RESOLUES DAS QUESTES DO CAPTULO SETE: PLANEJAMENTO E

ADIMINISTRAO ESTRATGICA


QUESTES DE REVISO

1. Quais so os critrios de Peter Drucker para julgar o desemprenho da
direo? Como eles se relacionam com o planejamento?
Drucker utiliza os chamados critrios gmeos para julgas o desempenho de uma
direo; so eles a eficcia (capacidade de fazer a coisa certa, determinar
objetivos apropriados) e a eficincia (capacidade de fazer as coisas certo,
minimizar o uso de recursos para alcanar os objetivos da organizao). Esses
critrios se relacionam com o planejamento atravs de dois aspectos que so
considerados de extrema importncia: determinar os objetivos certos (ter
eficcia) e, logo em seguida, escolher os meios certos de alcanar esses objetivos
(ser eficiente).

2. Explique as quatro razes pelas quais os objetivos so importantes para o
planejamento.
a) Objetivos proporcionam um senso de direo. Se no h um objetivo
estabelecido, os indivduos e organizaes estaro sem rumo, sem um
caminho certo para seguir. Os objetivos servem tambm como motivao e
inspirao.
b) Objetivos focalizam nossos esforos. Os indivduos e organizaes possuem
recursos limitados que podem ser utilizados para alcanar diferentes
objetivos. Com a escolha de um, encontra-se o foco para poder direcion-los,
surgindo assim as prioridades, o que muito importante, por exemplo, para as
organizaes.
c) Objetivos guiam nossos planos e decises. Ao estabelecer qual o seu objetivo,
a partir dele podero ser traados planos de curto e logo prazo, auxiliando
assim na tomada de decises importantes.
d) Objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso. Podendo estabelecer e
mensurar um objetivo, poder ser avaliado o seu progresso. Os objetivos so
partes essenciais do controle, que nada mais do que o processo de garantir
que as aes correspondam ao objetivo e aos planos criados para alcana-lo.

3. Quais so os dois tipos de planos, e como eles se relacionam? Em que so
diferentes?
Os dois tipos de planos existentes so o estratgico e o operacional. O primeiro
tipo projetado pelos administradores de topo de nvel mdio para cumprir os
objetivos amplos da organizao, enquanto que o segundo mostra como o
estratgico ser implementado nas atividades dirias. Entre eles existem quatro
diferenas importantes:
Horizontes de tempo. Os planos estratgicos tendem a envolver anos ou at
mesmo dcadas.
mbito. Planos estratgicos afetam uma ampla gama de atividades
organizacionais enquanto que os operacionais tm um mbito mais estreito e
limitado.
Complexidade e impacto. Frequentemente, os objetivos estratgicos so
amplos e enganosamente simples, o que no impede que os planos
operacionais possam passar a ser complexos por conta disso.
Independncia. Os objetivos e planos operacionais devem refletir os
objetivos e planos estratgicos.

4. Explique os nove passos que compem o processo formal de planejamento.
Passo 1: Formulao de objetivos. Esse um passo fundamental. Implica
rever e compreender a misso da organizao, e em seguida estabelecer
objetivos que traduzam essa misso em termos concretos.
Passo 2: Identificao de metas e estratgias atuais. Identificar as metas e
estratgias existentes na organizao; em termos ideais, elas so bem
definidas e comunicadas com clareza atravs de toda a organizao
Passo 3: Anlise ambiental. Identificar os odos pelos quais as mudanas no
ambiente externo econmico, tecnolgico, scio-cultural e poltico/legal da
organizao podem influenci-la indiretamente, e os modos pelos os quais
os competidores, fornecedores, clientes, rgos governamentais e outros
podem influenci-la diretamente. Nesse passo do planejamento importante
desenvolver uma lista somente daqueles fatores que sejam considerados
realmente cruciais.
Passo 4: Anlise de recursos. Necessria para identificar as vantagens e
desvantagens competitivas da organizao, suas foras e suas fraquezas em
relao aos seus competidores atuais e futuros.
Passo 5: Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas. Identificar
as oportunidades disponveis para a organizao e as ameaas que ela
enfrenta. Por exemplo, uma empresa de mquinas fotogrficas se v
ameaada pelo crescente avano tecnolgico, enquanto que outras
vislumbram uma oportunidade de rpida evoluo (o que ameaa para uns,
se tornou oportunidade para outros).
Passo 6: Determinao do grau de mudana estratgica necessria. o
momento de, aps prever os resultados de prosseguir com a estratgia atual,
ocorrer a deciso por parte dos administradores se iro modificar ou no
essa estratgia ou sua implementao; essa deciso dever ser baseada na
possibilidade de identificar os hiatos de desempenho.
Passo 7: Tomada de deciso estratgica. Caso seja necessrio modificar a
estratgia para eliminar o hiato de desempenho, deve-se ento identificar,
avaliar e selecionar abordagens estratgicas alternativas.
Passo 8: Implementao da estratgia. Sendo a estratgia determinada, ela
deve ser implementada ou incorporada s operaes cotidianas da
organizao; ela deve ser traduzida em planos operacionais apropriados.
Passo 9: Medida e controle do progresso. medida que a implementao
prossegue, os administradores devem verificar seu progresso em estgios
crticos ou peridicos.

