1

Analiza climatului organizaional

Pentru citare:
2008 - Analiza climatului organizaional, (Ticu Constantin) n volumul Psihologie
organizaional managerial. Tendine actuale (coord Avram E. i Cooper C. L.), Editura
Polirom, Iai (pp 171 196).


Ticu Constantin este conferentiar la Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei,
Universitatea "Al. I. Cuza", Iai, doctor n psihologie. Pred cursurile de Analiz si diagnoz
organizaional, Schimbare n organizaii i Leadership, la nivel de master (n cadrul Facultii
de Psihologie i tiine ale Educaiei i al Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor) i
cursurile de Psihologie organizaional, Managementul resurselor umane, Psihologia muncii,
Psihologie economic i Psihologia publicitii la nivel de zi, n cadrul Facultii de Psihologie
i tiine ale Educaiei. Autor a peste 45 de lucrri tiinifice, membru n peste 25 de proiect de
cercetare sau intervenie (director a dou proiecte internaionale), autorul a colaborat i
colaboreaz cu numeroase firme i instituii oferind servicii de consultan n domeniul
managementului resurselor umane, diagnosticului organizaional i gestiunii schimbrii. Contact:
e-mail: tconst@uaic.ro; www: http://www.psih.uaic.ro/~tconstantin


1. Importana temei
2. Evoluia conceptului
3. Definiii ale climatului organizaional
4. Climat i cultur organizaional
5. Diferenierea de alte concepte nrudite
6. Dimensiuni ale climatului organizaional
7. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional
7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO
7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO.
7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar)
7. 4. Descrierea Sistemului ECO
7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO
8. Concluzii

2

Rezumat


Autorul face mai nti (cap. 1) o argumentare a importanei temei, susinnd
faptul c analiza climatului organizaional permite obinerea unor date relevante
pentru realitatea organizaional, date care trebuie s sta la baza deciziilor
organizaionale, definirii politicile de personal sau a strategiilor viznd optimizarea
activitii organizaionale i satisfaciei angajailor.
Evoluia conceptului de-a lungul timpului este prezentat ntr-o seciune
distinct (cap. 2), insistndu-se pe studiile realizate de Lewin, Lippit i White (1939)
i pe cele realizate de R Likert (1967), cercetrile ulterioare asupra climatului
organizaional evolund n direcii pre-definite de acetia. Prezentarea unor definiii
variante i relevante ale conceptului de climat organizaional (cap 3) ajut la
conturarea unei imagini mai clare asupra conceptului i asupra ariei lui de
semnificaie, aa cum este ea atribuit de cercettorii contemporani.
Un capitol consistent (cap. 4) este dedicat analizei i argumentrii distinciei
dintre conceptul de climat organizaional i cel de cultur organizaional. Autorul
susine c ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur) exist multiple
distincii: n timp ce cultura organizaional se refer la valori, credine i atitudini
colective stabile, elemente mbrcnd deseori forme simbolice, interiorizate de
angajai prin socializate i genernd norme (formale sau informale), climatul
organizaional este mai degrab o reflectare a percepiilor imediate ale angajailor fa
de politicile, procedurile sau deciziile organizaionale, o exprimarea a aspectelor de
suprafa a culturii organizaionale, descriind modul n care angajaii percep i
evalueaz n mod direct, realitatea organizaional.
In urmtorul capitol (cap. 5) este propus o difereniere a conceptului de
climat organizaional de alte concepte cu care interfereaz: satisfacie n munc i
atitudine fa de munc. n continuare (cap 6) sunt ilustrate principalele dimensiuni
ale climatului organizaional aa cum rezult ele din analiza literaturii de specialitate.
Este subliniat diversitatea abordrilor i dificultatea de a identifica un cadru
conceptual, comun acceptat, n analiza climatului organizaional.
Experiena n activitatea de cercetare i consultan i-a permis autorului
conturarea unei strategii personale de abordare a diagnozei organizaionale i
construcia unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organizaional. ntr-
un capitol distinct (cap 7.) sunt descrise caracteristicile acestei proceduri de evaluare a
climatului organizaional i modul n care a fost construit, pornind de la datele
cercetrii tiinifice internaionale i traducerea lor (prin intermediul interviurilor i
grupurilor de experi) pe realitatea romneasc. n ultimul capitolul (cap 8.) autorul
insist pe descrierea multiplelor consecine ale aplicrii sistematice a unor astfel de
proceduri asupra eficienei activitii organizaionale, ncrederii angajailor, loialitii
i implicrii lor reale atingerea obiectivelor organizaionale.
3
1. Importana temei


Analiza climatului organizaional reprezint o descriere i /sau o evaluare a
procedurilor, strategiilor i relaiilor organizaionale aa cum sunt ele percepute de
angajai plasai n departamente diferite, n posturi ierarhice diferite. Analiza
climatului organizaional ne permite o sondare a strii de spirit i percepiilor a
angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n care funcioneaz
organizaia respectiv.
Valoarea, importana procedurilor de analiza a climatului organizaional
rezult din capacitatea lor de a surprinde manifestrile contextule ale personalitii
unei organizaii, percepiile, reaciile, opiniile sau evalurile angajailor cu referire la
un anumit moment organizaional sau la o anumit problem (criz) organizaional.
Aa cum o s mai argumentm, dei se bucur de o mare popularitate printre
manageri, sub aspect practic, analiza culturii organizaionale nu este deosebit de util
n practica organizaional. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiz a
culturii organizaionale, nu putem dect trasa dect un profil al organizaiei sau putem
identifica tipul de cultur dominant existent n acesta, eventual, tipul de cultur dorit
de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organizaional este extrem de
rezistent la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia n firm fr a
aveam certitudinea c vom putea schimba ceva, ne fiind deloc uor s schimbm
aceast realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organizaional n
direcia dorit de noi (trebuie s decidem i spre ce model al culturii organizaionale
vrem s ne ndreptam, dac este el adecvat organizaiei, care sunt avantajele i
dezavantajele aduse de acesta etc.) i aplicarea lor cu consecven timp de civa ani,
nsoite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o
schimbare semnificativ la nivelul culturii organizaionale. Acesta numai dac
schimbarea reuete, de cele mai multe ori rezistenele la schimbare (individuale sau
colective) fiind mult mai puternice dect nevoia de schimbare organizaional. Cte
din firmele romneti se pot angaja ntr-un proces de schimbare a culturii
organizaional i i pot permite costurile asociate implementrii unui astfel de
demers?
Spre deosebire de analiza culturii organizaionale, analiza climatului
organizaional ofer satisfacia de a obine date utile, relevante pentru realitatea
4
imediat, date care au aplicabilitate practic, ajutnd la optimizarea activitii,
eficienei i satisfacie angajailor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un
caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminnd mare parte din
incertitudinea care afecteaz managementul organizaional. Pentru practicieni, fie c
sunt specialiti angajai n firme /instituii, fie c sunt experi consultani, procedurile
de analiz a climatului organizaional pot fi instrumente cu adevrat utile pentru
diagnoza i schimbare organizaional.

