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DVIDAS OU SUGESTES, CONSULTE UMA DAS UNIDADES DO SEBRAE



ACRE MARANHO RIO DE J ANEIRO
(68) 223.2100 (98) 216.6166 (21) 2215.9200
ALAGOAS MATO GROSSO RIO GRANDE DO NORTE
(82) 216.1600 (65) 648.1222 (84) 215.4900
AMAP MATO GROSSO DO SUL RIO GRANDE DO SUL
(96) 214.1404 (67) 789.5555 (51) 3216.5000
AMAZONAS MINAS GERAIS RONDNIA
(92) 622.1998 (31) 3262.2306 (69) 224.1380
BAHIA PAR RORAIMA
(71) 320.4300 (91) 242.2000 (95) 623.1700
CEAR PARABA SANTA CATARINA
(85) 255.6600 (83) 218.1000 (48) 221.0800
DISTRITO FEDERAL PARAN SO PAULO
(61) 362.1600 (41) 330.5757 (11) 3177.4500
ESPIRITO SANTO PERNABUCO SERGIPE
(27) 331.5500 (81) 3227.8400 (79) 216.7700
GOIAIS PIAU TOCANTINS
(62) 250.2000 (86) 216.1300 (63) 223.3300

Presidente do Conselho do SEBRAE-MA
J os de Ribamar Barbosa Belo
Diretor Superintendente
J oo Vicente de Abreu
Diretor Administrativo
Ana Maria da Silva Ramos Cavalcante

Diretor Tcnico
Hlio da Silva Maia

Unidade de Apoio Operacional
Lder: Keila Maria Pontes da Silva

Orientao Empresarial e Crdito
Equipe de elaborao
Consultores internos:
J aime Coelho de Sousa J nior
Rosana Clia Costa Muniz
Augusto J os Meneses Moreira
Florentino dos Remdios Santos Filho
Consultor externo:
Wagner Sousa de Oliveira
Av. Professor Carlos Cunha, s/n J aracaty, Cep: 65076-820, So Lus/MA.
Fone: 0xx98 216-6166 Fax: 0xx98 216-6146
E-mail info@ma.sebrae.com.br - sede@ma.sebrae.com.br
N Ne eg g c ci io o
P Pr r p pr ri io o
A srie NEGCIO PRPRIO rene informaes e
orientaes indispensveis a pessoas que
pretendem ser empreendedores de sucesso.


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Apresentao

Administrar seu prprio negcio aparenta ser uma atividade comum
e fcil, porm, existem situaes prticas que no revela exatamente isto!
O problema da administrao empresarial reside, especialmente, nas
micro e pequenas empresas, pois, estas apresentam recursos escassos e
fragilidade mercadolgica. Geralmente, so empresas de recursos
bastante escassos, o que reduz drasticamente suas chances de sucesso.
A empresa eficaz aquela capaz de gerar resultados para os
proprietrios, funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade,
exercendo a capacidade de mudana necessria sua manuteno num
mercado cada vez mais competitivo.
Essa empresa deve manter-se atenta s inovaes, incorporao de
novos conhecimentos e ao aperfeioamento continuo de seus processos
de trabalho.
Da mesma forma que a empresa deve cumprir as leis pertinentes, h
casos em que a legislao pode beneficiar as empresas, em funo de
polticas pblicas - como, por exemplo, as compras governamentais - ou
de benefcios e incentivos fiscais - como o incentivo cultura.
Mantendo-se atento legislao e s polticas pblicas, federais,
estaduais e municipais, o empresrio pode aproveitar oportunidades em
favor da lucratividade.






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Na busca de resultados positivos
Uma empresa garante a sua continuidade quando cumpre sua
misso de forma a atingir a eficcia empresarial envolvendo as questes
de curto prazo (produo, eficincia e satisfao) e de longo prazo
(capacidade de adaptar-se s mudanas e desenvolvimento contnuo).
A habilidade e a capacidade gerencial dos gestores justamente
fazer com que a empresa gere resultados suficientes para que ela
sobreviva e cresa de forma contnua. O sucesso e a continuidade de
qualquer empresa dependem dos resultados positivos (lucro) que as
mesmas possam gerar durante as suas atividades operacionais.
Mas no basta apresentar resultados positivos a cada perodo
encerrado. A qualidade do resultado apresentado, ou seja, o lucro
obtido, dever ser suficiente no s para manter a empresa, mas tambm
para faz-la crescer, ser competitiva e trazer para seus investidores os
resultados desejveis.

O lucro, portanto, a base para a anlise das decises de
investimentos. A primeira pergunta que se faz qual o lucro ideal?
obvio que quanto maior, melhor! Entretanto, o retorno de
investimento uma recompensa equivalente a todo o investimento e no
apenas aos lucros gerados nos perodos iniciais, ou de um perodo
especfico.
Lucro - Sendo conceituado de uma forma
simplificada, nada mais do que o resultado
positivo deduzido das vendas os custos e despesas.
Lucratividade - a relao do valor do lucro com o
montante de vendas, ou seja, divide-se o valor do
lucro pelo volume de vendas (lucro lquido/vendas).
Rentabilidade - Refere-se ao resultado que
possibilita a anlise do retorno sobre o investimento
realizado na empresa.

