Federao das Indstrias do Estado da Paraba

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional da Paraba





GESTO DE PESSOAS E FINANAS:
GESTO DE PESSOAS









Campina Grande
2011
FIEP
SESI
SENAI
IEL
2
autorizada reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou
sistema desde que a fonte seja citada.

Informamos que no ser permitida qualquer alterao neste material, sem que haja
autorizao da UNIEP.


SENAI. PB.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Aprendizagem/SENAI
Departamento Regional da Paraba. Campina Grande, 2011.
1. Gesto de Pessoa
CDD

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional da Paraba
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3
SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................... 06
2. CONCEITO RECURSOS HUMANOS................................................... 08
2.1. Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica.............. 09
3. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto
Estratgica...............................................................................................
09
4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias............. 10
5. A EMPRESA GLOBAL............................................................................. 10
6. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL....... 11
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAES......................................................... 12
8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO.................................................... 12
9. CENRIO PARA ESTA DCADA........................................................... 12
10. CENRIO FUTURO.................................................................................. 13
11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS........................................... 13
12. ATITUDES MOTIVADORAS.................................................................... 15
12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho.................................... 15
12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.............................. 16
13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL................................................... 16
14. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS................................................ 17
15. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................ 18
15.1. Comportamento no assertivo.............................................................. 19
15.2. Comportamento agressivo..................................................................... 19
15.3. Comportamento assertivo...................................................................... 20
16. LIDERANA CONCEITO...................................................................... 20
16.1. Estilos de liderana................................................................................ 21
16.1.1. Liderana autocrtica............................................................................. 21
16.1.2. Liderana democrtica........................................................................... 22
16.1.3. Liderana liberal ou Laissez faire.......................................................... 22
16.1.4. Liderana paternalista............................................................................ 22
16.2. Os 3 tipos puros de dominao............................................................. 24
16.2.1. Dominao racional legal.................................................................... 24
16.2.2. Dominao tradicional............................................................................ 25
16.2.3. Dominao carismtica.......................................................................... 25
17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................ 26
18. COMPROMETIMENTO............................................................................ 27
19. CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 33
4
20. RELAES TRABALHISTAS................................................................. 35
20.1. Legislao Trabalhista e Previdenciria............................................... 35
20.1.1. A Consolidao das Leis do Trabalho CLT....................................... 35
20.2. Relaes de Trabalho............................................................................. 36
20.3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS.............................. 37
20.4. Livro de Registro de Empregados......................................................... 38
20.5. Contrato Individual de Trabalho............................................................ 38
20.5.1. Natureza Jurdica.................................................................................... 38
20.5.2. Contedo do Contrato de Trabalho....................................................... 38
20.5.3. Formalidades do Contrato..................................................................... 39
20.5.4. Classificao do Contrato de Trabalho................................................ 40
20.5.5. Durao do Contrato de Trabalho......................................................... 40
20.5.6. Suspenso do Contrato de Trabalho.................................................... 41
20.5.7. Interrupo do Contrato de Trabalho.................................................... 42
20.5.8. Trmino do Contrato de Trabalho......................................................... 42
20.6. Trabalho Domstico................................................................................ 43
20.7. Empresa de Trabalho Temporrio......................................................... 43
20.7.1. Trabalho temporrio............................................................................... 44
20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporrio..................................................... 44
20.8. Lei do Estagirio..................................................................................... 44
20.9. Contribuio Sindical dos Empregados............................................... 47
20.9.1. Empregados Admitidos no Curso do Ano............................................ 47
20.9.2. Situaes Especiais................................................................................ 48
20.9.3. Profissionais Liberais............................................................................. 49
20.9.4. Categorias Diferenciadas....................................................................... 51
20.9.5. Relaes de Empregados...................................................................... 53
20.9.6. Recolhimento.......................................................................................... 53
20.9.7. Recolhimento fora do Prazo.................................................................. 53
20.10. Conveno Coletiva................................................................................ 53
20.10.1. Conceito................................................................................................... 53
20.10.2. Legitimao............................................................................................. 54
20.10.3. Vigncia................................................................................................... 54
20.10.4. Durao.................................................................................................... 54
20.11. Acordo Coletivo de Trabalho................................................................. 54
20.11.1. Conceito................................................................................................... 54
20.11.2. Legitimao............................................................................................. 55
5
20.11.3. Vigncia................................................................................................... 55
20.11.4. Durao.................................................................................................... 55
20.12 Banco de Horas....................................................................................... 55
20.12.1. Caractersticas........................................................................................ 56
20.12.2. Resciso do contrato antes da compensao das horas................... 56
21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS..................................................... 57
21.1. Recrutamento.......................................................................................... 57
21.1.1. Recrutamento Interno............................................................................. 58
21.1.2. Recrutamento Externo........................................................................... 63
21.2. Seleo.................................................................................................... 65
21.2.1. Entrevista................................................................................................. 66
22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................. 76
22.1. Objetivos................................................................................................. 76
22.2. Modalidades............................................................................................ 76
23. PROCESSO DE ADMISS...................................................................... 80
23.1. Rotina de admisso................................................................................ 80
23.2. Fluxograma adimensional...................................................................... 83
24. JORNADA DE TRABALHO..................................................................... 84
24.1. Intra-Jornada........................................................................................... 84
24.2. Inter-Jornada........................................................................................... 84
24.3. Jornada Noturna..................................................................................... 84
24.4. Horas-Extras............................................................................................ 84
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS............................................ 85
25.1. Salrio Mensal......................................................................................... 85
25.2. Salrio Quinzenal.................................................................................... 86
25.3. Salrio Semanal...................................................................................... 86
25.5. Salrio-Comisso.................................................................................... 86
26. SALRIO-FAMLIA.................................................................................. 86
26.1. Quanto ao seu Pagamento..................................................................... 86
26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................ 87
27. SALRIO-MATERNIDADE...................................................................... 87
27.1. Quanto s suas Condies.................................................................... 87
27.2. Quanto ao seu Valor............................................................................... 87
27.3. Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade................................... 87
27.4. Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade............ 88
27.5. Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade......... 89
6
27.6. Quanto sua Durao............................................................................ 89
27.7. Quanto Demisso da Gestante........................................................... 89
28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS........... 89
29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE......................................................... 92
30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE....................................................... 93
31. FRIAS..................................................................................................... 93
31.1. Direito a Frias........................................................................................ 94
31.2. Perda do Direito a Frias........................................................................ 95
31.3. poca de Frias....................................................................................... 95
31.4. Frias Coletivas....................................................................................... 96
31.5. Abono Pecunirio e Abono Constitucional.......................................... 96
32. DCIMO TERCEIRO SALRIO............................................................... 97
33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................ 98
33.1. Recolhimento Previdencirio................................................................. 98
33.2. Recolhimento em GPS CONTRIBUINTE INDIVIDUAL..................... 99
33.3. Obrigaes das Empresas para com o INSS....................................... 99
34. FGTS......................................................................................................... 99
34.1. Depsito................................................................................................... 99
34.1.1. Outras Obrigaes de Depsito do FGTS........................................... 100
34.1.2. Base de Clculo e Alquota Aplicvel................................................... 100
34.1.3. FGTS de Diretor No-Empregado e Domsticos................................. 100
35. PIS/PASEP............................................................................................... 101
35.1. Cadastramento........................................................................................ 101
35.2. Relao Anual de Informaes Sociais RAIS.................................... 101
36. FOLHA DE PAGAMENTO....................................................................... 101
36.1. Resciso de Contrato de Trabalho........................................................ 102
36.2. GPS Guia da Previdncia Social......................................................... 102
37. DEMISSO DE EMPREGADO................................................................ 113
37.1. Causas da Demisso.............................................................................. 113
37.2. AVISO-PRVIO AP............................................................................... 113
37.3. Resciso de Contrato de Trabalho....................................................... 113
37.4. Homologao.......................................................................................... 114
37.5. Seguro-Desemprego............................................................................... 114
38. DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS............................................... 114
38.1. Poltica de Administrao de Cargos e Salrios.................................. 115
38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de 115
7
Administrao de Cargos e Salrios....................................................
38.3. Salrio de Admisso............................................................................... 116
38.4. Salrio Para um Novo Cargo.................................................................. 116
38.5. Alteraes Salariais................................................................................ 116
38.6. Salrio Aps o Perodo de Experincia................................................ 116
38.7. Promoo Vertical................................................................................... 116
38.8. Promoo Horizontal (aumento por mrito)......................................... 117
38.9. Transferncia de Cargo.......................................................................... 118
38.10. Reclassificao do cargo....................................................................... 118
39. AJUSTES DE MERCADO........................................................................ 118
40. BENEFCIOS............................................................................................ 119
41. GESTO POR COMPETNCIA.............................................................. 123
42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................................. 124
42.1. Definio.................................................................................................. 125
42.2. Objetivos.................................................................................................. 125
42.3. Qualidade de Vida no Trabalho............................................................. 126
42.3.1. Benefcios................................................................................................ 126
42.3.2. Misso Estratgica.................................................................................. 127
42.3.3. As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida........................ 127
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 129













8
1. INTRODUO
A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e
instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes,
caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e
tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao
voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua
existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou
servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade
pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o
talento humano.
Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho,
problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos
salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias
so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos
humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos
aspectos legais da relao governo x empresa x empregado.
Para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em
treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento,
buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem
como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho visando o
conforto e bem-estar de seus colaboradores. necessrio administrar recursos
humanos de forma ampla.










9
2. CONCEITO RECURSOS HUMANOS
Por Administrao de Recursos Humanos, entende-se uma srie de decises
integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir
seus objetivos.
Sistema cujas funes e atividades visam atingir objetivos de aumento e
equilbrio scio-tcnico.

2.1. Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica

At 1930
Influncia da imigrao Europia
Ausncia da interveno estatal
Estrutura pequena, maior aproximao entre patres e empregados
De 1930 a 1950
Criao do Ministrio do Trabalho e da Legislao Trabalhista
Cria-se nas empresas a seo de Pessoal
De 1950 a 1964
50 anos em cinco JK
Instalao de Indstrias estrangeiras (automobilsticas)
Mo-de-obra abundante
Criada a estrutura de Relaes Industriais
1. Recrutamento e Seleo de Pessoal
2. Treinamento
3. Administrao de Salrios e Benefcios
Enfoque burocrtico e micro
De 1964 a 1985
Controle poltico e econmico da classe trabalhadora
Necessidade de mo-de-obra qualificada
Surge a Administrao de Recursos Humanos
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Higiene e Medicina Ocupacional
Ao sindical mais intensa
10
De 1985 a ......
Novas tcnicas de Gesto
Novas formas de Organizao da Produo
Aumento da competitividade
Foco no Estratgico
Terceirizao de servios de RH
Estruturas mais enxutas.

3. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto Estratgica




4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias

Globalizao
Conjunto de mudanas nos padres tradicionais de produo, investimentos e
comrcio internacionais
Processo de acelerao do capitalismo, e seus impctos na organizao e no
sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na poltica

Impactos da Globalizao....
Na Sociedade
11
1. Os valores e padres sociais so ditados pelo mercado
2. A acumulao de riqueza de um lado, tem gerado , de outro, uma
imensa misria social, um exrcito cada vez maior de excludos. Nos
pases desenvolvidos 20% da populao detm 86% do poder de
compra.

5. A EMPRESA GLOBAL
Atravessam fronteiras das naes, espao, tempo ou
responsabilidade;
Combinam diferentes culturas, pensamento e formas de
relacionamento entre a organizao e os outros, visando
maximizar as oportunidades globais;
Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de
gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;
Capacidade de se adaptar permanentemente s mudanas

6. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL
TRADICIONAL GLOBAL
Emprego estvel, de tempo integral e
de longo prazo no setor formal

Mais flexibilidade, reduo do
tempo/parcial

Especializao, rotina e autoridade
bem definida

Uso do potencial criativo e delegao
para soluo de problemas

Salrios estveis e previsveis ligados
a cargos especficos

Baseada no desempenho, flexvel





12
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAES
Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a
empresa, capaz de enfrentar desafios;
Participao e transparncia para que as pessoas tenham espao para
pessoas utilizar seu potencial criativo;
Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperao, o
trabalho em equipe, harmnico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

Foco maior no resultado do que no processo.
Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing
Criar valor x rodar programas
Agregar valor x Idias
Inventivos x Criativos

9. CENRIO PARA ESTA DCADA

Os empregados no tero fronteiras
As organizaes vo continuar com as fuses e aquisies
O staffing ser fluido, profissionais just-in-time
A fora de trabalho de todos os nveis ser diversificada
Diversidade
Prticas de compensao sero inovadoras
Empregados tero seus destinos nas mos
Telecomutao
Os benefcios sero portteis
As equipes sero um modo de vida

13
10. CENRIO FUTURO





11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

O comportamento das pessoas em uma organizao complexo, depende de
Fatores Internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como:
capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e
externo, de emoes, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos
(decorrentes das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e
punies, presses do chefe, influncias dos colegas de trabalho, de polticas novas
adotadas pela organizao, as demandas, as presses da famlia, etc.)








Indivduo na
Organizao
Presses dos
superiores
Influncias
dos colegas
Sistemas
pessoais
Mudanas nas
Tecnologias
Demanda
da famlia
Programa de
treinamento e
desenvolvimento
Condies
ambientais
Estados de
energia interna
14

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas,
daremos especial ateno Motivao. Motivao o que nos impulsiona a seguir
em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAO (motivo + ao)

Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada
forma. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (ambiente)
e pode tambm ser gerado por um estmulo interno (os processos mentais do
indivduo). Podemos comparar a motivao a uma pea de engrenagem de uma
mquina, sem tal pea a mquina no funciona; sem motivao a pessoa tambm
no funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam
de indivduo para indivduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos
tambm so diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes
padres de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam tambm no mesmo indivduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos
a motivao, ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas
metas.

A teoria mais divulgada sobre motivao a hierarquia das necessidades
humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas
necessidades no decorrer de sua vida, e que, medida que satisfaz suas
necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu
comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto dispostas em
uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:




15











1) Necessidades Fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc);
2) Necessidades de Segurana (proteo contra o perigo ou privao);
3) Necessidades Sociais (amizade, incluso em grupos, etc);
4) Necessidades de Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc);
5) Necessidades de Auto-Realizao (realizao do potencial, utilizao plena
dos talentos individuais, etc)
O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande
nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm
uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Mas, se
alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo perodo, esta se
torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as
energias do indivduo se desviem para a luta pela satisfao desta necessidade.


12. ATITUDES MOTIVADORAS

12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho:

Bom ambiente de trabalho
Esprito de equipe
Tratamento respeitoso
Reconhecimento profissional
Condies de segurana
Clima organizacional estruturado/confiante
Fazer o que gosta
Oportunidade de crescimento profissional
Autonomia e deciso nas decises
Salrio justo, compatvel com o desempenho.
Necessidade
de Auto-realizao
Necessidade de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
16
12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:

Falta de direo e controle
Desorganizao
Falta de unio e coleguismo
Desconfiana
Protecionismo
Discriminao
Liderana centralizada/individualizada
No valorizao / reconhecimento do trabalho
Impossibilidade de expressar idias e opinies
Liderana insegurana e instvel
Ausncia de um bom ambiente de trabalho

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento Interpessoal ou relaes humanas a convivncia entre
seres humanos. a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto , amam,
odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas
mais. um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de
comportamentos verbais e no verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Ns seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e
convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro a referncia para o eu.
As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras
com colegas, supervisores e clientes, e tambm em casa com pais, irmos, filhos,
esposas, etc.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem
atividades importantes que devem ser executadas, que so: a COMUNICAO, a
COOPERAO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicao,
hbito de praticar a cordialidade e criar laos de amizade ento encontramos mais
receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados,
no temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, ento no temos to boa
acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.
17
As novas teorias de administrao colocam a pessoa humana como fator
chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competncia
para estabelecer relaes de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom
relacionamento interpessoal torna o ambiente agradvel e estimulante, permitindo
trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competncias tcnicas e pessoais os
resultados sero alcanados de forma satisfatria e mais rpida. A competncia
interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos
com a organizao, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos
sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento
interpessoal so: a PERCEPO e a COMUNICAO.

A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter
uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma,
contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal
fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a
qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas
reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos
valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS

As pessoas so diferentes. to bvio que nem atentamos para isso. Se
levarmos isso a srio ser muito importante para estabelecermos boas relaes
interpessoais. Teremos menos preocupaes, menos raiva e mais alegria. Temos
que ter conscincia de que as pessoas no so e no pensam do nosso jeito. E,
mudar o mundo impossvel, ento temos que mudar ns mesmos. E isto
possvel. Depende de uma questo de domnio de ns mesmos, perfeitamente
vivel desde que saibamos o que queremos que compreendamos o mecanismo e a
natureza de nossa percepo, que vislumbraremos com clareza, os benefcios que
teremos.
18
Percebemos o mundo atravs de nosso referencial. Como tudo o que
aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir
e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

muito importante termos uma viso crtica de nossas percepes
procurando verificar se elas esto fundamentadas em fatos reais. Tal atitude
possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepes a respeito de ns mesmos
e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos est
nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa antiptica ou simptica, mas ns a
percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas so atribudas por
quem percebe e no por quem percebido.

A convivncia humana difcil e desafiante! Estamos realmente condenados
a sofrer com os outros ou ter a esperana de ter uma convivncia razoavelmente
satisfatria e produtiva?


15. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma
mesma situao. Um mesmo estmulo pode levar cada indivduo a manter reaes
diferentes, por motivos implcitos de cada um.

comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relaes, tendo em vista
a forma do seu comportamento, mesmo no tendo a conscincia dos motivos que a
levaram a tal comportamento. H apenas o sentimento de que algo no est bem.

Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo
comportamento que adotou, ela ento, capaz de reformular comportamentos
inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber
diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento No Assertivo, o
comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

19
15.1. Comportamento no assertivo

A pessoa no assertiva procura atender s
expectativas do outro, baseando-se em um referencial
externo, e, no em seu referencial interno, suas prprias
expectativas e necessidades. Por esse motivo pessoa no
se expressa, no faz suas prprias escolhas, deixando para
os outros a deciso final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada,
tmida e frustrada, caracterizando a o que chamamos de comportamento no
assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situao com a qual elas tm
dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira no assertiva,
como forma para enfrentar esse momento. o que caracteriza o comportamento
no assertivo situacional.

Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um
tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade,
e, geralmente obtm sucesso.

15.2. Comportamento agressivo

A pessoa que adota o comportamento agressivo
procura atender s suas prprias expectativas, atravs do
outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas no os explora ao mesmo
tempo em que no se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a
considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negando-
o e ferindo-o . O receptor, nesta reao sente-se humilhado, colocando-se na
defensiva, no se expressa. No ocorre, portanto, uma relao onde h troca,
valorizao das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos tambm ocorrem de forma situacional e
generalizada. A agresso generalizada aparece geralmente nas pessoas que
20
apresentam fachadas de elevada autoconfiana, controle e fortaleza. Geralmente
domina conversaes, desfaz-se da opinio dos outros e considera-se sempre a
ltima palavra, gerando atritos com a maioria das pessoas. So pessoas
extremamente sensveis a crticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e
facilmente desencadeiam exploses agressivas. Muitas pessoas agressivas no
reconhecem seu comportamento e no buscam ajuda, outras, porm, buscam ajuda.



15.3. Comportamento assertivo

A pessoa que adota esse comportamento age pelo
seu referencial interno, mas considera tambm o
referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas
na situao. Assim todos se expressam se valorizam e
podem atingir os objetivos desejados.

A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma
e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre
outras coisas, possibilita uma troca efetiva de
experincias, levando ao crescimento pessoal. Suas
aes so motivadas por idias de que todas as pessoas so iguais e que, cada
uma merece o privilgio de expressar os seus direitos inatos. H muito a ganhar na
vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para
os outros.



16. LIDERANA CONCEITO

Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar
dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num
determinado contexto atravs de um processo de comunicao humana com vista
obteno de determinados objectivos especficos. As funes de liderana incluem,
portanto, todas as atividades de influenciao de pessoas, ou seja, que geram a
21
motivao necessria para pr em prtica o propsito definido pela estratgia e
estruturado nas funes executivas.
Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de
imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando
se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um
leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a liderana procura
melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objectivos da organizao;
necessrio que as aes desenvolvidas pelos
subordinados sejam executadas por sua livre vontade.
Max De Pree, gestor da norte-americana Herman
Miller Inc. (empresa lder em mobilirio de escritrio),
faz uma outra abordagem da liderana, colocando a
nfase na liberdade dos subordinados e na servicincia
dos lderes. Na verdade, este autor considera a liderana como a arte de libertar as
pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possvel. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder
a definio da realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um
servidor da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcanam
os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa liderana.

16.1 Estilos de liderana

16.1.1. Liderana autocrtica

Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma
decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as
providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o
grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o
seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada membro.
22
16.1.2. Liderana democrtica

Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana
voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro
pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um
membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e
elogios.

16.1.3. Liderana liberal ou Laissez faire

Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire,
laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos
seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no
necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm
pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4. Liderana paternalista

O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem
relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser
confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o
pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve
preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes
do que um indivduo.

23
Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e
designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana
associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho
e o desempenho:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados.
Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para
situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da
organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as
pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em
perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito
por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal
executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de
emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma
reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado
com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja
situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal
objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democrtico e
liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade
(respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo
de todo o ambiente de trabalho.
24
16.2. Os 3 tipos puros de dominao

Segundo Weber as pessoas se submetem
dominao por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situao, ou por costume de deixar-se
mandar ou por afeto e afinidade com o dominador.
Estas dominaes so sempre apoiadas em causas
jurdicas que lhe do legitimidade para existirem.
Basicamente, as trs formas legtimas de dominao so:

16.2.1. Dominao racional - legal
Seu mecanismo baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os
direitos podem ser modificados ou recriados. A associao dominante eleita e
nomeada e seus funcionrios nomeados pelo Senhor. O dever de obedincia est
graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento tcnico a
disciplina no servio.
A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominao legal, cujo
trabalho rotineiro geralmente est entregue.
A mquina do Estado atual ( municipal, estadual e federal ) se encaixam
nesta viso de dominao autorizada, assim com os Sindicatos e Associaes ( de
funcionrios, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria, institudas de
um poder por seus prprios membros, que mesmo reprovando alguns atos, nada
fazem para mudar a situao.
Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam a.
incutido nos funcionrios que tudo devem fazer para que a empresa progrida e
obtenha lucro, esquecendo a importncia dos relacionamentos, da afetividade e da
realizao pessoal dos funcionrios.


25
16.2.2. Dominao tradicional
Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante, de
acordo com sua dignidade que confirmada pela tradio daquela comunidade.
A associao dominante de carter comunitrio, firmada pela tradio, onde o
dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que so
influenciados por preferncias pessoais. No quadro administrativo o dominador
sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laos afetivos ou vnculos de fidelidade.
Podemos observar neste tipo de dominao duas formas distintas de quadros
administrativos:

1 Estrutura puramente patriarcal onde os servidores tm completa
dependncia pessoal do senhor que tem o domnio total da situao e das decises
como um direito de sua dominao.
Ainda hoje na ndia esta dominao existe, onde as castas dominantes tm o
direito legtimo pela tradio de obter privilgios sobre as castas dominadas,
apoiando-se na lei crmica. Muitas famlias e cls do oriente ainda vivem segundo o
patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 Estrutura estamental onde os servidores no so pessoalmente ligados ao
senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre o
mesmo. a competio e a conquista de privilgios que os mantm nos cargos.
Este tipo de dominao ocorre nos pases onde ainda domina a Monarquia,
onde o soberano escolhe seus sditos que ocuparo cargos distintos.
Os coronis das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de
dominao.

16.2.3 Dominao carismtica
exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de seus
dotes sobrenaturais, seu herosmo, seu poder intelectual ou de oratria. Conduz
26
seus seguidores pela capacidade que possui de influenci-los, com apelo emotivo,
despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquist-los, no
necessitando de competncia ou qualificao.
A autoridade carismtica baseia-se na crena e no reconhecimento das
qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos
dominados. Penso que as primeiras comunidades crists, onde as pessoas atuavam
segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominao.
Atualmente as religies relmpagos, onde centenas de pessoas seguem um lder
pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicao pela prpria divindade
tambm so exemplo desta dominao. Assim como estes lderes so seguidos com
fanatismo, tambm perdem sua autoridade com muita rapidez.
Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas tambm h este tipo de
dominao, pois os monitores de turma so escolhidos por suas caractersticas
pessoais . Assim tambm, as eleies de diretores de escola que aconteceram esta
semana nas escolas estaduais do nosso estado tambm trilham por este caminho.
Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de
acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.

17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO
GRUPO um conjunto de pessoas com
objetivos comuns, em geral se renem por
afinidades. O respeito e os benefcios
psicolgicos que os membros encontram, em
geral, produzem resultados de aceitveis a
bons. No entanto este grupo no uma
equipe.


"TODA EQUIPE UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO UMA EQUIPE"
Na EQUIPE as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros
voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui
27
uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de
excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser?
Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum
esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do
trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua
colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o
outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda
quando necessrio.
Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem
parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem
trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto
que acontece na equipe, as lideranas no so distantes, atuam prximas e em
conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica
interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o
comprometimento mtuo.
Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados
pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se
isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a
equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.
Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do Feedback que dado
de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos.
Lderes e liderados do e recebem Feedback, mas se o relacionamento muito bom
dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as
outras equipes e reas da empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um
time, como j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas.

Como acontece a comunicao na Equipe?

A comunicao entre todos tima e o que bsico, as pessoas se
constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais
profundamente, havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso mtua
e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que
na equipe, a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a
produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e
28
os seus membros so muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no
trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e
funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o
concorrente!
Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em
alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira
e as opinies diferentes so estimuladas.

Em uma equipe:
Assumem-se riscos
A equipe investe constantemente em seu
prprio crescimento;
O grupo transforma-se em equipe quando
passa a prestar ateno sua prpria forma
de operar e procura resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento;
A formao da equipe deve considerar as competncias individuais
necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O
respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente
o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no alcance dos
resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da
organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro
trabalho em equipe.
Um TIME DE TRABALHO fundamentado em um conjunto de indivduos,
que associados buscam uma ao comum, com determinado fim. Os membros de
um time tm conhecimento de todas as informaes, etapas e filosofia do trabalho a
ser realizado. So indivduos liderados por um responsvel, que procura integrar o
grupo s tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver
o senso de responsabilidade e emocional de cada indivduo no trabalho.
29
As Diferenas entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na
apresentao dos conceitos e forma filosfica de empreender um trabalho ou
atividade profissional.
A atividade na primeira a busca por um resultado, geralmente setorial.
Enquanto na segunda a busca do resultado globalizado, com comprometimento e
visualizao da atividade total de todos os membros do grupo.
O grupo em uma equipe setorial, buscando realizar a atividade designada e
formalizada onde h preocupao pela atividade do setor e insuficiente
conhecimento e envolvimento com a atividade total. So indivduos ensimesmados
ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. J no time a participao do
indivduo global, buscando compreender qual o papel de sua atividade no
conjunto do todo no resultado final, h o empenho, satisfao e participao de cada
membro do grupo.
A liderana de uma equipe designada pelo conhecimento e empenho no
desenvolvimento da atividade. No time h o papel de responsvel pela atividade,
podendo ser a liderana exercida por todos os membros do grupo demonstrando
grau de interao, motivao e envolvimento com a atividade. Gerando uma
liderana motivada, informada e equilibrada tem e mantm aes que interagem
indivduos e resultados.
O conceito de equipe mais antigo enquanto o de time mais recente. Entre
os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de
adaptao do ser humano viso empresarial e social, consegue satisfazer melhor
a necessidade de papis dentro de um grupo e atividade.
A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo,
em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento
profissional/empresa e vice-versa.
Atualmente muitas so as empresas nacionais e multinacionais,
governamentais ou particulares, que esto preocupadas em adaptar-se ao conceito
de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento,
treinamento e aperfeioamento, tanto a nvel profissional como pessoal, formando
30
recursos humanos que conheam tcnicas conceituais e prticas para desenvolver
atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da
empresa.
As empresas, envolvidas com prestao de servios ou de produo de
mercado, j reconhecem como satisfatrio o investimento em recursos humanos
significando ter retorno certo e seguro, a curto e mdio prazo, uma vez que a
capitalizao no indivduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado
o indivduo reconhece favoravelmente esta qualificao e procura estreitar sua
relao com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e
melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurvel e comprovado pelos resultados
finais de sua atividade.
18. COMPROMETIMENTO
Um dos maiores desafios dos gestores das empresas o de conquistar a
lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa no muito fcil, porm de fundamental
importncia para a produtividade de uma organizao. Se ampliarmos a anlise
sobre o comprometimento, perceberemos que no somente na vida profissional
que a concentrao de energia para se fazer algo importante e fundamental.
importante, sim, em todas as reas da vida.
No devemos confundir comprometimento com obrigao ou esforos
negativos na direo de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por
distanciar a determinao e a devoo para se fazer algo. Um relacionamento
afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas dificilmente ter
qualidade e harmonia. Um poltico sem comprometimento com suas causas e com o
seu povo logo perder sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com
seus estudos no alcanar grandes etapas na formao. E uma organizao que
no tiver uma cultura de comprometimento ela perder sua fora competitiva. As
grandes equipes vitoriosas j demonstraram que o comprometimento faz diminuir as
deficincias tcnicas e tambm permite ampliar a fora do grupo criando o trabalho
de equipe com fortes caractersticas de time unido e motivado na direo dos
mesmos propsitos.
31
importante destacar que o tipo de liderana existente numa empresa pode
facilitar o comprometimento dos indivduos, ou no. J conhecido o fato que, o tipo
de liderana exercida numa organizao pode prejudicar o clima organizacional, e
que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso, os gestores devem
ficar atentos sobre como eles esto atuando junto de suas equipes. As empresas
devem desenvolver 3 fatores que so considerados determinantes para o
desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1- clima positivo para
o trabalho, 2 comunicao transparente, 3 treinamento/aprendizagem
constante. O clima organizacional definido pelo consultor norte-americano,
Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira
como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao". O clima
depender do ambiente que a empresa cria para a busca dos resultados. O
ambiente o contexto, o meio em que se desenvolvem os relacionamentos
interpessoais. No acontece nada fora de um contexto, que abrange elementos,
fsicos, psicolgicos, sociais e muitos outros.
possvel afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos
indiretamente, so responsveis pelo clima porque cada um pode estar consciente
sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho, conscientizando-se de
que sempre possvel fazer melhor. Mas este processo comea e continua pela
liderana, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo acontea
primeiro para que elas comecem agir.
O fator comunicao transparente significa estabelecer uma relao amistosa,
visando a aproximao de todos para o mesmo propsito. Os objetivos devem ser
transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicao
transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organizao informal",
e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem indispensvel.
Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais
equipados eles ficaro, e desta forma fica mais fcil dar respostas diante os desafios
dirios. O treinamento apropriado aquele que forma o conhecimento, ou seja,
quando a informao se adapta a realidade e produz solues.
Diante destes fatores importante lembrar o aspecto mais importante, a
motivao intrnseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o
32
ambiente, treinarem e manterem uma comunicao eficiente se os indivduos no
possuem objetivos prprios e determinao pessoal. errneo pensar que os
colaboradores de uma empresa iro devotar 100% de sua energia. Deve nascer
dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experincia
de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da
vida depender do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num
estado de baixa qualidade, o comportamento ser limitado e os resultados tambm
sero. Se o indivduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente
do ambiente externo, o comportamento ser mais rico e como conseqncia os
resultados sero mais compensadores.
Pessoas sem objetivos e metas pessoais tero mais dificuldade de gerar
comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento no
existe para com ela prpria. necessrio, sempre, uma boa dose de otimismo,
coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivduo que no
desenvolve comprometimento no consegue nada de grandioso na vida".
19. CLIMA ORGANIZACIONAL
Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa,
integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de
satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis.
Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais
ferramentas do Sistema de Qualidade.
A direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de
comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos
humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores.
Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados
como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da
remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento
profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser
acrescidos pesquisa do Clima Organizacional.
33
Determinado o ponto padro de satisfao, tido como ideal pela empresa,
admite-se uma variao percentual para mais ou para menos, que representaria
uma faixa de tolerncia aceitvel como satisfatria. Caso a pesquisa aponte como
resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerncia conclui-se que o
Clima Organizacional est satisfatrio.
Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o Clima
Organizacional tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais,
procura detectar e apontar distores no processo administrativo, para anlise e
ponderaes da direo das empresas que, se for o caso adotar medidas
corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do Clima Organizacional,
problemas relacionais.
Note que o padro ideal do Clima Organizacional determinado pela direo
da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus
colaboradores.
Algumas empresas j evoluram nesse aspecto e determinam o ponto padro de
comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por
equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima
Organizacional seja utilizado corretamente, a direo da empresa e a equipe
representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e
desprovidas de quaisquer bloqueios.
H necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam
encontrar uma soluo que atenda a todos os interesses, ou seja, o patro precisa
do empregado tanto quanto o empregado precisa do patro e de seu emprego. As
equipes devero buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilbrio
que satisfaa as partes.
Essas variveis submetidas avaliao buscam medir a satisfao dos
empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento
hierrquico, o volume de servios individual e coletivo, as expectativas individuais
relativamente carreira e qualidade de vida, as relaes interpessoais no trabalho,
a fluidez no processo organizacional e a satisfao e motivao individual e coletiva.
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Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se,
periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, funo e
do nvel hierrquico na empresa, questionrios com opes de respostas pr-
definidas para a apurao do grau de satisfao. Determina-se, ento, o que seria
aceitvel como padro de satisfao e analisam-se os resultados.
Portanto, o Clima Organizacional mais uma ferramenta disponvel para
utilizao pelo administrador no processo organizacional e administrativo das
empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita direo das empresas
detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento
hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos seus colaboradores diretos,
o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo
organizacional, relacional e evolutivo das empresas.
Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulao das
respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o
processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades
relacionais e insatisfaes pessoais.
O Clima Organizacional uma ferramenta mais comumente utilizada em
grandes empresas que, por seu tamanho no permitem direo detectar
distores setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho
organizacional. Problemas relacionais no so raros. Muitas empresas j
vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta
problemas de relacionamento e satisfao individual ou coletiva que afeta o
resultado final da empresa.
Essa ferramenta extremamente importante quando utilizada de maneira
correta, imparcial e isenta de paixes ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de
forma peridica pode proporcionar direo da empresa a tomada de medidas
administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu
agravamento.
A ferramenta Clima Organizacional to importante que a maioria dos
rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional j incorporou ao
processo de certificao a exigncia de seu uso no processo de qualificao das
empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta
35
para o fim de certificao de excelncia, principalmente empresas estatais e rgos
pblicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hbil, verificando-se,
constantemente, desvios na apurao dos resultados.
Quando o resultado da pesquisa no se mostra satisfatrio, deixando de
atender aos padres mnimos aceitveis que foram definidos previamente, no total
ou em parte especfica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e
intermedirios responsveis pela apurao dos resultados, promovem alteraes
(adaptaes? / atualizaes?) nos quesitos problemticos, por vezes excluindo das
prximas pesquisas os quesitos que no obtiveram o resultado esperado.
Desta forma, o Clima Organizacional ser sempre mascarado e no servir
efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que a deteco de
desvios no padro de satisfao, desvios de comportamento, deteriorizao de
relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e
funcional das empresas.
Um administrador de verdade no pode agir dessa maneira. Assim torna-se um
intil, bem remunerado, na sua funo.
A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente
essa ferramenta administrativa.
E A PROPSITO, COMO VAI O CLIMA ORGANIZACIONAL EM SUA
EMPRESA?
20. RELAES TRABALHISTAS
20.1. Legislao Trabalhista e Previdenciria
20.1.1. A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT
A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada
pelo ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente
no Brasil.
Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas
do trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o
36
incio do Estado Novo at 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em
criar uma legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do
trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador".
A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as
relaes trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua
publicao j sofreu vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da
modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para
regulamentar as relaes de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relaes de trabalho
S existe uma relao de emprego quando alguns requisitos so preenchidos,
de acordo com a Legislao (artigos 2 e 3, da CLT).
EMPREGADOR: a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da
atividade econmica, admite, assalaria e dirigi a prestao pessoal de srvio.
Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de
emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIES DE BENEFICNCIA,
as ASSOCIAES RECREATIVAS ou outras instituies sem fins lucrativos, que
admitirem trabalhadores como empregados.
EMPREGADO: Toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a
empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Assim, o EMPREGADO o sujeito que presta servios ao EMPREGADOR com:
Pessoalidade (no pode se fazer substituir por pessoa estranha empresa);
Onerosidade (o trabalho realizado em troca de um pagamento);
No;
Eventualidade (deve haver habitualidade);
Subordinao Jurdica (recebe ordens de seu empregador).
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EMPREGADOR nada mais do que aquele que:
Admite o empregado;
Dirige a prestao de servios;
Assalaria o empregado.
Toda relao de emprego uma relao de Trabalho, mas nem toda relao
de Trabalho uma relao de Emprego.
20.3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS
obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza
rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio por conta prpria
de atividade proissional de atividade profissional remunerada.
A CTPS ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador
ao empregador que admitir, o qual ter o prazo de 48 horas para nela anotar,
especificamente, a data de admisso, a remunerao e as condies
especiais, se houver, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico
ou eletrnico;
As anotaes concernentes remunerao devem especificar o
salrio, qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em
dinheiro ou em utilidades, bem como a estimativa da gorjeta.
As anotaes na CTPS sero feitas:
a. Na data-base;
b. A qualquer tempo, por solicitao do trabalhador;
c. No caso de reciso contratual ou;
d. Necessidade de comprovao perante a Previdncia Social.