2. Evoluia conceptului

Studiul climatului organizaional l-a precedat pe cel al culturii organizaionale.
Aa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000)
cercetrile asupra climatului organizaional au rezultat din coroborarea cercetrii
asupra cmpului social propus de K. Lewin cu cele viznd evaluarea atitudinilor n
organizaii. n cadrul cercetrilor asupra cmpului social i al leadershipului care i-au
consacrat, Lewin, Lippit i White (1939) introduc termenul de climat n vocabularul
psihologiei sociale. Ei utilizeaz termenii de climat social i atmosfer social
interanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tririle i procesele sociale care au
loc ntre membri unui colectiv (copii unei tabere de var). Liderul prin stilul lui de
conducere autoritar, democratic sau laissez faire creeaz un context
organizaional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori
independeni prin observaii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin,
Lippit i White (1939), climatul trebuie creat prin leadership i poate fi analizat prin
observaii sistematice.
n opinia altor analiti ai climatului organizaional (Savoie A., Brunet L.,
2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat tiinific existena, definiia,
msurarea, rolului i efectele climatului de munc, n 1967 n lucrarea The Human
Organization. Likert propune o alt modalitate de evaluare a climatului
organizaional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate
climatului organizaional, rezultnd mai degrab o colecie de evaluri individuale, o
sum a percepiile membrilor unui colectiv asupra funcionrii lui interne.
Cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional au evoluat n aceste
direcii predefinite de Lewin i Likert: folosirea metodelor calitative i surprinderea
elementelor definitorii ale climatului organizaional de ctre un observator extern;
5
folosirea metodelor cantitative (chestionarul) n scopul izolrii percepiilor dominante,
de data aceast experii fiind angajaii organizaiei.
n anii de dup cel de al doilea rzboi mondial cercetrile asupra climatului
organizaional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune n eviden influena pe
care o exercit participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului
organizaional (o scdere a loialitii, implicrii inteerselului i a atitudinilor pozitive
fa de munc n condiia de nonparticipare). Katz i Kahn (1966) n urma
investigaiilor viznd influena contextului uman al muncii organizaionale asupra
performanei organizaionale ajung la concluzia c atmosfera, climatul organizaional
are importante consecine asupra eficienei organizaionale.
McGregor (1960), n scrierile sale cu referire la Teoria X i Teoria Y,
subliniaz rolul managerului n crearea unui climat managerial, bazat pe ncredere,
participare suport etc., definitoriu pentru relaia dintre manager i subordonai.
Litwin i Stringer (1968) realizeaz mai multe cercetri experimentale n
scopul explorrii rolului stilului de conducerea a liderului n crearea condiiilor i
atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) ncerc s stabileasc o legtur structura
organizaional i climatul organizaional.
Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F.,
(2000) cercetrile realizate ntre anii 60 i 70 au scos n eviden trei aspecte majore,
care au fost analizate i la care s-au dorit soluionate. Primul se refer la sesizarea
faptului c analiza climatului organizaional se focaliza pe analiza percepiilor
angajailor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept
organizaional (colectiv). Un rspuns la acest problem,. satisfctor i acceptat de
majoritatea cercettorilor, a fost cel oferit de Hellriegel i Slocum (1974) care propun
utilizarea termenului de climat psihologic atunci cnd climatul este conceptualizat i
msurat la nivel individual i termenul de climat organizaional atunci cnd climatul
este conceptualizat i msurat la nivel organizaional (sau cel puin dincolo de suma
percepiilor individuale luate izolat).
Derivat din prima, a doua dificultate a fost aceea de a face explica sau
argumenta existena unei distincii clare ntre climatul organizaional i un alt concept
msurat la nivel individual: satisfacia n munc. Aa cum subliniau Shkanasy N. M,
Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) ca rspuns la aceast provocare s-au
realizat numeroase studii care au scos n eviden faptul c, n ciuda aparenelor, ntre
datelor celor dou dimensiuni nu exist n mod necesar corelaii.
6
Cea de a treia problem se referea la incertitudinea legat de capacitatea
metodologiei utilizate pn atunci (n principal scale de evaluare) de a garanta o
consisten intern bun pentru fiecare dimensiune evaluat. Din fericire evoluia
metodelor de analiza a consistenei datelor au oferi cercettorilor mijloace precise de
a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel nct dintr-o suit de itemi particulari
s poate fi msurat o dimensiune a climatului organizaional consistent.


3. Definiii ale climatului organizaional

Climatul organizaional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de
atitudini, triri i comportamente care caracterizeaz viaa ntr-o organizaie.
Sintetiznd opiniile diferiilor analiti ai acestui domeniu Neal, West i Patterson
(2004) fac distincia dintre climatul psihologic, care face trimitere la percepiile
individuale referitoare la diferite atribute organizaionale (politici, practici i
proceduri) i climatul organizaional care se refer la evalurile mprtite de un
numr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici rezult i o consecin care
trebuie luat n calcul de practicieni atunci cnd doresc s fac o analiza a climatului:
este nevoie de un numr mare de evaluri pentru a putea trage concluzii relevante cu
privire la caracteristicile climatului organizaional, n caz contrar avnd doar o sum
de percepii individuale referitoare la climatul psihologic.
Dup Reichers & Schneider, climatul se refer la percepiile mprtite ale
angajailor cu privire la politicile, practicile i procedurile formale i informale ale
organizaiei

(Reichers & Schneider, 1990, pp.22).
Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului ce tinde s
prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a
evoluiilor recente ale organizaiei (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul
organizaional este un rezultat al percepiilor angajailor, percepii ce exercit o
influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat,
reprezint o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei.
G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974)
vd climatul organizaional ca fiind calitatea relativ stabil in timp a mediului intern
al unei organizaii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor
organizaiei (n special al cadrelor superioare), care este perceputa de toi membrii
7
organizaiei, care servete drept baza pentru interpretarea contextului organizaional si
care orienteaz activitile i deciziile organizaionale .
Climatul mai este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor
organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff,
C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se
refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la
rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei.
(Alexoaie A. M., 2005),.
n opinia unor specialiti romni S. Chelcea S i M. Zlate i C. Zamfir
(1978), climatul socio-profesional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor
sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-
a lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor
sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc
i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre
secii, servicii, ateliere, birouri (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978).
La rndul su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana
intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i
al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. n concepia autorului
menionat, climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile
angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de
psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se
obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei.
n opina noastr, dincolo de definiiile teoretice sau de distinciile conceptuale
de nuan, analiza climatului socio-profesional se realizeaz prin proceduri specifice
presupunnd culegerea i sistematizarea de informaii de la personalul unei firme
/instituii sau secii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectiv a unei
situaii problematice i a identifica modaliti de rezolvare sau mbuntire a acesteia
(Constantin T. 2004). Climatul organizaional poate fi descris prin componente
afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajailor),
cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.) i comportamentale
(implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de munc.
Acest gen de analiz nu se rezum doar la a face o radiografie a situaiei
existente n organizaie, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de
satisfacie al angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-
8
profesional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a
soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a
angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare sau a unor posibile
oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii firmei /instituiei. (Constantin
T., Stoica-Constantin A, 2002).


4. Climat i cultur organizaional

Aa cum am mai susinut (Constantin T. 2004), considerm cultura
organizaional o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre atitudinile
individuale ale angajailor i mentalitatea caracteristic macro-colectivitii (naiunii)
n care funcioneaz o firm /instituie. Ea este influenat de ambele (atitudini
individuale i mentalitate naional), are i o oarecare independent fa de ele,
manifestndu-se n interiorul unei colectiviti mai mici: organizaia (firm sau
instituie). Din aceast perspectiv, cultura organizaional poate fi definit ca un
ansamblu de convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, care produc
norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac
parte din aceasta (Conrad, 1993).
Mai muli analiti au ncercat, prin analize riguroase cercetrilor anterioare i
prin consultarea literaturii de specialitate, s fac o distincie clar ntre cultur i
climat organizaional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) i nu au
reuit n acest demers. Aceti autori au ajuns la concluzia este dificil s se fac o
distincie clar ntre studiile viznd cultura organizaional i cele viznd climatul
organizaional datorit obiectului de studiu comun (mediul social organizaional)
coninuturilor asemntoare (dimensiunile vizate de analiz organizaional) i
metodologiilor similare. Autorii menionai au concluzionat ca exist o mare
similitudinea ntre dimensiunile folosite de cele dou tipuri de studii, c i c
definiiile culturii i climatului organizaional au un grad mare de suprapunere i
ambiguitate.
Denison propune ns un model sintetic care ilustreaz principalele diferene
ntre cele doua concepte.
9




C CU UL LT TU UR R
o or rg ga an ni iz za a i io on na al l


C CL LI IM MA AT T
o or rg ga an ni iz za a i io on na al l

Tip de abordare holistic comparativ
Punct de vedere analist (prin angajat) angajat (prin analist)
Metodologie calitativ i interpretativ cantitativ i descriptiv
Coninut valori si simboluri percepii i atitudini
Surprinde ceea ce este subsumat,
ascuns
ceea ce este exprimat,
vizibil
Se refer la ceea ce este stabil ceea ce este fluctuant
Fundamente
teoretice
constructivism social C = f (P x M)
Discipline antropologie, sociologie psihologie, management

Figura 1. Principalele diferene dintre conceptele de cultur organizaional i
climat organizaional.

