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Licenciatura em Psicologia – MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO EM PSICOLOGIA – 2º CICLO – 1º ANO

Antiga Casa Pia do Porto

C ULTUR A E C LIMA O R GANI ZACIONAL EM


INSTITUIÇÕES DO SISTEMA DE PROTECÇÃO DE
MENORES 1

Docente:
Prof. Doutora ....

Discentes:

MAIA, Dezembro 2008

1
Trata-se de um Esboço inicial de trabalho pelo que muito incompleto, cujo valor se situa ao nível da
definição de conceitos. Muito incompleto e com a bibliografia ainda em fase de construção, algumas das
referências remetem para pesquisa futura dependendo do problema a definir.
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Toda riqueza provém do trabalho, asseguram os


economistas. E assim o é na realidade: a natureza
proporciona os materiais que o trabalho transforma em
riqueza. Mas o trabalho é muito mais do que isso: é o
fundamento da vida humana. Podemos até afirmar que, sob
determinado aspecto, o trabalho criou o próprio homem.
(Engels,1990).
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ÍNDICE
I – Introdução.......................................................................................................................1

1.1 pertinência do problema .................................................................................................2


1.1.1enquadramento teórico................................................................................................................................6
1.2.1. Clima organizacional versus cultura organizacional ........................................................................8
1.2.2. Processo de mudança organizacional.................................................................................................9
1.2.3. Clima e cultura organizacional ao nível do sistema de protecção de menores .............................10
2. Proceder ao levantamento do clima e comportamento organizacional .............................14
2.1. Objectivo Geral ..........................................................................................................................................14
2.1. Objectivos Específicos da Pesquisa ..........................................................................................................14
2.2. Produtos Esperados ....................................................................................................................................15
II – Método ........................................................................................................................15

2.1. descrição do instrumento .............................................................................................15

2.2. amostra........................................................................................................................16

2.3. procedimento...............................................................................................................16

III – Resultados ..................................................................................................................16

3.1. Descrição dos resultado ...............................................................................................16

3.2. Consistência interna.....................................................................................................16

3.3. Teste t para o ponto médio...........................................................................................16

3.4. Descritivas...................................................................................................................16

3.5. Anova..........................................................................................................................16

IV – Conclusão ..................................................................................................................16

V – Referências..................................................................................................................17

Anexo I .................................................................................................................................i

Tabelas de Normas................................................................................................................i
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I – I NTRODUÇÃO
Grande parte dos trabalhadores desenvolve suas actividades em organizações onde existem
conflitos que interferem no desempenho da equipa. Ao passar grande parte do seu dia nas
empresas, os trabalhadores desenvolvem relações com os colegas vivenciando e
envolvendo-se emocionalmente de acordo com o ambiente.

Pelo que faz sentido analisarem-se a cultura e clima organizacionais das empresas quando
se pretende implementar a mudança de forma a identificar variáveis a alterar ou erradicar
completamente do ambiente.

A cultura é algo de profundo que permite compreender o porquê dos acontecimentos na


organização, servindo de enquadramento aos mesmo. Pode ser aprendida e compartilhada,
desempenhando uma função integradora e adaptativa das pessoas no espaço organizacional.
O clima, é algo criado por um conjunto de sujeitos que interagem e partilham a mesma
cultura organizacional, sendo uma dimensão desta (Neves de Jesus, 2004).

Se existem tensão e insatisfação, é provável que as relações não sejam satisfatórias,


interferindo na produtividade. Por outro lado, se existe um ambiente satisfatório, onde as
pessoas se sentem bem, então, é provável que os índices de produtividade sejam mais
elevados.

O ideal é que as relações desenvolvidas na empresa sejam significativas, proporcionando a


satisfação e a motivação de todos.

Muitas são as investigações realizadas nos mais diversos meios empresarias e institucionais
relativamente ao clima organizacional e tem-se verificado a sua influência ao nível do
desempenho, eficácia, produtividade, e satisfação dos colaboradores.

Facilmente se depreende que é fundamental que se estude a cultura e clima organizacional


de instituições que se inserem no âmbito da prestação de cuidados de saúde.

Até porque é sabido que o clima será tanto mais aberto e participativo, quanto menor a
dimensão da organização, o nível de formalidade dos papeis, a estrutura das tarefas e a
rigidez da hierarquia, Neves de Jesus (2004) considera que as organizações se devem
desenvolver no sentido da construção de uma cultura estruturante de referência mas,
simultaneamente, flexível, permitindo uma dinâmica relacional e uma comunicação interna
mais motivante para os colaboradores. Cooke e Szumal (2000) referem que “culturas
constructivas promovem comportamento positivo e proactive e encorajam à interacção que
leva ao reconhecimento de níveis mais elevados de satisfação”.