A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretar a
lavratura do auto de infrao;
vedado ao empregador EFETUAR ANOTAES
DESABONADORAS cunduta do empregado em sua CTPS;
Os acidentes do trabalho SERO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS
pelo INSS na carteira do acidentado.
38
20.4. Livros de Registro de Empregados
Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos
respectivos trabadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema
eletrnico;
A empresa que mantiver empregado no registrado, incorrer na multa
de valor igual a 30 (trinta) vezes o valor-de-referncia regional, por
empregado no registrado, acrescido de igual valor em cada
reincidncia.
20.5. Contrato Individual de Trabalho
o acordo referente relao de emprego entre EMPREGADOR e
EMPREGADO.
20.5.1. Natureza Jurdica
O direito comun ser fonte subsidiria do direito do trabalho, naquilo em
que for incompatvel com os princpios fundamentais deste.
Sero nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de
desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na CLT.
O direito de ao quanto a crditos resultantes das relaes de trabalho
PRESCREVE:
I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, at o limite de 2 anos aps a
extino do contrato;
II. Em 2 anos, aps a extino do contrato de trabalho, para o trabalhador
rural.
20.5.2. Contedo do Contrato de Trabalho
As clusulas contratuais so de livre estipulao das partes, desde que no
contravenham aquilo que est na Lei e nos instrumentos normativos.
39
20.5.3. Formalidades do Contrato
Pressupostos para validade da contratao: Um contrato de trabalho s vlido
se obedecer aos seguinte pressupostos:
Capacidade do Empregado (agente)
Objeto Lcito
Formalidade exigida por Lei
CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salrios sero
devidos.
Proibio de trabalho para crianas menores de 14 anos;
De 14 a 16 anos APRENDIZ;
Proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18
anos;
Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salrio de contribuio;
Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salrio de
contribuio (IN - EX EL = INflamvel/EXplosivo/ELetricidade)
Trabalho insalubre: adicional de insalubridade
Mxima (+ 40% sobre o salrio mnimo);
Mdia (+ 30% sobre o salrio mnimo);
Mnima (10% sobre o salrio mnimo).
OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurana que eliminem a
insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos sero eliminados.
Cessado o risco, cessa o direito adicional.
OBJETO LCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILCITO, o
contrato ser NULO. Entretanto, os salrios sero devidos. No caso de atividade
proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurana Particular) o contrato de
trabalho ser vlido mas o PM poder sofrer penalidade disciplinar.
FORMALIDADE: Ex: Contratao de servidor pblico sem a prvia aprovao em
Concurso Pblico. O Contrato ser NULO, conferindo ao trabalhador somente os
40
salrios proporcionais pelo tempo de servio prestado, de acordo com o salrio
mnimo.
20.5.4. Classificao do Contrato de Trabalho
Quanto forma:
I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) realizado quando existe a vontade
expressa de contratao, necessria a anotao na CTPS para que no
exista a multa;
II. Tcito: quando no existe a vontade manifesta de contratar algum, mas o
empregado vai ficando, at que se configure uma relao de trabalho.
20.5.5. Durao do Contrato de Trabalho
Quanto ao Prazo de Durao: Indeterminado ou Determinado.
Indeterminado um contrato normal, em que no existe perodo de vigncia
preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigncia do contrato de experincia,
no havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado
por parte do empregado, entrasse no perodo de contrato por tempo indeterminado.
Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho, dever recolher
do empregado todos os documentos necessrios para a efetivao do seu Registro
Profissional.
Determinado existem 3 hipteses. Para ser vlido o contrato, o mesmo precisa
ser expresso e por escrito. O prazo de durao do contrato de 2 anos, exceto o
contrato de experincia que de 90 dias.
- Servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do
prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de
pscoa etc.
- Atividades empresariais de carter transitrio. Ex.: substituio de
empregados em frias.
- Contrato de experincia. O contrato tem durao de 90 dias.
41
Contrato de Experincia
um contrato de trabalho normal, porm com um perodo de vigncia
preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o perodo mximo previsto em lei,
podendo haver somente uma prorrogao.


No primeiro exemplo, atingimos o mximo em vigncia de contrato de
experincia 90
(noventa) dias, com uma prorrogao.
No segundo exemplo, no atingimos o mximo de vigncia de contrato de
experincia, mas, como permitida somente uma prorrogao, o prazo mximo,
neste caso, de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspenso do Contrato de Trabalho
a cessao temporria TOTAL do contrato de trabalho.
No h prestao de servios;
No h pagamento de salrios.

Casos em que o Contrato de Trabalho suspenso:

- licena no remunerada;
- auxlio-doena (aps 15 dias de afastamento);
- suspenso disciplinar;
42
- aposentadoria provisria;
- exerccio de cargo pblico no obrigatrio;
- participao em greves, sem salrio;
- desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;
- participao em curso de qualificao profissional;
- ocupante de cargo de diretor de S/A.

20.5.7. Interrupo do Contrato de Trabalho
a cessao temporria PARCIAL do Contrato de Trabalho

No h prestao de servios;
H pagamento de salrios.
Casos em que o Contrato de Trabalho Interrompido:
- domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana;
- frias;
- hiptese de ausncias legais elencadas no artigo 473 da CLT;
- licena paternidade;
- ausncias consideradas justificadas pelo empregador;
- ausncia no caso de aborto;
- doena e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento;
- aviso prvio indenizado;
- ausncia por trabalho nas eleies.

20.5.8. Trmino do Contrato de Trabalho


Por deciso do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.
Por deciso do empregado: pedido de demisso, resciso indireta, aposentadoria.
Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extino da
empresa, morte do empregado.
Por culpa recproca;
Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;
Por motivo de fora maior.
43
20.6. Trabalho Domstico (Lei n 5.859/79)
Quem o legislador considera empregado domstico, para fins
trabalhistas?
Empregado domstico qualquer pessoa fsica que presta servios contnuos
a um ou mais empregadores, em suas residncias, de forma no eventual, contnua,
subordinada, individual e mediante remunerao, sem fins lucrativos.
Qual a Lei que regulamenta as relaes de trabalho do empregado
domstico?
a Lei n 5.859/79, denominada Lei dos Domsticos. A CF de 1988 ampliou
os direitos do empregado domstico.
Quem poder contratar empregados domsticos?
Somente pessoa fsica, uma vez que o trabalho dever ser executado no
mbito da residncia do empregador.
O que est obrigado o empregador domstico durante o afastamento da
empregada gestante, por licena maternidade?
A Previdncia Social efetua os pagamentos gestante, durante seu
afastamento. Assim, o empregador no estar obrigado ao pagamento de salrios,
devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salrio de
contribuio da empregada domstica.
Quando ter o empregado domstico direito a frias?
O empregado adquire direito a frias aps 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporrio
a pessoa fsica ou jurdica urbana, cuja atividade consiste em colocar
disposio de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente
qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSITIDOS.
44
20.7.1. Trabalho temporrio
aquele prestado por pessoa fsica a uma empresa, para atender
necessidade transitria de substituio de seu pessoal regular e permanente ou a
acrscimo extraordinrio de servios.
20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporrio
Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinrias no excedentes
de 2 h, com acrscimo de 20% (vinte por cento);
Frias proporcionais;
Repouso semanal remunerado;
Adicional por trabalho noturno;
Indenizao por dispensa sem justa causa ou trmino normal do contrato,
correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;
Seguro contra acidente de trabalho;
Proteo previdenciria
Em caso de falncia da empresa de trabalho temporrio, o cliente
SOLIDARIAMENTE RESPONSVEL pelo recolhimento das contribuies
previdencirias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas
ordens;
20.8. Lei do Estagirio
Conforme LEI N 11.788 DE 25/09/2008, os estgios nas Empresas e
Instituies contratantes de estagirios so regidos por normas e procedimentos
especficos. A seguir o resumo destas disposies relativamente ao Aluno.
Empresas pblicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nvel
superior com registro nos respectivos rgos de Classe, em condies de
proporcionar experincia prtica ao Estudante, podem contratar, como estagirios, a
partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqentando o ensino regular,
em instituies de educao superior, de educao profissional, de ensino
45
mdio, da educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na
modalidade profissional da educao de jovens e adultos.
A realizao do estgio dar-se- mediante Termo de Compromisso de
Estgio (Contrato de Estgio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante,
com a intervenincia obrigatria da Instituio de Ensino.
O estgio no cria vnculo empregatcio de qualquer natureza, mas possibilita ao
aluno a chance privilegiada de, ao final do estgio, ser contratado como funcionrio.
O estgio poder ser obrigatrio ou no obrigatrio, conforme determinao das
diretrizes curriculares da etapa, modalidade e rea de ensino e do projeto
pedaggico do curso.
Estgio obrigatrio aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga
horria requisito para aprovao e obteno de diploma.
Estgio no-obrigatrio desenvolvido livremente como atividade opcional,
neste caso, as horas do estgio sero acrescidas carga horria regular e
obrigatria, quando tal previso integrar o currculo acadmico do curso.
A remunerao do estgio e a cesso do auxlio transporte so
compulsrios, exceto nos casos de estgios obrigatrios. O valor do auxlio pode
ser parcial, entretanto, a Legislao do Estgio no prev o desconto de 6% sobre o
valor da bolsa estgio.
A jornada de atividade em estgio ser definida de comum acordo entre a
instituio de ensino, a parte concedente e o aluno estagirio ou seu representante
legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatvel com as atividades
escolares e no ultrapassar:
- 4 (quatro) horas dirias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de
educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
profissional de educao de jovens e adultos.

- 6 (seis) horas dirias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do
ensino superior, da educao profissional de nvel mdio e do ensino mdio regular.
46
- O estgio relativo a cursos que alternam teoria e prtica, nos perodos em que no
esto programadas aulas presenciais, poder ter jornada de at 40 (quarenta) horas
semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedaggico do curso e da
instituio de ensino.
Se a instituio de ensino adotar verificaes de aprendizagem peridicas ou
finais, nos perodos de avaliao a carga horria do estgio - bem como a
remunerao - ser reduzida pelo menos metade, segundo estipulado no Termo
de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
A durao do estgio, na mesma parte concedente, no poder exceder 2
(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagirio portador de deficincia.
A eventual concesso de benefcios relacionados a transporte, alimentao e
sade, entre outros, no caracteriza vnculo empregatcio.
Poder o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do
Regime Geral de Previdncia Social.
Estagirios tm direito ao recesso remunerado (frias sem o abono de 1/3) de
trinta dias a cada doze meses de estgio na mesma Empresa ou, o proporcional
ao perodo estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de
Estgio ser ou no rescindido antecipadamente, por qualquer das partes (artigo 13,
caput e 2, da Lei 11.788/2008).
O recesso remunerado devido ao final de cada Contrato de Estgio, caso
haja mais de um.
O recesso poder ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias a
que o Estagirio tem direito lhe so pagos. Descansado quando o Estagirio
remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso.
Aplica-se ao estagirio a legislao relacionada sade e segurana no
trabalho, sendo sua implementao de responsabilidade da parte concedente do
estgio.
O estagirio far jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais
contratado pela Empresa, durante o perodo em que estiver estagiando.
47
O contrato de estgio, por no ter vnculo empregatcio, pode ser rescindido a
qualquer momento por qualquer das partes.
A Legislao do Estgio no estabelece prazo para o pagamento de rescises
contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto , 10 dias
corridos contados da data da resciso.
A manuteno de estagirios em desconformidade com a Lei caracteriza
vnculo de emprego do educando com a parte concedente do estgio para todos
os fins da legislao trabalhista e previdenciria.
Eventual reclamao trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou atravs de
um Advogado, dever ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na sua
ausncia, junto Vara Cvel competente (artigos 837 a 841 - CLT).
20.9. Contribuio Sindical dos Empregados
Os empregadores em geral devero descontar de seus empregados a
contribuio sindical no ms de maro de cada ano, no valor correspondente
remunerao de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remunerao.
Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuio sindical:
a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana,
quinzena ou ms;
b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no ms anterior, quando a
remunerao for paga por tarefa, empreitada, comisso, etc.;
c) 1/30 (um trinta avos) da importncia que tiver servido de base ao desconto da
contribuio previdenciria, quando o salrio for pago em utilidades (in natura) ou
nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.
20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano
Admitidos em janeiro e fevereiro:
Com relao aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o
desconto da contribuio sindical ocorrer em maro.
48
Admitidos em maro:
Por ocasio da admisso no ms de maro, cabe empresa verificar se o
empregado j foi descontado da contribuio sindical pela empresa anterior. Como a
referida contribuio anual, somente proceder-se- ao seu desconto caso ainda
no tenha ocorrido pela empresa anterior.
Admitidos aps maro:
No momento da admisso de empregados no curso do ano, caber
empresa verificar se o empregado no contribuiu em emprego anterior. Em caso
positivo, no se proceder ao novo desconto. Em caso negativo, competir
empresa efetuar o desconto em questo no ms seguinte ao da admisso,
recolhendo a contribuio ao sindicato de classe no ms subseqente ao do
desconto.
Exemplo: empregado admitido no ms de julho
- desconto da contribuio sindical no ms de agosto.
- recolhimento ao sindicato no ms de setembro. Nota: Quando a contribuio
sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competir ela anot-la no Livro
ou na Ficha de Registro de Empregados.
20.9.2. Situaes Especiais
Empregado ausente no ms de maro: se o empregado encontrar-se afastado de
suas atribuies normais no ms de maro, como no caso de auxlio-doena ou
acidente do trabalho, caber empresa efetuar o desconto sindical no primeiro ms
seguinte ao do reincio das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao
trabalho em setembro, a contribuio sindical ser descontada em outubro e
recolhida em novembro.
Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se
normalmente ao desconto da contribuio sindical.
Empregado que exera simultaneamente emprego em mais de uma empresa:
se o empregado mantiver vnculo empregatcio, simultaneamente, com mais de uma
empresa, ele estar obrigado a contribuir em relao a cada atividade exercida.
49
Exemplo: empregado mensalista que exera atividade para duas empresas,
recebendo na primeira, salrio de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuir:
Empresa A = salrio de maro (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical = R$
30,00
Empresa B = salrio de maro (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$
40,00
Total devido a ttulo de contribuio sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independncia ou
autonomia profisso ligada aplicao de seus conhecimentos tcnicos e para a
qual possua diploma legal que o autorize ao exerccio da respectiva atividade.
Profissional Liberal Empregado
a) no exerccio da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando
o profissional liberal atua na condio de empregado, exercendo atividade que o
qualifique como liberal, poder optar por contribuir para o sindicato de sua categoria
profissional (contribuio efetuada no ms de fevereiro), ou no efetuar referida
contribuio, deixando para faz-la na mesma poca dos demais empregados, isto
, no ms de maro; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida funo.
Caso opte por efetuar sua contribuio no ms de fevereiro, devera comunicar o fato
empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuio efetuada.
Esta opo somente ser possvel caso o empregado exera a mesma atividade
para a qual esteja habilitado como profissional liberal.
b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o
profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que
permite sua formao, pagar a contribuio sindical entidade profissional
representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais
empregados da empresa - categoria preponderante.
50
c) exerccio simultneo de profisso liberal e a atividade com vnculo empregatcio:
os profissionais que exercem profisso liberal e tambm ocupam cargo como
empregado nas mesmas condies ficam sujeitos a ambas as contribuies,
correspondentes a cada profisso exercida. o caso do contador que exerce essa
funo na empresa e que executa tambm a contabilidade de outras empresas. Ele
ficar sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas por ambas as atividades
desempenhadas.
Advogado
O pagamento da contribuio anual Ordem dos Advogados do Brasil isenta
os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatrio da contribuio sindical,
conforme dispe o Estatuto da OAB.
- Lei No 8.906/94, em seu art. 47.
Relao das Profisses Liberais (art. 577 da CLT)
1
o
Advogados
2
o
Mdicos
3
o
Odontologistas
4
o
Mdicos Veterinrios
5
o
Farmacuticos
6
o
Engenheiros (civis, de minas,
mecnicos, eletricistas, industriais,
agrnomos)
7
o
Qumicos (qumicos industriais,
qumicos industriais agrcolas e
engenheiros qumicos)
8
o
Parteiros
9
o
Economistas
l0 Tcnico em Biblioteconomia
11
o
Contabilistas
12
o
Professores (privados)
13
o
Escritores
14
o
Autores teatrais
15
o
Compositores
16
o
Assistentes Sociais
17
o
Jornalistas
18
o
Protticos dentrio
19
o
Bibliotecrios
20
o
Estatsticos
51
21
o
Enfermeiros
22
o
Administradores
23
o
Arquitetos
24
o
Nutricionistas
25
o
Psiclogos
26
o
Gelogos
27
o
Fisioterapeutas, terapeutas
ocupacionais, auxiliares de fisioterapia
e auxiliares de terapia ocupacional
28
o
Zootecnistas
29
o
Profissionais Liberais de Relaes
Pblicas
30
o
Fonoaudilogos
31
o
Socilogos
32
o
Biomdicos
33
o
Corretores de imveis
34
o
Tcnicos industriais de nvel
mdio- 2
o
grau
35
o
Tcnicos agrcolas de nvel mdio
- 2
o
grau
36
o
Tradutores
37
o
Aturios ( o termo que designa o
profissional tcnico especialista em mensurar
e administrar riscos. O aturio deve ter
formao acadmica em Cincias Atuariais,
ter conhecimentos em matemtica, estatstica,
direito, economia e finanas, para agir no
mercado econmico-financeiro na promoo
de pesquisas e estabelecimento de planos
principalmente na rea de seguros,
previdncia complementar aberta ou fechada,
e sendo capaz de analisar concomitantemente
as mudanas financeiras e sociais no mundo).