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Um investimento pode proporcionar altas taxas de lucros em
determinados perodos, e at prejuzos em outros; neste caso deve
prevalecer o retorno mdio obtido no perodo considerado.
Para os pequenos negcios importante que os lucros gerados sejam
equivalentes a 3% ao ms em mdia do valor dos investimentos
prprios.
Com relao lucratividade (lucros sobre as vendas) para as micros
e pequenas empresas ela varia entre torno de 5% a 10% para indstria e
comrcio. No caso de prestadoras de servios ficam em torno de 15% a
20%. Para anlise correta da lucratividade, as consideraes so as
seguintes: quanto maior, melhor para a empresa; a mesma dever ser
comparada com mdia do setor em que a empresa atua; e dever
atender a expectativa do empreendedor.
Normalmente os lucros gerados por uma empresa revelam trs
situaes distintas:
Podem estar gerando recursos insuficientes para manter a
empresa;
Podem estar gerando recursos mnimos para manter a sua
sobrevivncia;
Podem estar gerando recursos para empresa sobreviver e
crescer.
Uma empresa que esteja gerando recursos para sobreviver e crescer
deve ser observado o seguinte:
Normalmente tem fluxo de caixa positivo;
Obtm ganho financeiro;
Investe recursos na atualizao do seu imobilizado; procura
manter seus funcionrios treinados e atualizados;
Investe recursos constantemente em marketing;
Gera recursos para manter o capital de giro e proporcionar o
retorno desejado pelos investidores.

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Toda empresa necessita gerar lucros para sobreviver e crescer. Todo
empreendedor, quando aplica os seus recursos financeiros em qualquer
negcio, tem expectativa de obter retorno o mais rapidamente possvel e
com segurana. E para que isto acontea preciso a empresa apresentar
no somente resultados positivos quantitativos, mas tambm resultados
positivos qualitativos.
Como controlar a inadimplncia?
Adote os 10 passos preventivos:
1. Exigir a apresentao de documentos pessoais (R.G. e CPF,
confirmando a assinatura que consta nos mesmos);
2. No aceitar que o cliente diga o nmero do R.G. e CPF, mas sim
solicitar a apresentao dos documentos na hora da compra
vista (se for paga com cheque) ou parcelada;
3. Solicitar comprovante de residncia (contas de
gua, luz, telefone etc.);
4. Requerer comprovante de renda (recibo de
pagamento, declarao de imposto de renda,
carteira de trabalho);
5. Efetuar a confirmao de dados do cliente por
telefone fixo (confirmao de residncia, de
emprego ou de uma referncia);
6. Consulta ao SPC - Servio de Proteo ao Crdito,
SERASA, telecheque, entre outros;
7. Quando se tratar de cliente antigo, atualizar sempre os dados
cadastrais, mantendo a confirmao por telefone;
8. Trabalhar com cartes de crdito e de dbito, pois as taxas
cobradas pelas administradoras so compensadas pela garantia
de recebimento dos valores;
9. As contas bancrias recm-abertas apresentam um alto ndice de
inadimplncia. Por lei, o comerciante somente poder recusar-se
a receber pagamentos por meio de cheques ou fazer qualquer
outra restrio, se fixar cartaz visvel, com as informaes ao
cliente, como por exemplo: S aceitamos cheques mediante

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apresentao de CPF e RG e mediante consulta. No aceitamos
cheques de terceiro etc.;
10. Nenhum estabelecimento obrigado a aceitar cheques, mas
dever informar de forma clara ao consumidor que: No
aceitamos pagamento em cheque ou carto.
Outra alternativa a implantao de um sistema de carto prprio,
que tambm uma das formas de adquirir a fidelidade do cliente
dando-lhe crdito e alavancando as vendas.
O que significa ser competitivo?
Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e
competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero
de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores
financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros.
Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio,
como ferramentas de anlise e avaliao.
Alta qualidade, bom servio, inovao e
preo so certamente os fatores-chave para o
sucesso num ambiente competitivo. Sem
eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com
eles, a empresa entra no caminho do
sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que
incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais
rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para
aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento
mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu composto de
estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. Segundo
Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de
ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente
competitivo. So elas:

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Qualidade: A alta qualidade a melhor coisa que podemos
oferecer, principalmente quando o resto do mercado est
gerando baixa qualidade;
Servio: Esta pode ser uma estratgia realmente premiada, a
menos que o servio da concorrncia tambm seja muito
bom;
Menor preo: Ganhar por meio de preos menores.
Quanto menor os preos praticados, maior ser a
procura;
Participao no mercado: Quanto maior a
participao de mercado, mais conhecida a
empresa, logo, maior volume de vendas;
Personalizao: Ganhar pela adaptao e
personalizao. Claro que isso muito bom em
certas indstrias, se o custo desta adaptao e personalizao
no for demasiado alto;
Melhoria contnua do Produto: Voc tambm pode ganhar
pela melhoria contnua de seus produtos. O problema que
h alguns produtos que esto no auge do sucesso e eles j no
podem melhorar;
Inovao: Outra forma de vencer pela inovao do
produto. Mas uma estratgia sempre arriscada. Em mdia,
apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtm xito; o resto
no satisfaz s expectativas. Alguns at perdem dinheiro.
Para que controles financeiros?
Os controles financeiros so os instrumentos que permitem ao
administrador planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os
recursos monetrios de sua empresa para um determinado perodo. Os
principais controles adotados em micro e pequenas empresas so:
Controle de caixa: de vital importncia, pois
atravs dos registros feitos, pode-se conhecer a origem e
o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa
diariamente, ou seja, sua prpria histria.

