Gesto de Pessoas

CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI
Departamento Nacional
Jos Manuel de Aguiar Martns
Diretor Geral
Regina Maria de Ftma Torres
Diretora de Operaes
Confederao Nacional das Indstrias
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Gesto de Pessoas
Lilian Elci Claas
Braslia
2010

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio
consentmento do editor. Material em conformidade com a nova ortografa da lngua portuguesa.
Equipe tcnica que partcipou da elaborao desta obra
Coordenao de Educao a Distncia
Beth Schirmer
Reviso Ortogrfca e Normatzao
FabriCO
Coordenao Projetos EaD
Maristela de Lourdes Alves
Design Educacional, Ilustrao,
Projeto Grfco Editorial, Diagramao
Equipe de Recursos Didtcos
SENAI/SC em Florianpolis
Autora
Lilian Elci Claas

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco C
Edifcio Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF
Tel.:(61)3317-9000 Fax:(61)3317-9190
htp://www.senai.br
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis


C584g
Claas, Lilian Elci
Gesto de pessoas / Lilian Elci Claas. Braslia : SENAI/DN, 2010.
42 p. : il. color ; 28 cm.

Inclui bibliografias.


1. Administrao de recursos humanos. 2. Relaes humanas. 3.
Liderana. 4. Sade e segurana no trabalho. I. SENAI. Departamento
Nacional. II. Ttulo.

CDU 658.3




Sumrio
Plano de Estudos 7
Apresentao do curso 9
10 Unidade de estudo 1
Psicologia das
Relaes Humanas
Seo 1 - Comportamento
organizacional
Seo 2 - Comunicao
Seo 3 - Motvao

18 Unidade de estudo 2
O Desafo de Liderar
Seo 1 - Liderana
Seo 2 - Coordenao de
equipes
Seo 3 - Administrao do
tempo
Seo 4 - tca e cidadania
Seo 5 - Responsabilidade
social

11
13
15
28 Unidade de estudo 3
Administrao de
Recursos Humanos
Seo 1 - Administrao de
recursos humanos
Seo 2 - Rotnas de pessoal
e legislao

34 Unidade de estudo 4
Segurana
Seo 1 - Sade e segurana
no trabalho
Seo 2 - Sade ocupacional
Finalizando 39

Referncias 41

19
21
23
23
26
35
38
29
31
6 CURSOS TCNICOS SENAI
Plano de Estudos
7 GESTO DE PESSOAS GESTO DE PESSOAS
Carga horria: 30 horas
Ementa
Coordenao de equipes, administrao de confito, administrao do tempo;
Relaes interpessoais e intrapessoais;
tca e cidadania, recrutamento e seleo;
Responsabilidade social;
Direito e legislao;
Psicologia das relaes humanas;
Poltcas de avaliao, remunerao e benefcios;
Sade e segurana no trabalho.

Objetvos

Objetvo Geral
Aplicar os conceitos relacionados gesto de pessoas.
Objetvos Especfcos
Planejar e desenvolver a qualifcao da equipe de trabalho;
Interpretar poltcas e estratgias de valorizao dos recursos humanos;
Administrar confitos;
Executar rotnas de departamento de pessoal (pesquisa, integrao, folha de
pagamento, tributos e benefcios);
Prestar servios de comunicao, liderana, motvao;
Formar equipes e desenvolver pessoal;
Orientar quanto importncia da segurana no trabalho e da sade
ocupacional.
Apresentao do Curso
GESTO DE PESSOAS 9
Seja bem-vindo ao curso Gesto de Pessoas!
Este material didtico apresenta de forma breve e sucinta os principais
assuntos que contribuem para o desenvolvimento das competncias de
gesto.
A grande maioria dos profssionais relega ao segundo plano as com-
petncias de gesto, pois acredita que basta ter conhecimento tcnico
para o futuro estar garantido. Muitas empresas ainda atribuem funes
de liderana para profssionais que tm apenas competncias tcnicas.
Quando isso acontece, muitos desses lderes executam atividades mera-
mente operacionais e no agem como agentes de mudana, fomentado-
res da motivao e satisfao das pessoas e na consecuo das metas e
objetivos estratgicos.
Uma boa parcela dos lderes no possui habilidades para conduzir e ge-
renciar seus trabalhadores. Infelizmente, poucos lderes se preocupam
com a satisfao de seus colaboradores na execuo das atividades e
com o mapeamento e o desenvolvimento de estratgicas para elevar o
nvel de comprometimento deles. Isso acontece porque falta conheci-
mento sobre o comportamento das pessoas, suas diferenas, suas moti-
vaes e, ainda, sobre como ocorrem as relaes interpessoais. Liderar
abrir portas para que os liderados consigam executar as tarefas de modo
efciente, com satisfao e comprometimento.
Nesse sentido, os contedos aqui apresentados pretendem desenvolver
em voc essa competncia relacional. Voc precisa estar preparado tanto
nas competncias tcnicas como nas relacionais para poder atuar pr-
ativamente e levar as pessoas com as quais trabalha a excelentes resulta-
dos e satisfao profssional.
Lilian Elci Claas
Lilian Elci Claas
Lilian Elci Claas graduada em
Pedagogia, com habilitao em
Superviso Escolar e ps-gra-
duao em Administrao de
Recursos Humanos (FAE/UNERJ)
e em Consultoria Empresarial
(UFSC/SENAI). Partcipou de
mais de 1.100 horas/aula de ca-
pacitaes e treinamentos em-
presariais em diversas reas de
formao tcnica profssional e
de relacionamento interpessoal.
Atua desde 1988 na formao e
no desenvolvimento de lideran-
as, melhoria das relaes hu-
manas, resoluo de confitos,
melhoria nos mtodos de traba-
lho e no ensino correto de um
trabalho. Atualmente instru-
tora no SENAI/SC, na unidade de
Jaragu do Sul, ministrando as
disciplinas de Comunicao Oral
e Escrita, Metodologia Cientfca,
Metodologia da Pesquisa e Ges-
to de Processos. Desenvolve
um trabalho de consultoria em-
presarial na rea de gesto de
pessoas e treinamento e, tam-
bm, orienta TCCs nos cursos
Tcnicos e de Tecnlogos.
Unidade de
estudo 1