Dei studiile viznd analiza climatului organizaional le preced pe cele
referitoare la cultura organizaional, muli cercettori ai culturii organizaionale
ignor, resping sau minimalizeaz importana analizei climatului organizaional. De
exemplu, aa cum sublinia Schneider (2000), Trice i Beyer n 1993 postuleaz c
realitatea definit prin cultura organizaional este diferit de cea definit prin
sintagma de climatul organizaional. Cei doi autori argumenteaz c cele dou
concepte sunt n mod esenial diferite pentru c conceptul de climat organizaional nu
este evideniat prin metode calitative ci este analizat cu ajutorul chestionarelor (dei
exist foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura
organizaional) i c este perceput i trit individual, i nu colectiv (dar nu explic
cum cultura organizaional poate fie evaluat fr percepiile i declaraiile
individuale). In mod similar Ott (1989) subliniaz faptul c nu exist un acord ntre
cercettori n definirea climatului organizaional n timp ce Martin (1992) nici nu
indexeaz n lucrarea sa (Cultures in organizations; three persopectives, 1992)
cuvntul climat . Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact
lundu-l n calcul numai ca element al mediului fizic organizaional.
10
n opoziie cu acest punct de vedere, ali autori (de exemplu Katz i Kahn
1978), dintr-o perceptiv a psihologiei sociale organizaionale, utilizeaz interanjabil
termenii de climat i cultur organizaional. Glick (1985) distinge ntre climat i
cultur pe baza metodelor de analiz a acestora. n opinia autorului menionat,
cercetarea climatului este de obicei nomotetic i se msoar folosind tehnici
cantitative, pe cnd cercetarea culturii tinde s fie idiografic i utilizeaz de obicei
metodele calitative.
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul
organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii
cu privire la politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura
organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii,
construite n timp de membrii unei organizaii.
ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de
similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect
impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte
multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine
climatului sau culturii organizaionale), pot fi probate ambele att prin metode
cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz
organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007).
n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele
stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul
organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile
i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de
implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att
cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori nu fac o
distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura
organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit),
elemente care transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer
n special la aspectul contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor
formulate ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii.
Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma de cultur
organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a
fiecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat
11
organizaional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia
depinznd de evalurile ad-hoc (aici i acum) realitate de ctre angajai. Aceste
elemente sunt specifice fiecrui colectiv n parte, se modific rapid n timp n jurul
unor valori de baz i sunt sensibile la modificri minore ale sarcinilor, relaiilor sau
procedurilor organizaionale.
Ambele tipuri de dimensiuni, att cele ale culturii organizaionale ct i cele
ale climatului organizaional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la
nivel colectiv, punnd n eviden acele aspecte care difereniaz un colectiv de un
altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce nseamn
c pe loturi mari de subieci datele nu au tendina de a se distribui conform curbei lui
Gauss, aa cum se ntmpl cu dimensiunile psihologice individuale (trsturile de
personalitate). Datorit dependenei de contextul organizaional sau cultural local,
aceste dimensiuni au tendina de a exprima tendine polarizate, de a descrie profiluri
specifice n funcie de caracteristicile colectivitii i organizaiei din care au fost
extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaiile interindividuale,
utilizarea datelor obinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului
sau culturii organizaionale n comparaii interindividuale fiind inadecvat.
n mod categoric ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur)
exist i alte distincii evidente: in timp ce cultura organizaional este indus n cea
mai mare parte prin socializare i nvare organizaional (noul ntrat n organizaie
nvnd care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie
sa fac pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaional este mai
degrab o reflectare a reaciilor individuale, formulate ad-hoc fa de politicile,
procedurile sau deciziile organizaionale, exprimnd ceea ce este vizibil n mediul
organizaional, ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile dominate
ale angajailor.
n opinia noastr, dac am face o paralel cu teoria reprezentrilor sociale,
cultura organizaional reprezint acel nucleu dur al personalitii unei
organizaii, incluznd acele elemente stabile, asimilate prin socializate i interiorizate
de membrii unei organizaii, elemente definitorii pentru comportamentul
organizaional (genernd norme organizaionale, formale sau informale), valori
convingeri i atitudini colective, mbrcnd deseori forme simbolice, insesizabile la o
privire di exterior. n completare, climatul organizaional formeaz elementele
periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale i reprezentnd
12
manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n evalurile sau opiniile
declarate ale acestora. Elementele climatului organizaional sunt ns mult mai
fluctuante, expuse influenelor i schimbrilor contextului organizaional,
reprezentnd interfaa vizibil a nucleului central (valori, credine, atitudini colective).
Elementele climatului organizaional sunt primele care surprind schimbarea, att cea
superficial legat de incidente sau crize organizaionale, ct i cea profund dat de
schimbri strategice planificate sau de evoluiile constante i ndelungate a politicilor
i practicilor organizaionale. Mai nti schimbarea este sesizat printre elementele
climatului organizaional dup care, dac este consistent i definitiv, afecteaz
elementele culturii organizaionale.


5. Diferenierea de alte concepte nrudite

Aa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaional ne permite
o identificare a elementelor observabile ale culturii organizaionale, a ceea ce este
vizibil ca manifestare din ceea ce reprezint personalitatea unei organizaii. Dei
este descris prin intermediul percepiilor si evalurilor colective, climatul
organizaional nu este o subspecie a culturii organizaionale. Cultura organizaional
se refera la elemente de profunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate n
mentalitatea angajailor unei organizaii n timp ce climatul organizaional vizeaz
elementele de suprafa, reaciile, opiniile i predispoziiile comportamentale ale
membrilor unei organizaii legate de probleme sau contexte organizaionale specifice,
fluctuate. Prin analiza climatului organizaional surprindem mai degrab manifestrile
vizibile, de suprafa a personalitii unei organizaiei (detalii n subcapitolul
Climat i cultur organizaional).
Analiza climatului organizaional ne apropie i de ceea ce ar putea fi o
evaluare a gradului de satisfaciei profesional/ n munc, fr a se limita la acesta.
Un set de ntrebri solicitnd exprimarea gradului de mulumire /nemulumire sau
satisfacie/ insatisfacie al angajailor fa de realitatea organizaional, poate s se
apropie de ceea ce numim evaluarea satisfaciei angajailor i poate fi inclus ntr-un
chestionar de analiz a climatului organizaional (ca unul din factorii distinci al
acestuia). Dac setul de ntrebri se refer la proceduri, strategii, relaii sau atitudini
13
care exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul
incidenei /frecvenei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de
o exprimare a satisfaciei n munc.
Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare,
cel puin la prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim
de o evaluare a atitudinii fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o
exprimare a atitudinii personale fa de diferite aspecte ale muncii, n termeni de
preferine, conduite habituale personale. Dac ns este solicitat descrierea
percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n organizaie,
evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc
sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de
o evaluare a atitudinii fa de munc..
Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i
unul pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un
practician poate face distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura
o trstur de personalitate i cea care msoar o atitudine, o dominant a culturii
organizaionale sau un factor al climatului organizaional. Dac este evaluat o
trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci ntrebrile sunt formulate
cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc; M
angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric
(conform curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului
organizaional, ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini
colective (n acest colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii
mei . etc.) iar datele, de regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel
posibil compararea colectivelor ntre ele (mediile obinute n colective diferite
distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la stabilitatea msurrii, dac este
evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri succesive, realizate la
distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai subieci.
Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii
organizaionale, cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor
colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii
organizaionale ne ateptam s rmn stabile n cadrul fiecrui colectiv n ciuda
trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n cazul evalurii atitudinilor
(care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a valorilor climatului
14
organizaional, care, dependente fiind de schimbri semnificative ale contextului
organizaional, ne ateptm s sufere fluctuaii frecvente o dat cu trecerea timpului.
Astfel, variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de
spirit al angajailor i, implicit, a consecinelor presiunilor organizaionale (pozitive
sau negative) exercitate asupra acestora.