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Controle de bancos: registra as entradas e sadas de
valores na conta bancria da empresa, permitindo o
controle atualizado do seu saldo.

Controle de contas a receber: possibilita o
conhecimento do montante dos valores a receber; das
contas vencidas e a vencer; dos clientes que no
pagam em dia e como programar suas cobranas.
Controle de contas a pagar: possibilita que o
empresrio fique permanentemente informado sobre o
vencimento dos compromissos; como estabelecer
prioridades de pagamento; do montante dos valores a
pagar.
Fluxo de caixa: Projeo das entradas e sadas de
recursos financeiros para determinado perodo, visando
prever a necessidade de captar emprstimos ou aplicar
excedentes de caixa nas operaes mais rentveis.
Quais benefcios dos controles financeiros?
Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios
s operaes econmico-financeiras da empresa;
Utilizar, da melhor forma possvel, os recursos
financeiros disponveis na empresa para que estes
no fiquem ociosos, estudando, antecipadamente,
a melhor aplicao, o tempo e a segurana dos
mesmos;
Saldar as obrigaes da empresa nas datas de
vencimento;
Analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos
menos onerosos, em caso de a empresa necessitar de recursos;

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Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos
crditos a receber;
Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de
caixa da empresa;
Manter a empresa em permanente situao de solvncia.
Os controles administrativos
Os controles administrativos so de extrema importncia para a
empresa, pois, possibilita um raio-x de seu funcionamento e define o
rumo das tomadas de decises por parte do empreendedor. Os
principais tipos de controles so:
Controle de vendas: Possibilita ao empresrio prever receitas
futuras e, conseqentemente, programar as compras da empresa. Alm
disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das
vendas, as variaes devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio
concedido para os pagamentos realizados a prazo;
Controle de compras: Possibilitar ao empresrio distribuir melhor
suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de
vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitir,
tambm a determinao do prazo mdio das compras;
Controle de despesas: Acompanha a evoluo dos gastos mensais,
bem como a verifica o comportamento de cada item de despesa,
permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos
que venham crescendo sem justificativa. O controle de despesas
indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de
um produto, servio ou mercadoria.
Controle de estoque (fsico e financeiro): registra as entradas e
sadas de mercadoria ou material, bem como informa a quantidade
disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima,
quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores
monetrios.

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Quais so os custos empresariais?
Todas as empresas, independentemente da rea de
atuao (comrcio, indstria ou servios), possuem
gastos. Estes gastos se subdividem genericamente em
custos, despesas variveis e despesas fixas. A anlise
destes gastos se faz necessria para a apurao correta de
sua lucratividade e tambm para o gerenciamento
financeiro mais eficiente.
Custos do produto: referem-se aos gastos efetuados com
materiais e insumos (na produo do bem, no caso da
indstria), aquisio do produto (no caso do comrcio) ou
realizao dos servios.
Despesas variveis: So aquelas que variam proporcionalmente
ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, s haver
despesa se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo:
comisses sobre vendas, impostos.
Despesas fixas: So aquelas cujo total no varia
proporcionalmente ao volume produzido (na indstria), ou ao
volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, existem despesas
a serem pagas independente da quantidade produzida ou do
valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorrios de contador,
seguro da empresa, salrio dos funcionrios, entre outros.
Como analisar os custos empresariais?
Estrutura de resultados: Trata-se de uma ferramenta utilizada para
realizar uma anlise econmica da empresa e apurar o lucro operacional
por determinado perodo. A Estrutura de Resultados composta pelas
vendas totais, custos, despesas variveis, despesas fixas, permitindo
determinar a margem de contribuio, ponto de equilbrio e lucro
operacional.
Margem de contribuio: a diferena entre a Receita Total (Vendas)
da empresa menos os seus Custos e Despesas Variveis.Podemos

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entender ainda, que a margem de contribuio a parcela da receita
total que ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para
cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro.
Ponto de equilbrio: o valor das vendas que permite a cobertura dos
gastos totais (custos, despesas fixas e despesas variveis). Neste ponto,
os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, a empresa no
apresenta lucro nem prejuzo.
Normalmente fazemos as seguintes perguntas: Quanto terei que
faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas fixas e variveis?
Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter
lucro? O ponto de equilbrio que vai definir e esclarecer essas dvidas.
Quais so os pontos vitais de um negcio?
Quando algum negcio est obtendo resultados financeiros
insatisfatrios, como a falta de caixa para o cumprimento das suas
obrigaes com fornecedores, tributos etc, a maioria dos empresrios
coloca em prtica algumas aes de alto risco empresarial, como:
Reduo violenta do preo de venda;
Demisso de funcionrios;
Troca de imvel em funo do valor do
aluguel;
Emprstimos de toda a ordem.
Essas medidas podem arrastar a empresa
para a zona de perigo mximo, que pode ser
representada pelos seguintes itens:
1. Endividamento incontrolvel;
2. Fluxo de caixa incompatvel com o demonstrativo de resultados,
em funo de emprstimos realizados repetidamente e sem
controle;
3. Perda constante de clientes devido ao atendimento prejudicado e
sem qualidade, formando ainda a nuvem negra do desespero

