 487.036,53

Analisando o ponto de equilbrio, nos trs cenrios, otimista, realista e
pessimista do ano 1,a empresa dever obter um uma receita lquida de vendas no
valor de R$ 487.036,53 mesmo valor para os trs cenrios.
Com esses valores a empresa dever pagar todos os seus custos fixos e
variveis e o que sobrar ser para o lucro lquido.

4.10 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS

Para a implantao da empresa ser contratado um escritrio de
contabilidade, onde o contador providenciar os seguintes documentos:

166

Consulta de viabilidade juntamente com a prefeitura para verificar se o local
escolhido aprovado para a abertura da empresa com o ramo de trabalho
especfico;
Elaborar o Contrato Social da nova empresa e providenciar seu registro na
Junta Comercial do Estado;
Registrar o CNPJ na Receita Federal da cidade;
Providenciar o Alvar Sanitrio juntamente com a Prefeitura do Municpio;
Providenciar o cadastro da Inscrio Estadual na Secretaria da Fazenda
Estadual;
Providenciar o Alvar Municipal na Prefeitura do Municpio, necessrio para o
funcionamento da empresa;
Providenciar o Certificado de Regularizao do Corpo de Bombeiros
juntamente com o Projeto Contra Incndio.

A empresa ser enquadrada no Simples Nacional, pois pela sua projeo de
vendas ser uma Empresa de Pequeno Porte EPP.

167

5 CONSIDERAES FINAIS

Cada vez mais novas pequenas empresas esto surgindo no mercado,
gerando riquezas e mo-de-obra. Muitos empreendedores esto se qualificando
para conseguir administrar de forma mais correta as atividades de suas empresas,
fazendo com que se enquadre no cenrio mundial, possibilitando a todos os
envolvidos ter clareza e envolvimentos com os processos.
Diante desse pressuposto cada vez mais as empresas esto valorizando o
plano de negcios, pois com o plano ela j inicia preparada para enfrentar o
mercado, sendo informada das ameaas, oportunidades, foras e fraquezas e
demais dados necessrios para ela conseguir desenvolver seus trabalhos e
comercializar seus produtos e servios de forma eficiente e sustentvel.
Nesse contexto, para o desenvolvimento desse plano de negcio, o objetivo
geral e os objetivos especficos foram atendidos, pois se verificou por meio de
dados, vrios aspectos, que mostraram ser atrativa a implantao da filial da
empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade de Chapec / SC.
Os planejamentos e anlises necessrias foram concludos. Primeiramente
verificou-se os aspectos mercadolgicos, atravs de pesquisas realizadas com
clientes, concorrentes e fornecedores, possibilitando uma melhor visualizao do
mercado.
Para o planejamento estratgico definiu-se que o mercado-alvo da futura
empresa a regio oeste de Santa Catarina, contendo 132 municpios, onde esto
localizadas 2.403 empresas e pessoas fsicas que trabalham no ramo que a filial ir
atender, tendo como viso ser uma empresa lder de mercado na regio oeste de
Santa Catarina, atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo
produtos e prestando servios de qualidade de acordo com suas necessidades.
A filial ir vender e comercializar os mesmos produtos que hoje j so
comercializados pela matriz, onde ela j possui vrios clientes na regio oeste do
estado de Santa Catarina, o que possibilitou a expanso da filial. Ela vender
equipamentos pesados de grande porte, peas necessrias para esses
equipamentos e prestar servios de montagens, manutenes e reparos.
Com relao aos preos sero os mesmos que j so praticados hoje pela
matriz, pois dessa forma a filial vai continuar buscando fidelizar mais clientes,
168

oferecendo um atendimento personalizado e flexibilidade nas negociaes, gerando
assim vantagem competitiva no mercado e expandido seu raio de atuao.
No planejamento financeiro foram calculados os ndices: taxa interna de
retorno, valor presente liquido, margem de contribuio, ponto de equilbrio e
payback, o que possibilitou chegar a uma concluso da anlise do negocio,
mostrando-se vivel nos trs cenrios e apresentando projees das receitas e
despesas da futura empresa.

169

REFERNCIAS

ABREU, Jos Carlos Franco Filho; SOUZA, Cristvo Pereira de; GONALVES, Danilo
Amerio; CURY, Marcus Vincius Quintella. Finanas corporativas. 8. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2007.

ARGOS Guindastes Indstria e Comrcio S.A

BASTA, Darci; MARCHESINI, Fernando Roberto de Andrade; OLIVEIRA, Jos Antnio
Ferreira; S, Lus Carlos Seixas. Fundamentos de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2006.

BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de plano de negcios: fundamentos, processos e
estruturao. So Paulo: Atlas, 2007.

BERRY, Leonard C. Servios de satisfao mxima: guia prtico de aes. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.

BERTI, Anlio. Anlise do capital de giro: teoria e prtica. So Pualo: cone, 1999.

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvido ABTD. 3 ed. So Paulo:
Makron Books, 1999

BORDEAUX-RGO, Ricardo et al. Viabilidade econmico-financeira de projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2007

CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio: estratgias e estudos de viabilidade:
redes de empresa, engenharia simultnea, plano de negcio. So Paulo: Atlas, 2002.

CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construo do plano de negcio:
Percurso metodolgico para: caracterizao da oportunidade, estruturao do projeto
conceptual, compreenso do contexto, definio do negcio, desenvolvimento da estratgia,
dimensionamento das operaes, projeo de resultados, anlise de viabilidade. So Paulo:
Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e
Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

______. Gesto de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999

______. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHURCHILL, Gilbert A. JR.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2.
ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

______. Marketing: criando valores para os clientes. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.

CLEMENTE, Ademir (org). Projetos empresarias e pblicos. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2002.

170

COBRA, Marcos. Servio ao cliente: uma estratgia competitiva. 2 ed. So Paulo: Marcos
Cobra Editora, 1993.

