BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em !!"# $s mtodos usados na gesto do neg%cio, dos
servios e da infra&estrutura, baseiam&se normalmente em metodologias
consagradas 'ue podem utili(ar a )* +tecnologia da informao, e os soft-ares
de .R/ como solu0es de apoio, relacionando&a 1 ger2ncia de servios e
garantia de resultados do neg%cio# $s passos dessas metodologias incluem3
definio da estratgia empresarial, ger2ncia do neg%cio, ger2ncia de servios
e gesto da 'ualidade4 passos estes implementados atravs de indicadores de
desempenho#
$ BS5 +Balanced Scorecard, foi apresentado inicialmente como um modelo de
avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto
estratgica#
$s re'uisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administrao de servios e busca da ma6imi(ao dos resultados
baseados em 'uatro perspectivas 'ue refletem a viso e estratgia
empresarial3
# financeira4
"# clientes4
7# processos internos4
8# aprendi(ado e crescimento#
9 um pro:eto l%gico de um sistema de gesto genrico para organi(a0es, onde
o administrador de empresas deve definir e implementar +atravs de um
Sistema de informao de gesto, por e6emplo, vari;veis de controle, metas e
interpreta0es para 'ue a organi(ao apresente desempenho positivo e
crescimento ao longo do tempo#
BS5 +Balanced Scorecard, uma sigla 'ue pode ser tradu(ida para *ndicadores
Balanceados de Desempenho, ou ainda para 5ampos +!!<,, 5en;rio
Balanceado# $ termo =*ndicadores Balanceados> se d; ao fato da escolha dos
indicadores de uma organi(ao no se restringirem unicamente no foco
econ?mico&financeiro, as organi(a0es tambm se utili(am de indicadores
focados em ativos intang@veis como3 desempenho de mercado :unto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia# *sto
por'ue a somat%ria destes fatores alavancar; o desempenho dese:ado pelas
organi(a0es, conse'Aentemente criando valor futuro#
Segundo Kaplan e Norton +!!B, p#"C,, o Balanced Scorecard reflete o
e'uil@brio entre ob:etivos de curto e longo pra(o, entre medidas financeiras e
no&financeiras, entre indicadores de tend2ncias e ocorr2ncias e, ainda, entre
as perspectivas interna e e6terna de desempenho# .ste con:unto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por
meio do 'ual o desempenho organi(acional mensurado de maneira
e'uilibrada sob as 'uatro perspectivas# Dessa forma contribui para 'ue as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construo de capacidades e na a'uisio dos ativos
intang@veis necess;rios para o crescimento futuro#
/ortanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organi(ao, o
BS5 permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de
'uatro perspectivas3 financeira4 clientes4 processos internos4 aprendi(ado e
crescimento# Sendo 'ue todos se interligam entre si, formando uma relao de
causa e efeito#
Desde 'ue foi criado, o BS5 vem sendo utili(ado por centenas de organi(a0es
do setor privado, pDblico e em $NEFs no mundo inteiro e foi escolhido pela
renomada revista Harvard Business Revie- como uma das pr;ticas de gesto
mais importantes e revolucion;rias dos Dltimos BC anos#
O Balanced Scorecard
Seu surgimento est; relacionado 1s limita0es dos sistemas tradicionais de
avaliao de desempenho, o 'ue no dei6a de ser um dos problemas do
plane:amento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica#
$ BS5 motiva melhorias no incrementais em ;reas cr@ticas, tais como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados#
$ in@cio dos estudos 'ue deram origem ao BS5 remonta 1 dcada de !G,
'uando o *nstituto Nolan Norton, ligado 1 K/HE +ho:e chamada Bearing /oint,,
patrocinou um estudo de um ano de durao com do(e empresas cu:a
motivao se baseava na crena de 'ue os mtodos e6istentes de avaliao do
desempenho empresarial baseados nos indicadores cont;beis e financeiros
pre:udicavam a capacidade das empresas de criar valor econ?mico#
$ BS5 organi(a&se em torno de 'uatro perspectivas3 financeira, do cliente,
interna e de inovao e aprendi(ado# $ nome Balanced Scorecard reflete o
e'uil@brio entre os ob:etivos de curto e longo pra(os4 entre medidas financeiras
e no&financeiras4 entre indicadores de tend2ncia e ocorr2ncias4 entre
perspectiva interna e e6terna do desempenho#
Is e6peri2ncias de aplicao do BS5 revelam 'ue e6ecutivos arro:ados utili(am
o BS5 no apenas como um instrumento de medida do desempenho
organi(acional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm
utili(ado para estabelecer metas individuais e de e'uipes, remunerao,
alocao de recursos, plane:amento, oramento, feedbacJ e aprendi(agem
estratgica#
$ BS5 no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a 'ual
orbita um novo modelo organi(acional chamado de $rgani(ao $rientada para
a .stratgia# Nessas organi(a0es, o BS5 utili(ado para alinhar as unidades
de neg%cio, as unidades de servio compartilhado, as e'uipes e os indiv@duos
em torno das metas organi(acionais gerais, ou se:a, alinh;&los 1 estratgia da
empresa#
Definio do BSC
Kaplan K Norton definiram inicialmente o BS5 como um sistema de
mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto
estratgica#
$ BS5 tambm classificado como um sistema de suporte 1 deciso, pois
pretende reunir os elementos&chave para poder acompanhar o cumprimento da
estratgia# .sta definio recebe cr@ticas, pois ele abrange mais do 'ue a
tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedbacJ
de seu cumprimento#
$ BS5 um sistema 'ue materiali(a a viso e o crescimento# )ais medidas
devem ser interligadas para comunicar um pe'ueno nDmero de temas
estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o
aumento de produtividade#
Objetivos do BSC
$ principal ob:etivo do BS5 o alinhamento do plane:amento estratgico com
as a0es operacionais da empresa# .sse ob:etivo alcanado pelas seguintes
a0es3
.sclarecer e tradu(ir a viso e a estratgia & 9 fre'uente as organi(a0es
possu@rem uma viso e estratgias 'ue no so devidamente esclarecidas e
discutidas# I clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da
organi(ao, facilita o sucesso da mesma# Definir o mapa estratgico atravs
de uma se'u2ncia de rela0es causa e efeito entre resultados e vectores de
desempenho o Balanced Scoredcard a:uda a esclarecer as a0es a empreender#
.ste mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores,
da viso e estratgia da organi(ao#
5omunicar e associar ob:etivos e medidas estratgicos & 5omunicar e interligar
ob:etivos e indicadores estratgicos & o comprometimento dos colaboradores
com a organi(ao s% e6iste 'uando as metas 'ue visam obter se encontram
alinhadas com os ob:etivos e e6pectativas dos gestores# Se o sucesso da
organi(ao depende dos ob:etivos estratgicos da organi(ao serem
atingidos, tal meta s% se afigura poss@vel 'uando os colaboradores os
conhecem e reconhecem como seus# $ colaborador esforar&se&; na mesma
medida e proporo em 'ue conhecer as inten0es estratgicas da empresa e
se rever nelas# I estratgia de comunicao poder; sustentar&se no pr%prio
canal interno de comunicao, a intranet, ne-sletters, por e6#
/lane:ar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas &os gestores
devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos
internos, planear a performance financeira e o crescimento# I definio de
ob:etivos condu( 1 mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores
na reduo do tempo de e6ecuo das tarefas4 na introduo consolidada de
produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e compet2ncias#
Helhorar o feedbacJ e o aprendi(ado estratgico & permite monitori(ar
continuamente a organi(ao, girando 1 volta de 'uatro 'uest0esLvis0es3
# /erspectiva Minanceira N 5omo 'ue aparecemos aos nossos acionistas
"# /erspectiva de 5lientes N 5omo 'ue os clientes nos v2emO
7# /erspectiva de processos internos N .m 'ue temos de ser e6celentesO
8# /erspectiva de aprendi(agem e crescimento N 5omo podemos melhorar e
criar valorO
Responder aos desafios colocados por estas 'uatro 'uest0es permite a:ustar
continuamente a estratgia e mud;&la 'uando necess;rio# I resposta
permanente a estas 'uatro 'uest0es permite reali(ar uma mensurao
simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de
informao alargado a todos os n@veis da organi(ao# .'uilibra indicadores
e6ternos para acionistas e indicadores internos de processos, inovao,
aprendi(agem e crescimento4 e'uilibra os resultados do esforo passado e os
indicadores dos desempenhos futuros4 e'uilibra indicadores 'uantific;veis e
indicadores sub:etivos de desempenho#
Componentes do BSC
& Hapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de ob:etivos relacionados entre si e
distribu@dos nas 'uatro dimens0es +perspectivas,#
" & $b:etivo estratgico
$ 'ue deve ser alcanado e o 'ue cr@tico para o sucesso da organi(ao#
7 & *ndicador
5omo ser; medido e acompanhado o sucesso do alcance do ob:etivo#