Nota: Os agentes ou trabalhadores autnomos e os profissionais liberais,
organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a
contribuio sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III)
20.9.4. Categorias Diferenciadas
Para os profissionais que se enquadram na relao de categorias
diferenciadas a seguir apresentada, a contribuio sindical ser destinada ao
sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa
estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuio
sindical da secretria de empresa de construo civil ser destinada ao sindicato
dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretrias e afins), ainda que os
52
demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de
construo civil.
Relao de Categorias Profissionais Diferenciadas
1. Aeronautas;
2. Aerovirios;
3. Agenciadores de Publicidade;
4. Artistas e tcnicos em espetculos de diverses (cengrafos e cenotcnicos,
atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematogrficos
e trabalhadores circences, manequins e modelos);
5. Cabineiros (ascensoristas);
6. Carpinteiros Navais;
7. Classificadores de produtos de origem vegetal;
8. Condutores de veculos rodovirios (motoristas);
9. Empregados desenhistas tcnicos, artsticos, industriais, copistas, projetistas
tcnicos e auxiliares;
10. Jornalistas profissionais (redatores, reprteres, revisores, fotgrafos etc.);
11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoeltricos e congneres, exclusive
martimos); Msicos profissionais;
12. Oficiais grficos Operadores de mesas telefnicas (telefonistas em geral);
13. Prticos de farmcia Professores;
14. Profissionais de enfermagem, tcnicos, duchistas, massagistas e empregados
em hospitais e casas de sade;
15. Profissionais de Relaes Pblicas Propagandistas, propagandistas-
vendedores e vendedores de produtos farmacuticos;
16. Publicitrios;
17. Radiotelegrafistas (dissociada);
18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;
19. Secretrias;
20. Tcnicos de Segurana do Trabalho;
21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquticas;
22. Trabalhadores em agncias de propaganda;
23. Trabalhadores na movimentao de mercadorias em geral;
24. Vendedores e viajantes do comrcio.
53
20.9.5. Relao de Empregados
As empresas devero remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento,
uma relao com nome, funo, salrio no ms a que corresponde a contribuio e
o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da
categoria profissional ou, em sua ausncia, ao rgo regional do Ministrio do
trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relao, que
poder ser substituda por cpia de folha de pagamento.
20.9.6. Recolhimento
A contribuio sindical dever ser recolhida em guias fornecidas pelo
Sindicato respectivo, na agncia da Caixa Econmica Federal, do Banco do Brasil
S.A. ou da rede bancria integrante do sistema de arrecadao dos tributos federais
at o dia 30 de abril.
20.9.7. Recolhimento fora do Prazo
O pagamento da contribuio sindical fora do prazo, quando espontneo,
acrescido de multa, juros e atualizao monetria.
20.10. Conveno Coletiva

20.10.1. Conceito

O art. 611 da CLT define a conveno coletiva da seguinte forma: Contrato
celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que seja a forma
de organizao, de um lado, e do outro, um grupo de empregadores ou apenas um
empregador, e destinado a estabelecer as condies que devem ser respeitadas nas
relaes individuais de trabalho constitudas entre aqueles aos quais o ato se refere.
Percebe-se, pois, a presena de trs elementos: (1) do acordo de vontades,
(2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficcia obrigatria.
Ao instrumento da conveno coletiva alguns autores chamam de contrato
coletivo de trabalho.

54
20.10.2. Legitimao

Os sujeitos legtimos para figurarem nos plos da conveno coletiva so:

As associaes sindicais representativas da categoria ou categorias dos
trabalhadores.
As associaes sindicais representativas da categoria ou categorias do
empregador
A(s) empresas(s)

20.10.3. Vigncia

A vigncia de uma conveno coletiva, na hiptese de no ter havido uma
conveno anterior ter sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.

J na hiptese de ter havido uma Conveno anterior, a vigncia da atual
conveno ter seu termo inicial na mesma data em que a conveno de outrora
tiver vencimento.

20.10.4. Durao

O art. 614, 3 da CLT fixou como prazo limite para a durao de uma
conveno coletiva 02 (dois) anos.
A fixao de uma data mxima para a durao de uma conveno coletiva
tem sua razo de ser na ideia de que a conveno ao passar dos anos recai em
desatualizao, tornando-se imprestvel para reger as relaes de uma poca nova.

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho

22.11.1 Conceito

O acordo coletivo o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais
empresa, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecer o
55
respectivo sindicato, o mesmo no acontece do lado patronal, uma vez que os
pactuantes sero, diretamente, empresas e no os sindicatos das empresas.
Note-se que a diferena essencial do acordo coletivo para a conveno
coletiva est que o empregador no participar mediante a representao sindical,
mas to-somente haver a presena da prpria empresa.

20.11.2. Legitimao

A associao sindical dos trabalhadores
Uma ou mais empresas

interessante observar que o legislador a representao sindical dos
trabalhadores uma vez que entende no ser imprescindvel representao sindical
patronal para manter o equilbrio das partes em face de sua superioridade
econmica.

20.11.3. Vigncia

Dever ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for
acordada pelo sindicato e empresa. Isso vlido quando no h um acordo firmado
anteriormente, pois se tiver a vigncia ter seu termo inicial no vencimento do
acordo coletivo anterior.

20.11.4. Durao

Aqui tambm so aplicveis as mesmas regras da conveno coletiva.


20.12. Banco de horas
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.
56
Trata-se de um sistema de compensao de horas extras mais flexvel, mas
que exige autorizao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessidades de produo
e demanda de servios.
Vale esclarecer que a inovao do "banco de horas" abrange todos os
trabalhadores, independentemente da modalidade de contratao, se por prazo
determinado ou indeterminado,

20.12.1. Caractersticas
As pessoas esto chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele
pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa para
reduzir a jornada normal dos empregados durante um perodo, sem reduo do
salrio, permanecendo um crdito de horas para utilizao quando a produo
crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passvel de negociao coletiva
(conveno ou acordo coletivo).
Se o sistema comear em um momento de grande atividade da empresa;
aumenta-se a jornada de trabalho (no mximo de 2 horas extras por dia) durante um
perodo. Nesse caso, as horas extras no sero remuneradas, sendo concedidas,
como compensao, folgas correspondentes ou sendo reduzida a jornada de
trabalho at a "quitao" das horas excedentes.
O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenes ou
acordos coletivos, mas o limite ser sempre de 10 horas dirias trabalhadas, no
podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo em perodo mximo
de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada perodo
fixado no Acordo, recomea o sistema de compensao e a formao de um novo
banco de horas.
20.12.2. Resciso do contrato antes da compensao das horas
A compensao das horas extras dever ser feita durante a vigncia do
contrato, ou seja, na hiptese de resciso de contrato (de qualquer natureza), sem
57
que tenha havido a compensao das horas extras trabalhadas, o empregado tem
direito ao recebimento destas horas, com o acrscimo previsto na conveno ou
acordo coletivo, que no poder ser inferior a 50 % da hora normal.
21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS
21.1. Recrutamento
A necessidade do incio de um processo de
recrutamento se d essencialmente para a
composio do quadro funcional de uma
organizao. Ao iniciar este procedimento, cabe
ao gestor responsvel efetuar um levantamento se h a preciso de abertura de
preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criao de um novo cargo.
Quando se d incio a um processo de recrutamento, cabe ao responsvel avaliar
todas as tarefas, obrigaes e responsabilidades que sero exigidos pelo cargo. Um
segundo parmetro a ser estudado est relacionado com o perfil que o candidato
deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivncias e conhecimentos que o
aspirante deva ter. Os empregados esto constantemente entrando e saindo das
organizaes, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de
pessoas uma das atividades mais importantes e influentes da administrao de
recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da
organizao muito importante, pois cabe a ele cuidar da essncia de toda a
organizao que so as pessoas. Seu trabalho tem incio com a previso de
necessidade de pessoal e se estende at a escolha da pessoa mais capacitada.
A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organizao surge
pelos seguintes motivos:

Aumento do quadro de pessoal;
Promoo ou transferncia de colaborador;
Demisso;
Reposio temporria.

58
Qualquer que seja o motivo, no entanto, h que se trilhar todos os passos do
processo seletivo como forma de assegurar a realizao de uma contratao bem
feita.
59
21.1.1. Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato (2004, p.68), O recrutamento interno quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de
seus empregados, que pode ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos
(movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao
diagonal). Pode ser:
Transferncia de pessoal;
Promoes de pessoal;
Transferncias com promoes de pessoal
Programas de desenvolvimento de pessoal; e.
Planos de carreira de pessoal.

Sendo assim o recrutamento interno torna se um dos grandes aliados da
organizao na reteno de funcionrios. medida que este se esfora para dar o
seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa este tipo de recrutamento s
da certo quando o funcionrio tem a viso de crescimento e se empenha para que
de certo s vezes ate a funo do cargo a ser exercido o funcionrio tem uma noo
tem o conhecimento sobre aquele cargo. O recrutamento interno torna se muito mais
fcil para as empresas j que estas no precisam ter que investir tanto na procura
de novos talentos sendo estes j existentes dentro da organizao.

Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o conhecimento
prvio de uma srie de dados e informaes relacionados com os outros
subsistemas, a saber:

A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo que se
submeteu quando de seu ingresso na organizao;
B. Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno;
C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que
participou o candidato interno;
D. Analise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta
considerando, a fim de ser avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos
adicionais que se faro necessrios;
60
E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para
se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado;
F. Condies de promoo do candidato interno (esta no ponto de ser promovido) e
de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar).

Esses dados da possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre o
funcionrio j que este atua na organizao sendo possvel analisar a sua
capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa funo sendo
possvel analisar suas habilidades individuais e compar-las com determinado cargo
oferecido pela organizao, dando a oportunidade para o funcionrio se empenhar
mais e a buscar aproveitar as oportunidades o que leva o funcionrio a se motiva
mais a querer crescer junto com a empresa e a querer atingir resultados dentro da
empresa.

Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004) completam
dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens entre elas esto:


A - Proximidade: o funcionrio que atua na organizao tem maiores possibilidades
de preencher vagas.
B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem
baixos em relao ao recrutamento externo.
C - Rapidez: o funcionrio por se identificar com os vrios quadros de pessoal torna
o preenchimento das vagas bem mais rpido
D - Conhecimento: tem se um maior conhecimento do empregado na empresa j
que seus hbitos, limitaes e mritos so conhecidos pela organizao.
E - Promoo: O funcionrio se incentiva mais a querer buscar oportunidades e
fazer carreira.
F - Aumento do Moral de trabalho: o funcionrio se sente mais motivado em
trabalhar em uma empresa aberta que lhe de oportunidades de crescimento.

Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas a
ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho do
seu quadro de funcionrio. Mas, entretanto quando a empresa no da oportunidade
de crescimento o funcionrio pode ficar frustrado influenciando assim no seu
61
desempenho e diminuindo a sua produtividade este percebendo que a organizao
no lhe oferece oportunidades de crescimento procurara oportunidades fora da
organizao.

Vantagens do Recrutamento Interno

1. Motivao e valorizao dos empregados

Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte
poderosa de motivao.
Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de
promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho
o reconhecimento.
O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios
estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio
motivado.

2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento

um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa
situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se
treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis.

O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes
de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes
cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento.

H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com
sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento
de pessoal so feitas sistematicamente.

A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que
seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa.

3. Funcionrios adaptados cultura organizacional

62
Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz
consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados
na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

4. Processo mais rpido e econmico

A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com
anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo
empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de
admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a
produtividade no setor do demitido.

5. Estmulo ao auto-aperfeioamento

Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional
dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando
melhoria no seu desempenho.

Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as
demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.

Desvantagens do recrutamento interno

1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas.

2. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu
prprio setor.

3. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de
determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.
63

4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no
trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa,
trazendo desestmulo.

5. Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa
espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional
no exerccio das funes atuais.

6. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis
acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa.

7. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no
aconteceria atravs de um recrutamento externo.

8. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo
do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
9. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato
externo devidamente treinado.

10. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando
ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo
acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na
competio.

Principais meios de recrutamento interno

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia
Banco de recursos humanos interno da empresa
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre
as caractersticas das vagas disponveis
Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa
Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios

Hoje se sabe que o recrutamento uma porta aberta para o crescimento da
organizao levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004
64
p. 93) O recrutamento interno esta em plena expanso pelas empresas, provando
que suas vantagens so bem maior que eventuais desvantagens do sistema.


21.1.2. Recrutamento Externo

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), O
recrutamento externo quando havendo
determinada vaga, a organizao busca preench-
la com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos
atrados pelas tcnicas de recrutamento (...).

Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz
Paulo Nascimento (2004, p 94) os meios de
processar o recrutamento, podem ser listados os
seguintes:

1. Anuncio na empresa (jornais, revistas, etc.).
2. Escolas e Universidades
3. Associaes de classe e sindicatos
4. Recomendaes de empregados da empregados
5. Agencia de Emprego
6. Arquivos de candidatos que se apresentava empresa anteriormente
7. Mensagens em radio e TV.
8. Apresentao espontnea de candidatos
9. Intercambio de Empresas

Assim, deve se busca encontrar os melhores candidatos que estejam
dispostos a prestar servio para a empresa com qualidade e que se sintam
comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.

Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda
completa dizendo que h trs formas de recrutamento, que so o ABERTO, SEMI-
ABERTO E FECHADO.
65
ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organizao,
endereo, setor para contatos e atendimento;
SEMI-ABERTO: Aparece identificao da empresa e ocorre uma pr-
triagem ao invs dos currculos serem mandados diretamente para a empresa;
FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga no se da a conhecer o
candidato.

Vantagens do Recrutamento Externo

1. Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de
recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso
na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com ao
recrutamento externo a organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo
e a par do que ocorre nas outras empresas;

2. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando
a poltica admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na
empresa;

3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por
outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa
deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas
empresas preferem executar externamente, pagando salrios elevados, para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho de curto prazo.


Desvantagens do Recrutamento Externo

1. geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo
despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influncia
s fontes de recrutamento, a atrao e apresentao dos candidatos, recepo e
triagem inicial, encaminhamento a seleo, aos exames mdicos documentao,
liberao do candidato de outro emprego e admisso no pequeno. Quanto mais
elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao
66
ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, afim
de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores de tempo e urgncia na
obteno de candidato.
2. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais,
honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios
e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio e formulrios
etc.
3. Em principio menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos so desconhecidos, provem de origens trajetrias profissionais que a
empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das
tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal
por meio de um contrato com perodo experimental e probatrio para se garantir da
relativa insegurana do processo.
4. quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar
o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo
como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
5. geralmente afeta a poltica salarial da empresa e influncia as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.