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1.1. PERTINÊNCIA DO PROBLEMA


Diversos autores consideram precisamente pelo que afirmámos atrás que existe
continuidade entre cultura e clima organizacional. É frequentemente utilizada a imagem do
iceberg, para descrever esta continuidade em que o clima é a parte mais visível e a cultura a
parte imersa. Neves (2001) utiliza a metáfora de que o clima e a cultura seriam camadas
sucessivas de uma mesma cebola, sendo as mais periféricas as do clima e as mais
interiores/profundas as de cultura.

O conceito de cultura é mais amplo que clima, já que pretende compreender a forma como
as normas e os valores influenciam as políticas e práticas exercem no desempenho
individual e organizacional. Isto é, a cultura integra os valores que suportam as relações
interpessoais que caracterizam o clima numa organização, precisamente por isso, o clima
organizacional, à semelhança do clima atmosférico, é mais susceptível de mudança, pois
refere-se à dinâmica das relações interpessoais na organização, ao ambiente que caracteriza
o trabalho em equipa. Por exemplo, alterações como “corte orçamental” podem ter
implicações drásticas no clima mas um impacto reduzido/mínimo na cultura.

O modelo de gestão de pessoas utilizado actualmente prevê a prática de recrutamento e


selecção, com levantamento do perfil da vaga, divulgação do processo interna e
externamente, análise dos currículos, provas e entrevista. Existe a possibilidade de ascensão
e o aproveitamento do pessoal interno é significativo.

Também estão definidos o perfil e a descrição de todos os cargos, incluindo capacitação


técnica, habilidades e aptidões, competências específicas e existe o acompanhamento e
avaliação do período de experiência.

O treino de integração na empresa garante a adaptação à cultura e à rotina de trabalho e o


treino de integração na função passa o conhecimento dos processos, rotinas padrões e
sistemas necessários para execução de suas actividades.

A empresa tem ainda em sua rotina, treinos periódicos para desenvolver as pessoas que são
realizados com os funcionários já integrados e treinados na função e visa aprimorar e
preparar os funcionários para exercerem cada vez melhor suas funções e os prepara para
possam assumir novos desafios. É feito através da reciclagem de conhecimentos e
eliminação das lacunas técnicas e comportamentais.

À formação profissional dos trabalhadores é atribuído um papel central na difusão e reforço


da cultura e da identidade organizacionais. Neste seguimento, os objectos cultura e
formação tendem a erigir-se em técnicas estrategicamente accionadas para responder aos tão
propalados imperativos da globalização económico-cultural, transformando-se,

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consequentemente, em relevantes instrumentos de gestão ao serviço de uma pressuposta


melhoria dos níveis de desenvolvimento económico e, mesmo, de promoção dos valores de
cidadania democrática (Torres, 2008).

Por tudo o que já foi referido anteriormente é cada vez mais pertinente que acções no
sentido de implementar metodologias que permitam identificar as diversas variáveis que
impactam no cumprimento dos objectivos institucionais, dentre elas a satisfação no trabalho
e os processos de adoecimento vinculados ao processo de sofrimento no trabalho, precisam
ser estimuladas. Há que se ter especial atenção aos inúmeros fenómenos que interagem nas
organizações produzindo efeitos positivos ou negativos no campo da promoção de saúde,
satisfação e qualidade de vida no trabalho. Questões como o stress ocupacional, doenças
ocupacionais e índices de dor, merecem e devem ser estudadas e compreendidas.

Hans Selye (1978), resumiu admiravelmente bem os mecanismos pelos quais tantas pessoas
podem adoecer: “a vida é, principalmente, um processo de adaptação às circunstâncias em
meio às quais nós todos existimos. O segredo da saúde e da felicidade está no sucesso com
que nós conseguimos nos adaptar às infindáveis mudanças que ocorrem no nosso mundo.
Quando não conseguimos nos adaptar, ficamos doentes e sofremos.”

Paschoal e Tamayo (2004) afirmam que o crescimento de pesquisas na área do stress


ocupacional deve-se ao impacto negativo que este fenómeno tem no funcionamento e na
efectividade das organizações, tendo como marco a constatação do aparecimento de doenças
vinculadas ao trabalho e a necessidade das organizações desenvolverem acções de
prevenção dessas doenças, uma vez que pessoas stressadas diminuem o seu desempenho e
aumentam os custos das organizações com problemas de saúde, absentismo, rotatividade e
acidentes no local de trabalho.

Deve-se estar atento também às manifestações dolorosas, pois grande parte das doenças
ocupacionais frequentemente origina-se num quadro de dor, o que pode agravar com o uso
do membro, com o frio, alterações bruscas (reais ou subjectivas) de temperatura, stress
emocional, limitações de movimento e rigidez matinal, dentre outros (Monteiro et al., 1998;
op. cit. Melo, 2003).

