CONTEXTO ACTUAL

- TENDENCIA GLOBAL
- POLITICAS PUBLICAS

P
R
I
N
C
I
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A
L
M
E
N
T
E
TENDENCIAS GLOBALES
1. INNOVACION
2. EXPERIENCIAS UNICAS
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
4. COMERCIO JUSTO - ETICA
5. COMPETITIVIDAD
POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD
Amplia los mercados de las MYPE
regionales
Revolucin de la tecnologa de
informacin, comunicaciones y
transporte
Incrementa la conectividad de las
regiones con el mundo
Apertura y mundializacin de
los mercados
Consumo personalizado,
diferenciado y diversificado
Genera nichos de mercado para
MYPE desde las regiones
Retorno a lo natural, ecolgico
y tradicional
Crea mercados para productos y
servicios en las regiones
Demanda de productos con
valor agregado intelectual
Estimula la adicin de valor a los
recursos locales
Puntos de coincidencia
TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
REINVERSION Y
CAPITALIZACION
SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL
ARTICULACION SOCIAL
ARTICULACION SOCIAL

% reinversin
Diversificacin de
inversiones
Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en instrumentos
financieros


REINVERSION Y
CAPITALIZACION

RSE
Programas de socializacin
Coordinacin
Sostenibilidad
Sustentabilidad

SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL

Experiencia del empresario en
la rama del negocio
Conocimientos sobre
tendencias de mercado
Visin Estratgica
Posicionamiento de la marca
Alianzas estratgicas
Aptitud de adaptacin al
cambio y/o al crecimiento
Diseo de productos o servicios
de acuerdo con el Target
Innovacin
Calidad en funcin de las
expectativas del cliente
Plan de negocios

COMPETITIVIDAD
Adecuada participacin en segmento de
mercado objetivo
Adecuada rentabilidad por participacin
en el mercado
Adecuada estandarizacin de la oferta
productiva
Adecuado posicionamiento
La mayora de
los Gerentes
entienden el
trmino
competitividad
como una
reduccin de
costos
Competitividad es la capacidad que tienen
las empresas de aprovechar en forma efectiva sus
ventajas competitivas para ser mejores que sus
competidores

Como lo enuncia Porter: Hablar de competitividad es hablar
de ventajas competitivas de aquellos factores que nos hacen
diferentes de los dems y que nos permitirn ganarle
negocios a nuestros competidores an cuando imiten nuestros
productos o servicios (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)
QUE ES COMPETITIVIDAD?
Impacto de la Competitividad
Nacin
Empresa
Industria
o sector
COMPETITIVIDAD
Regin
Globalizacin
de la economa

Desarrollo
de las
comunicaciones


Nivel de
demanda de
productos de alta
calidad


Avances
tecnolgicos

Competitividad
Empresarial
Capital
Humano
Polticas
Empresariales

Productividad

Innovacin
Tecnolgica
Redes Empresariales
CLUSTERS
DESARROLLAR
FOMENTAR
MANTENER
Flexibilidad y adaptacin
a los cambios
Ruptura de paradigmas
Control, evaluacin y
retroalimentacin
Capacidad de
aprendizaje
Orientacin a resultados
Visin global
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Espacios Geogrficos
Redes Empresariales
CLUSTERS
CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA
Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con
una economa lenta a una de las naciones ms competitivas en
el mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder
en el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector
surgi en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el
2001? Para los participantes del sector de comunicaciones
mviles? Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones,
Qu debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el
sector privado?

DEFINICIONES
Tomar decisiones es una tarea que ocurre
cotidianamente en todos los mbitos de la
vida, y llega a realizarse de manera
inconsciente y hasta refleja, eligiendo la
opcin que se considera como la mejor. Por
ejemplo, cmo vestir, qu alimentos ingerir,
qu programa de televisin ver, qu ruta
seguir para llegar a un lugar, elegir amistades,
etc.


El DECISOR enfrenta la necesidad de tomar
decisiones con respecto a sus clientes,
colaboradores, etc., y acta, segn el caso.

