ANTEPROYECTO DE

FORMACION
GENERAR ESTRATEGIAS DE GESTION
ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
PEGAEPOXY B&B LOCALIZADA EN LA CIUDAD
DE BOGOTA

Mediante la presentacin de este Anteproyecto de
Formacin realizamos el estudio de la unidad productiva
PegaEpoxy B&B en la cual se analizo su entorno general
y se realizaron una serie de estrategias que permitan
mejorar el sistema organizacional de la misma.

BEATRIZ NATALIA BOHORQUEZ GOMEZ
ANGEL DE JESUS FIGUEROA GOMEZ
LUZ ALBA GARCIA JARAMILLO
KATERIN LICETH HURTADO JARAMILLO
MARIA ALEJANDRA OSPINA SOSA

1 de junio de 2013


GENERAR ESTRATEGIAS DE GESTION ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA PEGAEPOXY B&B LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ANTEPROYECTO










Presentado por:
BEATRIZ NATALIA BOHORQUEZ GOMEZ
ANGEL DE JESUS FIGUEROA GOMEZ
LUZ ALBA JARAMILLO GARCIA
KATERIN LIZETH HURTADO JARAMILLO
MARIA ALEJANDRA OSPINA










SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNLOGO EN GESTIN EMPRESARIAL
ANTEPROYECTO DE FORMACION
BOGOT DC
2013





GENERAR ESTRATEGIAS DE GESTION ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA PEGAEPOXY B&B LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ANTEPROYECTO





Presentado por:
BEATRIZ NATALIA BOHORQUEZ GOMEZ
ANGEL DE JESUS FIGUEROA GOMEZ
LUZ ALBA JARAMILLO GARCIA
KATERIN LIZETH HURTADO JARAMILLO
MARIA ALEJANDRA OSPINA





Presentado a:
Instructora Tcnica
ANA MARIA PISCIOTTI ORTEGA
Instructor Virtual
JORGE ENRIQUE OROZCO





SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNLOGO EN GESTIN EMPRESARIAL
ANTEPROYECTO DE FORMACION
BOGOT DC
2013


TABLA DE CONTENIDO

1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
1.1 DIAGNOSTICO
1.2 PRONOSTICO
1.2.1 Causas
1.2.2 Efectos
1.2.3 Impactos
1.2.4 Involucrados
1.3. CONTROL DEL PRONSTICO
2 DELIMITACIN
2.1 TIEMPO
2.2 UBICACIN
2.3 RECURSOS
2.3.1 Financieros
2.3.2 Recursos No Financieros
2.3.3 Talento humano
2.3.3 Infraestructura
2.3.4 Recursos tecnolgicos
2.4 ALCANCE
3 JUSTIFICACIN
4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
4.1. OBJETIVO GENERAL
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
5 FORMULACIN
5.1. FORMULACIN GENERAL
5.2. FORMULACIN ESPECFICA
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TERICO
6.2 MARCO CONCEPTUAL
6.3. MARCO LEGAL
6.4. MARCO GEOGRFICO
7 MARCO METODOLGICO
7.1 POBLACIN
7.2 MUESTRA
7.3 TIPO DE INVESTIGACIN
8 ESQUEMA TEMTICO
8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
8.2 EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
8.3 DESCRIPCION DEL SECTOR.
8.4 TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES.
8.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
8.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
8.7 ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
8.8 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
8.9 CADENA DE VALOR
8.10 CLIMA ORGANIZACIONAL
8.11 PANORAMA DE RIESGOS.
9. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO
10. CONCLUSIONES
11 BIBLIOGRAFA
12 ANEXOS

















1 .PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA


1.1 DIAGNOSTICO
Las micro, pequeas y medianas empresas (Mi pymes) son actores estratgicos
en el crecimiento de la economa, la transformacin del aparato productivo
nacional y el mejoramiento de la posicin competitiva del pas. Adems, las Mi
pymes son alternativas de generacin de empleo, ingresos y activos para un gran
nmero de personas, sin una instruccin profesional, que generan empleo Sin
embargo, tambin este tipo de empresas son las ms expuestas a los efectos de
las actuales condiciones de alta competitividad y globalizacin que exige el
mercado, y muchos de los problemas en responder a dichas condiciones se
derivan en dificultades para realizar planeacin y determinar polticas y estrategias
de desarrollo organizacional que impulsen su actividad y le permitan su
sostenibilidad en el mercado.
Por lo anterior la situacin problema para este tipo de negocios radica en cmo
consolidar estrategias organizacionales que permitan por un lado permanecer en
el mercado y por otro obtener rentabilidad y crecimiento.
PEGAEPXY B&B es una empresa productora de masilla y pegantes Epoxicos que
son unos abrasivos Industriales usados en el sector artesanal he industrial como
en la industria metalmecnica, manufacturera y talleres.
Lleva 2 aos en el mercado y su foco ha sido el mercado ferretero minorista y
artesanal, sin embargo, requiere un rediseo en su estrategia comercial dado el
auge de las importaciones de este tipo de productos en los ltimos tiempos, que
estn llegando a ms mercados, ms econmicos y con ms cubrimiento.

Esta es una pequea empresa compuesta por una estructura operativa
(produccin), administrativa y comercial, esta ltima ha mantenido unos clientes
por aos, pero no ha buscado ingresar a nuevos mercados y diversificarse, es por
eso que requiere todo un diagnstico del mercado y las posibilidades de llegar a
otros canales que pueda tener.

1.2 PRONOSTICO
Para establecer un escenario a futuro de la unidad productiva PEGAEPOXY B&B
y poder trazar el camino que tomara la situacin presente es de vital importancia,
describir las variables que influyen dentro y fuera de la unidad, a partir de una
secuencia determinada por la relacin propia de la naturaleza del negocio.

1.2.1 Causas:
Analizar hechos y situaciones del proceso administrativo dentro de la unidad
productiva en pro de la gestin empresarial.
Aplicar procesos y procedimientos de administracin estratgica.
Redisear los procesos de promocin y distribucin de los productos
PEGAEPOXY B&B.
Ausencia de alternativas de solucin que contribuyan al logro de los objetivos
de la unidad productiva para alcanzar un desarrollo.

1.2.2 Efectos:
Identificar los procesos de las reas funcionales de la unidad productiva
posibilitando una adecuada planeacin estratgica.
Reconocer los pasos y elementos que componen el direccionamiento
estratgico con sus caractersticas y propsitos.
Obtener un mayor reconocimiento de los clientes potenciales que actualmente
posee la unidad productiva.
Aplicar mecanismos que le permitan a la empresa un mejor desarrollo de sus
actividades empresariales y administrativas consiguiendo alcanzar un
desarrollo ms amplio en sus productos.
1.2.3 Impactos:
Alcanzar los resultados que permitan un mejor desempeo dentro de las reas
funcionales de la unidad productiva
Realizar, y desarrollar una propuesta de direccionamiento estratgico
considerando los elementos que lo integran como una estrategia
organizacional que beneficie a los clientes internos y externos de la empresa.
Atraer la atencin de nuevos clientes as como, de los empresarios que se
desenvuelven en el sector.
Promover la aplicacin del modelo de direccionamiento estratgico derivado
del desarrollo de esta investigacin a diferentes microempresas de la ciudad y
el pas, consiguiendo mejorar el desarrollo de la economa a nivel local y
nacional; comprendiendo que la microempresa es importante para la evolucin
econmica del pas.

1.2.4 Involucrados:
Los integrantes de la unidad productiva en general, con el apoyo de las
estudiantes del Sena que desarrollan el proyecto.
Los clientes internos y externos.
Los competidores y proveedores de la unidad productiva.
Las entidades reguladoras a nivel local y nacional, Cmara de comercio de
Bogot, DIAN y Ministerio del trabajo y otros.
1.3. CONTROL DEL PRONSTICO
En este proceso comparamos la situacin actual de la unidad productiva,
identificando unas tendencias, que nos sirven de pauta o modelo para potenciar
los recursos y la capacidad estratgica de la unidad productiva. De tal manera que
permita tomar las mejores decisiones involucrando los fines en productividad,
competitividad, supervivencia y crecimiento de PEGAEPOXY B&B.
A continuacin se describirn las actividades que se consideran de importancia
para el desarrollo del control de pronstico.
Aplicar la teora y conceptos administrativos en la ejecucin de programas
de la unidad administrativa, la actividad a realizar es hacer una listas de
chequeo para la observacin de la caracterizacin de la empresa, este se
realizara en la etapa de anlisis de la unidad productiva los responsables
sern la propietaria de la unidad productiva y el grupo GAES.
Identificar las etapas del proceso administrativo, la actividad es tomar el
producto que elabora o vende la unidad productiva y hacer una lista de
acciones que se deben realizar en cada una de la fase del proceso
administrativo.
La estructura organizacional, es diferente para todas las empresas es la
forma en que puede ser dividido el trabajo, coordinadamente, para lograr
los objetivos, para la unidad productiva la actividad a realizar es identificar
las caractersticas y el tipo de estructura organizacional considerando las
reas misionales y de apoyo.

2. DELIMITACIN
A continuacin enumeramos cada uno de los procesos y recursos que intervienen dentro
del desarrollo del proyecto, analizando cada uno de ellos, disminuyendo el grado de
complejidad del proyecto siendo objetivos con el tiempo y actividades a realizar,

2.1 TIEMPO
1. FASE DE ANALISIS:
Ejecutar el proceso de induccin a la formacin profesional del Sena.
De la situacin actual de la unidad productiva: 3 meses 15 das, a partir de septiembre de
2012 hasta diciembre del mismo ao.
2. FASE DE PLANEACION:
Consolidar la informacin relacionada con el proceso administrativo que se desarrolla en
la empresa.
Reconocimiento de los procesos misionales de la unidad productiva: 4 meses 15 das, a
partir de enero de 2013 hasta mediados de mayo de 2013.
3. FASE DE EJECUCUN:
Formulacin de estrategias de desarrollo organizacional para las reas misionales de la
unidad productiva: 7 meses, a partir de mayo de 2013 hasta diciembre de 2013.
4. FASE DE EVALUACION
Del impacto de las estrategias de desarrollo organizacional: 2 meses desde enero de
2014 hasta febrero del mismo ao.

2.2 UBICACIN


La unidad productiva PEGAEPOXY B&B se encuentra ubicada en:

Ciudad de: Bogot D.C
Localidad: de Bosa
Barrio: Paraso en la calle 59 sur N 86 a 72.

2.3 RECURSOS
2.3.1 Financieros:
A continuacin presentamos los valores del ejercicio directamente relacionados
con la gestin de la investigacin en todas sus cuatro fases, para el desarrollo de
la actividad operativa.

RECURSOS FINANCIEROS.


CONCEPTO VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
F.
ANALISIS F.PLANEACION F.EJECUCION F.EVALUACION
ALIMENTACION
HONORARIOS
PAPELERIA
SERVICIOS PUBLICOS
TRANSPORTE

2.3.2Recursos No Financieros:
El grupo Gaes cuenta con los siguientes elementos que van a contribuir al
desarrollo del proyecto.

RECURSOS NO FINANCIEROS
BIENES Y/O UTILES CANTIDAD
Carpetas, Material de
Apoyo 5
Celulares 5
Equipos de computo 4
Esferos, lpices. 10
Impresoras. 5
Papelera Bloc 7

Elementos.
2.3.3 Talento humano:
Para el desarrollo del presente se cuenta con la experiencia y conocimiento que
los aprendices Sena, adems de profesionales en las reas de administracin de
empresas, contabilidad y finanzas.
TALENTO HUMANO
PERFIL
Grupo GAES 5
Gestor Empresarial en Formacin.
Ana Mara Piscioti Ortega.
Instructora Tcnica
Jorge Enrique Orozco
Instructor Virtual.
Oscar Antorvenza
Instructor Contabilidad.
Laura Robayo.
Administradora de Empresas.
ULDE
Personal Asesor de la Alcalda local de BOSA
2.3.3 Infraestructura:
Las instalaciones de tipo fsico es decir edifico, donde se desarrollara el proyecto
son las siguientes:
. CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS.
Unidad Productiva PEGAEPOXY B&B.
Viviendas de las Integrantes del Grupo GAES.

2.3.4 Recursos tecnolgicos: - MINISTERIOS DE TICS.
Estos recursos son el conjunto de aparatos y medios de comunicacin los
conocemos como Tecnologas de la Informacin y comunicacin TICS, la cual en
este proyecto la utilizamos para el almacenamiento, procesamiento, transporte y
difusin de la informacin, con finalidades educativas, de gestin empresarial y
toma de decisiones.
Evidenciando el aprendizaje, y desarrollo personal en un marco ms flexible,
Con sentido tico ya que su impacto depende del uso que se le da, expresando el
cario, y entusiasmo en la esta investigacin, con contenido social sirviendo de
ejemplo a los nuevos usuarios de empoderar estos medios, ofreciendo contenidos
de calidad. Las TICS, nos permiten crear nuevos espacios de formacin y
construccin colectiva de conocimiento.