Nos Estados Unidos, conforme dados do National Institute of Healf (NIH), 100 milhões de
pessoas sofrem de dor crónica. O custo com o tratamento e com a perda de dias e horas de
trabalho chega às cifras dos $ 80 biliões de dólares anuais. Segundo a Associação
Internacional para o Estudo da Dor (IASP) estima-se que uma em cada cinco pessoas no
mundo sofre de dor crónica moderada a severa. (Silva & Ribeiro-Filho, 2006).

Dejours (1992) afirma que a organização do trabalho, o sistema hierárquico, as relações de


poder e de comando, os objectivos e metas da organização, o aumento do ritmo de trabalho,
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entre outras variáveis existentes nas organizações podem vir a ser causas de algum tipo de
sofrimento e/ou adoecimento no trabalho.

A investigação sobre as interacções entre satisfação e saúde pode fornecer um conjunto de


conhecimentos relevantes para a concepção, implementação e avaliação de medidas
preventivas e correctivas no ambiente psicossocial no trabalho, visando a promoção da
saúde das pessoas. (Martinez & Paraguay, 2003). Nesta linha, acredita-se que os níveis de
satisfação no trabalho podem estar relacionados a um conjunto de factores que interferem na
vida pessoal, familiar e profissional e indicam para possíveis comprometimentos na
dinâmica da saúde biopsicossocial e na própria interacção entre a organização, o ambiente
de trabalho e os comportamentos profissional e social dos colaboradores.

Paula Martins (2005) é de opinião que “As respostas de acolhimento extra-familiar de


crianças devem ser entendidas no quadro de um sistema global, integrado e coerente – o
sistema de protecção infantil – diferenciado e multimodal, com soluções de vários formatos,
intensidades e perfis específicos. A sua articulação funcional e administrativa deve garantir
o acesso dos utentes de acordo com as suas necessidades em evolução, contemplando a
transição entre medidas. Neste quadro, todas as respostas são qualificadas, funcionando
segundo padrões definidos.”

Afirmando ainda que as medidas de colocação previstas na Lei de Protecção de Crianças e


Jovens estão ainda longe deste esquema funcional:
! Não estão de facto integradas num sistema;

! A sua articulação é deficitária;

! O perfil específico de cada uma e as suas indicações de colocação não estão suficientemente
aprofundados ou definidos;
! A sua qualificação não é generalizada;

! O acolhimento institucional goza de um estatuto globalmente desvalorizado no quadro da


protecção infantil, configurando-se como último recurso, um mal menor, resíduo
indesejável, preterido nas escolhas e nos investimentos. Esta imagem depreciada é assumida
pelos profissionais que trabalham neste sector e extensiva aos seus utentes, alimentando um
círculo vicioso de desqualificação.

Pelo que, as medidas de colocação extra-familiar de crianças e jovens em Portugal debatem-


se com os desafios próximos da sistematização, da eficiência e da qualidade (Martins,
2005).

Esta autora vai mais longe ao afirmar que a “enunciação e a exposição das fragilidades do
sistema residencial para menores geraram uma situação de crise com repercussões na

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identidade, no funcionamento e no desenvolvimento deste sector e, por inerência, naqueles


que com ele entretinham relações de interdependência.”

Ao ser alvo de censura, o sistema de protecção infantil, no seu todo, no que diz respeito ao
acolhimento institucional de crianças e jovens, cria-se uma brecha que urge colmatar.
Todavia, não obstante as reservas e o cepticismo em torno destes serviços, a realidade das
solicitações e da necessidade destes dispositivos impõe-se, não tendo o seu espaço, até à
data, substitutos capazes (Martins, 2005). Gerou-se então, uma situação de forte dualidade,
por um lado, oferece-se uma resposta de protecção infantil que não se recomenda; e por
outro, critica-se veementemente uma solução que, no entanto, é mantida e prolongada;
advogando-se precisamente por isso a extinção daquela que constitui a opção mais
representativa no conjunto das respostas de protecção infantil (Martins, 2005).

O contributo da institucionalização para o impacto real e efectivo da mesma sobre o sujeito


difícil determinação global da experiência da criança é de difícil avaliação e porventura
inútil. Tanto quanto se sabe, é a totalidade experiencial e vivencial da criança que é
significativa e relevante do ponto de vista desenvolvimental, mais do que os episódios
isolados, mais ou menos precoces ou mais ou menos perturbadores (Schaffer, 1990).

Rutter (1981), considerava que estas instituições de acolhimento se caracterizavam por ser
altamente deficitárias a três níveis, nomeadamente: a) nos cuidados de higiene, nutrição e
saúde; b) na estimulação e possibilidades de acção que propiciavam, c) e nas relações
interpessoais e de vinculação.