Existen, sin embargo, suficientes razones
para afirmar, que ante el mismo problema, las
decisiones tomadas pueden variar entre un
DECISOR y otro.
Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida por
interrogatorio y exploracin fsica por parte del
DECISOR(conocimientos y experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el DECISOR
La toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas para
resolver diferentes situaciones de la
vida, ya sean a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc.
El anlisis de decisiones es una disciplina que
ha mostrado su utilidad para ayudar a las
personas a tomar decisiones en situaciones
complejas, con incertidumbre, con objetivos en
conflicto y en las que hay mucho en juego.
Es un procedimiento lgico para el balanceo de
los factores que van a influenciar la decisin.
Es la disciplina que consiste en evaluar
alternativas complejas en trminos de valores
y de incertidumbre.
Brinda informacin sobre las diferencias entre
las alternativas definidas, y genera sugerencias
de nuevas y mejores alternativas.
Se utilizan nmeros para cuantificar valores e
incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite
comprender la situacin de decisin.
Los resultados numricos deben reconvertirse
para generar informacin cualitativa

El anlisis de decisiones tiene poco ms de cuatro dcadas.
1970-1980- Aparecen publicaciones directamente haciendo referencia al anlisis
de decisiones.
1990
Aparecen referencias relevantes.
Algunos mtodos del anlisis de decisin se movieron de la bsqueda de
estrategias a las aplicaciones o se comenzaron a reorganizar ms
ampliamente.
Se desarrollaron programas informticos del anlisis de decisiones. Se
crearon paquetes de software que utilizan el rbol de decisiones y diagramas
de influencia.
1992-1994
Kenney discute los roles de valor en la toma de decisiones y Kenney & Mc
Danuls ilustra las aplicaciones de este tipo de pensamiento centrado en el
valor. En 1992 Edwards revis ambas teoras y las aplicaciones asociadas
utilizando el valor esperado.
1994- Se discute el uso de 3 puntos de aproximacin para simplificar el clculo
de la distribucin de la probabilidad continua cuando la actitud hacia la
asuncin de riesgo es importante en una decisin.

1995- Corner & Corner resumi las caractersticas de las aplicaciones del anlisis
de decisiones encuestadas por Corner y Kirkwood.
1997- Kirkwood revis los mtodos del anlisis de decisiones con mltiples
objetivos en conflicto, incluyendo procedimientos con hojas de clculo para
implementar estos mtodos.
1998- Hazen revis el mtodo del rbol de decisiones.
1999
Perdue discuti el mtodo usando ambas tcnicas de fijaciones de precios y las
herramientas del anlisis de decisiones en la bsqueda de la planificacin del
desarrollo.
Mc Cardle proporcion un tutorial de introduccin con mtodos de fijacin de
precios y su potencial de integracin con el mtodo de anlisis de decisiones,
con un enfoque en las investigaciones de evaluacin del aceite y gas.
Matheson & Matheson discutieron el uso de un outside-in en el enfoque para
tener una mejor cuenta de compaas externas en el exterior durante la
estrategia del anlisis de decisiones.
Actualmente el anlisis de decisiones es una disciplina consolidada, y a la vez
dinmica, que se ensea en las principales universidades del mundo y se aplica en
situaciones de gran trascendencia.


Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Definir la prioridad para atender el problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados

El anlisis de decisiones ayuda al
ejecutivo de empresa a tomar mejores
decisiones.
La calidad de las decisiones hace la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Su propsito es determinar y valorar los
factores que afectan la decisin.
Su fin es hacer una buena decisin para
buenos resultados.
Aumentan la probabilidad de obtener
buenos resultados.

Mdico
Paciente
Intercambio de
informacin
Hiptesis
diagnstica
Paciente sano
Promocin
Proteccin
Paciente
enfermo
Exmenes
adicionales
Tratamiento
Ejemplo de Toma de decisiones
Seguimiento


La toma de decisiones se lleva a cabo con
base en informacin incompleta o
imperfecta, es decir, en condiciones de
incertidumbre.
Es una tcnica que obliga a quien la aplica a:
Identificar y delimitar el problema en el tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar de manera explcita las alternativas de
accin y todas las posibles consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada una de
ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un procedimiento
lgico y cuantitativo.
Etapa inicial del proceso en la que se deber
clarificar y explicitar la situacin de salud que
se desea afrontar.

Debe reunirse toda la informacin necesaria
para distinguir el problema en cuestin a fin
de diferenciarlo de otros que pueden tener
soluciones o consecuencias distintas.
Constituye la parte medular del anlisis.