______. Marketing bsico: uma perspectiva brasileira. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

______. Plano estratgico de marketing. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1991

CORRA, Henrique; CORRA, Carlos. Administrao de produo. So Paulo: Atlas,
2004

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa
que queremos. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.

______. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2006.

CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto. Iniciando seu prprio negcio. 2
ed. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 1997.

DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8 ed. So
Paulo: Afiliada, 1989.

DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.

DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship):
prtica e princpios. 6 ed. So Paulo: Pioneira, 1987.

______. Administrao de organizaes sem fins lucrativos. So Paulo: Pioneira, 1999

GIANESI, Irineu G. N.; CORRA, Henrique L. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao dos cliente. So Paulo: Atlas, 1994.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7 ed. So Paulo: Harbra,
1997

______. Princpios da administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2001

______. Princpios da administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2002

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehson. Administrao financeira. 3. ed. So Paulo:
Saraiva, 1998

GUINDASUL Comrcio de Guindastes Ltda

HIRSCHFELD, Henrique. Viabilidade tcnico econmica de empreendimentos: roteiro
completo de um projeto. So Paulo: atlas, 1987.

HITT, A. Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao
estratgica: competitividade e globalizao. 2 ed. So Paulo: Thonsom Learning, 2008
171

HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princpios de marketing de servios Conceitos,
Estratgias e Casos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica: matemtica
financeira aplicada, estratgias financeiras, anlise, planejamento e controle financeiro. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2000

______. Administrao financeira e oramentria: matemtica financeira aplicada,
estratgias financeiras, oramento empresarial. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007

LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de empresas. 8 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Apec, 1975

KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de Servios profissionais
Estratgias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2
Edio. So Paulo: Manole, 2002.

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7 ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1998.

______. Princpios de marketing. 7 ed. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2003.

______. Princpios de marketing. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2003.

______. Princpios de marketing. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

LAPPONI, Juan Carlos. Avaliao de projetos de investimento. So Paulo: Lapponi
Treinamentos e Editora LTDA, 1996

LIMEIRA, Tania Maria Vidigal. E-Marketing: o marketing na internet com casos brasileiros.
So Paulo: Saraiva, 2003.

______. Comportamento do consumidor brasileiro. So Paulo: Saraiva, 2008.

LEZANA, lvaro G. Rojas; TONELLI, Alessandra. O comportamento do empreendedor. In:
MORI, Flvio de (org.). Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo
negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao das
pequenas empresas: nfase na gerncia empresarial. So Paulo: Makron Books, 1997.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: Marketing e Gesto. So Paulo:
Saraiva, 2006.

MALHOTA, Naresh K. Pesquisa de marketing. Uma orientao aplicada. 4 ed. So Paulo:
Bookman, 2006

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2003
172

MARTINS, Leandro Gonalves. Empreendedorismo. So Paulo: Digerati Books, 2006.

MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administrao financeira: as finanas das
empresas sob condies inflacionrias. So Paulo: Atlas, 1986.

MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. Edio compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas,
2001

MATTOS, Antnio Carlos de; VALLIM, Claudio Roberto; MELCHOR, Paulo. Marcenaria.
Braslia: Sebrae, 2004.

MCCARTHY, E. Jerome; PERREALT JR, William D. Marketing essencial: uma abordagem
gerencial e global. So Paulo: Atlas, 1997

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Estratgias bem-sucedidas para a era
do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

OLIVEIRA, D.; PINHO R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias, prticas. 13
ed. So Paulo: Atlas, 1999

OLIVEIRA, Dejaime de. Administre as finanas de sua empresa: princpios de gesto
financeira. So Paulo: Futura, 2006

PORTER, Michael E. Competitividade estratgica: tcnicas e anlises das indstrias e
concorrentes. Nova Iorque: Free Press, 1980

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2001

______. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005

ROCHA, Dulio Reis da. Gesto de produo e operaes. Rio de Janeiro: Cincia
Moderna Ltda, 2008.

ROSSETTO, Prof. Dr. Carlos Ricardo. Conceitos fundamentais: planejamento estratgico.
Florianpolis, 2008

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princpios da
administrao financeira. So Paulo: Atlas, 1998

SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administrao financeira. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1987.

SEBRAE. Plano de negcios: faa voc mesmo. SEBRAE. Disponvel em
<http://www.sebrae.org.br>. Acesso em: 14 de agosto de 2009.
SICON Comrcio Varejista de cidade de Chapec / SC.
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decises financeiras e anlises de investimentos:
fundamentos, tcnicas e aplicaes. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

______. Decises financeiras e anlises de investimentos: fundamentos, tcnicas e
aplicaes. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

173

______. Decises financeiras e anlises de investimentos: fundamentos, tcnicas e
aplicaes. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

STONER, A. F. James; FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC
Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A, 1999

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao de produo. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2007.

VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: after marketing. So Paulo: Atlas,1993.

VENTURI, James Luiz; Lenzi, Fernando Csar. Desenvolvimento gerencial: da teoria
acadmica para a prtica empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003.

ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de caixa: uma deciso de planejamento e controle
financeiro. 7. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998

______. Fluxo de caixa: uma deciso de planejamento e controle financeiro. 10. ed. Porto
Alegre: Sagra Luzzatto, 2004

ZEITHAML, V. L.; BITNER, M. J. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente. 2
ed. Porto Alegre: Bookman, 2003

WAIKAMP, Marco Aurlio. Engenheiro Mecnico. Carteira nmero RS 088161 RNT
22057105

174

APNDICES

175

APNDICE A PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS

QUESTIONRIO Plano de Negcios Abertura Filial

Prezado(a) senhor (a):

Elaboramos o presente questionrio que faz parte de um trabalho acadmico
de concluso de curso da UNIVALI, e tem por objetivo a abertura da filial da
empresa Guindasul Comrcio de Guindastes Ltda na cidade de Chapec / SC.
Portanto, solicitamos sua colaborao em responder com muita sinceridade a
todas as questes a seguir, no sendo necessrio identificar-se.
Agradecemos sua participao.

