RumoExcelencia2009 2010

2 0 0 9 - 2 0 1 0
CRITRIOS
COMPROMISSO COM
A EXCELNCIA E
RUMO EXCELNCIA
2 | Rumo Excelncia 2009 - 2010
CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA E RUMO EXCELNCIA 2009-2010
uma publicao da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto
para o aumento de competitividade das organizaes
e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, de-
bate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia
em gesto.
COMIT TCNICO RUMO EXCELNCIA
COORDENAO GERAL
Marcelo Marinho Aidar
Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG
COORDENADORA RELATORA
Luciana Matos Santos Lima
MEMBROS DO COMIT
Caio Mrcio Becker Soares
Cap. PM Joaquim Rodrigues Junior
Carlos Amadeu Schauff
Eurico Marchon Neto
Gnia Anglica Porto
Hamilton Souza
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Joo Roberto De Biase
Jos Luiz Abasolo
Marcos Travassos
Marilda Cauduro Brendler Felizardo
Roberto Luiz Guerra Diniz
REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
Juliana Iten de Martino
EDIO
C. Adriano Silva
REVISO
Vicente dos Anjos
COLABORAO
Carla Marina Soriano
Tania Csoknyai Guimares
PROJETO GRFICO
Inah de Paula Comunicaes
IMPRESSO
Stilgraf
Tiragem: 25 mil exemplares
Capa em Reciclato 240 g/m
2
e miolo 90 g/m
2

AGRADECIMENTOS
A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e
sugestes para a melhoria do Rumo Excelncia,
especialmente aos participantes do Comit Tcnico
Rumo Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ
www.fnq.org.br
So Paulo, novembro de 2008.
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade
Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo :
Fundao Nacional da Qualidade, 2009.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-77-6
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.
4. Excelncia Empresarial.
Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 3
Introduo ...................................................................................................................................4
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia .........................................................................5
O caminho para a excelncia .....................................................................................................6
Principais alteraes ...................................................................................................................8
Fundamentos da Excelncia ...................................................................................................10
Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG)

............................................................................15
Orientao geral ........................................................................................................................17
Perfil da organizao .................................................................................................................19
Sistema de pontuao ...............................................................................................................22
Compromisso com a Excelncia
Critrios e Pontuaes Mximas ........................................................................................ 24
1 Liderana .................................................................................................................... 25
2 Estratgias e Planos ................................................................................................... 26
3 Clientes ....................................................................................................................... 27
4 Sociedade .................................................................................................................... 28
5 Informaes e Conhecimento ................................................................................... 29
6 Pessoas ........................................................................................................................ 30
7 Processos ..................................................................................................................... 31
8 Resultados................................................................................................................... 32
Notas .................................................................................................................................... 33
Diretrizes para pontuao ................................................................................................... 35
Tabela de pontuao (%) processos gerenciais ............................................................. 36
Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais .................................................... 37
Rumo Excelncia
Critrios, Itens e Pontuaes Mximas ............................................................................. 40
1 Liderana .................................................................................................................... 41
2 Estratgias e Planos ................................................................................................... 43
3 Clientes ....................................................................................................................... 44
4 Sociedade .................................................................................................................... 45
5 Informaes e Conhecimento ................................................................................... 46
6 Pessoas ........................................................................................................................ 48
7 Processos ..................................................................................................................... 50
8 Resultados................................................................................................................... 52
Diretrizes para pontuao ................................................................................................... 55
Tabela de pontuao (%) processos gerenciais ............................................................. 56
Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais .................................................... 57
Glossrio ....................................................................................................................................58
SUMRIO
INTRODUO
Os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia constituem
modelos sistmicos da gesto organizacional. So construdos sobre uma base de
conceitos fundamentais essenciais obteno da excelncia do desempenho.
O Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG), de que derivam estes critrios, em

funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por
no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a
avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer
tipo de organizao. Seja no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de
lucro, seja de pequeno, mdio ou grande porte.
Ao trmino de uma auto-avaliao, caso a organizao sinta necessidade de conhe-
cer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto para cada critrio,
recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos Rumo Excelncia e Compromisso com
a Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
A incorporao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto s prticas da
organizao de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias
enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Exce-
lncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avalia-
o e obter um diagnstico da gesto organizacional. A utilizao dos cri-
trios proporciona tambm a oportunidade de
candidatura em premiaes internas, setoriais
e regionais.
O captulo Orientao Geral explica detalhadamente
como os critrios esto estruturados e apresenta infor-
maes para o atendimento dos requisitos.
Os critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a
Excelncia so atualizados anualmente pela FNQ.
As principais alteraes efetuadas em 2008 esto apre-
sentadas no captulo Principais Alteraes.
Contribua com o aprimoramento desta publicao enviando
seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal da FNQ
www.fnq.org.br.
INTRODUO
REDE NACIONAL DA GESTO
RUMO EXCELNCIA
Com a misso de disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da com-
petitividade das organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia rene
atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utilizam o Modelo de Excelncia da
Gesto
(MEG) em organizaes que buscam a evoluo da maturidade na direo de uma gesto

competitiva. Para cumprir esse propsito, essa rede busca o alinhamento de seus processos de ava-
liao ao Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ).
Como geradora de conhecimento, a FNQ apia tecnicamente esses programas e prmios, por meio
de disponibilizao de produtos e servios como os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso
com a Excelncia, manuais de formao de examinadores e estudos de casos, os quais so desen-
volvidos e validados por um Comit Tcnico, formado por representantes da Rede Nacional da
Gesto Rumo Excelncia.
Em 2008 fizeram parte do Comit Tcnico Rumo Excelncia, representantes dos Programas: As-
sociao Baiana para Gesto Competitiva (ABGC); Compete Esprito Santo; Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Paran (IBQP); Instituto Paulista de Excelncia e Gesto (IPEG);
Instituto Qualidade Minas (IQM); Movimento Catarinense para Excelncia (MCE), na coorde-
nao; Movimento Competitivo Sergipe (MCS); Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento
(PNQS); Programa Certificao de Qualidade Hospitalar (CQH); Programa da Polcia Militar; Pro-
grama Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP); Programa Paraibano da Qualidade (PPQ); e
Programa Qualidade Rio (PQRio).
O trabalho em rede busca ampliar o universo de organizaes que utilizam, integral ou parcialmen-
te, o Modelo de Excelncia da Gesto
.
OBJETIVOS DOS PRMIOS DA REDE NACIONAL DA
GESTO RUMO EXCELNCIA
Os processos de avaliao dos Programas e Prmios estaduais e setoriais so alinhados ao Prmio
Nacional da Qualidade
, cujos principais objetivos so:

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social do
Brasil;
Fornecer para as organizaes um referencial (modelo) para um contnuo aperfeioamento;
Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes
de Classe Mundial;
Divulgar as prticas de gesto bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.
Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia representa submeter
a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores voluntrios
treinados pelos respectivos Programas, e guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao
final do processo um amplo Relatrio de Avaliao.
Classe
Mundial
Estado-da-arte
Implementando as
prticas de gesto
Compromisso com
a Excelncia
Rumo
Excelncia
Excelncia
Tempo e esforo
O CAMINHO PARA A EXCELNCIA
O caminho de uma organizao em direo excelncia
no uma linha reta e tampouco pode ser comparado a
uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a melhor ana-
logia aplicada a de uma maratona. Trata-se de um desafio,
que a organizao s consegue suplantar com constncia
de propsitos e mobilizao de todas as suas competn-
cias. A melhor forma de descrio o da curva S.
O caminho rumo excelncia apresenta marcos rele-
vantes que definem os estgios de maturidade para
o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo
mostra o caminho representado na curva de evoluo
de maturidade e seus respectivos estgios.
Organizaes iniciantes no tm claramente identi-
ficados os seus clientes e, s vezes, tampouco os seus
prprios produtos. Por essa razo, no conseguem es-
tabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, no
tm um plano que lhes permita alcanar resultados
superiores. A organizao que adota o Modelo de Ex-
celncia da Gesto
(MEG) como referncia para a sua

gesto consegue mapear com clareza seu negcio. O
primeiro passo fazer uma avaliao da sua gesto e
traar um plano de melhoria do desempenho, o que
significa, quase sempre, assegurar a qualidade dos
seus produtos e a satisfao dos clientes.
Nessa fase, os resultados no so significativos, mas a
organizao percebe claramente uma melhoria na sua
forma de atuao, pois, ao menos, todos conseguem
compreender melhor o seu papel e a direo para a
qual caminha a organizao.
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
Fonte: FNQ, 2006.
Nvel de maturidade
O documento do Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG) que a organizao utiliza nesse

estgio, e que expressa uma orientao gesto nesse nvel, denominado Compromisso
com a Excelncia.
Organizaes em estgios intermedirios esto em uma fase de grande entusiasmo porque
comeam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronizao. Os processos agora
esto delineados, e a organizao comea a sair de uma postura reativa para, pr-ativamente,
buscar solues para seus problemas mais agudos. natural que nessa fase os processos no
estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organizao busca superar
a integrao entre as suas reas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam imple-
mentar melhorias sustentveis. Essa uma fase de muita atividade, mas tambm de grandes
conquistas. Assim, fcil para a liderana mobilizar as pessoas na busca da sua viso. Aquelas
organizaes que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acom-
panhar os projetos de melhoria conseguem subir de patamar de maturidade. Superando esse
primeiro grande desafio organizacional, comeam a atender de forma consistente aos requisi-
tos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfao dos clientes e da fora de trabalho.
Persistindo na aplicao do modelo, as organizaes atingem nveis de desempenho em algu-
mas reas superiores aos seus concorrentes.
O documento do Modelo de Excelncia da Gesto
que a organizao neste estgio utiliza e

que expressa uma orientao gesto nesse nvel, o Rumo Excelncia.
Organizaes em estgios avanados no caminho da excelncia tm um sistema de ges-
to delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados
e as suas prticas de gesto. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes em
vrias reas, mas tm dificuldade em alcanar os referenciais de excelncia. O fundamento
cuja aplicao crtica e coloca em prova essas organizaes a constncia de propsitos.
Elas se vem de frente aos problemas crnicos e culturais no resolvidos. Quando percebem
que para resolver esses problemas precisam promover maior integrao interna e desenvol-
ver parcerias, a que encontram a soluo e, ento, voltam a melhorar seus resultados e se
tornam um referencial de excelncia.
Organizaes nesse estgio utilizam o documento do Modelo de Excelncia da Gesto
que
expressa uma orientao gesto nesse nvel: os Critrios de Excelncia.
PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG) da FNQ foi aperfeioado, principalmente,