Implica sealar todos los posibles caminos a
seguir a partir de un punto.
Se representa grficamente conformando un
rbol en el que aparecen smbolos y lneas
de conexin entre ellos.

Se utilizan cuadrados para los llamados
nodos de decisin (alternativas de accin), y
crculos para los nodos de probabilidad
(consecuencias).

Formular un problema con mucha
precisin e identificar las alternativas
de accin
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Sntomas
persistentes
Mejora
parcial
Resolucin
completa
Sobrevive
Fallece
Curacin
espontnea
Mejora
parcial
Sin mejora
Despus de
laminectoma, el enfermo
puede:
Identificar las
consecuencias
de las
alternativas de
accin
Etapa que implica la bsqueda de
informacin que tenga la mayor validez y
confiabilidad para estimar la probabilidad con
que ocurren las distintas consecuencias
identificadas.
Tomar en cuenta los niveles de evidencia
proporcionados por las fuentes de datos
consultadas.

La suma de probabilidades para cada nodo
debe ser igual a la unidad.

Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
Debe anotarse el
porcentaje de cada
nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
uno la probabilidad de
sucesos
subsecuentes debe
de sumar 1.0
Asignar
probabilidades
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego quirrgico
elevado
Se opera
No se opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
Se estima la
probabilidad de
que ocurra cada
consecuencia
Probabilidad
No todas las consecuencias tienen el mismo
valor para el paciente o para el mdico, y se
busca cuantificar las preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los
desenlaces extremos (muerte vs sobrevida o
curacin total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse
estimaciones de calidad de vida.
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego quirrgico
elevado
Se opera
No se opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
1.0
0.9
0.5
0.0
1.0
0.9
0.5
Se considera
que el resultado
ideal es curar y
el peor es el
desarrollo de
complicaciones
Asignar utilidad a
las consecuencias
Probabilidad Utilidad
Etapa en la que se calcula la probabilidad con
que ocurrir cada proceso en toda rama del
rbol.

Para ello, se multiplica de derecha a
izquierda, la probabilidad de cada nodo por la
previa, hasta llegar al nodo de decisin. La
suma en estos puntos debe ser igual a 1.
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
1.0
0.9
0.5
0.0
1.0
0.9
0.5
Probabilidad Utilidad
Utilidad
esperada
0.650
0.117
0.045
0.000
0.500
0.270
0.100
0.812
0.870
OPERAR
NO OPERAR
Se multiplica cada uno de
los valores de probabilidad
por el de la utilidad
correspondiente y se
suman.
Se comparan los
resultados de las
operaciones
anteriores.
Consiste en repetir el proceso al modificar las
condiciones del anlisis, la probabilidad de
sobrevida u otro desenlace, o bien los valores
de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los valores
obtenidos de otras fuentes consultadas, o los
lmites inferior y superior de los intervalos de
confianza reportados.
El inters radica en observar el efecto sobre
las utilidades esperadas.

Al comparar los valores de la utilidad
esperada para cada nodo de decisin, se
elegira el ms alto como la mejor opcin
para el caso.
Se lograrn mejores resultados si no se opera
el enfermo.

Es posible esperar algunos meses; la
probabilidad de que el individuo mejore
espontneamente es muy alta.

Industrias UNICO



Conjunto de productos o servicios afines que
cumplen una funcin o satisfacen beneficios
especficos, de un grupo determinado de
clientes externos y que es resultado de la
aplicacin de una tecnologa especfica o de la
ejecucin de un proceso especfico
MACROCOMPU-
TADORAS
MINICOMPU-
TADORAS
SOFTWARE
MACROCOMPU-
TADORAS
MICROCOMPU-
TADORAS
SOFTWARE
MICROCOMPU-
TADORAS
LEARNING
SERVICES
Pymes
Empresas Grandes
Personal
Agencia
de viajes
Hotel
Restaurant
El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas
que deberan eludir.

Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende
elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio.

Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que
prometen respuestas procesables.

Las empresas deben tener capacidad para responder en forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales
Las fuerzas externas se pueden dividir en
cinco categoras generales:

fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y
ambientales
Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos especiales de
inters Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
Oportunidades y
Amenazas de una
Organizacin
Dependen del sistema econmico en el cual opera la
organizacin, de las caractersticas de los mercados de
productos e insumos, y de las variables poltico monetarias
y fiscal del pas, entre otras.

