Gestao Estrategica

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios
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MANUAL FORMAO PME

GESTO ESTRATGICA

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ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA EMPRESA.............................. 3
1. Anlise do Meio Envolvente ..................................................... 3
2. Anlise da Evoluo do Mercado............................................... 7
3. Anlise da Realidade Concorrencial ........................................... 9
4. Oportunidades e Ameaas......................................................10
FORMULAO DA ESTRATGIA .....................................................12

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ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA EMPRESA

1. Anlise do Meio Envolvente

O objectivo contextualizar a actividade da empresa no tecido econmico. Por
um lado, procuram-se informaes sobre a economia e a actividade
empresarial numa perspectiva de passado recente e evoluo no mdio prazo.
Por outro lado, buscam-se as alteraes significativas que tenham ocorrido no
domnio das tecnologias (produtivas, informticas, etc.) que podem
influenciar, positiva ou negativamente, o sector.

Paralelamente, pesquisam-se as tendncias gerais da indstria, no plano
global, dado que, cada vez mais, as empresas so afectadas por factores de
dimenso transnacional (deslocalizao de produo, substituio por
fornecedores de outro continente, novas formas de negociar, etc.).

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As variveis do meio envolvente que se consideram, com maior frequncia,
so as seguintes:

Aspectos a Analisar

Questes a colocar
Caracterizao
macro-econmica da
economia portuguesa
Qual o crescimento do PIB? Qual a taxa de
desemprego? Que investimento pblico e
privado? Quais os indicadores de Construo
Civil? Qual a taxa de inflao? Quais os valores
de consumo pblico e consumo privado? Quais
os efeitos da participao na Unio Europeia?
Caracterizao da
Indstria/Sector
Quais as principais inovaes tecnolgicas? Que
modelos de gesto? Quais as principais
inovaes de produto? Quais os novos
concorrentes? Que inovaes de marketing tm
surgido? Qual o crescimento sectorial? Que
investimentos tm sido realizados? Quais as
transformaes mais recentes e que impacto, ao
nvel das tecnologias, Internet, nova legislao
nacional e/ou directivas comunitrias?

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TECNOLGICA

INSTITUCIONAL

ECONMICA

SOCIAL

CULTURAL

Varivel Tecnolgica
O desenvolvimento extremamente rpido das tecnologias que so colocadas
disposio das Empresas tem reflexos na organizao e gesto
empresarial. A envolvente tecnolgica impulsiona novas formas de
relacionamento das empresas com os seus Clientes e implica que estas
procurem inovar constantemente nas suas formas de actuao, factor
decisivo para a sua sobrevivncia e desenvolvimento.

Varivel Institucional
O conhecimento de todas as regras, leis e regulamentos dos pases ou
comunidades econmicas onde a empresa opera, so aspectos que as
empresas devem conhecer com exactido quando esto a planear o seu
desenvolvimento. Por exemplo: um rgo governamental ir adoptar uma
atitude rigorosa ou tolerante em relao gesto de uma empresa com a
qual est a lidar? As leis anti-trust sero aplicadas rigidamente ou sero
ignoradas? A poltica do governo ir inibir ou encorajar a liberdade de aco
da administrao?

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Varivel Econmica
Os indicadores econmicos comuns que medem o rendimento nacional
(como o produto nacional, a poupana, os investimentos, os preos, os
salrios, a produtividade, o emprego, as actividades governamentais e as
transaces internacionais) influenciam fortemente a actividade
empresarial.

Varivel Social
Os factores relacionados com a demografia, o estilo de vida e os valores
sociais, influenciam a actividade da empresa. Por exemplo, mudanas no
estilo de vida, que incluem a tendncia para uma educao melhor (cada
vez mais pessoas completam o secundrio e vo para a universidade),
carros menores, condomnios, refrigerantes diet (dietticos) e empregadas
domsticas so apenas alguns exemplos de novos padres de consumo.

