GDU 5023

LEADERSHIP IN EDUCATION
KERJA KURSUS:
LITERATURE REVIEW (TINJAUAN KAJIAN)
JURNAL 2:
KEPIMPINAN TRANSFORMASI PENGETUA DAN PENGGANTIAN KEPIMPINAN SEBAGAI
PENENTU KOMITMEN TERHADAP ORGANISASI DAN PERLAKUAN WARGA
ORGANISASI PENDIDIKAN
DISEDIAKAN OLEH:
ZULKEPLEE IBRAHIM B! MENI ("02#"$)
PENS%ARAH:
DR! ISHAK BIN SIN
COLLEGE OF ARTS AND SCIENCES (EDUCATION STUDIES)
Z@IM/z@im/msc.uum
COLLEGE OF ARTS AND SCIENCE (EDUCATION
STUDIES)
COGNITIVE SCIENCES AND EDUCATION BUILDING,
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA,
06010 SINTOK, KEDAH DARUL AMAN
PERKARA KANDUNGAN MUKASURAT
Bab I PENGENALAN
-Kenapa pilih makalah atau artikel itu 1
-Siapa Penuli makalah atau artikel 1
-Dari mana makalah atau artikel !iper"lehi 1
-Dari mana makalah atau artikel 1
-Tahun per"leh 1
Bab II S#R#TAN LITERATUR
-Pen!ahuluan $
-K"nep %iri Iklim Sek"lah Berkean &
-De'nii %iri Iklim Sek"lah Berkean &
-Keran(ka Te"ri Ka)ian &
-Kae!ah Ka)ian *
-Analia Data *
-Dapatan Ka)ian +
-Perbin,an(an Implikai Ka)ian +
Bab III MET#D#L#GI
-Pen!ahuluan +
-Reka bentuk ka)ian +
-Intrumen Ka)ian +
-Tata,ara per"lehan !ata -
-Rumuan -
-Pan!an(an atau pen!apat a.a
tentan( makal ah atau arti kel i ni -
-Keimpulan /
Bab I PENGENALAN
-Kenapa pilih makalah atau artikel itu
-Siapa Penuli makalah atau artikel 1
-Dari mana makalah atau artikel !iper"lehi 1
-Dari mana makalah atau artikel 1
-Tahun per"leh 1
PENGENALAN
Kebelakangan ini teori kepi mpinan neokarismatik telah muncul sebagai pilihan
pengkaj i dalam usaha memperbaiki keupayaan memahami keberkesanan
kepi mpinan. Fokus pendekatan ini ialah untuk mengenal pasti dan meni lai gaya
perlakuan kepi mpinan yang dikatakan mampu mempengaruhi nilai, sikap,
persepsi peranan dan prestasi kerj a seseorang kakitangan. Satu daripada genre
kepi mpinan yang tergolong dalam teori kepimpinan neokarismat ik menurut Yukl
(1999) ialah gaya kepimpinan transormasi. !enurut "ass (199#), teori ini
memberi keahaman tentang cara seseorang pemimpin boleh mempengaruhi
pengikutnya dalam sebarang situasi untuk mel akukan pengorbanan diri, komit ed
terhadap matlamat organisasi dan mencapai prestasi melampaui sasaran. Kesan
gaya kepimpinan transormasi ke atas $ariabel kriterion merentasi pelbagai
konteks adalah amat meyakinkan. Sebagai contoh, dalam konteks pendidikan,
%eith&ood, 'omlinson, dan (enge (199#) mendapati gaya kepi mpinan
transormasi pengetua mempunyai kesan yang positi ke atas kepuasan kerj a,
komi tmen terhadap organisasi dan prestasi kerj a guru.
&K'()*) *+,+- .)/),)- )0)1 )20+/', +01
'uj uan utama kaj ian ini ialah untuk mengenal pasti kesan kepi mpinan
transormasi pengetua dalam konteks penggantian kepimpinan. )dakah gaya
kepi mpinan penhgetua yang mengamal kan kepi mpinan transormasi dapat
memberi kesan dalam menentukan komit men terhadap organisasi serta perlakuan
&arga organisasi. *ari sini, data guru dan pengetua daripada 1+1 buah sekolah
dikumpul dengan menggunakan kaedah split sampl ing dan diproses melalui unit
analisis peringkat sekolah. ,asil analisis hierachi cal moderated reggression
procedures menunj ukkan baha&a terdapat beberapa aktor penggantian
kepi mpinan yang mempunyai kesan moderasi terhadap kepimpinan transormasi
dalam komit men dan perlakuan &arga organisasi pendidikan. *i samping itu,
keputusan j uga menunj ukkan baha&a- (1) kepimpinan transormasi dan
penggantian kepi mpinan mempunyai kesan secara unik ke atas $ariabel kriterion,
dan (.) jumlah $arians yang diperoleh daripada kepi mpinan transormasi dan
penggantian kepimpinan ke atas $ariable kriterion adalah meyakinkan. /mpl ikasi
kaj ian berkaitan keahaman terhadap kesan kepimpinan transormasi dan
penggantian kepimpinan turut dibentangkan.
&S+)*) P'(1,+3 .)/),)- )0)1 )20+/',
)bdul (hani )bdullah, 0usat 0engajian, 1ni$ersiti Sains !alaysia, 11233 1S!, 0ulau
0inang.