TICS
SOFIA PLUS: Sistema Optimizado para la formacin integral del aprendizaje.
BLACKBOARD: Herramienta tecnolgica mediante la interaccin va internet.
INTERNET: Redes de comunicacin Interconectadas, en esta caso browser,
Para cibergrafia, fuente secundaria de informacin ms utilizada.
REDES SOCIALES: Facebook, twitter, msm, blog.
TELEFONIA: Movil y Fija.
MEDIOS TRADICIONALES: Video Beam, Televisin, Radio, Prensa, Correo. Cmaras
Fotogrficas,
2.4 ALCANCE
La realizacin de este proyecto implica primero que todo como gestores
empresariales en curso apropiarnos de manera permanente con todos los
conceptos y aplicaciones en general del contenido de nuestro programa de
formacin, ejercitando nuestro conocimientos en primera instancia con la unidad
productiva PEGAEPOXY B&B.
Entendiendo la importancia, y proyeccin que tienen las micro y pequeas
empresas en el desarrollo de la economa local en este caso en las ciudad de
Bogot D.C. fortaleciendo su desarrollo econmico, social, en la generacin de
empleo y nuevas oportunidades explorando nuevos campos de accin de las
pymes.
3. JUSTIFICACIN
Las dificultades del micro y pequeas empresas de la ciudad de Bogot D.C. Son
el resultado de la gestin de la misma, en la presente investigacin evidenciamos
que el surgimiento las unidades productivas se realizan empricamente nacen de
un sueo, con muchas ganas y sobre todo esfuerzo.
Observando esta situacin, la realidad de las unidades productivas en Bogot es
muy desorientada sin los conocimientos administrativos, ni la formalizacin, para
el desarrollo de su actividad comercial.
Los aprendices Sena del Tecnlogo en Gestin Empresarial, aparte de buscar el
desarrollo de nuestras competencias laborales, fortalecer nuestros conocimiento y
capacidades como gestores empresariales en convenio con el empresario le
proponemos y generamos estrategias que permitan optimizar su gestin, alcanzar
los resultados econmicos y de crecimiento.
Esta idea busca re direccionar el foco del negocio, explorar y conocer las posibles
alternativas de nuevos mercados y canales a los que puede acceder a nivel
regional y nacional, as mismo poder disear todo un plan de mercadeo que
acompae el nuevo esquema comercial.

Se considera un proyecto viable, ya que es una empresa que se ha mantenido
vigente en el mercado de la industria ferretera y artesanal, que con una nueva
administracin est rediseando todos sus procesos y proyectndose de una
forma diferente.

Redisear su estrategia comercial puede representar una gran oportunidad de
crecimiento hacia nuevos mercados y canales de distribucin, reorganizando sus
procesos productivos acorde a las nuevas necesidades.
Adicionalmente buscar alianzas y formas de participar ms activamente en el
sector por medio de la Cmara de Comercio para tener ms contactos con el
gremio.


4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
A continuacin se enuncia los objetivos establecidos para el proyecto.
4.1. OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias de gestin organizacional con visin prospectiva que
posibiliten un desempeo efectivo a Pegapoxy B&B en la ciudad de Bogot.
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar la caracterizacin de la unidad productiva como un sistema
abierto, considerando los elementos y variables que la integran
Comparar las teoras administrativas de acuerdo a su enfoque y propsito
aplicable a la gestin de la unidad productiva.
Aplicar el proceso administrativo en situaciones concretas de
administracin en la unidad productiva teniendo en cuenta los elementos
de cada etapa.
Disear la estructura organizacional de la unidad productiva considerando
las reas misionales y de apoyo estableciendo las funciones relacionadas.
Realizar una propuesta de direccionamiento estratgico para la unidad
productiva objeto del proyecto considerando los elementos que lo integran.
Realizar el diagnostico administrativo de la unidad productiva objeto del
proyecto seleccionando una metodologa.
Aplicar el proceso de investigacin cientfica en el diseo de su proyecto
formativo.
Identificar, seleccionar y construir instrumentos de recoleccin de
informacin de acuerdo a las necesidades del proceso de investigacin,
para la unidad productiva.
Interpretar, codificar y realizar la tabulacin de la informacin recolectada
en la investigacin de la unidad productiva.
Aplicar las normas establecidas para la elaboracin y presentacin de
informes en la presente investigacin.

5. FORMULACIN
En esta etapa del proyecto abarcamos el plano de cmo vamos a producir y
regular la informacin obtenida para avanzar eficazmente en la elaboracin del
proyecto formulando los siguientes interrogantes.

5.1. FORMULACIN GENERAL
Cules son las estrategias que se van a disear para la gestin organizacional,
con visin prospectiva que posibiliten un desempeo efectivo en la unidad
productiva PEGAEPOXY B&B?
5.2. FORMULACIN ESPECFICA
Cules son las caractersticas de la unidad productiva como un sistema
abierto, considerando los elementos y variables que la integran?

Cules son las teoras administrativas de acuerdo a su enfoque y
propsito aplicable a la gestin de la unidad productiva?
cmo se va a aplicar el proceso administrativo en situaciones concretas
de administracin en la unidad productiva teniendo en cuenta los
elementos de cada de sus etapas?
Cmo se va a disear la estructura organizacional de la unidad productiva
considerando las reas misionales y de apoyo estableciendo las funciones
relacionadas?
Qu propuesta se va a generar en el direccionamiento estratgico para la
unidad productiva objeto del proyecto considerando los elementos que lo
integran?
Cmo se va a realizar el diagnostico administrativo de la unidad
productiva objeto del proyecto mediante una metodologa especifica?
Cmo se va a aplicar el proceso de investigacin cientfica en el diseo
de su proyecto formativo?
Cules son los instrumentos de recoleccin de informacin de acuerdo a
las necesidades del proceso de investigacin, para la unidad productiva?
Cmo se va a codificar y tabular la informacin recolectada en la
investigacin de la unidad productiva?
Cules son las normas establecidas para la elaboracin y presentacin
de informes en la presente investigacin?

6 MARCO REFERENCIAL.
Al estudiar cientficamente las organizaciones, se determin que estas son dinmicas y
complejas y se ven afectadas por factores internos y externos, que con el paso del
tiempo se han vuelto ms complejas con el desarrollo de la ciencia y la tecnologa as
surge la administracin como ciencia.
En el desarrollo de nuestra formacin como gestores administrativos abordaremos temas
de estudio con los conceptos bsicos de la administracin que nos permitan la
compresin de la unidad productiva que interacta en un entorno competitivo complejo y
cambiante.
Donde todos los temas que desarrollaremos los aplicaremos en pro de la evolucin de la
unidad productiva asesorando a los empresarios, con la seleccin el modelo
administrativo a implementar en la unidad productiva., en el diseo del proceso de
investigacin y recoleccin de informacin instrumentos y metodologa para el
diagnstico de la situacin de la Unidad productiva.
Sugiriendo alternativas propuestas para desarrollar el proyecto de formacin con
aplicacin a la unidad productiva. Implementando estrategias de mercadeo y ventas para
en la Unidad productiva, analizando de la normatividad comercial y tributaria que aplica a
la actividad de la empresa proponiendo indicadores para realizar seguimiento al
desempeo financiero de la empresa.

6.1 MARCO TERICO
El enfoque clsico hace nfasis en las tareas y la departamentalizacin, la unidad
productiva carece de departamentos, pero es aplicable este enfoque a las tareas
que realizan sus tres empleados, ellos trabajan en lnea de forma secuencial. Es
decir la responsabilidad del trabajo recae sobre los tres. Tareas especficas que se
realizan de forma mecnica. No quiere decir con esto que los empleados sean
contratados en base a pruebas cientficas, ni que sus tareas estn medidas con
tcnicas especializadas en tiempos y movimientos. Carece tambin la unidad, de
supervisores especializados que estn encargados del trabajo, por el contrario se
realizan casi de forma autnoma. Los empleados conocen su oficio y lo realizan a
conciencia.

Si hablamos del enfoque de las relaciones humanas, sera aplicable a la unidad de
forma muy superficial, los trabajadores son contratados teniendo en cuenta ciertas
caractersticas como: que su residencia quede cerca de la empresa,
responsabilidad, motivacin, lealtad y buenas relaciones interpersonales. Con esto
que remos mostrar la importancia del recurso humano y el valor que tiene dentro
de la unidad para desarrollar un producto que sea de calidad cumpliendo con
ciertas condiciones y caractersticas. Pero no solo es valioso el recurso humano
en la unidad sino que, cumple un papel muy importante a la hora de vender el
producto. Puesto que son los clientes quienes se contactan con la empresa o
encargada para adquirir los productos, los clientes son quienes distribuyen los
productos o los exportan.
La relacin con los clientes es muy cordial y de confianza, una forma de
motivacin es cuando pueden adquirir mayor cantidad del producto por cancelarlo
de inmediato, o la espera para cancelar el pedido.

6.2 MARCO CONCEPTUAL
Las masillas epoxi de doble envase son muy usadas para enmasillar y carenar en
la industria.
Son productos extremadamente resistentes y verstiles, recomendables tanto para
obra muerta como viva.
Como con cualquier producto qumico, se deben tomar precauciones al usarlo.
Leer siempre la etiqueta antes de usar. En nuestra pgina web se puede encontrar
la hoja informativa sobre seguridad.
Este folleto describe algunas precauciones bsicas que hay que tomar al usa
cualquier masilla de base epoxi.

Epoxis y Aminas: Informacin sobre Salud y Seguridad
Las masillas epoxi se suministran a menudo en dos componentes, la base y el
agente de curado. La resina epoxi se encuentra a menudo en el componente
base, y la amina en el agente de curado, que reacciona al mezclarse con la base.
El epoxi no traspasa fcilmente la piel, por lo que no es txico para las personas,
al menos internamente. De todas formas, provocan irritaciones, erupciones y
picores. Se pueden tratar con crema calmante y normalmente desaparecen
despus de unos tres das.

Los agentes de curado de base amina o amida tienen propiedades parecidas al
epoxi. Pueden provocar irritaciones y erupciones. Algunos tambin son corrosivos
y pueden provocar quemaduras en la piel.

En ciertas ocasiones, las aminas y los epoxis pueden tener un efecto an ms
peligroso. Si penetraran en la piel, en el flujo sanguneo y producirn anticuerpos,
entonces la persona en cuestin va a reaccionar ante la menor presencia de
epoxis o aminas en el lugar de trabajo y podra verse afectado por severas
erupciones e irritaciones.
Una persona que haya sufrido casos de sensibilidad al epoxi o a las aminas
debera consultar a su mdico, pero no debera trabajar ms con estos productos.
En tal caso, se podra decir que esta persona no podr trabajar en un lugar donde
se hayan usado estos materiales sin sufrir reacciones adversas. La mejor manera
de evitar un caso semejante de sensibilizacin es hacer un uso debido del Equipo
de Proteccin Personal.
La irritacin por el material es comn si no se usa el equipo de proteccin
adecuado. Aunque estos casos de sensibilizacin son muy raros.
Mezclar y aplicar epoxis
Aunque las masillas sean generalmente mucho ms gruesas que las pinturas
epoxi estndar de doble envase y no salpiquen tan fcilmente, se debe tener
cuidado en evitar el contacto directo con estos materiales.
No es suficiente con evitar solo las salpicaduras en los ojos y la piel. Se debe
evitar la contaminacin en el mono de trabajo, o en cualquier otra ropa, debido al
riesgo de que los materiales penetren en la indumentaria y lleguen a la piel.
La mezcla y aplicacin de masillas es una operacin que exige el uso de las
manos, con el consiguiente esfuerzo fsico. Debido al trabajo pesado y a las
condiciones de trabajo que podran tener lugar bajo un clima caluroso y/o bajo
lonas alquitranadas o plastificadas, la piel puede llegarse a saturar por el sudor.
Esto facilita el contacto con la masilla y en estas condiciones se dan ms
fcilmente casos de irritacin y sensibilizacin. Tenga especial cuidado en estas
situaciones y evite el contacto con las masillas.