Sabe-se que, a institucionalização não é, por si só, uma variável homogénea e isolada. De
facto, institucionalização não é sinónimo de acolhimento institucional, tal como instituição
substantivo singular, não é colectivo, isto é, não contém a realidade diversa e plural de
prestações institucionais de protecção infantil. Como tal é fundamental, analisar as
dimensões específicas dos vários contextos institucionais e a sua (in)adequação face às
condições necessárias ao desenvolvimento esperado das crianças (Martins, 2005), pelo que
a analise do clima e cultura organizações são fundamentais para melhor se poderem
conceber planos de mudança organizacional ao nível destas instituições e quiçá tornar mais
eficiente (maior coordenação inter e intra-serviços) e agilizar modus operandus do sistema
de protecção infantil com repercursão directa no resultados finais – expectativa de que as
crianças, num futuro próximo, possam aceder mais facilmente aos serviço e usufruir de
melhor qualidade no atendimento e resolução dos seus casos.

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1.2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO


Os estudos acerca da cultura organizacional são relativamente recentes, a investigação
iniciou-se em finais dos anos 70, do século XX, tendo ganho maior projecção no decorrer
dos anos 80.

O que levou a esta preocupação crescente com questões de cultura organizacional? São
basicamente três as razões:
1) Incapacidade de competição das organizações americanas face às suas congéneres
japonesas,
2) Modelos teóricos revelarem-se incapazes de explicar o funcionamento das organizações e

3) Metodologia quantitativa para o estudo dos modelos teóricos não tinha capacidade de prever
o futuro e propiciar mudanças na organização.

Uma vez tomada a consciência de que a cultura organizacional influencia o sucesso e


produtividade/competitividade entre Empresas/Serviços diversas foram as áreas do
conhecimento que se envolveram no estudo/investigação/explicação, como por exemplo:
antropologia, sociologia, psicologia, entre outras.

São exemplos de estudos empíricos que relacionam a cultura com a eficácia das fusões e
aquisições das organizações os que Nahavandi e Malekzadeh (1993), Meschi e Roger
(1994) levaram a cabo (op. cit. Neves, 2001), estes vieram confirmar que a cultura
organizacional tem repercussão no desempenho dos que trabalham numa organização e na
própria produtividade da mesma.

Definir o conceito de cultura organizacional constitui algo polémico na medida em que não
existe um consenso sobre o conteúdo subjacente ao conceito de cultura organizacional, por
exemplo, Kroeber e Kluckholn (1952) dão conta de 164 definições para o conceito de
cultura no campo antropológico. Ott (1989) identifica 73 definições no campo
organizacional.

Apesar da falta de acordo entre os investigadores Neves (2001) é de opinião que “uma
análise cuidada das diferentes propostas, faz emergir com um certo carácter de
regularidade, um conjunto de ideias associadas ao conceito, as quais podem ser utilizadas
como ponto de referência, na tentativa de clarificação conceptual da ideia de cultura
organizacional”.

Um dos elementos que caracteriza uma organização é o ambiente que “representa o


contexto maior onde a organização funciona e integra constituintes como a cultura”
(Neves, 2001). Por esta razão, ao falar-mos de uma organização, não poderemos deixar de
frisar a importância da sua cultura organizacional.

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“The boundaries that separate culture, climate, structure, and work attitudes are related to
the multilevel nature of the relationships and to the composition models that link measures
to constructs across levels of analysis” (Klein & Kozlowski, 2000a,b; op. cit. Glisson &
James, 2002).

Os estudos sobre o clima organizacional remontam à década de 50. “As investigações neste
campo têm tido lugar em meios diversos tais como: indústrias, famílias, hospitais, escolas
visando evidenciar uma realidade que, uma vez conhecida, permita aos responsáveis
institucionais intervir de um modo mais eficaz sobre o presente e o futuro das organizações
que dirigem. E os resultados indicam que o clima influencia quer a motivação e o
comportamento dos indivíduos, quer a produtividade organizacional” (Neves, 2001, p. 432)

Clima Organizacional é o nome dado ao conjunto de valores, atitudes e padrões de


comportamento, formais e informais, existentes em uma organização, que afectam a
maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a própria organização.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para recolhe destes dados,


informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em relação aos diversos
factores que afectam os níveis de motivação e desempenho dos mesmos. Além da
identificação destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita
ainda a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a resolução dos problemas
com os quais os mesmos lidam diariamente. A pesquisa possibilita que a organização avalie
seu momento actual e planeie acções, num processo de melhoria contínua.