para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Para o
documento Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, apenas a gesto do conhecimen-
to foi considerada. As demais mudanas foram realizadas para ressaltar os princpios da governana
corporativa e os conceitos de responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentvel.
Outras melhorias foram implementadas com o intuito de reforar a importncia do atendimento aos
principais requisitos das partes interessadas. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so:
O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de parte interessada.
No sistema de pontuao, as definies dos fatores de avaliao foram revisadas a fim de me-
lhorar o nvel de entendimento sobre os mesmos;
Na tabela de pontuao, as rubricas relativas disseminao e continuidade foram revisadas
para facilitar o processo de avaliao das prticas de gesto quanto a estes fatores;
Tambm na mesma tabela, a descrio da integrao foi desdobrada para facilitar o entendimento;
Na tabela de resultados organizacionais, foi includa a palavra comparvel, a fim de esclarecer
que a avaliao do nvel atual refere-se apenas aos indicadores comparveis.
COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
As questes sobre tica que estavam tratadas no Critrio 4 foram incorporadas no Critrio 1.
No Critrio 1 foi inserido marcador relativo ao atendimento dos requisitos das partes interessa-
das na anlise de desempenho;
No critrio 2 foi inserido um marcador para monitoramento da implementao dos planos de
ao e foi retirado o marcador relativo alocao de recursos;
No Critrio 3 foi inserido um requisito relativo ao uso das informaes advindas da avaliao da
satisfao dos clientes para o estabelecimento de aes de melhoria;
No critrio 4 foram inseridos requisitos relativos atualizao da organizao quanto s ques-
tes socioambientais e a seleo e desenvolvimento de projetos sociais;
No critrio 5 foi inserido um marcador relativo ao compartilhamento e reteno do conhecimen-
to da organizao, e foi retirado o marcador relativo aos ativos intangveis;
No Critrio 6 foram inseridos requisitos relativos a seleo, contratao e integrao de membros da
fora de trabalho e foi retirado o requisito relativo a remunerao, reconhecimento e incentivos;
No critrio 7 foi inserido um marcador sobre a determinao dos requisitos dos processos prin-
cipais do negcio e dos processos de apoio;
Tambm no critrio 7 foram inseridos requisitos relativos ao envolvimento e comprometimento
dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao e manuteno do fluxo
financeiro equilibrado;
RUMO EXCELNCIA
O item 1.1 passa a chamar-se Governana Corporativa, e nele foi includo um marcador relativo
ao tratamento das questes ticas. Os marcadores relativos ao sistema de liderana foram trans-
feridos para o item 1.2;
O nome do item 1.2 foi mudado para Exerccio da Liderana e Promoo da Cultura da Exce-
lncia, e os itens relativos Governana Corporativa foram transferidos para o item 1.1;
No item 1.3 foi includo o atendimento aos requisitos das partes interessadas na anlise do de-
sempenho;
No item 2.1 foi inserido um destaque referente considerao dos riscos empresariais no pro-
cesso de definio das estratgias;
No item 2.2 foi destacado o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas para o
estabelecimento de metas;
No item 3.2 foi inserido um requisito relativo divulgao dos canais de relacionamento com os
clientes;
O item 4.2 passa a chamar-se Desenvolvimento Social, e nele foram inseridos requisitos relati-
vos identificao das necessidades e expectativas da sociedade;
O item 5.3 chama-se Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional, e nele foram inseridos
requisitos relativos a compartilhamento e reteno do conhecimento, bem como destaques para
atrao e reteno de especialistas;
No item 6.1, foi inserido um destaque relativo a incluso de minorias, garantia de no discrimi-
nao e igualdade de oportunidades em processos de seleo e contratao de pessoas;
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
est alicerado
sobre um conjunto de conceitos fundamentais descri-
tos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, disponvel para download gratuito no Portal
da FNQ. Nesta publicao tambm esto descritos o
contexto social, tecnolgico e econmico em que as or-
ganizaes se encontram, bem como o posicionamento
conceitual da FNQ.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem
em prticas ou fatores de desempenho encontrados
em organizaes lderes, de classe mundial, que bus-
cam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mu-
danas globais. Os fundamentos em que se baseiam os
Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a
Excelncia so:
1. Pensamento Sistmico
2. Aprendizado Organizacional
3. Cultura de Inovao
4. Liderana e Constncia de Propsitos
5. Orientao por Processos e Informaes
6. Viso de Futuro
7. Gerao de Valor
8. Valorizao das Pessoas
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
10. Desenvolvimento de Parcerias
11. Responsabilidade Social
A seguir so apresentados os conceitos de cada funda-
mento:
PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDIMENTO DAS RELAES DE INTERDEPENDNCIA
ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA
ORGANIZAO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAO E O
AMBIENTE EXTERNO.
Como este conceito colocado em prtica
As organizaes so constitudas por uma complexa
combinao de recursos humanos e organizacionais,
cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativa-
mente, a organizao em seu conjunto.
Como sistemas vivos, as organizaes precisam apren-
der a valorizar suas redes formais com clientes, parcei-
ros e fornecedores, bem como as redes que emergem
espontaneamente entre seus integrantes e estes com o
ambiente externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas
estabelecem dentro das organizaes so fundamen-
tais para o cumprimento de suas tarefas e para a dis-
seminao de informaes, agregando-lhes valor, me-
diante o compartilhamento dos contedos e contextos
do conhecimento necessrios deciso.
A gesto de redes no se resume utilizao de fer-
ramentas de tecnologia de informao para armazenar
e compartilhar informaes e conhecimento. neces-
srio criar um ambiente propcio para a disseminao
de conhecimento e experincias que inclua as redes
informais.
O Pensamento Sistmico mais facilmente demons-
trado e compreendido pelas pessoas de uma organiza-
o quando esta adota um modelo de gesto e o disse-
mina de forma transparente, com monitoramento por
meio de auto-avaliaes sucessivas.
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE
CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAO POR
MEIO DA PERCEPO, REFLEXO, AVALIAO E
COMPARTILHAMENTO DE EXPERINCIAS.
O Aprendizado Organizacional deve estar internali-
zado na cultura da organizao, tornando-se parte do
trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de
suas atividades. Preservar o conhecimento que a orga-
nizao tem de si prpria, de sua gesto e processos
fator bsico para a sua evoluo.
A organizao deve buscar o conhecimento comparti-
lhado e o aprendizado coletivo. A gesto do conheci-
mento, apoiada em gerao, codificao, disseminao
e apropriao de conhecimento, valoriza e perpetua o
capital intelectual.
O Aprendizado Organizacional incentiva a experimen-
tao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dis-
semina suas melhores prticas, compartilha informao
e conhecimento, desenvolve solues e implementa
melhorias e inovaes de forma sustentada.
CULTURA DE INOVAO
PROMOO DE UM AMBIENTE FAVORVEL
CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAO E IMPLEMENTAO
DE NOVAS IDIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO.
Para permanecer competitiva, a organizao precisa
gerar continuamente idias originais e incorpor-las a
seus processos, produtos, servios e relacionamentos.
importante gerar uma cultura que incentive o desejo
de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de
entender de forma simples questes complexas, a pro-
penso ao risco e tolerncia ao erro bem-intencionado.
A promoo da cultura de inovao deve considerar
mecanismos que incentivem a gerao de idias, tanto
de forma espontnea como induzida, com relao a te-
mas de interesse estratgico.
A capacidade de interao com o ambiente externo, as-
sim como as redes de relacionamentos formais e infor-
mais, so tambm fatores essenciais para a criatividade.
A inovao no se reduz criao de produtos, servi-
os, processos ou tecnologias que rompem com a ma-
neira convencional de fazer as coisas, mas considera
tambm mudanas que podem ter impactos abrangen-
tes e duradouros na organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA
DE PROPSITOS
ATUAO DE FORMA ABERTA, DEMOCRTICA,
INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO
DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELNCIA,
PROMOO DE RELAES DE QUALIDADE E PROTEO
DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.
Os lderes devem atuar como mentores; precisam ter
viso sistmica e abrangente, ultrapassando as frontei-
ras da organizao e as restries do curto prazo; com-
portamento tico e habilidade de negociao; lideran-
do pelo exemplo.
Nas redes formais, o lder deve estar apto a lidar com
negociao, coordenao, superviso e cobrana das
atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto,
incumbe ao lder promover o conhecimento e os valo-
res da organizao como guia para as decises e ativi-
dades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilida-
des para gerenciar a operao de redes um requisito
para o desempenho adequado da liderana.
A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes
cria clareza e unidade de propsito na organizao. Seu
papel inclui a criao de um ambiente propcio ino-
vao e aperfeioamento constantes, ao aprendizado
organizacional e ao desenvolvimento da capacidade da
organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade
s mudanas no seu ecossistema.
A construo de um relacionamento baseado no res-
peito e na confiana mtua pressupe comportamen-
to tico e transparente. Esses princpios se aplicam
a todos os aspectos do relacionamento com clientes,
fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do go-
verno, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve
ser a base de um sistema de governana eficaz.
A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento
e manuteno de relaes de qualidade com todas as
partes interessadas, de forma a obter seu comprometi-
mento para concretizar a viso da organizao.
O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam mi-
nimizar a probabilidade de eventos adversos aos objeti-
vos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso.
Desenvolver as competncias do lder nessa rea re-
quisito fundamental para a governana da organizao.
ORIENTAO POR
PROCESSOS E INFORMAES
COMPREENSO E SEGMENTAO DO CONJUNTO DAS
ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAO QUE
AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS,
SENDO QUE A TOMADA DE DECISES E A EXECUO DE
AES DEVEM TER COMO BASE A MEDIO E ANLISE
DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAO
AS INFORMAES DISPONVEIS, ALM DE INCLUIR OS
RISCOS IDENTIFICADOS.
O funcionamento de uma organizao est baseado em um
conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas.
Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental ma-
pear e padronizar as atividades em processos e conhecer as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
A satisfao das partes interessadas alcanada pela tra-
duo de suas necessidades e expectativas em requisitos
para os produtos e servios e seu desdobramento para cada
processo na cadeia de valor.
Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela
definio adequada de responsabilidades; uso dos recursos
de modo mais eficiente; realizao da preveno e soluo
de problemas e eliminao de atividades redundantes, a
fim de aumentar a produtividade.
Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilida-
de dos resultados, o que serve de base para a implementa-
o de inovao e melhorias.
A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao,
deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos
ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes
interessadas. As medies devem refletir as necessidades
e estratgias da organizao e fornecer informaes confi-
veis sobre processos e resultados.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a orga-
nizao deve dispor de sistemas estruturados de informa-
o adequados s suas atividades e desenvolver formas de
obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.
VISO DE FUTURO
COMPREENSO DOS FATORES QUE AFETAM A
ORGANIZAO, SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE
EXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZOS, VISANDO
SUA PERENIZAO.
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-
tentveis e de alto desempenho em suas atividades no
presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no
longo prazo e para os resultados no presente, sem com-
prometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de
adaptar-se s novas tendncias do ambiente externo,
s novas necessidades e expectativas das partes inte-
ressadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos re-
quisitos legais, s mudanas estratgicas dos concor-
rentes e s necessidades da sociedade essencial ao
sucesso de uma organizao.
GERAO DE VALOR
ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES, ASSEGURANDO
A PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE
VALOR TANGVEL E INTANGVEL DE FORMA SUSTENTADA
PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS.
Gerar valor para todas as partes interessadas visa a
aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desen-
volvimento da organizao.
A organizao que age dessa forma enfatiza o acom-
panhamento dos resultados em relao s metas,
comparao destes com referenciais pertinentes e ao
monitoramento da satisfao de todas as partes inte-
ressadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adi-
cionando valor para todas elas.
A Gerao de Valor depende cada vez mais dos ati-
vos intangveis, que atualmente representam a maior
parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhe-
cimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e
informais tambm deve ser considerado.
VALORIZAO DAS PESSOAS
ESTABELECIMENTO DE RELAES COM AS PESSOAS,
CRIANDO CONDIES PARA QUE ELAS SE REALIZEM
PROFISSIONAL E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU
DESEMPENHO POR MEIO DE COMPROMETIMENTO, DE-
SENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E ESPAO PARA
EMPREENDER.
O sucesso das organizaes depende cada vez mais
das oportunidades de aprendizado das pessoas que as
integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvi-
mento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimen-
to, bem-estar e satisfao, criando prticas mais flexveis
e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um
clima organizacional participativo e agradvel, que pro-
picie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conheci-
mento, disseminar os valores e crenas da organizao
e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes
so fundamentais para que as pessoas se automotivem
e atuem com autonomia.
Para assegurar a motivao e o comprometimento das
pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disse-
minar o conhecimento dentro e fora da organizao,
necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes internas
e externas de relacionamentos.
CONHECIMENTO SOBRE O
CLIENTE E O MERCADO
CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO
MERCADO, VISANDO CRIAO DE VALOR DE FORMA
SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQENTEMENTE,
GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer
suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expecta-
tivas, assim como s dos clientes e mercados potenciais,
busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade.
Quando essas necessidades esto claras para toda a orga-
nizao e no somente para as reas diretamente envol-
vidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer
produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os
clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos
segmentos.
Desta forma, a organizao deve estar atenta ao seu re-
lacionamento com os clientes e a todas as caractersti-
cas e atributos do produto ou servio, pois so eles que
adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfa-
o, determinam suas preferncias e os tornam fiis
marca, ao produto ou organizao.
Organizaes focadas no cliente tambm buscam iden-
tificar as caractersticas e atributos que diferenciam seu
produto ou servio daquele oferecido pela concorrn-
cia. O foco no mercado mantm a organizao atenta
s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente
quanto aos concorrentes e movimentao dos clien-
tes em relao a novas demandas e necessidades.
A promoo da satisfao do cliente e a conquista de
sua fidelidade por meio do estabelecimento de rela-
es duradouras e a diferenciao em relao con-
corrncia so, portanto, fatores fundamentais para o
aumento da competitividade da organizao, configu-
rando-se como uma questo estratgica.
DESENVOLVIMENTO DE
PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO
COM OUTRAS ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTI-
LIZAO DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,
OBJETIVANDO BENEFCIOS PARA AMBAS AS PARTES.
As organizaes modernas reconhecem que no mundo
de hoje de mudanas constantes e aumento da de-
manda o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior in-
terao, relacionamento e atividades compartilhadas
com outras organizaes, de modo a permitir a entrega
de valor agregado a suas partes interessadas por meio
da otimizao das suas competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores,
organizaes de cunho social, ou mesmo com competi-
dores, e so baseadas em benefcios mtuos claramen-
te identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado em competncias, conhecimento e recursos comuns,
assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilita o alcance
dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um
produto ou servio. Dessa forma, so formalizadas por um determinado perodo que envolve a
negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes
para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAO COM TODOS
OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERA-
ES FUTURAS, RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES
SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.
A Responsabilidade Social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da
organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como
a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas
relaes da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na socieda-
de que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios, e executar aes
preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida de instalaes,
produtos e servios.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renov-
veis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e da superao dos re-
quisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educa-
o e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao
no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se
tornarem parceiras nesses propsitos e, tambm, estimular as pessoas a se engajarem em ati-
vidades sociais.
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO

(MEG)
(MEG) conce-
bido tendo como base os fundamentos da excelncia,
sendo constitudo por oito critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
No Modelo, os fundamentos da Excelncia so expres-
sos em caractersticas tangveis (mensurveis quanti-
tativa ou qualitativamente) que chamamos de requi-
sitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior
reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio.
J os agrupamentos so denominados de critrios (e
itens, no caso do Rumo Excelncia).
representado
pelo diagrama mostrado abaixo.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO
(MEG)
Uma viso sistmica da gesto organizacional
A figura representativa do Modelo de Excelncia da
Gesto
(MEG) simboliza a organizao, considerada

um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o
ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo,
imersos num ambiente de Informaes e Conheci-
mento, relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes,
a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de
aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check
e Learning) como descrito a seguir:
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados sua capacidade de atender
s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o
valor necessrio para conquistar e ret-los. Por outro
lado, para que haja continuidade em suas operaes, a
organizao tambm deve atuar de forma responsvel
junto sociedade e s comunidades com as quais intera-
ge, indo alm das obrigaes legais e regulamentares e
contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A Liderana, de posse de todas essas informaes, es-
tabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de re-
sultados que assegurem a satisfao de todas as partes
interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o
desempenho da mesma e executam, sempre que neces-
srio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.
As Estratgias so formuladas pelos lderes para di-
recionar a organizao e o seu desempenho, e para
determinar sua posio competitiva. So estabelecidas
metas que consideram as projees da demanda e o
desempenho projetado dos concorrentes. As estrat-
gias so desdobradas em todos os nveis da organizao
em Planos de ao, de curto e longo prazos. Recur-
sos adequados so alocados para assegurar a imple-
mentao das estratgias. As estratgias, as metas e os
planos so comunicados paras as pessoas da fora de
trabalho e, quando pertinente, para as demais partes
interessadas. A organizao avalia permanentemente
a implementao das estratgias, monitora os respec-
tivos planos e responde rapidamente s mudanas nos
ambientes interno e externo.
At este momento, considerando os quatro critrios
apresentados, tem-se a etapa de Planejamento
(P) do ciclo PDCL da organizao.
As Pessoas que compem a fora de trabalho devem
estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambien-
te propcio consolidao da cultura da excelncia,
para executar e gerenciar adequadamente os Proces-
sos, criando valor para os clientes a fim de aperfeioar
o relacionamento com os fornecedores. A organizao
planeja e controla seus custos e investimentos. Os ris-
cos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente
Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os
Resultados em relao a: situao econmico-financeira,
clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos princi-
pais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os
efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas
de gesto e pela dinmica externa organizao podem
ser comparados s metas estabelecidas para eventuais cor-
rees de rumo ou reforos das aes implementadas.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao
Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de Informaes e Co-
nhecimento, retornam a toda a organizao, para
que esta possa executar as aes e buscar o apren-
dizado organizacional. Essas informaes repre-
sentam a inteligncia da organizao, viabilizando
a anlise do desempenho e a execuo das aes
necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza
as informaes e o conhecimento como elementos
que permitem a inter-relao de todos os critrios
e, portanto, entre todos os elementos que consti-
tuem a organizao. A gesto das informaes e dos
ativos intangveis um elemento essencial jorna-
da em busca da excelncia.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao
Aprendizado (L) do PDCL.
No caso do Rumo Excelncia, os oito critrios de
excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um
possuindo requisitos especficos e uma pontuao m-
xima. Destes, 18 so itens de processos gerenciais, e 6
de resultados organizacionais.
ORIENTAO GERAL
No Compromisso com a Excelncia os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia
da Gesto
(MEG) dividem-se em critrios de processos gerenciais e de resultados

organizacionais: os critrios de processos gerenciais (1 a 7) solicitam informaes relacionadas
ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou
ferramentas, e o de resultados organizacionais (8) solicita, conforme o nome indica, a
apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais
tendncias ou nveis atuais adversos.
Os critrios de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra
Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando:
os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis);
os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho);
o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as
prticas esto implementadas);
a continuidade (incio de uso e periodicidade); e
a integrao.
Nota: Para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de
Pontuao.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada critrio de processos gerenciais
deve demonstrar a aplicao integrada das prticas da gesto da organizao e com-
provar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama de gesto a
seguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto
deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que de-
monstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam apresentados,
tambm, exemplos de melhorias em implementao, ou j implantadas nos ltimos
anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
Em alguns casos, as perguntas dos critrios de processos gerenciais podem vir acompanhadas
de pedidos de apresentao de evidncias, citao de mtodo, destaque de algum aspecto
considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determina-
do ponto. Essas solicitaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na respos-
ta sejam includas informaes para atend-las.
DIAGRAMA DA GESTO
O critrio de resultados organizacionais solicita a apre-
sentao de dados que permitam fazer comparaes
apropriadas do nvel atual alcanado pela organizao
com dados oriundos de fontes externas consideradas
pertinentes, assim como a avaliao da tendncia. Al-
guns marcadores solicitam que os resultados sejam
apresentados de forma estratificada, para permitir uma
anlise mais detalhada.
Devem ser explicadas eventuais tendncias adversas
e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes
comparativas pertinentes.
A apresentao de resultados deve abranger uma
srie histrica de dados que permita analisar a sua
tendncia. Para tanto, requerida a apresentao
de um conjunto de valores de pelo menos dois pe-
rodos consecutivos de aplicao das prticas, co-
erentes com o ciclo de planejamento e anlise do
desempenho da organizao.
Nota: Para entendimento do significado de tendncia, ver Siste-
ma de Pontuao.
Para a apresentao de resultados, recomenda-se tam-
bm a citao de prmios e outros reconhecimentos
recebidos de organizaes externas, como de entida-
des representativas de classe, revistas especializadas e
jornais de grande circulao.
As notas existentes em cada um dos critrios tm
o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes
existentes entre os itens, definir abrangncia e
orientar a redao das respostas.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado ao Rumo
Excelncia, considerando-se que neste caso, os oito
critrios constituintes do Modelo de Excelncia da
Gesto
subdividem-se em 24 itens de avaliao.