Son factores econmicos:
tendencia del PBI
niveles de tasas de inters
tasas de inflacin
nivel de desempleo
control de precios
devaluaciones-revaluaciones
distribucin del ingreso
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en
la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que
compran hasta creencias respecto al bien comn.

tasas de crecimiento de la poblacin
cambios de estilo de vida
expectativas de vida
tasa de nacimiento
rol de la mujer en la fuerza laboral
tasa de formacin de familias
cambios regionales en la poblacin
apertura del pas
grado de envejecimiento de la poblacin.
Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener
las materias primas que se usarn en los procesos productivos.

En la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor funcin y
por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa tendr los menores
costos y la mejor posicin competitiva.

gasto de la industria en investigacin y desarrollo
proteccin de patentes
nuevos productos
mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin
transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado.
El sistema legal define parcialmente lo que una organizacin
puede o no puede hacer.

La estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento
importante del largo plazo.

estabilidad del gobierno
leyes impositivas
actitud hacia las empresas extranjeras
leyes de proteccin al medio ambiente
leyes sobre el empleo
regulaciones al intercambio extranjero
regulaciones antimonopolio
incentivos especiales


IE
1
IE
2
IE
3
IE
4
IE
5
.
.
.
.
.
.
IE
n
Indicadores externos
del entorno:
Qu indicadores del entorno afectan
los siguientes filtros internos?


IE
1
IE
2
IE
3
.
.
.
IE
m
Donde m << n
Indicadores externos
a ser analizados:
1. Precio del producto.
2. Nivel de actividad.
3. Capacidad de pago.
4. Indicadores de competitividad.
5. Valor de los activos intangibles.
Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo
Qu oportunidades de producto o servicio, de
beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en
ecologa
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Aumento leve de la tasa de cambio
Nuevos mercados sensibles al precio
Reduccin del nivel arancelario en pases meta
Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta
Se mantiene la cultura cvica a favor de lealtad en pases meta
Aumenta la preservacin del medio ambiente
Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales,
antialrgicas, personas amantes de la naturaleza
Aumento de la demanda del sector
Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo,
habitantes de zonas ms fras
Se mantiene la concentracin del sector
Reduccin leve del costo de transporte
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
La fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte
Puntualidad en las entregas de los pedidos
Reduccin leve de los tiempos burocrticos asociados a la
exportacin
PREGUNTA AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
Perodo de pago de clientes, se alarga
Precio de materia prima, seguir voltil
Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Produccin de fibras de pases competidores, aumenta
Precio de la competencia, se mantiene
Posicionamiento de competidores, mejora
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
Nivel de estandarizacin del producto, se reduce
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene
Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
la ventaja competitiva de la unidad estratgica?
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
el costo, atributo de calidad, productividad y
velocidad de la unidad estratgica?
Cuadro 6.1.4.28: Deduccin de amenazas del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
el atractivo del sector?
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
el objetivo central de la unidad estratgica
(rentabilidad)?
El concepto de rivalidad extendida (Porter) se
basa en la idea de que la capacidad de la
empresa para explotar una ventaja
competitiva en su mercado de referencia
depende no solo de la competencia directa
sino tambin de las fuerzas rivales.

Qu define el grado de rivalidad?

el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere
para anticipar acciones de la competencia y lo
atractivo o no que resulta para una persona nueva
el participar en el negocio.

La decisin de entrar a un rea de la industria depende de
que tan fcil es entrar y que tan fcil salirse si se desea
cuando se est dentro.

Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz
implica acceso a alta tecnologa, un problema de capital
invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido
y con identidad de marca

Sin embargo el crear una nueva Botella a una colonia
nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en
trminos de tecnologa, inversin y administracin.
Algunas de las barreras ms comunes son:

las economas de escala
el grado de diferenciacin del producto
la identificacin de marcas
los costos de cambio de los consumidores
el acceso a los mercados
la inversin de capital
el acceso a tecnologa
materia prima y fuerza laboral
el grado de proteccin gubernamental
la especializacin de activos de produccin
las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa
restricciones del gobierno
y la siempre popular barrera emocional.

Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo
por la emisin de leyes o normas.

Por ejemplo, mayores tarifas o proteccin industrial.

Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que
ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la
actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en
ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.

Las empresas externas al producto mercado.

Que pueden superar los obstculos de ingreso al
mercado.

Las empresas para que la entrada en el mercado
constituira una sinergia evidente.

Las empresas para que las entrada en el mercado en el
mercado es la prolongacin lgica de su estrategia.

Los clientes o los proveedores que pueden llevar a
cabo una integracin hacia adelante o hacia atrs.

El poder de negociacin proviene de determinar "hay que saber quien
tiene el sartn por el mango".

El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien tiene el
poder para negociar y esto depende de factores como:
el nmero de proveedores o clientes,
la disposicin de substitutos para los productos que se venden o se
compran,
los costos para cambiar de producto,
la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los
proveedores en competidores,
la contribucin de los productos comprados o vendidos a la calidad en
la siguiente etapa de la cadena,
la participacin del producto comprado en el costo final y
el margen de utilidad que se tiene.

Pueden influir en la rentabilidad potencial de
una actividad obligando a rebajar los precios,
exigiendo servicios mas amplios, condiciones
de pago mas favorables o enfrentando a un
competidor con otro.
El grupo de clientes esta concentrado y compra
grandes cantidades en relacin con las cifras del
vendedor.

Los productos comprados por el cliente
representan una parte muy importante de sus
propios costes, lo que conducir a una dura
negociacin.

Los productos comprados estn poco
diferenciados y los clientes estn seguros de
poder encontrar otros proveedores.
Costes de transferencia o el cambio de
proveedor son reducidos para el cliente.

Los clientes representan una amenaza real de
integracin hacia atrs y son por tanto
competidores potenciales peligrosos.

El cliente dispone de informacin competa sobre
la demanda, los precios reales de mercado y
costes del proveedor.

El poder radica en que pueden incrementar
los precios, reducir la calidad o de limitar las
cantidades vendidas a un cliente en concreto.

Los proveedores poderosos pueden as restar
rentabilidad a una industria.
El grupo de proveedores esta dominado por
unas pocas empresas y esta mas concentrado
que la industria a la que vende.

El proveedor no esta enfrentado a nos
productos susceptibles de sustituir a los que
proporciona.

La empresa no es un cliente importante para
el proveedor.
El producto es un medio de produccin
importante para el cliente.

El grupo de proveedores tiene diferenciados
sus productos .

El grupo de proveedores constituye una
amenaza real de integracin hacia el
consumidor.
RYANAIR
10 oportunidades
10 amenazas
Asigne valores:
0.0 >= sin importancia
1.0 < muy importante
Califique a cada
uno de los
factores de 1 a 4
Valor Ponderado
=
Valor asignado
*
Calificacin
Valores
Ponderados
Consideraciones
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de
factores externos en la matriz FODA.

El valor ponderado total no puede ser mayor a 4

El valor ponderado promedio es de 2.5.

I nterpretacin de resultados
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa
responde bien a las oportunidades y amenazas

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn
aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden
hacer mucho dao.


FACTORES EXTERNOS CLAVES
ITEM OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACION
VALOR
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0
TOTAL 0 0
ITEM AMENAZAS VALOR CALIFICACION
VALOR
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0
TOTAL 0 0
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad
est fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 0.11 1 0.11
4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables 0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2
2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08
3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.21
4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64
Factores Externos Claves Valor Calificacin
Valor
ponderado
Reduccin de la inflacin 0.10 3 0.30
Mercado con alto crecimiento 0.20 4 0.80
Costos bajos de mano de obra 0.20 4 0.80
Incremento de impuestos 0.30 1 0.30
Llegada de productos externos 0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 2.40
Interpretacin del ratio:
La empresa no compite en una industria atractiva y no cuenta con oportunidades
externas que le permitan generar expectativas. Lo poco atractivo del sector la
confronta a grandes amenazas externas.
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades.

Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades
en todas sus reas.

Las fuerzas y debilidades externas, sumadas las
oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la
intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar
las debilidades.
Usa la empresa conceptos de la administracin
estratgica?

Son los objetivos y las metas de la compaa
mensurables y debidamente comunicados?

Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de la jerarqua?

Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

Es la estructura de la organizacin apropiada?

Son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo?

Es alto el nimo de los empleados?

Es baja la rotacin de empleados y el
ausentismo?

Son efectivos los mecanismos de control y
recompensa de la organizacin?


Estn los mercados eficazmente segmentados?

Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus
competidores?

Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la
empresa?

Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos
efectivos?

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?



Realiza la empresa investigaciones de mercado?

Son buenos la calidad del producto y el servicio a
clientes?

Tienen los productos y los servicios precios justos?

Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad?

Tienen los gerentes de marketing de la empresa la
experiencia y la capacitacin adecuada?

En qu puntos indican los anlisis de las razones
financieras que la empresa es fuerte o dbil en
trminos financieros?

Puede la empresa reunir el capital que necesita a
corto plazo?

Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital
contable, el capital que necesita a largo plazo?

Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?


Son eficaces los procedimientos para
presupuestar el capital?

Son razonables las polticas para pagar
dividendos?

Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?

Tienen experiencia los gerentes financieros de
la empresa y estn bien preparados?

Son confiables y razonables los proveedores
de materias primas, piezas y
subensamblajes?

Estn en buenas condiciones las
instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?

Son eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de inventarios?


Son eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de calidad?

Estn estratgicamente ubicadas las
instalaciones, los recursos y los mercados?

Cuenta la empresa con competencias
tecnolgicas?

Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?
Son adecuadas?

Si se usan empresas externas de I y D, Tienen
stas costos efectivos?

Est bien preparado el personal de I y D de la
organizacin?

Estn bien asignados los recursos para I y D?


Son adecuados los sistemas de cmputo y
de administracin de informacin?

Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras
unidades de la organizacin?

Son tecnolgicamente competitivos los
productos presentes?

Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin
para tomar decisiones?

Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o
director de sistemas de informacin?

Se actualizan con regularidad los datos del sistema de
informacin?

Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la
empresa con aportaciones para el sistema de informacin

Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin
de la empresa?

Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de
informacin de empresas rivales?

Es fcil usar el sistema de informacin?

Entienden todos los usuarios del sistema de informacin
las ventajas competitivas que la informacin puede
ofrecer a las empresas?

Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los
usuarios del sistema de informacin?

Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de
uso del sistema de informacin de la empresa?
Un paso resumido para realizar una auditora
interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias
resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales
de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre
dichas reas.


1
Haga una lista de los factores internos
identificados en la auditoria interna
2
Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0
3
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada
factor
4
Multiplique valores por calificaciones
5
Sume los totales ponderados y obtenga el
total ponderado de la empresa
Consideraciones
Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser menor
a 1 ni mayor a 4.

Sin importar el nmero de factores el valor total
no puede ser mayor de 1

Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

El puntaje promedio se ubica en 2.5

I nterpretacin de resultados
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son
dbiles internamente

Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa
mantiene una posicin interna fuerte.
Fortalezas Valor Calificacin
Valor
Ponderado
Marca reconocida en el mercado 0.05 4 0.20
Portafolio de productos con mejores caractersticas que la competencia 0.20 4 0.80
Diseos elegantes 0.04 3 0.12
Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos 0.08 4 0.32
Involucramiento de todo el equipo comercial 0.05 4 0.20
Promociones atractivas para los clientes 0.02 3 0.06
Distribuidores con cobertura nacional 0.04 3 0.12
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio
en las cadenas mayoristas 0.05 4 0.20
Debilidades Valor Calificacin
Valor
Ponderado
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento del mercado 0.30 1 0.30
Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0.05 2 0.10
Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0.02 2 0.04
Atencin del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas
diarias 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.56
El anlisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin
estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de
acciones y medidas correctivas y la
generacin de nuevos o mejores proyectos
de mejora.
Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
La informacin a ser utilizada en los
cuadrantes de esta matriz proviene de
aquellos factores que obtuvieron los totales
ponderados ms altos de la matriz EFI y la
matriz EFE.
Se deben seguir ocho pasos:

Liste
FOR
Liste
DEB
Liste
AME
Liste
OPO
Junte
FO
Junte
DO
Junte
FA
Junte
DA
Se toman los factores que han obtenido los
mayores puntajes en el total ponderado de la
EFI y la EFE.
Se hace la lista en los cuadrantes
correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas listadas con
las amenazas listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia

Con esos factores se deber idear una
estrategia de manera que se utilicen las
fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar las
fortalezas con las oportunidades
identificando aquellas que hacen sinergia
Definir las estrategias a seguir.


