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Trata-se de um Esboço inicial de trabalho pelo que muito incompleto, cujo valor se situa ao nível da
definição de conceitos. Muito incompleto e com a bibliografia ainda em fase de construção, algumas das
referências remetem para pesquisa futura dependendo do problema a definir.
Licenciatura em Psicologia – MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO EM PSICOLOGIA – 2º CICLO – 1º ANO
ÍNDICE
I – Introdução.......................................................................................................................1
2.2. amostra........................................................................................................................16
2.3. procedimento...............................................................................................................16
3.4. Descritivas...................................................................................................................16
3.5. Anova..........................................................................................................................16
IV – Conclusão ..................................................................................................................16
V – Referências..................................................................................................................17
Anexo I .................................................................................................................................i
Tabelas de Normas................................................................................................................i
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I – I NTRODUÇÃO
Grande parte dos trabalhadores desenvolve suas actividades em organizações onde existem
conflitos que interferem no desempenho da equipa. Ao passar grande parte do seu dia nas
empresas, os trabalhadores desenvolvem relações com os colegas vivenciando e
envolvendo-se emocionalmente de acordo com o ambiente.
Pelo que faz sentido analisarem-se a cultura e clima organizacionais das empresas quando
se pretende implementar a mudança de forma a identificar variáveis a alterar ou erradicar
completamente do ambiente.
Muitas são as investigações realizadas nos mais diversos meios empresarias e institucionais
relativamente ao clima organizacional e tem-se verificado a sua influência ao nível do
desempenho, eficácia, produtividade, e satisfação dos colaboradores.
Até porque é sabido que o clima será tanto mais aberto e participativo, quanto menor a
dimensão da organização, o nível de formalidade dos papeis, a estrutura das tarefas e a
rigidez da hierarquia, Neves de Jesus (2004) considera que as organizações se devem
desenvolver no sentido da construção de uma cultura estruturante de referência mas,
simultaneamente, flexível, permitindo uma dinâmica relacional e uma comunicação interna
mais motivante para os colaboradores. Cooke e Szumal (2000) referem que “culturas
constructivas promovem comportamento positivo e proactive e encorajam à interacção que
leva ao reconhecimento de níveis mais elevados de satisfação”.
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O conceito de cultura é mais amplo que clima, já que pretende compreender a forma como
as normas e os valores influenciam as políticas e práticas exercem no desempenho
individual e organizacional. Isto é, a cultura integra os valores que suportam as relações
interpessoais que caracterizam o clima numa organização, precisamente por isso, o clima
organizacional, à semelhança do clima atmosférico, é mais susceptível de mudança, pois
refere-se à dinâmica das relações interpessoais na organização, ao ambiente que caracteriza
o trabalho em equipa. Por exemplo, alterações como “corte orçamental” podem ter
implicações drásticas no clima mas um impacto reduzido/mínimo na cultura.
A empresa tem ainda em sua rotina, treinos periódicos para desenvolver as pessoas que são
realizados com os funcionários já integrados e treinados na função e visa aprimorar e
preparar os funcionários para exercerem cada vez melhor suas funções e os prepara para
possam assumir novos desafios. É feito através da reciclagem de conhecimentos e
eliminação das lacunas técnicas e comportamentais.
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Por tudo o que já foi referido anteriormente é cada vez mais pertinente que acções no
sentido de implementar metodologias que permitam identificar as diversas variáveis que
impactam no cumprimento dos objectivos institucionais, dentre elas a satisfação no trabalho
e os processos de adoecimento vinculados ao processo de sofrimento no trabalho, precisam
ser estimuladas. Há que se ter especial atenção aos inúmeros fenómenos que interagem nas
organizações produzindo efeitos positivos ou negativos no campo da promoção de saúde,
satisfação e qualidade de vida no trabalho. Questões como o stress ocupacional, doenças
ocupacionais e índices de dor, merecem e devem ser estudadas e compreendidas.
Hans Selye (1978), resumiu admiravelmente bem os mecanismos pelos quais tantas pessoas
podem adoecer: “a vida é, principalmente, um processo de adaptação às circunstâncias em
meio às quais nós todos existimos. O segredo da saúde e da felicidade está no sucesso com
que nós conseguimos nos adaptar às infindáveis mudanças que ocorrem no nosso mundo.