1 Qual o local de sua empresa?
________________________________________________________________

2 Qual a sua idade?
( ) Menos de 20 ( ) de 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 5 ( ) Mais de 50

3- Qual a sua escolaridade?
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Mdio incompleto ( ) Ensino Mdio completo
( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino superior completo
( ) Ps-graduado

4 Voc j conhece a empresa matriz?
( ) Sim. Mas no sou cliente ( ) Sim. Sou cliente ( ) No conheo

5 Voc tem empresa ou atua como pessoa fsica?
( ) Tenho empresa ( ) Atuo como pessoa fsica

6 Qual seu ramo de atuao?
( ) Locao ( ) Estruturas Metlicas ( ) Manuteno de redes eltricas
( ) Pr Moldados ( ) Madeireiro ( ) Outras __________________
176

7 Qual equipamento voc possui?
( ) Guindaste Veicular ( ) Cesto areo ( ) Guindastes de cabo
( ) Plataforma ( ) Roll On Roll Off ( ) Sucateiros
( ) Florestais ( ) Outros ___________________

8 Quantos equipamentos voc tem?
( ) Um ( ) Dois ( ) Trs ( ) Quatro ( ) Mais de quatro

9 Quais so as marcas dos seus equipamentos?
( ) IMAP/Argos ( ) Masal ( ) Madal ( ) Luna ( ) Outras _____________

10 Sendo proprietrio de guindaste, quem seu fornecedor?
_________________________________________________________________

11 Sendo proprietrio de guindaste, voc est satisfeito com a
funcionalidade do equipamento?
( ) Sim. Por qu?
_____________________________________________________________
( ) No. Por qu?
_____________________________________________________________

12 Que tipo de peas voc mais necessita para seu equipamento?

_________________________________________________________________

13 Que tipo de manuteno voc efetua em seu equipamento(s)?
( ) Preventiva ( ) Corretiva

14 Com que freqncia voc faz revises e manutenes em seus
equipamentos?
( ) Mensal ( ) Trimestral ( ) Semestral ( ) Anual

177

15 - Que formas de pagamento voc costuma utilizar para efetuar suas
( ) vista ( ) Parcelado com a prpria empresa de 2 a 4 vezes
( ) Finame ( ) Parcelado com a prpria empresa - mais de 4 vezes
( ) Proger ( ) Leasing
( ) BNDES ( ) Outros __________________________________

16- Que formas de pagamento voc costuma utilizar para efetuar suas compras
de peas e servios?
( ) vista ( ) 2 vezes ( ) 3 vezes
( ) 4 vezes ( ) 5 vezes ( ) + de 5 vezes

17 Voc acha interessante mais uma empresa de guindastes em Chapec?
( ) No acho boa idia ( ) Bom ( ) timo

18- Quanto localizao da filial Guindasul no endereo: Acesso Plinio Arlindo
de Ns, nmero 1428 E Bairro Trevo Chapec / SC. O lugar adequado?
( ) Sim ( ) No ( ) Sugesto: ____________________

19 Quanto estrutura da filial Guindasul, as instalaes so adequadas?
( ) Sim ( ) No ( ) Sugesto ___________________________

20 Qual a sua perspectiva quanto ao corpo tcnico e gerencial da filial
Guindasul?
_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

21- Quais produtos e/ou servios voc considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes?

________________________________________________________________

178

ANEXOS

179

ANEXO A: Investimentos iniciais

Tabela 47 Investimentos iniciais
INVESTIMENTO INICIAL
Descrio Qde UN Valor unitrio Valor Total
Capital de giro R$ 177.723,21
TOTAL CAPITAL DE GIRO R$ 177.723,21
Equipamentos

Aparelho de solda retificador Balmer 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Bomba de leo hidrulico 1 Un R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Bomba leo caixa cambio 22l 1 Un R$ 496,97 R$ 496,97
Calibrador para Pneus 120 LBS 1 Un R$ 31,50 R$ 31,50
Caminho Chevrolet 1 Un R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
Carregador de bateria CB - 50 24 V 1 Un R$ 699,00 R$ 699,00
Carrinho de mo 1 Un R$ 160,00 R$ 160,00
Carrinho manual de ferro 3 Un R$ 580,00 R$ 1.740,00
Carrinho manual para cargas 2 Un R$ 380,00 R$ 760,00
Carrinho para gs 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00
Carrinho para manuteno 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00
Carrinho para mquina de solda Mig 350A 1 Un R$ 295,08 R$ 295,08
Central telefnica e telefones 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00
Compressor de ar Chicago mod. 25 PCM 1 Un R$ 4.970,00 R$ 4.970,00
Computadores 3 Un R$ 1.800,00 R$ 5.400,00
Container 1000l 3 Un R$ 290,00 R$ 870,00
Esmirilhadeira Angular 4 1/2" mod. GWS 7-115 1 Un R$ 282,59 R$ 282,59
Esmirilhadeira Angular 7" mod. GWS 21-180 2 Un R$ 482,54 R$ 965,08
Fonte Solda Mig 350A/MB350K Balmer 1 Un R$ 4.924,94 R$ 4.924,94
Furadeira Makita Imp. 1/2 HP 1620 220 V 2 Un R$ 228,75 R$ 457,50
Guindaste usado MH 16 1 Un R$ 35.000,00 R$ 35.000,00
Impressora e estabilizador 1 Un R$ 674,00 R$ 674,00
Impressora matricial 1 Un R$ 610,00 R$ 610,00
Lava jato 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Macaco hidrulico 1,5 ton. 2 est.Bovenau 1 Un R$ 123,20 R$ 123,20
Mquina para entortar tubos 12 mm 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00
Mquina para entortar tubos 16 mm 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Motor WEG IP55 5CV 1 Un R$ 683,00 R$ 683,00
No break 1 Un R$ 750,00 R$ 750,00
Pistola para Pintura 900 ml 2 Un R$ 21,00 R$ 42,00
180