5. Explique os dois sentidos em que o termo estratgia usado.
O termo estratgia pode ser definido segundo duas perspectivas: a perspectiva
do que a organizao pretende fazer- por ela, a estratgia um programa amplo
para definir e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar suas
misses; e a perspectiva do que a organizao eventualmente faz- o padro das
respostas da organizao ao seu ambiente atravs dos tempos (por essa
definio, toda organizao tem uma estratgia).

6. Como se desenvolveu nosso conceito atual de estratgia?
Estratgia um termo antigo, ela vem do grego strategeia, que significa a arte
ou cincia de ser um general. Desde os gregos, o conceito de estratgia tinha
componentes de planejamento e componentes de tomada de deciso, ou de ao;
em conjunto, esses dois conceitos formam a base do grande plano estratgico.
Apenas recentemente os estudiosos da rea de administrao reconheceram a
estratgia como fator crucial no sucesso das organizaes; o que motivou isso
foi o reconhecimento j tardio das mudanas ambientais ocorridas desde a
Segunda Guerra Mundial. Atualmente os estudiosos de administrao defendem
a abordagem de administrao estratgica, que evoluiu a partir das abordagens
de formulao de poltica e de estratgia inicial. A primeira baseada no
conceito de implementao de regras para o dia-a-dia, que estabelecia fronteiras
em relao ao que uma rea funcional podia ou no fazer; na segunda, Chandler
props que a palavra estratgia fosse definida como a determinao dos
objetivos e metas bsicas de longo prazo de uma empresa, e a adoo de linhas
de ao e a alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos. A
definio de estratgia proposta por Chandler foi refinada por muitos ouros
estudiosos, que levaram para a sala de aula a ideia de estratgia como um
processo, ao invs de uma frmula fixa (poltica).
Com muitos estudiosos querendo definir e descrever a estratgia, Hofer e
Schendel pesquisaram a literatura existente para criar uma definio composta e
sugerir uma abordagem de administrao estratgica, baseada no princpio de
que a concepo global de uma organizao s pode ser descrita se a realizao
dos objetivos for somada poltica e estratgia como um dos fatores
fundamentais no processo de administrao estratgica.




7. Quais so os trs nveis de estratgia, e quais so suas diferenas?
Estratgia de Nvel Corporate: Formulada para supervisionar interesses e
operaes de corporaes compostas por mais de uma linha de negcios.
Visa englobar os diversos seguimentos de uma companhia.
Estratgia de Unidade de Negcios: Formulada para administrar interesses e
operaes de um negcio especfico. Tem como objeto de interesse uma
atividade empresarial especfica.
Estratgia de Nvel Funcional: Visa apoiar uma estratgia de Unidade de
Negcio em seu plano de aes, atravs das atividades de uma rea
funcional especfica dentro de uma empresa.

8. Em que diferem a abordagem baseada em valores e a abordagem de
portflio?
Na abordagem baseada em valores, as ideias dos administradores e empregados
so determinantes para traar o perfil estratgico da empresa como um todo,
proporcionando a esta, um planejamento geral na conduo de negcios.
Na abordagem do Portflio, a administrao da empresa analisa cada uma das
unidades de negcio da corporao e adequa um plano estratgico especifico
individual, objetivando a melhora no desempenho de cada uma, e
consequentemente o sucesso geral da organizao.

9. O que a matriz BCG e como ela pode guiar a estratgia de nvel
corporate? Quais so as suas desvantagens?
A matriz BCG um recurso estratgico, onde as unidades de negcio so
organizadas em funo da taxa de crescimento de seu segmento de mercado e de
sua respectiva situao neste segmento. Ela se concentra em trs aspectos:
Vendas das unidades de negcio, o crescimento de mercado e se a unidade de
negcio produz ou absorve saldo de caixa em suas operaes. Desta maneira, tal
recurso pode guiar nas decises de estratgias a nvel corporate no que se diz
respeitos a necessidades de investimentos e situao de mercado.
Uma das desvantagens da matriz BCG a inadequao de classificao de
algumas empresas, objetivando mudanas em perspectivas de mercado e de
oportunidades para as corporaes.

10. Descreva o modelo Porter para a estratgia de unidade de negcios. No
modelo de Cinco foras do Porter, a anlise estratgica feita pela identificao
de 5 foras fundamentais no sistema de competio das empresas:
As barreiras entrada no mercado: Relaciona o quo fcil ou difcil para
que as novas empresas comecem a competir no mercado e quais so as
barreiras existem para impedir que estas se adequem a esse mercado.
A ameaa de produto de substituio: Demonstra o quo fcil substituir
um produto ou um servio por outro com qualidade e confiabilidade
semelhantes.
O poder de barganha dos compradores: Relaciona a insero de novas
empresas com maiores opes de mercado para os compradores, alterando
as condies de lucratividade.
Poder de negociao dos fornecedores: Demonstra as interferncias de
mercado relacionadas com posio de mercado dos fornecedores.
Rivalidade entre empresas existentes: Busca saber se a competio entre as
empresas existentes de um determinado ramo de mercado muito acirrada,
branda ou negociada. Se alguma tem muita predominncia ou todos so
iguais na fora e no tamanho.