Sees de estudo
Seo 1 Comportamento organizacional
Seo 2 Comunicao
Seo 3 Motvao
11 GESTO DE PESSOAS
SEO 1
Comportamento
organizacional
Geralmente, as indstrias so
conhecidas por seus prdios,
instalaes, marcas etc., mas
estas coisas no lhes do per-
sonalidade ou caracterstcas.
Uma organizao no somen-
te um conjunto de coisas fsicas
e tangveis como prdios, luga-
res, marcas ou produtos. Essas
coisas so inertes e esttcas
(CHIAVENATO, 2005, p. 184).
O que faz uma organizao
so as pessoas que nela tra-
balham. Elas so a energia,
a inteligncia, o talento, as
competncias e as habilida-
des que levam uma empre-
sa ao sucesso. As pessoas se
juntam em uma organizao
para alcanar os objetvos
que jamais teriam condies
de alcanar sozinhas. Cada
pessoa traz para dentro das
organizaes ideias, experi-
ncias, vises, expectatvas,
sonhos, conhecimentos e ta-
lentos que infuenciam as re-
laes entre pares.
Psicologia das Relaes
Humanas
Para entendermos a importn-
cia e o comportamento das pes-
soas dentro das organizaes e
como as attudes delas afetam
as atvidades e os colegas, ne-
cessrio compreender o que
comportamento organizacional.
O comportamento organizacio-
nal se preocupa com o estudo
do que as pessoas fazem nas or-
ganizaes e de como esse com-
portamento afeta o desempe-
nho das empresas (ROBBINS,
2002, p. 6).
Estudamos o comportamen-
to das pessoas desde o incio da
nossa vida e continuamos a faz-
lo sempre, tanto na vida pessoal
como na profssional. No mundo
do trabalho estudamos o compor-
tamento das pessoas em funo
das tarefas que elas desenvolvem.
Observamos o que os outros fa-
zem e tentamos compreender o
porqu do seu comportamento,
bem como tentamos prever o
que elas fariam em determinadas
circunstncias. Infelizmente, mui-
tas vezes essa anlise leva-nos ao
erro. Existem diferenas entre as
pessoas, pois elas no reagem da
mesma maneira diante das inme-
ras situaes que se apresentam
diariamente. As pessoas so dife-
rentes umas das outras, mas ns
frequentemente olhamos para elas
como se fossem iguais, como se
as encaixssemos em poucas ca-
tegorias. Se somos diferentes, por
que tentamos enquadrar todas as
pessoas nos mesmos padres de
comportamento, sentimentos, ati-
tudes, tamanhos etc.?
Os seres humanos so comple-
xos e diferentes e no h como
fazer generalizaes simples e
precisas. Duas pessoas reagem
de maneiras diferentes em uma
mesma situao, e uma mesma
pessoa muda seu comporta-
mento em situaes diferentes
(ROBBINS, 2002, p. 12).
Em algumas situaes, possvel
prever a reao das outras pesso-
as. Pegue o exemplo de um mo-
torista. D para prever que ele vai
parar no sinal vermelho, dirigir
pela mo direita etc. previsvel
tambm que as pessoas, aps en-
trarem num elevador, virem-se de
frente para a porta. Mas, em ou-
tras situaes, infelizmente as si-
tuaes no se repetem e a que
entra a necessidade de um estudo
mais sistemtico do comporta-
mento humano, pois substitui-se
a intuio pelo estudo sistemtico.
Estamos nos referindo ao exa-
me dos relacionamentos, a ten-
tatva de atribuio de causas
e efeitos e embasarmos nossas
concluses em evidncias cien-
tfcas ou seja, em dados cole-
tados, sob condies controla-
das, medidos e interpretados de
maneira razoavelmente rigorosa
(ROBBINS, 2002, p. 12).
Comportamo-nos de uma ou de
outra maneira a fm de alcanar-
mos os nossos objetivos, porm
em alguns casos no temos cons-
cincia desses objetivos. Nem
sempre nos damos conta dos mo-
12
tivos que nos levaram ao e a
nos perguntamos: por que eu fz
isso? Tal situao refete a nossa
falta de esforo para conhecer-
mos a ns mesmos.
Para ter sucesso na vida pes-
soal e profssional, preciso
saber como e por que agimos
de uma ou de outra maneira.
Quando nos relacionamos
com outras pessoas, estamos
sob um processo de intera-
o social, pois exercemos e
sofremos infuncia ao trocar
experincias. preciso com-
preender que refetmos os
valores aprendidos pelo pro-
cesso de socializao ao lon-
go dos anos.
De maneira geral, os valores cos-
tumam ser estveis e duradouros.
Uma boa parte de nossos valores
estabelecida na infncia, com a
simples observao do compor-
tamento de nossos pais, avs,
professores, amigos etc. Os valo-
res infuenciam as atitudes, a per-
cepo dos fatos e a motivao
de cada um de ns. Como afrma
Robbins (2002, p. 13),
[...] temos uma hierarquia de
valores que formam o nosso
sistema de valores. O sistema
identfcado em termos da rela-
tva importncia que atribumos
a valores como liberdade, pra-
zer, autorrespeito, honestdade,
obedincia e justa.
Apesar de termos uma srie de ca-
ractersticas semelhantes, somos
invariavelmente diferentes. So-
mos nicos, pois pensamos, agi-
mos e sentimos de maneiras dife-
rentes. Cada um de ns enfrenta
as situaes da vida com o pr-
prio modo de ser, ou seja, com a
sua personalidade e com base em
seu prprio sistema de valores. O
nosso estado de nimo, o rendi-
mento, a motivao e as nossas
atitudes diante dos confitos de-
pendem da nossa personalidade.
A personalidade engloba a es-
trutura psicolgica total de um
indivduo que se revela pela for-
ma de pensar, de se expressar
e de manipular suas attudes e
interesses. [...] so padres de
comportamento nicos e rela-
tvamente estveis de uma pes-
soa (SOTO, 2001, p. 32).
A personalidade resultado da in-
funcia da hereditariedade, do
meio em que vivemos e da situa-
o. Atravs da personalidade
que demonstramos a tendncia de
nos comportarmos de uma ma-
neira ou de outra.
As diferenas individuais ocorrem
por diversos fatores, e dentre eles
destacam-se as aptides e a per-
sonalidade. Chiavenato (2005, p.
196) defne a aptido como [...]
uma predisposio inata e natural
para determinadas atividades ou
tarefas. [...] a aptido uma habili-
dade em estado latente ou poten-
cial e que pode ser desenvolvida
ou no por meio de exerccio ou
prtica. Ou seja, a aptido aqui-
lo que podemos fazer bem. J por
competncia entende-se:
[...] a capacidade de mobilizar
conhecimentos, valores e deci-
ses para agir de modo pert-
nente numa determinada situa-
o. Portanto, para constat-la,
h que considerar tambm os
conhecimentos e valores que
esto na pessoa e nem sempre
podem ser observados. [...] a
competncia s pode ser cons-
ttuda na prtca. No s o sa-
ber, mas o saber fazer. Aprende-
se fazendo [...] (MELLO, 2003).
As empresas no existem sem as
pessoas. Cada ser humano possui
muitas competncias que foram
e so desenvolvidas ao longo da
vida. As competncias de uma
organizao dependem das com-
petncias de cada um de seus fun-
cionrios, portanto, quanto mais
diversifcadas forem as compe-
tncias das pessoas de uma orga-
nizao, mais competncias essa
empresa ter.
Do nascimento at a morte, nossa
vida um permanente exerccio
de sociabilidade, pois no vive-
mos isoladamente nem trabalha-
mos sozinhos. O ser humano
essencialmente um ser social: vive
em grupos. Segundo Robbins
(2002, p. 211), um grupo def-
nido como dois ou mais indivdu-
os, interdependentes e interativos,
que se juntam visando obteno
de um determinado objetivo.
Pessoas se juntam de acordo com
os seus objetivos, defendendo
causas, criando projetos, desen-
volvendo aes sociais comunit-
rias, cumprindo ordens, jogando
conversa fora, enfm, buscando
ou desenvolvendo os mais varia-
dos objetivos. So objetivos do
grupo apenas quando se formam,
forem aceitos e mantidos pelos
indivduos que nele se renem.
Esses objetivos apresentam todas
as caractersticas dos objetivos in-
dividuais.
O sucesso de um grupo de-
pende das attudes de seus
membros. Cada pessoa traz
consigo seus valores, sua f-
losofa, seus conhecimentos
etc., e a interao destes per-
mite que haja conhecimento
mtuo e a identfcao de al-
guns pontos comuns que ser-
viro de base para a elabora-
o das normas desse grupo.
13 GESTO DE PESSOAS
muitas competncias que foram
e so desenvolvidas ao longo da
vida. As competncias de uma
organizao dependem das com-
petncias de cada um de seus fun-
cionrios, portanto, quanto mais
diversifcadas forem as compe-
tncias das pessoas de uma orga-
nizao, mais competncias essa
empresa ter.
Do nascimento at a morte, nossa
vida um permanente exerccio
de sociabilidade, pois no vive-
mos isoladamente nem trabalha-
mos sozinhos. O ser humano
essencialmente um ser social: vive
em grupos. Segundo Robbins
(2002, p. 211), um grupo def-
nido como dois ou mais indivdu-
os, interdependentes e interativos,
que se juntam visando obteno
de um determinado objetivo.
Pessoas se juntam de acordo com
os seus objetivos, defendendo
causas, criando projetos, desen-
volvendo aes sociais comunit-
rias, cumprindo ordens, jogando
conversa fora, enfm, buscando
ou desenvolvendo os mais varia-
dos objetivos. So objetivos do
grupo apenas quando se formam,
forem aceitos e mantidos pelos
indivduos que nele se renem.
Esses objetivos apresentam todas
as caractersticas dos objetivos in-
dividuais.
O clima do grupo pode variar:
satisfao, insatisfao, tenso,
estresse, entusiasmo, prazer, frus-
trao e depresso. A cultura e o
clima afetam a imagem, a qualida-
de, o comportamento e o desem-
penho do grupo num determina-
do perodo. Os grupos comeam,
funcionam durante algum tempo,
modifcam-se em estrutura e din-
mica e continuam modifcando-se
gradativamente, ou dividem-se,
terminando com o grupo inicial
ou dando origem a novos grupos.
As pessoas participam de v-
rios grupos e em cada um deles
ocupam e desempenham papis
diferentes. Os papis indicam os
comportamentos esperados das
pessoas diante de situaes espe-
cifcamente defnidas. Em cada
grupo, a pessoa aprende os com-
portamentos do papel que desem-
penha e que so adequados para a
posio que ocupa.
Alm de aprendermos os com-
portamentos pela observao,
tambm aprendemos com aquilo
que transmitido pela palavra.