&D)2+ .)() .)/),)- )0)1 )20+/', 4+*'25,'-+
*ari 4urnal 0endidik *an 0endidikan 4ilid .3, +5672, .33+
&D)2+ .)() .)/),)- )0)1 )20+/',
&T)-1( *'25,'-
!akalah atau artikel ini tahun .33+
B)6 II SOROTAN LITERATUR
&P'(4)-1,1)( 2
&K5(3'* C+2+ I/,+. S'/5,)- B'2/'3)( 3
&D'7+(+3+ C+2+ I/,+. S'/5,)- B'2/'3)( 3
&K'2)(8/) T'52+ K)9+)( 3
&K)'4)- K)9+)( :
&A(),+3) D)0) :
&D)*)0)( K)9+)( 5
&P'26+(;)(8)( I.*,+/)3+ K)9+)( 5
KEPIMPINAN TRANSFORMASI PENGETUA DAN PENGGANTIAN KEPIMPINAN SEBAGAI
PENENTU KOMITMEN TERHADAP ORGANISASI DAN PERLAKUAN WARGA
ORGANISASI PENDIDIKAN
)bdul (hani )bdullah
0usat 0engajian /lmu 0endidikan, 1ni$ersiti Sains !alaysia
11233 1S!, 0ulau 0inang, !alaysia
)bstrak- 'uj uan utama kaj ian ini ialah untuk mengenal pasti kesan kepimpinan
transormasi pengetua dalam konteks penggantian kepimpinan. *ata guru dan
pengetua daripada 1+1 buah sekolah dikumpul dengan menggunakan kaedah split
sampl ing dan diproses mel alui unit analisis peringkat sekolah. ,asil analisis
hierachical moderated reggression procedures menunj ukkan baha&a terdapat
beberapa aktor penggantian kepi mpinan yang mempunyai kesan moderasi
terhadap kepi mpinan transormasi dalam komit men dan perlakuan &arga
organisasi pendidikan. *i samping itu, keputusan juga menunj ukkan baha&a- (1)
kepi mpinan transormasi dan penggantian kepi mpinan mempunyai kesan secara
unik ke atas $ariabel kriterion, dan (.) j umlah $arians yang diperoleh daripada
kepi mpinan transormasi dan penggantian kepi mpinan ke atas $ariable kriterion
adalah meyakinkan. /mplikasi kaj ian berkaitan keahaman terhadap kesan
kepi mpinan transormasi dan penggantian kepi mpinan turut dibentangkan.
PENDAHULUAN
Kebelakangan ini teori kepi mpinan neokarismatik telah muncul sebagai pilihan
pengkaj i dalam usaha memperbaiki keupayaan memahami keberkesanan
kepi mpinan. Fokus pendekatan ini ialah untuk mengenal pasti dan meni lai gaya
perlakuan kepi mpinan yang dikatakan mampu mempengaruhi nilai, sikap,
persepsi peranan dan prestasi kerj a seseorang kakitangan. Satu daripada genre
kepi mpinan yang tergolong dalam teori kepimpinan neokarismat ik menurut Yukl
(1999) ialah gaya kepimpinan transormasi. !enurut "ass (199#), teori ini
memberi keahaman tentang cara seseorang pemimpin boleh mempengaruhi
pengikutnya dalam sebarang situasi untuk mel akukan pengorbanan diri, komit ed
terhadap matlamat organisasi dan mencapai prestasi melampaui sasaran. Kesan
gaya kepimpinan transormasi ke atas $ariabel kriterion merentasi pelbagai
konteks adalah amat meyakinkan. Sebagai contoh, dalam konteks pendidikan,
%eith&ood, 'omlinson, dan (enge (199#) mendapati gaya kepi mpinan
transormasi pengetua mempunyai kesan yang positi ke atas kepuasan kerj a,
komi tmen terhadap organisasi dan prestasi kerj a guru.
P'(88)(0+)( K'*+.*+()(
Selari dengan kemuncul an pendekatan kepi mpinan transormasi, minat pengkaj i
terhadap model 8 0enggantian Kepimpinan8 (Substitute or %eadership) bertambah
ekoran kurangnya keupayaan kepi mpinan transormasi memperoleh j umlah
$arians yang banyak dalam menerangkan perhubungannya dengan $ariabel
kriterion dengan kehadiran $ariabel moderator. 0remis utama pendekatan
penggantian kepimpinan ini bukanlah berdasarkan pengamal an gaya kepimpinan
seseorang, tetapi cara pemimpin itu mengenal pasti $ariabel di persekitaran
kerj a
yang mungkin mengganti, meneutral atau menambah kesan pengaruh gaya
kepemimpi nan seseorang tetapi cara ia memanipulasi dan memperkasakan
$ariabel persekitaran tersebut demi kepentingan organisasi. 9leh yang demikian,
keberkesanan kepemimpi nan seseorang bukan sahaj a boleh dipertingkat dan
diperbaiki tetapi j uga boleh diubahsuai mengikut situasi. Kerr dan 4ermier
(19#2)
telah mengenal pasti 15 $ariabel penggantian kepi mpinan dalam persekitaran
kerj a yang terdiri daripada ciri6ciri indi$idu, tugasan dan organisasi.
*alam konteks pendidikan, "randt (199.), Sergio$anni (199.), 0itner dan
:harters (1922), Freeston (192#), dan 0itner (1927) telah mengkaj i peranan
$ariabel penggantian kepi mpinan dalam situasi pekerj aan seharian seseorang
pengetua. *apatan yang diperoleh daripada kaj ian tersebut adalah konsisten
dengan andaian Kerr dan 4ermier (19#2) baha&a $ariabel penggantian
kepi mpinan turut mempunyai kesan langsung ke atas outcomes guru mel alui
interaksinya dengan gaya kepimpinan. *engan perkataan lain, $ariabel
penggantian kepimpinan mampu bertindak sebagai moderator terhadap
perhubungan antara gaya kepi mpinan dengan outcomes guru.