Os itens 1.1 a 7.3 so os itens de processos gerenciais
e os itens 8.1 a 8.6 so os itens de resultados organi-
zacionais.
No Rumo Excelncia, so requeridos trs ciclos con-
secutivos na apresentao dos resultados.
Definio das
prticas e padres
Melhoria Avaliao
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
Verificao
(comparao com
padro)
Ao
Execuo
Planejamento da
execuo
PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao.
Evidencia aspectos relevantes do processo de trans-
formao de insumos em produtos com valor agregado,
por meio de recursos disponveis, para atender a
mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da
organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus
principais desafios. Inclui aspectos sobre o relaciona-
mento da organizao com suas partes interessadas e um
histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao
livre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado consi-
derando a itemizao que segue. Nele, a descrio de
prticas de gesto e de resultados deve ser evitada.
Essas informaes devem ser fornecidas nos critrios
e itens pertinentes, em resposta aos requisitos.
P1 - DESCRIO DA
ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE
DA ORGANIZAO
(1) Denominao da organizao no relatrio.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc.
No caso de unidade autnoma, informar a denomina-
o e a forma de atuao da organizao controladora
no Pas e a denominao de eventuais organizaes
em nveis intermedirios, abaixo da controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar peque-
no histrico da origem da organizao, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao,
aquisies, fuses, desmembramentos, incorpora-
es, separaes, alterao de controle acionrio,
troca do principal executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual
das atividades da organizao ou atividade-fim. Infor-
mar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, far-
macutico, metalrgico, construo civil, montadora
de automveis, servios de sade, servios de softwa-
re, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios
pblicos, administrao pblica e ensino particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento,
nmero de clientes e de transaes comerciais, quan-
tidade de instalaes, localizaes ou outros volumes
pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for
uma unidade autnoma, informar seu relacionamen-
to institucional com a controladora a que pertence,
indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e
da receita bruta global em relao controladora.
B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio
e de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias
de produo utilizados pela organizao.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou
empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum
processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela orga-
nizao maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento fi-
nanceiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres
por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimen-
to de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos
aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios e Itens
devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, pode-
ro ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
C) SCIOS, MANTENEDORES OU INSTI-
TUIDORES
(1) Composio da sociedade ou identificao dos
membros instituidores da organizao.
(2) Principais necessidades e expectativas dos s-
cios, mantenedores ou instituidores e sua traduo
em requisitos.
D) FORA DE TRABALHO
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utiliza-
da internamente (colaboradores, funcionrios, em-
pregados, servidores ou outro nome especfico).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo quan-
tidade de pessoas, percentuais por nvel de esco-
laridade, de chefia ou gerenciais, e regime
jurdico de vnculo (empregados, servidores,
cooperados, empregados de terceiros sob a
coordenao direta da organizao, tempor-
rios, estagirios, autnomos, comissionados,
scios ou outro regime).
(3) Principais necessidades e expectativas da for-
a de trabalho e sua traduo em requisitos.
(4) Principais atividades executadas por mem-
bros da fora de trabalho que no sejam em-
pregados.
E) CLIENTES E MERCADOS
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da
organizao e, se houver, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes-
alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo,
por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas
elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades
da mesma organizao controladora no Pas que tambm
sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
qualquer finalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revende-
dores etc.) que se encontram atuando entre a
organizao e seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada
tipo de cliente e de cada organizao citada em
(3) e sua traduo em requisitos.
F) FORNECEDORES E INSUMOS
(1) Os principais tipos de fornecedores que com-
pem a cadeia de suprimento da organizao,
incluindo fornecedores diretos e indiretos,
quando pertinentes. Citar os principais pro-
dutos, matrias-primas e servios por eles
fornecidos e os valores aproximados de aqui-
sies de cada tipo. No caso de fornecedo-
res da mesma organizao cujos valores de
aquisio sejam repassados indiretamente,
informar o montante aproximado referente
aos mesmos, nem que sejam computados por
meio de valores contbeis provenientes de
rateios, taxas ou operaes similares.
(2) Eventuais particularidades e limitaes no
relacionamento com fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas de
cada tipo de fornecedor e sua traduo em
requisitos.
G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a orga-
nizao se relaciona e as principais necessi-
dades de cada uma delas.
(2) Mencionar os principais impactos negativos
potenciais que os produtos, processos e ins-
talaes da organizao causam nas comuni-
dades e na sociedade como um todo, desde
o projeto at a disposio final.
(3) Descrever os passivos ambientais da organi-
zao.
(4) Principais necessidades e expectativas da so-
ciedade e das comunidades vizinhas em rela-
o organizao e sua traduo em requisitos.
H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS
(1) Informar, se pertinente, a denominao de
outras partes interessadas da organizao, in-
cluindo, se pertinentes, os rgos reguladores
do mercado em que a organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas de
outras partes interessadas, inclusive de r-
gos reguladores, se pertinentes, e sua tra-
duo em requisitos.
P2 - CONCORRNCIA E
AMBIENTE COMPE-
TITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia
direta de produtos similares, fornecidos
por outras organizaes, ou concorrncia
indireta por meio da aquisio ou produo
de produtos ou solues equivalentes por
parte dos clientes em qualquer outra fonte
alternativa que no seja a prpria organiza-
o, para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua
natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.);
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da
organizao e dos seus principais concorrentes;
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes;
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar
o mercado ou a natureza das atividades.
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitivida-
de (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mer-
cados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a
novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao
de estratgias especficas);
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas;
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 - ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos
sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a
gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer
ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs
anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistncia, se for o caso;
(3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da
excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 - ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como
o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo.
Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a
organizao principal e com as demais unidades.
(1) Abor dagem
no integrada
(2) Abordagem em incio de integrao
(4) Abordagem integrada
(3) Abordagem quase integrada
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e ob-
jetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h
cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao e esto
inter-relacionadas, h
cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas, produzindo
elevada sinergia.
Estratgias
e objetivos
Estratgias
e objetivos
Estratgias e
objetivos
Estratgias
e objetivos
SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de
maturidade da gesto da organizao nas dimenses
de processos gerenciais e resultados organizacionais.
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os
fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integra-
o, definidos conforme descrito abaixo:
O fator Enfoque refere-se ao grau em que os proces-
sos gerenciais evidenciam:
Adequao existncia de prticas de gesto com
controle, que atendam aos requisitos do critrio ou
item, considerando-se o perfil da organizao.
Proatividade - existncia de caractersticas nas
prticas de gesto que previnam situaes poten-
cialmente indesejveis e aumentem a previsibili-
dade dos processos gerenciais;
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os proces-
sos gerenciais evidenciam:
Abrangncia (Disseminao) utilizao das
prticas de gesto alcanando as principais reas,
processos, produtos ou partes interessadas perti-
nentes, de acordo com os requisitos do critrio ou
item, considerando-se o perfil da organizao;
Continuidade utilizao peridica e ininterrupta
das prticas de gesto que atendem aos requisitos
do critrio ou item.
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os pro-
cessos gerenciais evidenciam:
Melhorias aperfeioamentos nas prticas de ges-
to decorrentes do aprendizado, tanto incrementais
quanto de ruptura.
O fator Integrao (ver figura abaixo) refere-se ao grau
em que os processos gerenciais evidenciam:
Coerncia relao harmnica entre as prticas de
gesto e as estratgias e objetivos da organizao.
Inter-relacionamento utilizao das prticas de
gesto de modo complementar com outras prticas,
quando apropriado.
Cooperao colaborao entre as reas da orga-
nizao e entre a organizao e partes interessadas
na concepo ou execuo das prticas de gesto.
Na dimenso de Resultados Organizacionais so
avaliados os fatores Relevncia, Tendncia e Nvel
atual, os quais so definidos conforme descrito abaixo:
Relevncia importncia dos resultados para de-
terminao do alcance dos objetivos estratgicos e
operacionais da organizao.
Tendncia comportamento dos resultados ao
longo do tempo.
Nvel atual comparao do valor atual dos re-
sultados em relao s informaes comparativas
pertinentes.
Fonte: adaptao Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao, mas no
h inter-relacionamento
entre as mesmas e no
h cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas.
Estgios da integrao das prticas de gesto
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
C
O
M
P
R
O
M
I
S
S
O

C
O
M

A

E
X
C
E
L
N
C
I
A
24 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010
CRITRIOS E PONTUAES MXIMAS
1 Liderana ........................................................... 13 ........................................................33
2 Estratgias e Planos ........................................... 8 .........................................................20
3 Clientes ............................................................... 8 .........................................................20
4 Sociedade ............................................................ 5 .........................................................12
5 Informaes e Conhecimento ........................... 5 .........................................................12
6 Pessoas ................................................................ 8 .........................................................20
7 Processos ............................................................ 13 ........................................................33
8 Resultados.......................................................... 40 ......................................................100
Total ................................................................100 .............................................. 250
PONTUAO
MXIMA (PONTOS)
CRITRIOS
PERCENTUAL
MXIMO (%)
C
O
M
P
R
O
M
I
S
S
O