O recrutamento de vital importncia para as organizaes uma vez que para
atingir resultados necessrio profissional qualificado para assumir a rea. O que se
observa ainda que se torna um meio em que empresas se relacionam com o meio
interno e externo a organizao, ou seja, com pretendentes ao cargo. Percebe-se
que a organizao tem um papel fundamental o de dar oportunidades para
funcionrios seja eles internos ou externos a organizao elevando a sua moral e a
vontade de crescer na vida.
21.2. Seleo
A seleo de pessoal um dos subsistemas de recursos humanos mais
importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o prximo passo selecionar o
indivduo em destaque, ou seja, aquele que est mais intimamente ligado com as
necessidades do cargo. Para se garantir uma seleo de sucesso imprescindvel
67
que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma anlise de cargos
atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleo correta.
O processo seletivo nem sempre o mesmo embora o seu objetivo final seja
a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. A
seleo de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A
quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como
o grau de exigncia e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um
candidato.
Os processos seletivos, em mdia possuem de duas h oito etapas, sendo
estas eliminatrias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais
aproximado com o das qualificaes exigidas pelo cargo. Durante a realizao das
etapas de um processo seletivo ocorre a aplicao de alguns instrumentos que
colaboram para se chegar ao candidato ideal.
Os principais elementos so: as entrevistas (no estruturadas e
estruturadas), a busca de referncias, as provas de conhecimentos ou de
capacitao, os testes de personalidade, os testes de habilidade cognitivos, os
testes de desempenho e integridade e a aplicao de tcnicas de simulao.
21.2.1. Entrevista
A entrevista a tcnica mais utilizada nos
processos seletivos. A ampla utilizao dessa tcnica se
deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de
sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas fases
do processo seletivo e a riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o
candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato
direto com o candidato, possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que
possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicao de
outras tcnicas de seleo.
Apesar de sua aplicao ser to comum, a entrevista nem sempre
conduzida com o cuidado necessrio, de forma a permitir a obteno de dados
confiveis e a transmisso de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,
68
nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras
ferramentas de seleo, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e,
sempre que possvel, em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as
diversas facetas do candidato.
Chiavenato acredita que a entrevista uma tcnica altamente subjetiva, com
grande margem de erro e variao. Dependendo do momento, o candidato pode no
se sair bem na entrevista, por isso a tcnica no permite comparar vrios candidatos
entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experincia e treinamento do
entrevistador, alm de grande conhecimento a respeito do cargo disponvel e suas
caractersticas bsicas.
O papel das entrevistas no processo seletivo
Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um
determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicomtricos
permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato. As
tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situaes que podem
ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada candidato
se relaciona com as demais pessoas.
J a entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode atender a
objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou
como primeira fase do processo de seleo, buscam confirmar as informaes
detalhadas pelo candidato em seu currculo ou na ficha de solicitao de emprego.
Permitem tambm ao selecionador formar uma primeira impresso a respeito do
candidato. Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da
entrevista de triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e
sanar dvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar
da seleo.
comun o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas
previamente definido. No final do processo de seleo, o candidato deve ser
entrevistado pelo gestor da rea na qual trabalhar caso seja admitido. Essa
69
entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptar cultura da rea, alm
de permitir uma avaliao dos conhecimentos tcnicos do cargo pretendido. A
entrevista final nrmalmente no segue um roteiro, assumindo a forma quase de um
bate-papo entre entrevistador e candidato.
Tipos de entrevista
1. Entrevista no-estruturada: uma entrevista no-dirigida. informal e d maior
abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, importante deixar o candidato
vontade para expressar suas opinies. uma oportunidade de conhecer a pessoa.
As entrevistas no-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O
entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.
Dependendo da interao, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem
muito das condies do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa
modalidade pode resultar em uma seleo parcial, dificultando a comparao enre
diversos candidatos.
2. Entrevista planejada: utilizada com frequncia no processo de seleo, a
entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o
candidato que j passou pela pr-entrevista. Essa modalidade exige a formulao
de questes abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta
elaborada, baseada em suas competncias. Devem ser evitadas perguntas
fechadas, que levem a respostas do tipo sim ou no.
Uma pergunta do tipo: Voc comeou a trabalhar com dezoito anos? leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo no
possibilitam avaliar o candidato. J a pergunta Como voc determina suas
prioridade ou Como voc atende um cliente que est insatisfeito com a
empresa leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar
diversos aspectos de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma srie de vantagens: evita que o
entrevistador se esquea de abordar algum ponto importante, facilita a
comparao entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma
maior empatia a conexo com o candidato.
70
3. Entrevista Comportamental: tambm chamada de entrevista por competncias,
a tcnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de
sua trajetria profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas,
que exigem que o candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos
em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental
perfeitamente adequada para investigar qual o provvel comportamento do
candidato, em caso de contratao.
O selecionador consegue comparar e classificar as competncias identificadas no
candidato com a descrio do perfil do cargo.
A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas especficas
ligadas a situaes profissionais, que levam a respostas com verbos de ao no
passado. Uma pergunta do tipo: Quando a empresa lanou o novo produto e
determinou metas agressivas, o que voc fez para ating-las? Qual foi o
resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por trs partes:
Contexto como era a situao;
Ao o que ele fez;
Resultado quais os resultados obtidos a partir da ao tomada.
O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista comportamental bem
detelhado e deve comear pela anlise do perfil de competncias do cargo. Caso a
descrio do cargo no explicite as competncias necessrias, importante discutir
com a rea solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrio mais detalhada.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam includas
perguntas que possibilitem a identificao de competncias tcnicas e
comportamentais. Durante a entrevista importante que o selecionador sempre
pea ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida
profissional, incluindo o contexto, a ao e o resultado.
71
4. Entrevista Situacional ou de simulao
Nem sempre a entrevista comportamental consguir avaliar todas as
competncias necessrias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma
nova colocao, diferente de sua experincia anterior. Pode ainda ter sido
recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem
experincia no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleo pode utilizar a entrevista situaconal,
modalidade que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem
ocorrer no cotidiano da funo pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situaes.
O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada situao
real e lhe pedir que descreva as aes e comportamentos que adotaria no
momento. A descrio da situao pode envolver relatrios, planos de ao,
anotaes ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da funo.
Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma vaga de
vendedor, uma tabela de preos fictcia e uma proposta de compras de um cliente
que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preo
abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato deve pedir para o
candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessrios para atender
ao pedido, e erguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma
justificativa da sua deciso.
5. Entrevista de triagem ou de pr-seleo
Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um
carter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currculo do
candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por
telefone ou de forma presencial.
Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que
optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questes bscas a serem
levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:
72
O candidato preenche as exigncias e as qualificaes necessrias? O
candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?
O selecionador deve ouvir adequadamente as consideraes do candidato, anotar
dados e impresses que possam orientar as prximas etapas da seleo e utilizar
perguntas adequadas para captar os dados necessrios. importante que quem
faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questes
organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais
avanada do processo seletivo.
Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que
poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleo, selecionando os
candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em
aberto.


Questes importantes na preparao da entrevista
Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsvel pelo
processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o mximo dessa
tcnica to utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em
considerao:
Deve estar bem clara para o entreistador qual a caracterstica, ou
qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir;
O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais
responsabilidades inerentes ao cargo;
Deve-se ter em mente a estratgia da organizao para os prximos cinco
anos e quais as necessidades para alcanar essas projees.
Como visto, a entrevista o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a
oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem
conduzida e bem avaliada trar amplos benefcios, aumentando consideravelmente
73
a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleo. A seguir veremos um
quadro das principais estratgias utilizadas pelos candidatos para criar uma
determinada impresso no entrevistador.
Estratgia Definio
Autopromoo Consiste em demonstrar uma imagem de competncia, destacando as
habilidades. Deve-se ter cuidado para que no se transmita uma
imagem de arrogncia e superioridade.
Exemplificao muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais
como honestidade, lealdade, tica. Indica cuidados para no parecer
hipcrita ou antiptico, ao querer passar uma imagem de perfeio.
Insinuao utilizada para ilustrar algum como amigvel e simptico. No se
trata de um desejo espontneo de agradar aos demais, mas de algo
feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para no parecer
bajulador.
Suplicao Visa transmitir uma imagem de desproteo, de necessidade de
ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteo e auxlio.
Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.
Intimidao Consiste em transmitir uma imagem de ameaa e de agresso, tanto
fsica como verbal. Ao contrrio do desejado, a resposta gerada pode
ser de revolta ou boicote, ao invs de submisso.

6. Integrar novos colaboradores
Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador.
Aquele clima de expectativa e ansiedade por parte do
novo funcionrio e da equipe tambm. Quem ele ?,
O que faz? e De onde vem? so alguns dos
comentrios ouvidos nos departamentos de uma
empresa que acaba de contratar um novo profissional.

O que fazer aps a contratao uma dvida de muitos lderes, que nem
sempre sabem como integrar o novo colaborador organizao. Embora alguns
questionem se esse processo realmente importante, nossos entrevistados
74
garantem que a integrao fundamental para o sucesso do novo funcionrio. Esse
processo visa possibilitar que os recm-contratados conheam mais sobre a
empresa, cultura, misso, viso e valores dela, explica Fernando Montero da Costa,
diretor de operaes da Human Brasil, consultoria especializada em treinamento,
desenvolvimento, recrutamento e seleo de pessoas.
Para integrar novos colaboradores, o lder pode contar com a comunicao
interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom
dilogo com o candidato antes e depois da contratao, sem esquecer que a equipe
tambm tem de ser informada. importante que haja uma conversa com o novo
funcionrio, tanto do lder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa,
quais atividades ele ir desenvolver e o que deve aprender e aplicar na
organizao, diz Fernando, lembrando que so esses primeiros momentos que
proporcionaro maior ou menor motivao do funcionrio.
Aps o bate-papo, hora de partir para outra fase importante da integrao: a
apresentao do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituies, isso
acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas
mdias e pequenas, normalmente esse momento ocorre atravs de apresentao
pessoal, na qual o novo funcionrio visita todos os setores e apresentado ao
grupo, principalmente queles que tm alguma relao com seu trabalho.
Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores,
amparados por programas de integrao, so altamente motivadores e demonstram
que a empresa tem organizao, estrutura e polticas claras, que denotam
transparncia e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe,
garante Liz Bittar, consultora que ministra um workshop sobre integrao de novos
funcionrios.

Erros Voc viu nos exemplos acima que existem opes para as empresas
fazerem o processo de integrao. Tambm bom lembrar que brincadeirinhas e
exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador
em relao organizao normalmente muito grande. Logo, expor ele a situaes
constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
75
Faa um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua
empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente
equipe, porm existem histrias de profissionais que, j no primeiro dia, tiveram de
pagar algum mico, cantaram msica, contaram histrias, acharam algum tipo de
surpresinha na mesa ou computador, etc. O momento de integrao legal e
divertido, mas tenha cuidado, pois h profissionais que no possuem esse perfil.
Muitas empresas renem os novos funcionrios, de diferentes nveis, para um dia
de integrao, mas que, na verdade, uma sesso angustiante sobre as normas da
companhia, em que um grande volume de informaes repassado. No se pode
esperar que eles retenham todas elas, aconselha Liz.
Outro erro que deve ser evitado no dar ateno ao novo colaborador. A
falta de uma integrao adequada pode gerar desmotivao, ausncia de suporte e,
consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionrio que acabou de chegar
para executar uma atividade que j sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente ,
no mnimo, uma falta de respeito e considerao. Se ele no se adaptar, ter bons
motivos para sair, comenta Fernando.
Para evitar que erros assim aconteam, uma grande aliada a comunicao.
Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Alm disso, o novo colaborador
precisa de um ou mais dias de integrao cultura, valores e misso da
organizao para depois assumir suas atividades, recomenda Fernando.
Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e
preparadas para recepcionar novos colaboradores. Quando no h processos
estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionrios, eles percebem a
falta de controle da organizao. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por
conta prpria, lembra.

Responsabilidade Alguns especialistas acreditam que esse processo de
responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que o lder direto quem deve
participar da integrao dos novos funcionrios. Eu diria que mais da metade das
empresas brasileiras delega essa funo para o RH. Nos pases mais
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desenvolvidos, os lderes so os responsveis pela integrao. O RH tem o papel de
dar o apoio necessrio, mas a responsabilidade deve ser do lder, afirma Fernando.
J Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: Isso
tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem
programas estruturados de integrao, cuja preocupao central no seja apenas
informar, mas tambm ouvir. Na dvida, o melhor a fazer unir o trabalho do lder
com o do RH. Afinal, os dois so importantes para a integrao do novo colaborador.
Mas em um ponto especfico nossos entrevistados tm a mesma opinio: no
processo de integrao, todos os novos funcionrios devem conhecer qual a
misso, viso e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles j
esto cientes do que ela precisa, o desenvolvimento rpido.
Portanto, se voc deseja aplicar um programa de integrao na sua equipe,
preparamos um checklist especial com passos que no podem faltar. Confira:

Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-vindas?
Comunique a misso, viso e valores. No esquea disso!
Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega
empresa.
Apresente o cronograma do setor, qual ser a funo desse colaborador e o que
ele dever fazer.
Demonstre sua expectativa em relao ao profissional.
Fale sobre sua forma de liderar: como voc monitora, comunica-se, etc.
E, lgico, no esquea de passar as primeiras atividades para o colaborador
comear logo sua experincia na empresa.
77
22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis
funcionais.
DESENVOLVIMENTO: o processo de longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros
valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas
tambm a carreira e outras experincias.
22.1. Objetivos
Impulsionar a eficincia.
Incrementar e aumentar a produtividade.
Elevar os nveis de qualidade.
Promover a segurana no trabalho.
Diminuir refugos e re-trabalhos.
Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educao" e de
"desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:
Treinamento uma aprendizagem relacionada tarefa atual do
empregado.
Educao seria a aprendizagem que visa a preparao do indivduo para
uma tarefa futura, j identificada.
Desenvolvimento a aprendizagem adquirida para o crescimento do
indivduo, mas no relacionada a uma tarefa presente (ou futura)
22.2. Modalidades

1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presena
fsica do instrutor e do treinado, cujo objetivo qualificar, reciclar, atualizar e/ou
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aperfeioar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros
de treinamento, em escolas de formao profissional, em instalaes adaptadas nos
locais de trabalho, reunindo funcionrios de vrios rgos. As vantagens do
Treinamento Presencial so:
Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de
informaes e "feedback".
Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prtica da discusso,
"ao vivo e a cores".
Maior interao, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando"
e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade fsica.
Possibilidade de criao de redes de relacionamento decorrentes da
interao, as quais podero posteriormente dar sustentao ao treinamento.
2) Treinamento Distncia: o tipo de treinamento que se caracteriza pela
separao fsica entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicao
para promover a interao entre ambos e transmitir os contedos educativos. As
vantagens desse tipo de treinamento so:
Remoo das barreiras tempo / espao / idade, pela possibilidade de
envolver grande nmero de pessoas separadas geograficamente,
realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando
quiser. Significa, portanto, a democratizao do ensino, por facilitar o acesso
de pessoas impossibilitadas de freqentar aulas presenciais.
Possibilidade de que o prprio treinando controle o incio, a manuteno e
o ritmo da sua aprendizagem.
Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de
treinados for grande.