Placa de comunicao 1 Un R$ 438,00 R$ 438,00
Prensa hidrulica 1 Un R$ 428,00 R$ 428,00
Propulsora de graxa pneumtica 20 kg 1 Un R$ 505,00 R$ 505,00
Regulador Presso p/ Mig R9 Argnio 1 Un R$ 233,41 R$ 233,41
Relgio ponto 1 Un R$ 1.602,00 R$ 1.602,00
Retfica eltrica Reta Makita - 906 / 220 V 1 Un R$ 233,28 R$ 233,28
Roteador 1 Un R$ 2.294,56 R$ 2.294,56
Serra Circular Polikort MIP 12 com correia 1 Un R$ 784,58 R$ 784,58
Serra copo 35 mm com suporte 1 Un R$ 47,58 R$ 47,58
Suporte para 3 containers 1000 L 1 Un R$ 250,00 R$ 250,00
Tocha mig 270 A - 5m - Marca Sumig, 1 Un R$ 450,02 R$ 450,02
Torno bancanda Fixo N.7N.F989103 2 Un R$ 279,17 R$ 558,34
Veculo Clio 1 Un R$ 16.500,00 R$ 16.500,00
SUB TOTAL

R$ 115.969,63
Mveis e utenslios

Armrio Pintura 1 Un R$ 140,00 R$ 140,00
Bancada 2 Un R$ 300,00 R$ 600,00
Bebedouro 1 Un R$ 660,00 R$ 660,00
Bomba de inox 1 Un R$ 50,00 R$ 50,00
Caixa de correspondncias 1 Un R$ 154,24 R$ 154,24
Caixa para guardar eletrodo com lmpada 1 Un R$ 100,00 R$ 100,00
Caixa para ferramentas sanfonada 50 x 20 x 21 1 Un R$ 59,00 R$ 59,00
Caixa para remdios 1 Un R$ 41,98 R$ 41,98
Chapas para bancada 1 Un R$ 1.652,00 R$ 1.652,00
Cones para fiscalizao na BR 3 Un R$ 28,00 R$ 84,00
Divisrias com vidros 1 Un R$ 5.947,00 R$ 5.947,00
Dobradeira de cano 1 Un R$ 620,00 R$ 620,00
Eletrodomsticos 1 Un R$ 1.816,60 R$ 1.816,60
Escada cinco degraus 1 Un R$ 34,90 R$ 34,90
Extintores 6 Un R$ 152,00 R$ 912,00
Fechaduras e cadeados 1 Un R$ 131,50 R$ 131,50
Ferramentas para oficina 1 Un R$ 40.418,41 R$ 40.418,41
Frontlight (luminoso) 1 Un R$ 9.309,00 R$ 9.309,00
Garrafa trmica 1 Un R$ 190,45 R$ 190,45
Gavetas para almoxarifado 2 Un R$ 161,20 R$ 322,40
Madeira para prateleira 1 Un R$ 1.432,00 R$ 1.432,00
Mapa da cidade de Chapec 1 Un R$ 30,00 R$ 30,00
Mquina digital 1 Un R$ 385,00 R$ 385,00
181

Mesa lavar peas 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00
Mesa para impressora 1 Un R$ 105,00 R$ 105,00
Mesa para Polikort 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00
Mveis diversos 1 Un R$ 4.944,81 R$ 4.944,81
Pen drive 1 Un R$ 80,00 R$ 80,00
Persianas para janelas 3 Un R$ 176,67 R$ 530,01
Pia sob medida para a cozinha 1 Un R$ 2.939,00 R$ 2.939,00
Porta Chaves M-48 Memo 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00
Prateleiras almoxarifado 4 Un R$ 780,00 R$ 3.120,00
Prateleiras tambor 03 estgios 1 Un R$ 320,00 R$ 320,00
Prateleiras tipo "rvore" ferros 1 Un R$ 980,00 R$ 980,00
Remdios (primeiros socorros) 1 Un R$ 80,16 R$ 80,16
Rolo de espuma 1 Un R$ 7,50 R$ 7,50
Suporte de TV e vdeo 1 Un R$ 33,00 R$ 33,00
Toalhas 2 Un R$ 4,20 R$ 8,40
Toldo para escada e porta 1 Un R$ 1.180,00 R$ 1.180,00
Vasilhame de gs - 13 kg 2 P R$ 65,00 R$ 130,00
SUB TOTAL

R$ 80.818,36
Estoque

Abraadeira 51 x 64 20,00 P R$ 1,26 R$ 25,20
Abraadeira p/ cabo 5/8 10,00 P R$ 2,28 R$ 22,80
Adaptador ASA 12 x 16 2,00 P R$ 29,90 R$ 59,80
Adaptador Especial p/ Vlvula Control 2,00 P R$ 25,00 R$ 50,00
Adaptador FF 1/4" NPTx Macho 7/16" JIC 4,00 P R$ 3,80 R$ 15,20
Adaptador Macho 1/2 NPT x 7/8 Jic 3,00 P R$ 4,85 R$ 14,55
Adaptador p/ Rotator Servcom 2,00 P R$ 8,14 R$ 16,28
Adaptador Reto Macho 1 1/16 3,00 P R$ 8,90 R$ 26,70
Adaptador Reto Macho 1 5/16 2,00 P R$ 23,08 R$ 46,16
Adaptador Reto Macho 3/4 5,00 P R$ 6,23 R$ 31,15
Anel O ring - CF 30,00 P R$ 0,15 R$ 4,50
Anilha Lato 1/2 15,00 P R$ 0,57 R$ 8,55
Anilha Lato 1/4 20,00 P R$ 0,18 R$ 3,60
Anilha Lato 3/8 20,00 P R$ 0,40 R$ 8,00
Barra Ao 1045 Redondo 1 1/4 12,00 Mt R$ 35,75 R$ 429,00
Barra Ao 1045 Redondo 1 Polegada 30,00 Mt R$ 20,53 R$ 615,90
182