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que acompanha todos os tripulantes do barcoempresa, que
poder ser tragado de forma violenta para o centro do
redemoinho da falncia.
Um dos principais fatores para a entrada no redemoinho o
desconhecimento parcial ou total dos custos empresariais, fixos e
variveis, que acabam por afetar a elaborao dos preos de vendas dos
servios e produtos oferecidos ao mercado, em funo principalmente
de dois fatores:
1. Os diversos vcios de gesto que impedem o clculo das despesas
de comercializao da organizao, como o da aplicao do
multiplicador mgico (custo R$2,00 X 2 (multiplicador) = R$ 4,00
de preo de venda), assim possibilitando o surgimento de
diversas incgnitas vitais ao negcio, por exemplo, o percentual
de margem de lucro;
2. A viso restrita dos preos de venda praticados pelos
concorrentes.
Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessrios
salvao da empresa, o empresrio deve antes de qualquer coisa
posicionar o seu negcio em uma destas fases de risco empresarial,
apresentadas abaixo:

Parmetro
Risco
Baixo
Risco
Mdio
Risco
Alto
Sem
Risco
Demonstrativo de
Resultados
+ - - +
Fluxo de Caixa - + - +

Risco-Baixo: ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as
despesas e receitas esto posicionadas em perodos distintos,
prejudicando a possibilidade dos pagamentos.


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Risco-Mdio: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa est com
o lucro negativo, esta situao no deve permanecer por muito tempo.
Provavelmente os preos de venda esto sendo
elaborados de forma errada, ou os custos esto alm
da realidade atual da empresa.
Risco-Alto: a empresa tem os problemas citados
nos dois casos anteriores, e provavelmente somado
a eles o endividamento crescente e os descontroles
generalizados administrativos e financeiros.
Sem-Risco: a empresa est controlada e provavelmente seus preos
de venda esto adequados realidade do negcio.
Portanto, evite os riscos empresariais agindo de forma
empreendedora e organizada para atingir o sucesso no mercado,
procurando acompanhar de perto e periodicamente os pontos vitais e
estratgicos do seu negcio.
E a propaganda?
Segundo a Associao Americana de Propaganda,
Propaganda a mensagem divulgada em veculos de
grande penetrao (TV, rdio, revistas, jornais, etc) e
patrocinada (isto , paga) por um anunciante que tem por
objetivo criar ou reforar imagens ou preferncias na
mente do consumidor, predispondo-o favoravelmente em
relao ao produto, servio ou empresa patrocinadora.
O objetivo criar, mudar ou reforar atitudes mentais que vo influir
no comportamento das pessoas.
Como fazer uma boa propaganda?
comum ouvir que a propaganda a alma do negcio, porm
para fazer jus a este jargo, a propaganda deve:

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Proporcionar orientao para o consumidor;
Concentrar-se em uma s idia vendedora (nfase no benefcio
mais importante);
Apresentar idia competitiva e singular - (conter um benefcio,
uma qualidade ou quantidade nica, diferenciada);
Envolver o consumidor (captar e
manter a ateno do consumidor alm
de trabalhar sua motivao);
Deve ser crvel e sincera (se
verdadeira e soa verdadeira o
consumidor sente que o anunciante
honesto. O exagero e a fantasia valem,
mas no devem tentar enganar);
Deve ser simples, clara e completa (no
deixar mal-entendido);
Associar a idia vendedora (benefcios) marca (registrar
claramente a marca e a amarrar ao benefcio);
Incrementar as vendas (estabelecer forte desejo de compra);
Deve aproveitar bem o veculo de comunicao (propaganda
eficiente usa o veculo certo para o seu propsito).
Quando a propaganda mais eficiente?
Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta relao
custo benefcio que a mesma trar. necessrio que a propaganda seja
eficiente para alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Contudo, esta
eficincia alcanada quando:
O conhecimento do comprador mnimo em relao produto
anunciado;
As oportunidades de diferenciao do produto so fortes;
O produto tem aspectos que o comprador no consegue
observar normalmente;
As vendas do setor esto ascendentes ao invs de estveis ou
decadentes.

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Cuidados bsicos ao planejar a ao de propaganda
A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados
quanto:
misso - quais so os objetivos da propaganda?
Ao recurso empregado - quanto deve ser gasto em
propaganda?
mensagem - que tipo de mensagem e estratgia criativa
ser usada?
Ao planejamento - como deve ser determinada e alocada a
verba de propaganda durante o ano?
medio - como avaliar o retorno do investimento em
propaganda?
Qual meio de comunicao melhor para meu negcio?
Mdia Impressa
Jornais: cobertura local, curto tempo de produo, baixo custo por
exposio, permitem mensagens relativamente longas, podem usar
um pouco de cor e tm apelo de massa;
Revistas: a audincia pode ser geral ou
especializada, requerem relativamente
longo tempo de preparo, o custo varia com
o tipo de revista, permitem mensagens
longas, uso eficaz de fotografias em cores,
os apelos podem ser feitos sob medida.
Mdia eletrnica
Rdio: cobertura local, tempo de produo
relativamente baixo, apelo de massa, a mensagem
tem de ser curta e no permanente;
Televiso: cobertura local ou nacional, produo
relativamente longa (e cara), custo elevado, alta
exposio, permite mensagens de forte apelo.