6. Dimensiuni ale climatului organizaional

Analiza i sistematizarea percepiilor angajailor cu referire la diferite aspecte
ale vieii organizaionale ne conduce la identificarea unui numr variabil de factori
care sunt utilizai n analiza climatului organizaional. Este evident faptul c evaluarea
acestor factori, la originea ei, este subiectiv, fiind bazat pe percepiile individuale
ale fiecrui angajat. ns aceste evaluri capt un caracter de obiectivitate dac sunt
concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angajailor avnd opinii similare.
Mai mult, nu este relevant o eventual distincie obiectiv subiectiv cu care
puteam eticheta evaluarea acestor factori dac de managementul lor depinde
performana individual i colectiv. Important este faptul c aceti factori pot fi
identificai (prin proceduri specifice de analiz a climatului organizaional) i, mai
apoi, pot fi controlai de managementul unei firme /instituii, influennd astfel
randamentul individual i colectiv (Constantin T, Zaharia D V., 2007).
Exist numeroase studii care pun n eviden factori ai climatului
organizaional i, de multe ori, relaia acestora cu performana individual/ colectiv.
Din pcate multitudinea i diversitate abordrilor face dificil identificarea unui set
unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului organizaional pentru c exist un
adevrat puzzle de studii teoretice i empirice referitoare la acest subiect. De exemplu
Lippitt and White (1939) definesc ca variabile semnificative ale climatului
organizaional: cordialitatea /cldura (warmth), asumarea riscului (risk taking),
structura rolurilor (role structure), suportul (support), standardele (standards),
conflictul (conflict) i responsabilitatea (responsibility). Schneider (1975) insist
pe variabilele claritatea i nivelul obiectivelor (goal level and clarity), afilierea la
grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere),
autonomie (autonomy) i regulile birocratice (birocratic rules), n timp ce
Patterson et all (1997) se refer la eficiena adminstrativ ( administrative
15
efficiency), orientarea regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism),
autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea pe sarcin (task
orientation), dispoziia spre inovare (readiness to innovative) i sociabilitate
(sociability). n mod similar, Jones and James (1979) vd ca dimensiuni
semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and
ambiguity), provocarea locului de munc (job chalange), importana i varietatea
sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea i suportul din partea
liderului (leader facilitation and support), cooperarea n echipa de lucru (work
group co-operations), cordialitate i prietenie (friendliness and warmth), spirit
profesional i organizaional (profesional and organisational esprit), standardele de
munc (job standards). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001,
2004) definete la rndul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaional:
comunicarea intern, structura organizaional, climatul politic, oportunitile de
dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale,
satisfacia n munc (definit la rndul ei prin sub-factorii: participare la luarea
deciziilor; autonomie putere i control; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii;
relaiile cu superiorii; salarizare i beneficii).
Dup cum se observ din aceste cteva exemple, diversitatea abordrilor este
mare, fiecare autor propunnd o suit particular de factori, de cele mai multe ori
obinut cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, n contexte
organizaionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun
acceptat n analiza climatului organizaional i datorit faptului c exist numeroase
confuzii i suprapuneri ntre variabile climatului organizaional i cele ale culturii
organizaionale.
16

7. Construcia unui sistem de evaluare
1

a climatului organizaional (Sistem ECO)


7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO

Aa cum am argumentat n paginile anterioare, exist un adevrat puzzle de
studii teoretice i empirice referitoare la diferite dimensiuni ale climatul
organizaional, fiind extrem de dificil de a izola un set de variabile care s poate fi
considerate a fi reprezentative i definitorii pentru analiza acestuia. Analiza literaturii
de specialitate dedicat culturii i climatului organizaional ne-a permis ns
conturarea unei strategii personale de abordare a acestui domeniu, mai ales c am fost
interesai att de identificarea factorilor relevani pentru analiza climatului
organizaional ct i de construirea unei probe standardizate de evaluare a climatului,
prob util activitii de consultan organizaional. n construcia procedurii de
evaluare a climatului organizaional am pornit de la o serie de concluzii, descrise mai
jos, formulate att n urma consultrii literaturii de specialitate ct i ca rezultat al
experienei practice (consultan oferit firmelor) i de cercetare (n analiza
variabilelor asociate climatului organizaional).
1. Exist o serie de variabile organizaionale, cele care definesc climatul n
organizaie i descriu un profil de personalitate al acesteia, variabile care
influeneaz direct sau indirect performanele angajailor i performana
organizaiei n ansamblu;
2. Chiar i cei mai buni angajai, cei care au aptitudini i competene excelente
pentru a face performan, dac se simt incomodai sau frustrai de anumite
aspecte ale climatului organizaional, nu vor avea un randament bun sau vor
prsi firma /instituia;
3. Dac dorim s surprindem aceste variabile (dimensiuni /factori) ai climatului
organizaional, cei care condiioneaz performana, trebuie s pornim de la

1
Parte din materialul prezentat n acest subcapitol a mai fost publicat n Analiza climatului
organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in
Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.

17
datele sigure ale cercetrii tiinifice, date acumulate de zeci de ani n literatura
internaional;
4. Pentru c trim n realitatea romneasc, care are specificul ei, putem s
construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaional, innd
cont de datele cercetrii tiinifice dar pornind de la modul n care gndesc
angajaii romni.
5. Construcia, pretestarea, validarea i etalonarea unei probe de evaluare a
factorilor climatului organizaional care pot influena performana individual i
colectiv trebuie fcut pornind de la realitatea romneasc, calibrat
(validat) pe aceast realitate i avnd ca scop final mbuntirea
performanelor n aceast realitate psihologic i economic.
Avnd formulate aceste concluzii preliminare, n demersul de construcie
metodologic am pornit de la datele cercetrii tiinifice internaionale pe care l-am
tradus (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea
romneasc, construind o procedur standardizat de analiz i optimizare a
variabilelor climatului organizaional.