Barra Quadrada 1/2 6,00 Mt R$ 3,90 R$ 23,40
Barra Quadrada 3/4 6,00 Mt R$ 16,57 R$ 99,42
Bomba Hidrulica Parker 3129615485 1,00 P R$ 752,00 R$ 752,00
Cabo PP 2 x 1,50mm 100,00 Mt R$ 1,27 R$ 127,00
Cabo PP 3 x 2,50mm 50,00 Mt R$ 2,29 R$ 114,50
Cantoneira 1 x 1/4 12,00 Mt R$ 11,19 R$ 134,28
Chapa Preta 3/8 357,79 Mt R$ 5,08 R$ 1.817,57
Cinta Capa TS 2 6,60 P R$ 10,15 R$ 66,99
Cinta Capa TS 4 2,50 P R$ 15,14 R$ 37,85
Conexo Fmea Engate Rpido 1/2 4,00 P R$ 21,38 R$ 85,52
Conexo Fmea Engate Rpido 3/8" 4,00 P R$ 30,05 R$ 120,20
Contra Peso p/ Guincho de Cabo 2,00 P R$ 166,67 R$ 333,34
Ferro Chato 1/2 x 2 18,00 Mt R$ 15,24 R$ 274,32
Ferro Chato 5/8 x 2 18,00 Mt R$ 32,29 R$ 581,22
Filtro de Suco S 430 10,00 P R$ 30,63 R$ 306,30
Gancho 10 Tonelas Giratrio 1,00 P R$ 988,02 R$ 988,02
Gancho 7,5 Tonelas Giratrio 1,00 P R$ 444,15 R$ 444,15
Gaxeta - CP 3,00 P R$ 74,46 R$ 223,38
Gaxeta - L 8,00 P R$ 9,04 R$ 72,32
Inserto para Mangueira 1/2 20,00 P R$ 0,44 R$ 8,80
Inserto para Mangueira 12mm 20,00 P R$ 0,28 R$ 5,60
Lana Suplementar Telescpica 3,60 m 1,00 P R$ 1.589,61 R$ 1.589,61
Mangueira Hidrulica 1/4 com 2 Tramas 89,70 Mt R$ 10,92 R$ 979,52
Mangueira Hidrulica 3/8 com 2 Tramas 106,10 Mt R$ 14,02 R$ 1.487,52
Mangueira Hidrulica 5/8 com 2 Tramas 86,00 Mt R$ 13,61 R$ 1.170,46
Mangueira Tecalon 1/2 50,00 Mt R$ 2,35 R$ 117,50
Mangueira Tecalon 12 x 9 50,00 Mt R$ 1,97 R$ 98,50
Manmetro 5,00 P R$ 30,62 R$ 153,10
Npel de Presso da Bomba Paraf. 2,00 P R$ 61,14 R$ 122,28
Npel de Suco da Bomba Paraf. 1,00 P R$ 67,87 R$ 67,87
Pino Elstico 8 x 50 11,00 P R$ 0,70 R$ 7,70
Porca Unio 16mm 14,00 P R$ 4,28 R$ 59,92
Porta Paletts 1,5 T 1,00 P R$ 3.584,00 R$ 3.584,00
Tubo Preto Diam. Int. 3" x Parede 3,35 mm 6,00 Mt R$ 297,93 R$ 1.787,58
Tubo Red. Diam. Ext. 2 1/2 x Parede 2,65 mm 2,00 Mt R$ 116,94 R$ 233,88
183

Tubo Red. Diam. Ext. 3 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 39,70 R$ 476,40
Tubo Red. Diam. Ext. 4 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 55,93 R$ 671,16
Unio Mangueira 3/8 10,00 P R$ 2,70 R$ 27,00
Unio Mangueira 7/16 10,00 P R$ 3,88 R$ 38,80
Unio Montada 1/2 4,00 P R$ 8,37 R$ 33,48
Unio Montada 1/4 4,00 P R$ 3,42 R$ 13,68
Unio Montada 12mm 4,00 P R$ 9,06 R$ 36,24
Unio Montada 3/8 4,00 P R$ 5,34 R$ 21,36
Unio Montada 5/16 4,00 P R$ 4,32 R$ 17,28
Unio Montada 5/8 4,00 P R$ 13,12 R$ 52,48
Vlvula Cillindro Brao /Torre (Control) 1,00 P R$ 93,90 R$ 93,90
Vlvula Cilindro Brao/Torre (Control). 1,00 P R$ 148,00 R$ 148,00
Vlvula Cilindro Brao/Torre Atual (Control) 1,00 P R$ 93,43 R$ 93,43
Vlvula Cilindro Telescpico (Control) 1,00 P R$ 117,02 R$ 117,02
Vlvula Cilindro Telescpico (Val Fluxo) 1,00 P R$ 249,44 R$ 249,44
Viga U Laminada 4 Polegadas (1 Alma) 84,00 Mt R$ 32,44 R$ 2.724,96
Equipamento de Proteo Individual - EPI
Avental de Raspa 2,00 Un R$ 12,67 R$ 25,34
Botina com Biqueira de Ao 7,00 Un R$ 28,50 R$ 199,50
Botina sem Biqueira de Ao 2,00 Un R$ 21,50 R$ 43,00
Cala 6,00 Un R$ 20,95 R$ 125,70
Capa de Chuva 2,00 Un R$ 8,80 R$ 17,60
Cone Alt. 75 cm Lar/Bco 4,00 Un R$ 17,90 R$ 71,60
Creme de Proteo (Luva Creme) 2,00 Un R$ 5,60 R$ 11,20
Faixa Isolamento Zebrada. 7 cm x 100 m 1,00 Un R$ 3,90 R$ 3,90
Jaleco Fechado Manga Curta 2,00 Un R$ 21,54 R$ 43,08
Jaleco Fechado Manga Longa 4,00 Un R$ 21,92 R$ 87,68
Lente Clara Retangular 10,00 Un R$ 0,30 R$ 3,00
Lente Escura Retangular Din 10 10,00 Un R$ 0,80 R$ 8,00
Luva de Raspa 30 cm 4,00 Un R$ 9,10 R$ 36,40
Luva de Vaqueta (Tipo Petroleiro) 4,00 Un R$ 10,91 R$ 43,64
Luva Latex com Forro Amarela 2,00 Un R$ 1,56 R$ 3,12
Luvas Nitrilica Forrada 4,00 Un R$ 3,23 R$ 12,92
Manga raspa para soldador com fivela 2,00 Un R$ 12,00 R$ 24,00
Mscara de Solda 1,00 Un R$ 20,13 R$ 20,13
184