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Veculos diretos
Mala direta: cobertura seletiva com listagem de
endereos, curto tempo de produo,
relativamente cara para atingir os clientes em
potencial, os apelos podem ser dirigidos, difcil
manter a ateno do cliente;
Cartazes: cobertura nacional ou local, tempo de
produo relativamente longo, relativamente
barato, a mensagem tem de ser muito breve.
Alguns tipos de promoo de vendas
Amostra: Consiste de uma miniatura ou pequena poro de um
produto. Pode ser distribuda de porta em porta, anexada a outro
produto ou em uma embalagem normal dele mesmo. Pode ser enviada
pelo correio, encartada a um anncio ou distribuda no varejo. A
inteno da empresa que, atravs da amostra, o consumidor tenha
contato com o produto e o experimente. Atravs da amostra a empresa
pode fazer lanamento de produto, pesquisa de produto, banco de
dados de clientes potenciais etc.
Aniversrio da loja: Oferea preos ou condies
especiais por ocasio do aniversrio de sua loja.
Promova a semana, a quinzena ou o ms. Faa isso
somente uma vez por ano.
Descontos: Consiste em reduo de preos. Podem ser apresentados
na forma de saldos, queimas, liquidaes, artigos do dia, da semana,
ofertas relmpagos etc. A promoo de descontos nunca deve ser muito
extensa ou freqente para que no venha a cair em
descrdito.

Brinde: um objeto - lpis, caneta, bon, camiseta,
agenda, rgua, risque-rabisque - geralmente de
pequeno valor, onde aparece estampado o nome da
empresa ou a marca do produto que o est oferecendo.

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Demonstraes: atravs dela que o consumidor tem seu melhor
contato com o produto. A demonstrao busca diretamente os sentidos
do consumidor. Envolvem treinamento de promotores, demonstradores
e distribuio de amostras, folhetos etc.
Entrega grtis: Dependendo do ramo que voc atua, oferecer ao
cliente a entrega gratuita pode valer muito para agradar e manter sua
fidelidade.
Garantia: Oferea garantia para os produtos que voc vende. Mesmo
que voc comercialize artigos j garantidos pelo fabricante, o cliente ter
mais confiana em comprar na sua loja.
Lanamentos: So as promoes que voc realiza para vender
novidades ou produtos recm-chegados. O perodo deve ser curto e
voc precisa oferecer uma vantagem para girar rpido o estoque antes
que os artigos se tornem comuns.
Oferta do dia: Escolha um produto ou um artigo e oferea por um
preo extremamente baixo para atrair a clientela. Mude a oferta
diariamente.
Oramento grtis: Este um servio que tambm pode ajudar muito
na conquista de novos clientes para determinados ramos de atividades.
Volume: Estabelea um determinado valor e oferea brindes ou
vantagens nas compras acima deste valor.









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A administrao e planejamento do negcio
Independentemente do tamanho da
empresa necessrio estabelecer metas,
parmetros e estratgias. importante ter um
guia, um plano, que direcione as aes do
presente como meio de atingir as metas
traadas para o futuro.
Alm disso, o planejamento da empresa requer organizao,
controles, ferramentas para tomada de deciso e correo de rumos.
Portanto, planeje e organize a sua empresa.
A administrao do tempo fundamental
tempo dinheiro! pois comea com a
identificao de como utilizamos o nosso
tempo, o que no nos satisfaz e o que desejamos
mudar. Os principais instrumentos utilizados
so:
Planejamento - toda hora aplicado em planejamento
eficiente poupa trs ou quatro na execuo e produz
melhores resultados;
Organizao - a organizao um outro fator facilitador
na execuo das tarefas: aliada do tempo;
Delegao - atribuio de tarefas para outras pessoas a
fim de liberar o tempo para tarefas mais importantes;
Telefone - use-o para evitar deslocamentos
desnecessrios;
Comunicao - as linguagens simples, concisas e isenta
de ambigidades assegura a compreenso e poupa o
tempo com a eliminao de mal-entendidos;
Concentrao - tempo mnimo (anterior a ao) que se
julgar necessrio para conseguir progresso.


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Solues prticas para economizar tempo
1. Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias;
2. Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em
funo dessas metas;
3. Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se
nelas;
4. Faa as coisas em ordem de prioridade;
5. Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados
alcanados;
6. Saiba onde seu tempo realmente empregado;
7. Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade;
8. Elimine desperdiadores de tempo;
9. Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.
Adote a gesto de negcios em sua empresa
Na hora de tomar decises, muito cuidado com os achismos. Suas
decises devem sempre se basear em informaes armazenadas,
comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a
gesto de negcios. Confira aqui seis instrumentos que vo auxili-lo na
tomada de decises:
1- Administrao e controle da logstica empresarial
Atualmente no apenas o controle de estoque da empresa vital
para a organizao, mas todo o processo de logstica, desde a compra
que deve atender as necessidades comerciais e limites
financeiros impostos pelo fluxo de caixa, passando pela
administrao interna de produtos que precisam
atender as expectativas do negcio como um todo, at
a entrega com qualidade e segurana para o cliente, se
possvel, surpreendendo o consumidor em todos os
requisitos de eficincia e atendimento personalizado.
Assim a venda no est encerrada na definio de compra do produto
por parte do cliente, mas no recebimento da mercadoria escolhida.