C
O
M

A

E
X
C
E
L
N
C
I
A
Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 25
1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS A TRANSPA-
RNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO
EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDI-
ZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO, ENFATIZANDO A COMPARAO
COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so estabelecidos os valores e os prin-
cpios organizacionais necessrios promoo
da excelncia e criao de valor para todas as
partes interessadas?
Apresentar os valores e os princpios organi-
zacionais.
O estabelecimento de valores e princpios organizacionais visa a determinar os ideais a serem perseguidos
e que devem balizar as decises e aes das pessoas da organizao, assegurando convergncia nas aes de
todas as reas e processos, levando-se em considerao as necessidades de todas as partes interessadas.
b) Como os valores e os princpios organizacionais
so comunicados fora de trabalho e, quando
pertinentes, s diversas partes interessadas?
A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade de desenvolver um
sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, po-
tencializando a contribuio de cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais a parceiros
importantes (ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) tambm tem a mesma finalidade.
c) Como a organizao trata as questes ticas
nos relacionamentos internos e externos?
Citar os cdigos de conduta emitidos.
O tratamento das questes ticas visa a promover o relacionamento tico com todas as partes interessadas e
com os concorrentes.
d) Como as principais decises so tomadas, co-
municadas e implementadas?
A tomada de deciso tem a finalidade de compartilhar informaes, no mbito dos diversos nveis da estrutura de li-
derana, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia-a-dia da organizao e de deliberar
sobre a melhor forma de encaminhar as aes, corretivas ou proativas.
A comunicao das decises tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes deci-
didas, em todos os nveis e reas.
A implementao das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
e) Como a Direo exerce a liderana e interage
com as partes interessadas?
O exerccio da liderana por parte da Direo tem a finalidade de promover o engajamento da fora de trabalho
na causa da organizao, causa essa traduzida pela sua misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas.
A interao da Direo com interlocutores das partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender,
sem intermedirios, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organizao e seus pro-
dutos, e de inform-los sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em
questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
f) Como verificado o cumprimento dos princi-
pais padres de trabalho?
A verificao do cumprimento dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa a estimular, por
meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, conseqentemente, a promover a qualidade
da gesto.
g) Como a organizao avalia e melhora as pr-
ticas de gesto e respectivos padres de tra-
balho?
A avaliao das prticas de gesto e de seus padres de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficcia e de
identificar potenciais melhorias.
A melhoria das prticas de gesto e de seus padres de trabalho visa a buscar e a incorporar novos elementos que
aumentem a sua eficcia, assegurando o aprendizado das prticas gerenciais.
h) Como a Direo analisa o desempenho opera-
cional e estratgico considerando as informaes
comparativas e o atendimento aos principais re-
quisitos das partes interessadas?
A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis
da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle de resultados; de verificar o atendimento
aos principais requisitos das partes interessadas e de avaliar o nvel de competitividade da organizao no mercado
ou setor de atuao.
Nota:
1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perfil, pargrafo P5 - Organograma.
2 Podem ser apresentados no marcador 1a os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso e polticas.
3 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados.
4 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados
na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem
ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto.
5 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos
critrios de avaliao dos processos gerenciais.
6 A expresso anlise do desempenho refere-se abordagem utilizada pela organizao para avaliar se os resultados atingidos demonstram que os
objetivos e estratgias traados esto sendo alcanados. A anlise do desempenho da organizao est, portanto, fortemente inter-relacionada
com o critrio 2.
7 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de
atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao.
8 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas no marcador 1.h devem ser descritos no marcador 5.c.
9 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas no marcador 1.h. Devem existir
resultados com informaes comparveis para todos os marcadores do Critrio 8.
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ESTE CRITRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAO DAS ESTRATGIAS, ENFATIZANDO A
ANLISE DO MERCADO DE ATUAO E DO MACROAMBIENTE. TAMBM EXAMINA O PROCESSO
DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS, INCLUINDO A DEFINIO DE INDICADORES, O DES-
DOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS REAS DA ORGANIZAO E O ACOMPANHAMEN-
TO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
a) Como so definidas as estratgias
da organizao, considerando-se os
ambientes externo e interno?
Apresentar as principais estratgias
da organizao.
A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes neces-
srias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro,
aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, prove-
nientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do
macroambiente, mercado e setor de atuao e de suas tendncias.
b) Como so definidos os indicadores
para a avaliao da implementao
das estratgias, estabelecidas as me-
tas de curto e longo prazos e defini-
dos os respectivos planos de ao?
Apresentar os principais indicadores,
metas e planos de ao.
A definio dos indicadores para avaliar a implementao das estratgias tem
o objetivo de viabilizar o monitoramento do xito das aes estratgicas por
meio de resultados quantitativos.
O estabelecimento de metas de curto e longo prazos visa a definir nveis de de-
sempenho esperados para os indicadores estratgicos com base em fatos, como
projees de histrico, previses mercadolgicas, requisitos de partes interessa-
das, nveis de resultados alcanados por outras organizaes do mercado ou setor
de atuao, picos j alcanados anteriormente, desafios incrementais e outros.
A definio dos planos de ao tem a finalidade de concretizar as estratgias
definidas e o alcance dos resultados.
c) Como so comunicadas as estrat-
gias, as metas e os planos de ao s
pessoas da fora de trabalho e para
as demais partes interessadas, quan-
do pertinentes?
A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora
de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito
das estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum.
A comunicao de estratgias para as demais partes interessadas tem a finali-
dade de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias
que possam trazer vantagens ou conseqncias importantes para a parte inte-
ressada e eventuais desdobramentos para a prpria organizao.
d) Como realizado o monitoramen-
to da implementao dos planos de
ao?
O monitoramento da implementao dos planos de ao visa a assegurar a imple-
mentao das estratgias, e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e
descompassos entre os planos.
Notas:
1 O processo de definio das estratgias (2.a) refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar
para o futuro.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a
fora de trabalho, infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros.
3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos
processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho.
4 Os indicadores citados no marcador 2.b devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8.
2 ESTRATGIAS E PLANOS
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3 CLIENTES
ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO SEGMENTA O MERCADO E COMO
IDENTIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS;
DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.
TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO AVALIA A SATISFAO DOS CLIENTES.
a) Como o mercado segmentado e
como so definidos os clientes-alvo
nesses segmentos?
A segmentao do mercado tem a finalidade de delimitar os nichos de atuao
para a colocao dos produtos da organizao, possibilitando a utilizao de ins-
trumentos de marketing seletivos e permitindo o monitoramento da participao
nos segmentos.
A definio dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes
com caractersticas similares, possibilitando a configurao de servios de marketing
adequados para cada grupo e viabilizando a escala.
b) Como as necessidades e expectati-
vas dos clientes-alvo so identifica-
das, analisadas e compreendidas?
A identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos
clientes-alvo visa a obter as informaes necessrias para configurao de produ-
tos e servios associados que incorporem as caractersticas mais relevantes para
os grupos de clientes.
c) Como os produtos e marcas da orga-
nizao so divulgados aos clientes
e ao mercado?
A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes
atuais e potenciais nos segmentos de mercado pelos produtos da organizao.
A divulgao de marcas visa a criar no mercado uma imagem positiva que as asso-
cie organizao e dos seus produtos, potencializando a preferncia dos clientes
atuais e potenciais, criando credibilidade, confiana e imagem positiva.
d) Como so tratadas as reclamaes ou
sugestes, formais ou informais, dos
clientes visando a assegurar que se-
jam pronta e eficazmente atendidas
ou solucionadas?
O tratamento das reclamaes ou sugestes de forma pronta e eficaz tem a
finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas caractersticas e de
aumentar a satisfao e a fidelidade dos clientes.
e) Como avaliada a satisfao dos
clientes e como essas informaes
so utilizadas para promover aes
de melhoria?
A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo
sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4).
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.
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ESTE CRITRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA
ORGANIZAO, DESTACANDO AES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENT-
VEL. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL,
INCLUINDO A REALIZAO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS PARA O DESEN-
VOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.
a) Como so tratados os impactos so-
ciais e ambientais adversos de pro-
dutos, processos e instalaes?
O tratamento de impactos sociais e ambientais tem a finalidade de inventa-
riar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a orga-
nizao pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos
ecossistemas, em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas
instalaes.
b) Como so identificados e analisados
os requisitos legais, regulamentares e
contratuais aplicveis a questes so-
cioambientais?
Destacar de que forma so tratadas as
pendncias ou eventuais sanes.
A identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais apli-
cveis a questes socioambientais tm a finalidade de assegurar conhecimento
atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e s instalaes da
organizao, visando ao atendimento e, mesmo, superao desses requisitos.
c) Como as pessoas da fora de traba-
lho so conscientizadas e envolvidas
nas questes relativas responsabi-
lidade socioambiental?
A conscientizao e envolvimento da fora de trabalho nas questes relativas
responsabilidade socioambiental potencializam o engajamento da equipe
na causa da organizao.
d) Como so selecionados e desenvol-
vidos projetos sociais voltados para
o desenvolvimento nacional, regio-
nal, local ou setorial?
Citar os principais projetos sociais.
A seleo e o desenvolvimento de projetos sociais com base em critrios cla-
ros tm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execuo dos projetos
em que a organizao concentra seus investimentos de desenvolvimento so-
cioeconmico.
Notas:
1 Entre os impactos sociais citados no marcador 4.a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da popu-
lao em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
4 SOCIEDADE
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ESTE CRITRIO EXAMINA A GESTO DAS INFORMAES, INCLUINDO A OBTENO DE
INFORMAES COMPARATIVAS PERTINENTES. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO
COMPARTILHA, AMPLIA E PROTEGE O SEU CONHECIMENTO.
a) Como os sistemas de informao so definidos, con-
siderando-se as necessidades de informaes para
apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em
todos os nveis e reas da organizao?
Citar os principais sistemas de informao e sua fi-
nalidade.
A definio de sistemas de informao tem o objetivo de desen-
volver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes
para atender s necessidades identificadas com os usurios.
b) Como a segurana das informaes tratada para as-
segurar sua atualizao, confidencialidade, integrida-
de e disponibilidade?
A segurana das informaes tratada quanto atualizao a
fim de garantir que os usurios estejam utilizando informaes
atuais para tomar decises e realizar seu trabalho, no havendo
pendncias de registros de fatos e lanamentos de documentos
nos sistemas de informao.
A segurana das informaes tratada quanto confidencialidade
com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informa-
es aos usurios e pblicos autorizados a receb-las, protegendo
o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido.
A segurana das informaes tratada quanto integridade com
o objetivo de garantir o registro e uso de informaes fidedignas
pelos usurios, promovendo a qualidade da informao e da to-
mada de deciso.
A segurana das informaes tratada quanto disponibilidade
visando a assegurar o pronto acesso a elas pelos usurios, promo-
vendo a continuidade dos servios de informao.
c) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informa-