Ento, para viver em grupo, o ho-
mem precisa se comunicar: trans-
mitir suas intenes, desejos, sen-
timentos e experincias. A palavra
to importante que, sem ela, po-
deramos ser comparados aos ani-
mais. A prxima seo estudar a
comunicao e sua importncia
nas relaes que estabelecemos
diariamente. Vamos juntos!
SEO 2
Comunicao
Para Rector e Trinta (1993), o cor-
po se comunica como necessida-
de bsica e essa comunicao fun-
de-se com a prpria vida e com
a vida do homem social. Quando
Comunicao: A palavra
comunicao vem do la-
tm: comunicato-onis = por
ideias em comum.
sorrimos para uma pessoa, ace-
namos para um conhecido ou
at mesmo quando estamos com
uma expresso preocupada, esta-
mos nos comunicando. Comuni-
car transmitir mensagens, sinais,
ideias, comportamentos e infor-
maes a um ou mais receptores.
Quando nos comunicamos com
algum, pretendemos levar a esse
algum as nossas informaes
e opinies. Ao ouvir o que dize-
mos, a pessoa que ouve examina
mentalmente o que queremos e
responde. D a resposta que para
ela tida como certa. Quando
transmitimos uma mensagem,
buscamos em nosso crebro o
que queremos e o transmitimos
por meio de gestos ou de palavras.
As palavras ou gestos no devem
ser transmitidos sem antes ser
arrumados em nosso crebro. Se
as palavras no estiverem conve-
nientemente arrumadas, o recep-
tor no entender a mensagem.
necessrio que tanto o COMUNI-
CADOR como o RECEPTOR
arrumem convenientemente a
MENSAGEM e escolham o CA-
NAL adequado para que a comu-
nicao acontea. Existe ainda um
quinto elemento na comunicao,
que o RUDO.
Entre os rudos podemos desta-
car:
no comunicador gagueira,
falar demais, orgulho.
receptor surdez, analfabetis-
mo, cegueira, timidez, orgulho.
mensagem letra legvel,
rasuras.
canal canal inadequado,
interrompido.
Rudo: Rudo tudo aquilo
que difculta ou impede que a
comunicao se efetve.
14
Figura 1 Processo de Comunicao Humana
Para a boa realizao de qualquer trabalho e conseguirmos excelentes re-
sultados preciso que a comunicao seja feita de forma clara e objetiva.
A falta de comunicao to grave quanto uma malfeita, pois no nos
leva a nada. Quando usamos a comunicao para exprimir nossas ideias
e o fazemos erradamente, estamos prejudicando quem ouve. O patro
ou o operrio que se comunica com seus colegas sempre por meio de
gritos, palavres etc., est usando a comunicao indevidamente. Quan-
do falamos de algum pelas costas, tambm estamos utilizando a comu-
nicao de modo indevido. Uma comunicao maldosa a respeito de um
colega pode lev-lo demisso ou a uma situao difcil.
Devemos desenvolver a nossa habilidade comunicativa para ter resulta-
dos proveitosos no trabalho. Observe os itens abaixo e melhore a sua
comunicao:
Vocabulrio: o vocabulrio deve ser o mais simples e objetivo pos-
svel, evitando rodeios.
Voz: devemos falar com clareza e moderao, observando a tonali-
dade e a velocidade.
Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e
seus problemas como o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franque-
za, a indiferena, a impacincia, a timidez ou a agressividade. A pessoa
deve esforar-se para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois
o olhar um componente indispensvel da linguagem.
Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de
conversar com o outro e, por isso, deve ser natural e autntico.
Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontneos, pois so
um meio de expresso, persuaso e sugesto. O gesto reala as ideias.
Assim como a comunicao importante para o convvio em grupo,
tambm a nossa motivao o . A necessidade de estar motivado para
garantir resultados positivos no mais novidade. Pessoas desmotivadas
so capazes de comprometer o desempenho de um grupo inteiro. A
prxima seo estudar esse assunto e esclarecer as dvidas mais fre-
quentes. Fique antenado!
15 GESTO DE PESSOAS
SEO 3
Motvao
Segundo Chiavenato (2005, p. 242), o conceito de motivao est re-
lacionado ao comportamento e desempenho das pessoas, envolvendo
metas e objetivos sujeitos s diferenas fsiolgicas, psicolgicas e am-
bientais. Motivao o desejo que mobiliza as pessoas e as impulsiona
para a ao. Motivao no um trao de personalidade. Ele um
resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve (CHIA-
VENATO, 2005, p. 243).
Pode-se afrmar, ento, que a motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo na di-
reo de seus objetivos (ROBBINS, 2002). A intensidade refere-se
quantidade de esforo desprendido para atingir o objetivo. A direo
diz respeito ao foco, ou seja, escolha de um comportamento especfco
dentre uma srie de comportamentos possveis. A persistncia relaciona-
se a quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforo. A motivao
tem a ver com o desejo de adquirir ou alcanar uma meta. A motivao
resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Se a pessoa no sentir
necessidade, no mover nenhum msculo para realizar uma atividade.
Figura 2 Mudanas de Humor
Fonte: Sobre Todas as Coisas (2010).
Motivar signifca colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada
um. Infelizmente, muitos acreditam que a sua motivao depende das
outras pessoas. comum ouvirmos: O meu chefe no me motiva!
Isso um erro!
Motvao: A palavra mot-
vao vem do latm move-
re, que signifca mover.
16
DICA
Preste ateno no seu dia a
dia. Voc acorda e encara um
novo dia com alegria? Quan-
do recebe uma nova tarefa,
inicia-a com esprito renova-
do? Quando termina uma ta-
refa, tem a sensao de dever
cumprido? Quais so as suas
expresses favoritas? Se as
suas respostas no so po-
sitvas, voc est precisando
motvar-se.
A motivao fundamental para
o seu sucesso pessoal, profssio-
nal e, principalmente, para a feli-
cidade, e no depende de outras
pessoas. A motivao o nosso
desejo, e ele que nos faz agir.
As empresas, outras pessoas ou
situaes oferecem apenas os
estmulos para que realizemos
alguma coisa. Podem ser ofereci-
dos inmeros estmulos, mas se
no quisermos nos movimentar,
no sairemos do lugar. Portanto,
a motivao algo interno e par-
ticular do indivduo. Somos ns
que nos motivamos, a partir dos
estmulos que recebemos.
Os principais motores que le-
vam motivao e ao sucesso so:
Entusiasmar-se: quando
estamos entusiasmados, at as pe-
quenas coisas nos do foras. O
entusiasmado no se deixa abater
ou abalar pelas adversidades e,
por isso, capaz de transformar a
realidade.
Parar de reclamar: reclamar
s piora as coisas, envenena o
ambiente de trabalho, contamina
os colegas e cria um clima de in-
satisfao coletiva. Se estivermos
insatisfeitos, devemos ir luta e
mudar a situao.
Estabelecer metas: quando
no temos objetivos claros e
defnidos, fcamos sem foco e
dispersamos nossas energias. Para
termos foco e atingir os objeti-
vos, necessrio escrev-los, co-
locar datas, colar fotos, deixar em
local bem visvel e coloc-los em
prtica. Segundo Hunter (c2004,
p. 69), intenes menos aes
igual a nada. Todas as boas
intenes do mundo no signif-
cam coisa alguma se no forem
acompanhadas por aes.
No deixar para amanh:
o tempo no pode ser compra-
do nem vendido. No devemos
deixar para fazer amanh o que
podemos fazer hoje.
Ter uma viso global: deve-
mos enxergar o mundo como um
todo, sem perder de vista o nosso
quintal. Devemos nos manter
atualizados fazendo cursos, lendo
e estudando.
Cultivar a capacidade de
sonhar: tudo o que existe hoje
foi primeiramente sonhado e
projetado. Quem no sonha no
consegue vencer desafos, nem
sai do lugar.
Pessoas bem-sucedidas buscam
de forma objetiva o lado positivo
da vida. Essa qualidade capaz de
motivar o ser humano a acertar o
alvo ou a passar por obstculos,
pois faz com que ele acredite nos
resultados e em si mesmo.
Como vimos, a motvao
pessoal afeta tanto a vida
pessoal como a profssional. A
falta de motvao no local de
trabalho afeta o desempenho
individual e o grupal. Pessoas
desmotvadas so capazes de
comprometer o desempenho
de uma equipe inteira. pa-
pel da liderana estar atenta
a essa situao e, quando ne-
cessrio, oferecer estmulos
que motvem as pessoas para
o trabalho.
17 GESTO DE PESSOAS
Pessoas bem-sucedidas buscam
de forma objetiva o lado positivo
da vida. Essa qualidade capaz de
motivar o ser humano a acertar o
alvo ou a passar por obstculos,
pois faz com que ele acredite nos
resultados e em si mesmo.
Segundo Minicucci (1995, p. 228-229), os fatores que levam um indiv-
duo a ter maior satisfao no trabalho so:
maior oportunidade de progresso;
melhor oportunidade de instruo e autoaperfeioamento;
maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu traba-
lho;
maior oportunidade para agir independentemente;
aumento da responsabilidade pessoal;
maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;
maior segurana no trabalho;
maior oportunidade para uma ntima ligao com a alta direo;
maiores salrios;
maior prestgio dentro da companhia;
contato mais ntimo e frequente com os subordinados.
A prxima unidade dedica ateno especial ao papel da liderana e como
a ao dos lderes afeta o desempenho e a motivao das pessoas. Vamos
em frente! Ainda h muitas descobertas a fazer. Bons estudos!
Unidade de
estudo 2
Sees de estudo
Seo 1 Liderana
Seo 2 Coordenao de equipes
Seo 3 Administrao do tempo
Seo 4 tca e cidadania
Seo 5 Responsabilidade social
19 GESTO DE PESSOAS
SEO 1
Liderana
Para que uma organizao seja
vencedora, necessrio que tenha
uma liderana efciente e adequa-
da. Existem poucas pessoas dis-
ponveis no mercado de trabalho
capazes de liderar com adequao
e efccia. Para Margaret Thatcher
(apud HUNTER, 2004c, p. 86),
estar no poder como ser uma
dama. Se tiver que lembrar s pes-
soas que voc , voc no .
Segundo Hersey e Blanchard
(1986, p. 189), liderana o pro-
cesso de exercer infuncia sobre
um indivduo ou um grupo, nos