7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO.
ntr-o prim etap, consultnd literatura de specialitate i analiznd rezultatele
cercetrii tiinifice listate n peste 700 de studii de specialitate (articole publicate n
ultimii 5 ani) au fost reinute 60 de studii n care au fost listate relaii semnificative
dintre diferite variabile ale climatului organizaional i diferite faete ale performanei
individuale sau colective. Analiznd aceste studii am identificate 17 dimensiuni
(factori) ale climatului organizaional, dimensiuni aflate n relaii semnificative cu
performana individual i colectiv, altfel spus variabile ale climatului organizaional
care influeneaz negativ sau pozitiv randamentul n firm /instituie.
ntr-o a doua etap, viznd cele 17 dimensiuni identificate anterior, am realizat
o serie de interviuri individuale, cu angajai provenind din diferite firme i instituii
(peste 100 de angajai intervievai n legtur cu 2 dimensiuni semnificative), angajai
diferii din punctul de vedere al expertizei profesionale, al vechimii n munc sau ale
poziiei n ierarhie.
Datele rezultate n urma acestor interviuri au fost sintetizate n tabele similare
celor de mai jos.
18













Figura 2. Fis de centralizare a datelor obinute n cadrul interviurilor individuale
Etapa a treia a fost dedicat formulrii de aseriuni (afirmaii descriind
comportamente sau atitudini) pornind de la aspectele descrise de angajaii intervievai
n fie similare celei descrise mai sus. Aseriunile construite i evaluate n cadrul unor
grupuri extinse de experi (studeni la modulele de studii aprofundate) i apoi
analizate ntr-un grup restrns de experi, n mai multe runde de lucru (14 ntlniri de
grup), pn la izolarea a 7 aseriuni, cele mai reprezentative pentru evaluarea fiecreia
dintre cele 17 dimensiunii vizate de analiz.
Etapa a patra a constant n pretestarea seturilor de ntrebri (pe un lot de 162
de subieci provenind din firme /instituii diferite) pentru a verifica pertinena
ntrebrilor pentru angajai, consistena intern a factorilor, distribuia mediilor,
abaterile standard etc. Consecutiv acestei etape unii itemii ai chestionarului iniial
ECO au fost reformulai.
Etapa a cincea a constat n definirea unei forme intermediare a Sistemului
ECO i verificarea lui pe un lot de 411 de angajai provenind din 11 organizaii
diferite (firme i instituii). n acest etap am verificat din nou consistena intern, au
fost eliminai 4 factori i introdui ali doi rezultai n urma analizelor inter-item
(corelaii, analiz factorial, consisten intern). Tot n acest etap a fost posibil
Fi de interviu

1. Prin ce se deosebete colectivul n care lucrai (echipa de lucru /departamentul/ secia) de alte
colective similare, din punctul de vedere al RELAIILOR DINTRE EFI I SUBALTERNI.
(din ceea ce tii, bnuii sau credei c se ntmpl n alte colective, din unitatea n care lucrai sau din afara ei)

n colectivul meu n alte colective.

1. dreptul la opinie indiferent de funcie 1. ce spune eful ,,e btut n cuie, nu ai dreptul
la opinie
2. circulaia rapid a informaiei 2. blocarea informaiei la un anumit nivel
. datorita ierarhiei
3. stabilirea obiectivelor mpreun 3. obiectivul e stabilit doar de ef

4. alocarea unei perioade de timp pentru 4. exist doar relaii formale
manevre, relaii non formale


Numele si prenumele: Xxxxx Zzzzzzzzzz

Vrsta 24 Genul M F tel, email: xxxxxxxx@yahoo.com
19
analiza forei discriminative a instrumentului (prin analiza diferenelor n evalurile
realizate n cele 11 organizaii) i a corelaiilor dintre factori. Toate aceste analize au
permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006).

7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar)

Pentru forma intermediar a Sistemului ECO, verificnd consistena intern a
factorilor (date obinute 11 organizaii diferite pe un lot total de 411 de angajai), am
obinut urmtorii coeficieni Alpha Cornbach:

Factorul evaluat Alpha Cornbach
1. Sarcina (obiective i sarcini clare) ,758
2. Structura (organizare eficient) ,468
3. Relaiile (relaii interpersonale pozitive) ,766
4. Motivaia (motivaie stimulativ) ,854
5. Suportul (sprijin pentru performan) ,645
6. Conducerea (conducere eficient) ,716
7. Schimbarea (management bun al schimbrii) ,471
8. Evaluarea (evaluare obiectiv a activitii) ,880
9. Corectitudinea (justiie organizaional) ,819
10. Ataamentul (identificare cu firma) ,840
11. Deciziile (consultare sau autonomia deciziilor) ,711
12. Munca (satisfacia n activitate) ,863
13. Sigurana (sentimentul de securitate) ,740
14. Epuizarea (suprancrcarea n munc) ,786
15. Competenta (ncrederea in sine) ,486

Figura 3. Factori evaluai i coeficieni de consisten intern (forma intermediar)

Dup cum se observ, pentru factorii structura (organizare eficient), suportul
(sprijin pentru performan); schimbarea (management bun al schimbrii) i
competena (ncrederea n sine) am obinut o consistena intern nesatisfctoare, sub
pragul de ,700. Acesta ne-a fcut s reconsiderm aceti factori, s i eliminm din
20
chestionarul nostru (structura i competena) sau s i supunem unui proces de
reconstrucie (suportul i schimbarea).
Utiliznd metoda comparaiilor dintre medii (One Way Anova i testul de
contrast Bonferroni), am identificat diferene semnificative ntre cele 11 firme
evaluate, pentru toi factorii luai n calcul (p < ,001). innd cont de faptul c mediile
evalurilor factorilor sunt cuprinde ntre 1,7 si 4,4 (pe o scal n 5 trepte), credem c
aceste date probeaz fora discriminativ a probei construite de noi. n analizele
comparative n funcie de categoria tip de organizaie (firm /instituie) am obinut
cteva diferene semnificative la un prag de semnificaie p < ,001 (Independent
sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, n instituiile publice
angajaii evalueaz sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de
evaluare a muncii lor l consider mai bine conturat i funcional. n schimb, angajaii
din firme se declar mult mai mulumii de sistemul de sistemul de motivare-stimulare
promovat de conducere i consider c sunt tratai mult mai corect de ctre
managementul firmei, comparativ cu angajaii din instituii. Tot n termeni de analize
comparative (Independent sample T test), n general, brbaii de declar mai
mulumii de diferite aspecte ale activitii organizaionale, evalund majoritatea
dimensiunilor climatului organizaional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar
pe niveluri de studii, angajaii cu studii superioare se declar mai siguri de poziia lor
n firm /instituie (sigurana) i mai mulumit de suportul primit din partea conducerii
firmei /instituiei (suportul).
Este evident faptul c toate aceste rezultate previzibile i uor de explicat. Mai
mult, ceea ce ne intereseaz sunt calitile probei construite de noi prin raportarea la
comparaiile ntre colective i nu la cele interindividuale (diferenele individuale le-
am prezentat doar n scop ilustrativ, neavnd o semnificaie major n modul de
scorare i interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acest succint
analiz i ceea ce e devenit evident n urma aplicrii acestei probe n activitatea de
diagnoz organizaional este faptul c Sistemul ECO este o prob discriminativ,
oferind informaii multiple i detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului
organizaional, informaii deosebit de utile pentru consultana sau managementul
organizaional.



21
7. 4. Descrierea Sistemului ECO

Aa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor
sau condiiilor care asigur un bun randament organizaional, factori care concur la
crearea unui climat favorabil performanei individuale i colective. Trebuie s
precizm c prin aceast procedur nu se realizeaz o evaluare a angajailor sau a
personalitii acestora, ci o evaluare a strii de spirit n fiecare departament /secie
i, la nivelul ntregii firme /instituii, o evaluare a profilului de personalitate al
acesteia.
Sistemul ECO (forma intermediar) solicit evaluarea de ctre angajai, cu
referire la firma /instituia n care lucreaz, a 15 dimensiuni principale (cele descrise
n Figura 2.). Forma final a Sistemului ECO solicit evaluarea de ctre angajai a 14
factori principali, a 2 factori secundari i a 117 sub-dimensiuni (itemi). Fiecare dintre
cei 14 factori principali este descris ntr-un limbaj accesibil angajailor dup care este
detaliat sub forma a unor 7 afirmaii ilustrnd comportamente sau atitudini legate de
activitatea organizaional. Angajaii trebuie s evalueze n ce msur
comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente n activitatea individual,
colectiv sau la nivelul ntregii firme /instituii.
n cadranul de mai jos este exemplificat modul de formulare itemilor.