Num cenário económico de crescente competitividade, o sucesso das organizações está cada
vez mais relacionado com a qualidade da gestão das suas relações com clientes internos e
externos. Através das melhorias nas políticas de gestão de pessoal e outras áreas
possibilitadas pela Pesquisa de Clima Organizacional, torna-se viável conciliar os interesses
da organização em eficiência, produtividade, lucro, continuidade do negócio, com os
propósitos individuais de realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participação, aceitação e bem-estar pessoal.

O conceito de clima organizacional pode ser abordado segundo quatro perspectivas:


! Organizacional;

! Psicológica;
! Psicossocial;

! Cultural.

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Segundo a perspectiva organizacional o clima é “algo externo ao indivíduo, que existe na


realidade organizacional e, que se pode avaliar na base de percepções individuais,
observações e metodologias quantitativas” (Neves, 2001, p. 434).

Para a perspectiva psicológica o clima é “algo de instável no tempo, não uniforme numa
organização e quase sinónimo de opinião pessoal, porque é função sobretudo de
características pessoais do que de factores organizacionais” (2001:437).

A perspectiva psicossocial encara o clima como uma “representação abstracta que é


criada pala interacção dos indivíduos no espaço organizacional, na base da partilha do
acordo perceptivo” (2001:467).

Segundo a perspectiva cultural o clima é “criado por um grupo de indivíduos que interage e
partilha uma estrutura de referência comum, a cultura, a qual contextualiza a interacção
individual na organização” (2001:467).

Não se pode falar na existência de uma tipologia de clima numa organização, pois membros
da mesma organização poderão ter percepções diferentes acerca do clima que vivenciam. O
clima não pode ser viso como algo estanque, há aspectos que são dimensões cíclicas. Cada
ciclo num contexto organizacional contém aspectos que são favoráveis ou desfavoráveis ao
desenvolvimento da organização, estes últimos estão na génese da mudança para outro
clima.

A definição de clima de Glisson e James (2002) inclui a distinção entre clima psicológico e
organizacional desenvolvidas por Lawrence James et al. (James & James, 1989; James &
Jones, 1974; James et al., 1990). Em que o clima psicológico é definido como: “the
individual employee’s perception of the psychological impact of the work environment on
his or her own well-being” (James & James, 1989). Quando os empregados numa unidade
de trabalho específica “agree on their perceptions of the impact of their work environment,
their shared perceptions can be aggregated to describe their organizational climate” (Jones
& James, 1979; Joyce & Slocum, 1984).

1.2.1. Clima organizacional versus cultura organizacional


Existe muita literatura que abarca as diferenças e semelhanças entre os conceitos de clima
organizacional e cultura organizacional. Apesar de serem dois conceitos distintos podem ser
consideradas como integrados se tivermos em consideração a explicação desses conceitos
partir da analogia das camadas de uma cebola. Sendo as camadas mais periféricas as do
clima e as mais profundas as da cultura. O clima funciona como a camada mais periférica da
cultura, ou seja traduz o que acontece. Como tal, é mais vulnerável às flutuações das
variáveis organizacionais, no que se traduz em reacções mais rápidas, geralmente de curto
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prazo e pouco profundas. A cultura é mais profunda e explica o porquê dos acontecimentos.
Por isso, é mais resistente à mudança e com efeitos de longo prazo. Não é um atributo
individual mas sim colectivo. Morey e Luthans, em 1995 (cit. Neves, 2001), afirmam que a
cultura é um conceito mais amplo que o do clima e visa compreender a forma como normas
e valores influenciam a formulação das políticas e práticas organizacionais, enquanto que o
clima se preocupa coma influência que tais políticas e práticas exercem sobre o desempenho
individual e organizacional.

Schorr’s (1997) tomando como indicador comum o trabalho desenvolvido por Osborne e
Gaebler’s explica o papel que a cultura e o clima organizacionais podem desempenhar na
revitalização das estruturas de saúde, nomeadamente ao nível dos serviços públicos de
tratamento de crianças, da família e dos sistemas de justiça de menores (crianças e
adolescentes) (Glisson & James, 2002).

1.2.2. Processo de mudança organizacional


Como se processam as mudanças numa organização? Quais são os objectivos e os alvos da
mudança? Porque há resistência à mudança?

Quando falamos de mudança temos de ter em conta duas valências, o grau e o modo como
esta ocorre. Segundo a primeira valência a mudança pode ser incremental ou radical. A
mudança incremental é a que tem lugar na organização em pequena escala e não põe em
causa os objectivos traçados pela mesma, por outro lado a mudança radical, como o atesta o
próprio nome consiste numa alteração profunda na organização chegando a alterar
objectivos previamente traçados.