OBSERVAO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o
treinamento distncia se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as
possibilidades de busca s informaes.
79
3) Treinamento em Servio (TES): o treinamento realizado no prprio ambiente
de trabalho do funcionrio atual ou futuro destinado aquisio de
conhecimentos prticos e/ou desenvolvimento de habilidades especficas.
Normalmente, esse tipo de treinamento indicado para aproximar ao mximo o
ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:
Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos
funcionrios de qualquer instituio.
O treinamento no se desenvolve numa situao artificial.
A motivao maior, pela aproximao das condies reais de trabalho.
Acompanha as mudanas ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos
do trabalho.
4) Rodzio: o remanejamento do posto de trabalho do funcionrio, visando
prepar-lo para uma nova funo e obter uma viso global do trabalho a ser
realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de
formao profissional. Principais vantagens:
Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo
custo.
Aquisio de uma viso mais global da empresa.
Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas, desde as mais simples at s mais complexas.
5) Estgio: a execuo de atividades pertinentes ocupao profissional,
mediante a experincia direta e realizada no ambiente de trabalho onde so
desenvolvidas as atividades que o estagirio necessita adquirir. O estgio pode
ocorrer dentro da prpria instituio ou em outras, atravs de convnios entre essas
instituies. Principais vantagens:
Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo
custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionrio.
Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas simples ou complexas.
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6) Visita Tcnica: So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria
empresa ou em outra com o objetivo principal de observar diretamente o
funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais
vantagens:
Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.
Criao de parcerias e possibilidade de trocas futuras.
7) Reunies Informativas: So realizadas peridica ou esporadicamente
conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionrios (e as chefias) sobre os
assuntos pertinentes s suas reas. Principais vantagens:
Baixo custo.
Contato direto entre informante e informado, evitando-se rudos na
comunicao.
Favorece a interao entre funcionrios e chefias.
8) Encontros de Disseminao de Treinamento: Tm como objetivo divulgar o
conhecimento adquirido por funcionrios que participaram de treinamento,
suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc),
colocados disposio dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais
vantagens:
Reduo do custo do treinamento atravs do efeito multiplicador do
conhecimento adquirido.
Criao de compromissos do treinando com a capacitao dos parceiros
de trabalho.
9) Palestras: a apresentao de um assunto especfico, seguido de
questionamentos e comentrios por parte do pblico. Pode ser apresentada por
funcionrio da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituio
contratada externamente. Principais vantagens:
Introduo de assunto novo dos funcionrios e da instituio.
Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.
Valorizao do funcionrio palestrante.
81
10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho
presente e futuro. Principais vantagens:
Atualizao dos funcionrios quanto temas relacionados sua rea /
setor / funo.
11) Workshop: Apresentao resumida de um determinado assunto, utilizando
tcnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de
trabalho. Normalmente um workshop mais "visual" do que "auditivo"
12) Seminrio: Evento que rene especialistas de uma ou mais reas de
conhecimento com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema
especfico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminrio so os
palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretrio e o pblico em geral.
13) Congresso / Conferncia: Conferncia uma reunio promovida por entidades
associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo
profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria
e/ou divulgar descobertas cientficas. Os congressos so realizados a partir de
temas relevantes e englobam cursos de curta durao, palestras, vivncias, mesas
redondas, etc.
23. PROCESSO DE ADMISSO
23.1. Rotina de admisso
O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as
normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com
sucesso.
Quando a rotina mal realizada ou no cumprida, coloca o empregador e o
empregado em situao de risco, podendo gerar multas ou ainda anulao de atos.
Dessa forma importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos,
dos documentos a serem preenchidos e das obrigaes legais a serem realizadas.
82
Dos principais documentos temos:
1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado.
2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: o documento que ter todas
as informaes do empregador e do empregado, principalmente admisso,
cargo, salrio, horrio e local de trabalho, ser atualizado todas as vezes que
houver novas informaes, tais como frias, auxlio doena, entre outras.
Sendo livro dever ser registrado na ordem numrica da folha e quando de
ficha dever ser disposta em ordem numrica. Tanto o livro quanto ficha
so registrados pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita.
3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social: o documento utilizado pelo
trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de
identificao do empregador e as informaes bsicas da contratao (cargo,
admisso, registro e remunerao). A entrega deve ser feita contra recibo e o
registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Alm do momento da
admisso deve ser a CTPS atualizada nas frias, data base, resciso
contratual ou quando solicitado pelo empregado. imprescindvel a
apresentao da CTPS no momento do incio da atividade.
4. Ficha de Solicitao de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento no
de carter obrigatrio, porm extremamente til, servindo como declarao
das veracidades das informaes dadas pelo empregado, sendo importante
que esteja assinada.
5. Contrato Individual de Trabalho: o documento que formaliza a
contratao por escrito.
6. Ficha de Salrio Famlia: documento utilizado para preenchimento do
pagamento de salrio famlia, a qual acompanha a certido de nascimento e
carteira de vacinao, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver
dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos especficos
determinados pela previdncia social.
7. Termo Responsabilidade de Salrio Famlia: parte integrante da ficha de
salrio famlia, servindo como declarao de responsabilidade pelas
informaes concedidas.
83
8. Declarao de Encargos para IRRF: utilizada sempre que o empregado
possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser tambm assinada
pelo cnjuge.
9. Atestado de Sade Ocupacional: todo empregado, independente do cargo
ou da atividade da empresa, deve passar por exame mdico admissional para
avaliar sua sade diante das funes que ira exercer. Nenhum empregado
pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptido para o
cargo emitido pelo mdico do trabalho. Todo custo gerado pela emisso do
atestado dever ser assumido pelo empregador.
10.Opo de Vale Transporte: previso legal que o empregador deva
conceder meios de transporte para que o empregado possa se descolar da
residncia ao local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale
transporte, o qual ser concedido mediante uma declarao do empregado
mencionando qual o tipo e quantidade de conduo que usa diariamente.
Pode o empregado tambm declarar que no precisa do vale transporte por
usar outros meios para o deslocamento.
11.Xerox dos Documentos Pessoais: de tamanha importncia possuir junto
documentao legal, cpia dos documentos do empregado, seja para
preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. H previso legal
da proibio da reteno de cpia dos documentos, mas o empregador pode
fazer a solicitao por escrito com autorizao do empregado.
Importante! A Admisso como empregado limitada a idade
mnima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado
menor que este limite.



84
CONTRATAO
PERMITIDA?
REQUISIO
DE PESSOAL
PARAR
NECESSIDADE
DE UMA NOVA
CONTRATAO
EXISTE CANDIDATO
INTERNO?
IDENTIFICA O
CANDIDATO
BUSCA POR
CANDIDATOS
EXTERNOS
CANDIDATO
ACEITA O
CARGO?
AVALIA PERFIL
CONFORME O
CARGO
SELECIONA O
CANDIDATO
REALIZA
ENTREVISTA COM
RH
REALIZA
ENTREVISTA COM
REA SOLICITANTE
APROVADO NO
EXAME MDICO?
ACEITA O
CARGO?
COMEA A
TRABALHAR
PREENCHE FICHA DE
INFORMES
SIM
SIM
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM NO
NO
SIM
APROVADO NO
EXAME MDICO?
SIM
NO
23.2. FLUXOGRAMA ADMISSIONAL









































85
24. JORNADA DE TRABALHO

24.1. Intra-jornada

- Jornada superior a 4 hs at 6 hs 15 minutos de descanso
- Jornada superior a 8 hs - 1 h (mnimo) a 2 hs (mximo)
OBS: No ser computado este intervalo na durao do trabalho.

24.2. Inter-jornada

Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de 11 horas
consecutivas para descanso.

24.3. Jornada Noturna

Todo trabalho noturno ser acrescido de 25% sobre a remunerao normal.
Ao menor de 18 anos VEDADO o trabalho noturno.

24.4. Horas-Extras
A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares,
em nmero no excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o empregador
e o empregado.
A importncia da remunerao da hora suplementar ser, pelo menos, 20%
(vinte por cento) superior da hora normal;
Poder ser dispensado o acrscimo de salrio se, por fora de acordo ou
contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela
correspodente reduo em outro dia, de maneira que no exceda o horrio
normal de trabalho.
Horas extras. Como feito o clculo:
Soma-se o salrio mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultado por
220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada.
Exemplo (Operrio Jos):
86
Salrio [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remunerao [820,32]
Valor de cada hora:
Total da remunerao [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora
Foram feitas 16 horas extras no ms com adicional de 100%
Portanto 16 horas com 100% de acrscimo = 32 horas
32 horas x 3,73 = 119,32 reais
Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado)
Este clculo leva em conta os dias teis do ms e os dias no teis, da seguinte
forma:
divide-se o valor das horas extras pelo nmero de dias teis (119,32 / 27= 4,419).
Multiplica-se o resultado pelo numero de dias no teis do ms (4,419* 4 = 17,677).
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS

Ao se concluir determinado perodo de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou
mensal, ter o empregado o direito de receber seu salrio, sendo este fixado em seu
contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critrio a ser adotado para a
fixao do salrio nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado.
Exemplo: um empregado com sua base de clculo em horas pode receber por ms.
Sua base de clculo a hora, mas a forma de pagamento mensal.

25.1. Salrio Mensal

estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de cada
ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms, para todos os fins,
o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em considerao se este ms tem 28,
29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salrios, dever o empregador pagar
ao seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o
sbado como dia til.
87
25.2. Salrio Quinzenal
estabelecido com base em quinze dias do ms, devendo o valor apurado
ser pago at o 5 dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos sero efetuados
no dia 20 do ms correspondente e no dia 5 do ms subseqente.

25.3. Salrio Semanal
Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado at o 5 (quinto) dia
da semana vencida.

25.4. Salrio-Comisso
A comisso a forma de salrio pelo qual o empregado recebe um percentual
do produto cuja venda intermedeia. sempre assegurada ao empregado a
percepo de, no mnimo, um salrio-mnimo ou salrio normativo da categoria
profissional.

26. SALRIO-FAMLIA

Benefcio pago aos trabalhadores com salrio mensal de at R$ R$ 654,61,
para auxiliar no sustento dos filhos de at 14 anos incompletos ou invlidos.
(Observao: So equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que no
possuem bens suficientes para o prprio sustento).

De acordo com a Portaria n 119, de 18/04/2006, o valor do salrio-famlia ser
de R$ 22,33, por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, para quem ganhar at
R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 at 654,61, o valor do
salrio-famlia por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, ser de R$ R$ 15,74.
Tm direito ao salrio-famlia os trabalhadores empregados e os avulsos. Os
empregados domsticos, contribuintes individuais, segurados especiais e
facultativos no recebem salrio-famlia. Para a concesso do salrio-famlia, a
Previdncia Social no exige tempo mnimo de contribuio.

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26.1. Quanto ao seu Pagamento

A empresa paga o salrio-famlia dos seus empregados e desconta o total
pago do valor das contribuies que tem a recolher. Quando a empresa no paga os
salrios por ms, o salrio-famlia deve ser pago com o ltimo pagamento relativo ao
ms. No caso de trabalhador avulso, o sindicato ou rgo Gestor de Mo-de-obra
que paga, mediante convnio com o INSS. O salrio-famlia no se incorpora ao
salrio e, por isso, no incide sobre ele o desconto da contribuio para
a previdncia social.

26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados

O salrio-famlia devido tambm ao empregado ou trabalhador avulso que
est recebendo auxlio-doena, aposentadoria por invalidez ou por idade e a
qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se homem, e
sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdncia social faz o pagamento
diretamente junto com outro benefcio, mas o salrio-famlia no se incorpora a ele.

27. SALRIO-MATERNIDADE

o benefcio a que tem direito a segurada da Previdncia Social por ocasio
do parto. O INSS exige da segurada carncia de dez contribuies mensais para
conceder o salrio-maternidade.

27.1. Quanto s suas Condies

devido segurada gestante, empregada (inclusive as domsticas),
trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condies da legislao trabalhista.

27.2. Quanto ao seu Valor

A renda mensal do salrio-maternidade correspondente:
para a empregada, ao seu salrio integral;
para a empregada domstica, ao valor do seu ltimo salrio-de-contribuio;
89
para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua ltima remunerao
correspondente a um ms de trabalho;
para a segurada especial, a um salrio mnimo;
para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salrio-
maternidade
consiste em 1/12 avos da soma dos 12 ltimos salrios-de-contribuio,
apurados em um perodo no superior a 15 meses.

27.3. Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago:
a partir do 8 ms de gestao, comprovado mediante atestado mdico
fornecido pelo Sistema nico de Sade SUS;
a partir da data do parto, com apresentao da Certido de Nascimento e do
atestado mdico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento mdico, a
comprovao ficar a cargo da percia mdica do INSS.

27.4. Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago:

por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91
dias aps o parto;
em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico
fornecido pelo Sistema nico de Sade,
o benefcio ser pago durante duas semanas.

27.5 Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago pela empresa, a qual se ressarce do valor
despendido na guia de recolhimento (GPS).


90
27.6. Quanto sua Durao

devido empregada gestante, independentemente de carncia, durante 28
dias antes e 91 dias depois do parto; esse perodo vale como tempo de contribuio.
Em alguns casos excepcionais, os perodos de repouso antes e depois do parto
podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado mdico
oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos 120 dias
de repouso; em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado
mdico oficial, ela tem direito a duas semanas de salrio-maternidade.

27.7. Quanto Demisso da Gestante

O salrio-maternidade s devido enquanto existe a relao de emprego. A
empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com os
nus trabalhistas da demisso.
28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS

Nosso ordenamento jurdico (CLT) relacionou algumas situaes que
permitem ao empregado se ausentar temporariamente ou integramente do seu
trabalho, sem prejuzo do salrio.
Art. 473 - O empregado poder deixar de comparecer ao servio sem prejuzo do
salrio:
I - at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuge, ascendente,
descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e
Previdncia Social, viva sob sua dependncia econmica;
II - at 3 (trs) dias consecutivos, em virtude de casamento;
III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer
da primeira semana;
91
Obs.: O pargrafo 1 do Art. 10 do Ato das Disposies Transitrias da Constituio
Federal dispe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licena-paternidade, at que seja
disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7 da Constituio Federal.
IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao
voluntria de sangue devidamente comprovada;
V - at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos
da lei respectiva;
VI - no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar
referidas na letra c do art. 65 da Lei n. 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do
Servio Militar).
VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame
vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.
VIII - pelo tempo que se fizer necessrio, quando tiver que
comparecer a juzo.
IX - pelo tempo que se fizer necessrio, quando, na qualidade de
representante de entidade sindical, estiver participando de reunio
oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.
Diante da relao acima, podemos entender que o Estado
procurou admitir condies para que o empregado pudesse
atender suas necessidades pessoais, sendo que outras podem estar previstas nas
normas coletivas do Sindicato; e ainda, tambm em comunicados e regulamentos
interno da empresa.
Mesmo diante da disposio legal, deve o empregado fazer prova da sua
ausncia atravs de um documento hbil do tempo e local que o mesmo esteve
exercendo o gozo do direito.
Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve
aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado deve
92
entregar. Atualmente os documentos mais aceitos so os atestados e as
declaraes de presena.
Quanto s faltas: Clculo
O ponto de partida o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se
pelo nmero de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos".
Por exemplo (Operrio Manoel):
seu salrio [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32]
total de [790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora.
Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 = 7,18 reais.
Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos
O DSR descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6. que diz:
"No ser devido a remunerao( do DSR) quando, sem motivo justificado, o
empregado no tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo
integralmente o seu horrio de trabalho."
Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e
atrasos forem em duas semanas diferentes do ms, perde dois DSRs e assim por
diante.
Esta regra no faz distino entre horista e mensalista.
No Caso do Operrio Manoel o atraso se deu numa nica semana, portanto perdeu
um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salrio mais o adicional, ou seja:
total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.
93
29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE
O adicional de insalubridade um direito concedido a trabalhadores que so
expostos a agentes nocivos sade. H trs graus: mnimo, que d adicional de
10%, mdio (20%) e mximo (40%).
O que insalubridade?
Segundo a CLT, considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador exposto a
agentes nocivos sade acima dos limites tolerados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego.
Qual a diferena entre insalubridade e periculosidade?
considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador no est diretamente
exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de morrer. Nesse caso,
o adicional calculado sobre 30% do salrio-base. Os adicionais de periculosidade e de
insalubridade no so cumulativos: ou o trabalhador recebe um ou recebe outro.
Como calculado o adicional de insalubridade?
O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mnimo recebe 10% de adicional de
insalubridade. Quem atua com grau mdio, recebe o percentual de 20%. No grau mximo, o
percentual de 40%.
Qual a base de clculo para o benefcio?
A definio da base de clculo polmica. H diferentes decises judiciais, que determinam
o clculo sobre o salrio mnimo, sobre o salrio base do trabalhador, sobre o piso da
categoria ou sobre a remunerao total do empregado.
Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada a base
de clculo utilizada pode questionar na Justia?
Sim. Nesse caso, a ao s tem efeito retroativo de cinco anos e s pode ser protocolada
at dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.
Fonte: Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e Ministrio do Trabalho

94
30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE
Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expe a uma constante
condio de risco de morte, como por exemplo, em contato com substncias
inflamveis, explosivos, energia eltrica, radiao ionizante ou substncias
radioativas, ele tem o direito de receber, alm do salrio, um adicional de
periculosidade.
So exemplos de trabalhadores nestas condies os frentistas de postos de
combustvel, os operadores de distribuidoras de gs e os trabalhadores no setor
de energia eltrica (quando h periculosidade constante na funo), entre outros.
O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salrio-base do
trabalhador, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou
participaes nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de
hora extra e o de transferncia, integra o salrio do empregado, bem como a
remunerao das frias e do 13 salrio.
No entanto, o adicional de periculosidade s gera direito ao recebimento
enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse,
acabe, no caso de o empregado ser transferido de funo, por exemplo, ele deixa de
receber.

31. FRIAS
Suas frias so calculadas de acordo com o tempo de trabalho na empresa.
Pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), voc adquire o direito a tirar frias
aps completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador ter mais 11
meses para lhe conceder essas frias.
Se voc no tirar frias dentro desse perodo, dever receber frias dobradas.
Ou seja, seu empregador ter de pagar a remunerao a qual voc teria direito em
dobro. Como no caso do 13 salrio, tambm no clculo de pagamento de frias so
deduzidas as contribuies pagas ao Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS),
95
assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a
passo esses clculos, vamos utilizar dois exemplos de salrios:
------ Caso 1 Caso 2
Perodo de clculo 12 meses 12 meses
Salrio R$ 800 R$ 2.700
Abono de frias = 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67 = 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900
Valor bruto de frias
= 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67)
= R$ 1.066,67
= 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) =
R$ 3.600
Deduo de INSS 9%
(a)
* R$ 1.066,67 = R$ 96,00
11%
(a)
* (R$ 2.801,82) = R$
308,20
Deduo de IRRF
Isento, pois valor das frias,
menos INSS, est dentro do
limite de iseno que de R$
1.257,12
R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$
3.291,80 * 27,5%
(b)
= R$ 905,25
- R$ 502,58 = R$ 402,67
Frias lquidas
= R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$
970,67
= R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$
402,67 = R$ 2.889,13


(a) Alquota de deduo de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 at R$
1.400,91, sendo que a deduo mxima de R$ 308,20, ou 11% do teto de clculo
que de R$ 2.801,82. (b) Alquota de deduo de IRRF para salrios acima de R$
2.512,08 de 27,5% sendo que a base de clculo o rendimento aps a deduo
de INSS.

31.1. Direito a Frias

Todo empregado adquire o direito a frias aps doze meses de vigncia do
contrato de trabalho (perodo aquisitivo), sem prejuzo da remunerao, na
seguinte proporo:
30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5
(cinco) dias;
24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze)
faltas;
18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e trs)
faltas;
12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).
96

Observa-se que as faltas a serem consideradas so apenas as injustificadas, pois
no acarretam a reduo das frias as ausncias consideradas legais.
No so considerados, tambm, para esse efeito, os atrasos e as faltas de
meio expediente, nem aquelas ausncias que, embora injustificadas, tenham sido
abonadas pela empresa.

31.2. Perda do Direito a Frias

No ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo:

permanecer em licena remunerada por mais de 30 (trinta) dias;
deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepo de salrios,
em decorrncia de paralisao total ou parcial dos servios da empresa;
pedir demisso e no for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subseqentes sua sada;
permanecer recebendo auxlio-doena da Previdncia Social, por mais de 180
(cento e oitenta) dias.