L. Suprancrcarea munc realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n munc).




1. Comparativ cu angajaii de pe posturi similare din alte firme /instituii, cred
c muncesc mult mai mult.
2. Zi de zi, muncesc intens, fr pauze sau momente de relaxare.
3. Dup o zi de munc simt c nu mai am suficient energie pentru a m
implica n rezolvarea altor probleme sau sarcini personale.
4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu.
5. Solicitrile din aceast firm /instituie sunt pe msura resurselor i ritmului
meu de lucru.
6. Uneori m simt depit de ritmul i volumul muncii solicitate n aceast
firm /instituie .
7. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitrilor de la actualul loc
de munc

8. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, mi afecteaz, n mod
negativ, felul n care mi realizez activitatea.

9. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, reprezint un factor
important de stres pentru mine.


1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
n foarte n foarte
mic msur mare msur
n mic n mare
msur V msur


22
Figura 4. Factorul Suprancrcarea modul de prezentarea a itemilor spre
evaluare.
n cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepii (evaluri)
ale angajailor cu referire la urmtorii factori:
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii
ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective i sarcini clare).
B. Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai cu referire la comunicare i colaborare pe linie
profesional i la meninerea unui climat non-conflictual (relaii interpersonale
pozitive).
C. Motivaia: sistemul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuie, apreciere,
anse de promovare, formare de competen, dezvoltare etc. (motivaie stimulativ).
D. Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea
realizri unei activitii performante (sprijin pentru performan).
E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performana individual i colectiv,
asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient).
F. Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare,
oferind feedback i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv).
G. Justiia - corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor
i resurselor ctre angajai ct la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai
pentru munca lor (echitate organizaional).
H. Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc
scopurile i valorile firmei /instituiei, se identific cu viitorul acestei, sunt loiali i interesai
de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma).
I. Deciziile: autonomia angajailor n a decide cum s i realizeze munca sau msura n
care sunt consultai atunci cnd se iau decizii importante (calitatea deciziilor)
J. nvarea: condiiile i climatul care permit achiziionarea de noi informaii,
experimentarea lor i punerea n practic a ideilor valoroase (nvare organizaional).
K. Satisfacia: gradul de mulumire fa de natura i importana muncii, libertatea de
aciune, recunoaterea sau suportul primit (activitate stimulativ)
L. Sigurana: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea
muncii, la relaiile cu ceilali, ncredere n viitorul profesional (securitatea personala).
M. Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formal, implicarea n luarea
deciziilor sau n definirea sarcinilor; normele i climatul comunicrii informale; factor
compozit obinut cu itemi plasai n ceilali factori (comunicare eficient).
23
N. Suprancrcarea: munca realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n
munc).
Factorii secundari (nivelul de stres i impactul subiectiv) sunt obinui pe baza
evalurilor realizate de ctre angajai pentru fiecare din cei 14 factori principali i
permit un obinerea att a unor coeficieni globali ct i a unor estimri a impactului
fiecrui din cei 14 factori principali asupra nivelului de stres sau asupra randamentului
organizaional. Cei doi factori secundari sunt descrii mai jos.
1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de
modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm (impact
subiectiv).
2. Nivelul de stres: gradientul de stres provocat de diferitele deficiene n modul
de definire, organizare i management al personalului (stres
organizaional).
Seciunea Probleme - cauze soluii este o seciune special a procedurii
de evaluare a climatului organizaional. Pe lng descrierea i interpretarea factorilor
descrii mai sus, ca o completare la evalurile realizate de ctre angajai, deosebit de
valoroas este analiza problemelor concrete descrise de angajai, a cauzelor
identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme i, n special a soluiilor/ sugestiilor
de rezolvare a acestor probleme. n acest sens, pentru fiecare factor n parte, cu
referire la activitatea n colectivul n care lucreaz sau ca o evaluare global, la finalul
chestionarului, solicitm definirea a 3 probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau
accidental) i completarea liber a unui tabel, numind problema, sugernd posibile
cauze i descriind soluii de rezolvare (aa cum le vd angajaii). Analiza acestor
descrieri, sistematizat fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze,
categorii de soluii), fie ca un lan logic de tipul problema - cauza problemei - soluiile
sugerate de angajai, cu referire la ntreaga firm /instituie sau la fiecare colectiv n
parte, permite identificarea rapid a unor msuri concrete, imediate care pot fi luate de
managementul firmei sau schiarea unor strategii pe termen mediu i lung (n special
pentru acele msuri care solicit resurse financiare sau de timp mai consistente).
Chestionarele sunt completate de ctre angajaii diferitelor departamente
/secii n condiii de anonimat, angajaii avnd doar obligaia de a marca datele socio-
demografice generale (vrsta, sex), statusul profesional (cu funcii de conducere sau
nu) i apartenena la un anumit colectiv /departament. Pentru a ctiga ncrederea
24
angajailor, pe lng asigurrile cu privire la confidenialitatea datelor individuale, am
oferit posibilitatea introducerii chestionarelor ntr-o cutie special construit (similar
urnei de vot) pentru a nltura suspiciunile legate de urmrirea sau marcarea
chestionarelor.

7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor

Sistemul ECO permite reprezentarea grafic i analiza fiecrui din cei 14
factori ai climatului organizaional, prin raportare la consecina lor asupra
randamentului individual i colectiv. Pentru a uura analiza i semnificarea
rezultatelor, sunt luate n calcul patru zone ale eficienei organizaionale: zona
climatului performant, zona climatului funcional, zona climatului deficitar i
zona climatului disfuncional.
CLIMAT PERFORMANT. Acest zon descrie o situaie ideal n care trebuie
s se gseasc o firm, situaia n care factorii analizai sunt evaluai de ctre angajai
ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evalurilor colective n acest zon garanteaz un
climat favorabil performanei individuale i colective, facilitnd un randament bun n
activitate. Firmele sau instituiile care au majoritatea factorilor plasai n acest zon,
sunt excepii.
CLIMAT FUNCIONAL. Acest zon descrie situaia n care factorii analizai
sunt evaluai de ctre angajai ca fiind predominat pozitivi, dei situaia nu este pe
deplin mulumitoare. Acesta este considerat zona funcional, n care se gsesc
plasai majoritatea factorilor din firmele /instituiile care funcioneaz bine. Plasarea
n acest zon este specific unui climat organizaional bun, acceptabil, favorabil
unei activiti normale. Funcional nu nsemn neaprat i performant, fiind necesar
trecerea n urmtorul cadran pentru a asigura condiii pentru un randament competitiv
sau performan.
CLIMAT DEFICITAR . Acest zon descrie aria n care se plaseaz factorii
crora firma nu le-a acordat prea mult atenie i care sunt vzui de angajai ca fiind
deficitari, crend probleme, influennd negativ randamentul individual i colectiv
sau nivelul de satisfacie al angajailor. Plasarea n acest zon este un semnal de
alarm, existnd n mod cert consecine negative asupra activitii i eficienei
25
individuale i colective. O firm aflat n acest situaie trebuie s ia msuri care s
faciliteze trecerea factorilor deficitari n zona funcional.
CLIMAT DISFUNCIONAL. Acesta zon descrie o situaie n care nu trebuie
s se gseasc o firm. Plasarea evalurilor n acest zona reprezint situaia cea mai
grav n care se poate gsi un factor al climatului organizaional i anume n situaia
de a fi total disfuncional, afectnd n mod categoric i grav activitatea profesional i
randamentul individual sau colectiv. n acest caz msurile de redresare trebuie s fie
consistente i rapide.
n figura de mai jos (Figura 5) este exemplificat modul de distribuie a
factorilor pe cele patru zone, n cadrul unei firme de servicii (123 de angajai), n
prezentare comparativ pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. Dup cum se
observ, Filiala Y este cea n care climatul organizaional este evaluat cel mai
favorabil de ctre angajai. Civa factori sunt plasai chiar n zona climatului
performant sau la limita acestuia, ceea ce semnific faptul c, n percepia
angajailor, comunicarea formal i informal, modul de consultare i luare a
deciziilor, calitatea relaiilor ntre angajai, sentimentul de certitudine i securitate
profesional, gradul de mulumire fa de natura i importana muncii i modul de
evaluare a activitii sunt pe deplin mulumitoare i, implicit, creeaz condiii
favorabile performanei individuale i colective. Ceilali factori sunt plasai n zona
climatului unui funcional.
Cu totul altfel stau lucrurile n cazul filialelor X si Z, filiale n care avem
ca factori plasai n zona unui climat favorabil performanei doar factorul
suprancrcare i factorul calitatea deciziilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul
c n cazul acestor filiale avem factori plasai n zona unui climat disfuncional
(situaia n care funcionarea normal a activitii este serios perturbat), cel referitor
la sprijinul pentru performan i cel referitor la stilul de conducere a efilor direci.