Ropa y proteccin de piel y ojos al mezclar epoxis
Un mono de trabajo de algodn con mangas y perneras largas
(Preferiblemente un mnimo de 60% de algodn), blanco en climas calurosos.
Guantes resistentes a los productos qumicos con mangas largas.
Botas de seguridad que sean antiestticas con puntera de acero y que deberan
cubrir como mnimo los tobillos.
Gafas de seguridad y protectores oculares.
Se recomienda usar crema protectora para proteger la piel de la cara, o en su
defecto un visor o mscara que cubra toda la cara. La crema protectora no debe
usarse en lugar de ropa protectora como guantes.
Se recomienda usar un respirador de media cara para evitar la inhalacin de
vapores potencialmente dainos producidos por algunas aminas del agente de
curado.
Medidas Preventivas:
Riesgos qumicos y biolgicos: Para reducir este tipo de riesgos, podemos
actuar en tres direcciones, por un lado sobre el foco contaminante: sustituyendo
productos, cambiando el proceso productivo, o encerrando el proceso; por otro
lado, podemos actuar sobre el medio con una limpieza del puesto de trabajo y con
ventilacin por dilucin, y por ltimo, actuando sobre el trabajador, dndole
formacin, rotando los puestos de trabajo, aislando al empleado de la exposicin y
usando equipos de proteccin adecuados.
Identificacin de los riesgos de cada uno de los productos qumicos
almacenados, atendiendo al etiquetado y la ficha de datos de seguridad.
Aplicacin de la normativa vigente sobre almacenamiento de productos
qumicos.
Separacin de los diferentes grupos de productos que pueden dar lugar a
incompatibilidades qumicas.
Disponer y conocer el plan de actuacin en caso de emergencia qumica
(incendio, fuga o derrame).
De efectuar operaciones que entraen riesgo, (trasvases, mantenimiento,
limpieza) se analizarn los mtodos de trabajo, las situaciones de riesgo que
se pueden ocasionar y se implantar un procedimiento de trabajo seguro.
Utilizar los equipos de proteccin individual necesarios en funcin de los
productos y operaciones a efectuar.
Conocer la ubicacin de las duchas de emergencia y/o lavaojos, mantenerlos
accesibles y en buenas condiciones.
Comunicar cualquier incidencia que pueda afectar a las condiciones de
seguridad del almacenamiento.
Los lquidos suelen comportar mayores riesgos que los slidos puesto que en
caso de derrame o fuga fluyen, pudiendo alcanzar ms fcilmente a otros
recipientes, desages u otras dependencias. Tener presente este factor a la
hora de disear o hacer la distribucin de un almacn.
Si el almacenamiento es de bidones deben preferentemente utilizarse
estanteras, dedicando a ser posible una estantera a cada tipo de contenido.
El espacio entre estanteras debe permanecer libre tanto para facilitar el paso
como para permitir las inspecciones. es recomendable sujetarlos a
abrazaderas o retractilados para s garantizar su estabilidad.
Disponer de cubetos de retencin, drenajes dirigidos a lugares seguros u otros
dispositivos que ayuden a controlar un posible derrame. Conviene disponer de
absorbentes.
Utilizar siempre que sea posible equipos automticos o mecnicos para
realizar trasvases.
Etiquetar todo recipiente informando de los riesgos del producto.
Separar los cidos fuertes, bases fuertes, oxidantes fuertes y reductores
fuertes. Si alguno de stos fuera inflamable, almacenarlo junto a ellos,
tomando las medidas preventivas oportunas.
Los gases contenidos en botellas y botellones deben almacenarse separados
del resto de productos, en un lugar bien ventilado, separando los inflamables
del resto.

6.3. MARCO LEGAL
Los requisitos legales para crear empresa en Bogot son muy sencillos, pero an
as al microempresario no tener los conocimientos le da miedo hacer estos
trmites, es necesario obtener un numero de documentos que le permiten a la
empresa estar registrada, y al igual le da credibilidad a la empresa y as se puede
acceder a crditos con bancarios o subsidios del gobierno.
Ante Cmara de Comercio, diligenciar el formulario de Registro y Matricula,
el Anexo de Solicitud del NIT ante la DIAN.
(Tambin se puede hacer en la DIAN)
Cancelar el Valor de Registro y Matricula.
Ante la DIAN, Inscribir el RUT (Registro nico Tributario), Obtencin del
NIT (Nmero de Identificacin Tributaria).
Ante la Secretaria de Hacienda de la Alcalda, Registro de Industria y
Comercio, Registro de Uso del Suelo, Condiciones Sanitarias y de
Seguridad.
Las siguientes leyes y normas, nos dan informacin clara y precisa.
Cdigo de Comercio Colombiano, Libro Segundo, artculo 98 y
subsiguientes.
Ley 80 de 1993 artculo 7 Pargrafo 3.
Ley 222 de 1995.
Ley 1014 del 26 de enero 2006.
Decreto 4463 del 15 de diciembre de 2006.
Estatuto Tributario artculo 79.

6.4. MARCO GEOGRFICO




La unidad productiva PEGAEPOXY B&B se encuentra ubicada en:
Ciudad de: Bogot D.C
Departamento: Cundinamarca
Zona: Urbana
Localidad: Sptima Bosa
Barrio: Paraso en la calle 59 sur N 86 a 72.

POBLACION
Segn las proyecciones de poblacin entregadas por el DANE y la Secretara de
Planeacin del Distrito, la poblacin de Bogot para el ao 2011 es de 7.467.804
habitantes; para la localidad de Bosa la poblacin es de 583.056 habitantes que
corresponde al 7.81% del total de Bogot.
LMITES
Norte: Ro Tunjuelito y Camino de Osorio, con la localidad de Kennedy
Sur: Autopista Sur, hasta la calle 65J, con Ciudad Bolivar y el municipio
de Soacha(Cundinamarca).
Este: Ro Tunjuelito, con la localidad de Kennedy.
Oeste: Ro Bogot, con los municipios de Soacha y Mosquera (Cundinamarca).
TRASNPORTES
La localidad cuenta con pocas vas de acceso, debido a que la mayora de barrios
que la componen fueron de invasin, es decir, con poca planificacin e ilegales en
sus comienzos. Hoy en da, los barrios son en su gran mayora legales, pero hay
pocas calles principales, considerndose solamente la Avenida Bosa Calle 59 S,
paralela al cementerio El Apogeo, como tal.
A pesar de lo anterior, el transporte pblico llega a diversos barrios de Bosa por la
ampliacin de la Ciudad de Cali, la Avenida Primera de Mayo, la Autopista Sur y la
Diagonal 86.

Por otra parte, la localidad de Bosa cuenta con el servicio de TransMilenio en dos
afluentes: el primero, la Autopista Sur con la lnea G que llega al Portal del Sur con
sus rutas alimentadoras, y las estaciones Perdomo y Madelena; y el segundo
afluente, la Avenida Ciudad de Cali, de la cual proviene la lnea F que llega
al Portal de Las Amricas con sus rutas alimentadoras.

UPZ
Bosa est divida en cinco Unidades de Planeamiento Zonal o UPZ. A su vez,
estas unidades estn divididas en barrios, como vemos aqu (algunas UPZ
comparten barrios).
Bosa Occidental: Amaruc, Berln, Berln de Bosa La Libertad III, Betania, Bosa
Nova, Bosa Nova II Sector, Bosa linda (Holdebrando Olarte), Brasil, Brasilia,
Campo Hermoso, Casa Nueva, Chicala, Ciudadela La Libertad, El Bosque de
Bosa, El Cauce, El Diamante, El Libertador, EL PARAISO, El Portal de La
Libertad, El Porvenir, El Progreso, El Recuerdo, El Rincn de Bosa, El Rodeo, El
Sauce, Escocia, Finca La Esperanza, Holanda, Hortelanos de Escocia, Jorge
Uribe Botero, La Concepcin, La Dulcinea, La Esmeralda, La Esperanza I y II, La
Estanzuela I y II, La Florida, La Fontana de Bosa-La Libertad, La Independencia,
La Libertad I, II, III, IV, La Magnolia, La Mara, La Palma, La Paz, La Portada, La
Portadita, La Veguita, Las Margaritas, Las Vegas, Los Ocales, Los Sauces, Miami,
New Jersey, Nuestra Seora de La Paz, Nueva Escocia, Nueva Esperanza,
Porvenir, Potreritos, San Antonio, San Antonio de Bosa, San Antonio de Escocia,
San Bernardino, San Javier, San Jorge, San Juanito, San Martn, San Pedro,
Santa Ins, Sauces, Siracuza, Tokio, Vegas de Santana, Villa Carolina, Villa
Clemencia, Villa Colombia, Villa de Los Comuneros, Villa de Suaita, Villa
Magnolia, Villa Natalia, Villa Nohora, Villa Sonia I y II, Villas del Progreso, Villas del
Velero.

7 MARCO METODOLGICO
7.1 POBLACIN
Para la realizacin de la investigacin se tiene como poblacin de estudio a la
propietaria de la unidad productiva, los empleados, los proveedores y clientes
fijos, para la recoleccin de datos se emplearan se realizaran entrevistas,
encuestas y sesiones de grupo, para identificar las caractersticas del
funcionamiento administrativo de la empresa.
7.2 MUESTRA
La muestra tomada para la recoleccin de datos constituye:
7.3 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin va de exploratoria a descriptiva, Es exploratoria porque
necesitamos obtener informacin la cual servir para llevar a cabo una
investigacin futura identificar variables, y proponer soluciones que se puedan
verificar posteriormente.
La investigacin se considera exploratoria porque no existe con anterioridad datos
especficos que resuelvan claramente el problema que se ha definido.
Adems es Descriptiva porque necesitamos medir, ubicar y proporcionar una
descripcin de las variables. Estructura, Liderazgo, Comunicacin, Motivacin,
Servicio y Cliente.


FUENTES DE INFORMACIN:

Fuentes Primarias:
Su fin es, satisfacer las necesidades inmediatas de la investigacin, los
instrumentos que se utilizaran para recolectar la informacin son:

- Observacin.
- Entrevista a la Propietaria.
- Cuestionario Empleados y Clientes.


Fuentes Secundarias:

Es toda aquella informacin y datos que han sido recopilados con anterioridad con
un propsito diferente a la investigacin, pro que a la vez dar referencia al tema,
que en este caso son los comportamientos, actitudes y aptitudes de los
integrantes de la unidad productiva. Utilizando los siguientes datos:

-Reportes quincenales de ausentismo.
- Rotacin.

8 ESQUEMA TEMTICO
8.1 CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
Como todas las historias de emprendimiento, PEGAEPOXY B&B surgi cuando
sumaron los sueos al esfuerzo. Un esfuerzo, que en principio, implic estudiar,
trabajar en una empresa y planear la suya en los pocos momentos libres que les
quedaban, mientras las familias observaban con mucha preocupacin a aquellos
hijos que parecan dejar lo cierto por lo incierto, es decir, la ilusin de convertirse
en empresarios.
Sin embargo, estos amigos que se conocen desde la infancia, empezaron a
conseguir clientes y pequeos encargos, hasta que cada vez se hizo ms difcil
responder a tanto jefe y decidieron lanzarse al vaco.
Para entonces ya contaban con el apoyo de las familias, que en ms de una
ocasin les echaron una mano cuando ellos, despus de pagar nminas y
compromisos, descubran que no les quedaban ms tres mil pesos como sueldo
de una quincena.
Tambin contaron con la suerte de encontrar en el camino personas que
confiaban en su talento y seriedad y que les encargaban trabajos o les cedan
espacios para desarrollar labores. Se motivaron a trabajar y a conseguir ms
clientes. Sin embargo por falta de comunicacin y tiempo por parte de uno de ellos
dejando toda la responsabilidad y por falta de conocimiento administrativo se
separaron quedando uno solo con la microempresa. Gracias a la constancia y
perseverancia se lograron mejorar sus procesos y la unidad productiva hoy por
hoy se mantiene en el mercado buscando posicionarse como lder.
Actualmente PEGAEPOXY B&B cuenta con 3 empleados. Este equipo de
trabajadores estn al tanto de todos los procesos y se sienten muy orgullosos
porque aseguran que jams, ni en las pocas ms difciles, se han atrasado en
algn pago de nmina o proveedores.
Segn sus propias palabras "Van bien, pero saben que pueden y deben crecer
ms". Ellos siguen soando y trabajando por una gran empresa en la que los das
transcurren entre la creatividad y en la constancia que tiene da a dia para cumplir
sus objetivos.
PEGAEPOXY B&B es una microempresa industrial y comercial se dedica a la
fabricacin, comercializacin de masilla y pegantes epxico de tipo artesanal e
industrial derivados de la industria petroqumica. Cuenta con una variedad de
productos en diferentes tamaos y presentacin que son distribuidos en Bogot y
otras ciudades.

8.2 EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
PGAEPOXY B&B est orientada hacia la bsqueda permanente de oportunidades en medio de las
posibilidades y cambios del medio ambiente.
PEGAEPOXY B&B, como sistema abierto.



Recursos Mquinas y equipos Productos y servicios.
Materiales Materias primas: Residuos, desechos basuras
Quimicos. Investigacin y desarrollo.
Tecnologa y proceso Compras.
Energa elctrica y com
bustibles.


Recursos Personas y servicios Personas
Humanos Empleados admitidos. Empleados despedidos

Crditos y cuentas por Incremento de capital.
Recursos Cobrar. Facturacin
Financieros Capital. Cuentas por pagar
Financiaciones. Ganancias y prdidas
. Entregas a clientes
Recursos Pedidos de clientes. Promocin y publicidad
Mercadolgicos Investigacin de Ventas.
Mercado.
Informacin del mercado. Informacin para el mercado
Recursos/Informacin/
Energa
Procesamiento Resultados

TRANSFORM
ACION DEL
PRODUCTO.

RESTRICCIONES AMBIENTALES

Legislacin y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura econmica
Coyuntura poltica
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas y climticas
Densidad de poblacin
Estndar de vida.