31.3. poca de frias

A concesso de frias dever ser comunicada ao empregado, por escrito,
com antecedncia de, no mnimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicao, o empregado
dever dar o recibo.
Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigncia da Lei n 7.414-
85), o referido prazo mnimo de antecedncia era fixado em 10 (dez) dias.
O aviso de frias deve ser feito em duas vias, mencionando-se o perodo aquisitivo
a que se referem as frias. O empregado d o ciente no documento. A concesso
das frias dever ser anotada na CTPS do empregado em local prprio e na ficha ou
folha do livro ou ficha de Registro de Empregados.

Informaes importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos mostrados
voc deve estar se perguntando como so feitas tais dedues, de INSS e IRRF,
97
que parecem to complicadas num primeiro momento. A seguir explicaremos passo
a passo como so calculados os seguintes encargos:


31.4. Frias Coletivas

As frias coletivas podero ser concedidas a todos os empregados da empresa
ou de determinado estabelecimento ou setores. Podero ser concedidas em dois
perodos, sendo que nenhum deles poder ser inferior a 10 (dez) dias. Para tanto, a
empresa dever:

comunicar DRT as datas de incio e fim das frias, com antecedncia
mnima de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos
atingidos;
enviar ao sindicato representante da categoria profissional cpia da
comunicao feita DRT, no mesmo prazo;
afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa
encontra-se dispensada do cumprimento das obrigaes anteriormente
elencadas.
Os empregados contratados h menos de 12 (doze) meses gozaro, na
oportunidade, frias proporcionais, iniciando-se novo perodo aquisitivo a
partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as frias coletivas forem
superiores ao direito do empregado, a empresa dever pagar-lhe os dias
excedentes, como complemento de pagamento de frias, evitando-se, assim,
o prejuzo salarial.

31.5. Abono Pecunirio e Abono Constitucional
Se voc quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter
dez dias, ou um tero das suas frias, em abono pecunirio. Isso equivale a receber
em dinheiro o valor referente a este perodo, e gozar apenas de 20 dias de frias. O
empregador no pode se negar a conceder o abono pecunirio ao trabalhador.
98
J o abono constitucional aquele que o empregador deve pagar
obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar frias. Esta parcela
tambm consiste no pagamento da remunerao em mais um tero.
Isto significa que, se o seu salrio de R$ 800, voc tem direito a mais R$
267 (R$ 800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que voc j sabe
calcular as suas frias, o prximo passo preparar o seu oramento e aproveitar o
perodo de descanso.
32. DCIMO TERCEIRO SALRIO

O dcimo terceiro salrio um benefcio
concedido a todos os trabalhadores que
possuem carteira assinada, sejam eles
domsticos, rurais, urbanos, avulsos,
aposentados e pensionistas do INSS. Esse
direito do trabalhador, tambm conhecido como
gratificao natalina, corresponde a um salrio extra pago aos funcionrios no final
do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remunerao paga por ms aos
empregados e o pagamento pode ser feito em duas parcelas at o ms de
Dezembro.
Como fazer o CLCULO DO DCIMO TERCEIRO: dividi-se o salrio integral
do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo nmero de meses trabalhados,
incluindo as frias, no ano. Algumas gratificaes como: horas extras, adicional
noturno & insalubridade e comisses adicionais tambm so includos com base de
clculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias consecutivos, por motivos
quaisquer e sem justificativa na lei, esse ms j no ser levado em considerao.
Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do dcimo terceiro
grande, seja para pagar dvidas atrasadas ou para comprar alguma coisa que
desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificao ajuda muito na renda familiar
mensal. Por isso to importante saber qual ser o valor do seu 13 em 2010 e
99
fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano so timas
opes.

33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO
Deduo de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a alquota
para clculo da deduo de INSS ser de 11%. No entanto, vale lembrar que existe
um teto para clculo das dedues de INSS que de R$ 2.801,82, o que significa
que as dedues de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20 (ou 11% de R$
2.801,82).
Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remunerao das frias de R$
3.600. Apesar da alquota de deduo ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria
em uma deduo de R$ 396,00, s pode ser descontada a parcela mxima limitada
ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20.
Deduo de IRRF: a primeira regra a lembrar que a base de clculo do IRRF no
o valor bruto das frias, mas sim este valor aps a deduo de INNS. Alm disso,
vale ressaltar que, se o valor bruto de frias for igual ou inferior a R$ 1.257,12, no
haver deduo de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo quando ele de R$
970,67.
As alquotas de deduo de IRRF variam de acordo com o rendimento: 15%
para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos acima
de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se ento deduzir uma parcela
permitida por lei, que faz parte da tabela de clculo do IRRF. Para a primeira faixa
esta parcela de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58.
33.1. Recolhimento Previdencirio

O recolhimento previdencirio parte dos contribuintes obrigatrios
(empregados, empresrios, autnomos, avulsos, equiparados a autnomos
facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.

100
33.2 Recolhimento em GPS CONTRIBUINTE INDIVIDUAL

Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdncia Social)
para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte individual ser
feito nas agncias do INSS ou pela Internet na pgina www.mpas.gov.br ou com o
numero de inscrio no PIS.

33.3. Obrigaes das Empresas para com o INSS

Manter a contabilidade em dia, no podendo exceder a 06 (seis) meses o
atraso, quando da fiscalizao da previdncia. Manter toda a documentao
referente ao pessoal em dia =e disponvel para a verificao, bem como as folhas de
pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pr-labores, dos scios e dos
pagamentos a terceiros.

34. FGTS

A criao do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenizao e
eliminar a estabilidade do empregado, que poder ser demitido a qualquer tempo,
pois j tem sua indenizao depositada no FGTS.
A partir da Constituio de 1988, todo empregado admitido j tem assegurado
o direito aos depsitos do FGTS, no havendo mais a necessidade de opo pelo
Fundo.

34.1. Depsito

Recolhimento mensal, obrigatrio, que o empregador deve fazer a favor do
empregado, nas agncias da Caixa Econmica Federal (CEF) ou em banco de sua
livre escolha. Os depsitos so efetuados em conta vinculada individual, sendo a
Caixa Econmica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do FGTS so
efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informaes
Previdncia Social).
A GFIP e GPS so emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento
do FGTS e Informaes Previdncia Social).
101
A transmisso dos dados da GFIP sero feitos por meio do Sistema
CONECTIVIDADE SOCIAL da CEF.
Os Programas SEFIP e Conectividade Social encontram-se disposio nas
agncias da Caixa Econmica Federal ou por download nos sites:
www.mpas.gov.br ou www.caixa.gov.br.

34.1.1. Outras Obrigaes de Depsito do FGTS:

prestao de servio militar;
licena para tratamento de sade at 15 (quinze) dias;
licena por acidente de trabalho;
licena gestante.

34.1.2. Base de Clculo e Alquota Aplicvel

A base de clculo do FGTS o salrio bruto do empregado, sendo a alquota
aplicvel de 8%. As empresas que no so optantes pelo Simples tm de contribuir
com mais 0,5%, a ttulo de contribuio social.

34.1.3. FGTS de Diretor No-Empregado e Domsticos

Levando-se em considerao que o diretor a pessoa que exerce cargo de
administrao previsto em lei, estatuto ou contrato social, independentemente da
denominao ou cargo, podem as empresas equiparar seus administradores no-
empregados aos demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS.
O empregador de trabalhadores domsticos podero depositar, de forma
facultativa, mensalmente, o FGTS de seus empregados, seguindo as mesmas
regras dos demais trabalhadores.

102
35. PIS/PASEP

35.1. Cadastramento

Para participar dos PIS, necessrio que o empregado esteja devidamente
cadastrado. Em caso negativo, a empresa, por ocasio da admisso, deve proceder
ao respectivo cadastramento, que dever ser efetuado mediante o preenchimento do
DCT Documento de Cadastramento do Trabalhador.

35.2 Relao Anual de Informaes Sociais RAIS

A RAIS constitui uma das obrigaes relativas ao PIS/PASEP. Deve ser
apresentada, anualmente, por meio de formulrios impressos, fitas magnticas ou
disquetes de processamento de dados, a critrio do empregador.
A entrega da RAIS acontece anualmente, nos meses de fevereiro e maro,
at os dias limites fixados pela CEF.
Por intermdio da RAIS, acontece a participao do empregado no Fundo
PIS/PASEP. A omisso de dados na RAIS, por parte do empregador, prejudicar o
empregado nesse pagamento.

36. FOLHA DE PAGAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO MS DE OUTUBRO DE 2010

Joana Lopes
Salrio mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais).
Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau mdio
Salrio-famlia: 1 (uma) cota

Lgia dos Santos
Salrio mensal: R$ 300,00 (trezentos reais)
Adicional de insalubridade: grau mdio
Salrio-famlia: 1 (uma) cota

Mrio da Silva
Salrio mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais)
Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau mdio
103
Romilda da Cruz
Salrio mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqenta reais)
Adicional de insalubridade: grau mdio
Salrio-famlia: 1 (uma) cota

Carlos Silveira
Salrio mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais)
Sem dependentes
Optou por no receber vale-transporte

36.1. Resciso de Contrato de Trabalho

Empregada: CRISTIANE DOS SANTOS
Maior remunerao: R$ 550,00 (quinhentos e cinqenta reais);
Dispensa sem justa causa, em 05 de novembro de 2004;
Aviso-prvio indenizado;
Data de admisso: 1 de setembro de 2003.

36.2. GPS Guia da Previdncia Social

Elaborao da GPS, levando em considerao os seguintes itens:
Folha de Pagamento: novembro/2004;
Resciso de contrato de trabalho de Cristiane dos Santos.


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105











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COMO PREENCHER A GUIA
CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereo
Dados para identificao do contribuinte.
CAMPO 3 - Cdigo de pagamento
Relao de Cdigos de Pagamento
Cdigo Descrio
1007 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1120
Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com deduo de 45
% (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1147
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com deduo de
45 % (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1163
Contribuinte Individual (autnomo que no presta servio empresa)
Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) Recolhimento Mensal NIT/PIS/PASEP
1180
Contribuinte Individual (autnomo que no presta servio empresa)
Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1201
GRC Trabalhador Pessoa Fsica (Contribuinte Individual, Facultativo,
Empregado Domstico, Segurado Especial) DEBCAD
(Preenchimento exclusivo pela Previdncia Social)
1406 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457 Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
108
1473
Facultativo Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC
123 de 14/12/2006) Recolhimento Mensal NIT/PIS/PASEP
1490
Facultativo Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC
123 de 14/12/2006) Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1503 Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600 Empregado Domstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
1651
Empregado Domstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP (que recebe
at um salrio mnimo)
1708 Reclamatria Trabalhista - NIT/PIS/PASEP
2003 Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF
2011
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre
aquisio de produto rural do Produtor Rural Pessoa Fsica
2020
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre
contratao de Transportador Rodovirio Autnomo
2100 Empresas em Geral CNPJ/MF
2119
Empresas em Geral CNPJ/MF Recolhimento exclusivo para Outras
Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.)
2127
Cooperativa de trabalho CNPJ Contribuio descontada do
cooperado Lei 10.666/2003
2208 Empresas em Geral CEI
2305 Filantrpicas com Iseno CNPJ
2321 Filantrpicas com Iseno CEI
109
2402 rgos do Poder Pblico CNPJ
2429 rgos do Poder Pblico CEI
2437
rgos do Poder Pblico - CNPJ Recolhimento sobre Aquisio de
Produto Rural do Produtor Rural Pessoa Fsica.
2500 Receita Bruta de Espetculos Desportivos CNPJ
2607 Comercializao da Produo Rural CNPJ
2631
Contribuio Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de
Servio CNPJ
2640
Contribuio Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Servio
CNPJ Uso Exclusivo do rgo do Poder Pblico Administrao
Direta, Autarquia e Fundao Federal, Estadual, do Distrito Federal
ou Municipal (contratante do servio).
2658
Contribuio Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de
Servio CEI
2682
Contribuio Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Servio CEI
(Uso Exclusivo do rgo do Poder Pblico Administrao Direta,
Autarquia e Fundao Federal, Estadual, do Distrito Federal ou
Municipal (contratante do servio)).
2704 Comercializao da Produo Rural CEI
2801 Reclamatria Trabalhista CEI
2909 Reclamatria Trabalhista CNPJ
CAMPO 4 - Competncia
Informao no formato MM/AAAA da competncia objeto do recolhimento.

110
CAMPO 5 - Identificador
Nmero do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.
CAMPO 6 - Valor do INSS
- Valor devido ao INSS pelo contribuinte, j considerados:
- os valores de eventuais compensaes; e
CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades
Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras
Entidades. Opo no disponvel para GPS em cdigo de barras.
CAMPO 10 - Atualizao Monetria, Multa e Juros
Valor devido a ttulo de atualizao monetria e acrscimos legais, quando for o
caso, sobre recolhimentos em atraso. Opo no disponvel para GPS em cdigo de
barras.
CAMPO 11 - Total
- Valor total a recolher ao INSS.

Nmero de vias:

No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte
destinao:

- A primeira via, destinada guarda e comprovao do recolhimento junto SRP; e
- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.


111
Orientao para o preenchimento da GPS Eletrnica
O recolhimento das contribuies previdencirias poder ser efetuado por
intermdio da GPS Eletrnica, atravs de dbito em conta, comandado por meio da
rede Internet ou por aplicativos eletrnicos disponibilizados pelos bancos. O prprio
contribuinte far a digitao dos campos obrigatrios, sendo gerado comprovante de
recolhimento com layout estabelecido pelos bancos.

Orientaes gerais a serem observadas para qualquer modalidade de
pagamento das contribuies previdencirias.
Orientaes gerais a serem observadas para qualquer modalidade de
pagamento das contribuies previdencirias.

Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)

Os prazos para recolhimento das contribuies previdencirias em GPS so:
No dia 10 do ms seguinte quele a que as contribuies se referirem,
prorrogando-se o vencimento para o dia til subseqente, quando no houver
expediente bancrio, para as contribuies devidas pelas empresas, exceo dos
cdigos de reclamatria trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta
dos espetculos desportivos (2500). O pagamento referente contribuio dos
cooperados arrecadadas pela cooperativa de trabalho (cdigo 2127), tem com seu
vencimento dia 15.;

No dia 15 do ms seguinte quele a que as contribuies se referirem,
prorrogando-se o vencimento para o dia til subseqente, quando no houver
expediente bancrio, para as contribuies devidas pelos demais contribuintes;

At o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia til
imediatamente anterior, quando no houver expediente bancrio, para as
contribuies incidentes sobre o 13 salrio.
112
GPS - Valor inferior a R$ 29,00
A Resoluo INSS/DC n 39 de 23/11/00 determinou o valor mnimo de R$
29,00 (vinte e nove reais) para recolhimento de contribuies previdencirias junto
rede arrecadadora, partir de 1 de dezembro de 2000.
O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00
dever acumular este valor com os prximos futuros at que a soma atinja este
mnimo, para ento proceder ao recolhimento, utilizando a ltima competncia como
base de informao no campo 4 da GPS.
GPS Trimestral

Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor
mnimo de contribuio (hoje 20% x R$ 540,00 = R$ 108,00), podero optar pelo
recolhimento trimestral.

O contribuinte poder efetuar o recolhimento, agrupando os valores das
competncias por trimestre civil, ou seja:
- Janeiro, fevereiro e maro;
- Abril, maio e junho;
- Julho, agosto e setembro; e
- Outubro, novembro e dezembro.

Observaes: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte dever utilizar cdigo
de pagamento especfico, conforme o caso:


113
Cdigo Descrio
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1147
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com deduo de
45 % (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1457 Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Domstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
O vencimento ser no dia 15 do ms seguinte ao de cada trimestre civil,
prorrogando-se para o dia til subsequente, quando no houver expediente
bancrio.

No caso desta opo (trimestralidade), nas GPS sero consignadas as
competncias maro, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrio do
segurado tenha ocorrido no segundo ou terceiro ms do trimestre civil.

Aplica-se ao empregador domstico, relativamente aos empregados domsticos a
seu servio, cujos salrios-de-contribuio sejam iguais ao valor do salrio-mnimo,
ou inferiores, nos casos de admisso, dispensa ou frao do salrio em razo de
gozo de benefcio, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos
contribuintes individuais e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento
sobre remunerao de 13 salrio, que segue a regra geral.

Observao:
Para comprovar o exerccio de atividade remunerada, com vistas concesso de
benefcios, ser exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e
empregado domstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes
contribuies.

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37. DEMISSO DE EMPREGADO

37.1. Causas da Demisso
A demisso significa resciso de contrato de trabalho entre o empregador e o
empregado. A
resciso de contrato de trabalho pode ocorrer nos seguintes casos:
por pedido de dispensa;
por acordo (para empregados no-optantes pelo FGTS, anteriores a CF-88);
por dispensa sem justa causa;
por dispensa por justa causa;
por trmino de contrato.

37.2. AVISO-PRVIO AP

De acordo com a CLT e a Constituio de 1988, a parte que, sem justo
motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho dever avisar a outra de sua
resoluo, com antecedncia mnima de 30 (trinta) dias.
A falta de aviso-prvio d ao empregado o direito do salrio relativo a esse
perodo, bem como a integrao deste a seu tempo de servio. J a falta de aviso-
prvio por parte do empregado, d ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido perodo.
A falta de aviso-prvio d ao empregado o direito do salrio relativo a esse
perodo, bem como a integrao deste a seu tempo de servio. J a falta de aviso-
prvio por parte do empregado, d ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido perodo.

37.3. Resciso de Contrato de Trabalho

A resciso de contrato de trabalho deve ser efetivada mediante o Termo de
Resciso do Contrato de Trabalho (TRCT), documento padronizado e obrigatrio, de
acordo com a legislao em vigor.



115

Seo V
Dos Efeitos da Cessao do Contrato de Trabalho

Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser
devida ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso,
correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido.