es comparativas?
Apresentar os critrios utilizados para determinar o
mtodo mais apropriado de coleta, considerando as
fontes das informaes comparativas identificadas.
A obteno de informaes comparativas e a manuteno de
sua atualizao visam a assegurar a utilizao de informaes
comparativas que permitam organizao conhecer seu grau de
competitividade e de excelncia, a partir da comparao externa
de seus resultados financeiros e no-financeiros; identificar di-
ferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados; e possibi-
litar o estabelecimento de metas baseadas em fatos.
d) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos
geradores de diferenciais para a organizao?
O compartilhamento e a reteno do conhecimento tm a finali-
dade de proteger a organizao dos riscos da perda de diferenciais
conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.
Notas:
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados.
2 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador 1.h
e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e processos, conforme marcador 7.c.
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
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ESTE CRITRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAO, INCLUINDO A
ORGANIZAO DO TRABALHO E OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE
PESSOAS. TAMBM EXAMINA OS PROCESSOS RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO
QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO.
a) Como a organizao do trabalho definida e
implementada?
A definio e implementao da organizao do trabalho tm a finalidade de promo-
ver a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
b) Como so selecionadas, interna e externamente,
e contratadas pessoas para a fora de trabalho?
Destacar de que forma realizada a integrao
dos novos membros da fora de trabalho.
A seleo e a contratao de pessoas, interna e externamente, visam a preencher as va-
gas da organizao com profissionais compatveis com as necessidades de desempenho
atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de
desenvolvimento atual. E a integrao tem por finalidade acelerar a insero dos novos
membros em uma nova cultura e prepar-los para o exerccio de suas funes.
c) Como as necessidades de capacitao e desen-
volvimento so identificadas, considerando as
estratgias da organizao e as necessidades
das pessoas?
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as estrat-
gias, a fim de que os programas de treinamento incorporem as demandas delas decorrentes.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as neces-
sidades das pessoas com o objetivo de que os programas de treinamento incorporem suas
demandas de desenvolvimento para exerccio das funes atuais e futuras.
d) Como so definidos os programas de capacitao
e de desenvolvimento, considerando as necessi-
dades identificadas?
A forma de realizao dos programas de capacitao e desenvolvimento concebida
considerando as necessidades identificadas com a finalidade de aumentar a eficincia
dos programas.
e) Como so identificados os perigos e tratados
os riscos relacionados sade ocupacional, se-
gurana e ergonomia?
Os perigos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia so identificados e os
riscos tratados com o objetivo de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo
dos fatores que possam ameaar a integridade fsica ou psicolgica dos integrantes da fora
de trabalho, em decorrncia de suas atividades.
g) Como a satisfao das pessoas avaliada? A avaliao da satisfao das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepo sobre
aspectos relacionados ao trabalho na organizao e identificar oportunidades para me-
lhoria desses aspectos, aumentando a satisfao.
Notas:
1 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de
pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de tercei-
ros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
6 PESSOAS
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ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORA
OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBM EXAMINA COMO
A ORGANIZAO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E
CONDUZ A GESTO DOS PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS, VISANDO SUSTENTABILIDADE
ECONMICA DO NEGCIO.
a) Como so determinados os requisitos
aplicveis aos processos principais do
negcio e aos processos de apoio, a par-
tir das necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas?
Apresentar os requisitos a serem
atendidos e os respectivos indicado-
res de desempenho.
A determinao de requisitos aplicveis aos processos principais do negcio a partir das necessidades
e expectativas dos clientes e demais partes interessadas tem por objetivo possibilitar o controle dos
principais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados.
b) Como os processos principais do ne-
gcio e os processos de apoio so con-
trolados, visando a assegurar o atendi-
mento dos requisitos aplicveis?
O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam
atendidos e, conseqentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de ou-
tras partes interessadas. O controle realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resul-
tados so comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos proces-
sos atua corretiva e preventivamente para sanar no-conformidades identificadas. No-conformidade
refere-se ao no atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva
identificao e bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias.
c) Como os processos principais do
negcio e os processos de apoio so
analisados e melhorados?
Destacar as formas utilizadas para in-
corporar melhores prticas de outras
organizaes.
Apresentar as principais melhorias
implantadas nos processos.
A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua
eficcia e de identificar potenciais melhorias.
A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio visa busca e incorpora-
o de novas caractersticas que promovam a agregao de valor para os clientes e para outras partes
interessadas.
d) Como os fornecedores so selecio-
nados, considerando requisitos de
desempenho?
A seleo de fornecedores visa a escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios
que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados
crticos. Os critrios para seleo so estabelecidos a partir das necessidades dos usurios dos bens
ou servios a serem adquiridos e de exigncias de confiabilidade de natureza tcnica, financeira,
comercial e legal.
e) Como os fornecedores que atuam di-
retamente nos processos da organiza-
o so envolvidos e comprometidos
com os valores e os princpios organi-
zacionais, incluindo os aspectos rela-
tivos segurana e sade?
O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da
organizao com os valores e princpios organizacionais visam a promover o engajamento de tercei-
ros eventualmente envolvidos nas operaes da organizao, com a cultura da excelncia.
f) Como elaborado e controlado o or-
amento e mantido o fluxo financeiro
equilibrado?
A elaborao e o controle do oramento tm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabili-
zao, controle e anlise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcio-
nando elementos para projeo de resultados financeiros da organizao.
A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de re-
cursos para operacionalizao de suas atividades sem sobressaltos.
Notas:
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b).
2 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste crit-
rio devem ser apresentados no Critrio 8.
7 PROCESSOS
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ESTE CRITRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAO, ABRANGENDO
OS ECONMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE,
PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
c) Apresentar os resultados relativos sociedade.
d) Apresentar os resultados relativos s pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e
dos processos de apoio.
f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
Notas:
1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos dois ciclos de avaliao
ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas
e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, demons-
trar a contribuio da unidade para o resultado da corporao.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econ-
mico-financeira citados em 2.
8 RESULTADOS
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NOTAS
Na preparao das justificativas ou na elaborao do
Relatrio da Gesto, apresentar:
1. Para o marcador a, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos
ao desempenho econmico-financeiro. Exemplos
desses resultados podem incluir:
- Receitas
- Lucro lquido
- Relao entre os recursos planejados (orados)
e executados
- Relao entre o executado versus metas fsicas
- Reduo de custos operacionais
- Arrecadao de impostos
2. Para o marcador b, apresentar os resultados dos
aos clientes e mercado. Exemplos desses resulta-
dos podem incluir:
- ndice de satisfao
- ndice de reclamaes
- Quantidade de devolues
- Nmero de visitas dos clientes organizao
- Nmero de dias de colaborador em visitas a
clientes
- Nmero de clientes / nmero de empregados
- Retorno das reclamaes
3. Para o marcador c, apresentar os resultados relativos
responsabilidade socioambiental, tica e ao de-
senvolvimento social. Exemplos desses resultados
podem incluir:
- Percentual da receita investido em aes sociais
- ndice de rejeitos
- Nvel de poluio
- Nmero de no-conformidades ambientais
- Quantidade de sanes ambientais
- % de servidores envolvidos em aes sociais
- Nmero de campanhas sociais nas quais participou
- Volume de recursos (financeiros, alimentos,
roupas, brinquedos) arrecadados
- Volume de recursos doados
- Indicadores relativos a aes de combate ao
desperdcio e preservao do meio ambiente:
quantidade de papel reciclado; quantidade de
economia com energia
- Quantidade de horas dedicadas em aes sociais
4. Para o marcador d, apresentar os resultados dos
aos sistemas de trabalho e s prticas relativas a
capacitao, desenvolvimento e qualidade de vida.
Exemplos desses resultados podem incluir:
- Absentesmo
- Rotatividade
- ndice de satisfao dos colaboradores
- H.H. treinamento
- Freqncia e gravidade de acidentes no trabalho
- Escolaridade
- Indenizaes
- Quantidade de aes trabalhistas
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5. Para o marcador e, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho dos pro-
dutos e dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio. Exemplos desses resultados
podem incluir:
- Tempo mdio de desenvolvimento de novos
produtos
- Entregas no prazo
- ndice de retrabalho
- ndice de qualidade dos produtos
- Reduo de custos
- Prazo de resposta
- Nmero de servios prestados
- Quantidade de propostas aceitas versus quanti-
dade total de propostas enviadas
- Atendimento aos requisitos estabelecidos para
o servio / produto (prazo de atendimento; tem-
po de realizao do servio)
- Tempo de execuo
- Nmero de no-conformidades em processos
de apoio
- Disponibilidade de equipamentos
- Custo da manuteno
- Tempo mdio de atendimento de servios in-
ternos
- ndice de satisfao com os servios de apoio
- Quantidade de micros por colaborador
- Nmero de equipamentos de informtica
adquiridos
6. Para o marcador f, apresentar os resultados dos
aos fornecedores. Exemplos desses resultados
podem incluir:
- % no conforme nos itens adquiridos
- Entregas no prazo
- Tempo mdio de atendimento
- Nmero de requisies atendidas versus requi-
sies feitas
- Nmero de horas paradas em decorrncia da
falta de material / equipamento a ser adquirido
- Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos
- Nmero de ocorrncias de conflitos
7. Para todos os marcadores, explicar resumidamen-
te os resultados dos indicadores apresentados, es-
clarecendo eventuais tendncias adversas.
8. A definio dos termos relevncia e tendncia
pode ser encontrada no captulo Sistema de
Pontuao.
9. O significado dos termos em itlico pode ser
encontrado no glossrio.
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DIRETRIZES PARA PONTUAO
Os critrios relativos aos processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de
Pontuao (%) Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Enfoque
/ Aplicao / Aprendizado / Integrao.
O valor percentual do critrio igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao Mxima do critrio (ver Critrios e Pon-
tuaes mximas). A pontuao do critrio ser o valor dessa multiplicao.
Os Critrios relativos aos resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da
Tabela de Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao
Relevncia / Tendncia / Nvel atual.
O valor percentual do critrio igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso os outros 2 fatores estejam em estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao Mxima do critrio (ver Critrios e Pontuaes
mximas). A pontuao do critrio ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao final a soma da pontuao dos critrios.
Para obter o percentual de aderncia aos critrios, basta utilizar o percentual mximo em substituio
pontuao mxima.
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PONTUAO
MXIMA (PONTOS)
CRITRIOS, ITENS E
PONTUAES MXIMAS
1 Liderana ........................................................................12 .................................................60
1.1 Governana corporativa ...................................................... 4 ........................................................ 20
1.2 Exerccio da liderana e
promoo da cultura da excelncia ................................... 4 ........................................................ 20
1.3 Anlise do desempenho da organizao ............................ 4 ........................................................ 20
2 Estratgias e planos .........................................................7 ..................................................35
2.1 Formulao das estratgias ................................................. 3 ........................................................ 15
2.2 Implementao das estratgias .......................................... 4 ........................................................ 20
3 Clientes .............................................................................7 ..................................................35
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................ 4 ........................................................ 20