P50'(3+ P'(88)(0+)( K'*+.*+()( 0'2-)4)* G)<) K'*+.*+()( T2)(3752.)3+
!enariknya sehingga kini kedua6dua pendekatan ini tidak pernah dikaj i bersama
dalam konteks pendidikan &alaupun dari a&al lagi; Kerr dan 4ermier (19#2)
secara j elas telah menyarankan baha&a model tersebut boleh digunakan dengan
lebih meluas. 4usteru, tiada sebab kemungkinan model penggantian kepimpinan
ini tidak mempunyai kesan moderasi ke atas gaya kepimpinan transormasi
pendidikan. Sebagai contoh, Kerr dan 4ermier (19#2) telah mencadangkan secara
eksplisit baha&a penggantian kepimpinan seharusnya dapat menyederhanakan
kesan gaya kepimpinan supporti$e yang dipercayai sebagai satu daripada bentuk
kepi mpinan transormasi ()$olio < "ass, 1922). !alah kaj ian ,o&ell, *orman,
dan Kerr (1927) yang menyokong hipotesis di atas mendapati aktor penggantian
kepi mpinan kej eleket an mempunyai kesan moderasi ke atas kesan gaya
kepi mpinan keprihatinan indi$idu dengan komi tmen kerj a guru. *engan alasan
yang sama, adalah dij angkakan kesan gaya kepi mpinan transormasi ekspektasi
dan keyakinan tinggi terhadap guru, keterampil an peribadi yang sesuai dan
merangsang serta men=ahirkan &a&asan pendidikan akan disederhanakan oleh
kej eleketan. ,al ini kerana guru mungkin mel etakkan ekspektasi prestasi dan
keterampilan perlakuan serta &a&asan yang berbe=a dengan ciri6ciri yang
dimiliki oleh pemi mpin. )da juga kemungkinan baha&a kesan ekspektasi
prestasi tinggi, keterampil an peribadi dan merangsang serta men=ahirkan
&a&asan boleh disederhanakan oleh sej auh mana seseorang pengetua itu
dipersepsikan mempunyai ka&alan terhadap ganj aran penting dalam organisasi.
4ika berpandu kepada logik yang disarankan oleh "andura (19##), guru6guru
mungkin kurang berminat untuk bertindak ke arah penyempurnaan $isi yang
diucap atau mencapai sasaran prestasi yang diharapkan oleh pengetua j ika guru6
guru tidak yakin baha&a pemimpin (pengetua) mereka berkeupayaan memberi
ganj aran sebagai balasannya. !aklum balas tugasan segera selepas sesuatu sesi
pengaj aran mahupun maklum balas oleh teman sekerj a juga dij angka mempunyai
kesan yang serupa ke atas gaya kepi mpinan transormasi j ika disandarkan
kepada
ulasan %ocke dan %atham (1993).
Kesan peneri maan mat lamat kumpul an melalui penj anaan permuaakatan oleh
pemimpin transormasi (pengetua) dan merangsang percambahan intelek dalam
kalangan guru mungkin j uga boleh disederhanakan oleh beberapa $ariabel
penggantian kepimpinan. )ntaranya, apabila sekumpulan guru yang suka bekerj a
secara bersendirian dan mempunyai keinginan tinggi untuk bersendirian mungkin
akan berasa bosan dengan percubaan secara berulang kali oleh pemi mpin sekolah
(pengetua) untuk meneri ma matlamat kumpulan. 'ambahan pula, tekanan untuk
merangsang intelek yang berterusan ke atas guru6guru supaya berikir kembali
kaedah kerj a yang telah sekian lama diamalkan oleh mereka akan memberi kesan
terhadap sikap konser$atisme dan indi$idualisme guru. Kesan moderator6
moderator seperti ini dapat menerangkan kenapa dalam beberapa kes tertentu
merangsang intelek organisasi mempunyai kesan positi dalam kaj ian "ass
(192+) dan sebaliknya dalam kaj ian 0odsako et al. (1993).
METODOLOGI KAJIAN
Kaj ian ini bertuj uan mengenal pasti kesan penggantian kepimpinan ke atas
perhubungan antara gaya kepi mpinan transormasi dengan sikap dan prestasi
guru. Secara spesiiknya, kaj ian ini ingin mengenal pasti-
i. Kesan utama gaya kepi mpinan transormasi dengan kehadiran kesan
penggantian kepimpinan ke atas $ariabel kriterion.
ii. Kesan moderasi penggantian kepimpinan ke atas perhubungan antara
gaya transormasi dengan $ariabel kriterion.
S).*',
Sej umlah 1+1 buah sekolah menengah harian biasa di negeri Kedah, 0ulau
0inang dan 0erlis telah dipilih untuk menj adi tempat kaj ian dengan kaedah
disproportionate stratiied random sampling. *ari segi persampelan, sej umlah
13 orang guru dimint a menilai gaya kepi mpinan transormasi pengetua,
penggantian kepimpinan dan komitmen terhadap organisasi. !anakala setiap
pengetua daripada sekolah yang terpilih pula di minta meni lai prestasi perlakuan
&arga organisasi pendidikan bagi 13 orang guru yang dipilih secara ra&ak di
sekolahnya. Seterusnya, kesemua data yang diperoleh dalam kaj ian ini diproses
dengan menggunakan unit analisis peringkat sekolah.