26













Figura 5. Reprezentarea grafic comparativ a factorilor climatului organizaional

Semnificaia acestor date este clar. n Filiala Z exist deficiene serioase
de conducere, ceea ce antreneaz i sentimentul de inechitate organizaional i cel
de slab ataament /identificare cu firma. n Filiala Z, frustrarea cea mai mare a
angajailor este dat de faptul c au sentimentul c n ciuda solicitrilor mari din
partea conducerii, nu le sunt oferite resursele i condiiile necesare n vederea
realizri unei activitii eficiente. Mai mult, au sentimentul c nu sunt tratai corect,
c echipa de conducere cu este tocmai eficient i inspirat, c relaiile interpersonale
sunt tensionate etc.
Dup cum se observ, prin raportare la aceste zone ale eficienei
organizaionale, putem s avem o estimare destul de clar a consecinelor (pozitive
sau negative) a fiecrui factor, estimare care va fi completat de analiza n interiorul
fiecrui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele
care genereaz cele mai multe nemulumiri) i de analiza datelor probleme cauze
soluii pentru a vedea care sunt aspectele disfuncionale concrete, cum descriu
angajaii cauzele acestora i ce soluii de remediere propun.
DISFUNCIONAL DEFICITAR FUNCIONAL PERFORMANT
A
Filiala X
A
Filiala Y
A
Filiala Z
Punct de lucru
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
obiective si sarcini clare
relatii interpersonale pozitive
motivatie stimulativa
sprijin pentru performanta
conducere eficienta
evaluare obiectiva
echitate organizationala
identificare cu firma
calitatea deciziilor
nvatare organizationala
activitate stimulativa
securitate personala
comunicare eficienta
supraincarcarea n munca
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Statistics
Statistics : Mean
27
Prin raportare la cele patru zone ale climatului organizaional
(disfuncional, deficitar, funcional i performant), Sistemul ECO permite
reprezentarea grafic i analiza datelor colectate prin urmrirea unor aspecte variate:
o reprezentarea profilului general al firmei /instituiei n urma evalurilor
realizate n luna curent sau prin raportare la evalurile realizate n
lunile anterioare;
o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organizaional care
plaseaz firma n una n diferite zone de rentabilitate (disfuncional,
deficitar, funcional sau performant);
o analiza n interiorul unui factor, pentru a surprinde care anume faet a acelui
factor (surprins de o ntrebare specific) este cel mai deficitar /cel mai
pozitiv.
o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon extern
(obinut prin evaluare a zeci de firme i instituii diferite);
o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon intern
pentru sesizarea schimbrilor date de implementarea anumitor schimbri
(etalon intern care poate fi obinut n urma a minim trei evaluri
succesive);
o comparaii ntre colective (departamente, puncte de lucru) pentru identificarea
aspectelor funcionale sau disfuncionale n cadrul fiecrui colectiv;
o comparaii n funcie de variabile socio-demografice (vrst, sex, vechime n
firm, nivel de expertiz, poziie n ierarhie);
Implementarea acestui sistem n firm i realizarea periodic de evaluri ale
climatului organizaional permite monitorizarea strategiilor de optimizare a
climatului organizaional, att sub aspectul identificrii factorilor asupra crora
trebuie intervenit i a analizei soluiilor oferite de angajai ct i sub cel al msurrii
i urmririi impactului final obinut n urma schimbrilor realizate n firm. n mod
similar este posibil identificarea i gestiunea factorilor specifici care condiioneaz
performana n firm, prin compararea evoluiilor factorilor i raportarea la
performana real obinut n firm (analiza factorilor care sufer schimbri pozitive
n lunile cu randament organizaional foarte bun), prin comparaii ntre colective
similare dar cu performane diferite (identificarea factorilor care le difereniaz),
analiza sugestiilor angajailor etc.

28

7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO


Sistemul ECO este supus unei continui revizii i optimizri, astfel nct el s
permit evaluarea celor mai relevani factori ai climatului organizaional i furnizarea
de date care s permit definirea strategiilor de mbuntire a randamentului
organizaional. n urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de
remodelri i ajustrii a procedurii de evaluare a climatului organizaional construite
de noi.
Am ajuns astfel s realizm o versiune aplicabil on-line, angajaii din zone
diferite ale rii putndu-se conecta periodic la serverul firmei /instituiei (via web, pe
baza unei parole de acces confideniale) pentru a oferi evaluarea diferitelor variabile
ale activitii organizaionale. n acest fel managerul are un feedback periodic (lunar,
la dou sau la trei luni) de la angajaii din teritoriu, obinnd un rspuns coerent,
sistematizat i profesionist la ntrebrile care i le-a pus de nenumrate ori Ce
gndesc angajaii? Cum au primit ei veste noii restructurri? Care sunt problemele
reale din teritoriu i care sunt sugestiile lor? etc. n dimineaa primei zile din lun,
printr-un simplu clic pe unul din opiunile sistemului software, managerul are acces
la graficele detaliate reprezentnd evalurile din ultima lun, comparaii cu lunile
anterioare, raportare la etaloane externe sau la etalonul intern la firmei, sugestii ale
angajailor etc.
Apar i efecte surprinztoare prin aplicarea sistematic a acestei proceduri,
nlturnd o parte din rezervele legate de tendina de faad sau de problema
conformismului angajailor care, trebuie s recunoatem, apare n astfel de evaluri.
La aplicrile succesive ale Sistemului ECO n cteva firme, am observat c, de regul,
prima evaluare este cea mai pozitiv, cea de a doua este cea mai negativ, urmtoarele
tinznd s se stabilizeze n jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituia
respectiv. Ce nseamn acesta? La prima evaluare angajaii sunt nc rezervai, se
tem c aceste evaluri vor fi folosite mpotriva lor, au tendina de a oferi evaluri mai
puin negative. Am ajuns la aceste concluzii pornind de la analiza acestor date
fluctuante dar i de la observaiile fcute n timpul n aplicarea probei, observaii
coroborate deseori cu discuii non-formale cu angajaii implicai n evaluare. n
momentul n care vd c n urma evalurii nu li se ntmpl nimic ru, ba, dimpotriv,
29
unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor msuri de mbuntire a condiiilor sau
climatului de lucru, angajaii ncep s aib curajul s fie mai tranani si s spun ce
gndesc cu adevrat. Dup acest etap de descrcare a frustrrilor acumulate de-a
lungul timpului, la evalurile urmtoare angajaii ncep s fie mai obiectivi i, prin
raportare i la perioadele anterioare, s ofere evaluri mai realiste, descrierea unor
probleme punctuale, sugestii realiste de depire a situaiilor problematice etc.
O alt consecin important care apare n urma aplicrii repetate a unui astfel
de sistem de evaluare a climatului organizaional este creterea ncrederii angajailor
i implicarea lor n optimizarea activitii organizaionale. Aa cum am mai explicat
acesta se ntmpl numai dac se respect confidenialitatea evalurilor individuale iar
angajaii vd c evalurile sau sugestiile lor stau la baza unor schimbri
organizaionale benefice n firm /instituie. n aceste condiii accept c, de acesta
dat, conducerea este sincer interesat de opiniile lor i de implicarea lor n
dezvoltarea organizaional. Ctigarea ncrederii angajailor este unul din obiectivele
importante ale managementului unei firme /instituii mai ales n situaiile de criz, n
situaiile de conflict latent conducere angajai sau n cel de schimbare a conducerii
firmei/ instituiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea i devotamentul angajailor
dac nu reuim s le ctigm ncrederea, acesta fiind prima etap ntr-o strategie de
implicare real i consistent a angajailor n dezvoltarea organizaional.
Alte aplicaii ale sistemului ECO pot fi cele care vizeaz consultana
organizaional sau cercetarea tiinific realizat n mediul organizaional. n
consultana organizaional, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite
consultantului s ia un prim contact cu realitatea organizaional n care va interveni
ulterior (nelegerea contextului organizaional), s ofere un prim raport consistent de
diagnoz organizaional (ctigarea ncrederii conducerii), s identifice principalele
constrngeri sau direcii de intervenie (ghidarea procesului de consultan), s obin
un feedback n urma implementrii diferitelor strategii de schimbare organizaional
(validarea efectelor interveniilor) i, de ce nu, s i creeze o strategie flexibil de
oferire a serviciilor de consultan (personalizarea consultanei). n cercetarea
organizaional, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe
realitatea romneasc a relevanei factorilor citai n literatura de specialitate i
identificarea ponderii relative n crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor
factori ascuni /secundari care se afl n spatele acestor evaluri (analogie cu
dimensiuni ale culturii organizaionale); c) verificarea relaiilor dintre factorii
30
climatului organizaional i performana organizaional (intra-organizaional i
inter-organizaional) n spaiul romnesc; d) identificarea legturilor cu alte variabile
psihologice individuale i colective etc.