Quanto a segunda valência, a mudança pode ser planeada ou não planeada. A primeira
assenta na estabilidade e projecção de resultados. A segunda resulta de pressões externas e
tem lugar para a organização dar resposta a estas pressões.

Os objectivos de uma mudança organizacional são diversos, podem ir desde a aquisição de


novos equipamentos tecnológicos, desenvolvimento de novas formas de trabalho,
aparecimento de outros sectores, etc. Os objectivos estão na origem dos alvos que poderão
ser: indivíduos, grupos ou até mesmo a própria organização.

De acordo com o modelo de Kurt Lewin (1951/1965) citado por Caetano (2001) o processo
de mudança passa por três fases:
! Descongelamento;
! Mudança; e
! Recongelamento.

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A primeira, fase implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos


anteriores, poderá estar associada a processos de ansiedade que requerem a criação de
segurança psicológica como forma de reduzir a resistência para alterar a situação presente.

A segunda fase envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes comportamentos, etc.,


só é possível ao grupo ou à organização chegar a essa fase se houver muita motivação por
parte dos envolvidos. A última fase, o recongelamento consiste na estabilização das
mudanças efectuadas e é necessária para evitar retrocessos à situação anterior à mudança,
esta fase tem um carácter relativamente transitório, na medida em que conduzirá,
naturalmente, ao início de um novo ciclo em que se torna necessário descongelar a situação
grupal ou organizacional.

A resistência à mudança deve ser considerada como algo natural atendendo à natureza
humana. Ela tem lugar devido às incertezas que poderão advir da sua implementação. É a
interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização
de mudanças influencia o modo como reagem e se predispõem a colaborar ou não com a
direcção da organização. Por esta razão, a informação sobre as razões que determinam o
processo de mudança, e o modo como é processada, ocupa um papel importante na análise
da resistência à mudança (Caetano, 2001).

Para poder minimizar a resistência à mudança a organização deverá ter em consideração


dois factores importantes: a participação e a comunicação. Quando o alvo da mudança é
envolvido no processo e participa no mesmo de forma directa ou indirecta, sente que tem
uma palavra a dizer e que pertence a organização tende normalmente a ser menos relutante e
mais passivo para aceitar a mudança.

1.2.3. Clima e cultura organizacional ao nível do sistema de protecção de menores


Quando nos centramos na organização de serviços que visam o acolhimento institucional de
crianças, apesar da sua especificidade como organização, não podemos deixar de frisar que
os aspectos teóricos abordados na vasta literatura no campo organizacional servem de
suporte para a compreensão da sua complexidade e contribuem de algum modo para quem
dela faz parte poder tornar profícua a sua função. Assim, para melhor compreender a sua
essência, somos de opinião que todos os envolvidos na organização deveriam ter
conhecimentos teóricos a respeito das organizações e agir em prol da mesma (Neves de
Jesus, 2001). Sabe-se, no entanto, que nem todos estão na posse desses conhecimentos e que
o bom funcionamento da organização só é alcançado com a contribuição de todos os que
vivem e agem activamente na instituição, pelo que é essencial desenvolver modalidades de
comunicação activa para envolver todos os intervenientes no alcançar dos objectivos

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comuns – melhoria dos serviços prestados à comunidade, neste caso concreto aos jovens
que ficam sob tutela do estado.

Klein et al, (2000a)b)) desenvolveram um estudo onde aplicaram um escala expressamente


concebida para medir o clima organizacional e consideraram que os itens da referida escala
se centraram na pessoa que responde/inquirido, porque o clima é a percepção individual do
impacto psicológico dos inquiridos, do contexto de trabalho no seu bem-estar.
Contrariamente, os itens da escala concebidos para medir a cultura espera-se que estejam
baseados no colectivo porque a cultura descreve o comportamento expectativas e crenças
normativas para aqueles que trabalham numa determinada unidade organizacional.

Klein et al. (2002) referem que “measures of climate and culture were developed from well-
known instruments, but some items were reworded or dropped to ensure that the distinction
between composition models was maintained and the wording was appropriate for child
welfare and juvenile justice case management teams (Klein et al., 2001).

Glisson e James (2002), chegaram à conclusão os estudos de avaliação do clima e cultura


organizacional são fundamentais para se perceber como as organizações funcionam e se
estruturam, sendo precisamente por isso fundamentais em equipas que visam o prestar de
serviços de saúde a crianças (ex., unidades de cuidados intensivos infanto-juvenil) e de
justiça juvenil. Concluiram igualmente que “Organizational climate was composed using a
direct consensus model, and organizational culture was composed using a referent shift
consensus model”. Ficou perfeitamente claro que estes dois conceitos representam
diferentes dimensões que apresentam uma continuidade e, talvez precisamente por isso,
tenham e continuem a ser confundidos um com o outro. Referem ainda que “constructive
team cultures were associated with more positive work attitudes, higher service quality, and
less turnover. In addition, more positive team climates (less depersonalization, emotional
exhaustion, and role conflict) were associated with more positive individual work attitudes”.