esforos para a realizao de um
objetivo, em determinada situa-
o. O lder consegue somente
resultados com e por intermdio
de pessoas e, por isso, deve se
preocupar tanto das tarefas que
devero ser realizadas como das
relaes entre as pessoas que iro
realiz-las.
De acordo com Hunter (2004c,
p. 51), um lder algum que
identfca e satsfaz as necessi-
dades legtmas de seus lidera-
dos e remove todas as barreiras
para que possam servir ao clien-
te, ento para liderar voc deve
servir.
Os lderes autoritrios acentuam
o interesse pela tarefa, pois dizem
a seus subordinados o qu e como
devem fazer. O estilo autoritrio
O Desafio de Liderar
do lder muitas vezes baseia-se na
suposio de que o seu poder vem
da posio que ocupa e de que o
subordinado um ser preguioso
e pouco confvel. Os lderes de-
mocrticos, por sua vez, tm
acentuado interesse pelas relaes
humanas, no so diretivos e po-
dem compartilhar suas responsa-
bilidades de liderana com os su-
bordinados, fazendo com que eles
participem do planejamento e da
execuo das tarefas.
No estilo autoritrio, os progra-
mas so elaborados pelo lder e,
no estilo democrtico, esses pro-
gramas so elaborados em con-
junto com o grupo. Entre os dois
extremos, h uma grande diversi-
dade de estilos de comportamen-
to do lder. A liderana situacio-
nal de Hersey e Blanchard (1986)
estabelece uma relao entre trs
conjuntos bsicos:
o conjunto de estruturaes
(tarefa);
o conjunto de suportes so-
cioemocionais (comportamento
voltado para o relacionamento
humano);
o nvel de maturidade dos
subordinados ou grupo.
O estilo de liderana varia de l-
der para lder. Alguns se concen-
tram em estruturar as atividades
dos subordinados priorizando a
realizao do trabalho. Outros
procuram proporcionar um su-
porte socioemocional, visando
o relacionamento pessoal entre
eles e seus subordinados. Alguns
lderes mostram estilos baseados
tanto na tarefa como nas relaes
humanas. Outros mostram pouca
estruturao e pouco relaciona-
mento. No h um estilo domi-
nante, mas vrias combinaes de
estilos.
Na teoria da liderana situacional,
maturidade engloba os motivos de
realizao, o desejo e a capacidade
de assumir responsabilidades e a
formao e/ou experincia do
subordinado na tarefa. No mo-
mento em que o nvel de matu-
ridade do subordinado aumenta,
o comportamento do lder exige
uma diminuio na estruturao
da tarefa e maior intensidade no
relacionamento humano ou, ain-
da, pouca estruturao da tarefa
e pouco suporte socioemocional,
para que o subordinado apresente
os desempenhos desejados.
O lder pode mudar de estilo
quando observar que houve mu-
dana no grau de maturidade de
seus subordinados. Essas mudan-
as podem ser promovidas gra-
dativamente pelo lder, que deve,
porm, tomar cuidado para no
delegar responsabilidades a um
grupo que ainda no est em con-
dies de receb-las ou no tem o
suporte emocional completamen-
te desenvolvido.
20
O lder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado
pelo subordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo
que o lder considera um bom desempenho. Agindo assim, o lder torna
o processo de maturidade do subordinado dinmico, o que tambm sus-
cita do prprio lder a utilizao do estilo de liderana mais adequado ao
grau de maturidade do grupo.
De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis
diferentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderana. Ob-
serve a imagem.
Figura 3 Modelo de Hersey e Blanchard de Liderana Situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189)
Baixa maturidade do subordinado
a. No tem motivao vontade de executar a tarefa.
b. No possui competncia habilidade para realizar determinado tra-
balho.
O estilo de liderana adequado nessa situao a alta tarefa e o baixo
relacionamento humano. Neste caso, o lder deve defnir o papel dos
subordinados e dizer o qu, como, quando e onde fazer a tarefa.
De baixa a moderada maturidade do subordinado
Neste nvel, as pessoas tm motivao, mas lhes falta a habilidade para
realizar um trabalho especfco. O estilo de liderana mais adequado nes-
te caso a alta tarefa e o alto relacionamento humano. Os lderes devem
delegar aos subordinados grande parte da direo e dar um suporte so-
cioemocional, desde que existam desempenhos observados de interesse,
motivao e vontade de exercer a tarefa.
Direo: Devido falta de
habilidade para a tarefa.
21 GESTO DE PESSOAS
De moderada a alta
maturidade do subordina-
do
Neste outro nvel, os indivduos
costumam ter habilidade para re-
alizar um determinado trabalho,
mas falta-lhes vontade ou moti-
vao. O estilo de liderana mais
adequado a esta situao o alto
relacionamento humano e a baixa
tarefa. O lder, ao trabalhar com
indivduos deste nvel de maturi-
dade, deve dar somente uma dire-
o inicial tarefa, em virtude da
habilidade dos subordinados. Po-
rm, a falta de motivao exige um
intenso acompanhamento social
por parte do lder. So necessrios
reforos dos comportamentos
desejados e fundamental haver
um suporte socioemocional.
Alta maturidade do su-
bordinado
Neste nvel, os subordinados tm
tanto a motivao como a habili-
dade para realizar um trabalho. O
estilo de liderana mais adequado
neste caso o baixo relaciona-
mento humano e a baixa tarefa.
Os lderes que trabalham com
pessoas deste nvel de maturida-
de devero demonstrar confana
nos subordinados, delegando-lhes
poderes para a realizao das ta-
refas.
O estilo de liderana no estti-
co e depende do planejamento do
lder e de sua sensibilidade para
perceber as mudanas nos subor-
dinados. Segundo Hunter (2004c,
p. 88), o lder deve ter um inte-
resse especial no sucesso daqueles
que lidera.
SEO 2
Coordenao de equi-
pes
Existe uma diferena entre
grupos e equipes. Os espe-
cialistas afrmam que grupos
caminham juntos, mas no
se afnam; equipes compre-
endem seus objetvos e en-
gajam-se em alcan-los de
forma compartlhada.
Para Soto (2002, p. 175), existem
cinco razes para formar uma
equipe: necessidades em comum,
interesses em comum, metas em
comum, proximidade fsica e se-
melhana cultural.
Numa equipe, a comunicao
verdadeira, as opinies divergen-
tes so estimuladas de forma sa-
dia, existe confana mtua entre
os membros, os riscos so assu-
midos por todos os membros, as
habilidades de uns possibilitam o
complemento das habilidades dos
demais, enfm, h respeito, mente
aberta e cooperao.
Uma equipe de trabalho tem
maiores chances de ser produtiva
quando as pessoas que a com-
pem possuem as habilidades
necessrias para a realizao das
tarefas e as caractersticas de per-
sonalidade que facilitam o traba-
lho em conjunto.
As equipes que possuem caracte-
rsticas comuns:
tendem a ser pequenas;
contm pessoas com trs tipos
diferentes de habilidades: tcnica,
de soluo de problema e tomada
de deciso e intrapessoal;
ajustam adequadamente as
pessoas com vrios papis;
desenvolvem a confana m-
tua entre seus membros (SOTO,
2002, p. 202).
Atualmente, as empresas es-
to optando pela formao de
equipes de alto desempenho. As
equipes de alto desempenho so
autnomas ou autogerenciveis.
Essas equipes trabalham num
sistema de gesto participativa e
seu aspecto principal a multi-
funcionalidade. Os integrantes de
uma equipe de alto desempenho
so responsveis pelo alcance das
metas e pelos resultados projeta-
dos. Eles decidem como as tare-
fas sero distribudas, qual ser o
cronograma de execuo, quem
e quando precisa ser capacitado,
avaliam a contribuio de cada
um e a qualidade do trabalho,
bem como quais melhorias pre-
cisam ser implementadas. Segun-
do Chiavenato (2004), as equipes
de alto desempenho possuem os
seguintes atributos: participao,
responsabilidade, clareza, inte-
rao, fexibilidade, focalizao,
criatividade e rapidez.
Como j estudamos nas sees
anteriores, somos diferentes na
maneira de perceber, pensar, agir
e sentir. As diferenas individuais
so inevitveis! Se pudssemos
fazer escolhas que no interferis-
sem na vida de outras pessoas, te-
ramos uma situao de liberdade
real. Infelizmente, essa situao
no existe, pois no podemos op-
tar por uma deciso inteiramente
pessoal.
Quando trabalhamos ou convive-
mos com outras pessoas ou equi-
pes, essas diferenas aparecem
inevitavelmente. Discordamos da
maneira como devemos realizar
22
uma determinada tarefa, o que
de fato precisa ser feito e quais
os procedimentos que devem ser
adotados. Choques de interesse,
luta pelo poder, hbitos e frustra-
es podem gerar discusses, in-
satisfaes e at confitos abertos,
ativando sentimentos e emoes
mais ou menos intensos que afe-
tam a racionalidade e a objetivi-
dade, transformando o clima da
equipe. Bastam duas pessoas para
haver um confito!
As situaes confitivas so inevi-
tveis e necessrias para a vida da
equipe. A princpio o confito pa-
rece ser ruim, porm ele tem mui-
tas funes positivas: previne a es-
tagnao, estimula o interesse e a
curiosidade, descobre problemas
e provoca a sua soluo. Ento,
no basta evit-lo ou abaf-lo, de-
vemos aprender a administr-lo.
Se percebermos as divergncias
como enriquecedoras ao invs de
competio por certo-errado, os
confitos passaro a ser proble-
mas que podero ser resolvidos
de forma criativa e cooperativa.
Para administrar confitos, Nasci-
mento e EL Sayed ([200?]) apon-
tam passos a serem seguidos.
Os seguintes passos so conside-
rados de suma importncia:
a. criar uma atmosfera afetiva;
b. esclarecer as percepes;
c. focalizar em necessidades indi-
viduais e compartilhadas;
d. construir um poder positivo e
compartilhado;
e. olhar para o futuro e, em segui-
da, aprender com o passado;
f. gerar opes de ganhos mtu-
os;
g. desenvolver passos para a ao
a ser efetivada;
h. estabelecer acordos de benef-
cios mtuos.
Porm, no h frmula mgica
para lidar com os confitos e re-
solv-los de forma correta.