Varivel Cultural
A histria, as tradies, as crenas e os valores que esto enraizados na
sociedade so determinantes no s na forma como as pessoas se
posicionam perante os produtos/servios que lhe so colocados disposio
como, tambm, na forma como encaram o seu prprio desenvolvimento
pessoal e profissional e o seu relacionamento com as entidades
empregadoras.

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2. Anlise da Evoluo do Mercado

Quantificar e analisar o mercado em que a empresa actua uma tarefa
fundamental na preparao de um plano estratgico. Esta anlise, implica
definir o mercado de um modo amplo, incluindo no apenas os produtos
directamente concorrentes dos seus, mas tambm os susceptveis de os
substiturem, porque respondem s mesmas necessidades.

CONCORRENTES

CLIENTES

PRODUTOS

DISTRIBUIDORES

VENDAS

HBITOS DE CONSUMO

PROCURA

OFERTA

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Aspectos a Analisar

Questes a colocar
Dimenso, estrutura
e tendncias de
evoluo do mercado
Qual o volume de vendas do sector para o
mercado nacional e para os mercados externos?
Qual o peso do sector na economia portuguesa?
Quantas empresas existem em actividade no
sector? Qual a sua dimenso? Quantos
empregados tm?
Qual o nmero e caractersticas dos
compradores e consumidores?
Quais os segmentos-alvo mais importantes? Que
evolues so previsveis?
Qual o nvel de internacionalizao das empresas
do sector?
Qual a localizao das principais empresas
(identificar ncleos regionais)?
Qual a evoluo da oferta (globalmente)?
Comportamentos de
consumo e de compra
Quem consome (onde, quando, como)?
Quem compra (onde, quando como)?
As motivaes, as
atitudes e os critrios
de escolha dos
consumidores e/ou
compradores
Analisar o contexto psicolgico do consumo ou
da compra; as principais motivaes e
constrangimentos que determinam a atitude
geral face ao produto e os critrios de escolha
das marcas.

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3. Anlise da Realidade Concorrencial

Considera-se concorrente de um produto ou servio qualquer outro pelo qual o
consumidor possa substituir o primeiro, total ou parcialmente, na medida em
que responda ao mesmo tipo de necessidades. O espao concorrencial de um
produto ou de uma marca pode ser analisado em trs nveis:

Concorrncia inter-produtos/servios;
Concorrncia inter-segmentos;
Concorrncia genrica.

A anlise da concorrncia deve ser feita de forma prospectiva. importante
antecipar o conhecimento dos concorrentes e analisar as suas estratgias:
identific-las, monitorizar de perto as suas actuaes, avaliar os seus pontos
fortes e fracos e tentar antecipar as suas prximas movimentaes.

Questes a colocar
Que tipos de estruturas concorrenciais operam no mercado, a nvel local,
regional, nacional e internacional?
Quais so as principais categorias de produtos/servios que respondem s
mesmas necessidades que os nossos?
Quais so os principais concorrentes directos ou indirectos? Quais as suas
quotas actuais e como tm evoludo?
Existe um lder no nosso mercado? Qual a sua notoriedade e imagem junto
dos diferentes segmentos? Quais os traos mais salientes da sua
estratgia? Quais so os seus projectos para os prximos anos?

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4. Oportunidades e Ameaas

A anlise externa da empresa, ao evidenciar a evoluo provvel dos factores
externos no horizonte temporal da empresa, permite identificar as principais
situaes de risco, as ameaas, que essa evoluo comporta e para as quais
a Empresa se deve preparar antecipadamente por forma a que estas
penalizem o menos possvel o seu desenvolvimento. Identificar igualmente as
situaes de cariz favorvel, ou seja, as oportunidades a no perder.

O conhecimento atempado das suas consequncias no desenvolvimento do
negcio bem como o planeamento das decises a tomar, numa lgica pr-
activa, podero permitir vantagens considerveis sobre os seus concorrentes.