Quando não conseguimos nos adaptar, ficamos doentes e sofremos.”
Deve-se estar atento também às manifestações dolorosas, pois grande parte das doenças
ocupacionais frequentemente origina-se num quadro de dor, o que pode agravar com o uso
do membro, com o frio, alterações bruscas (reais ou subjectivas) de temperatura, stress
emocional, limitações de movimento e rigidez matinal, dentre outros (Monteiro et al., 1998;
op. cit. Melo, 2003).
Nos Estados Unidos, conforme dados do National Institute of Healf (NIH), 100 milhões de
pessoas sofrem de dor crónica. O custo com o tratamento e com a perda de dias e horas de
trabalho chega às cifras dos $ 80 biliões de dólares anuais. Segundo a Associação
Internacional para o Estudo da Dor (IASP) estima-se que uma em cada cinco pessoas no
mundo sofre de dor crónica moderada a severa. (Silva & Ribeiro-Filho, 2006).
entre outras variáveis existentes nas organizações podem vir a ser causas de algum tipo de
sofrimento e/ou adoecimento no trabalho.
! O perfil específico de cada uma e as suas indicações de colocação não estão suficientemente
aprofundados ou definidos;
! A sua qualificação não é generalizada;
Esta autora vai mais longe ao afirmar que a “enunciação e a exposição das fragilidades do
sistema residencial para menores geraram uma situação de crise com repercussões na
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Ao ser alvo de censura, o sistema de protecção infantil, no seu todo, no que diz respeito ao
acolhimento institucional de crianças e jovens, cria-se uma brecha que urge colmatar.
Todavia, não obstante as reservas e o cepticismo em torno destes serviços, a realidade das
solicitações e da necessidade destes dispositivos impõe-se, não tendo o seu espaço, até à
data, substitutos capazes (Martins, 2005). Gerou-se então, uma situação de forte dualidade,
por um lado, oferece-se uma resposta de protecção infantil que não se recomenda; e por
outro, critica-se veementemente uma solução que, no entanto, é mantida e prolongada;
advogando-se precisamente por isso a extinção daquela que constitui a opção mais
representativa no conjunto das respostas de protecção infantil (Martins, 2005).
Rutter (1981), considerava que estas instituições de acolhimento se caracterizavam por ser
altamente deficitárias a três níveis, nomeadamente: a) nos cuidados de higiene, nutrição e
saúde; b) na estimulação e possibilidades de acção que propiciavam, c) e nas relações
interpessoais e de vinculação.
Sabe-se que, a institucionalização não é, por si só, uma variável homogénea e isolada. De
facto, institucionalização não é sinónimo de acolhimento institucional, tal como instituição
substantivo singular, não é colectivo, isto é, não contém a realidade diversa e plural de
prestações institucionais de protecção infantil. Como tal é fundamental, analisar as
dimensões específicas dos vários contextos institucionais e a sua (in)adequação face às
condições necessárias ao desenvolvimento esperado das crianças (Martins, 2005), pelo que
a analise do clima e cultura organizações são fundamentais para melhor se poderem
conceber planos de mudança organizacional ao nível destas instituições e quiçá tornar mais
eficiente (maior coordenação inter e intra-serviços) e agilizar modus operandus do sistema
de protecção infantil com repercursão directa no resultados finais – expectativa de que as
crianças, num futuro próximo, possam aceder mais facilmente aos serviço e usufruir de
melhor qualidade no atendimento e resolução dos seus casos.
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O que levou a esta preocupação crescente com questões de cultura organizacional? São
basicamente três as razões:
1) Incapacidade de competição das organizações americanas face às suas congéneres
japonesas,
2) Modelos teóricos revelarem-se incapazes de explicar o funcionamento das organizações e
3) Metodologia quantitativa para o estudo dos modelos teóricos não tinha capacidade de prever
o futuro e propiciar mudanças na organização.
São exemplos de estudos empíricos que relacionam a cultura com a eficácia das fusões e
aquisições das organizações os que Nahavandi e Malekzadeh (1993), Meschi e Roger
(1994) levaram a cabo (op. cit. Neves, 2001), estes vieram confirmar que a cultura
organizacional tem repercussão no desempenho dos que trabalham numa organização e na
própria produtividade da mesma.