Podemos lidar com o confito
compondo grupos mais homog-
neos, controlando as relaes dos
membros da equipe, separando
os indivduos agressivos ou que
divergem signifcativamente no
planejamento das tarefas. Essa es-
tratgia, porm, deve ser utilizada
com critrio, pois pode promover
a estagnao da equipe.
Outra forma de lidar com o con-
fito mantendo as diferenas sob
controle, reprimindo com puni-
es ou oferecendo recompensas.
Essa abordagem s oferece van-
tagem quando refere-se a objeti-
vos que precisam ser alcanados
em curto prazo, em que no existe
tempo hbil para a resoluo das
diferenas individuais. Porm, a
represso sempre custa alguma
coisa em termos psicolgicos e,
se o problema no for tratado,
poder ser canalizado para bodes
expiatrios, o que afetar o clima
e a produtividade da equipe.
Tambm podemos oportunizar
momentos nos quais o confi-
to expresso abertamente. Essa
abordagem, porm, pode fugir
ao controle e tambm ter custos
psicolgicos elevados para a equi-
pe. Num confito, muitas palavras
podem causar mgoas profundas
e comprometer as relaes para
sempre. Dessa forma, a nossa
maior preocupao ao utilizar
essa abordagem manter o con-
fito dentro de certas propores
ou limites e fortalecer o relacio-
namento dos oponentes, a fm de
que possam voltar a conviver sa-
tisfatoriamente.
Outra abordagem transformar
as diferenas em resoluo de
problemas, porm essa estratgia
requer mais tempo e habilidade
do lder e dos membros da equi-
pe, uma vez que os indivduos
precisam aceitar as discordncias
como sendo vantajosas e enrique-
cedoras a seus prprios objetivos,
ideias e procedimentos. A argu-
mentao e a explorao de to-
dos os pontos de vista precisa ser
muito bem conduzida para que
um confito maior e incontrolvel
no acontea.
A possibilidade de sucesso na
resoluo de um confito est
relacionada diretamente com
a amplitude e intensidade do
confito, e cada membro da
equipe responsvel pelo
rumo que pode tomar. Pesso-
as sensatas abominam o ra-
dicalismo e buscam no equi-
lbrio a soluo dos confitos.
23 GESTO DE PESSOAS
SEO 3
Administrao do tem-
po
Voc anda sem tempo? Tem a im-
presso de que o dia no tem mais
as mesmas vinte e quatro horas de
outrora? Consegue realizar diaria-
mente todas as coisas que precisa?
Se voc respondeu negativamente
a estas questes, provavelmente
est com problemas na adminis-
trao do seu tempo. Qual a so-
luo? Voc precisa planejar o seu
tempo. Voc deve estar pensando:
L vem mais uma tarefa para
fazer! Isso vai dar mais trabalho!
Em vez de diminuir o trabalho, s
terei mais uma atividade para rea-
lizar diariamente!
Pergunto: voc faz as coisas sem
pensar? Constri uma casa sem
fazer um projeto? Pode ser que
voc at responda que sim, mas
ser que, agindo assim, alcana os
resultados esperados?
Planejar pensar com antecedn-
cia qual a maneira mais rpida,
correta e efciente de se realizar
uma atividade a fm de evitar o
improviso. Planejar pensar se
aquilo que estamos realizando
leva-nos aos objetivos traados.
Se voc planeja as suas atividades,
tem condies de defnir priori-
dades e acompanhar o processo a
fm de verifcar se est seguindo
a estratgia traada. Administrar
o tempo no fcar contando os
segundos ou minutos gastos em
cada atividade: defnir priorida-
des!
provvel que no tenhamos
todo o tempo do mundo para
fazer tudo o que precisamos ou
desejamos. Devemos defnir as
atividades prioritrias por sua im-
portncia e urgncia, e tomar as
providncias para que elas sejam
realizadas. As que no so urgen-
tes nem importantes no entraro
nessa lista e provavelmente nunca
as faremos, pois no so priorida-
de.
Teremos problemas na adminis-
trao do nosso tempo quando
considerarmos algumas ativida-
des importantes mesmo que no
sejam urgentes, e as que so ur-
gentes como no muito impor-
tantes. nessa situao que nos
perdemos, pois ocorre o confito
entre o que importante e o que
urgente. Usar mal o tempo fa-
zer aquilo que no importante
ou urgente. Quando analisamos
criteriosamente aquilo que prio-
ridade, ganhamos tempo para fa-
zer outras coisas para as quais no
tnhamos tempo.
Lembre-se: o tempo no pode ser
comprado nem vendido. Todos ns
recebemos a mesma quantdade
de horas por dia e um dia perdido
no recuperado no outro. O que
deixamos de fazer hoje fcar para
o dia seguinte e se somar s atvi-
dades desse dia, sobrecarregando a
agenda.
Se ganhamos tempo deixando de
fazer determinadas coisas, por-
que elas no so nem importan-
tes nem urgentes. Estar ocupado
no signifca, necessariamente, ser
produtivo. Existem pessoas que
esto sempre ocupadas exatamen-
te porque so improdutivas. Elas
no concentram seus esforos na-
quilo que prioridade.
DICA
Para administrar adequa-
damente o nosso tempo,
temos que planejar estrate-
gicamente a nossa vida, ou
seja, defnir os objetvos que
pretendemos alcanar e os
prazos e procedimentos a se-
rem utlizados para a conse-
cuo dos mesmos. Porm,
no basta apenas registrar
as nossas metas. preciso
coloc-las em prtca, acom-
panhar seu desenvolvimento
e corrigir os desvios, caso
ocorram.
SEO 4
tca e cidadania
Como j estudamos nas sees
anteriores, o ser humano um ser
social. No vivemos isolados do
mundo e das pessoas e, por isso,
no podemos fazer o que que-
remos, na hora que bem enten-
demos. Para que possamos viver
harmoniosamente numa socieda-
de, preciso que cumpramos com
nossos deveres e que nossos direi-
tos sejam respeitados.
Cidadania justamente essa
relao de respeito com o meio
em que vivemos e com as pes-
soas que fazem parte dele. [...]
Os deveres existem para organi-
zar a vida em comunidade. [...]
Os direitos existem para que
cada um de ns tenha uma vida
digna e decente, ainda que nem
sempre eles sejam respeitados
(UNICEF, 2003).
24
A cidadania expressa um con-
junto de direitos que d pes-
soa a possibilidade de partcipar
atvamente da vida e do gover-
no de seu povo. Quem no tem
cidadania est marginalizado
ou excludo da vida social e da
tomada de decises, fcando
numa posio de inferioridade
dentro do grupo social (DALLA-
RI, 1998, p. 14).
Cidado aquele que conhece
seus direitos, cobra-os e os pre-
serva.
Ser cidado no s ter certido
de nascimento. participar da
vida em comunidade, procurando
o bem-estar de todos e construin-
do um mundo melhor. Cada um
de ns pode e deve fazer a sua par-
te para construir um mundo me-
lhor. nos pequenos gestos que
exercemos e praticamos a cida-
dania. Vejamos alguns exemplos:
auxiliar uma pessoa a atravessar a
rua em segurana; parar nas faixas
de segurana; jogar o lixo nas li-
xeiras; usar racionalmente a gua;
respeitar as diferenas etc.
Ser cidado tambm ter cons-
cincia crtica e participar ati-
vamente da vida em sociedade,
informando-se sobre seu funcio-
namento, problemas, desafos,
discutindo as oportunidades de
desenvolvimento, questionando
as polticas e os polticos e, nesse
sentido, votando com conscincia
e mantendo seus representantes
sob constante controle.
Cidado aquele que garante a
democracia. A democracia o go-
verno do povo, ou seja, governo
e comunidade decidem juntos.
Abraham Lincoln, no seu discur-
so de 19 de novembro de 1863,
em Gettysburg, nos Estados Unidos, afrmou que democracia o gover-
no do povo, para o povo e pelo povo.
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre o discurso proferido pelo presidente Abraham Lin-
coln em Getysburg, Estados Unidos, acessando O Portal da Histria,
no link <htp://www.arqnet.pt/portal/discursos/novembro01.html>.
Democracia reconhecer que somos todos iguais perante a lei, indepen-
dentemente de raa, religio, sexo ou posio social. Muito j foi feito
em favor da democracia, mas ainda temos muito o que percorrer para
ter uma sociedade mais justa e igualitria. Para que tenhamos essa socie-
dade, devemos fazer a nossa parte e agir pr-ativamente.
Da mesma forma que existem direitos e deveres que regem a vida dos
cidados, tambm existem regras que fazem parte da vida profssional.
Voc j ouviu falar em tica? tica profssional o conjunto de padres
e normas que orientam a conduta funcional de uma determinada funo.
A tica tambm pode ser entendida como a responsabilidade que o ho-
mem assume de respeitar seu semelhante no exerccio de sua profsso.
Apesar de cada profsso ter princpios ticos especfcos, existem al-
guns que so coletivos. De acordo com o livro Voc um profssional
tico?, de Darley Jacomino (2000, p. 28-36), so princpios ticos co-
letivos:
honestidade;
respeito dignidade humana;
lealdade;
profssionalismo;
segredo profssional;
discrio no exerccio da profsso;
prestao de contas ao superior hierrquico;
respeito s normas da empresa;
formao de uma conscincia profssional;
execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento;
aperfeioamento profssional contnuo;
tratamento corts e respeitoso.
Agir corretamente, hoje, no s uma questo de conscincia, mas um
dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, res-
peitada e slida.
25 GESTO DE PESSOAS
Imagine as seguinte situaes:
Seu colaborador ou colega teve uma ideia brilhante para um novo
produto. Dias depois, voc est sozinho, cara a cara com o diretor da
empresa, falando sobre esse projeto. Ele acha a ideia excelente e per-
gunta quem o autor. O que voc responde?
Voc sonha h anos em conhecer o Caribe com a famlia, mas nunca
sobra dinheiro. Eis que um dos seus fornecedores oferece uma semana
com tudo pago em Cancn, como prmio por ser timo parceiro nos
negcios. Voc aceita?
Um relatrio secreto do banco onde voc trabalha caiu em suas
mos. Ao ler o material, voc descobre que o valor das aes da em-
presa X poder triplicar em pouco tempo em funo de um novo
projeto. O que voc faz com a informao?
As situaes acima parecem simples. Para a maioria das pessoas, talvez
as respostas sejam bvias. Elas retratam cenas cotidianas nas empresas,
fatos que podem ser vividos por qualquer um de ns. Mas nem sem-
pre, na hora da deciso, escolhemos a sada tica: falar a verdade sobre
o autor da ideia, recusar o passeio no Caribe e no comprar aes da
empresa X. Nessas escolhas, aparentemente simples, muitas carreiras
brilhantes podem ser jogadas fora.
Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profssionais em relao s ques-
tes ticas pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. Basta um
deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profssional ganha,
no mercado, a mancha vermelha da desconfana. H, claro, deslizes que
entram na categoria dos crimes. o caso que envolve Jos Igncio L-
pez, ex-diretor da Volkswagen. Ele foi acusado pela General Motors, sua
antiga empregadora, de fraude e furto de documentos quando trocou
uma montadora pela outra. O caso ainda est em andamento nos tribu-
nais dos Estados Unidos, mas Lpez, que tinha uma carreira brilhante,
caiu em desgraa no mercado mundial.