8.3 DESCRIPCION DEL SECTOR.
De acuerdo al Censo Econmico Nacional sobre el sector artesanal, realizado por
Artesanas de Colombia entre 1992 y 1994, 260.000 personas producen
artesanas, lo cual representa el 15% de la poblacin ocupada de la industria
manufacturera. De este porcentaje total, la mayor concentracin se ubica en los
departamentos de Nario: 14,34%, Sucre: 10,06%, Crdoba: 9,34%, Boyac:
8,43%, Cesar: 6,95%, Atlntico: 6,52% y Tolima: 5,15%.
Los oficios ms importantes y con un mayor nmero de artesanos dedicados a
estas actividades son la tejedura, con el 57,52%, la madera, con el 13,48%, y la
cermica, con el 7,37%.
RETROALIMENTACION


Anaconda. Juego para servicio. Premio Lpiz de Acero.
Archivo Proyect

Las condiciones de marginalidad econmica y social del sector se reflejan en los
bajos niveles de escolaridad. Un 17% de la poblacin es analfabeta, cifra superior
al promedio nacional que est por debajo del 5%. Del 52% que asistieron a la
primaria, tan solo el 18% la terminaron. Un 26% inici estudios secundarios, de los
cuales culminaron el 8%, y tan solo un 3% accedi a la educacin superior tcnica
universitaria.
Los bajos niveles de escolaridad se relacionan con el hecho de que el aprendizaje
de los oficios artesanales es de carcter informal, y se da en el contexto familiar y
por iniciativa personal, mediante la participacin directa en los procesos
productivos. El carcter de su aprendizaje es altamente informal y se concentra en
el aspecto tcnico del proceso y en el formal del producto, donde juega un papel
preponderante la intuicin potenciada por el ejercicio cotidiano del trabajo. El
48,32% aprende el oficio en su hogar, el 14,39% en talleres particulares como
aprendiz, y por un sistema de cursos de capacitacin en oficios, nicamente el
7,32%.



ARTESANIAS DE COLOMBIA
Es una sociedad de economa mixta del orden nacional, sometida al rgimen de
las empresas industriales y comerciales del Estado, vinculada al Ministerio de
Desarrollo Econmico y dotada de personera jurdica, autonoma administrativa y
capital propio.



Cestera en tejido hexagonal. Choc.
Foto: Marta Bustos

Artesanas de Colombia S.A. es la entidad encargada de la estructuracin de
polticas de desarrollo artesanal, mediante la coordinacin y unificacin de
esfuerzos y recursos de los sectores pblico y privado, que se interesen por los
artesanos y la artesana.
Est dirigida y administrada por la Asamblea General de Accionistas, por la Junta
Directiva y por el Gerente General, quien es su representante legal. Desde su
creacin, en 1964, la empresa se ha encargado de contribuir al mejoramiento
integral del sector artesanal para lograr su competitividad, elevando la calidad de
vida de los artesanos, desarrollando procesos tecnolgicos, promoviendo la
promocin y comercializacin de productos, y la capacitacin de los artesanos.
Igualmente, ha trabajado de manera constante para estimular el desarrollo
profesional del recurso humano que atiende el sector, con el objeto de garantizar
la sostenibilidad del medio ambiente, la preservacin del patrimonio cultural vivo y
la participacin creciente del sector en la economa del pas

Con cadenas productivas, el sector artesanal afrontar el TLC

Del espacio que gane la artesana nacional en el Tratado de Libre Comercio
depende en buena parte que los artesanos puedan tener productos con identidad,
innovadores, y competitivos en calidad y precio y con adecuada oferta en
volumen.
Cecilia Duque Duque, gerente general de Artesanas de Colombia, explic que la
negociacin del TLC entr en la recta final y entre los empresarios hay gran
expectativa sobre los impactos y negativos que pueden derivarse para unos u
otros sectores.
Segn Duque entre los sectores econmicos que presentan significativos niveles
de vulnerabilidad y que esperan verse especialmente beneficiados con la firma del
TLC, se encuentran el agropecuario, las telecomunicaciones, los textiles y
confecciones, los temas de Propiedad Intelectual, los certificados de origen y el
sector industrial.
A este ltimo pertenece el subsector artesanal, que segn Duque,
infortunadamente no cuenta con nomenclatura diferenciada en las estadsticas
nacionales, las cuales permitan conocer la evolucin del sector al detalle.
El sector artesanal en Colombia es uno de los de mayor proyeccin internacional
por tener productos representativos de la cultura colombiana, los cuales se
determinan, no slo por su valor cultural sino por la calidad y alto grado de
innovacin y diferenciacin.
Estas caractersticas justifican la presencia de la artesana en los mercados
internacionales pese a presentar un volumen de produccin muy limitada. Estados
Unidos es el principal mercado de las artesanas colombianas, en donde trabajan
unos 350.000 artesanos, 70 por ciento son mujeres y 1.200.000 obtienen sus
ingresos de esta actividad.
Por eso, Artesanas de Colombia insiste ante el Gobierno Nacional en la
necesidad de hacerle frente al TLC con la inclusin del sector en la Agenda
Interna para la Productividad y la Competitividad.
Para cumplir con ese objetivo, han estado trabajando en la articulacin y
desarrollo de doce cadenas productivas del sector artesanal que consideran que
para lograr productos competitivos hay que tener en cuenta aspectos como la
preservacin y procesamiento de materias primas, acceso directo a canales de
distribucin, especializacin de mano de obra, gestin empresarial, asociatividad,
mercadeo y comercializacin, entre otras.
En la mesa de negociacin, uno de los puntos fundamentales es el de Propiedad
Intelectual. Al respecto, la Gerente de Artesanas dijo que han estado trabajando
conjuntamente con el Ministerio de Comercio en el desarrollo de marcas de
certificacin y marcas colectivas que permitan proteger los productos artesanales
colombianos. As mismo, se han adelantado talleres de capacitacin con la Ompi,
con el fin de asesorar a los artesanos sobre el manejo de marcas y sus beneficios.

"La negociacin podr tener efectos positivos, siempre y cuando las polticas de
desarrollo del sector continen evolucionando hacia la competitividad del producto,
para lo cual ser determinante manejar estndares de calidad muy altos y, para
algunos productos, precios muy por debajo de los actuales y volumen de
produccin. Para otros, se requiere ubicar nichos de mercado para productos
exclusivos en Estados Unidos", precis.
Duque tambin insisti en que el xito, segn ella, depender en buena parte del
apoyo que el Estado le brinde al sector y, muy especialmente, de la mentalidad y
actitud empresarial que desarrollen los artesanos y apliquen al propsito de lograr
productos innovadores, competitivos en calidad y precio y con capacidad de oferta
en volumen.
SECTOR INDUSTRIAL
Situacin actual de la industria: El comportamiento de la industria va muy ligado al
desempeo de la economa, la cual ha tenido un descenso notable en los ltimos
tres aos en trminos de produccin, ventas y exportaciones. Segn los informes
sectoriales de la ANDI.

Fuente: www.andi.com.co
Tamao de la Industria y su crecimiento: Segn los indicadores y cifras del Dane
en los ltimos doce meses hasta agosto de 2009, la produccin real de la industria
manufacturera se contrajo 7,7%, debido fundamentalmente a la reduccin de la
produccin de las industrias de vehculos automotores; confecciones; industrias
bsicas de hierro y acero; y sustancias qumicas bsicas. Sin embargo, cinco
subsectores industriales registraron variaciones positivas en este perodo, entre
los cuales se destacan por su contribucin a la variacin total, otros productos
qumicos; e industrias bsicas de metales preciosos y metales no ferrosos. Estos
sectores en conjunto aportaron 0,7 puntos porcentuales a dicha variacin Durante
el mes de agosto de 2009, la produccin industrial descendi 3,3%,
comportamiento principalmente explicado por la menor produccin de las 10
industrias bsicas de hierro y acero; confecciones; maquinaria y aparatos
elctricos; sustancias qumicas bsicas; y productos minerales no metlicos.
Lo cual nos indica que el sector productivo no ha presentado mayores
crecimientos, de hecho las cifras presentan descensos en la produccin industrial.
Respecto al sector ferretero segn cifras de Asoferco, el comportamiento ha sido
muy inestable los ltimos aos de un 2007 generoso, el mercado entraba a un
prometedor 2008 que termin por convertirse en el despertar de la desaceleracin
actual. Algunas de las razones para dicha situacin saltan a la vista: la
desaceleracin econmica mundial y la cada de las llamadas pirmides. Hechos
que han contribuido negativamente a la actual situacin de las ferreteras.
Aunque la industria ha tendido a decrecer en los ltimos aos, de acuerdo a las
variables expuestas anteriormente, el gran tamao del sector presenta aun una
gran oportunidad de crecimiento para una empresa pequea como la que se
presenta para el trabajo, dada la amplitud de la oferta existente de la industria, la
cual no ha evolucionado en sus estrategias comerciales y prcticamente no realiza
actividades de mercadeo planeadas y coherente

8.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION
OBJETIVOS GENERALES
El objetivo principal de la empresa PEGAEPOXY B&B es incrementar la
participacin del sector artesanal e industrial para as mejorar el nivel de vida de
los mismo, y tambin consolidar la actividad comercial para un mejor y mayor
ingreso, mejorando as el nivel de empleo de nuestro pas.
La finalidad de los objetivos es desarrollar una forma sistemtica de informacin y
comercializacin estratgica que les permita incursionar en el mercado nacional,
en el cual el consumidor pueda ofrecer sus productos sin mediar ningn tipo de
prdida y mucho menos desvalorizacin de los productos.
Lograr la recuperacin conocimientos tradicionales relacionados en el campo
artesanal. En cuanto al personal de seguimiento, para as poder controlar y
evaluar los esfuerzos realizados por los mismos, eliminando todas aquellas
debilidades existentes y cambiarlas por fortalezas para obtener una mejor
demanda financiera.
Nuestra unidad productiva por ser un punto de fbrica tiene como objetivo sacar al
mercado un producto de excelente calidad a un buen precio, brindndole si a los
clientes la satisfaccin de un buen producto.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un estudio financiero del proyecto determinando las posibilidades
de conocimiento, rentabilidad y factibilidad.
Lograr la mayor satisfaccin posible de los clientes.
Obtener los resultados econmicos que permitan el crecimiento auto-
sostenible de los sectores artesanal e industrial.
Optimizar los procesos operativos y comerciales de nuestra empresa.
Satisfacer la demanda y expectativas de los clientes en el servicio ofrecido
ya sea tanto en calidad como en cantidad.
Garantizar la calidad de todos los productos que ofrecemos.
Definir la lnea de productos que se van a comercializar teniendo en cuenta
variables como calidad y diferenciacin en el mercado
Para llegar a ese objetivo se realiza un listado de cmo se va a lograr la
fabricacin del producto:

Crear un producto que se posicione en el mercado por su calidad y precio
Analizar el sector donde se va a comercializar el producto (artesanal e
Industrial)
Comprar los qumicos que se utilizan como materia prima para la
elaboracin del producto a precios bajos.
Utilizacin Maquinaria por alianza con un proveedor para reducir costos de
mano de obra.
Mantener costos, gastos y calidad del producto para tener una buena
competencia en el mercado
Disear marca propia para comercializar en el mercado industrial.

ORGANIZACIN:
En nuestra unidad productiva se organizan de tal modo que el trabajo siempre va
en lnea, para eso se contrata personal responsable, motivador, hbil, confiable y
que est dispuesto a trabajar en equipo cumpliendo con las actividades asignadas

Comprar las materias primas a un excelente precio.
Mantener en inventarios el producto terminado para tener un buen servicio
al cliente.
Contratacin de personal por prestacin en servicios no importa que no
tengan experiencia y que viva cerca al lugar donde est ubicada la
empresa.
Organizar como es el trabajo en equipo y que funciones tiene que
desempear cada uno.
Debe trabajarse en lnea para reducir costos y tiempo.
Ubicar los clientes potenciales y no perder contacto con los actuales.
Comprar maquinaria y equipo (pesas digitales, maquinas selladoras y
mezcladoras y horno microondas).
Buscar publicidad para lanzamiento del producto en el mercado.
Brindar un excelente servicio al cliente.




DIRECCION:
ADMINISTRADOR
PRODUCCION
PROVEEDORES
OPERARIOS
VENTAS CLIENTES

Liderazgo: conducir y guiar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar
planes y lograr los objetivos de la organizacin
Trabajo en equipo: Este es el principio que impulsa las acciones y pensamientos
de nuestra unidad productiva , ya que por este medio lo que ejecutan es lograr
poner la empresa competente en el mercado, y los trabajadores y asociados que
hacen parte de esta, promover un pensamiento positivo para lograr obtener
alianzas estratgicas que consoliden la creacin un pensamiento empresarial.
Comunicacin: PEGAEPOXY B&B hace que todos los integrantes a esta
empresa logren desarrollar un espritu autnomo, para la creacin y el desarrollo
de nuevas ideas, con el fin de aumentar la autoestima de todo el personal, para
obtener un bien individual y colectivo.
Calidad de vida de nuestros trabajadores: En PEGAEPOXY B&B trata de
mantener un ambiente propicio para cada uno de sus trabajadores, para que ellos
puedan tener un mejoramiento continuo atreves de la formacin permanente, la
recreacin, las capacitaciones, todo para mejorar la calidad de vida de los
empleados y su familia.
Responsabilidad: Todos el personal tienen conciencia de la importancia de
cumplir cabalmente con las tareas que se le son asignadas.
Lealtad: Promulgar y defender preceptos ticos de la empresa, con un slido
sentido de perteneca.