A elaborao do Plano Estratgico pressupe uma correcta
identificao dos aspectos mais relevantes que, do exterior,
condicionam a actividade e o desenvolvimento da Empresa: as
ameaas e as oportunidades que o meio externo lhe proporcionam. De igual
forma fundamental analisar e sistematizar os principais constrangimentos e
potencialidade internas, ao nvel das diferentes reas funcionais, que
constituem os pontos fortes e fracos da organizao.

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OPORTUNIDADES

AMEAAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

(Anlise SWOT strengths, weaknesses, threats, opportunities)

Neste sentido, a anlise efectuada revela-se fundamental na medida em que
vai permitir comparar os recursos e capacidades da empresa com as
oportunidades e ameaas do meio envolvente; determinar os factores de
sucesso da empresa, ponderando os pontos fortes em que baseia a sua
estratgia e as fraquezas que deve procurar superar; e comparar as foras e
fraquezas da empresa com as dos concorrentes por forma a identificar os
recursos de que deve dispor e as medidas que deve implementar para obter
vantagens competitivas.

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FORMULAO DA ESTRATGIA

Os passos necessrios para a formulao da estratgia de uma empresa so a
identificao da misso, dos objectivos e da estratgia. A misso envolve a
definio do que a organizao, o que se prope fazer, em que negcio
actua; os objectivos dizem respeito ao que se pretende atingir atravs das
suas actividades; a estratgia corresponde aos meios escolhidos para atingir
os objectivos.
Aspectos a
Analisar

Questes a colocar
Misso,
Objectivos e
Estratgia
Qual a misso da minha empresa?
Quais so os objectivos fundamentais que
pretendo que a minha empresa atinja?
Que estratgia definir e escolher para atingir esses
objectivos?
Dentro dos vrios tipos de estratgias possveis
qual aquela que se adapta melhor minha
empresa e ao meio envolvente em que me insiro?
Devo apostar numa estratgia de custos, numa
estratgia de diferenciao ou de focalizao?

Cada empresa decidir que estratgia bsica ir seguir de acordo com o tipo
de vantagem competitiva que possui, como ir crescer e, finalmente que
estratgia competitiva ir adoptar.

A estratgia deve responder a duas questes essenciais:

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Onde deve a empresa competir? De acordo com a avaliao
das diferentes indstrias e a identificao das competncias
centrais da empresa, necessrio definir em que sectores que
esta deve actuar.

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Como deve a empresa competir? A empresa deve identificar
as competncias centrais a reforar, para cada negcio, com vista
a melhorar o desempenho relativo aos factores crticos de
sucesso desses segmentos-alvo.

Estratgicas Bsicas

Antes de mais necessrio precisar a natureza da vantagem competitiva
sustentvel, que servir de base para as aces estratgicas posteriores.

A vantagem competitiva pode ser baseada nas dimenses de produtividade ou
no poder de mercado. importante conhecer qual o tipo de vantagem
competitiva sustentvel num determinado mercado de referncia e para esse,
conveniente formular as seguintes perguntas:

Quais so os factores chave de sucesso no produto/mercado
considerado?

Quais so os pontos fortes e fracos da empresa em relao a
esses factores chave?

Quais so os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes
em relao a esses mesmos factores chave?

De acordo com esta informao, a empresa pode:

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Avaliar a natureza da vantagem em relao ao concorrente melhor
posicionado;
Decidir dotar-se de uma vantagem competitiva numa rea especfica;
Tentar neutralizar a vantagem competitiva de que dispe a concorrncia.

Segundo Porter, no seu livro Estratgia Competitiva, existem trs grandes
estratgias bsicas para tornar uma empresa mais competitiva:

Liderana pelos Custos

ESTRATGIAS BSICAS Diferenciao

Focalizao

Liderana pelos Custos:
uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva atravs
da produo de produtos mais baratos do que os dos seus concorrentes. A
lgica desta estratgia a de que, produzindo produtos mais baratos do que
os dos concorrentes, a empresa pode oferecer aos seus consumidores
produtos a menor preo e aumentar a sua participao na indstria. Por essa
razo, muitas empresas automatizam os seus sistemas de produo para
aumentar a produtividade e obter liderana de custo, oferecendo produtos
mais baratos.