S5), S',+4+/ /'*)4) P'(8'01)
Skala yang telah diubahsuai oleh Koh (1993) daripada $ersi asal Smith, 9rgan,
dan >ear (1925) ke dalam konteks pendidikan digunakan untuk mengukur
0erlakuan ?arga 9rganisasi 0endidikan (0?9). Soal selidik ini mempunyai 1+
item dan mempunyai tiga subskala yang terdiri daripada altruisme, pematuhan
dan keperibadian tinggi. Ketekalan dan kebolehpercayaan dalaman bagi skala ini
adalah tinggi dengan nilai koeisien :ronbach )lpha aktor altruisme,
pematuhan
dan keperibadian tinggi daripada kaj ian rintis adalah 3. 9., 3. 21 dan 3. 91.
S5), S',+4+/ /'*)4) G121
(uru6guru diminta memberi respons terhadap satu set soal selidik sama ada
terdiri daripada gaya amalan kepimpinan transormasi atau penggantian
kepi mpinan dan komi tmen terhadap organisasi. 0andangan guru terhadap
kekerapan amalan gaya kepi mpinan transormasi yang ditunj ukkan oleh pengetua
di sekolah masing6masing diukur menerusi 5@ item. 'erdapat tuj uh dimensi yang
digunakan untuk mengukur konstruk gaya kepimpinan transormasi, iaitu
dimensi merangsang pembentukan dan men=ahirkan &a&asan sekolah (# item),
keprihatinan indi$idu (7 item), keterampilan indi$idu (@ item), merangsang
intelek organisasi (@ item), mempunyai ekspektasi dan keyakinan tinggi (7 item),
menj ana permuaakatan (@ item) dan ganj aran kontigensi (5 item). Skala ini
mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi dengan nilai koeisien :ronbach
)lpha yang diperoleh daripada kaj ian rintis antara 3. #+ hingga 3. 9@.

Sebanyak @1 item terj emahan yang telah diubahsuai oleh 0odsako et al. (1995)
daripada instrumen sebenar Kerr dan 4ermier (19#2). (uru6guru di minta untuk
menandakan darj ah persetuj uan pada pernyataan yang dikemukakan melalui
skala %ikert + mat a, iaitu + A sangat bersetuj u hingga 1 A sangat tidak bersetuj u.
'iga belas aktor yang digunakan dalam kaj ian ini ialah kemahiran, pengalaman
dan latihan guru (5 item); orientasi proesional (5 item); tiada perbe=aan
ganj aran
dalam organisasi (5 item); keperluan guru untuk bersendirian (5 item); tugasan
yang memberi maklum balas segera (5 item); tugasan berbentuk pemuasan
kendiri (5 item); ormal isasi organisasi (@ item); tiada leksibilit i organisasi
(@ item); sokongan teman sekerj a (5 item); kej eleketan kumpulan kerj a (5 item);
ganj aran di luar ka&alan pengetua (5 item); dan j urang pemisah antara pengetua
dengan guru (5 item). >ilai kebolehpercayaan :ronbach )lpha yang diperoleh
daripada kaj ian rintis bagi keseluruhan item ialah sebanyak 3. 29.
"agi mengukur $ariabel komit men terhadap organisasi, soal selidik terj emahan
9rgani=ational :ommi tment Buestionnaire (!o&day, Steers, < 0orter, 192.)
oleh !ohd 9thman (199#) telah digunakan. Soal selidik yang mengandungi 1+
item ini digunakan bagi mengenal pasti dua aktor komitmen, iaitu komi tmen
terhadap organisasi dan keinginan untuk berpindah. >ilai kebolehpercayaan
:ronbach )lpha yang diperoleh daripada kaj ian rintis bagi 1+ item secara
keseluruhan ialah sebanyak 3. 93.
DAPATAN KAJIAN
K'3)( A82'8)0 /' )0)3 V)2+)6', K2+0'2+5(
Keputusan dalam 4adual 1 memperlihatkan beberapa dapatan yang menarik.
0ertama, jumlah $arians yang diterangkan dalam altruisme (5@C), pematuhan
(++C), keperibadian tinggi (+2C), komit men terhadap organisasi (@#C) dan
keinginan untuk berpindah (5+C) oleh kepimpinan transormasi dan penggantian
kepi mpinan adalah meyakinkan. Kedua, j umlah $arians yang diperoleh daripada
penggantian kepimpinan nampaknya lebih tinggi berbanding kepimpinan
transormasi dalam altruisme (17C berbanding +C), pematuhan (..C berbanding
11C), keperibadian tinggi (.+C berbanding 13C), komi tmen terhadap organisasi
(.3C berbanding 9C) dan keinginan untuk berpindah (1@C berbanding #C).
Keputusan ini menunj ukkan baha&a penggantian kepi mpinan mempunyai kesan
yang lebih tinggi berbanding gaya kepimpinan transormasi pendidikan ke atas
$ariabel kriterion yang dikaj i. Ketiga, peratus $arians yang dikongsi bersama
antara kombinasi gaya kepimpinan transormasi dengan penggantian kepimpinan
berbanding j umlah $arians yang disumbang bersama oleh kepi mpinan
transormasi dengan penggantian kepimpinan ke atas $ariabel kriterion adalah
meyaki nkan, iaitu antara 15C hingga .5C dengan min sebanyak 12C.