11. Em que a estratgia de nvel funcional difere dos outros nveis de
estratgia?
As estratgias de nvel funcional em geral so mais detalhadas do que as
estratgias organizacionais pois elas so destinadas a setores especficos dentro
de uma empresa. Alm disto, tem como objetivos, comunicar metas e descrever
aes necessrias para obteno das mesmas a curto prazo.

12. Como a estratgia pode ajudar a resolver conflitos entre diferentes reas
funcionais?
Atravs da coordenao entre as estratgias funcionais engajadas em estratgia
operacional, se faz possvel a minimizao de conflitos. Como cada rea
funcional tem suas diferentes responsabilidades e prioridades, a medida a ser
tomada interligar cada objetivo especifico das reas funcionais aos outros, em
prol do alcance das metas de uma estratgia de nvel de unidade de negcios
e/ou de nvel corporate.
QUESTES DO ESTUDO DE CASO PLANEJANDO ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS NUM AMBIENTE EM MUDANA

1) Alguns produtos podem ser identificados segundo as definies da matriz BCG.
O empreendimento na rea de Biotecnologia pode ser considerado uma estrela,
pois pode ser considerado um investimento possivelmente muito lucrativo, mas
que pela necessidade de sempre continuar investindo para acompanhar o
crescimento, pode consumir mais dinheiro. O empreendimento em beros pode
ser considerado cachorro, pois ele est inserido num mercado que cresce devagar
ou est estagnado. Os empreendimentos ligados aos compressores de ar e tabelas
para quadras de basquete so considerados vacas caixeiras, pois apesar de serem
negcios lucrativos, esto em um mercado de crescimento devagar. O negcio
de importao de caf pode vir a ser uma criana problema, pois pode se revelar
um negcio incerto e caro, num mercado de rpido crescimento.

2) George Russel est sendo influenciado por algumas das chamadas As Cinco
Foras Ambientais de Porter. A disputa por uma posio ocorre a partir do
momento em que Russel est sendo ameaado pelos grandes varejistas, que
esto absorvendo uma grande parte de seu mercado e pelo estudo que est
questionando o uso de beros para bebs. A ameaa dos produtos de
substituio tambm pode ocorrer por conta da desconfiana de que um de seus
fornecedores poderiam entrar na disputa do mercado com produtos que
competiriam diretamente com os dele. Com a entrada de novas empresas que
esto surgindo no mercado, tambm existir a fora do poder de barganha dos
compradores, j que estes passaro a ter uma maior de variedades de produtos a
sua disposio.

3) Seguindo trs objetivos: ocorrendo a comunicao de metas de curto prazo,
descrevendo as aes necessrias para alcanar as metas de curto prazo e criando
um ambiente que estimule o alcance das mesmas. tambm fundamental que os
administradores de nvel mais baixo participem do desenvolvimento de
estratgias funcionais para que compreendam melhor o que precisa ser feito e
sintam-se assim comprometidos com o plano. As desvantagens que essas
estratgias devem ser coordenadas umas com as outras, visando minimizar os
conflitos inevitveis, pois as funes empresariais so agrupadas em diferentes
reas, que possuem funes distintas e diferentes responsabilidades e, portanto,
diferentes prioridades.


QUESTES DO ESTUDO DE CASO ILUSTRADO: ATACANDO
SEQUOIAS

1- Os proprietrios originais tinham a plantao de sequoias como um recurso
fundamental para o seu crescimento. Sabendo desta importncia, os
proprietrios visavam a manuteno da empresa atravs do plano de
corte/replantio das arvores, j que este recurso no to facilmente renovvel.
Desta maneira, a empresa garantia seus interesses com a explorao ordenada
das sequoias e ao mesmo tempo, a preservava.

2- Um planejamento mais adequado na explorao das sequoias, evitando a
ociosidade nesta atividade daria uma maior rotatividade nos processos de
corte/replantio das arvores. Talvez uma medida mais ofensiva de mercado por
partes dos antigos proprietrios, ao invs da caracterstica conservadora no
teria atrado investidores altamente interessados nos lucros com o corte das
arvores. Claro que tambm, medidas administrativas e contratuais, que
obrigassem a Hurwitz a manter a explorao ordenada das sequoias seria valido.

3- De maneira geral, o retorno ao corte/replantio das arvores seria o mais indicado.
Separando a florestas em lotes, sendo que esses seguissem uma ordem de idade
das arvores, de maneira que as sequoias mais antigas fossem cortadas em
primeiro plano, e as outras posteriormente.