Diferenciao:
uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva atravs
do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos
produtos oferecidos pelos concorrentes. Os produtos podem ser oferecidos aos

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consumidores como diferentes porque so nicos em termos de qualidade do
produto, desenho ou nvel de servio ps-venda.

Focalizao:
uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva
concentrando-se num consumidor particular e especfico. Editores de revistas
geralmente utilizam uma estratgia focalizadora para oferecer os seus
produtos a clientes especficos. Os produtos diet ou light focalizam o
consumidor preocupado com a sade e a esttica.

Estratgias de Crescimento

Em geral, definimos crescimento pelo aumento das vendas, pela participao
no mercado, pelo benefcio ou pelo tamanho e pela estrutura das
organizaes. Uma empresa pode fixar objectivos de trs tipos.

Intensivo

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Integrado

Diversificado

A cada um destes objectivos de crescimento corresponde um certo nmero de
estratgias possveis:

Crescimento intensivo:
A empresa pode crescer no seio do mercado de referncia em que actua,
usando uma Estratgia de Penetrao (aumentar as vendas dos produtos
actuais nos mercados existentes); Estratgia de desenvolvimento do produto

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(aumentar as vendas nos mercados actuais graas a novos produtos,
melhorados e reformulados); Estratgia de desenvolvimento de mercado
(desenvolver as vendas introduzindo produtos actuais em novos mercados).

Crescimento integrado:
A empresa pode crescer no seio do sector, por meio de uma integrao em
sentido ascendente, descendente ou horizontal.

Crescimento diversificado:
A empresa cresce, apoiando-se nas oportunidades situadas fora do seu campo
de actividade habitual: diversificao concntrica e diversificao pura.

Estratgias Competitivas

Tomando como ponto de referncia a sua quota de mercado, uma empresa
pode eleger entre quatro tipos de estratgias competitivas:

Lder

ESTRATGIAS COMPETITIVAS Desafiador

Seguidor

Especialista

Estratgias de Lder:
Assumir uma posio de liderana no mercado, em termos de quota de
mercado, inovao, etc.;

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Estratgias de Desafiador:
Oposio ou ataque directo ao lder/concorrente;

Estratgias de Seguidor:
Seguir o lder;

Estratgias de Especialista:
A especializao numa pequena parte do mercado;

Bsicas

Crescimento

Competitivas

Liderana de Custos Intensivo Lder
Diferenciao Integrado Desafiador
Foco Diversificado Seguidor
Especialista

TOME NOTA!
A gesto estratgica de uma empresa a base de toda a sua aco
futura. Permite-nos analisar, pensar, decidir o caminho a seguir e os
grandes objectivos a atingir.
Permite ainda calendarizar as aces a desenvolver no mbito do
planeamento estratgico.
Uma outra questo a resolver: no basta planear, importante controlar o
cumprimento das directrizes tomadas e, ao mesmo tempo, ter a
flexibilidade organizacional necessria para modificar o rumo da empresa
se algo de inesperado acontecer no mercado.

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QUESTES PARA DISCUSSO

No mbito da reflexo estratgica necessria e tomando por referncia o
Caso Mobilex, pondere sobre quais os principais objectivos para a sua empresa
nos prximos 2 a 4 anos.

Objectivos Razes de Ser Calendarizao
1.

2.

3.

A Anlise SWOT permite uma anlise ao mesmo tempo externa e interna da
empresa. Reflectindo sobre a sua empresa, preencha:

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Ameaas

Oportunidades
Pontos Fracos

Pontos Fortes

Finalmente, identifique as alteraes estruturais que podem influenciar o
sector de actividade (tecnologias, processos, novos concorrentes, etc.):
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