Atuar etcamente vai muito alm de no roubar ou no fraudar a
empresa. A tca nos negcios inclui desde o respeito com que os
clientes so tratados at questes que dizem respeito gesto do
lder de uma equipe.
Uma enquete realizada em mea-
dos de junho de 2009 pelo VOC
S.A., um portal de gesto de car-
reira, revela que nem sempre as
pessoas tm conscincia do pro-
blema tico nos escritrios. Dos
participantes, 43% j pediram ao
garom para aumentar o valor da
nota fscal de suas despesas do
almoo ou sabem de algum que
j fez isso. A metade dos votan-
tes disse que j utilizou recursos
da empresa para servios particu-
lares. Do total, 49% j mentiram
ou sabem de algum que j men-
tiu para um cliente dizendo que
o servio fcaria pronto na data
combinada, mesmo sabendo que
no poderiam cumprir o prazo.
A importncia da tica nas empre-
sas cresceu a partir da dcada de
1980 com a reduo das hierar-
quias e a consequente autonomia
dada s pessoas. Os chefes, ver-
dadeiros xerifes at ento, j no
tinham tanto poder para controlar
a atitude de todos, dizer o que era
certo ou errado. Por outro lado, o
corte nos organogramas deixou
menos espao para as promoes.
26
A disputa por cargos cresceu e,
com ela, o desejo de passar a per-
na nos colegas para distinguir-se
a qualquer custo. Assim, nos lti-
mos anos, os escritrios viraram
um campo frtil para a desones-
tidade, a omisso, a m conduta
e a mentira. No nosso dia a dia,
os sete pecados capitais servem
como uma espcie de parmetro
para o bom ou mau comporta-
mento em sociedade.
No universo corporativo, a falta
de tica poderia muito bem entrar
nessa lista. A maioria de ns age
com honestidade simplesmente
porque quer dormir com a cons-
cincia tranquila ou, ento, por-
que tem medo das consequncias,
que podem resultar em atos ile-
gais ou contrrios tica.
O fato, porm, que cada vez
mais essa uma qualidade funda-
mental para quem se preocupa em
ter uma carreira longa, respeitada
e slida. Quem est sempre aten-
to s implicaes ticas de cada
deciso consegue desistir de uma
empresa pouco confvel antes
de se queimar. Pode recusar um
projeto que causaria danos a sua
imagem futura. Por outro lado,
as organizaes, cada vez mais,
esto adotando o saudvel hbi-
to de checar e rechecar o passa-
do de todos os candidatos a um
emprego. Resultado: quem tem a
fcha limpa sempre ter as portas
abertas nas melhores empresas do
mercado.
Pecados capitais: Ira, lux-
ria, inveja, gula, preguia, so-
berba e avareza.
SEO 5
Responsabilidade social
Voc j ouviu falar de responsa-
bilidade social? A grande maioria
confunde responsabilidade social
com flantropia porque esse tema
relativamente novo. H alguns
anos no se imaginava que uma
empresa pudesse ser avaliada pelo
seu desempenho tico e seu rela-
cionamento com a comunidade e
as demais partes interessadas, os
stakeholders.
Em 1998, o Conselho Empre-
sarial Mundial para o Desenvol-
vimento Sustentvel conceituou
responsabilidade social como o
comprometmento permanente
dos empresrios de adotar um
comportamento tco e contri-
buir para o desenvolvimento
econmico, melhorando, simul-
taneamente, a qualidade de
vida de seus empregados e de
suas famlias, da comunidade
local e da sociedade como um
todo (HAMZE, [200?]).
No Brasil, apesar de termos avan-
ado nesse debate, ainda preci-
samos profssionalizar o setor
empresarial e desenvolver boas
estratgias de incluso social por
intermdio do setor privado, pois
como afrma a Fiesp, [...] ter res-
ponsabilidade social incorporar
valores ticos ao processo de de-
cises nos negcios, cumprir a le-
gislao e respeitar as pessoas, as
comunidades e o meio ambiente
(apud QUEIROZ, 2000).
27 GESTO DE PESSOAS
A responsabilidade social manifesta-se quando a atuao da empresa
est baseada em princpios ticos e na busca de qualidade nas relaes,
valorizando o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relaes de
qualidade se constroem com base em valores e condutas que satisfa-
am as necessidades e interesse dos parceiros, gerando valor para todos.
Uma empresa socialmente responsvel quando sua atuao ultrapassa
as exigncias legais, quando constri um ambiente de trabalho saudvel
e promove a realizao profssional de seus colaboradores. Empresas
socialmente responsveis tm credibilidade, atraem e retm talentos hu-
manos, contribuem e comprometem-se com programas sociais visando
a construo de uma sociedade mais justa e igualitria e investem em
processos produtivos ecologicamente corretos.
Figura 4 Economia de Papel
Fonte: Kate Andrews (2010)
Unidade de
estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 Administrao de recursos
humanos
Seo 2 Rotnas de pessoal e legislao
29 GESTO DE PESSOAS
SEO 1
Administrao de recur-
sos humanos
Recurso Humano, ou RH, o
conjunto de colaboradores de
uma organizao. A gesto desses
recursos normalmente designa-
da ao setor de Administrao de
Recursos Humanos (ARH) de
uma organizao, que deve atrair,
selecionar, desenvolver e reter ta-
lentos. Atualmente, a gesto de
pessoas tem uma conotao mais
ampla. Ela no est focada e sob a
responsabilidade exclusiva de um
nico departamento. Na adminis-
trao contempornea, cada lder
responsvel pela gerncia de sua
equipe de trabalho, e o departa-
mento de ARH tem a funo de
staff.
Isso signifca que quem admi-
nistra o pessoal cada gerente
ou chefe dentro de sua rea de
atuao. o chefe que toma
as decises a respeito de seus
subordinados: desligamento,
promoes, transferncias, trei-
namento [...]. Todavia, para que
as chefas atuem de maneira
relatvamente uniforme e con-
sistente em relao aos seus su-
bordinados, torna-se necessrio
um rgo de staf, de assessoria
e consultoria, para proporcionar
s chefa a devida orientao, as
normas e procedimentos sobre
como administrar seus subor-
dinados (CHIAVENATO, 2004, p.
133).
Administrao de Recursos
Humanos
O quadro que segue apresenta as funes bsicas da rea de Recursos
Humanos. Observe!
Funo Para
Planejamento estratgico de
gesto de pessoas
Defnir estrutura produtva, dinmica
e fexvel s exigncias do mercado e
demais relaes internas e externas.
Proviso
Atrair, selecionar e escolher
as pessoas que faro parte
da organizao e integr-las
socialmente.
Aplicao Cuidar do posicionamento e
da aplicao das pessoas na
organizao.
Manuteno
Manter as pessoas que trabalham na
empresa.
Quadro 1 Funes Bsicas da rea de Recursos Humanos
Fonte: Lucena (1995 apud RIGONI, 2009, p. 42).
Atualmente, a ARH possui a funo de staff, porm ainda congrega fun-
es operacionais como a descrio de cargos, recrutamento, seleo e
treinamento de pessoal, realizao de pesquisas salariais, emisso da fo-
lha de pagamento, gerenciamento e controle do pagamento dos tributos
e dos benefcios oferecidos aos colaboradores etc.
Antes de procurar uma determinada mo de obra no mercado de tra-
balho, a empresa precisa verifcar quais so as suas carncias reais. Para
isso, precisa ter a descrio do cargo.
A descrio do cargo: relaciona suas tarefas e suas atribuies.
O cargo composto por todas as atividades desenvolvidas por um
funcionrio, ou seja, um conjunto de deveres e responsabilidades. De
posse da descrio do cargo e da demanda necessria, o setor incum-
bido de recrutar e selecionar pessoas atrai e seleciona a mo de obra
desejada pela empresa.
O recrutamento: tem por objetivo atrair uma quantidade sufciente
de candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros colabora-
dores da organizao. O recrutamento inicia-se com a divulgao das
vagas disponveis. Existem duas formas de recrutamento: o interno e o
externo. O recrutamento interno ocorre quando, havendo uma deter-
30
minada vaga, a empresa procura preench-la com o remanejamento de
seus funcionrios. O recrutamento externo busca possveis candidatos
vindos de fora da empresa. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamen-
to deve conhecer o que a empresa precisa em termos de mo de obra,
o que o mercado oferece e quais as tcnicas de recrutamento que sero
aplicadas.
A seleo: um processo de comparao entre os requisitos do
cargo e o perfl dos candidatos. Os critrios de seleo baseiam-se nas
exigncias e especifcaes do cargo a ser preenchido. A seleo busca,
entre os candidatos, aqueles que so mais indicados ao cargo, adequan-
do o ser humano ao cargo e a efcincia e a efccia do ser humano no
cargo.
As tcnicas de seleo podem ser classifcadas em cinco grupos: entre-
vista de seleo; provas de conhecimento ou capacidade; testes psicom-
tricos; testes de personalidade; testes de simulao. A escolha por uma
ou outra tcnica de seleo se d em funo da complexidade do cargo.
A entrevista de seleo: o processo mais utilizado pelas empre-
sas e que mais infuencia na deciso fnal a respeito dos candidatos.
Uma entrevista deve ser planejada e preparada para extrair o mximo
de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entre-
vistador. O entrevistador precisa ler antecipadamente o currculo do
candidato, saber quais so os objetivos da entrevista e qual o tipo de
entrevista mais adequado para atingir os objetivos esperados.
As perguntas devem permitir ao entrevistador extrair do candidato as
informaes necessrias para cotejar o que o cargo exige e o que o can-
didato tem a oferecer. Ao conduzir uma entrevista estruturada, o entre-
vistador far perguntas gerais concentrando-se no passado do candidato,
manter contato visual, o encorajar a falar de 70% a 80% do tempo, no
se incomodando com os silncios, e dar poucas informaes sobre o
cargo at certifcar-se das qualifcaes do candidato.
Aps a seleo do candidato, encaminha-se o escolhido para fazer o
exame adicional. O mdico do trabalho emitir o Atestado de Sade
Ocupacional (ASO). Em seguida, procede-se ao registro na Carteira de
Trabalho e Previdncia Social (CTPS), que deve ser feito a partir do
primeiro dia da prestao do servio. As anotaes a serem feitas so:
contrato de trabalho, opo FGTS, contrato de experincia, PIS/PA-
SEP, anotaes gerais (se for o caso).
Uma vez selecionado e devidamente registrado, o novo funcionrio deve
ser integrado empresa. Esse processo tem por objetivo integrar o es-
colhido cultura da organizao, ao seu contexto, a seus valores e ao
seu sistema para que o novo funcionrio se comporte de acordo com as
normas e expectativas da empresa.
Tipo de entrevista: Estrutu-
rada ou livre.
31 GESTO DE PESSOAS
Aps a integrao do funcionrio cultura da empresa, faz-se necessrio
trein-lo para executar as tarefas para as quais ele foi contratado. Segun-
do Chiavenato (2004, p. 402), o treinamento o processo educacional
de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias
em funo de objetivos defnidos. Os principais objetivos do treina-
mento so a preparao para a execuo das tarefas do cargo, propor-
cionar oportunidades de desenvolvimento pessoal contnuo e mudar as
atitudes das pessoas. O investimento em treinamento deve ser contnuo
e, obrigatoriamente, trazer resultados.
Para que o treinamento seja efcaz, ele deve estar baseado num levanta-
mento de necessidades que visa identifcar o que deve ser feito e quem
so as pessoas que necessitam dele. Uma vez detectada a necessidade,
realiza-se a programao do treinamento e sua divulgao. O treinamen-
to pode ser feito tanto no local de trabalho como em salas de aula tradi-
cionais da prpria empresa, ou mesmo em instituies externas. Aps a
realizao do treinamento, deve-se fazer a avaliao dos resultados a fm
de identifcar se foram obtidas as modifcaes desejadas.
Alm da avaliao do treinamento, preciso fazer a avaliao do desem-
penho do colaborador no cargo que ocupa. Segundo Chiavenato (2004,
p. 259), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvi-
mento futuro.
Cabe ressaltar que a avaliao de desempenho pode ou no estar atre-
lada ao salrio do colaborador.
SEO 2
Rotnas de pessoal e
legislao
Figura 5 Legislao Aplicada
Fonte: Adaptado de Revista... (2010).
Antes de iniciar a vida profssio-
nal, cada pessoa necessita provi-
denciar a sua Carteira de Trabalho
e Previdncia Social, pois nela
sero anotados todos os dados
sobre seu percurso profssional,
como salrio, promoes, frias,
afastamentos etc. Por isso, esse
documento deve ser conservado
com cuidado.
32
O salrio o preo pago pelo
trabalho, ou seja, a retribuio
pelos servios prestados. J a re-
munerao o salrio mais os
adicionais legais ou contratuais
oferecidos aos colaboradores. O