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2- Anlise e atualizao dos cadastros de produtos e/ou servios,
fornecedores e clientes
Nada mais desastroso que, no momento da venda, o produto que
est no balco, nas mos do cliente, no aparecer na relao do
computador, ou ainda pior, ningum saber ao certo o preo. A culpa
normalmente do sistema" que apresentou algum problema.
O sistema, na verdade, o processo
organizacional como um todo que precisa
ser avaliado e obedecer a certos princpios
de evoluo e atualizao, desde a
participao dos funcionrios, gerentes,
scios, at a integrao com o aplicativo (software especfico) utilizado
na empresa.
Na grande maioria das empresas, aqueles clientes que compram
vista no so cadastrados, o que demonstra a preocupao com apenas
uma parte do processo, neste caso o de cobrana e no o de formar um
cadastro de clientes evolutivo em funo dos interesses do negcio.
Administrar o que comprar uma virtude que pode estar escorada
em um aplicativo, onde, no banco de dados, estaro suas ltimas
compras, prazos e preos pagos, alm das necessidades futuras de
compras, evitando assim, que o vendedor simplesmente venda o que ele
deseja e no a empresa compre o que realmente interessa aos seus
clientes. Portanto, administrar o cadastro um dos pontos vitais para o
sucesso evolutivo de qualquer empresa.
3- Adequao dos custos e formao do preo de venda
O preo de venda deve ser justo para o consumidor, mas tambm
adequado para a sobrevivncia da empresa, onde o custo do produto
e/ou servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de
lucro, devem formar o valor final, de tal maneira a oferecer no resultado
final o lucro lquido almejado pela empresa em seu plano estratgico.

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4- Anlise do demonstrativo de resultados
Este demonstrativo retrata os valores de competncia de
determinado ms, ou seja, o faturamento real (no os recebimentos), o
custo da mercadoria vendida (CMV) em relao ao faturamento do ms,
os custos fixos do ms, impostos relativos ao
faturamento, comisses relativas e os resultados
mensais obtidos: o lucro operacional e o lucro
lquido, este ltimo considerando as despesas com
investimento e financeiras.
Neste demonstrativo outro parmetro importante
o ponto de equilbrio, valor referente ao faturamento mnimo para
cobrir os custos fixos e variveis da empresa.
5- Anlise e adequao do fluxo de caixa
De posse do demonstrativo de resultados, valores da competncia de
determinado ms, o fluxo de caixa (que retrata o movimento real do
caixa no ms) necessrio para complementar anlise financeira da
empresa (entradas e sadas de dinheiro).
O fluxo de caixa deve ser planejado para
no mnimo seis meses, evitando assim
sustos durante a gesto empresarial, ou
necessidade de adequao de caixa atravs
de alimentao financeira externa,
comumente chamada de emprstimos de
terceiros, que, se realizada s pressas,
sempre acabam saindo muito caro para a empresa. O resultado positivo
do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado, esta
desigualdade o sinal de que a empresa est afundando em um mar
perigoso de dvidas.


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6 - Elaborao do plano estratgico para o negcio
O Plano de Negcios um meio de manter a estratgia empresarial
da empresa em dia, pronta para alteraes administradas de rotas de
segurana. Portanto, realize periodicamente a adequao da estrutura
organizacional realidade do mercado em que sua empresa atua, para
evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a
sobrevivncia do seu negcio.
O que planejamento estratgico?
o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus
recursos para alcanar os objetivos propostos.
um planejamento global a curto, mdio e longo
prazo. a mobilizao de todos os recursos da
empresa no mbito global visando atingir
objetivos definidos previamente. uma
metodologia gerencial que permite estabelecer
o caminho a ser seguido pela empresa, visando
elevar o grau de interaes com os ambientes
interno e externo.
O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas,
como:
Por que a organizao existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de
informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao
organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os
membros de uma determinada organizao.


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Como fazer um planejamento estratgico?
A elaborao do Planejamento Estratgico compreende quatro fases:
1. Formulao dos objetivos organizacionais. A empresa define os
objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e
estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma
hierarquia de objetivos;
2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa. A seguir,
faz-se uma anlise das condies internas da empresa para
permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos
fracos que a organizao possui. Essa anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas,
equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia
etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou
futuras. Anlise da estrutura
organizacional da empresa, seus aspectos
positivos e negativos, diviso de trabalho
entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram
distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do
desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo,
produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos
negcios;
3. Anlise externa. Trata-se de uma anlise do ambiente externo
empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa
e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa
envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no
mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou
recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais,
culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais
empresas;


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4. Formulao das Alternativas Estratgicas. Nesta quarta fase do
planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a
organizao pode adotar para alcanar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies
internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os
cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir
seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento
estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a
organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde
a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus
servios).
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro
da organizao, como:
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento
em objetivos departamentais detalhados;
As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios)
que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela
organizao, ou seja, os consumidores ou clientes
que ela pretende abranger com seus produtos;
Os lucros esperados para cada uma de suas
atividades;
Alternativas estratgicas quanto s suas
atividades (manter o produto atual,
maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos
mercados);
Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou
integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes;
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros,
mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.)
para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).