Compromiso: Cumplimiento de los objetivos y metas que la organizacin se ha
trazado.
Asignar las actividades laborales que tiene que hacer cada persona ( pesar,
envolver, empacar, envasar, sellar)
Entregarle dosificado las materias primas al la persona encargada de
mezclar los qumicos para fabricar la masilla.
Liderar el equipo de trabajo para su ptimo desempeo.
Ubicar y ofrecer el producto a los clientes potenciales.
Comprobar la calidad de producto terminado, haciendo pruebas de secado.
Entregar el producto en las fechas establecidas por el cliente.
Tener en cuenta las necesidades y opiniones que el cliente tenga.
Informar al personal de las caractersticas del producto.
Ofrecerle a los empleados un ambiente cmodo donde se tenga en cuenta
sus opiniones para el benefici entre ellos mismo y la empresa.
Visitar y participar en las ferias artesanales.
Tener fichas tcnicas del producto terminado y materias primas.


CONTROL

En nuestra unidad productiva este proceso determina lo que se est llevando a cabo,
para establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la
ejecucin de los planes.

Para PEGAPEOXY B&B el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto,
a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y
coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.

La retroalimentacin es el establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.

Realizar control de calidad del producto da a da.
Controlar el tiempo de actividad laboral, y el tiempo de produccin.
Llevar un control de las variaciones constantes en el precio de la materia
prima.
Revisar constantemente el margen de ganancia que genera cada producto.
Actualizar la lista de clientes activos, inactivos y potenciales mensualmente.
Establecer un equipo de trabajo permanente para la produccin.



8.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las caractersticas que podemos encontrar en nuestra unidad productiva, es el buen
servicio al cliente que se presta al ofrecer vender y mantener un cliente, podemos ver que
ha crecido la empresa por la forma en que se le da un valor agregado al producto que
crea, teniendo unos estndares de calidad altsimos, con materia primas de la mejor
calidad que se puedan conseguir en el mercado, el buen trato al cliente interno hace que
los trabajadores estn motivados a asumir las responsabilidades de que les genera
trabajar para ella, teniendo en cuenta sus opiniones en los procesos que este conlleve a
la creacin del producto para ir mejorando las dificultades que se puedan presentar hace
de esta organizacin un modelo moderno a seguir en su forma de administrar los recursos
con los que cuenta.
A nivel de mercade y posicionamiento del producto en el mercado, habra que tener en
claro una especializacin de servicio en ventas, donde se d a conocer el producto,
manejar todo tipo de publicidad y ofertas que puedan atraer clientes potenciales a la
organizacin. Darn un vuelco al pensamiento de solo mantener los clientes que se tienen
y conservar pensamiento de no salir del mercado y no progresar ms.
8.6.1Especializacin de trabajo: los trabajadores al tener la especializacin en uno de
los procesos podr ayudar a nuevos trabajadores a entender mejor el procedimiento que
debe realizar para obtencin de buena calidad del producto.
8.6.2Departamentalizacin: se podra concebir una posibilidad de departa mentalizar
cuando la empresa cuente con un amplio recurso humano, donde se pueda separar los
procesos de produccin, administracin, contabilidad etc. Dejarlos separados para cada
departamento.
8.6.3Cadena de mando: en toda organizacin es importante tener en claro la cadena de
mando saber a quin se va a dirigir el empleado con quien tiene que presentar resultados,
es importantsimo para nuestra unidad productiva la buena comunicacin que se tiene con
los trabajadores, sin descuidar la responsabilidad que ellos tienen con las labores diarias
de su oficio.
8.6.4Tramo de control: el tramo de control nos indica la cantidad de personal que pueda
controlar un supervisor o un gerente. En nuestra unidad productiva el dueo est a cargo
realiza de dos personas, que laboran para el viendo un tramo de control lo bastante
pequeo, al poder tener control sobre todas las situaciones que se presenten frente a su
negocio.
8.7 ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
La importancia de la estrategia, es esencial pues es el campo de accin en la
toma decisiones, es decir para dnde va la unidad productiva, que es lo que se va
a hacer y cules son sus planes y que esfuerzos debern ser realizados para
cumplir sus objetivos.

MISION
Somos una empresa Colombiana dedicada a la comercializacin de Pegante y
Masilla Epxica para uso artesana e industrial. Nuestro deseo es consolidar la
empresa a nivel nacional e internacional y garantizar el cumplimiento de nuestras
obligaciones haciendo uso de nuestra calificada infraestructura, atendiendo las
necesidades de todos nuestros clientes basados en lograr una relacin estratgica
y de confianza mutua con ellos en una gestin oportuna, gil, segura y de
organizacin a nivel nacional e internacional que nos permitan crecer
permanentemente en el tiempo y reafirme la permanencia de nuestra Empresa en
el mercado, generando un adecuado retorno de la inversin.
El desarrollo integral del personal y el trabajo en equipo son vitales para lograr
mejores satisfacciones en la economa de nuestras familias, comunidad y
empresa.
VISION
Consolidarnos como una empresa comercializadora de alto nivel, logrando la
plena satisfaccin del cliente poniendo a disposicin productos de alta calidad y
usando tecnologa de punta para un mejor servicio. Para su cumplimiento PEGA
EPOXY B&B cuenta con un personal comprometido con el trabajo que hace
posible que se cumpla con nuestra Poltica de Calidad.
PEGAEPOXY B&B dentro de dos aos ser una empresa de fabricacin,
comercializacin y distribucin lder en el mercado, para ello contar como
empresa industrial y comercial, buscando fortalecer la capacidad productiva para
mantener las lneas que manejamos a la vanguardia estratgicamente del
mercado nacional, brindando oportunidades de desarrollo, respeto y justa
retribucin a sus colaboradores, grupo que estar integrado por un equipo humano
con altas cualidades profesionales, morales y con responsabilidad social; cuidando
e incrementando el capital invertido y fomentando la optimizacin de los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnolgicos que se encuentran dentro del
desarrollo de las actividades de la empresa, participando en el adelanto del pas.

ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACION
El proceso administracin estratgica se puede dividir en varios componentes
diferentes:
La seleccin de la misin y las principales metas corporativas.
El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y amenazas.
El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y debilidades.
La seleccin de estrategias con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.
La implementacin de estrategias.
La estrategia es exportar e importar atreves de alianzas que la empresa logre
con otras empresas afines, para poder sumar los esfuerzos en funcin del
desarrollo del sector artesanal e industrial, haciendo trabajos de capacitacin
informal y asistencia tcnica constante para el desarrollo de nuevos producto,
la estandarizacin y el control de calidad.
El desarrollo del producto es una de las partes mas importantes del mercado y
por ello PEGAEPOXY B&B cuenta con un equipo de trabajo de tiempo
completo para ofrecer un excelente servicio con buena calidad. Nuestra
experiencia ser en los productos de mayor xito que fueran concebidos para
un determinado mercado.
Aqu entran en juego todos los aspectos que hacen del producto, un producto
atractivo, su diseo, su precio, la capacidad de ser producido en masa y
siempre buscando una mejor innovacin para llegar hacer lideres en el
mercado artesanal e industrial. PEGAEPOXY B&B como empresa
comercializadora e industrial es quien esta en contacto con los compradores y
son quienes dan las pauta para el desarrollo de nuevos productos. La
participacin en las ferias artesanales permitir detectar las necesidades del
producto en el mercado y los niveles de precios. Pero quizs el gua ms
importante el que puede dar una mayor retro-alimentacin, es el propio
consumidor quien provee informacin que recopilan los artesanos con
tendencias de colores, formas, motivos, tamaos etc., que son aplicadas en el
desarrollo del producto.



ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Falta de puntos de venta.
Mercado estrecho.
Materias primas delicadas.
Costos variantes de insumos.
Local no sofisticado.
Competencia en el mercado
Comparten mismos proveedores.
No se posee una marca propia en el
mercado.
Producto derivado de la industria
petroqumica, as que depende de la
variacin del precio del petrleo
Transmisin de cultura.
Trabajo manual.
Clientes fijos.
Exclusividad del producto.
Festividades anuales
Participacin en feria.
Alianzas con otras empresas del sector
artesanal e industrial.
Crecimiento econmico.
Exportacin.
FORTALEZAS AMENAZAS
Calidad del producto.
Producto de fcil acceso.
Excelente equipo de trabajo.
Punto de fabrica
Apertura de nuevos mercados.
Producto tipo industrial y artesanal.
Poca inversin para la elaboracin del
producto.
Precios bajos.
Variedad de productos.
Maquinaria adecuada para la fabricacin
del producto
Falta de mercado.
Maltrato del producto.
Costos de producto final.
Cambios de programacin.
Ex empleador se convierten en
competencias.
Piratera de la marca del producto.


Las 5 fuerzas de competitividad del seor Michael Porter son:
Poder de negociacin de los compradores o clientes: Analizando nuestra
unidad productiva encontramos que los clientes prefieren nuestros productos por
encima de la competencia, no solo por el valor que se le pueda dar a cada
producto, si no por el buen servicio al cliente que se le presta.
Poder de negociacin de los proveedores o vendedores: La comunicacin que
hay entre el propietario de nuestro ente econmico y sus proveedores es a tal
punto, de tener una preferencia en los valores que se le da a los productos
comprados por l, dndole una preferencia de adquirir las materias primas con un
valor muchsimo menor que los encontrados en los mercados utilizados por la
competencia.
Amenaza de nuevos entrantes: Hasta el momento y considerando la opinin del
propietario de la empresa tiene en realidad una competencia directa fuerte, siendo
un sector rentable cabe siempre la posibilidad de que alguno de los negocios que
son considerados como en un bajo nivel de competitividad pueda progresar y
convertirse en estas amenazas entrantes.
Amenazas de productos sustitutos: Como nos recomienda el seor Porter en
esta fuerza podramos decir que el producto de la competencia directa es
totalmente igual al que crea nuestra empresa.
Las materias primas que se utilizan en nuestra empresa son de alta calidad, se
verifica y se controla la produccin del producto, no se reutiliza los residuos,
encontrando esto por la competicin una forma de ahorrar en la produccin del
producto, pero dando como resultado un producto de muy bajo nivel de calidad.
Rivalidad entre los competidores: El resultado de las 4 fuerzas anteriores dan la
posibilidad de definir la 5 fuerza de Porter, define la rentabilidad en un sector al
tener mayor competencia, cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa, en la unidad productiva como
mencionbamos en uno de los puntos anteriores la competencia fuerte es uno
solo.
Al ofrecer un producto de mejor calidad posiciona a nuestra unidad productiva
como la numero uno para tener en cuenta, la posibilidad de no entregar o no
ofrecer un servicio por parte de la empresa puede generar la posibilidad de perder
clientes.

ESCENARIO ACTUAL EN EL QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA
PRESENTA UNA PROGRESION DEL PRESENTE AL FUTURO, CON UNA
ESTRATEGIA FLEXIBLE.

Sin duda la determinacin de tendencias se constituye en un elemento
fundamental para tomar en cuenta las tendencias prevalecientes, dominantes, las
fuerzas motoras del cambio y las emergentes. Pero el ejercicio prospectivo
quedara incompleto si no acabamos el proceso de visualizar los posibles
escenarios y seleccionar el deseable para disear las estrategias y las acciones
que nos lleven a realizarlo. Es un paso fundamental que va del Esto no puede
pasarnos una vez que examinamos el presente al qu vamos a hacer si pasa
cuando miremos hacia el futuro. En la ltima frase est contenida la accin, la
construccin de lo que deseamos, esa es la ayuda vital de la construccin de
escenarios. Podremos enfrentar el futuro y podemos prevenirnos ante lo que
venga.

Los diferentes recursos y hechos econmicos de la empresa tienen que ser
contabilizados y revelados considerando si el ente econmico seguir o no
funcionando de manera normal durante perodos futuros.
Slo pueden reconocerse hechos econmicos realizados, es decir, aquellas
transacciones del pasado, las cuales implicaron que la empresa tenga o tendr en
un futuro un beneficio o un sacrificio econmico, o que los recursos hayan
experimentado un cambio. El ente econmico puede optar por mantener el
patrimonio productivo o el patrimonio financiero. Dependiendo del criterio
seleccionado por la empresa se entiende que se genera utilidad en un perodo
nicamente si su capacidad productiva o financiera segn sea el caso es mayor al
final del ejercicio que al principio del mismo.

Los hechos econmicos deben reconocerse y presentarse atendiendo a su
materialidad. Un hecho econmico produccin, distribucin, consumo, etc. se
considera material cuando en razn de su naturaleza o cuanta, el conocimiento o
desconocimiento del mismo puede afectar significativamente las decisiones de los
usuarios de la informacin.
Puesto que lo que tiene importancia para una empresa puede que no lo tenga
para otra. Ahora bien, esa importancia relativa o materialidad de cada uno de los
rubros que componen el balance depende no solamente de su valor, sino tambin
de su naturaleza. Un hecho econmico puede ser de naturaleza deudora o
acreedora. La naturaleza deudora hace referencia a los hechos que de una u otro
forma se convierten en recursos para la compaa, los cuales se clasifican en
cuentas de activos o de gastos.
Por otro lado, la naturaleza acreedora se refiere a los hechos econmicos que
generan obligaciones de la empresa con terceros, las cuentas de esta naturaleza
son los pasivos, el patrimonio y los ingresos.