J)41), =! )gihan $arians dalam $ariabel kriterion oleh gaya kepi mpinan
transormasi dan penggantian kepimpinan
666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666
)ltruisme 01 0. :om1 :om.
(C) (C) (C) (C) (C)
G)<) /'*+.*+()( 02)(3752.)3+
()) 4umlah $arians diperoleh untuk + 11 13 9 #
gaya kepimpinan
P'(88)(0+)( /'*+.*+()(
(") Darians diperoleh untuk ciri
subordinat 1.@1@
(:) Darians diperoleh untuk ciri
tugasan 1@511
(*) Darians diperoleh untuk ciri
organisasi 7+7#.
Darians dalam $ariabel kriterion
yang dikongsi oleh ("), (:) dan (*) 2 11 1. 11 #
4umlah $arians diperoleh untuk
penggantian kepimpinan 17 .. .+ .3 1@
Darians dikongsi bersama
kepi mpinan transormasi dan
penggantian kepimpinan ()), ("),
(:) dan (*) 15 .. .5 12 1@
4umlah $arians disumbang bersama
kepi mpinan transormasi dan
penggantian kepimpinan 5@ ++ +2 @# 5+

Secara keseluruhannya, keputusan yang dipaparkan dalam 4adual 1 membukt ikan
baha&a gaya kepi mpinan transormasi dan penggantian kepi mpinan merupakan
penentu terhadap prestasi dan sikap guru. *engan perkataan lain, dapatan kaj ian
ini menunj ukkan betapa seseorang pengkaj i itu akan hilang keupayaan
menghuj ah terhadap sikap dan prestasi guru jika tidak memasukkan aktor
penggantian kepimpinan. Sebagai contoh (seperti yang ditunj ukkan dalam
4adual .), juml ah $arians yang disumbang bersama oleh gaya kepi mpinan
transormasi dan penggantian kepimpinan ke atas komi tmen terhadap organisasi
adalah sebanyak @#C. >amun, sebanyak .3C daripada $arians tersebut
disumbang oleh $ariabel penggantian kepi mpinan. !anakala baki sebanyak .#C
$arians lagi diperoleh sama ada daripada $ariabel gaya kepimpinan transormasi
(9C) atau dikongsi bersama oleh gaya kepi mpinan transormasi dan penggantian
kepi mpinan (12C). Secara praktikalnya, j ika $ariabel penggantian kepi mpinan
disingkirkan daripada analisis, maka ia akan mel ibatkan pengurangan sebanyak
.3C daripada j umlah @#C $arians yang diterangkan dalam komi tmen terhadap
organisasi. 0ola yang sama dapat dilihat dalam $ariabel kriterion altruisme,
pematuhan, keperibadian tinggi dan keinginan guru untuk berpindah. Keputusan6
keputusan ini secara langsung telah mencadangkan baha&a penggantian
kepi mpinan secara relatinya adalah lebih kritikal dalam menentukan kesannya
terhadap sikap dan prestasi guru.
4adual .. Keoisien standardi=e regression untuk kepi mpinan transormasi dan
penggantian kepimpinan ke atas $ariabel kriterion
,anya satu gaya kepi mpinan transormasi dan penggantian kepi mpinan sahaj a
yang mempunyai kesan utama ke atas altruisme guru. (aya kepimpinan
keterampilan peribadi (E A 3. 52) dan ganj aran di luar ka&alan pemimpi n
(E A 3. 57) mempunyai kesan positi ke atas altruisme guru. *apatan ini
mencadangkan baha&a pengikut yang melihat pemimpinnya mempunyai
keterampilan peribadi yang terpuj i dan pada ketika yang sama sedar baha&a
ganj aran dalam organisasi adalah di luar ka&alan pemi mpin mempunyai lebih
altruisme daripada yang lain.
0ematuhan
Fmpat gaya kepimpinan transormasi dan empat aktor penggantian kepimpinan
mempunyai kesan utama ke atas pematuhan guru. *aripada j umlah tersebut, dua
gaya kepimpinan, iaitu merangsang dan mereal isasi &a&asan (E A G3. 5@) dan
mempunyai ekspektasi dan keyakinan tinggi terhadap guru (E A G3. 5.)
mempunyai kesan yang negati, manakal a keterampi lan peribadi (E A 3. 5@), dan
merangsang intelek organisasi (E A 3. @5) pula mempunyai kesan positi dengan
$ariabel ini. *apatan ini mencadangkan baha&a pemi mpin yang mempunyai $isi
dan meletakkan ekspektasi yang terlalu tinggi akan mengurangkan pematuhan
guru terhadap pemimpinnya. Sementara itu, pemimpin yang mempunyai
keterampilan peribadi yang terpuj i dan merangsang intelek gurunya mampu
meningkatkan pematuhan guru.
*aripada empat aktor penggantian kepi mpinan yang mempunyai kesan ke atas
pematuhan guru, tugasan berbentuk pemuasan instrinsik (E A 3. .7) dan
ormalisasi organisasi (E A 3. ..) mempunyai kesan positi manakala kemahiran,
latihan dan pengalaman (E A G3. .5) dan kej eleketan (E A G3. ..) pula mempunyai
kesan negati. *apatan ini menunj ukkan baha&a apabila guru melihat sesuatu
tugasan itu berbentuk pemuasan instrinsik dan bekerj a dalam organisasi yang
tinggi pengamalan ormal isasi, maka ia akan meningkatkan pematuhan guru.