Os múltiplos problemas que as crianças enfrentam relativamente à custódia requerem


ajustamentos ao nível da coordenação inter-organizacional dos serviços de saúde/bem estar,
de justiça juvenil, educação e sistemas de saúde mental (Burns & Friedman, 1990;
Dougherty, Saxe, Cross, & Silverman, 1987; Duchnowski & Friedman, 1990). Este
argumento baseia-se na crença de que é necessário um investimento financeiro
relativamente baixo para melhorar os serviços de coordenação destes sistemas, garantindo
que cada criança usufrua dos serviços mais apropriados relativamente ao serviço que
contactou primeiramente com a criança. Assumindo-se que o recurso aos serviços mais
apropriados resultam em melhores resultados para a criança.

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O estudo de Glisson e Hemmelgarn (1998) examinam um programa piloto inovador levado


a cabo no Tennessee especialmente concebido para melhorar, reconfigurando, os
mecanismos de coordenação dos serviços inter-organizacionais. Este programa foi
designado de AIMS criou novas equipas mais autónomas de gestão de casos para coordenar
os serviços de múltiplos sistemas em que as crianças entram sob tutela/custódia do estado,
num estudo que abrangeu 12 distritos piloto. O estudo pretende aceder aos efeitos das
variáveis organizacionais na qualidade do serviço e dos resultados numa amostra de 32
instituições públicas de apoio à criança cujos serviços estavam locados nos 12 distritos
piloto e 12 distritos emparelhados de controlo. As crianças abrangidas por estas
organizações tinham sido colocadas sob tutela do estado pelo tribunal de família e da
crianças/jovens na sequência de negligência, abuso, ofensas de status ou por comportamento
delinquente. Chegaram à conclusão que o clima organizacional é o principal predictor
relativamente à qualidade e resultados dos serviços de apoio às crianças. A efectividade
destes serviços depende fortemente do relacionamento conjunto entre os provedores dos
serviços e as pessoas que usufruem dos mesmos, as atitudes dos provedores dos serviços
jogam um importantíssimo papel ao nível dos resultados alcançados pelos serviços.

Glisson e Hemmelgarn (1998) afirmam que o sucesso dos resultados alcançados requer, da
parte dos “trabalhadores dos casos”, que consigam dar resposta a problemas imprevistos e a
necessidades individuais, que sejam tenazes ao nível da confusão dos procedimentos
burocráticos do estado e das regulamentações federais e ainda capazes de criar
relacionamentos pessoais que ganhem a confiança e apreço da enorme variedade de crianças
e famílias.

Além de que os, “caseworkers must perform their jobs in highly stressful situations that can
involve, for example, angry family members or seriously emotionally disturbed children.
Therefore, the levels of conflict, role clarity, job satisfaction, cooperation, personalization,
and other variables that characterize the shared attitudes and climate of their work
environments should be powerful determinants of how caseworkers respond to unexpected
problems, the tenacity with which difficult problems are solved, and the affective tone of
their work-related interactions with children and families” Glisson e Hemmelgarn (1998).

Because of the importance of worker attitudes to worker-client interactions, it is important


that many public human service organizations are characterized by poor worker attitudes
independentof salary, type of clients, and the education and experience of individual
workers (Glisson & Durick, 1988; op. cit. Glisson & Hemmelgarn, 1998). In addition, the
organizations have high rates of employee turnover and low job satisfaction when compared
to other types of organizations (Soloman, 1986). At the same time, there is considerable
variance among public human service organizations in turnover, and worker attitudes range

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from very negative to modestly positive. This variance provides the opportunity for
assessing the relationship between organizational climate and children’s service outcomes.

It was intended that the teams would reduce duplication of effort, facilitate access to
services, and establish mechanisms for ensuring that needed services were provided. A
primary goal of the pilot project was to improve authorization, accountability and
monitoring procedures. It was assumed that these improvements would enhance the quality
and outcomes of services provided to the children by ensuring that the multiple needs of
each child and family would be met with the most appropriate services and placements.

O modelo proposto por Glisson e Hemmelgarn (1998)

The study tests a model (Figure 1) that links county demographics, organizational
characteristics, and the quality and outcomes of services (Glisson & James, 1992). The
central construct in the model is interorganizational services coordination. As explained
above, this construct has been the focus of efforts in several states to improve services to
children entering state custody. The pilot project was implemented in the study described
here for the specific purpose of increasing services coordination. Because services
coordination is the manipulated variable in the study, the model depicts services
coordination as directly or indirectly affecting all other variables in the model except county
demographics. Colocou-se a hipótese que reforçando a coordenação dos serviços em cada
um dos distritos piloto isso iria afectar directamente: 1) o clima das organizações que
assumem a custódia de crianças e que fornecem os serviços que estavam a ser coordenados;
2) a qualidade do serviço prestado à criança; e 3) o relacionamento inter-organizacional
entre organizações no distrito que assumem a custódia da criança e lhes fornece os serviços.