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O que produtividade?
Produtividade minimizar cientificamente o uso de
recursos materiais, mo-de-obra, mquinas, equipamentos
etc., para reduzir custos de produo, expandir mercados,
aumentar o nmero de empregados, lutar por aumentos
reais de salrios e pela melhoria do padro de vida, no
interesse comum do capital, do trabalho e dos
consumidores. (Japan Productivity Center for Social
Economics Development ).
A produtividade busca identificar, analisar e minimizar a influncia
de fatores que, de uma forma direta ou indireta, interferem para que
algo indesejado distora os resultados esperados. Por exemplo:
- impossvel medir a produtividade numa rea de vendas sem
considerar as condies de entrega, os prazos de pagamento e a
margem de lucro da operao;
- No setor de compras, importante avaliar o nmero de pedidos
emitidos pela quantidade de produtos acabados obtidos, mas h
que se levar em conta o nmero de pessoas envolvidas neste
processo, o percentual de pedidos recebidos no prazo combinado
e a freqncia de faltas de estoque, bem como os custos pagos
pelos produtos adquiridos
(preo, fretes, transportes etc.);
- imprescindvel determinar a
quantidade de peas produzidas
por homem x hora, mas devemos
analisar o ndice de desperdcio,
de refugo, o retrabalho e a
qualidade obtida em cada posto
de trabalho, bem como o custo social (afastamentos e acidentes
de trabalho) aferido.
Quando se vai tomar decises com base em produtividade
importante que se considere o ndice ao longo de um determinado
tempo. Quase todas as empresas tm sua fase de sazonalidade, razo
pela qual o perodo de tempo uma questo fundamental.

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Sendo assim, torna-se aconselhvel para anlise o estudo por meio
de grficos ou tabelas em que uma das bases seja o tempo, a fim de se
identificar tendncias. Devemos sempre avaliar como uma ao isolada
para aumento de produtividade interfere em outro indicador e como
eles, juntos, afetam o desempenho do negcio.
Aumentar a produtividade pura em uma fbrica (fazer mais em
menos tempo) pode gerar um significativo estoque de produtos
acabados, consumos de matrias primas e deve ser
coerente com a produtividade de vendas. Caso
contrrio, s resulta em encalhe.
Fundamental tambm comparar a
produtividade alcanada pela empresa com outras
do mesmo segmento e que apresentem meios e
processos equivalentes. Nunca poderamos
comparar, por exemplo, caso estabelecssemos como
medida de produtividade um indicador de
rentabilidade por cliente, um restaurante a quilo com uma franquia de
fast-food.
Lembramos que uma empresa no consegue ser melhor que as
pessoas que nela atuam. Portanto o clima organizacional atua ora como
causa, ora como efeito nos resultados de produtividade.
O que uma boa negociao?
Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes
saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um
conjunto de habilidades e tcnicas que tornam voc um bom negociador.
E lembre-se:
- O mais importante que voc domine as caractersticas do que est
sendo negociado;
- Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus
pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao.

27
Quais so as etapas de uma negociao?
A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e
observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em
alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre
presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de
negociao. So elas:
o Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os
que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o
comportamento do outro negociador;
o Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar
claro os benefcios esperados do trabalho conjunto;
o Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade
psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma
forma que so tratadas;
o Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e
expectativas iniciais de ambas as partes;
o Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como
oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma
postura de ouvinte atento;
o Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as
etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada.
No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro
negociador;
o Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante
do outro negociador, verifica-se o saldo da negociao, os seus
pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom
para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos
gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a
possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa.





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Como tornar os clientes fieis sua empresa?
Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e servios
continuamente melhorados, a preos competitivos seja o suficiente.
Outras vo mais alm, proporcionando programas de benefcios para
usurios freqentes e descontos preferenciais.
Mas nada disso aumenta significativamente a
fidelidade do cliente a longo prazo. Por qu?
Porque a maioria desses enfoques no est
centrada no cliente individual e na sua definio
individual de valor. Em vez disso, tratam os
clientes como uma grande massa sem muita
diferenciao.
Se o "cliente bem atendido volta sempre",
podemos tambm constatar que este gera uma relao de
faturamento/despesa dentro do fluxo de caixa da empresa.
Quanto mais competncias a organizao acumular nesta gesto de
clientes mais certeza ela ter deste faturamento. Isto significa previso
de faturamento bsico da empresa ou o faturamento gerado apenas
pelos clientes rentveis da empresa ao longo do tempo.
O que clima organizacional saudvel?
Vital hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em
alta no mercado investir na obteno de um clima organizacional
harmonioso.
Conquistar a satisfao dos clientes , antes de qualquer coisa,
conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so
importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro
lugar; uma questo de causa e efeito.
Veja algumas aes implementadas para assegurar o bem-estar dos
empregados:

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Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo
benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento.
Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior
interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares,
como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps-
graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para
ele prioritrio em relao a ter a opo de um
plano de previdncia. Ao permitir que o
funcionrio escolha o tipo de benefcio que
quer receber, a organizao mostra que
entende as necessidades particulares de cada
indivduo do seu time;
Visita de familiares - Os parentes dos
empregados conhecem o local de trabalho de
seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo
melhor as tarefas do parente visitado;
Programas de ginstica - A organizao pode utilizar
ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica,
todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos;
Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos
sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade
prxima a empresa;
Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida
jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor.
Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas
como a de no realizar reunies s segundas-feiras pela manh
ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou s 20 horas.
a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de
estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio
e a preservao de um clima organizacional saudvel.
A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais
valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter
mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos,
muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e
inteligente empresa.