Mscara Respiratoria PFF2 6,00 Un R$ 1,84 R$ 11,04
culos de Proteo Escuro 2,00 Un R$ 13,50 R$ 27,00
culos Segurana Incolor 20,00 Un R$ 3,90 R$ 78,00
Perneira Raspa Longa 2,00 Un R$ 12,80 R$ 25,60
Protetor Auditivo 12,00 Un R$ 1,42 R$ 17,04
Protetor Aunditivo Esponja 20,00 Un R$ 0,47 R$ 9,40
Protetor Facial Incolor com Viseira 20cm 2,00 Un R$ 10,75 R$ 21,50
SUB TOTAL R$ 969,39
Ferramentas

Acessrio Brunidor Stand GR 100 1 P R$ 74,72 R$ 74,72
Alavanca 1" x 1 1/2 2 P R$ 120,00 R$ 240,00
Alavanca 3/4" x 1 m 2 P R$ 90,00 R$ 180,00
Alicate de corte n 7 1 P R$ 61,58 R$ 61,58
Alicate de presso 10" 1 P R$ 28,09 R$ 28,09
Alicate para anel externo n 7 1 P R$ 30,20 R$ 30,20
Alicate para anel externo n. 9 1 P R$ 12,00 R$ 12,00
Alicate para anel interno n 7 1 P R$ 29,80 R$ 29,80
Alicate para eletronico 1 P R$ 42,35 R$ 42,35
Alicate universal n 8 1 P R$ 19,98 R$ 19,98
Arco serra fechada extra tenso 12" 1 P R$ 79,70 R$ 79,70
Arco serra reto mini 146 1 P R$ 22,00 R$ 22,00
Bomba hidr. Manual simp. Ao 1 P R$ 798,63 R$ 798,63
Broca 1,5 mm 3 P R$ 3,79 R$ 11,37
Broca 10,0 mm 3 P R$ 7,60 R$ 22,80
Broca 10,5 mm 3 P R$ 15,10 R$ 45,30
Broca 11,0 mm 3 P R$ 17,46 R$ 52,38
Broca 12,0 mm 3 P R$ 21,79 R$ 65,37
Broca 12,5 mm 4 P R$ 23,99 R$ 95,96
Broca 13,0 mm 4 P R$ 65,75 R$ 263,00
Broca 14,0 mm 3 P R$ 70,39 R$ 211,17
Broca 14,5 mm 3 P R$ 95,00 R$ 285,00
Broca 16 mm 2 P R$ 59,34 R$ 118,68
Broca 20 mm 1 P R$ 152,00 R$ 152,00
Broca 23 mm 1 P R$ 230,93 R$ 230,93
Broca 26 mm 1 P R$ 300,00 R$ 300,00
Broca 3,5 mm 3 P R$ 1,50 R$ 4,50
Broca 5,0 mm 5 P R$ 1,85 R$ 9,25
Broca 6,0 mm 5 P R$ 2,30 R$ 11,50
185

Broca 6,5 mm 5 P R$ 2,70 R$ 13,50
Broca 8,0 mm 3 P R$ 4,15 R$ 12,45
Broca 8,5 mm 3 P R$ ,60 R$ 13,80
Broca 9,0 mm 3 P R$ ,40 R$ 16,20
Broca AR 30 mm Din 338 Twill - N.F 976040 1 P R$ 63,96 R$ 363,96
Cabo de ao 1/2" 1 Mt R$ 6,00 R$ 26,00
Cabo de fora 3/4" 1 Mt R$ 9,70 R$ 59,70
Cabo extenso trifsico 1 Mt R$ 8,00 R$ 18,00
Cabo para catraca 1 Mt R$ 9,17 R$ 49,17
Cabo PP 1/2 x 2 vias para extenso eltrica 100 Mt R$ ,35 R$ 135,00
Cachimbo 3/4 x 2" 1 P R$ 50,00 R$ 350,00
Camara de ar 3.5 x 8 Levorin 2 P R$ ,70 R$ 13,40
Capa protetora para banco 1 P R$ 0,00 R$ 20,00
Catacra 1/2 x 10" 1 P R$ 0,00 R$ 60,00
Chave ajustada para porca 15" 1 P R$ 52,00 R$ 152,00
Chave allen 1/2 curta 1 P R$ ,73 R$ 7,73
Chave allen 10,0 mm curta 1 P R$ ,50 R$ 4,50
Chave allen 14,0 mm curta 1 P R$ 12,90 R$ 12,90
Chave allen 3/16 curta 1 P R$ 3,50 R$ 3,50
Chave biela 1/2 1 P R$ 18,40 R$ 18,40
Chave biela 10 mm 1 P R$ 16,00 R$ 16,00
Chave biela 7/16 1 P R$ 17,75 R$ 17,75
Chave biela 9/16 1 P R$ 19,25 R$ 19,25
Chave canho 8 x 125mm 1 P R$ 14,80 R$ 14,80
Chave cano 18" (grifo) 1 P R$ 84,40 R$ 84,40
186

