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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN HOTELERA

El trmino "Administracin Hotelera" se refiere a una amplia gama de ocupaciones y prcticas


profesionalesrelacionadas con la administracin de hoteles, complejos tursticos y otros
alojamientos.
Administracin hotelera es la de administrar las operaciones de servicio al cliente, del personal y
financieras del da a da de un hotel, centro turstico, spa, casa de campo, posada u otro
alojamiento.
Y gracias a que el Per a crecido notablemente en el mbito turstico - gastronmico estamos
creciendo notablemente en el rubro de hotelera.
En la carrera de Administracin Hotelera podemos encontrar los siguientes departamentos en el
cual nos vamos a desarrollar profesionalmente y debemos de tener un amplio conocimiento en
estas reas que son:
Departamento de Alimentos y bebidas
Departamento de divisin y cuartos
Departamento de mercadotecnias y ventas
Departamento de Recursos Humanos
Calidad y servicio al cliente
ADMINISTRACION
ADMINISTRADOR: Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de personas, tras un fin especfico, est
cumpliendo el rol de Administrador. Esta realizando una Gestin.
Gestin = Accin de administrar
ADMINISTRAR
Disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
H. Koontz
Proceso que comprende funciones y actividades laborales qu los administradores deben realizar
para alcanzar los objetivos de la empresa
En la prctica: La Administracin es un arte.
Los conocimientos organizados en que se basa la prctica administrativa son una Ciencia.
QU ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad humana para transformar el poder de la mente en
resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para hacer las cosas, es decir, traer a la existencia
fsica las cosas que moran en su mente.
El artista no es una persona con ideas o habilidades finas: tal personal simplemente es un artista
mejor que otros.
El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay cada tipo de arte. Del ms tonto e inepto hasta
aquel con la sensibilidad ms refinada que se traduce en una forma precisa.
QU ES CIENCIA?
Conocimiento rganizado
Aplica el mtodo cientfico
Hiptesis, experimentacin y anlisis
1.La administracin implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2.Aplica a todo tipo de organizaciones.
3.Aplica a administradores en todos los niveles organizacionales.
4.Los administradores buscan generar un supervit.
5.La administracin persigue la productividad (eficacia y eficiencia).
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Planeamiento
Seleccin de misiones y objetivos
Organizacin
Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos.
Integracin de personal
Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional.
Direccin
Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales.
Control
Medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de cara a los planes.
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Productividad: La relacin producto insumos en un perodo especfico con la debida
consideracin de calidad.
Productividad = Productos
Insumos
INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE HOTELES.
Quiz no exista un rea mas importante de la actividad humana que la de administrar, ya que la
tarea del administrador, a todos los niveles y en todo tipo de empresas, consiste en crear y
mantener y un ambiente adecuado en el que los individuos, trabajando en grupo, pueden llevar a
cabo funciones y objetivos preestablecidos. En otras palabras, del administrador depende la
asignacin de acciones necesarias que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones
a los objetivos colectivos. Desde que las personas empezaron a organizarse en grupos para
alcanzar objetivos que no podan lograrlos individualmente, la administracin ha sido fundamental
para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad depende
cada vez ms del esfuerzo de grupo, y en tanto los grupos organizados se han hecho ms
grandes, la tarea del administrador adquiere mayor importancia.
En los ltimos aos se ha podido comprobar que la hotelera es una de las industrias mas
completas en la produccin de bienes y servicios a la cual se le atribuye el bienestar y la
productividad empresarial a travs de la calidad de servicios con alta tecnologa y talento humano
idneo que satisfaga la necesidad de esparcimiento y ocio de las personas.
sin duda alguna, la administracion hotelera es una profecion que requiere de la dedicacion,
voluntad y compromiso de quien desee jercerla; puesto que es una lavor de tiempo completo.
PORQUE ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACION HOTELERA ?
Durante el proceso de programacin y planificacin de los servicios hoteleros se deben tener en
cuenta las diversas formaciones que se necesitan para poder administrar un hotel.
El servicio de alojamiento es uno de los ms complejos en el mercado turstico; ya a este se
anexan actividades alternas que complementan la calidad de los servicios. Por lo tanto, un buen
administrador es quien conoce con certeza las actividades y proceso que se necesitan para
obtener buenos resultados en la satisfaccin de las necesidades de los clientes
EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DE HOTELES
Como en toda empresa, para el logro de sus objetivos los establecimientos hoteleros siguen los
procesos administrativos de planeacin, organizacin, direccin y control a fin de integrar las
funciones realizadas por cada una de las Gerencias y Departamentos; en esta oportunidad
centramos la atencin en el control de gestin, el cual busca cerciorarse, a travs de la medicin y
la comparacin de los resultados con algn referente, que el desempeo real se aproxime al
esperado, y en caso contrario, analizar las causas para facilitar la toma de decisiones y formular
estrategias o medidas de mejora.
Los sistemas de control surgen como herramientas para suministrar informacin que permita hacer
frente a las exigencias del entorno y a la presin competitiva mundial, las cuales convierten en
inoperante al modelo tradicional de gestin, y lo obligan a evolucionar para dar respuesta a los
cambios en la produccin, el mercado, la tecnologa, las polticas pblicas, entre otros.
Recursos Humanos - Proceso administrativo de una Empresa


Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo
en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin
La funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y
lgicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operacin efectiva. Las
actividades bsicas que involucra la planeacin son:

Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales y
particulares para cada rea, preparacin de mtodos, estrategia, opciones, polticas y
procedimientos, formulacin de programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los
objetivos y metas trazadas a corto y largo plazo.

El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco
metodolgico que son:
1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que se desea y
la definicin de la situacin de la empresa si se continase en la misma direccin actual.
2. Definicional. Conocimiento de la situacin actual de la empresa, sus principales
caractersticas y sus interacciones internas y externas.
3. Confrontacin estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable
seleccionado y la identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actual,
se procede a contrastar ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia
entre ambos.
4. Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y
la situacin actual, y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa
sea alcanzable.
Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos
trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y especficos de la
empresa. La organizacin conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que
encierra e integra las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere
orden, arreglo y relacin armnica.

La planeacin y la organizacin son funciones mediante las cuales no se logra materialmente
el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la
posicin relativa a las actividades que la empresa habr de desarrollar. La organizacin
relaciona entre s las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben
desempearlas.
Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:
Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); responsables
(quin); tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo
(comercializacin, produccin, compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones
de autoridad y responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de control;
diseo de la estructura organizacional; elaboracin de manuales de organizacin, polticas y
procedimientos, entre otros.
Direccin
La funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas
actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos.
Esta funcin comprende las siguientes etapas:
Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las
actividades y bsqueda de los objetivos y metas planeadas.
Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin y fluye la
comunicacin al interior y exterior de la empresa.
Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y orden.
Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:
Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de cmo se debern
llevar a cabo las actividades de la empresa (organizacin), vigilar lo que debe hacerse
(control).
Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos
establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la
desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control
consta de cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin
de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de produccin para los operarios y
ventas para los vendedores.
2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los
establecidos.
4. Si existiera una variacin, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o
mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos, productividad,
competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (anlisis de datos estadsticos,
informes contables, informes de produccin); comparar lo realizado contra lo planeado para
definir si existen diferencias (evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de
fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

Con el paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control, direccin y
administracin de las empresas. Algunas de las herramientas que estn utilizando las
empresas para mejorar su desempeo son:
Administracin de la Calidad Total
Reingeniera de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos. Ello implica la
bsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de produccin.
Reducir los costos.
La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:
Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin.
Crear una cultura de servicio al cliente.
Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y evaluacin) y por
incumplimiento (por fallas internas y externas).
La reingeniera de procesos de negocios, es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente
los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza
estratgica que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas
y para alcanzar un mayor nivel competitivo.

La reingeniera de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios
radicales en su desempeo, en los mtodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y
calidad, mediante el anlisis de diagramas de flujo de proceso y otros mtodos aplicados en la
ingeniera industrial.

Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas que son:
Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que
se pretenden alcanzar.
Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los
procesos fundamentales de valor estratgico.
Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las
percepciones por medio del diseo social que organiza y estructura los recursos
humanos necesarios que tendrn a su cargo el proceso rediseado.
Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando versiones
piloto y de plena produccin.


Proceso de Organizacin
El pequeo empresario debe saber

Qu se hace en ese puesto? (que trabajo se hace)
Cmo se hace ese trabajo? (paso por paso)
Con qu se hace ese trabajo? (qu mquina, equipos, accesorios, materiales, etc, se utilizan)
Dnde se hace el trabajo?



Conocer el puesto
1. Habilidades. Fsicas y mentales
2. Esfuerzo: fsico y mental
3. Responsabilidad
4. Como es el lugar de trabajo
Qu buscar?
1. Habilidad
2. Esfuerzo mental
3. Responsabilidades
4. Condiciones de trabajo
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Etiquetas: Sesin 06
Repaso del Proceso Administrativo
Elementos generales para la creacin de un negocio - Proceso administrativo
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organizacin, direccin,
planificacin y control.





La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que
incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la
misma para conseguir unos determinados objetivos del modo ms eficiente.
La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada,
permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.
La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin,
para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de
su unidad funcional.
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan
darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
La empresa entendida como una organizacin puede ser vista desde diferentes perspectivas o
paradigmas: visiones o formas de concebir la realidad.
Perspectivas desde las que debe ser evaluada una organizacin u empresa
Como ente burocrtico o racional
Las organizaciones se describen como objetos diseados para cumplir ciertas funciones orientadas
a lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas predeterminadas implcitas o explcitas en el
diseo. Asimismo, tiene como caracterstica la existencia de una estructura formalizada, con
divisin horizontal del trabajo y diseo vertical de la autoridad, objetivos escritos y un futuro que es
predecible en trminos de una causa nica o de un conjunto limitado de causas.
Como escenario de interaccin social o de relaciones humanas
La organizacin no es solamente un aparato econmico y tcnico sino un organismo social.No es
un agregado de individuos aislados, sino miembros de una variedad de grupos.Para estos autores
los temas de atencin son: motivacin, satisfaccin en el trabajo - productividad, liderazgo -
direccin y supervisin, dinmica de grupos- trabajo en equipo y desarrollo organizacional.
Como sistema
Mediante la cual se entiende la organizacin como sistema energtico de insumo-resultado.Las
organizaciones importan energa, la procesan, la exportan e intercambian, codifican y utilizan la
informacin, tienden a mantener un estado estable y se orientan hacia el logro de objetivos, entre
sus principales caractersticas.

Como organismo contingente
Plantea que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que
se enfrentan en cada organizacin: medio ambiente, la tarea y la tecnologa. No existe entonces
una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.
Como estructura de accin
Se orienta hacia la determinacin de los patrones de comportamiento en la organizacin y sealar
que las estructuras existen para reducir la incertidumbre. Las organizaciones son y deben ser
explicados como lizas de interaccin poltica, con funciones latentes y aspectos no planeados
(enfoque cultural), como producto de circunstancias histricas y tecnolgicas, de decisiones
humanas, de valores humanos y de luchas humanas por el poder (factor contingente).
Caractersticas de la Administracin


Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da
por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los
mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin
es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
polticos existentes.
Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en
mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada
con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, mercadeo, sociologa, Psicologa,
filosofa, antropologa, etc.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
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Campo de Aplicacin
El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrollen les permitirn detectar,
prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.
Como administrador pueden ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en
su trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y
Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.
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El Papel De Un Administrador
Figura directiva:
Simbolizan y personifican el xito y los fracasos de la organizacin: se los responsabiliza de los
xitos y los fracasos de la gestin sin tener ningn control.
Lider:
Trabajan con sus subordinados y a travs de ellos son responsables de las acciones de sus
subordinados.
Enlace:
Deben aprender a trabajar dentro o fuera de la institucin a travs de relaciones de obligaciones
recprocas que le permitan mejorar el desarrollo institucional.
La toma de decisiones en los procesos administrativos es para:
A: Influir sobre los fines, los planes y la organizacin del trabajo.
B: Influir sobre las personas.
C: Influir sobre los factores.
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El Desempeo del Administrador Profesional
El administrador profesional desempea una serie de roles que le dan considerable poder indirecto
en la estructura.
Primero; el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la
estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales ente
los no profesionales de la administracin.
Segundo; los administradores profesionales, especialmente en los niveles superiores, sirven pra
dirigir mas all de los lmites de la organizacin, entre las partes internas y las partes externas:
gobiernos, asociaciones de clientes, etc.
Tercero; la organizacin se vuelve dependiente del administrador efectivo. El no profesional de la
administracin enfrenta un dilema: hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene
que renunciar al tiempo para practicar su profesin; o dejarlo a los administradores, en cuyo caso
debe ceder algo de su poder de decisin.
Concluyendo, es necesario recordar algunas definiciones:
Eficiencia es la optimizacin de los recursos y Eficacia es el logro de los objetivos.

Eficiencia + Eficacia = Efectividad

Administracin es la optimizacin de los recursos para el logro de los objetivos.
Por lo tanto todos los Administradores deben ser Efectivos.