8. Concluzii

Dup cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de
evaluare a climatului organizaional - o procedur definit n acord cu factorii
identificai de cercetarea internaional, dar construit pornind de la percepiile
angajailor romni - permite obinerea unor informaii cheie pentru managementul
resurselor umane din cadrul unei firme /instituii. Analiza climatului socio-profesional
general ar trebui sa fie o practic curent a conducerii unei firme /instituiei, fie c
vizeaz culegerea periodic a opiniilor i sugestiilor angajailor, fie c urmrete
consultarea angajailor ori de cte ori se impun schimbri n modul de organizare sau
de funcionare a instituiei. Pe lng descrierea modului n care angajaii percep
diferitele variabile ale climatului organizaional, punctarea problemelor, a cauzelor i
consecinelor i oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s reinem c analiza
climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificulti i
gsirea unor variante strategice de aciune n eventualitatea c astfel de probleme apar
cu adevrat.
Toate aceste beneficii oferite de o procedur standardizat de evaluare a
climatului organizaional creeaz un important avantaj competitiv pentru firma
/instituia n care se aplic periodic astfel de proceduri. Acesta pentru c, n ultim
instan, ceea ce face o firm /instituie s fie extrem de competitiv sau de
performant (i o alta s fie slab competitiv i ineficient), sunt angajaii acestei
firme /instituii i dispoziia lor de a se dedica atingerii obiectivelor organizaionale.
Numai un climat organizaional pozitiv, n care majoritatea factorilor care
condiioneaz satisfacia i implicarea angajailor sunt plasai n zona climatului
performant, poate facilita o real performana individual i colectiv.



31

Bibliografie


1. Argyris C. (1970). Participation et organisation, Dunod, Paris.
2. Babakus, E., Zavas, U., Karatepe, O.M., Avci, T. (2003). The Effect of
Management Commitment to Service Quality on Employees Affective and
Performance Outcomes. Journal of the Academy of Marketing Science.
Volume 31, Nr. 3, 272-286.
3. Bain, P.G., Mann, L., Pirola-Merlo, A. (2001). The innovation. The
Relationships Between Team Climate, Innovation, and Performance in
Research and Development Teams. Small Group Resaearch, Vol. 32, Nr. 1,
55-73
4. Chang, A., Bordia, P. (2001). A multidimensional approach to the group
cohesion group performance relationship. Small Group Research, Vol. 32
Nr. 4, 379-405
5. Conrad, C. (1993). The ethical nexus. Norwood, NJ: Ablex
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., (2002). Managementul Resurselor Umane;
ghid practic i instrumente pentru responsabili de resurse umane i
manageri, , Institutul European, Iai.
7. Constantin T. (2004). Evaluarea Psihologic a personalului, Editura Polirom,
Iai.
8. Constantin T, Zaharia D V., 2007, Analiza climatului organizaional; de la date
ale cercetrii la practica evalurii, in Revista de Psihologie
Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.
9. Ekvall, G. (1990), Manual, Formulr A:Arbetsklimatet. (GEFA) [Users guide,
Questionnaire A: Working climate. (GEFA)]
10. Johlke, M.C., Duhan, D.F. (2000). Supervisor Communication. Practices and
Service Employee Job Outcomes. Journal of Service Research, Vol. 3, Nr.
2, 154-165
11. Jung, D.I., Sosik, J.,J. (2002). Transformational leadership in work groups. The
Role of Empowerment, Cohesiveness, and Collective-Efficacy on
Perceived Group Performance. Small Group Research, Vol. 33 No. 3, June
2002 313-336
12. Jones, A. P., & James, L. R. (1979). Psychological climate: dimensions and
relationships of individual and aggregated work environment perceptions.
Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201250.
13. Lewin, K., Lippitt, R., and White, R., (1939). Patterns of Behaviour in
Experimentally Created Social Climates, in Journal of Social Psychology,
10, 271-299
14. Naumann, S.E., Bennett, N. (2002). The effects of procedural justice climate on
work group performance. Small Group Research, Vol. 33 Nr. 3, 361-377
15. Neal, West i Patterson (2004), Do Organizational Climate and Strategic
Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource
Management Practices and Productivity? CEP Discussion Paper No 624 /
2004, Centre for Economic Performance, London School of Economics and
Political Science
32
16. OConnell, M.S., Doverspike, D., Cober, A.B. (2002). Leadership and
Semiautonomous Work Team Performance. A Field Study. Group&
Organization Management, Vol. 27, Nr. 1, 50-65
17. Patterson, M., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact of
people management practices on business performance. London: Institute
of Personnel and Development.
18. Peterson, E., Mitchell, T.R., Thompson, L., Burr, R. (2000). Collective Efficacy
and Aspects of Shared Mental Models as Predictors of Performance over
Time in Work Groups. Group Processes &Intergroup Relations, Vol 3, Nr.
3, 296316
19. Patterson M. G, West M. A., Shackleton V. J., Dawson J. F.,. Lawthom R,
Maitlis S., Robinsonan D. L., And Wallace A. M.. (2005). Validating the
organizational climate measure: links to managerial practices, productivity
and innovation,Journal of Organizational Behavior 26, 379408 (2005)
20. Schneider, B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology,
36, 1936.
21. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martinez, I.M., Schaufeli, W.B. (2003).
Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Being and Task
Performance among Electronic Work Groups. An Experimental Study.
Small Group Research, Vol. 34 Nr. 1, 43-73
22. Sivasubramaniam, N., Murry, W.D., Avolio, B.J., Jung, D.I. (2002). A
Longitudinal Model of the Effects of Team Leadership and Group Potency
on Group Performance. Group& Organization Management, Vol. 27 Nr. 1,
66-96
23. Venkatesh, R., Challagalla, G., Kohli, A.K. (2001). Heterogeneity in Sales
Districts: Beyond Individual-Level Predictors of Satisfaction and
Performance. Journal of the Academy of Marketing Science.Volume 29,
Nr. 3, 238-254.
24. Vigoda, E., Cohen, A. (2003). Work Congruence and Excellence in Human
ResourceManagement. Empirical Evidence From the Israeli Nonprofit
Sector. Review of Public Personnel Administration, Vol. 23, Nr. 3, 192-216