8.8. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
La bsqueda incesante de soluciones alternas a los distintos problemas de las
empresas, originados por la progresiva marcha del proceso de globalizacin en las
economas a nivel mundial, es una meta obligada para las organizaciones del
nuevo siglo que recin comienza.

Los efectos de este fenmeno, acrecienta en gran medida, las dificultades de las
empresas menos poderosas y aquellas de los pases no industrializados, en lo que
respecta a mantener una estructura adecuada de sus costos de produccin de
bienes y servicios, para satisfacer oportunamente las crecientes necesidades de
los consumidores. Estas deficiencias se manifiestan ms directamente en la baja
capacidad de respuesta de las empresas, ante el incremento de los costos de la
materia prima como consecuencia de operar en economas altamente
inflacionarias. Aunado a esto, se agrega el ingrediente de tener que buscar nuevas
frmulas que le permitan enfrentar con xito, la competencia en un mercado cada
vez ms global.

En un ambiente de negocios tan dinmico como el que se vive hoy en da,
las estrategias y polticas implementadas por las empresas, deben estar dirigidas
a incrementar su capacidad para la innovacin, es decir, el aprovechamiento de la
habilidad para irradiar al interior de la empresa, el desarrollo de las capacidades
del personal en general, en lo que respecta a la generacin y capitalizacin de
nuevas ideas, para mejorar la eficiencia, la productividad y por consiguiente, la
competitividad Ideas novedosas, contribuyen a la direccionalidad apropiada de la
organizacin en la bsqueda de nuevas actividades, procesos y a la produccin de
bienes y servicios distintos a los que tradicionalmente se ofrecen. Ello puede
contribuir a la consolidacin progresiva de uno de los mayores desafos que
enfrentan las organizaciones: crear una base industrial competitiva que les
conduzca a la meta de satisfacer en forma efectiva las necesidades de sus
clientes y mantenerse operando por largo tiempo en la industria.

En tal sentido, una poltica de innovacin en forma adecuada y oportuna, debe
considerarse como una estrategia para enfrentar la competencia, ganar nuevos
mercados e incrementar sus ndices de productividad. Por lo tanto, una actitud
mental positiva hacia la innovacin por parte de la gerencia de marketing como
estrategia vital de mercado, conduce inexorablemente a la organizacin a definir y
capitalizar otras ventajas comparativas y por ende, a lograr una
consolidacin en el mercado y exhibir mayores niveles de competitividad.


ESTRATEGIA DE MERCADEO
El propsito de las estrategias de mercado es el de brindar a nuestra unidad
productiva PEGAEPOXY B&B una gua til acerca de cmo afrontar los retos que
encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin
estratgica a nivel de negocios.

Ahora, durante la etapa de planeacin, especficamente durante la seleccin y
elaboracin de las estrategias de mercado, es preciso realizar un anlisis
cuidadoso de las caractersticas de nuestra unidad productiva, su mezcla de
mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas
de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas.
En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo
como interno) de la empresa u organizacin antes de tomar una decisin acerca
de las estrategias de mercado que se van a implementar.

Luego, durante la etapa de implementacin de las estrategias de mercado que
han sido planificadas por el/los mercadlogo(s), es imprescindible realizar un
monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera,
tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se
cambia por otra acorde a la situacin actual. Por ejemplo: En el caso de que una
empresa (que ocupa el segundo lugar en participacin del mercado) se proponga
ser el lder, necesitar implementar una estrategia de reto de mercado mediante
un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue,
necesitar cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de
liderazgo competitiva, para afianzar su posicin y alejarse de sus seguidores.



Estrategias de Reto de Mercado:

Son estrategias que las compaas pueden adoptar contra el lder del mercado

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,
distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores ms
fuertes.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que
dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas
cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado.

Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el
mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,
promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la
competencia.

1. Enfocar a un nicho de mercado especfico

PEGAEPOXY B&B puede ser un prospecto para su producto o servicio, pero las
estrategias de mercadotecnia producirn los mejores resultados al costo ms bajo
cuando, debe estar enfocado a prospectos que en verdad demandan lo que el
negocio ofrece diseando material publicitario resaltando precisamente esas
necesidades.

2. Promocionar su propia PDV
Una PDV (Propuesta Distintiva de Venta) es la razn fundamental por la que un
prospecto har que nuestra unidad productiva logre atraer el mximo nmero de
clientes cuando ofrece un beneficio que ellos no pueden obtener con sus
competidores. Si no cuenta con su propia PDV, es el momento de disear una
integrando algn valor agregado a su negocio que no est ofreciendo en este
momento, convirtindolo en un apropiado enunciado e incluya tales beneficios en
su publicidad.

3. Nunca publicitar sin una oferta
Se debe incluir siempre una oferta atractiva en su publicidad. Ofrecer informacin
gratuita relacionada a su producto o servicio para generar ms llamadas
telefnicas o visitas a su Sitio Web, haciendo el descuento ms atractivo para su
negocio para convertir esos prospectos en clientes. Esto nos lleva
automticamente al siguiente principio.

4. Obtener informacin de contacto y usarla para dar seguimiento
La mayora de los prospectos no comprarn en la primera ocasin que ellos
escuchen o vean su mensaje publicitario. Esto requiere de un sistema para
registrar informacin de contactos que le permita a nuestra unidad productiva
llegar a ellos peridicamente con recordatorios y ofertas. Muchos negocios
realizan ms del 50% de sus ventas con slo dar seguimiento a prospectos que en
alguna ocasin solicitaron informacin pero no realizaron ninguna compra en ese
momento.

5. Eliminar el obstculo del riesgo
A la gente no le gusta correr el riesgo de adquirir algo diferente a lo que ellos
esperan obtener y mucho menos perder su dinero. PEGAEPOXY B&B puede
eliminar el riesgo al garantizar la satisfaccin de su producto o servicio.
Vendiendo un producto, ofreciendo una garanta total de devolucin del dinero en
caso de problemas con la calidad del producto.

6. Diversificar el negocio
Es ms fcil y menos costoso generar nuevos negocios con clientes satisfechos
que hallar nuevos clientes. PEGAEPOXY B&B debe desarrollar continuamente
nuevos productos y servicios relacionados con lo que vende, y ofrzciendolo a sus
actuales clientes.

7. Evaluar en todo momento
Cuantifique constantemente la efectividad de todo lo que PEGAPEOXY B&B hace
o emplea para promover el negocio aplicando la Ley de Pareto del 80/20. Invertir
el 80% de su presupuesto para promocin del negocio en campaas de publicidad
que han resultado satisfactorias y el 20% restante en probar otras alternativas. La
mayora de los negocios que usan este sistema continan creciendo - an en
mercados altamente competidos.

Una pequea mejora en alguno de ellos puede incrementar sus ventas en forma
inmediata. Una mejora en varios de ellos generar seguramente un importante
incremento en el volumen de ventas.


ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA

LA INNOVACION
Un ambiente de negocios abierto en nuestra unidad, las estrategias y polticas que
se pongan prctica, debern incrementar la habilidad de la empresa de llegar a ser
ms innovador, flexible y competitivo, lo que permitir aumentar la productividad y
por ende los mrgenes de utilidad.

Ante un contexto econmico de esta naturaleza, uno de los ms grandes desafos
que enfrenta la unidad productiva, es la creacin de una estructura industrial
competitiva, generar un producto y servicio que satisfagan los deseos y
necesidades de los consumidores. Sin embargo, lograr ese objetivo se torna
complicado, por hecho de que nuestra unidad productiva enfrentan en el
mercado inmersas en un entramado proceso de decisiones, que se agudiza cada
vez ms con su accionar una economa global.

Los enfoques gerenciales modernos se desarrollan sobre la base de la creacin
de nuevos productos, servicios, diseos, procedimientos, entre otros, con
orientacin hacia un mundo globalizado, que brinde al consumidor la posibilidad
de satisfaccin de sus necesidades.

En estos tiempos, cuando las experiencias pasadas, ha dejado de ser la ms
importante referencia para medir los hechos futuros, las empresas enfrentan
nuevas situaciones: cambio tecnolgico acelerado, mercados cada vez ms
globales; ambiente altamente competitivo; requerimientos efectivos para deteccin
y satisfaccin de las necesidades de los clientes; atencin personalizada a los
usuarios y mejoras en los procesos, diseos y formas de hacer las cosas.

Innovar en forma adecuada y oportuna ser la principal estrategia para competir,
ganar mercado, incrementar la rentabilidad y alcanzar el xito, sobre todo
en pocas de recesin.

Una actitud proactiva hacia la innovacin por parte de PEGAEPOXY B&B como
una estrategia efectiva de mercado para competir y desarrollar nuevas ventajas
comparativas con respecto a sus rivales; favorece su
posicionamiento en el mercado y representa un tema de importancia
fundamental para la microempresa en el actual contexto econmico y social del
pas.

Por qu Innovar

En el mundo de los negocios y ms an en el mbito del mercado, no basta con
elaborar un producto o brindar un servicio para que el cliente lo acepte. Las
bondades de los productos ofrecidos uno y otro contexto, deben reunir ciertos
atributos que le brinden al cliente la posibilidad de cubrir al menos, alguna
necesidad insatisfecha y al mismo tiempo se sienta altamente
motivado para adquirirlos. Por supuesto, esto no es tarea fcil, si se considera
que en el mercado conviven un sinnmero de competidores, dispuestos a
mantener su segmento a travs del esfuerzo si no competitivo, al menos
productivo. La lucha por mantener ese nicho, entre otras cosas, pasa por la
necesidad de la microempresa de disear y poner en prctica con xito un
programa de acciones tcticas y/o estratgicas, en funcin de que los usuarios
puedan considerar los atributos del bien o servicio y finalmente lo materialicen a
travs de su adquisicin.

Ahora bien, lo anterior resulta fcil de lograr, si se considera una
economa en poca de bonanza. Pero resulta evidente, que lo que hoy se
presenta ante la vista como productividad econmica, maana puede
transformarse en una situacin altamente recesiva, producto de desacertadas
polticas gubernamentales, empresariales o en ltima instancia de ambas.

Ante tal situacin es importante sealar, que las crisis no dependen del
comportamiento o del accionar de un sector especfico de la economa, ya que
ninguna unidad productiva, se traza como meta, mucho menos objetivo, provocar
una crisis y luego operar exitosamente en medio de ella; ms bien, stas, se
asocian con un conjunto de acciones de un conglomerado que en ocasiones, por
perseguir beneficios sectoriales, contribuyen al detrimento de otra u otras
entidades sociales y/o econmicas, originndose en estas ltimas una situacin de
dificultad.

Si bien es cierto que las empresas productivas no buscan una crisis econmica
donde su capacidad de produccin se vea limitada, no es menos cierto, que
estratgicamente se puede prosperar an en situaciones adversas y de grandes
dificultades, demostrando que cuando se quiere, se puede luchar y lograr la
supervivencia en los mercados por complejos que estos sean. Para ello, es
necesario, navegar dentro de ese mar de situaciones producidas por la recesin,
procurando encontrar elementos crticos para explotar los aspectos positivos de la
problemtica que se enfrenta, es decir, buscar algo bueno en lo que se percibe
como malo. Por ejemplo, cuando un nmero significativo de empresas abandonan
los mercados por no poder sostener sus costos de produccin, o cuando perciben
que la situacin prospectiva medio placita se le torna adversa, es evidente que
estn pensando con una visin de corto plazo.

Un empresario verdaderamente emprendedor, con una visin ms amplia del
campo empresarial aprovecha tal situacin para disear tcticas y estrategias
innovadoras, para lograr entre otras cosas, un mejor posicionamiento
del mercado en el futuro; al fin y al cabo las crisis no suelen ser permanentes.
En funcin de lo anterior, las organizaciones se encuentran frente al dilema de
encontrar soluciones alternas, para invertir sus recursos en un contexto econmico
global, que exhibe una crisis prcticamente generalizada en los pases de
Latinoamrica. Parece un imperativo para las organizaciones empresariales
incorporar en sus procesos de produccin, el concepto de innovacin, a travs de
la internalizacin por parte de sus miembros como una verdadera filosofa.

En trminos generales, la innovacin se asocia al descubrimiento o invencin de
algo radicalmente nuevo, vinculado con aspectos de la alta tecnologa o que
represente un cambio sustancial en un campo determinado. Sin embargo, es
posible encontrar otras pticas distintas en ese sentido.
Desde nuestro punto de vista, la innovacin constituye una estrategia para la
produccin de bienes y servicios cuya finalidad es la satisfaccin de necesidades
colectivas. Para la deteccin de stas, se utilizan los conocimientos del marketing.