Aa

CARACTERSTICAS DE UN EMPRESARIO
Si todos nos propusiramos ser emprendedores, seguro que lo conseguiramos. Sin
embargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor por unas personas que otras, que
las convierten en empresarios exitosos.
Por: Oscar Javier Salinas
Muchas veces nos preguntamos por qu algunas personas tienen ms xito que otras cuando de
dirigir un proyecto o una actividad se trata. Seguramente, todos nosotros tenemos las capacidades
suficientes para ser buenos empresarios. La diferencia es que estas habilidades son desarrolladas
mejor por unos individuos que por otros.
Cuando se va a crear o impulsar una empresa, las caractersticas individuales de los organizadores
de la misma, son el punto de partida para entender el xito o fracaso de las tareas que se van a
emprender. De nada sirve ser un buen inventor si no somos capaces de "vender" y dar a conocer
nuestra idea para que sirva de la mejor manera.
Por tal razn, un emprendedor debe saber utilizar todos los recursos que tenga a su alrededor para
que su idea crezca y se desarrolle sin contratiempos, generando beneficios tanto para l como a
las personas que utilicen o saquen provecho de su "empresa".
Tener la suficiente capacidad tcnica para desarrollar una idea y organizarla, es una de las
cualidades que debe tener un futuro empresario, sin olvidar la fortaleza personal para llevar a buen
trmino el proyecto que se piensa emprender, creyendo en lo que se hace y estando seguro del
xito que se va a alcanzar.
Cuando hablamos de capacidad tcnica, nos referimos a la aptitud de crear planes especficos que
permitan desarrollar un proyecto de la mejor manera. Por otro lado, la habilidad personal tiene que
ver con la capacidad de saber elegir perfectamente, las personas con las que se va a contar y los
recursos necesarios para no naufragar en el nuevo "viaje" que se va a iniciar.
Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, est la responsabilidad, es decir, el
hecho de no dejar a la deriva lo que se ha comenzado y propender porque siempre exista
concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se ha hecho. Adems, el afn de
conseguir resultados positivos, influye en la motivacin de la persona y har que se piense y acte
con la menor cantidad de errores.
Sumado a las cualidades de un buen emprendedor, debe existir un entorno favorable que
permita desarrollar dichas aptitudes de una mejor forma.
Sin confianza no existe nada. Creer en lo que se ha empezado y tener seguridad que se
alcanzarn las metas propuestas, son actitudes inherentes en un empresario que adems debe
tener los zapatos bien puestos sobre la tierra para no soar con propsitos que difcilmente
alcanzar, si no mide los recursos y capacidades con los que cuenta en determinado momento.
Otros aspectos sobresalientes en un emprendedor son los que tiene que ver con las actividades
que ste desarrolla. Siempre est buscando oportunidades, anticipndose al futuro y resolviendo
problemas que le darn una visin ms clara y concisa de lo que se quiere y de la forma en cmo
se conseguir.
Uno de los puntos ms importantes es el que tiene que ver con la organizacin. Una persona que
sepa organizar tanto tareas como recursos ya sea humanos o fsicos, para el buen desarrollo de un
proyecto, estar en la capacidad de liderar una empresa, al enfocar bien las actividades a realizar y
conocer bien todo lo que est manejando.
Tener una mentalidad abierta al cambio, a lo nuevo, es otro aspecto importante en un
emprendedor. Mejorar un proceso ya existente o amoldarse a otro que le reporte mejores
dividendos, dar como resultado que un individuo siempre se esfuerce por buscar lo mejor,
teniendo ideas innovadoras y ajustndose a los cambios que puedan generarse en su entorno.
Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe tener un empresario. Luchar por
sus ideales hasta verlos convertidos en una realidad, es una caracterstica sumamente importante
que permite ver los problemas como oportunidades y no como obstculos para alcanzar las metas
propuestas.
Como pudimos apreciar, son muchos los factores que harn de una persona un ganador. Sin
embargo, sumado a esto, debe existir un entorno favorable donde todo lo anterior pueda cumplirse
a cabalidad. Slo as surgirn nuevos y mejores seres humanos que crearn ms fuentes de
desarrollo y mejores oportunidades para el bienestar de toda la sociedad.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Introduccin
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de
las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus
nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se
crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en
los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La
sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos
grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial,
caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente
nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin medica, el hospital. Pasamos
gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen
espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con
frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones
formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades
recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto
los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente
entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son
organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el
Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan
bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional:
personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes
complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado
alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre
tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a
otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos cientficos y
tcnicos nos sorprenden. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal
subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el
logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de
las mismas constituyen uno de los logros mas grandes del hombre.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan
desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades
militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales.
Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas
modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han
desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El hombre se asocia a
muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y
otras de naturaleza combinada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia
ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan
conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar
que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un
propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos,
individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas,
individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
Marco Terico
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la
cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas,
saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada
una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo
que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de
organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el
objetivo deseado.
Definicin de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe
reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin
estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin
de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun
conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son
utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los
modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales;
Estructura y organizacin de las empresas.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado
que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos
administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la
eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial
inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.
Importancia de la organizacin.
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua
dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa
actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las
instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La
organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de
la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas
funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras
palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales.
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes
bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es
demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las
ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear
un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien
sea que se establezca en trminos generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados.
Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero
que pueden ser dainos para la compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia
que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial
para su existencia.
Estructura Lineal:
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta
encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se
le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
*Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida
y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
*Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de
la organizacin.
*Los miembros tienden a motivarse ms.
*Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
*Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
*Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas:
*El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
*Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
*Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
*No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos
entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalizacin:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de
los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organizacin.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
* Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden
mutuamente apoyo social y emocional.
* Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
* Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el
personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
* Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las
personas que vivan en nuestra cultura.
* Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los
clientes en su zona.
* Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
* Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que
del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin
organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de
ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno
de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se
encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organizacin.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de
organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto
se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las Ventajas:
*Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como
las especificaciones
*Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y
se les de una solucin rpida.
*Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que
interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.
*Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas
especializados de comunicaciones.
Las Desventajas:
*Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
*Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
diferentes unidades.
*Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que
pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o
servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga
de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada
funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la
obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa
acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar
que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor
manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde
su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre
otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en
compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
* La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
* Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo
desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
* La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones
geogrficas.
Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para
agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes
en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal
para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin
*Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de
un grupo de clientes con caractersticas similares.
*Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la
manera de operar de sus clientes.
*Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las
mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tambin puede generar las siguientes desventajas:
* Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una
constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
* En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se
incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado
de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados;
por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor
crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
* Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
* Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
* Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas:
* Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
* No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
* Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida:
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones
tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y
requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de
las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
*Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
*Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
*Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y
los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas:
* Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que
crece el personal de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son,
en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se
observa grficamente esta clase de estructura.