Chave cano 24" (grifo) 1 P R$ 211,00 R$ 211,00
Chave combinada 1 1 P R$ 22,30 R$ 22,30
Chave combinada 1 1/16 1 P R$ 29,15 R$ 29,15
Chave combinada 1.1/4 1 P R$ 38,05 R$ 38,05
Chave combinada 1/2 2 P R$ 8,00 R$ 16,00
Chave de fenda 1/4 x 6" 1 P R$ 9,40 R$ 9,40
Chave estrela 10 x 11 1 P R$ 8,27 R$ 8,27
Chave estrela 15/16 x 1" 1 P R$ 22,24 R$ 22,24
Chave estrela 7/8 x 13/16 1 P R$ 35,00 R$ 35,00
Chave estrela aberta 7/8 x 1 1 P R$ 37,00 R$ 37,00
Chave fixa (boca) 1.1/16 x 1.1/4 1 P R$ 23,86 R$ 23,86
Chave fixa (boca) 1.5/8 x 1.3/4 1 P R$ 18,00 R$ 18,00
Chave fixa (boca) 1/4 x 5/16 1 P R$ 5,96 R$ 5,96
Chave fixa (boca) 15/16 x 1" 1 P R$ 16,65 R$ 16,65
Chave fixa (boca) 17 x 16 1 P R$ 8,00 R$ 8,00
Chave para filtro corrente 211 1 P R$ 27,00 R$ 27,00
Chave p de galinha n 24 1 P R$ 38,70 R$ 38,70
Chave phillips 3/16 x 4" 1 P R$ 5,31 R$ 5,31
187

Chaves abrir cilindros 1 P R$ 120,00 R$ 120,00
Cinta com catraca poliest. 3 mt 1.0 T 2 Cj R$ 23,48 R$ 46,96
Cinta para amarrao ( 5 Ton. X 6 m) 2 Cj R$ 71,00 R$ 142,00
Cinta Sling (80 DB x 4 m) 1 Cj R$ 86,00 R$ 86,00
Correias p/ Polikort 2 P R$ 10,00 R$ 20,00
Enxada 1 P R$ 10,80 R$ 10,80
Escova de ao 1 P R$ 4,90 R$ 4,90
Esquadros 2 P R$ 16,90 R$ 33,80
Estilete 1 P R$ 8,00 R$ 8,00
Exteno 1/2 x 10" 1 Mt R$ 22,98 R$ 22,98
Exteno 1/2 x 5" 1 Mt R$ 17,55 R$ 17,55
Feltro 1 P R$ 5,90 R$ 5,90
Ferro solda 060 W 220 V 1 P R$ 77,23 R$ 77,23
Funil 90 1 P R$ 19,20 R$ 19,20
Funil reto 1 P R$ 23,00 R$ 23,00
Kit manmetro 1 P R$ 90,00 R$ 90,00
Lima chata 1 P R$ 15,21 R$ 15,21
Lima redonda 1 P R$ 15,17 R$ 15,17
Lima triangular 1 P R$ 21,25 R$ 21,25
Luminria capa dura 1 P R$ 30,00 R$ 30,00
Machos 1/4 , 7/16, 3/8 1 P R$ 33,20 R$ 33,20
Mandris 1 P R$ 21,30 R$ 21,30
Manilha 3/8" 2 P R$ 2,26 R$ 4,52
Marreta com cabo 5kg 1 P R$ 56,87 R$ 56,87
Marreta com cabo 1,50 kg 1 P R$ 26,50 R$ 26,50
Marreta de borracha 1 P R$ 18,00 R$ 18,00
Martelo 1 P R$ 23,00 R$ 23,00
Martelo 300 gramas 1 P R$ 19,50 R$ 19,50
Morsa 200 mm Abert marca Chinesa 1 P R$ 776,19 R$ 776,19
Morsa p/ mesa Polikort MIP 12S 1 P R$ 120,00 R$ 120,00
Nvel 1 P R$ 21,00 R$ 21,00
P de concha 1 P R$ 12,10 R$ 12,10
Paqumetro 2 P R$ 52,00 R$ 104,00
Paquimetro 150 mm 1 P R$ 106,00 R$ 106,00
P de cabra 1 P R$ 34,50 R$ 34,50
Pedras 1 P R$ 6,50 R$ 6,50
Pistola solda liq. 500 w 220 1 P R$ 155,36 R$ 155,36
Plug trifsico 1 P R$ 9,00 R$ 9,00
188