Dois destes constructos, clima e qualidade de serviço descrevem as atitudes (clima) e os


comportamentos (qualidade do serviço) que caracterizam os “trabalhadores de caso” das
organizações que interagem directamente com a criança. Assume-se que as atitudes e os
comportamentos dos “trabalhadores de caso” são afectadas pela coordenação dos serviços e
são elementos críticos ao nível dos serviços que fornecem às crianças. Hipoteticamente
estas duas variáveis correlacionam a coordenação dos serviços com os resultados obtidos.

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Figura 1. Modelo de relacionamento entre clima organizacional e serviços de coordenação inter-


organizacional, proposto por Glisson e Hemmelgarn (1998)

O modelo da Figura 1 embora descreva as mudanças a um nível organizacional variável –


serviços de coordenação que afectam os resultados obtidos ao nível das crianças, e as
atitudes e comportamentos dos “trabalhadores de caso” que são responsáveis pelas crianças
– ainda não se conseguiu, até ao momento, identificar claramente quais os mecanismos
através dos quais os esforços organizacionais de melhoraria de coordenação do serviço que
afectam os resultados obtidos. É explícito, neste modelo, que as atitudes e comportamentos
dos que interagem directamente com e servem a criança são positivamente afectados se o
nível de intervenção organizacional vai no sentido da melhoria dos resultados obtidos pelo
serviço.

2. PROCEDER AO LEVANTAMENTO DO CLIMA E COMPORTAMENTO


ORGANIZACIONAL

2.1. OBJECTIVO GERAL


Analisar o ambiente de trabalho e as variáveis que o influenciam, positiva ou
negativamente, além da satisfação dos colaboradores da organização em relação à diversos
factores, como ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento
interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas identificados (Luz, 2006).

2.1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DA PESQUISA


! Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;

! Criar canal de comunicação directa entre os colaboradores e a direcção da organização, onde


possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato;

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! Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação
no ambiente de trabalho;

! Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na Pesquisa de


Clima Organizacional no decorrer do tempo.

! Criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeiçoamento da comunicação;

2.2. PRODUTOS ESPERADOS


Através da avaliação e correcção dos problemas identificados, espera-se que a Pesquisa
produza os seguintes resultados, de acordo com as possibilidades de realização, conforme os
prazos abaixo:
! Melhoria contínua da qualidade no ambiente de trabalho, proporcionando
desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos para a organização;
! Oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho;
! Melhorar a comunicação na organização;
! Proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos;
! Criar um ambiente saudável de trabalho através da manutenção do bom relacionamento
interpessoal;
! Melhoria das políticas de Responsabilidade Social adoptadas pela organização, gerando
resultados satisfatórios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos,
Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade);
! Possibilitar uma adequada gestão do conhecimento;
! Melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação aos
objectivos da organização;
! Desenvolver e capacitar as lideranças;
! Possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores;
! Identificar os pontos fortes e fracos da organização na visão dos colaboradores,
permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes.
! Melhoria das condições de infra-estrutura para o trabalho;
! Oferecer condições para o desenvolvimento e a inovação;
! Oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo com os interesses dos
colaboradores;

II – M ÉTODO

2.1. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO


O questionário é constituído por 115 questões/afirmações.

A consigne apresentada ao inquirido é a seguinte:

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“Leia atentamente as seguintes instruções antes de responder.


Por favor, tente responder a todos os itens. Se algum item não se aplicar totalmente à sua
situação, procure escolher a alternativa de resposta que mais próxima esteja da realidade.
Para cada item dê apenas uma resposta.
Assinale claramente a sua resposta com uma cruz.”
A resposta pode variar numa escala entre: “Sempre”, “Muitas vezes”, “Algumas vezes”,
“Quase nunca” e “Nunca”.

2.2. AMOSTRA

2.3. PROCEDIMENTO
Foram aplicados os questionários ...

III – R ESULTADOS

3.1. DESCRIÇÃO DOS RESULTADO

3.2. CONSISTÊNCIA INTERNA

3.3. TESTE T PARA O PONTO MÉDIO

3.4. DESCRITIVAS

3.5. ANOVA

IV – C ONCLUSÃO

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V – R EFERÊNCIAS
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ANEXO I

TABELAS DE NORMAS

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