salrio no pode ser reduzido pelo
empregador nem sofrer alteraes
em sua forma de pagamento. Via
de regra, ningum pode receber
menos que um salrio mnimo e
o pagamento deve ser feito at o
quinto dia til do ms subsequen-
te ao vencido.
Caso o pagamento seja efetuado
em cheque, o empregado deve
ser dispensado sem nenhum nus
para sac-lo na agncia banc-
ria.
O empregador pode efetuar al-
guns descontos autorizados (se-
guro de vida em grupo, associao
de funcionrio etc.) e ter de fa-
zer alguns descontos obrigatrios
(INSS, Imposto de Renda, contri-
buio sindical etc.)
Via de regra, a jornada de traba-
lho no pode ser superior a 44
horas semanais. As horas que ex-
cederem esse nmero devero ser
pagas com no mnimo 50% de
acrscimo. As horas compreen-
didas entre 22h e 5h recebero o
adicional noturno, ou seja, sero
acrescidas de 20%.
Tem direito ao repouso semanal
remunerado o empregado que
na semana anterior no teve fal-
ta injustifcada ao trabalho. Esse
repouso remunerado e deve
ocorrer preferencialmente aos
domingos. O empregado poder
faltar ao trabalho sem reduo do
salrio em casos de:
falecimento do cnjuge
ascendente, descendente, irmo
ou qualquer pessoa que viva sob
a dependncia econmica do
empregado;
casamento;
nascimento de flho;
servio militar;
licena-maternidade;
prestar exame vestibular;
comparecer em Juzo etc.
A cada 12 meses de trabalho na
mesma empresa, o empregado ad-
quire o direito a um perodo de 30
dias de frias, que pode ser fracio-
nado em dois perodos desde que
um deles no seja inferior a dez
dias. Aqueles que tm menos de
18 anos e os que tm mais de 50
anos no podero ter suas frias
fracionadas. As frias devem ser
pagas integralmente antes de seu
incio, e o valor ser o da remu-
nerao mensal correspondente
acrescida de um tero. O perodo
de frias defnido pelo emprega-
dor e, se o empregador no con-
ced-las nos 12 meses subsequen-
tes ao perodo aquisitivo, dever
pag-las em dobro. O empregado
perde o direito a frias quando
pedir demisso antes de comple-
tar um ano de servio na mesma
empresa ou fcar em licena remu-
nerada por mais de 30 dias.
O dcimo terceiro salrio uma
gratifcao que visa melhorar as
condies de vida do empregado
na poca natalina e corresponde
ao valor do salrio integral, de-
vendo ser pago at o dia 20 de
dezembro.
O contrato de trabalho pode ser
por tempo determinado ou inde-
terminado. O empregado que for
contratado por tempo determina-
do no ter direito a aviso prvio
e multa de 40% sobre o Fundo
de Garantia por Tempo de Servi-
o (FGTS).
Agncia bancria: O anal-
fabeto no poder receber
seu pagamento por meio de
cheque.
33 GESTO DE PESSOAS
As empresas que pretendem me-
lhorar a efccia, a produtividade
e a motivao de seus emprega-
dos precisam estabelecer um bom
Plano de Cargos e Salrio (PCS),
visando estimular o desenvolvi-
mento profssional dos mesmos.
O plano de cargos, ou plano de
carreira, descreve as possveis
trajetrias de cargos que podem
ser percorridas pelos empregados
ao longo de sua permanncia na
empresa, e a poltica salarial es-
tabelece qual ser a remunerao
de cada cargo. O plano de carrei-
ra pode ser por linha hierrquica
(gerencial), linha de especializao
(especializao tcnica) ou, ainda,
por linha generalista (conheci-
mento prtico). O plano salarial
e o plano de carreira so interde-
pendentes, uma vez que uma pro-
moo vem acompanhada de um
aumento salarial. Uma boa pol-
tica salarial estabelece a remune-
rao adequada dos empregados
e permite atrair e reter talentos,
mantendo-os capacitados, qualif-
cados e satisfeitos.
A resciso de contrato pelo em-
pregador pode ser feita por justa
ou sem justa causa. Para demitir
um empregado por justa causa,
necessrio comprovar que ele
tenha cometido uma falta grave.
Nesse caso, o empregado recebe-
r apenas os dias trabalhados e as
frias vencidas. Para concretizar
uma demisso sem justa causa,
necessrio pagar ao empregado
o aviso prvio, o dcimo terceiro
salrio, frias e a multa do FGTS.
A resciso contratual tambm
pode ser solicitada pelo empre-
gado e, nesse caso, ele receber
somente o dcimo terceiro salrio
e as frias vencidas. Contudo, o
empregado poder movimentar
o FGTS, mas no ter direito ao
seguro-desemprego.
O aviso prvio recproco,
da parte do empregado e da
parte do empregador, e deve
ser efetuado com antece-
dncia de no mnimo 30 dias.
Quando o funcionrio tver
mais de um ano de empresa,
a resciso contratual deve ser
homologada no sindicato da
categoria ou autoridade do
Ministrio do Trabalho, pro-
motor de justa, defensor
pblico ou juiz de paz.
Unidade de
estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 Sade e segurana no trabalho
Seo 2 Sade ocupacional
35 GESTO DE PESSOAS
SEO 1
Sade e segurana no
trabalho
No perodo da Revoluo In-
dustrial, a segurana era reativa,
pois visava apenas a reparao do
dano causado sade fsica do
trabalhador. Muito tempo depois,
passou a ser preventiva, apenas
para diminuir os custos com o pa-
gamento de indenizaes decor-
rentes dos acidentes de trabalho e
das doenas ocupacionais. Poste-
riormente, as aes se focaram no
atendimento s leis criadas para
proteger o trabalhador, mas por
falta de fscalizao e inefcin-
cia do Estado os problemas no
diminuram. Somente no fnal
do sculo XX essa realidade mo-
difcou-se, porque houve maior
conscientizao da sociedade, co-
brana dos clientes, reduo do
tempo de afastamento e aumento
na motivao dos funcionrios
por sentirem que trabalhavam em
um ambiente seguro.
Segurana
DICA
O diferencial compettvo
de uma empresa a sua
fora de trabalho, pois por
meio dela alcana os re-
sultados e consolida-se no
mercado. A gesto atual
das empresas deve ser sis-
tmica e, para tal, alm dos
aspectos como qualidade e
produtvidade, o meio am-
biente e a responsabilidade
social so questes cruciais.
A gesto sistmica da organizao
faz com que a qualidade deixe de
ser um luxo ou diferencial e tor-
ne-se condio essencial para atu-
ar no mercado. Essa nova viso
da gesto leva as organizaes a
se preocuparem com a gesto am-
biental devido escassez de recur-
sos naturais e ao impacto que seus
processos produtivos causam no
meio ambiente. Dessa forma, a
questo da sade e da segurana
no trabalho passou do cumpri-
mento de apenas uma obrigao
legal para um tema presente na
gesto das empresas. Atualmen-
te as organizaes esto focando
suas aes de melhoria na gesto
da sade e da segurana de seus
funcionrios.
As empresas que pretendem de-
monstrar que esto comprome-
tidas com a gesto da segurana
e da sade de seus colaboradores
cumprem os requisitos estabeleci-
dos na srie de normas conhecidas
como Occupational Health and Safety
Assessment (OHSAS 18001, 1999).
Diferentemente da viso reativa
ou preventiva que as instituies
tinham no passado, a OHSAS
18001 visa atuar pr-ativamente
de modo a prevenir, gerenciar e
melhorar o controle dos riscos la-
borais num processo de melhoria
contnua. A srie de especifca-
es para a Avaliao da Sade e
da Segurana (OHSAS) foi criada
como resposta s necessidades
dos clientes por um padro de
qualidade reconhecido, a partir do
qual seus sistemas de preveno,
gesto e melhoramento contnuos
da sade e da segurana possam
ser avaliados e certifcados.
A Constituio brasileira, em seu
Artigo 7, determina: So direi-
tos dos trabalhadores [...] XXII
reduo dos riscos inerentes
ao trabalho, por meio de normas
de sade, higiene e segurana. A
sade, a higiene e a segurana so
elementos assegurados por direito
e, portanto, cabe ao empregador
reduzir ou eliminar os riscos de
acidentes que por ventura possam
existir na realizao das atividades
profssionais.
Cabe ao empregador:
a. cumprir e fazer cumprir as dis-
posies legais e regulamenta-
res sobre segurana e medicina
do trabalho;
36
b. elaborar ordens de servio so-
bre segurana e sade no tra-
balho, dando cincia aos em-
pregados por comunicados,
cartazes ou meios eletrnicos;
c. informar aos trabalhadores:
os riscos profssionais que
possam originar-se nos locais de
trabalho;
os meios para prevenir e
limitar tais riscos e as medidas
adotadas pela empresa;
os resultados dos exames m-
dicos e de exames complemen-
tares de diagnstico aos quais
os prprios trabalhadores forem
submetidos;
os resultados das avaliaes
ambientais realizadas nos locais
de trabalho.
d. permitir que representantes
dos trabalhadores acompa-
nhem a fscalizao dos pre-
ceitos legais e regulamentares
sobre segurana e medicina do
trabalho;
e. determinar procedimentos que
devem ser adotados em caso
de acidente ou doena relacio-
nada ao trabalho.
Por sua vez, o empregado tam-
bm precisa observar e cumprir
algumas regras, sob pena de so-
frer sanes previstas em lei.
Cabe ao empregado:
a. cumprir as disposies legais e
regulamentares sobre seguran-
a e sade do trabalho, inclusi-
ve as ordens de servio expedi-
das pelo empregador;
b. usar o EPI fornecido pelo em-
pregador;
c. submeter-se aos exames mdi-
cos previstos nas Normas Re-
gulamentadoras NR;
d. colaborar com a empresa na
aplicao das Normas Regula-
mentadoras NR;
SEO 2
Sade ocupacional
O termo Sade Ocupacional (SO)
ainda pouco conhecido e, por
isso, h muitas interpretaes er-
rneas. Alguns acreditam que a
sade ocupacional s um exame
feito na admisso e na demisso,
para ser apresentado numa even-
tual fscalizao do Ministrio do
Trabalho.
Na verdade, a Sade Ocupacional
foi imposta s empresas com o
objetivo de resguardar a qualidade
de vida dos trabalhadores e con-
siste na promoo e preveno da
sade dos trabalhadores, por isso
exige que as empresas propor-
cionem um ambiente de trabalho
adequado e sadio. Para isso, as
empresas devem tomar medidas
para colocar seus colaboradores o
mais longe possvel dos eventuais
riscos fsicos, qumicos, biolgicos
e ergonmicos. Com uma avalia-
o clnica especializada, constata-
se se o novo colaborador est em
plenas condies fsicas e apto
para realizar sua funo. Periodi-
camente, avalia-se se o funcion-
rio no sofreu nenhum problema
decorrente da atividade profs-
sional e, no momento do desli-
gamento, constata-se se as con-
dies de sade do trabalhador
continuam as mesmas de quando
foi contratado. Esses exames ser-
vem para acompanhar a sade do
trabalhador e para resguardar a
empresa de eventuais processos
legais indenizatrios.
Para que uma empresa gerencie a
segurana e a sade de seus cola-
boradores, faz-se necessrio im-
plantar o Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional
(PCMSO). Esse programa espe-
cifca os procedimentos e condu-
tas que devem ser adotados pelas
empresas em funo dos riscos
a que seus trabalhadores so ex-
postos no ambiente de trabalho.
Segundo a NR 7 (MTE, 1998), o
PCMSO dever ter carter de pre-
veno, rastreamento e diagns-
tico precoce dos agravos sade
relacionados ao trabalho, inclusi-
ve de natureza subclnica, alm da
constatao da existncia de casos
de doenas profssionais ou danos
irreversveis sade dos trabalha-
dores.
De acordo com a NR 7, cabe ao
empregador garantir a elaborao
e a implementao do PCMSO,
zelar pela sua efccia, custear
todos os procedimentos relacio-
nados ao programa e indicar um
mdico responsvel pela coorde-
nao do programa.
37 GESTO DE PESSOAS
O PCMSO prev a obrigatorie-
dade da realizao de exames
mdicos admissionais, peri-
dicos, de retorno ao trabalho,
de mudana de funo e de-
missional.
Para implantar o PMSCO, ne-
cessrio inicialmente mapear os
riscos ambientais existentes no
local de trabalho e implementar
aes para neutraliz-los. Para
isso, preciso contar com a NR
9 (MTE, 1994), que descreve o
Programa de Preveno de Riscos
Ambientais (PPRA). A NR 9 esta-
belece a obrigatoriedade da ela-
borao e implementao do Pro-
grama, [...] visando a preveno
da sade e segurana dos traba-
lhadores, atravs do levantamento
dos riscos ambientais existentes
nos locais de trabalho assim como
os meios de neutraliz-los.
Segundo a NR 9, cabe ao empre-
gador estabelecer, implantar e as-
segurar o cumprimento do PPRA
de forma permanente. A atribui-
o do trabalhador colaborar e
participar da implantao e execu-
o do PPRA, seguir as orienta-
es e instrues a ele repassadas
e informar imediatamente o supe-
rior hierrquico de todas as ocor-
rncias que possam colocar em
risco a sade dos colaboradores.
39 GESTO DE PESSOAS
Finalizando
Prezado estudante!
Chegamos ao fnal do curso e esperamos ter contribudo para o seu desenvolvimento pes-
soal e profssional.