Plugs fma para extenso 8 P R$ 3,00 R$ 24,00
Plugs macho para extenso eltrica 8 P R$ 3,00 R$ 24,00
Prego 17 x 27 2 Kg R$ 5,95 R$ 11,90
Prumo 400 g madeira 1 P R$ 10,90 R$ 10,90
Rgua ao 30 cm 1 P R$ 7,60 R$ 7,60
Regulador Acetileno FRA-103-B/RA-51 1 P R$ 163,00 R$ 163,00
Riscador com Widea 1 P R$ 35,00 R$ 35,00
Sargento 10" 4 P R$ 48,20 R$ 192,80
Serrote 1 P R$ 14,30 R$ 14,30
Soquete 1/2 x 1 1/16 estriado 1 P R$ 9,90 R$ 9,90
Soquete 1/2 x 1 1/4 sextavado 1 P R$ 11,45 R$ 11,45
Soquete 1/2 x 1 1/8 estriado 1 P R$ 10,85 R$ 10,85
Soquete 1/2 x 1 estriado 1 P R$ 8,15 R$ 8,15
Soquete 1/2 x 1/2 estriado 1 P R$ 7,15 R$ 7,15
Soquete 1/2 x 17 estriado 1 P R$ 7,15 R$ 7,15
Soquete 3/4 x 1 1/2 longo cromado 1 P R$ 330,00 R$ 330,00
Soquete 3/4 x 1 7/8 longo cromado 1 P R$ 200,00 R$ 200,00
Soquetes 24 ps 1 Cj R$ 226,00 R$ 226,00
Talhadeira 1 P R$ 9,20 R$ 9,20
Tocador de macho mdio 1 P R$ 43,00 R$ 43,00
Tomada trifsica 1 P R$ 12,00 R$ 12,00
Torneira para tambor fecho rpido 3/4 9 2 P R$ 102,60 R$ 205,20
Trena 03 m 1 P R$ 5,67 R$ 5,67
Trenas 05 m 2 P R$ 6,50 R$ 13,00
Despesas pr operacionais

Aluguel antecipado 12 Un R$ 4.000,00 R$ 48.000,00
Aluguel de guindaste 1 Un R$ 500,00 R$ 500,00
Aluguel sala de atendimento 6 Un R$ 500,00 R$ 3.000,00
Despesas com contador - alterao contratual 1 Un R$ 350,00 R$ 350,00
Despesas com vendedor 6 Un R$ 889,00 R$ 5.334,00
Instalao do compressor 1 Un R$ 390,50 R$ 390,50
189

Instalao eltrica e de internet 1 Un R$ 1.417,00 R$ 1.417,00
Instalao vigilncia eletrnica 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Material de expediente 1 Un R$ 212,00 R$ 212,00
Montagem de sala para atendimento 1 Un R$ 4.456,02 R$ 4.456,02
Produtos de limpeza 1 Un R$ 308,00 R$ 308,00
Servio de pedreiro (mureta) 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Servios de jardinagem 1 Un R$ 1.052,00 R$ 1.052,00
Transporte de mveis e demais materiais 1 Un R$ 3.100,00 R$ 3.100,00
Viagens (funcionrios da matriz) 1 Un R$ 5.713,00 R$ 5.713,00
Softwares

Implantao sistema Procel 1 Un R$ 3.300,00 R$ 3.300,00
Instalao da internet 1 Un R$ 93,00 R$ 93,00
Instalao dos demais computadores 1 Un R$ 1.323,00 R$ 1.323,00
Instalao e programao do servidor 1 Un R$ 1.600,00 R$ 1.600,00
Despesas para inaugurao
Abastecimento caminho - demonstrao 1 Un R$ 433,00 R$ 433,00
Almoo com bebidas 280 Un R$ 33,00 R$ 9.240,00
Brindes 1 Un R$ 2.280,00 R$ 2.280,00
Convites 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00
Diria motorista - levar caminho 1 Un R$ 150,00 R$ 150,00
Filme institucional 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00
Hospedagem fbrica 1 Un R$ 384,00 R$ 384,00
Hospedagem funcionrios matriz 1 Un R$ 632,06 R$ 632,06
Lavao caminho - demonstrao 1 Un R$ 60,00 R$ 60,00
Locao de tendas 1 Un R$ 2.026,00 R$ 2.026,00
Midia, fotos, filmagem e sonorizao 1 Un R$ 2.300,00 R$ 2.300,00
Passagem levar caminho para demonstrao 1 Un R$ 73,00 R$ 73,00
Postagem dos convites 1 Un R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Publicidade 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS INICIAIS R$ 511.977,98
Fonte: Dados primrios (2009)

190

ANEXO B: Layouts

Recepo

Figura 18 - Layout Recepo

191

Almoxarifado

Figura 19 - Layout Almoxarifado

192

Departamento comercial vendedores externos

Figura 20 - Layout Departamento comercial vendedores externos

193

Departamento comercial assistncia tcnica e vendedor interno

Figura 21 - Layout Departamento comercial assist. tcnica e vendedor interno

194

Recepo da oficina

Figura 22 - Layout recepo da oficina

195

ANEXO C: Equipamentos que sero comercializados

13
GUINDASTES VEICULARES

Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular
Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

14
Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular

196

16
Guindastes
GUINDASTES DE CABO
Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo

17
FLORESTAIS
Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal

197

18
SUCATEIROS
Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro

CESTOS AREOS
Figura 28 - Foto equipamento Cesto areo

198

21
RETROESCAVADEIRA GIRO MVEL
RM 3500 PLUS

Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Mvel RM 3500 Plus

20
CESTOS AREOS ISOLADOS

Figura 30 - Foto equipamento Cesto Areo Isolado

199

22
UNIDADE DE SANEMANETO MVEL
RM 3500

Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Mvel

23
BRAO VALETADOR BR6

Figura 32 - Foto equipamento Brao Valetador BR 6

200

24
PLATAFORMAS

Figura 33 - Foto equipamento Plataforma

25
CEGONHAS

Figura 34 - Foto equipamento Cegonha

201

26
POLIGUINDASTES
Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste

27
ROLL-ON ROLL-OF
Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of

202

28
GUINCHO SOCORRO
Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro

29
GUINDASTES ARTICULADOS LINHA PESADA
Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada

203

ANEXO D: Fotos das instalaes da futura empresa

Figura 39 - Foto externa Galpo da futura empresa

Figura 40 - Foto interna Galpo da futura empresa

Indiamara Follmann

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Indiamara Follmann

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

Você também pode gostar