3.2 Relacionamento com clientes ............................................ 3 ........................................................ 15
4 Sociedade ..........................................................................6 ..................................................30
4.1 Responsabilidade socioambiental ...................................... 3 ........................................................ 15
4.2 Desenvolvimento social ...................................................... 3 ........................................................ 15
5 Informaes e conhecimento ..........................................6 ..................................................30
5.1 Informaes da organizao ................................................ 2 ........................................................ 10
5.2 Informaes comparativas .................................................. 2 ........................................................ 10
5.3 Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional ....... 2 ........................................................ 10
6 Pessoas .............................................................................9 ..................................................45
6.1 Sistemas de trabalho ........................................................... 3 ........................................................ 15
6.2 Capacitao e desenvolvimento ......................................... 3 ........................................................ 15
6.3 Qualidade de vida ............................................................... 3 ........................................................ 15
7 Processos .........................................................................12 .................................................60
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...... 5 ........................................................ 25
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores .......... 3 ........................................................ 15
7.3 Processos econmico-financeiros ....................................... 4 ........................................................ 20
8 Resultados .......................................................................41 ...............................................205
8.1 Resultados econmico-financeiros ..................................... 9 ........................................................ 45
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................. 9 ........................................................ 45
8.3 Resultados relativos sociedade ........................................ 4 ........................................................ 20
8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................... 7 ........................................................ 35
8.5 Resultados dos processos principais do negcio
e dos processos de apoio ..................................................... 9 .........................................................45
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ............................... 3 ........................................................ 15
Total ...................................................................................100 ..............................................500
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CRITRIOS E ITENS
PERCENTUAL
MXIMO (%)
1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS TRANSPA-
RNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO
EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDI-
ZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ENFATIZANDO A COMPARAO
COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
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1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
a) Como so identificados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negcio?
Apresentar os principais riscos empresariais identificados.
b) Como so revisados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia e criao de
valor para todas as partes interessadas?
Apresentar os valores e os princpios organizacionais.
c) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos e externos?
Citar os cdigos de conduta emitidos, incluindo os que contm regras de conduta para os integrantes da Ad-
ministrao.
Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e demais par-
tes interessadas para receber denncias.
d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?
e) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Notas:
1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5 Organograma.
2. Riscos empresariais so riscos consecuo dos objetivos de uma organizao, seja ela pblica, privada ou sem fins lucrativos.
3 Podem ser apresentados no marcador 1.1b os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso e polticas.
4. Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados.
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO DA CULTURA
DA EXCELNCIA
a) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os
valores e os princpios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilizao de todos para o xito das estratgias?
b) Como so comunicados os valores e os princpios organizacionais para fora de trabalho e, quando pertinentes,
s demais partes interessadas?
Destacar de que forma assegurado o entendimento dos Valores e dos princpios organizacionais pela fora de
trabalho.
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c) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e preparadas para o exerccio da liderana?
d) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao?
Apresentar as competncias desejadas aos lderes da organizao.
e) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de
gesto?
f) Como verificado o cumprimento dos principais padres de trabalho, promovendo o controle?
g) Como a organizao avalia e melhora as prticas de gesto e respectivos padres de trabalho, promovendo o apren-
dizado?
Destacar as formas utilizadas para a incorporao de melhores prticas de outras organizaes.
Notas:
1 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados na
descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem ser
apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto.
2 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos
critrios de avaliao dos processos gerenciais.
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO
a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e
estratgico da organizao?
Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem compara-
dos.
Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes consideradas como referenciais comparati-
vos pertinentes.
b) Como a Direo analisa o desempenho operacional e estratgico considerando as informaes comparativas, o
atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e as variveis dos ambientes interno e externo?
c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em
todos os nveis da organizao e a outras partes interessadas, quando pertinentes?
d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Notas:
1 A expresso anlise do desempenho da organizao refere-se abordagem utilizada pela organizao para avaliar se os resultados alcanados
demonstram que os objetivos e estratgias traados esto sendo alcanados. A anlise do desempenho da organizao est, portanto, fortemen-
te inter-relacionada com o item 2.2.
2 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de
atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao.
3 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas no marcador 1.3a devem ser descritos no item 5.2.
4 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizaes consideradas como
referenciais pertinentes mencionadas no marcador 1.3a. Devem existir resultados com informaes comparveis para todos os itens do Cri-
trio 8.
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2 ESTRATGIAS E PLANOS
ESTE CRITRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAO DAS ESTRATGIAS, ENFATIZANDO A ANLISE DO
MERCADO DE ATUAO E DO MACROAMBIENTE. TAMBM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DAS
ESTRATGIAS, INCLUINDO A DEFINIO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA
AS REAS DA ORGANIZAO E O ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
a) Como realizada a anlise do ambiente externo?
b) Como realizada a anlise do ambiente interno?
c) Como so definidas as estratgias?
Apresentar as estratgias.
Destacar de que forma os riscos empresariais so considerados neste processo.
d) Como as diversas reas da organizao so envolvidas nos processos de formulao das estratgias?
Notas:
1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo
pode utilizar tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o
propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a fora de trabalho,
infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros.
2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS
a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de
curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao?
Destacar de que forma as informaes comparativas e os requisitos de partes interessadas so utilizados para
definio de metas.
Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao.
b) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao?
Apresentar os principais recursos alocados.
c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao s pessoas da fora de trabalho e para as de-
mais partes interessadas, quando pertinente?
d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
Notas:
1 A implementao das estratgias est fortemente inter-relacionada com outros itens dos Critrios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.3
que trata da anlise do desempenho da organizao em relao aos objetivos e estratgias estabelecidas; e 6.2 que trata da capacitao e de-
senvolvimento da fora de trabalho necessrios para apoiar o alcance dos objetivos e estratgias da organizao.
2 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos processos compem
o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho.
3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8.
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3 CLIENTES
ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA E
TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRO-
DUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBM EXAMINA
COMO A ORGANIZAO AVALIA A SATISFAO E INSATISFAO DOS CLIENTES.
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
a) Como o mercado segmentado e como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos?
Apresentar os critrios adotados para segmentao e definio de clientes-alvo.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas e tratadas?
c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a
criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
d) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenas nos
perfis dos clientes?
Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar, sugerir
ou solicitar informaes.
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes visando
a assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
c) Como realizado o acompanhamento das transaes com novos clientes e com novos produtos entre-
gues?
d) Como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes e essas informaes so utilizadas para
promover aes de melhoria?
Notas:
1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos
de clientes e segmentos de mercados.
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4 SOCIEDADE
ESTE CRITRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA ORGANIZAO, DESTA-
CANDO AES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO
PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL, INCLUINDO A REALIZAO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS
PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
a) Como so identificados os aspectos e como so tratados os impactos sociais e ambientais adversos de seus produ-
tos, processos e instalaes?
b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabi-
lidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?
c) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes so-
cioambientais?
Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
d) Como a organizao seleciona e promove voluntariamente aes com vistas preservao de ecossistemas?
Citar as principais aes promovidas.
e) Como as pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade
socioambiental?
Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados no marcador 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que
possam advir dos produtos, processos e das instalaes da organizao.
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL
a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes da organi-
zao, so identificadas?
b) Como so direcionados os esforos para o fortalecimento da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, exe-
cutando ou apoiando projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?
Citar os principais projetos sociais.
c) Como a organizao estimula e envolve a fora de trabalho e seus parceiros na implementao e apoio aos seus
projetos sociais?
Nota:
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5 INFORMAES E CONHECIMENTO
ESTE CRITRIO EXAMINA A GESTO DAS INFORMAES, INCLUINDO A OBTENO DE
INFORMAES COMPARATIVAS PERTINENTES. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO
IDENTIFICA, DESENVOLVE, MANTM E PROTEGE OS SEUS ATIVOS INTANGVEIS.
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
a) Como so identificadas as necessidades de informaes e definidos os sistemas de informao
para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao?
Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade.
b) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios?
c) Como gerenciada a segurana das informaes?
Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e
disponibilidade?
Nota:
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados.
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5.2 INFORMAES COMPARATIVAS
a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas?
b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas?
Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, con-
siderando as fontes das informaes comparativas identificadas.
c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas visando sua adaptao e realidade
da organizao?
Nota:
1 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador
1.3a e para o estabelecimento de metas conforme marcador 2.2a e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e
processos, conforme marcador 7.1d.