Pargrafo nico. Na cessao do contrato de trabalho, aps 12 (doze) meses de
servio, o empregado, desde que no haja sido demitido por justa causa, ter direito
remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de acordo com o art. 130,
na proporo de 1/12 (um doze avos) por ms de servio ou frao superior a 14
(quatorze) dias.


Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de
trabalho se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses
de servio, ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de
conformidade com o disposto no artigo anterior.

Art. 148. A remunerao das frias, ainda quando devida aps a cessao do
contrato de trabalho, ter natureza salarial, para os efeitos do art. 449.

37.4. Homologao

A homologao obrigatria no caso de empregados com mais de 12 (doze)
meses de servios prestados quando de sua resciso de contrato de trabalho. A
homologao compreende a assistncia, por parte do sindicato de classe do
empregado ou rgo do Ministrio do Trabalho, no ato rescisrio.

37.5. Seguro-Desemprego

O empregado demitido sem justa causa que permanecer desempregado aps
o saque do FGTS encaminhar a sua CD (Comunicao de Dispensa) ao rgo do
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SINE ou ao Ministrio do Trabalho. O seguro-desemprego poder ser recebido em
at 5 (cinco) parcelas mensais, caso o trabalhador permanea desempregado por
todo esse perodo, podendo ser estendido em at 6 (seis) parcelas em casos
especiais.
No ter direito ao seguro-desemprego o trabalhador que estiver aposentado
ou que no tiver vnculo empregatcio, no mnimo por seis meses, com a contratante,
bem como tiver sido demitido por justa causa.

38. DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS
38.1. Poltica de Administrao de Cargos e Salrios
A administrao de cargos e salrios ser feita considerando:
a relatividade interna: cada cargo ter sua remunerao estabelecida
conforme as responsabilidades e qualificaes necessrias para o
desempenho da funo.
a situao de mercado: os salrios sero estabelecidos conforme os padres
de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
o equilbrio oramentrio da empresa: a poltica salarial levar em conta o
desempenho da empresa e seus resultados.
A Poltica de Administrao de Cargos e Salrios da Empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos seus funcionrios.
O desenvolvimento tcnico-profissional do funcionrio e sua contribuio efetiva
para os resultados da empresa sero os indicadores utilizados para esse
reconhecimento.
38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de
Administrao de Cargos e Salrios
Os salrios sero administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de
cargos. A determinao dos salrios individuais ser feita conforme as seguintes
normas e procedimentos.
117
38.3. Salrio de Admisso
Todo funcionrio deve ser admitido preferencialmente com salrio no incio da
faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salrio de
admisso pode ser estabelecido acima desse limite, em funo do grau de
qualificao e experincia exigidos do candidato ou por contingncia de mercado.
38.4. Salrio Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este dever passar pelo processo
de Avaliao e Classificao, conduzido pela rea de Recursos Humanos, com base
nas atribuies do novo cargo.
38.5. Alteraes Salariais
O Sistema de Administrao de Cargos e Salrios prev as seguintes situaes que
podero gerar alteraes salariais:
Fim do perodo de experincia
Promoo Vertical (promoo para um cargo maior)
Promoo Horizontal (aumento de salrio por merecimento, no mesmo cargo)
Transferncia para outro cargo
Reclassificao do cargo
38.6. Salrio Aps o Perodo de Experincia
Em casos especficos, em que o funcionrio tenha sido contratado com a condio
de ter um reajuste aps o perodo de experincia, o salrio do funcionrio ser
reajustado para o nvel previamente acertado na contratao.
38.7. Promoo Vertical
Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a
ocupar cargos includos numa Classe superior Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos e salrios.
118
A promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios
(caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poder ocorrer em
funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de
Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
38.8. Promoo Horizontal (aumento por mrito)
O aumento por promoo horizontal pode ser concedido ao funcionrio que
apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes
do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
uma alterao do salrio do funcionrio dentro da Faixa Salarial da Classe
correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoo horizontal podem ser concedidos em
qualquer ms do ano e devem se ajustar ao oramento definido para essa
finalidade. Um funcionrio s pode receber nova promoo horizontal aps o
perodo mnimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira especfica, como auxiliares,
assistentes e analistas, o funcionrio s poder ser promovido verticalmente 6
meses aps receber uma promoo horizontal, desde que preencha os requisitos
necessrios.
Os Gerentes e Coordenadores so responsveis pela administrao do
oramento para promoes horizontais. Portanto, devero definir o percentual de
aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoo horizontal varia entre
5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poder chegar a
12%. recomendado analisar com cuidado cada promoo horizontal, visando a
evitar a criao de problemas de relatividade interna posteriormente.


119
38.9. Transferncia de cargo
Ocorre uma transferncia quando o funcionrio passa a ocupar um cargo em
outra rea. Por exemplo, um Assistente que transferido da rea industrial para a
rea administrativa.
Uma transferncia geralmente no significa que o funcionrio receber um
aumento de salrio.
Se a transferncia for para um cargo de uma classe superior classe do
cargo atual, sero aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de
promoo vertical.
Se a transferncia for para um cargo da mesma classe, e for necessrio um
aumento de salrio para um melhor posicionamento do salrio do funcionrio na
faixa salarial, sero aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de
promoo horizontal.
38.10. Reclassificao do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificao quando um cargo recebe atribuies
adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuies atuais, justificando uma reclassificao do cargo
para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
39. Ajustes de mercado
So alteraes salariais com o objetivo de alinhar o salrio do cargo com os padres
de mercado, constatados por meio de pesquisa de remunerao.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqncia de um reajuste nas tabelas
salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salrios de
determinados cargos
120
40. BENEFCIOS

Muitas empresas j oferecem benefcios flexveis para todos os funcionrios.
Dentro de um montante pr-determinado, cada um monta o seu pacote de
benefcios, escolhendo os que mais se adequam s suas necessidades.

Confira abaixo a lista de benefcios e outros atrativos praticados por
empresas brasileiras de ponta.

Sade : auxlio doena, assistncia mdica,assistncia psiquitrica e psicolgica,
cobertura para tratamentos de dependncias qumica (droga/alcoolismo),
homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano mdico com livre
escolha, plano com cobertura tambm para agregados e aposentados, assistncia
ou consultrio odontolgico, cobertura para aparelhos ortodnticos, ambulatrio,
auxlio para aquisio de culos e lentes de contato, desconto na compra de
medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e
relaxamento para atendentes, ginstica laboral durante o expediente, academia e
spa para executivos.

Alimentao : tquete, vale-supermercado, caf da manh grtis, lanchonete na
empresa, refeies coletivas, cardpios diferenciados para funcionrios que tem
problemas como diabetes, colesterol e hipertenso.

Educao e Desenvolvimento : seguro educao, bolsas de estudo, cursos de
idiomas, instruo dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduao,
ps graduao e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive distncia (via CD-
ROM), job rotation, oportunidades de estgio e carreira em outras unidades do grupo
e no exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar,
oramento domstico, segurana no trabalho, apoio pr-aposentadoria, etc.

Carreira : poltica de promoo com base em avaliao de desempenho para todos
os funcionrios, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira,
grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.
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Formas de Remunerao e Auxlios : remunerao por competncias e
habilidade, remunerao varivel, participao nos lucros e resultados (salrios
extras), 14
o
salrio, programa de reconhecimento, previdncia privada, seguro de
vida, adicional por tempo de casa, concesso de opo de aes para todos os
funcionrios (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferncia),
emprstimo para aquisio de casa prpria, financiamento para aquisio de
automvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa
(nibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxlio para
pais de filhos excepcionais, auxlio para compra de material escolar e assistncia
jurdica.

Integrao e lazer : clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a
paticipao dos funcionrios em projetos filantrpicos, forte poltica de recepo e
integrao aos novos, clube, colnia de frias, rea de lazer na empresa com sala
de jogos, leitura e ginstica, atividades de recreao para os filhos de funcionrios,
promoo de festas Juninas e de Natal.

Comunicao Interna : segurana e confiana na gesto, sinergia entre chefes e
subordinados, avaliao 360 graus para todos os funcionrios, poltica de portas
abertas, valorizao das sugestes dos funcionrios, linha direta e ombudsman para
reclamaes, nmero reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima peridica para
medir a satisfao dos funcionrios, clareza e abertura na comunicao interna,
poltica formal de no demisses, entrevista com potenciais pares de trabalho no
processo de seleo, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para
participar, criar e ter iniciativa.

Outras prticas : horrio flexvel de trabalho, jornada reduzida no vero,
possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos
trajes, licena no remunerada para projetos pessoais, berrio, creche, sala de
aleitamento para mes, loja de convenincia e outros servios dentro da empresa
(videolocadora, salo de beleza, etc).

122
Entrevista sobre benefcios
Primeiramente, qual o conceito de benefcio? Como ele est inserido
atualmente nas empresas?

Entende-se por benefcio a parte no monetria da remunerao concedida pelas
companhias, visando suprir uma deficincia do poder pblico ou estabelecer uma
forma diferenciada de reconhecimento, garantindo o bem-estar dos funcionrios. As
organizaes vm buscando cada vez mais montar pacotes de benefcios teis e
adequados aos funcionrios, de forma que o valor deles venha a ser percebido pelos
colaboradores.

Qual a relao entre os benefcios oferecidos pelas empresas e a
produtividade dos funcionrios?

Um pacote de benefcios alinhado s necessidades dos colaboradores e bem
comunicado certamente trar maior satisfao aos funcionrios e,
consequentemente, maior produtividade.

Como projetar e implantar um programa de benefcios com boa relao custo
benefcio para a empresa e alto valor agregado para os funcionrios?

possvel fazer isso analisando as caractersticas do pblico-alvo (funcionrios),
realizandobenchmark com outras empresas e negociando custos com fornecedores.

No mercado, fala-se sobre benefcios tradicionais e flexveis. Quais as
diferenas entre eles?

A flexibilidade no pacote de benefcios se d medida que o funcionrio pode
compor sua cesta, ou seja, ele tem uma cota para gastar e uma prateleira de
benefcios de onde pode escolher os que julgar mais interessantes. A grande
questo que ainda um entrave para o pacote de benefcios flexveis a legislao,
pois as empresas correm alguns riscos de serem acionadas judicialmente por uma
mal-interpretada diferenciao.

possvel conceder benefcios diferenciados por segmentao funcional?

Normalmente, os benefcios nas empresas so divididos por nveis hierrquicos, ou
seja, um pacote com determinada configurao para postos operacionais, outro para
profissionais e executivos, etc.
123

Quanto custa um plano de benefcios para a empresa? Deve existir alguma
relao, por exemplo, entre faturamento e benefcios oferecidos?

O custo varia naturalmente por conta do pacote oferecido e poder de barganha da
empresa junto aos fornecedores. No h relao com o faturamento, mas tende a
existir com a margem da empresa.

Como avaliar os resultados do plano? Quais indicadores devem ser usados?

A empresa deve sempre monitorar se os investimentos que vm sendo feitos tm
dado o resultado esperado. Uma forma de fazer isso por meio de pesquisas de
clima e satisfao dos funcionrios, em que possvel perguntar diretamente a eles
e aferir o grau de favorabilidade.

Por que a comunicao interna e o endomarketing so fundamentais para o
sucesso do plano?

Porque aquilo que no divulgado dificilmente ser percebido. A empresa pode ter
excelentes benefcios, mas, medida que os funcionrios se acostumam com o
plano, tendem a no lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu
valor. muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego
para ter um salrio maior sem perceber que o pacote de benefcios menor e,
muitas vezes, no total, acabar ganhando menos. Por isso, sempre importante
relembrar o conceito de remunerao total.

Quais so as outras ferramentas que podem ser utilizadas para divulgao e
manuteno do plano?


As ferramentas devem ser desenvolvidas sempre focando o que e para quem se
quer comunicar. A mensagem, em todos os casos, deve ser facilmente
compreendida. O grande desafio fazer uma comunicao de benefcios (e
remunerao total) para quem no de RH.

Qual o principal erro das empresas ao implantar um plano de benefcios?

A principal falha desenhar um programa extremamente sofisticado, mas que no
compreendido nem percebido pelos funcionrios.
124

41. GESTO POR COMPETNCIA
Basicamente, quando falamos em Gesto de Competncias estamos falando
das Competncias Organizacionais. uma metodologia que busca superar a
concorrncia, diferenciando a organizao e criando uma vantagem competitiva
sustentvel, como por exemplo, a competncia em miniaturizao da Sony.
Por outro lado, a Gesto por Competncias refere-se s Competncias Humanas
necessrias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e
que so crticas para o atingimento do sucesso empresarial.

A Competncia relacionada ao desenvolvimento do trabalho focada
no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente
ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.

O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) - o qu
(aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).

As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto
(ponderao) - agir (governana).

As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo) participar
(motivao).

necessrio estabelecer-se a Gesto por Competncias seguindo-se os
passos seguintes:

Planejamento O primeiro passo identificar quais as competncias necessrias
para o atingimento dos objetivos da organizao. Com essas informaes, devem-se
inventariar quais competncias h internamente e estabelecer os objetivos e as
125
metas estratgicas. Sabendo qual a lacuna entre o desejado e o que se tm,
planeja-se ento como ser a captao e/ou desenvolvimento das competncias.

Captao Se a deciso foi captar externamente as competncias faltantes
necessrio selecionar, admitir e integrar.

Desenvolvimento Quando a deciso pelo desenvolvimento das competncias
faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado,
disponibiliz-lo e orientar o aproveitamento.

Avaliao Tanto no caso da captao externa como no desenvolvimento, a etapa
seguinte apurar e medir os resultados e compar-los com os resultados
esperados, fazendo as correes necessrias.
H organizaes que enfatizam a busca por competncias sociais e afetivas,
outras por competncias tcnicas. O importante cada organizao busque aquelas
que so mais adequadas ao seu negcio e determine um Sistema de Gesto mais
adequado s suas necessidades.

No tocante s Lideranas, a tendncia nas organizaes buscar profissionais
executivos com as seguintes competncias: pensamento estratgico liderana
para mudar gesto de relacionamentos (internos e externos). So ainda
consideradas importantes: a flexibilidade a comunicao a inovao
empreendedora empowering - a liderana capacidade de resilincia
administrao do stress orientao para clientes e orientao para resultados,
entre outras.
42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para as
organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so ativos
importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
126
negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na sade financeira das
empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no
sistema mdico.
Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro,
mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas
empresas inovadoras e conscientes, este cenrio no faz parte de sua realidade
atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001)
transformaram o ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem
competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao,
mais retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao
mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

42.1. Definio

Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um conjunto
de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores
em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e preocupaes.

42.2. Objetivos

Programas de sade a cincia e a arte de ajudar pessoas a modificar seu
estilo de vida em direo a um timo estado de sade, sendo esta compreendida
como o balano entre a sade fsica, emocional, mental, social e espiritual.
(american journal, 1989).

Os programas de Sade e QV objetivam facilitar mudanas no estilo de vida,
combinando aes e campanhas para conscincia, comportamento e envolvimento,
que suportem suas prticas de sade e previna doenas
127

42.3. Qualidade de Vida no Trabalho
O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de Sade nas
Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que promovam sade e
bem estar entre todos os funcionrios e famlias durante toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o intuito
de promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e empresa,
conscientizando sobre como sua sade est diretamente relacionada sua
qualidade e produtividade.
No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de sade dos
profissionais mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua prpria
sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e crescimento, assim
como no aumento de produo e reduo de custos para a empresa

42.3.1. Benefcios

Melhoria da produtividade


Empregados mais alertas e motivados


Melhoria da imagem corporativa


Menos absentesmo


Melhoria das relaes humanas e industriais

Baixas taxas de enfermidade


Melhoria da moral da fora de trabalho


Reduo em letargia e fadiga


Reduo de turnover

128

42.3.2. Misso Estratgica


A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus
esforos para alcanar os seguintes resultados:


Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/ consumidor/
comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel)


Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes saudveis)

Afetar beneficamente no processo de FORMAO E DESENVOLVIMENTO
humano, agregando competncias (capacidade e atributos)


Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade; Menor nmero de
acidentes)

Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior
produtividade)

42.3.3. As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses: FSICA,
EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da sade
integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu posterior
equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma
inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e dimenses do ser humano.


129
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em termos de
excelncia em relao produtividade e a qualidade dos servios prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar todos estes estmulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e sade. O psiquiatra Carl
Gustav Jung dizia que se as coisas vo mal no mundo, algo deve estar mal comigo.
Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e
feliz, na qual se utiliza o mximo que possui, com enorme prazer um objetivo de
vida. o que d qualidade vida.

























130
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

COSTA, Cristina. Sociologia alem: a contribuio de Max Weber, in Sociologia
Introduo cincia da soiedade. (2 Ed). So Paulo: Moderna, 2001 (PP. 70 77)

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. So Paulo: Atlas,
2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa. Ed. Atlas. So Paulo,
2006.

DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelo, Processos, Tendncias e
Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.

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GIL, A. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

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2002.

WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Ed. Guanabara: Rio de Janeiro, 2003.




131
CRDITOS

SENAI DR
UNIEP Unidade de Educao Profissional

Coordenador:
Felipe Vieira Neto

Equipe Tcnica:
Alexsandro Santos de Figueiredo
Florivaldo Barbosa da Silva
Walber Bruno Braz da Silva

Conteudistas:
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Cladia Maria Pereira de Almeida
Evelinne de Frana Vasconcelos Dourado
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Jordo Moreira da Silva Junior
Jurandi Galdino Ferreira
Kalina Sousa Pereira de Almeida
Rafaelly Gomes Barbosa Galdino

Digitador:
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Normalizao Bibliogrfica:
Heliane Maria Idalino da Silva

Capa:
Hlio Soares