Al respecto, Rosemberg (1997) por ejemplo, considera que la innovacin es la
creacin de una nueva funcin de produccin, la cual puede abarcar el caso de un
producto nuevo, una nueva forma de organizacin o la apertura de un
nuevo mercado. Este enunciado encierra la idea de que innovar es una forma de
crear mtodos y procedimientos para introducir nuevos productos o mejorar las
funciones productivas.

Para Ivancevich (1997), la innovacin es la generacin de una nueva idea y su
incorporacin en un nuevo producto, proceso o servicio, que lleve al crecimiento
econmico nacional, a aumentar el empleo y originar beneficios. De acuerdo a
este autor, la innovacin es una forma de agregar valor a un producto (nuevo o ya
existente), proceso o servicio, cuya comercializacin contribuya al desarrollo
nacional a la vez que sea rentable para la misma organizacin.

Kuczmarski (1997), expresa que la innovacin es una mentalidad, una actitud
penetrante o una forma de pensar que se enfoca ms all del presente...
Tambin plantea que: aunque no se puede tocar, oler, escuchar, ver o probar, la
innovacin si se puede sentir, pensar y percibir. La innovacin se puede describir
mejor como una actitud que penetra y se propaga, lo cual permite a las empresas
ir ms all del presente y crear una visin del futuro.

Para Kuczmarski, la innovacin est referida a la creacin de nuevos productos o
servicios, ideas, procesos, diseos y estrategias. Piensa que la innovacin es una
idea, un mtodo o un nuevo mecanismo, en definitiva una novedad, pero
enfatiza en ella como una actitud mental, que se materializa con la concrecin de
destrezas, valores, creatividad y puntos de vista convergentes de muchas
personas, que permite a la organizacin crear una visin exitosa del futuro.

Ramrez (1997), define a la innovacin de una forma generalizada, como la
capacidad de encontrar soluciones a los problemas. Esta definicin da cabida un
amplio espectro de situaciones. En efecto, si se considera la multiplicidad de
problemas de una organizacin, es fcil entender, que la bsqueda de
soluciones en cualquier rea originar un importante nmero de ideas inciales y
de all a posibles soluciones.

Los autores anteriormente considerados, de alguna manera
coinciden en considerar a la innovacin como la concrecin de nuevas ideas que
pueden relacionarse sistemticamente con los procesos de produccin de bienes
y servicios en condiciones ms favorables para la empresa, en funcin de un
mejor posicionamiento en el mercado y un mayor grado de competitividad.


En ese orden de ideas, Drucker (1988) establece siete (07) reas en las cuales la
empresa debe buscar, continua, deliberada y sistemticamente
oportunidades para innovar. Estas siete situaciones, pueden servir de fuente de
inspiracin para desarrollar la capacidad de innovacin, ellas son:

El xito o fracaso inesperado.
Lo incongruente entre la realidad como es y lo que se supuso deba ser.
La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
El desmoronamiento: el cambio sbito en la estructura de la industria o
Del mercado, o que toma desprevenido.
Cambios en la poblacin.
Cambios en la percepcin, modalidad y significado.
Nuevos conocimientos cientficos.

De las situaciones antes sealadas, la tercera se vincula muy estrechamente con
las necesidades de los clientes como elemento fundamental en un proceso
innovador. Drucker menciona la diferencia entre la percepcin del valor que
tiene el cliente, y la que tiene la empresa, los proveedores y los productores; y
seala que el comprender lo que realmente quiere o desea el consumidor, pasa
por entender que en la innovacin como bsqueda incesante de ideas novedosas
y exitosas, debe privilegiar la importancia hacia los clientes y luego a proveedores
como la prioridad nmero uno.

En ese sentido, puede considerarse un conjunto de aspectos que describen la
posicin de un gerente ante ciertos elementos que denotan su actitud hacia la
innovacin asociada con la importancia concedida a las expectativas de los
clientes. Pueden mencionarse entre otros:

La necesidad de indagar constantemente las preferencias de los clientes
Y proveedores.
Detectar las cosas que a los clientes y proveedores les gusta y les
Desagrada de la empresa.
La percepcin sobre la necesidad de estar en estrecho contacto con
Clientes y proveedores.

La Innovacin como un Proceso

La innovacin no es el concepto de algo mecnico, que puede utilizarse como una
receta para erradicar todos los males. Esta debe entenderse como un proceso
sistemtico y complejo de elaboracin de ideas, que una vez materializadas
contribuyen a satisfacer necesidades colectivas y a la recuperacin y desarrollo
econmico de la organizacin.

Para Salazar (2001), este aspecto es muy importante y manifiesto en las personas
que creen en la innovacin. Los gerentes convencidos de que la innovacin es la
principal fuente de ventajas competitivas, se encuentran siempre tras la bsqueda
de nuevas ideas, motivando a los dems miembros de la organizacin a propiciar
cambios, mejoras a la vez que estimulando la creacin de nuevas ideas
entre el personal. Sin embargo, no basta con buscar las ideas, promoverlas, es
necesario darles un tratamiento adecuado, y una vez aceptada como posible,
propiciar el desarrollo de la misma a travs de etapas. Todo esto requiere
planificacin, parmetros de medicin de la idea y de su evolucin.

El destino final del proceso que descrito por Salazar en el prrafo anterior, es la
materializacin de la idea, es decir, el resultado obtenido como producto de la
conjuncin de recursos, relacionados con la idea y con el elemento crtico que se
ha querido fortalecer. Por supuesto, un proceso de esta naturaleza, debe ser
considerado una verdadera labor de investigacin en funcin de los objetivos que
se persiguen, por tanto, debe contar con el esfuerzo y los conocimientos de un
equipo interdisciplinario.



La Innovacin y la Visin Sobre el Trabajo en Equipo

La innovacin no es labor de una sola persona en ninguna de sus fases, por ello,
es necesario el trabajo en equipo desde el mismo inicio de su planificacin. Sin
embargo, el lograr trabajar de manera eficiente en equipo no es una tarea fcil.
Los equipos se forman con personas, cada una de las cuales tienen su propia
concepcin de las cosas y particulares vivencias y motivaciones. La sola
consideracin de este aspecto da una idea de las dificultades que pueden
presentarse en el trabajo en equipo. Si a esto se le agrega que preferiblemente los
equipos deben ser multidisciplinarios, las implicaciones de las diversas
preferencias e intereses son ms amplias y profundas.

Drucker (1988), al referirse a la necesidad de estructurar un equipo de trabajo,
manifiesta que se requieren varios aos para acoplar un equipo gerencial, por lo
que debe comenzar a formarse con bastante anticipacin. Seguramente, esa
observacin es vlida para casi cualquier tipo de equipo, desde el que tiene a su
cargo la direccin de una empresa hasta el mas fuertemente vinculado a las
operaciones de la organizacin. Si la empresa decide llevar a cabo un proceso
innovador, la naturaleza de los equipos que deben formarse debe ajustarse a los
planteamientos antes expresados.

Lo que el gerente pueda pensar sobre los equipos, su conformacin,
funcionamiento y las remuneraciones que le corresponde a cada miembro, es un
factor clave que denotar su tendencia hacia la bsqueda de la innovacin. Si su
posicin ante el trabajo en equipo es reactiva, dada la necesidad del trabajo
colectivo para lograr la innovacin, el grado de mentalidad innovadora en los
miembros de la organizacin este aspecto, ser seguramente dbil. Kuczmarski
(1997), seala que la innovacin slo es posible por la accin de equipos
motivados; que requiere trabajar con personas; dirigirlas y orientarlas, involucra
una alta dosis de motivacin. Segn este autor la innovacin debe buscarse,
crearse una cultura de ella; por tanto, se requiere determinados tipos de individuos
que lideren la innovacin y el gerente por su parte, debe impulsarla.




La Innovacin como Estrategia de Mercado

El establecimiento de un clima de corresponsabilidad de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin, en funcin de la creatividad y generacin de
nuevas ideas que propendan a elevar la eficiencia y a solucionar los problemas
empresariales tanto internos como externos, puede considerarse como la
estrategia de cambio ms importante para lograr el xito, por lo que la innovacin
desde el punto de vista interno, debe ser incluida como poltica relevante
en el proceso de planificacin.

Un gerente que confiere gran importancia a este concepto estratgico,
piensa en sta como un elemento vital para la organizacin, del cual depende su
futuro, por ello, debe incluirse en los planes de desarrollo. La percepcin que de
esta estrategia se tenga y su relevancia prospectiva, se vinculan en gran medida
con el proceso y en los planes de produccin de bienes y servicios; en primer
lugar, porque la innovacin tiene un carcter del liberado y sistemtico, y despus
porque debido a la dinmica del fenmeno de la globalizacin, es necesario
anticiparse al futuro para enfrentarlo con xito.
En otro orden de ideas, desde el punto de vista externo, el producto, proceso o
servicio que se innova debe ser apuntalado con una dosis agresiva de marketing,
que logre impactar en el cliente, de tal manera que su percepcin y luego su
satisfaccin generen un efecto multiplicador en el resto de los consumidores
del mercado.

Segn Ramrez (1996), cuando se genere un producto innovador, hay que darle
seguimiento para asegurar su xito, pues al principio se requiere de mucha
mercadotecnia, y es vital que el producto triunfe para convencer a toda la
organizacin de lo relevante que es la creatividad para que un negocio
permanezca.

El marketing, como conjunto de tcnicas utilizadas para la comercializacin y
distribucin de un producto, proceso o servicio entre los diferentes
consumidores, en la actualidad se presenta como un complejo proceso de
funciones que deben desarrollarse previo al inicio del proceso de produccin; entre
otras, la investigacin de mercados, el diseo, desarrollo y prueba del producto
final. Hace nfasis en el anlisis de las preferencias del consumidor,
para desarrollar una percepcin ms objetiva sobre sus necesidades e influir de
manera decisiva en el comportamiento de los clientes y lograr que adquieran
el producto. En ello, la investigacin juega un papel de primer orden como la
estrategia de marketing de mayor efectividad en los mercados, an en tiempos de
crisis.





8.9 CADENA DE VALOR.
T A L E N T O H U M A N O
T E C N O L O G A
I N F R A E S T R U C T U R A
Logstica
Interna
Proceso Logstica
Externa
Comercializacin o prestacin de
servicios
Plan de Marketing Servicio Post-
Venta.
Recursos
materiales:
Infraestructura
de produccin,
maquinaria y
mano de obra.

Mejoramiento
de calidad del
producto


Insumos
derivados de los
productos
petroqumicos
(pegante y
masilla)

Recursos
humanos:

personal idneo
en cada puesto

Gerente
General y
Administrativo
personal de
ventas
Operarios.

Recursos
financieros:
Capital,
Crditos.

Entidades de
soporte: banco
BBVA, Cmara
de Comercio,



Recursos
Mercadolgicos:
Pedidos de
clientes.
Investigacin
del Mercado.
.

PROCESO DE
PRODUCCIN:

a.
Almacenamiento
de materiales
b.
transformacin
del producto
c.
Embazado y
empacado
d.
pedidos
e.
transporte

Material que
resulta del
proceso de
aglomeracin
de los
desperdicios
producidos
por la lnea de
manufactura
del calzado y
marroquinera.

Distribucin,
ubicacin o
cobertura.


buena
reputacin
entre los
proveedores

Capacidad de
produccin

Servicio al
cliente clido,
eficaz y una
atencin
personalizada,
realizando
capacitaciones
a todo el
personal.

Promocin y
Publicidad.
Disear
afiches y
pendones para
promocionar
los productos
en ferias y
asociaciones
de calzado.


Calidad de la
facturacin.

Ventas.

Producto de alta calidad con
materiales que le permitan
confort y exclusividad en el diseo
que haga sentir que se adquiere
un producto con prestigio y
distincin en el mercado.

Embalaje y entrega

Identificar y clasificar
oportunidades de ventas.

Recompra, negociar y cerrar ms
ventas.

Asistir a seminarios y ferias
comerciales, enviar publicidad y
establecer contacto con empresas
nuevas.

La empresa debe estar preparada
para responder con rapidez
cuando surge la oportunidad
comercial. Persuadir a los clientes
para que compren.

Incursionar en el mercado local,
nacional por medio de
distribuidores.


Producto, precio, promocin y
punto de venta.

Definir la forma de dirigirse a los
clientes actuales y de atraer a
otros.

Contener bastante informacin
para ayudar a establecer, dirigir y
coordinar las iniciativas.

Incentivos con descuentos.

Panorama de la competencia

Aprovechamiento de las
temporadas altas.


Realizar un calendario de
marketing, especificando fecha,
evento o actividad y ubicacin de
estas.

encuesta por correo
electrnico, por telfono o
mediante postales
publicitarias

Muestras que, pueden
ayudar a recibir opiniones.

Se sugiere crear un pgina
web con
Buzn de sugerencias
Contctenos
Visita virtual de la planta
Estilos y modelos resientes y
antiguos


Nivel de
cumplimiento
de entregas a
clientes.