Se deber repetir el mismo procedimiento
entre debilidades amenazas y debilidades
oportunidades.
As al final tendremos como se mencion
anteriormente cuatro tipos de estrategias:
FO FA DO DA
112
Fortaleza Descripcin
Para mantener o
construir una
fortaleza
113
Debilidad Descripcin
Opciones para
minimizar o superar
debilidades
114
Oportunidad Descripcin
Opciones para
sacar ventaja de la
oportunidad
115
Amenaza Descripcin
Opciones para
minimizar o superar
la amenaza
Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualment
e distintas.
Fortalezas
F1
F2

Fn
Debilidades
D1
D2

Dn
Oportunidades
O1
O2

On
FO
(Maxi Maxi)
Estrategia para
maximizar F y
O.
DO
(Mini Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.
Amenazas
A1
A2

An
FA
(Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.
DA
(Mini Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.
Factores
Externos
Factores
Internos
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.
Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al
tomar ventaja de las oportunidades del entorno.
Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas las mismas
que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las
amenazas externas.



La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo
pero puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo
ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no
son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser
falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO
COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo
correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales
o previsibles de hechos concretos y objetivos.


EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones
visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin
y/o el anlisis.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto
puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a
mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la
realidad.


MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no
existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse
un FODA?... Depende del dominio del mercado,
competitividad, condiciones polticas, variaciones de
precios.

Fortalezas:
Excelente imagen
100% de los docentes cuentan como mnimo con
licenciatura
Excelente infraestructura
Convenios Internacionales
Sistemas educativos virtuales como alternativa real a la
educacin tradicional

Debilidades:
Copada su capacidad instalada
Procesos internos burocrticos
Liderazgo autoritario
Oportunidades:
Problemas de la educacin publica
Aumento de la demanda de universidades calificadas
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante

Amenazas:
Incursin de Universidades nacionales y extranjeras en el
mercado nacional
Controles gubernamentales en las matriculas
Expropiacin
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca desercin

Fortalezas
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes con
licenciatura.
F3 Excelente infraestruct.
F4 Convenios Intls.
Debilidades
D1 Copada su
capacidad instalada
D2 Procesos internos
burocrticos
D3 Liderazgo autoritario

Oportunidades
O1 Problemas educ. pub.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad factor
determinante.
Consolidar oferta educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio postgrado
a docentes.
Congruencia entre planes de
estudio y demandas del pas.
Amenazas
A1 Incursin Univer. Ext y nac.
A2 Controles guber. Mat.
A3 Expropiacin
A4 Inestab. econmica

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.
Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
de apoyo econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
Factores
Externos
Factores
Internos
En la Matriz de Posicin Competitiva se
realiza un comparativo entre una empresa y
sus competidores.

Se consideran los factores clave para el xito
y como se desempea, cada una de la
empresas a comparar, en el manejo de los
mismos.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen
el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el
xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos
o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.
Defina los
factores clave
para el xito
Asigne un valor a
cada factor
Defina las
empresas a
analizar
Califique el
desempeo de
cada empresa
Obtenga los
puntajes totales
de desempeo
Defina su posicin
competitiva
NUESTRA COMPAA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO
PESO CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Participacin en el
mercado
0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de
precios
0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.3 2.2 2.8
NUESTRA EMPRESA EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
FACTORES CLAVES PARA
EXITO
VALO
R
CALIF.
VALOR
POND.
CALIF.
VALOR
POND.
CALIF.
VALOR
POND.
CALIF.
VALOR
POND.
Reconocimiento y prestigio de
la marca en el mercado
0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Calidad de los productos 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30
Atributos y caractersticas
superiores del portafolio de
productos
0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 2 0.30
Publicidad y marketing del
producto
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10
Buena comunicacin del
equipo de trabajo
0.15 3 0.45 4 0.60 1 0.15 1 0.15
Cobertura del mercado 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
Participacin del mercado 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30
TOTAL 1 3.75 3.30 2.25 1.85