Definir o conceito de cultura organizacional constitui algo polémico na medida em que não
existe um consenso sobre o conteúdo subjacente ao conceito de cultura organizacional, por
exemplo, Kroeber e Kluckholn (1952) dão conta de 164 definições para o conceito de
cultura no campo antropológico. Ott (1989) identifica 73 definições no campo
organizacional.
Apesar da falta de acordo entre os investigadores Neves (2001) é de opinião que “uma
análise cuidada das diferentes propostas, faz emergir com um certo carácter de
regularidade, um conjunto de ideias associadas ao conceito, as quais podem ser utilizadas
como ponto de referência, na tentativa de clarificação conceptual da ideia de cultura
organizacional”.
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“The boundaries that separate culture, climate, structure, and work attitudes are related to
the multilevel nature of the relationships and to the composition models that link measures
to constructs across levels of analysis” (Klein & Kozlowski, 2000a,b; op. cit. Glisson &
James, 2002).
Os estudos sobre o clima organizacional remontam à década de 50. “As investigações neste
campo têm tido lugar em meios diversos tais como: indústrias, famílias, hospitais, escolas
visando evidenciar uma realidade que, uma vez conhecida, permita aos responsáveis
institucionais intervir de um modo mais eficaz sobre o presente e o futuro das organizações
que dirigem. E os resultados indicam que o clima influencia quer a motivação e o
comportamento dos indivíduos, quer a produtividade organizacional” (Neves, 2001, p. 432)
Num cenário económico de crescente competitividade, o sucesso das organizações está cada
vez mais relacionado com a qualidade da gestão das suas relações com clientes internos e
externos. Através das melhorias nas políticas de gestão de pessoal e outras áreas
possibilitadas pela Pesquisa de Clima Organizacional, torna-se viável conciliar os interesses
da organização em eficiência, produtividade, lucro, continuidade do negócio, com os
propósitos individuais de realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participação, aceitação e bem-estar pessoal.
! Psicológica;
! Psicossocial;
! Cultural.
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Para a perspectiva psicológica o clima é “algo de instável no tempo, não uniforme numa
organização e quase sinónimo de opinião pessoal, porque é função sobretudo de
características pessoais do que de factores organizacionais” (2001:437).
Segundo a perspectiva cultural o clima é “criado por um grupo de indivíduos que interage e
partilha uma estrutura de referência comum, a cultura, a qual contextualiza a interacção
individual na organização” (2001:467).
Não se pode falar na existência de uma tipologia de clima numa organização, pois membros
da mesma organização poderão ter percepções diferentes acerca do clima que vivenciam. O
clima não pode ser viso como algo estanque, há aspectos que são dimensões cíclicas. Cada
ciclo num contexto organizacional contém aspectos que são favoráveis ou desfavoráveis ao
desenvolvimento da organização, estes últimos estão na génese da mudança para outro
clima.
A definição de clima de Glisson e James (2002) inclui a distinção entre clima psicológico e
organizacional desenvolvidas por Lawrence James et al. (James & James, 1989; James &
Jones, 1974; James et al., 1990). Em que o clima psicológico é definido como: “the
individual employee’s perception of the psychological impact of the work environment on
his or her own well-being” (James & James, 1989). Quando os empregados numa unidade
de trabalho específica “agree on their perceptions of the impact of their work environment,
their shared perceptions can be aggregated to describe their organizational climate” (Jones
& James, 1979; Joyce & Slocum, 1984).
prazo e pouco profundas. A cultura é mais profunda e explica o porquê dos acontecimentos.
Por isso, é mais resistente à mudança e com efeitos de longo prazo. Não é um atributo
individual mas sim colectivo. Morey e Luthans, em 1995 (cit. Neves, 2001), afirmam que a
cultura é um conceito mais amplo que o do clima e visa compreender a forma como normas
e valores influenciam a formulação das políticas e práticas organizacionais, enquanto que o
clima se preocupa coma influência que tais políticas e práticas exercem sobre o desempenho
individual e organizacional.
Schorr’s (1997) tomando como indicador comum o trabalho desenvolvido por Osborne e
Gaebler’s explica o papel que a cultura e o clima organizacionais podem desempenhar na
revitalização das estruturas de saúde, nomeadamente ao nível dos serviços públicos de
tratamento de crianças, da família e dos sistemas de justiça de menores (crianças e
adolescentes) (Glisson & James, 2002).