Sebaliknya, apabila guru mempunyai kemahiran, latihan dan pengalaman serta
kej eleketan yang tinggi, ia akan mengurangkan pematuhan guru.
Keperibadian 'inggi *ua gaya kepi mpinan transormasi, iaitu ekspektasi dan
keyaki nan tinggi
(E A G3. 5@) dan stimulasi intelek organisasi (E A 3. @5) didapati mempunyai
kesan
terhadap keperibadi an tinggi. (uru yang mel ihat pemi mpinnya menggal akkan
stimulasi intelek akan meningkatkan keperibadian tinggi dalam kalangan guru.
Sebaliknya apabila pemi mpin melet akkan ekspektasi dan keyaki nan yang terlalu
tinggi akan mengurangkan keperibadian tinggi guru.
Sementara itu, kedua6dua aktor penggantian kepi mpinan, iaitu tugasan
berbentuk
pemuasan intrinsik (E A 3. ..) dan tiada leksibilt i (E A 3. 53) mempunyai kesan
yang positi dengan keperibadian tinggi. *apatan ini bermakna guru yang
bekerj a
dalam organisasi yang kurang leksibili ti dan tugasan pula lebih berbentuk
pemuasan intrinsik akan meningkatkan keperibadian tinggi guru.
Komit men terhadap 9rganisasi
,anya satu daripada gaya kepi mpinan transormasi (keterampilan peribadi,
E A 3. 52) sahaj a yang mempunyai kesan ke atas komitmen terhadap organisasi.
(uru yang menganggap pemimpinnya mempunyai keterampilan peribadi yang
terpuj i memperlihatkan komi tmen yang tinggi. !anakala dua aktor penggantian
kepi mpinan yang mempunyai kesan positi terhadap komitmen, iaitu tiada
leksibilt i (E A G3. .@), dan ormalisasi organisasi (E A 3. 51). Keputusan ini
mencadangkan baha&a guru yang bekerj a dalam organisasi yang lebih ormal
memperl ihatkan komit men yang tinggi berbanding organisasi yang kurang
leksibili ti.
Keinginan untuk "erpindah
,anya satu gaya kepi mpinan transormasi (keterampilan peribadi, E A G3. 57)
sahaj a yang mempunyai kesan secara negati terhadap keinginan untuk
berpindah. *apatan ini bermakna pemi mpin yang mempamerkan keterampilan
peribadi yang terpuj i mampu mengurangkan keinginan guru untuk berpindah.
Sementara itu, bagi aktor penggantian kepimpinan, iaitu tiada perbe=aan
ganj aran dalam organisasi (E A 3. .5) dan maklum balas tugasan segera (E A
3. .5)
pula meningkatkan keperibadian tinggi guru.
Kesan !oderasi
Humusan daripada kesan moderasi yang dipaparkan dalam 4adual 5 mendapati
baha&a sej umlah @++ kesan interaksi (# gaya kepimpinan I 15 penggantian
kepi mpinan I + $ariabel kriterion) yang dikaj i hanya 7@ moderator sahaj a
signiikan. 4umlah ini me&akili sebanyak 1@C kes yang memenuhi kriteria
bentuk moderator substitute, neutrali=er atau enhancer yang telah ditetapkan
oleh ,o&ell, *orman, dan Kerr (1927). "entuk moderator yang dikenal pasti
dalam kaj ian ini, kebanyakannya (@2 daripada 7@) berbentuk enhancer
berbanding neutrali=er dan tiada bentuk substitut e yang ditemui dalam kaj ian
ini.
4adual 5. Humusan analisis regresi moderated bagi kesan moderasi penggantian
kepi mpinan ke atas perhubungan kepimpinan transormasi dan $ariabel kriterion
Keputusan kaj ian juga menunj ukkan baha&a kesan moderasi penggantian
kepi mpinan yang paling banyak dipengaruhi ialah $ariabel komi tmen terhadap
organisasi (.1 daripada 7@), diikuti dengan $ariabel altruisme (12 daripada 7@)
dan keperibadian tinggi (1+ daripada 7@).
!anakala gaya kepimpinan transormasi yang paling banyak dipengaruhi oleh
kesan moderasi pula ialah gaya kepimpinan keprihatinan indi$idu (15 daripada
7@), menj ana permuaakatan (11 daripada 7@) dan keterampilan peribadi
(11 daripada 7@). Sebaliknya, gaya kepimpinan transormasi yang paling sedikit
dipengaruhi oleh kesan moderasi ialah gaya kepimpinan kontigensi (+ daripada
7@). )khir sekali, keputusan kaj ian ini mendapati ciri penggantian kepimpinan
yang paling banyak menghasi lkan kesan moderasi ialah jurang pemisah antara
pemimpin dengan guru (15 daripada 7@) dan $ariabel keperluan untuk
bersendirian (9 daripada 7@).
KFS/!01%)> *)> :)*)>()>
Keputusan kaj ian ini telah memberi j ustiikasi yang kukuh terhadap model
penggantian kepimpinan Kerr dan 4ermi er (19#2) dalam konteks pendidikan
!alaysia. ?alaupun dalam kaj ian ini hanya 1@C bentuk moderator sahaj a yang
dikesan memenuhi kriteria yang telah ditetapkan oleh ,o&ell, *orman, dan
Kerr
(1927) tetapi juml ah ini sudah memadai untuk mengat asi j umlah moderator yang
pernah diperoleh 0odsako, !acKen=ie, dan Fetter (1995), ,o&ell dan *orman
(1927), dan 0odsako et al. (192@) di luar konteks pendidikan.