5.3 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
a) Como so identificados os ativos intangveis da organizao?
Apresentar os principais ativos intangveis.
b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos?
c) Como compartilhado e retido o conhecimento da organizao?
Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas chave para os negcios
atuais e potenciais da organizao.
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6 PESSOAS
ESTE CRITRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAO, INCLUINDO A ORGA-
NIZAO DO TRABALHO, OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS,
ASSIM COMO O ESTMULO AO DESEMPENHO DE PESSOAS. TAMBM EXAMINA OS PROCESSOS
RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO
PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS, IN-
TERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO.
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada?
Destacar de que forma estimulado o trabalho em equipes.
Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para definir, gerir e melhorar os
processos da organizao.
b) Como so selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a fora de trabalho?
Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discri-
minao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
c) Como realizada a integrao dos novos membros da fora de trabalho, visando prepar-los para
a execuo das suas funes?
d) Como o desempenho das pessoas da fora de trabalho avaliado?
e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados?
Notas:
1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais
como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que traba-
lham sob superviso direta da organizao, procurando esclarecer, quando necessrio, as diferenas existentes.
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6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as
estratgias da organizao e as necessidades das pessoas?
b) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento,
considerando as necessidades identificadas?
c) Como a eficcia dos programas de capacitao e de desenvolvimento avaliada?
Notas:
6.3 QUALIDADE DE VIDA
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segu-
rana e ergonomia?
b) Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento
das pessoas?
Apresentar os fatores identificados.
c) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das
pessoas?
Apresentar os principais servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da
fora de trabalho para manter um clima organizacional favorvel.
d) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua fora de trabalho fora
do ambiente da organizao?
Citar as principais aes desenvolvidas.
e) Como a satisfao das pessoas avaliada?
Notas:
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7 PROCESSOS
ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORA
OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBM EXAMINA COMO
A ORGANIZAO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E
CONDUZ A GESTO DOS PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS, VISANDO SUSTENTABILIDADE
ECONMICA DO NEGCIO.
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E
PROCESSOS DE APOIO
a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos
de apoio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas?
Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumpri-
mento dos requisitos estabelecidos?
c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a assegurar
o atendimento dos requisitos aplicveis?
Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementa-
o das aes corretivas.
d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados?
Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes;
Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos dois anos.
Notas:
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b).
2 O projeto de processos principais do negcio e dos processos de apoio inclui modificaes de processos existentes e
desenvolvimento de novos processos, bem como, definio de padres operacionais.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste
item devem ser apresentados em 8.5.
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7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES
a) Como os fornecedores so qualificados e selecionados considerando requisitos de desempenho?
Apresentar os critrios utilizados.
b) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores.
c) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e
comprometidos com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os aspectos relativos
segurana e sade?
Notas:
1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos
de fornecedores.
7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS
a) Como a organizao gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do
negcio?
Apresentar os parmetros financeiros, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades
operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado?
c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando
a suportar as estratgias e planos de ao?
Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao apropriada.
d) Como elaborado e controlado o oramento?
Notas:
1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, deve identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados.
Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo
dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais
exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo
prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividi-
do pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais
exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo
mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de
estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo);
rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos
o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas
prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem
ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital em-
pregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).
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8 RESULTADOS
ESTE CRITRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAO, ABRANGENDO
OS ECONMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE,
PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.
Notas:
1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao
2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser
demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no marcador 7.3a, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econ-
mico-financeira citados no marcador 2.2a.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO
MERCADO
a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como
os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados
citados no marcador 2.2a.
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8.3 RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE
a) Apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvi-
mento social.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se
os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados no
marcador 2.2a.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao e desenvolvimento e
qualidade de vida.
Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho ou funes na organiza-
o ou por instalaes.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 6, assim como
os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados no
marcador. 2.2a.
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8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
a) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e
dos processos de apoio.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no marcador 7.1b, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos
processos principais e de apoio citados no marcador 2.2a.
3 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5,
se considerados relevantes.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto
de relacionamento com os fornecedores.
Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no item 7.2, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com
fornecedores citados no marcador 2.2a.
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DIRETRIZES PARA PONTUAO
Os itens de processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%)
Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Enfoque
/ Aplicao / Aprendizado/ Integrao.
O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos per-
centuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, Itens e
Pontuaes Mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
Os Itens de Resultados Organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de
Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Relevncia
/ Tendncia / Nvel Atual.
O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos per-
centuais caso os outros 2 fatores estejam em estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, Itens e
Pontuaes Mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao final a soma da pontuao dos itens.
Para obter o percentual de aderncia aos itens, basta utilizar o percentual mximo em substitui-
o pontuao mxima.
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GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados ape-
nas refletem o significado dos termos utilizados no
Rumo Excelncia, no tendo a pretenso de nor-
matizar terminologia.
Ativos intangveis
Bens e direitos no-palpveis reconhecidos pelas par-
tes interessadas como patrimnio da organizao e
considerados relevantes para determinar seu valor.
Os ativos intangveis podem abranger, entre outros:
Ativos de mercado: potencial que a empresa pos-
sui em decorrncia dos intangveis relacionados ao
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos
clientes, negcios recorrentes, canais de distribui-
o, franquias etc.
Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode
proporcionar s organizaes por meio de sua ex-
pertise, criatividade, conhecimento, habilidade
para resolver problemas, tudo visto de forma cole-
tiva e dinmica.
Ativos de propriedade intelectual: aqueles que ne-
cessitam de proteo legal para proporcionar bene-
fcios s organizaes, tais como: know-how, segre-
dos industriais, copyright, patentes, design etc.
Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias
e processos empregados, como sistema de informa-
o, mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
Atributos do produto
Caractersticas importantes do produto que, na per-
cepo do cliente, podem influir em sua preferncia.
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e
valor para o cliente.
Benchmark
Ver Referencial de excelncia.
Benchmarking
Investigao de caractersticas de produtos ou pro-
cessos com finalidade similar em outras organizaes,
dentro ou fora do setor de atuao da organizao, com
a finalidade de identificar oportunidades de melhoria.
O nvel de desempenho de produtos e processos
uma das caractersticas que podem ser investigadas.
Classe Mundial
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
Cliente
Organizao ou pessoa que recebe um produto.
Exemplos: consumidor, usurio final, varejista, benefici-
rio e comprador.
Clientes-alvo
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o
fornecimento de servios ou produtos, podendo in-
cluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usu-
rios de solues alternativas aos servios ou produtos
da organizao.
Competncia
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de
atividades ou funes, segundo padres de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
Confidencialidade das informaes
Aspecto relacionado segurana das informaes sobre
as garantias necessrias para que somente pessoas autori-
zadas tenham acesso informao.
Conhecimento
constitudo pela tecnologia, polticas, procedimen-
tos, bases de dados e documentos, bem como pelo
conjunto de experincias e habilidades da fora de
trabalho. gerado como resultado da anlise das in-
formaes coletadas pela organizao.
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos, que permitem avali-los e
compar-los em relao a metas, padres, referen-
ciais pertinentes e a outros processos e produtos.
Mais comumente, os resultados expressam satisfa-
o, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou no.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
atenderem s prprias necessidades. A convergncia
entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais
que privilegiam a conservao e perenidade dos mes-
mos constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
Direo
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da
organizao.
Disponibilidade da informao
Garantia de que os usurios autorizados obtenham
acesso informao sempre que necessrio.
Ecossistema
Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorg-
nicos, que mantm uma relao de interdependn-
cia contnua e estvel para formar um todo unifica-
do que realiza trocas de matria e energia, interna
e externamente. considerado como a unidade
ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do
planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta
que abriga a vida.
Estratgia
Caminho escolhido para concentrar esforos com o ob-
jetivo de tornar real a viso da organizao.
Fora de trabalho
Pessoas que compem uma organizao e que contri-
buem para a consecuo de suas estratgias, objetivos
e metas, tais como empregados em tempo integral
ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de
terceiros que trabalham sob a coordenao direta da
organizao.
Fornecedor
Organizao ou pessoa que fornece um produto.
Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comer-
ciante de um produto ou prestador de um servio ou
informao.
Governana
Sistema de gesto e controles exercidos na admi-
nistrao da organizao. Compreende as respon-
sabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos
de administrao, Diretoria e presidente. Acordos
corporativos, estatutos e polticas documentam os
direitos e as responsabilidades de cada parte e des-
crevem como a organizao ser dirigida e controlada
para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas,
proprietrios e outras partes interessadas; b) transpa-
rncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as
partes interessadas. O sistema de governana pode
incluir processos como aprovao dos objetivos estra-
tgicos, avaliao e monitoramento do desempenho
do presidente, planejamento da sucesso, auditoria
financeira, estabelecimento de benefcios e compen-
saes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e
relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governan-
a importante para a confiana das partes interessa-
das e de toda a sociedade, bem como para a eficcia
organizacional.
Incentivo
Atividade de propor recompensas de qualquer nature-
za, condicionadas ao alcance de metas (trata de aspecto
impulsor). Exemplo: participao de lucros com base
no alcance de metas, bonificaes, salrios variveis ou
comisses por resultados alcanados etc.
Indicadores
Tambm denominados de indicadores de desempenho,
compreendem os dados que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), os processos, as sadas (produ-
tos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das
partes interessadas.
Informao comparativa
Informao comparativa advinda de uma organizao
considerada como um referencial apropriado para efei-
tos de comparao considerando as estratgias da pr-
pria organizao que busca a informao. Informaes
comparativas podem incluir informaes advindas de
competidores ou de referenciais de excelncia.
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana das informaes que
trata da salvaguarda da exatido e completeza da infor-
mao e dos mtodos de processamento.
Exemplos de informaes passveis de proteo, em
funo do perfil da organizao e de seu nvel requeri-
do de segurana, so aquelas:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
Macroambiente
Ambiente de atuao poltico, legal, econmico,
tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem
pouca influncia, mas que pode gerar foras impul-
soras ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio.
Mercado
Ambiente econmico pr-determinado em que se
compete por recursos de qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro,
mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de
crdito de carbono (rea ambiental).
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado
perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma de atuao da or-
ganizao, podendo compreender definies como
produtos a serem fabricados, local de instalao das
suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-
alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento
com fornecedores e distribuidores e outros aspectos
considerados relevantes para o sucesso do negcio.
Necessidade
Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias
dos clientes ou das demais partes interessadas.
Organizao
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou priva-
da, sociedade annima, limitada ou com outra forma
estatutria, que tem funes e estruturas adminis-
trativas prprias e autnomas, no setor pblico ou
privado, com ou sem finalidade de lucro, de peque-
no, mdio ou grande porte.
Organizao do trabalho
Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes,
permanentes ou temporrias, incluindo a definio das
suas atribuies e vnculos.
Padro de trabalho
Regras de funcionamento das prticas de gesto.
Podem ser expressas na forma de procedimentos,
rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxo-
gramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio
que permita orientar a execuo das prticas.
Parceria
Relao de atuao complementar entre duas ou mais
organizaes no mercado, visando agregao de valor
ao cliente e sociedade.
Nota: Os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes,
distribuidores, concorrentes, organizaes governamentais e no-
governamentaiss.
Partes interessadas
Indivduo ou grupo de indivduos com interesse co-
mum no desempenho da organizao e no ambiente
em que opera. A maioria das organizaes apresenta
as seguintes partes interessadas: clientes; fora de
trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e
a sociedade. A quantidade e a denominao das par-
tes interessadas podem variar em funo do perfil da
organizao.
Prtica de gesto
Processo gerencial como efetivamente implementado
pela organizao. Atividades executadas regularmente
com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo
com os padres de trabalho.
Preferncias
Necessidades especficas e particulares dos clientes ou
das demais partes interessadas, normalmente no expli-
citadas por eles. O cliente prefere adquirir um produto
com caractersticas que atendem suas necessidades parti-
culares em detrimento de outros que no as possuem.
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente
produtos (sadas) de outro processo; e b) os processos em uma
organizao so geralmente planejados e realizados sob condies
controladas para agregar valor.
Processos de agregao de valor
So os processos por meio dos quais uma organizao
gera benefcios para os seus clientes e para o negcio
da organizao.
Os processos de agregao de valor diferem muito en-
tre as organizaes, dependendo de muitos fatores,
os quais incluem a natureza dos produtos, como so
produzidos e entregues, relacionamento com os for-
necedores, os clientes e a sociedade, importncia da
pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos
ambientais e estratgias de crescimento.
Nota: Os processos de agregao de valor usualmente so classifica-
dos em processos principais do negcio e processos de apoio.
Processos principais do negcio
Processos que agregam valor diretamente para os
clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na
sua venda e transferncia para o comprador, bem como
na assistncia aps a venda e disposio final.
Notas: a) a denominao processos principais do negcio uma adap-
tao da expresso inglesa primary activities; b) os processos prin-
cipais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou
processos primrios.
Processos de apoio
Processos que sustentam os processos principais do
negcio e a si mesmos, fornecendo produtos e insu-
mos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares,
recursos humanos e informaes.
Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos geren-
ciais relativos aos Critrios de 1 a 7.
Processo gerencial (ou processo de gesto)
Processo de natureza gerencial, no operacional; pro-
cesso relativo aos Critrios de 1 a 7.
Nota: ver tambm Prtica de gesto e Processos de apoio.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar
que:
o termo produto pode incluir servios, materiais e
equipamentos, informaes, ou uma combinao
desses elementos;
um produto pode ser tangvel (por exemplo, equi-
pamentos ou materiais) ou intangvel (por exem-
plo, conhecimento ou conceitos), ou uma combi-
nao dos dois; e
um produto pode ser intencional (por exemplo,
oferta aos clientes) ou no-intencional (por exem-
plo, um poluente ou efeitos indesejveis).
Qualidade
Totalidade de caractersticas de uma entidade (ati-
vidade ou processo, produto), organizao, ou uma
combinao destes, que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos
clientes e demais partes interessadas.
Qualidade de vida
Dinmica da organizao do trabalho que permite
manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico
da fora de trabalho, com a finalidade de obter total
congruncia entre as atividades desenvolvidas no tra-
balho e as demais atividades de sua vida, preservando
a individualidade das pessoas e possibilitando seu de-
senvolvimento integral.
Recurso no-renovvel
um recurso que o homem no pode reproduzir ou
fabricar, como o petrleo e a gua.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado,
como a madeira.
Referencial de excelncia (ou benchmark)
Organizao, processo, produto ou resultado conside-
rado o melhor da classe.
Requisito
Traduo das necessidades e expectativas dos clientes
ou das demais partes interessadas expressas de manei-
ra formal ou informal, em atributos do produto.
Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, espe-
cificao tcnica, tempo de atendimento, qualificao
de pessoal, condies de pagamento.
Risco
Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s)
conseqncia(s) de um determinado evento no de-
sejado.
Risco empresarial
Obstculo potencial consecuo dos objetivos de
uma organizao, luz das incertezas do mercado
e do setor de atuao da organizao, do ambiente
macroeconmico e dos prprios processos da organi-
zao. Considerar que o risco empresarial pode vir a
ocorrer nas organizaes por meio de vrios eventos
no desejados em funo do sentido de avaliao, por
exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental,
risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco
tecnolgico, risco operacional, risco externo, risco
interno, dentre outros.
Reconhecimento
Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de
forma individual ou em grupo, por exceder expectativas
de desempenho ou por contribuir destacadamente para o
alcance de metas da organizao (trata de aspecto motiva-
dor). Exemplos: premiao por realizaes extraordinrias,
aumentos de salrio e promoes por mrito, destaque do
profissional do ms, Carta pblica de agradecimento, etc.
Setor de atuao
O mesmo que ramo de atividade.
Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria, cons-
truo civil etc.
Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinmico.
Sistema de liderana
Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a
realizao da viso da organizao.
Transaes recentes
Fornecimento de servios ou produtos atuais para
clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores),
fornecimento de servios ou produtos novos para
clientes atuais (Ex.: acompanhamento de novo padro
de produto gerado aos consumidores) ou entregas re-
centes para clientes atuais (Ex.: verificao amostral
de produtos no campo).
Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como
os profissionais da organizao se comportam e nos
quais se baseiam todas as relaes organizacionais.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
A explicitao da viso busca propiciar um direcio-
namento para a organizao.
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(MEG), de que derivam estes critrios, em

(MEG) em organizaes que buscam a evoluo da maturidade na direo de uma gesto

, cujos principais objetivos so:

(MEG) como referncia para a sua

(MEG) que a organizao utiliza nesse

que a organizao neste estgio utiliza e

(MEG) da FNQ foi aperfeioado, principalmente,

(MEG) simboliza a organizao, considerada

(MEG) dividem-se em critrios de processos gerenciais e de resultados

subdividem-se em 24 itens de avaliao.

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