Pual'uer indicador deve cumprir os seguintes re'uisitos3
Ser claro, transmitir informao clara e confi;vel sobre o evento a analisar4
M;cil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao inform;tica4
5oerente com os fins estabelecidos, com a Qiso e Hisso da organi(ao,
medindo e controlando os resultados alcanados4
Ide'uado e oportuno, estando dispon@vel para a tomada de deciso+0es,4
)er a sua unidade de medida corretamente identificada3 nDmeros absolutos
+n#R,, percentagens +ta6as de crescimento, pesos, +S,, dias, horas, euros, T4
)er um respons;vel designado capa( de atuar sobre os indicadores#
8 & Heta
$ n@vel de desempenho ou a ta6a de melhoria necess;rios#
C & /lano de ao
/rogramas de ao&chave necess;rios para se alcanar os ob:etivos#
Alternativas ao BSC
.6istem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e
contabilidade 'ue se assemelham ou se complementam ao BS5#
Hodelo de balanced scorecard de Haisel4
/irUmide da performance4
/.H/4
)ableau de Bord4
Eerenciamento pelas diretri(es4
$ Balanced Scorecard numa Iutar'uia Vocal4
SustainabilitW Scorecard & SS54
Strategic IctivitW SWstem & SIS#
Perspectivas no BSC
$ BS5 decomp0e a estratgia de uma maneira l%gica, baseando&se em
rela0es de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores
financeiros#
9 decomposto em ob:etivos, indicadores, metas e iniciativas, nas 'uatro
dimens0es de neg%cio3
# Minanceira4
"# 5lientes4
7# /rocessos internos4
8# Iprendi(ado e crescimento#
Perspectiva financeira
$ BS5 deve contar a hist%ria da estratgia, comeando pelos ob:etivos
financeiros de longo pra(o e relacionando&os 1s a0es 'ue precisam ser
tomadas em relao 1s demais perspectivas, para 'ue o desempenho
econ?mico se:a alcanado no longo pra(o# 9 necess;rio a preocupao da
empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
con'uistando a fidelidade dos clientes e6istentes e buscando novos clientes# $
principal ob:ectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital
investido, pelo 'ue a vertente financeira assume um papel preponderante#
)ambm no BS5 a vertente financeira est; presente, sendo os indicadores
financeiros fundamentais para concluir acerca das conse'u2ncias inerentes 1s
a0es levadas a cabo pela empresa# I elaborao do BS5 dever; funcionar
como um est@mulo a 'ue as diferentes unidades de neg%cio da empresa
estabeleam ob:etivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global
da empresa# $s ob:etivos e indicadores da perspectiva financeira do BS5
devem ser definidos tendo em conta a fase em 'ue se encontra a empresa e as
suas unidades de neg%cio# I esta perspectiva poder; tambm chamar&se
perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados
na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo
dando uma importUncia e6trema 1s 'uest0es financeiras#
Perspectiva dos clientes
I perspectiva dos clientes do BS5 tradu( a misso e a estratgia da empresa
em ob:etivos espec@ficos para segmentos focali(ados 'ue podem ser
comunicados a toda a organi(ao# Ilm disso, permite a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos#
9 in'uestion;vel 'ue cada ve( mais as empresas se voltam para o e6terior,
para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal
ob:ectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo 'ue esta a Dnica
forma de sustentar a rentabilidade no longo pra(o# Segundo a perspectiva do
cliente, deve ser utili(ado um con:unto de indicadores relativos ao mercado, a
clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer&se entre eles uma cadeia
de rela0es3 'uota de mercado4 reteno de clientes4 a'uisio de clientes4
satisfao de clientes e rendibilidade de clientes#
5ada ve( mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mi6 de
produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao
encontro das suas necessidades, procurando con'uist;&los e fideli(;&los#
Segundo Kaplan e Norton +!!X,, o con:unto de ofertas de valor deve ser
sempre espec@fico e pr%prio de cada empresa# No entanto, deve incluir
factores&chave, 'ue determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o
pra(o de entrega, a 'ualidade e o preo#
Perspectiva dos processos internos
5onstitui&se na an;lise dos processos internos da organi(ao, incluindo a
identificao dos recursos e das capacidades necess;rias para elevar o n@vel
interno de 'ualidade# 5ontudo, cada ve( mais, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto
muito unidos, a ponto de e6igirem 'ue tambm se:am considerados#
$ BS5 considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e
inclui o processo de inovao, de opera0es e de p%s&venda#
$ desempenho de 'ual'uer organi(ao perante os clientes determinado
pelos processos, decis0es e a0es desenvolvidas no seu interior# Na perspectiva
do BS5, a empresa deve identificar 'uais as atividades e 'uais os processos
necess;rios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes# $s
indicadores internos do BS5 devem focar&se nos processos internos 'ue tero
maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos ob:etivos
financeiros da empresa# Issim, os gestores devero ser capa(es de identificar
'uais os processos e compet2ncias onde a empresa pode obter vantagens
competitivas o 'ue lhe permitir; diferenciar&se da concorr2ncia# .stas
vantagens competitivas t2m origem em diversas atividades 'ue a empresa
e6ecuta, desde o plane:amento, o marJeting, a produo, a entrega e
acompanhamento p%s&venda do seu produto# Kaplan e Norton +!!",
consideram 'ue e6iste um modelo genrico de cadeia de valor pelo 'ual todas
as empresas se podem reger 'uando da concepo da perspectiva interna do
BS5, embora cada empresa tenha um con:unto de atividades espec@fico 'ue
leva 1 criao de valor# .ste modelo de cadeia de valor inclui tr2s processos
internos principais3
/rocesso de inovao4
$ processo operacional4
$ processo de servio p%s&venda#
$ processo de inovao um processo de pes'uisa das necessidades dos
clientes e de criao de produtosLservios para os satisfa(er#
$ processo operacional est; relacionado com a produo de produtosLservios
'ue e6istem na empresa e a conse'uente entrega aos clientes# $ servio p%s&
venda consiste no servio 'ue prestado ao cliente ap%s a venda do produto#
Perspectiva do aprendiado e crescimento
$ ob:etivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura 'ue possibilita a
consecuo de ob:etivos ambiciosos nas outras perspectivas#
I habilidade de uma organi(ao inovar, melhorar e aprender relaciona&se
diretamente com seu valor#
.ssa perspectiva apresenta ob:etivos voltados 1 capacidade dos funcion;rios,
dos sistemas de informao e 1 motivao, empo-erment e alinhamento#
Issim, o contributo do Balanced Scorecard +BS5, para os gestores funciona
como um sistema de medida multidimensional 'ue os vai au6iliar nas tomadas
de deciso da forma mais racional poss@vel, aumentando a transpar2ncia e a
partilha da informao dentro das $rgani(a0es# 5om esta ferramenta +BS5, o
gestor ter; a capacidade de analisar os resultados passados +medidas
retrospectivas,e os prov;veis resultados futuros +medidas prospectivas,a
alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e e6ternos da empresa# $
gestor tem noo da importUncia da informao financeira para a avaliao da
empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo 'ue dever; ser reali(ada uma
an;lise ao n@vel da informao integrada e sistem;tica sobre uma pan%plia de
indicadores relevantes# .sta metodologia do BS5 retoma os princ@pios
anteriormente desenvolvidos atravs do designado Y)ableau de BordY#
/odemos concluir 'ue a $rgani(ao deve ser particularmente cuidadosa com
a'uilo 'ue YmedeY, ou se:a,, presume&se 'ue, mais do 'ue avaliar o passado,
importante e6trair dos resultados passados conselhos e e6peri2ncia para o
futuro#
Nesta perspectiva do BS5, deve identificar&se 'ual a infra&estrutura 'ue a
empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver&se no longo pra(o#
Issim sendo, toda a envolvente interna da empresa +trabalhadores, gestores,
deve trabalhar em con:unto no processo cont@nuo de aprendi(agem e
aperfeioamento da organi(ao# Kaplan e Norton +!!X, defendem 'ue
e6istem tr2s fontes para a aprendi(agem e crescimento da empresa 'ue so as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organi(acionais# I finalidade desta
perspectiva do BS5 consiste em investir na reciclagem e re'ualificao dos
trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa#
O BSC deve proc!rar"
S% conter a informao necess;ria e suficiente, tanto em 'ualidade como em
'uantidade, tendo em considerao os resultados a obter4
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as vari;veis eLou
indicadores chave desde o n@vel mais elementar ao n@vel mais alto, de modo a
ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou se:a, 1s vari;veis
chave de cada ;rea de responsabilidade4