Keputusan kaj ian ini j uga turut mengukuhkan kenyat aan baha&a pengamalan
gaya kepimpinan transormasi oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan
prestasi guru (perlakuan &arga organisasi) dan sikap guru (komit men guru)
sej aj ar dengan kaj ian Jainal )bidin (199#) dan Khalid )shaari (199#). 'erdapat
j uga beberapa ciri penggantian kepi mpinan yang berungsi sebagai peramal
bebas
terhadap sikap dan prestasi guru apabila didapati &uj ud kesan indi$idu yang
signiikan dengan $ariabel kriterion kaj ian ini.
*apatan ini merupakan petanda kepada penyel idik lain agar kaj ian kepimpinan
seharusnya dilakukan dengan lebih berhati6hati supaya kesan kepi mpinan tidak
dianggap Kberat sebelahK. ,al ini kerana mana6mana kaj ian kepi mpinan yang
tidak memasukkan bersama kedua6dua $ariabel penggantian kepimpinan dan
gaya kepimpinan akan memungkinkan j angkaan yang berat sebelah terhadap
kesan gaya kepimpinan serta menyempit kan lagi konsep kepimpinan yang
sebenarnya. *engan perkataan lain, dapatan kaj ian ini telah membuka satu
kerangka laluan kepada penyel idik kepi mpinan untuk mentasir kepi mpinan
pendidikan melalui perspekti yang lebih luas dengan memberi perhatian yang
adil terhadap penggantian kepimpinan yang terdapat di persekitaran kerj a dan
bukannya menonj olkan situasi pengetua sebagai pemi mpin yang mutlak,
mempunyai pengaruh secara langsung serta guru dan pelaj ar pula sentiasa
menj adi pengikut yang setia. *apatan juga turut membuktikan baha&a
penggantian kepimpinan sebenarnya mel etakkan kepimpinan transormasi
pengetua ke dalam perspekti yang betul apabila memberi lokus pencapaian
kepi mpinan pengetua ke atas guru dalam bentuk yang lebih realistik.
!elayan penggantian kepi mpinan sebagai $ariabel yang mempunyai bentuk
moderator yang berbe=a dalam kaj ian ini telah memberi satu kerangka kepada
kaj ian moderator kepimpinan. ,arus diambil perhatian baha&a &alaupun gaya
kepi mpinan sering dilihat sebagai $ariabel bebas tetapi j uga perlu dikelas dan
dikaj i sebagai pengukuran kriteria. Sebaliknya, kesan gaya kepi mpinan ke atas
outcomes pula bergantung pada pengaruh moderator seperti enhancer dan
neutrali =er daripada $ariabel penggantian kepi mpinan.
Sebagai rumusan, dapatan keputusan kaj ian ini tidak menaikan sumbangan
kepi mpinan transormasi pengetua terhadap sikap dan prestasi guru tetapi
menj el askan cara pengetua selaku pemimpin transormasi boleh menggunakan
moderator (aktor penggantian kepi mpinan) untuk mengukuh atau menyederhana
kepi mpinan beliau dalam usaha untuk meningkatkan sikap dan prestasi guru.
*ari sudut lain, keputusan kaj ian ini menekankan baha&a keberkesanan
kepi mpinan pengetua di sekolah boleh dikukuhkan atau disederhanakan oleh
ciri6
ciri yang terdapat pada komuniti kepimpinan di persekitaran sekolahnya. 'anpa
sokongan mantap daripada komuniti kepimpinan yang terdapat pada persekitaran
sekolah, pengetua mungkin kurang berkesan dan akan tersepit antara
permasalahan, cabaran dan kebuntuan bagi menj ana kepercayaan dan keyakinan
guru untuk meningkatkan taat setia terhadap peraturan, moti$asi dan komi tmen.
Keputusan kaj ian juga menunj ukkan baha&a apabila lebih banyak dibekalkan
penggantian kepimpinan, guru lebih mampu ment adbir urus secara sendiri (sel6
managing). !entadbir urus secara sendiri pula diperoleh apabila pengetua
bersedia untuk mengagihkan kepimpinan kerana pengetua kini tidak boleh
bergantung pada arahan dan ka&alan sahaj a tetapi hendaklah melalui keahaman
bersama. Sel6managing sebenarnya akan meningkatkan proesionalisme guru
dan sekali gus mengurangkan pergantungan terhadap kepi mpinan.
Kesimpul annya, pengetua selaku pemi mpin transormasi peringkat sekolah
haruslah melayan moderator penggantian kepimpinan seperti enhancer,
neutrali =er dan substitute secara berbe=a serta bij ak memil ih moderator yang
sesuai untuk dimanipulasi secara kreati dalam mengurus sumber manusia.
RUJUKAN
)$olio, ". 4. , dan "ass, ". !. (1922). 'ransormational leadership, charisma,
and beyond. *alam ,unt, 4. (. et al. (ed. ). Fmerging leadership $istas.
%eLington, !)- %eLington "ooks, 11G.2.
"andura, ). (19##). Social learning theory. Fngle&ood :lis, >4- 0rentice6,all.
"ass, ". !. (199#). *oes the transactionalGtransormat ional paradigm transcend
organi=ational and national boundariesM )meri can 0sychologist, +., 153G159.