Quando falamos de mudança temos de ter em conta duas valências, o grau e o modo como
esta ocorre. Segundo a primeira valência a mudança pode ser incremental ou radical. A
mudança incremental é a que tem lugar na organização em pequena escala e não põe em
causa os objectivos traçados pela mesma, por outro lado a mudança radical, como o atesta o
próprio nome consiste numa alteração profunda na organização chegando a alterar
objectivos previamente traçados.
Quanto a segunda valência, a mudança pode ser planeada ou não planeada. A primeira
assenta na estabilidade e projecção de resultados. A segunda resulta de pressões externas e
tem lugar para a organização dar resposta a estas pressões.
De acordo com o modelo de Kurt Lewin (1951/1965) citado por Caetano (2001) o processo
de mudança passa por três fases:
! Descongelamento;
! Mudança; e
! Recongelamento.
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A resistência à mudança deve ser considerada como algo natural atendendo à natureza
humana. Ela tem lugar devido às incertezas que poderão advir da sua implementação. É a
interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização
de mudanças influencia o modo como reagem e se predispõem a colaborar ou não com a
direcção da organização. Por esta razão, a informação sobre as razões que determinam o
processo de mudança, e o modo como é processada, ocupa um papel importante na análise
da resistência à mudança (Caetano, 2001).
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comuns – melhoria dos serviços prestados à comunidade, neste caso concreto aos jovens
que ficam sob tutela do estado.
Klein et al. (2002) referem que “measures of climate and culture were developed from well-
known instruments, but some items were reworded or dropped to ensure that the distinction
between composition models was maintained and the wording was appropriate for child
welfare and juvenile justice case management teams (Klein et al., 2001).
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Glisson e Hemmelgarn (1998) afirmam que o sucesso dos resultados alcançados requer, da
parte dos “trabalhadores dos casos”, que consigam dar resposta a problemas imprevistos e a
necessidades individuais, que sejam tenazes ao nível da confusão dos procedimentos
burocráticos do estado e das regulamentações federais e ainda capazes de criar
relacionamentos pessoais que ganhem a confiança e apreço da enorme variedade de crianças
e famílias.
Além de que os, “caseworkers must perform their jobs in highly stressful situations that can
involve, for example, angry family members or seriously emotionally disturbed children.
Therefore, the levels of conflict, role clarity, job satisfaction, cooperation, personalization,
and other variables that characterize the shared attitudes and climate of their work
environments should be powerful determinants of how caseworkers respond to unexpected
problems, the tenacity with which difficult problems are solved, and the affective tone of
their work-related interactions with children and families” Glisson e Hemmelgarn (1998).
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from very negative to modestly positive. This variance provides the opportunity for
assessing the relationship between organizational climate and children’s service outcomes.
It was intended that the teams would reduce duplication of effort, facilitate access to
services, and establish mechanisms for ensuring that needed services were provided. A
primary goal of the pilot project was to improve authorization, accountability and
monitoring procedures. It was assumed that these improvements would enhance the quality
and outcomes of services provided to the children by ensuring that the multiple needs of
each child and family would be met with the most appropriate services and placements.
The study tests a model (Figure 1) that links county demographics, organizational
characteristics, and the quality and outcomes of services (Glisson & James, 1992). The
central construct in the model is interorganizational services coordination. As explained
above, this construct has been the focus of efforts in several states to improve services to
children entering state custody. The pilot project was implemented in the study described
here for the specific purpose of increasing services coordination. Because services
coordination is the manipulated variable in the study, the model depicts services
coordination as directly or indirectly affecting all other variables in the model except county
demographics. Colocou-se a hipótese que reforçando a coordenação dos serviços em cada
um dos distritos piloto isso iria afectar directamente: 1) o clima das organizações que
assumem a custódia de crianças e que fornecem os serviços que estavam a ser coordenados;
2) a qualidade do serviço prestado à criança; e 3) o relacionamento inter-organizacional
entre organizações no distrito que assumem a custódia da criança e lhes fornece os serviços.
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! Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação
no ambiente de trabalho;
II – M ÉTODO
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2.2. AMOSTRA
2.3. PROCEDIMENTO
Foram aplicados os questionários ...
III – R ESULTADOS
3.4. DESCRITIVAS
3.5. ANOVA
IV – C ONCLUSÃO
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