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O porque da responsabilidade social?
Tempos atrs, bastava s empresas oferecer bons produtos e servios
e tratar de forma tica seus fornecedores e parceiros para obter uma boa
imagem perante o mercado. Com o tempo as exigncias foram
aumentando e passou a ser necessrio possuir uma poltica de recursos
humanos e dar ateno adequada aos
funcionrios.
A cada nova exigncia do mercado, a fim
de se manter admiradas e respeitadas, as
empresas passaram a ter que criar estruturas
internas e formalizar aes que atendessem a
essas exigncias.
A palavra de ordem atual passou a ser comunidade. Comeamos a
prestar ateno na forma como as empresas se relacionam com a
comunidade a sua volta, no simplesmente respeitando-a, mas atuando
de forma ativa para ajud-la. uma nova conscincia do contexto social
e cultural no qual se inserem as empresas, a chamada responsabilidade
social.
A responsabilidade social est, portanto, intimamente ligada
imagem que as empresas querem ter perante o mercado.
Sem teorizar, as pessoas acreditam que as empresas devem, alm de
gerar empregos, pagar seus impostos e obedecer s leis. Tambm devem
ajudar a desenvolver sua comunidade e seus indivduos em prol de uma
sociedade melhor.
Muitos vo argumentar que as empresas sempre exerceram um
papel assistencial perante a comunidade. Na realidade, h muito se
praticam aes filantrpicas, mas tais aes so na maior parte das vezes
espordicas, sem planejamento ou oramento prvio. Quando falamos
em responsabilidade social, queremos dizer compromisso social e no
simplesmente filantropia.

31
O respeito tica do mercado
Enquanto a tica profissional est voltada para as profisses, os
profissionais, as associaes e entidades de classe do setor
correspondente, a tica empresarial atinge as empresas e organizaes
em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a tica, a
conduta de seus integrantes, bem como os valores e convices
primrias da organizao se tornem parte de sua cultura.
Uma empresa ou entidade tem que ser, obrigatoriamente, percebida
como um elemento ativo do contexto social (cultural, poltico,
econmico etc) e esse fato remete a compromissos e responsabilidades
que elas (empresa ou entidade) devam ter com a sociedade como um
todo.
O conceito de tica empresarial ou organizacional (ou ainda de tica
nos negcios) tem a ver com este processo de
insero. A empresa ou entidade deve estar
presente de forma transparente e buscando
sempre contribuir para o desenvolvimento
comunitrio, praticando a cidadania e a
responsabilidade social. A tica social se pratica
internamente, recrutando e formando
profissionais e executivos que compartilham
desta filosofia, privilegiando a diversidade e o
pluralismo, relacionando-se de maneira
democrtica com os diversos pblicos, adotando o consumo
responsvel, respeitando as diferenas, cultivando a liberdade de
expresso e a lisura nas relaes comerciais.
Valer-se do abuso econmico, constranger adversrios que
exprimem idias distintas, desrespeitar os funcionrios, impondo-lhes
condies adversas de trabalho, agredir o meio ambiente, no priorizar a
qualidade na fabricao de produtos ou na prestao de servios e usar
procedimentos escusos para obter vantagens a todo custo (corrupo,
manipulao de balanos, formao de cartis etc) so alguns destes
desvios que afastam a empresa de sua verdadeira funo social.

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Desenvolvimento tecnolgico
O investimento em desenvolvimento tecnolgico um forte aliado
do empresrio na busca da qualidade, conseqentemente, maior
competitividade para o negcio.
Desenvolver tecnologicamente um empreendimento significa
promover a melhoria e a inovao de processos e produtos, para a
importncia da tecnologia como suporte essencial produo de bens e
servios, adequados ao mercado cada vez mais
competitivo.
necessrio adquirir um mnimo de conhecimentos
tecnolgicos para se atender s necessidades do
mercado com relao exigncia de qualidade e preo.
Neste sentido, a rea de tecnologia do Sebrae desenvolve uma srie
de projetos, dentre eles: SebraeTEC, SebraeTIB, Via Design. Um deles
pode ser a soluo que voc precisa para fazer o seu negcio crescer e
aparecer.









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Consideraes Finais
Quando administramos qualquer tipo de negcio, jamais devemos
perder o controle, ou a coordenao dos intes-chaves do
empreendimento. Os processos relativos aos controles internos e
externos do negcio, servindo como base para as decises ou sejam, os
processos de direo e administrao da empresa.
Administrar garantir o funcionamento, decidindo sobre qual a
melhor alternativa para o negcio, diante de adversidades,
circunstncias mercadolgicas, problemas e impactos dirios que a
organizao sofre durante sua operacionalizao provenientes do
ambiente.
Quando dirigimos algum negcio sabemos que estamos definindo
rumos para ele, com impactos favorveis ou no no futuro. Porm no
dirigimos apenas aspectos materiais (equipamentos, matria - prima
etc.) de uma organizao, mas tambm recursos humanos. Da o
cuidado:
O homem diferente quanto sua natureza, capacidade e
habilidade e o seu desempenho depende inteiramente de sua
prpria compreenso em relao aos valores que agrega quilo
que faz: suas aes na empresa so um reflexo dele;
O homem no pode estar em dois lugares ao mesmo tempo, ou
seja, o mesmo homem no pode fazer duas coisas ao mesmo
tempo;
A soma de conhecimentos e habilidades profissionais existentes
muito grande, e um homem no pode, nem mesmo durante toda sua
vida, assimilar mais do que uma pequena parcela disto.




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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

SEBRAE. Apreender Empreender. Braslia: Sala de Produes,
2002.
www.sebrae.com.br
www.sebraema.com.br
www.bte.com.br
www.seusnegcios.com.br
www.pme.online.pt
www.sba.gov