. (192+). %eadership and perormance beyond eLpectat ion. >e& York-
Free 0ress.
"randt, H. (199.). 9n rethinking leadership- ) con$ersation &ith 'om
Sergio$anni. Fducational %eadership, @9, @7G@9.
*obbins, (. ,. , dan Jaccaro, S. 4. (1927). 'he eects o group cohesion and
leader beha$ior on subordinate satisaction. (roup and 9rgani=ational
Studies, 12, @5G73.
Farh, 4. %. , 0odsako, 0. !. , dan :heng, ". S. (192#). :ulture6ree leadership
eecti$eness $ersus moderators o leadership beha$ior- )n eLtension and
test o Kerr and 4ermier8 s Ksubstitute or leadershipK model in 'ai&an.
4ournal o /nternational "usiness Studies, 12, @5G73.
Freeston, K. H. (192#). %eader substitute in educational organi=at ions.
Fducational )dministrat ion Buarterl y, .5, @+G+9.
,o&ell, 4. 0., *orman, 0. !. , dan Kerr, S. (1927). !oderators $ariables in
leadership research. )cademy o !anagement He$ie&, 11(1), 22G13..
4ermi er, 4. !. , dan Kerr, S. (199#). Substitutes or leadership- 'heir meaning
and measurement G conteLtual recollect ions and current obser$ations.
%eadership Buarterl y, 2(.), 9+G131.
Kerr, S. , dan 4ermi er, 4. !. (19#2). Substitute or leadership- 'heir meaning and
measurement. 9rgani=at ional "eha$ior and ,uman 0erormance, .., 5#+G
@35.
Khalid )shaari. (199#). ,ubungan gaya kepimpinan dan kepimpinan
transormasi pengetua dengan kepuasan dan moti$asi. 'esis Sarj ana,
1ni$ersiti Sains !alaysia, 0ulau 0inang.
Koh, ?. %. K. (1993). )n empirical $alidation o theory o transormational
leadership in secondary schools in Singapore. 'esis 0h. *. , 1ni$ersity o
9regon.
%eith&ood, K. , 'omlinson, *. , dan (enge, !. (199#). 'ransormational school
leadership. *alam %eith&ood, K. et al. (ed. ). /nternational handbook o
educational leadership and administration. >etherlands- Klu&er )cademi c
0ublishers, #2+G2@3.
%ocke, F. ). , dan %atham, (. 0. (1993). ) theory o goal setting and task
perormance. Fngle&ood :lis, >4- 0rentice6,all.
!ohd 9thman Kasim. (199#). Komitmen terhadap organisasi. 'esis Sarj ana,
1ni$ersiti 1tara !alaysi a, Sintok, Kedah.
!o&day, H. '., 0orter, %. ?., dan Steers, H. !. (192.). Fmployee organi=at ion
linkages- 'he psychology o commi tment, absenteism and turno$er. >e&
York- )cademic 0ress.
0itner, >. (1927). Substitute or principal leader beha$ior- )n eLploratory study.
Fducational )dministrat ion Buarterl y, .., .5G@5.
0itner, >. , dan :harters, ?. ?. (1922). 0rincipal inluence on teacher
commi tment- Substitute or leadership. Fducational Hesearch Buarterl y,
1., .+G57.
0odsako, 0. !. , dan !acKen=ie, S. ". (199@). )n eLamination o
psychomet ric properties and nomologi cal $alidit y o some re$ised and
reduced substitutes or leadership scales. 4ournal o )pplied 0sychology,
#9(+), #3.G#15.
0odsako, 0. !. , >ieho, ". 0., !acKen=ie, S. ". , dan ?illi ams, !. %. (1995).
*o substitutes or leadership reall y substitute or leadershipM )n empirical
eLamination o Kerr and 4ermier8 s situational leadership model.
9rgani=ational "eha$ior and ,uman *ecision 0rocesses, +@, 1G@@.
0odsako, 0. !. , !acKen=ie, S. ". , dan Fetter, H. (1995). Substitute or
leadership and the management o proessionals. %eadership Buarterl y, @,
1G@@.
0odsako, 0. !. , !acKen=ie, S. ". , !oorman, H. ,. , dan Fetter, H. (1993).
'ransormational leader beha$iors and theirs eects on ollo&ers8 trust in
leader, satisaction, and organi=ational citi=enship beha$iors. %eadership
Buarterl y, 1, 1##G19..
0odsako, 0. !. , 'odor, ?. 0., (ro$er, H. ). , dan ,uber, D. %. (192@).
Situational moderators o leader re&ard and punishment beha$ior- Fact or
FictionM 9rgani=ational "eha$ior and ,uman 0erormance, 5@, .1G75.
Sergio$anni, '. 4. (199.). ?hy &e should seek substitute or leadership.
Fducational %eadership, @9, @1G@+.
Smi th, (. ). , 9rgan, *. ?., dan >ear, 4. 0. (1925). 9rgani=at ional citi=enship
beha$ior- /ts nature and antecedants. 4ournal o )pplied 0sychology,
72, 7+G775.
Yukl, (. (1999). )n e$aluation o conceptual &eakness in transormational and
charismat ic leadership theories. %eadership Buarterl y, 13(.), .2+G53+.
Jainal )bidin :he 9mar. (199#). 0engaruh kepimpinan transormasi pengetua
ke atas komi tmen kerj a guru. 'esis Sarj ana, 1ni$ersiti Kebangsaan
!alaysia, "angi, Selangor.