Destacar o 'ue realmente relevante para a tomada de deciso4
Ztili(ar a representao gr;fica para as vari;veis chave eLou indicadores chave
de apoio 1 tomada de deciso para melhorar a percepo4
5onceber de forma normali(ada para facilitar a leitura e interpretao em
todos os n@veis na organi(ao#
Etapas de modela#em do BSC
.tapa & Ir'uitetura do programa de medio
$ grande ob:etivo desta etapa promover uma compreenso e uma an;lise
cr@tica dos direcionadores de neg%cio e da viso de futuro# Zm segundo
ob:etivo resgatar as diretri(es estratgicas, analisando sua coer2ncia com os
direcionadores de neg%cio e viso de futuro#
.tapa " & *nter&relacionamento de ob:etivos estratgicos
Is atividades desta etapa implicam alocar os ob:etivos estratgicos nas 'uatro
dimens0es do BS5, correlacionando&as entre si# Nesse processo podero ou
no surgir lacunas no inter&relacionamento, 'ue devero ser eliminadas ou
preenchidas a partir de novas discuss0es e an;lises do plane:amento
estratgico da organi(ao#
.tapa 7 & .scolha e elaborao dos indicadores
$ ob:etivo essencial da seleo de indicadores espec@ficos para o BS5 a
identificao dos indicadores 'ue melhor comuni'uem o significado da
estratgia 'ue foi estabelecida#
.tapa 8 & .laborao do plano de implementao
Zma ve( definidos os indicadores associados aos diferentes ob:etivos
estratgicos, definam&se metas, planos de ao e respons;veis, a fim de
direcionar a implementao da estratgia#
Zm pro:eto t@pico de formulao e implantao de um BS5 pode durar X
semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BS5#
Erande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos e6ecutivos para
entrevistas, -orJshops e reuni0es#
Benef$cios do BSC
# Ilinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tend2ncia4
"# $ BS5 considera diferentes grupos de interesse na an;lise e e6ecuo da
estratgia4
7# 5omunicao da estratgia4
8# $ BS5 direcionado e focado nas a0es4
C# $ BS5 um instrumento fle6@vel e considera o plane:amento estratgico
um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente4
X# Ilinhamento da organi(ao com a estratgia4
B# /romove a sinergia organi(acional4
<# 5onstr%i um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com
plane:amento e oramento4
Cr$tica ao BSC
Ilguns usu;rios confundem os fins com os meios# $ BS5 um meio de
promover a estratgia4
Na vida real, a associao entre causa e efeito 'ue o BS5 prega, raramente
clara o suficiente# Na maioria das situa0es, devemos nos contentar em incluir
a maioria das medidas certas no BS5, sem tentar imaginar 'ual a relao
entre elas4
Pontos fracos do BSC"
# Rela0es de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas4
"# No separa causa e efeito no tempo4
7# Ius2ncia de mecanismos para validao4
8# Q@nculo entre estratgia e a operao insuficiente4
C# Huito internamente focado4
X# I aus2ncia de uma base hist%rica suficiente para an;lise de um indicador
pode levar a conclus0es imprecisas#
Concl!s%es
/ode&se di(er 'ue o BS5 apresenta uma ordenao de conceitos e idias
pree6istentes de uma forma l%gica, ob:etiva e inteligente# Sua correta
aplicao implica uma srie de benef@cios, como integrao de medidas
financeiras e no&financeiras, comunicao e feedbacJ da estratgia, v@nculo
da estratgia com plane:amento e oramento, garantia de foco e alinhamento
organi(acional, entre outros# .ntretanto, no pode ser considerado como uma
panacia e como Dnica alternativa para todos os males do plane:amento
estratgico e da administrao estratgica#
O Desen&o do BSC
Biblio#rafia
# Kaplan e Norton na pr;tica & .ditora 5ampus & 8 artigos fundamentais
dos criadores do Balanced Scorecard3
"# *mplementando o Balanced Scorecard
7# *ndicadores 'ue impulsionam o desempenho empresarial
8# Ztili(ando os indicadores como sistema gerencial estratgico
C# Hapeando a estratgia para identificao de problemas
X# Balanced Scorecard & I .stratgia em Io, de David Norton, Robert
Kaplan
B# $rgani(ao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan
<# Hapas .stratgicos David Norton, Robert Kaplan
!# Ilinhamento & Ztili(ando Balanced Scorecard para criar sinergia David
Norton, Robert Kaplan
G# Hanual de 5omportamento $rgani(acional e Eesto, .ditora RH#
# [$RDIN, Hugues, 5IRQIVH$ DIS N.Q.S, [oo, R$DR*EZ.S, [os
I# $ 5ontrolo da Eesto & Io servio da estratgia e dos gestores, <\
edio, ]reas .ditora, Visboa, "GG<#
"# $btida de Yhttp3LLpt#-iJipedia#orgL-iJiLBalanced^scorecardY