8.10. CLIMA ORGANIZACIONAL.

DEFINICIN DEL MERCADO
Este tipo de industria tiene unos componentes enfocados en dos tipo de
mercados, donde hay componentes de comercializacin a entes mayoristas o
distribuidores que se encargan de vender el producto a terceros; al igual que se
vende a otros mercados dedicados a la actividad industrial que los compran para
su consumo interno, dado que es un elemento importante para su cadena
productiva.
Actualmente la empresa le vende a este mercado, el cual no lo cubre totalmente,
sino una parte.
Ferreteras y distribuidoras de productos abrasivos
Industrias productores de objetos metlicos (herramientas, mquinas,
soldadura, fundiciones, etc.)
Talleres mecnicos y automotrices

El mercado objetivo deseado podra dividirse en el sector comercializador y
usuario final en las ciudades de Medelln, Bogot y Cali:
Comercializador:
Sector ferretero minorista
Distribuidores mayoristas

Usuario final:
Industrias con procesos productivos que requieran este tipo de productos
en especial las del sector metalmecnico.
Taller metal mecnicos
Talleres automotrices
REAS FUNCIONALES DE APOYO O SECUNDARIAS REAS FUNCIONALES MISIONALES

Actualmente la Masilla y pegantes Industriales est enfocado as:

Ferretera 48,54 %: atienden 35 actualmente
Distribuidor 29,39 %: atienden 24 actualmente
Industria 22,07 %: atienden 18 actualmente

Siendo el sector ferretero el que representa mayores ventas.
De los cuales cubren estas ciudades en esta proporcin:

Centro (Bogot, Duitama) 49,99 %
Medelln y rea Metropolitana (Sabaneta y Caldas) 24,85%
Sur (Cali, Neiva) 25,1 % 19

Con una frecuencia de compra a una o dos veces por ao, lo que indica que
compran para abastecerse por un periodo determinado; y los que compran cada
mes o cada dos meses son un porcentaje mnimo de 4 clientes.

La idea es fortalecer la frecuencia de compra de los clientes.

La necesidad de este producto est marcada por una tendencia muy clara en
sector industrial y artesanal ya que es necesario para obtener un producto final
adecuado; generalmente la tendencia de compra de estos va marcada para un
consumo interno y un rea de produccin proyecta las cantidades y referencias
necesarias, para que una persona de compras haga el pedido.

Las restricciones bsicamente que puede presentar el producto van enfocadas a
las pruebas de calidad y desempeo que las industria le hacen al producto; as
mismo todo el tema de aranceles para importarlos.
Buscar mayor penetracin del producto de los abrasivos en las ferreteras a las
que hoy llegan, al igual que a las industrias y distribuidores.

PERFIL DEL CLIENTE
Geogrfico: inicialmente busca llegar a los clientes potenciales ubicados
en Bogot y su rea metropolitana, Cali y Medelln; con proyeccin
nacional.
Demogrfico: se trata de llegar a las industrias del sector metalmecnico,
talleres automotrices, ferreteras y sector industrial y artesanal en general.
De compra: para ferreteras las ventas generalmente son al detal con una
frecuencia de compra no muy peridica, manejan compras entre 1 y 3
veces al ao lo que indican que se abastecen para suplir su demanda. En el
caso de la industria metalmecnica la venta es por cantidades con un
proceso de asesora personalizada, puede ser en la modalidad de
frecuencias espaciadas, donde proyectan su produccin y cantidades
necesarias; aunque los pedidos extraordinarios hacen que pidan con una
frecuencia mayor y se trata de lograr proyectarles sus cantidades a meses
para garantizar flujo de caja.

Las motivaciones de compra van muy enfocadas a las cantidades, precios,
confiabilidad de la empresa, ya que esos clientes han sido fieles por aos.
Financieras: En el caso de las ventas a industrias las formas de pago son
entre 30 y 90 das acorde a las polticas de pago que manejen.
Operativas: tipo de tecnologa utilizada, actividad continua o estacional,
etc.

La fabricacin de los productos abrasivos es bastante artesanal y manual, consiste
en la mezcla de los componentes, el llenado en moldes, prensado, pulido y
horneado.

MERCADO META

Los criterios de segmentacin los enfocamos en dos grupos: comercializador y
usuario final, donde el primero son los clientes que compran para revender el
producto y el usuario final es quien compra abrasivos para usarlo directamente.
Veamos el comportamiento:
Grupo Comercializador: en l estn incluidos las ferreteras y distribuidores.
SEGMENTACION DESCRIPCION
Segmento Ferreteras y Distribuidores
Artesanos
Caractersticas demogrficas del
mercado
En Bogot registran 1439 ferreteras y
614 distribuidores.
En Medelln en pginas amarillas
registran 1370 ferreteras y distribuidoras
801.
En Cali registran 1094 ferreteras y 546
distribuidores
Caractersticas psicogrficas del mercado Las motivaciones de compra van muy
orientadas al resultado que han tenido
con el producto y el relacionamiento con
el vendedor, al igual que en la asesora y
entregas.
Caractersticas comportamiento
conductual del mercado
Frecuencia de compra peridica, pero las
cantidades varan de acuerdo a la
rotacin del producto
Perfil de cliente Las personas que pueden influir en la
decisin de compra pueden ser los
mismos propietarios de las ferreteras y
artesanos, personal de ventas y en los
casos donde son negocios grandes hay
un jefe de compras que es quien est al
frente de las negociaciones

Grupo Usuario Final: Industrias Metalmecnicas y Manufactureras Talleres
Mecnicos y Automotrices.
Se analizarn cada una por separado dado que su comportamiento es diferente.
As mismo dentro de la industria diferenciaremos las siguientes actividades donde es
usual la compra de masilla y pegantes Epoxicos como materia prima para ciertos
procesos productivos:
Artesana.
Industrias de Embobinados.
Estructuras metlicas.
Construccin y plomera.
Hogar.

Tendremos en cuenta la totalidad de empresas de esta categora relacionadas en
las pginas amarillas de Bogot, Cali y Medelln, dada la informalidad en el sector
en general, lo cual puede ser ms provechoso para la estimacin de la demanda.

Fuente: www.camaramed.org.co
VALIDACIN DEL MERCADO
La decisin de compra de un producto de esta categora va orientada a un uso muy
especfico, donde no es un lujo, ni un antojo, es un elemento necesario para que
algn tipo de maquinaria, equipo o herramienta tenga el desempeo deseado y un
producto ptimo.
Los consumidores o decisores de la compra tienen en su mente temas como la
calidad, respaldo, acompaamiento y asesora; al igual que el relacionamiento con el
vendedor.
Planeacin de la Validacin del Mercado
Para hacer esta validacin tendremos en cuenta los actores del mercado acorde a la
segmentacin planteada, donde la categorizacin es por grupo comercializador y
usuario final, donde conoceremos tanto a nivel de clientes actuales y potenciales;
donde habr unos objetivos para cada uno.
Actores:
Grupo Comercializador: Ferreteras y Distribuidores
Objetivos:
Conocer la satisfaccin con el producto, procesos de compra y acompaamiento,
manejo de marcas, frecuencia de compra; para determinar la dinmica del producto
con clientes actuales.
Explorar las opciones de compra de un producto de esta categora en las
diferentes comercializadores a nivel nacional.



Acciones:
Diseo de un instrumento de indagacin con preguntas concretas para hacer
encuesta telefnica a algunos de los clientes actuales.

Encuesta Satisfaccin Cliente Actual
Cliente:_____________________________________________
Ciudad:_____________________________________________
Direccin :___________________________
Telfono______________________
1. Conoce usted las de productos de Masilla y pegantes Industriales Super
Epoxy? Si___ No___

(En caso de que no las conozca hacer una pequea resea)
2. De nuestro portafolio cual de las categoras de producto maneja usted:

Masilla Secados Rpido____ Masilla estndar ____ soldadura liquida
7grs.___ Soldadura liquida 250grs. ____ Masilla artesanal____
1. Cul es la frecuencia de compra de estos productos:

Mensualmente:____ Bimestral:____ Trimestral___ Semestral____
Anual____
2. Maneja en esta lnea de productos otra marca diferente:

Si____ No____ Podra mencionar cual marca_____
3. Califique el precio de Abrasivos Industriales frente a la competencia:

Bajo:____ Adecuado:____ Alto:_____
4. Califique la calidad de nuestro producto de 1 a 5 (siendo 5 excelente y 1
deficiente)____
5. Califique nuestro servicio de 1 a 5, teniendo en cuenta las siguientes
variables :

Entregas___ Atencin Representante de Ventas___ Postventa___

Encuesta Clientes Potenciales
Cliente: _____________________________________________
Ciudad: _____________________________________________
Direccin: ___________________________ Telfono______________________
Introduccin: Somos de PEGAEPOXY B&B queremos presentarle nuestra empresa
por favor respndanos las siguientes preguntas.
1. Maneja usted en su lnea de productos, Super Epoxy? Si ____, no_____
2. Que lneas de Productos vende (Masilla secado rpido, masilla estndar, soldadura
liquida secado 6minutos, soldadura liquida secado 12 horas).
3. Que marcas de Masilla y Pegantes Epoxicos vende.
4. De nuestro portafolio cual de las categoras de producto maneja usted:
Masilla secado rpido ____ Masilla estndar ____ Soldadura liquida secado 6minutos
___ soldadura liquida secado 12 horas ____
5. Le gustara conocer nuestra oferta? S___ No___

En caso de que su respuesta sea afirmativa concretar una cita o envo de
informacin.







9 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO.
NOMBRE DEL PROYECTO:ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL
PARA LA EMPRESA PEGAPOXY B&B LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE
BOGOT
OBJETIVO GENERAL: Disear estrategias de gestin organizacional con visin
prospectiva que posibiliten un desempeo efectivo a Recreacin Virtual e
Interactiva en la ciudad de Bogot.
ACTIVIDADES TIEMPO REPONSABLE PRESUPUESTO.









OBSERVACIONES:
ELABORA: REVISA APRUEBA:

La importancia de estos dos elementos radica en la administracin del tiempo para
hacer las actividades y a la vez los recursos financieros para llevar a cabo la
investigacin.
En el cronograma se organizan todas las actividades en variable de tiempo y tarea
de efectuar, estas actividades deben ser claras a fin de conseguir el objetivo de la
investigacin as se describe y se programa anticipadamente q se va hace.
El presupuesto sirve para llevar el control de los recursos financieros que se van a
utilizar para llevar a fin con la investigacin. Sus caractersticas es mostrar el valor
total t detallado, del dinero que se va a necesitar para realizar la investigacin,
como materiales y honorarios entre otros, adems del origen de los recursos, es
decir de donde se obtendr el dinero para la financiacin del anteproyecto.




10. CONCLUSIONES DE LA FASE DE ANALISIS.
En conclusin, conociendo un poco ms de la unidad productiva , se observa y
analiza que la unidad productiva, puede llegar a tener mejor aceptacin en el
mercado artesanal e industrial, ya que en ellas se encuentran productos de
buena calidad a mejor precio, lo que es un buen aliciente para los clientes.

Tambin se enfoca en lo que desea el consumidor, adems de prestar un buen
servicio, busca la satisfaccin de sus clientes, gracias a sus proveedores se
adquiere excelentes materias primas para la fabricacin de los productos para
as comercializarlos a nivel nacional cumpliendo todas las normas y
expectativas
Y sobre todo, que es un buen negocio, en donde adquieres buenas ganancias,
sea el doble o el triple, pero tambin como todo hay contras, como la
competencia que hay en el mercado (piratera, productos de baja calidad a
bajos precios) y que nuestra unidad productiva comparte los mismos
proveedores con otras empresas que hay en el mercado.

11. BIBLIOGRAFIA
Administracin de Recursos Humanos 7 edicin - Ed. Manole (2009)
Administracin Un enfoque basado en competencias 2008 Dcima edicin,
editorial Thompson
Administracin, quinta edicin , Editorial Prentice Hall _Robbins Stephen
p y Coulter Mary
Administracin: dcima edicin editorial Pearson, 2004 _Robbins Stephen
p y Coulter Mary
Administracin: una perspectiva global. McGraw-Hill, (1998) Captulos 1 y 2
de Corporacin para el desarrollo de las microempresas Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) _Cadena
de Valor de Michael Porter
Introduccin a l a Teora General de Administracin 7 edicin - Ed.
Campus (2004)
Libro DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL de Elizabeth Vidal Arizabaleta
Mayo de 2004 (Primera Edicin, Agosto de 2000)
Metodologa de la investigacin de ROBERTO HERNNDEZ SAMPIERI Y
CARLOS FERNNDEZ COLLADO.
Metodologa de la investigacin para administracin, economa,
humanidades y ciencias sociales / Csar Augusto Bernal Torres.
Pautas y ejemplos para la presentacin del anteproyecto de investigacin
del autor CSAR AUGUSTO BERNAL TORRES.
Teora General de los Sistemas (1969) _ Von Bertalanffy.

CIBERGRAFIA
http://www.portafolio.com.co/hist_imp/porta_secc/porta_econ/2005-03-16/ARTICULO-
WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-2010288.html
http://www.sinic.gov.co/OEI/paginas/informe/informe_51.asp
unesco.org/culture/natlaws/media/pdf/colombia/colombia_ley_36_19_11_1984_spa_orof.p
df
http://artesaniasdecolombia.com.co/PortalAC/Movil/Publicacion.jsf?contenidoId=362
http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios/


12. ANEXOS.