Os contedos aqui abordados no se exaurem neste livro nem tm a pretenso de oferecer
uma frmula mgica para lidar com as situaes que surgem no dia a dia. Aqui apresenta-
mos um breve resumo sobre os principais aspectos que envolvem as pessoas e suas rela-
es no mundo do trabalho. Conhecer e compreender por que agimos de uma ou de outra
maneira nos auxilia a desenvolver relaes saudveis e construtivas. Sabe-se que aquele que
consegue estabelecer bons relacionamentos tem mais chances de ascender profssional-
mente.
medida que nos desenvolvemos profssionalmente, apresentam-se no dia a dia novas
oportunidades de exercermos a liderana, o que exige conhecimentos e habilidades espe-
cfcas. Fazer com que as pessoas realizem as atividades com prazer e com qualidade o
grande desafo do lder.
Alm de liderar, preciso conhecer a sistemtica que envolve os recursos humanos de uma
organizao. Atrair, treinar, avaliar, reter e valorizar os talentos de uma empresa so requi-
sitos bsicos para se atingir as metas propostas.
Amplie seus conhecimentos discutindo com seu professor em sala e no deixe de ler artigos
relacionados gesto de pessoas. Certamente, assim voc se tornar um grande gestor de
pessoas.
Um grande abrao!
Lilian
Referncias
41 GESTO DE PESSOAS
ANDREWS, Kate. Disponvel em: <http://kateandrews.fles.wordpress.com/2007/11/
wwf_paper2.jpg>. Acesso em: 18 jun. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das
organizaes. 2. ed. So Paulo, SP: Elsevier, 2005. 539 p.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo, SP:
Atlas, 2004.
DALLARI, Dalmo de Abreu. Direitos humanos e cidadania. So Paulo: Moderna, 1998.
HAMZE, Amlia. A responsabilidade social empresarial e desenvolvimento sus-
tentvel. [200?] Disponvel em: <http://www.educador.brasilescola.com/politica-
educacional/a-responsabilidade-social-empresarial.htm>. Acesso em: 30 abr. 2010.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia para administradores: a teoria
e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo, SP: EPU, 1986. 428 p.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana.
17. ed. Rio de Janeiro, RJ: Sextante, c2004. 139 p.
JACOMINO, Darlen. Voc um profssional tico? Revista Voc S/A, So Paulo, SP, ed.
25, ano 3, p. 28-36, jul. 2000.
MELLO, Guiomar Namo de. Afnal, o que competncia? Nova Escola, So Paulo, SP, v.
18, n. 160, p. 14, mar. 2003.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo, SP:
Atlas, 1995. 361 p.
MINISTRIO do Trabalho e Emprego (MTE). NR 7 Programa de Controle Mdico
de Sade Ocupacional. 1998. Disponvel em: <http://www.mte.gov.br/legislacao/nor-
mas_regulamentadoras/nr_07_at.pdf>. Acesso em: 2 jun. 2010.
______. NR 9 Programa de Preveno de Riscos Ambientais. 1994. Disponvel em:
<http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_09_at.pdf>. Acesso
em: 2 jun. 2010.
NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administrao de
confitos. Coleo Gesto Empresarial. [200?]. Disponvel em: <http://docs.google.com/
viewer?a=v&q=cache:Vzdex_bBeIEJ:www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/4.pdf
+como+lidar+com+confitos+no+trabalho&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEE
SgClSrs5UrA3Vo3BhFVGcy5uCmVqBA6JDoErKE7wcH0MEOrxhfQtDRvyjlVJWiEM-
BlVav3ExOBkb9w6sweWoE-UcroJQMhl2BZfShnz0KS7D368K9NaH0ZYcUqE_
wMlkYvGVd-r&sig=AHIEtbQMN-wbFTrFH980CVEzv8PQa_1roA>. Acesso em: 28
abr. 2010.
42
O PORTAL DA HISTRIA. Disponvel em <http://www.arqnet.pt/portal/discursos/
novembro01.html>. Acesso em: 17 jun. 2010.
QUEIROZ, Adele. A responsabilidade social das empresas no Brasil: um estudo so-
bre indicadores. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administracin Pblica, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000. Disponvel
em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0038512.
pdf>. Acesso em: 30 abr. 2010.
REVISTA ACADMICA. Disponvel em: < http://revistacademica.blogspot.com/>.
Acesso em: 18 jun. 2010.
RIGONI, Adriana Conceio. Gesto de pessoas. Tubaro, SC: SENAI. Departamento
Regional de Santa Catarina, 2009. 150 p.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice-Hall,
2002. 637 p.
SOBRE TODAS AS COISAS. Disponvel em: <http://calamengau.blogspot.
com/2008/04/os-melhores-cartoons-do-mundo-03.html>. Acesso em: 17 jun. 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo:
Thomson, 2001.
UNICEF. Cidadania. 2003. Disponvel em: <http://www.canalkids.com.br/unicef/index.
htm>. Acesso em: 30 abr. 2010.