Caracteristicas e Tipos de Inovacao 01

InnoSkills Competncias de Inovao para PMEs
1. Caractersticas e Tipos de Inovao

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Palavras-chave
Inovao, processo de inovao, tipos de inovao, mtricas de inovao

Objectivo de aprendizagem
Esta componente uma introduo bsica teoria da inovao. Aps a sua
leitura, voc dever ser capaz de compreender o que inovao e o que no
inovao, os principais tipos de inovao e como que as empresas podem
medir a inovao. Dever, ainda, ser capaz de compreender que a inovao no um
privilgio das grandes empresas - talvez alguns processos de inovao at j estejam em
curso na sua empresa ou organizao?
A leitura deste mdulo demorar aproximadamente 45 min. e 40-60 min. de discusso
com um grupo de leitores.

Introduo
Todas as mudanas de origem humana que o mundo testemunhou so um resultado da
tendncia humana pela procura de algo novo e diferente. O desejo de tentar algo novo
uma caracterstica proeminentemente humana. No existe um limite a novas ideias, mas
quando estas ideias produzem valor, tornam-se inovao.
1
As grandes ideias no tm
qualquer valor se no forem implementadas

Chester Carlson inventou o processo xerogrfico em 1938. Uma fotocpia foi revelada em
1858, mas levou uma dcada at que os inovadores da Haloid-Xerox desenvolvessem
uma fotocopiadora de cilindro rotativo.

De tempos a tempos, a inovao alcanada quando se toma uma ideia, conceito e/ou
produto j existentes e se procura a sua melhoria. Contudo, o que mais impressionante
a capacidade de se pensar para alm do que j existe e criar um conceito
completamente novo.
Porque que a inovao exige tanta ateno nos nossos dias? Porque o ritmo de
mudana est a aumentar drasticamente. O mundo est a mudar de uma era industrial

1
http://ezinearticles.com/?An-Introduction-To-Innovation&id=276936
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para a era do conhecimento. Numa atmosfera global de inovao contnua, a vantagem
estratgica pode apenas advir daqueles que so lderes e no apenas meros seguidores
da mudana. A nica forma das empresas serem lderes da mudana atravs da
inovao.
Todas as empresas precisam de ser inovadoras j que a inovao o fluxo vital de
futuros retornos proveitosos
2
. A realidade, contudo, que a maior parte das empresas,
particularmente as pequenas e mdias empresas (PMEs) encontram dificuldades em
compreender o conceito de inovao, como a inovao pode ser efectivamente usada e
que a inovao no se aplica somente s indstrias de alta tecnologia. Qualquer
indivduo, empresa ou indstria pode ser inovador. A inovao um processo e no um
fim em si mesmo.
Existem muitas teorias acerca da inovao - o que inovao, quais so as principais
caractersticas e tipos de inovao, como pode a inovao ser implementada, etc. A
sociedade, at hoje, ainda no alcanou consenso (e possivelmente nunca alcanar)
sobre uma teoria nica de inovao

1.1 Inovao

1.1.1 O que inovao?

Antes de introduzir o conceito de inovao importante distinguir inovao de
inveno.

Importa esclarecer que inovao NO inveno. A inovao a extenso de uma
inveno. Se um inventor descobre a grande inveno do sculo e no consegue
produzi-la, ento essa inveno permanece desconhecida e pelo menos no momento
presente inacessvel a potenciais clientes.
Enquanto as invenes podem ser desenvolvidas em qualquer cenrio, por exemplo, nas
universidades e centros de investigao, a inovao ocorre sobretudo no seio das
empresas, embora tambm possa ocorrer noutro tipo de organizao. Para transformar a
inveno em inovao uma empresa normalmente precisa de combinar vrios tipos de
conhecimentos, competncias, tcnicas e condies, conhecimento de mercado, um
sistema de distribuio eficaz, recursos financeiros suficientes, etc.

2
http://www.innosupport.net/, Module 1.3
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Uma das caractersticas mais fortes da inovao revela que a inovao
um processo contnuo.

Figura1: Processo de Inovao

INOVAO

NOVA IDEIA
INVENO
NOVO SERVIO OU
PRODUTO

Formao I&D
Estruturas
de Apoio
Transferncia
da tecnologia
Gesto
Investimento
Marketing

A definio de inovao foi proposta pela Organizao para a Cooperao e
Desenvolvimento Econmico (OCDE) e a Comisso Europeia (CE), nas linhas de
orientao para a recolha e interpretao de dados de inovao (Manual de Oslo
3
), e diz
o seguinte:
A inovao a implementao de um produto (bem ou servio), processo ou
mtodo de marketing novo ou significativamente melhorado ou um novo mtodo
organizacional em prticas de negcio, local de trabalho ou relaes externas.
4

Esta definio abrangente de inovao cobre uma grande variedade de inovaes
possveis.

3
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data.
4
Ibid.,146, p.46
innoSkills 3/31
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O requisito mnimo para a inovao que o produto, processo, mtodo de marketing ou
mtodo organizacional tenha que ser novo (ou substancialmente melhorado) para a
empresa
5
.

Uma caracterstica comum de toda a inovao que tem que ser
implementada. Um produto novo ou melhorado implementado quando
introduzido no mercado. Os novos processos, mtodos de marketing ou
mtodos organizacionais so implementados quando so efectivamente
utilizados nas operaes da empresa.
6

As actividades de inovao variam amplamente na sua natureza de empresa para
empresa. Algumas empresas desenvolvem projectos de inovao bem definidos, como o
desenvolvimento e introduo de um novo produto, enquanto outras, basicamente, fazem
melhorias contnuas dos seus produtos, processos e operaes. Os dois os tipos de
empresas podem ser inovadoras: uma inovao pode consistir na implementao de
apenas uma alterao significativa, ou uma srie de pequenas alteraes que
conjuntamente constituem uma mudana significativa.
7

Uma empresa inovadora aquela que implementa uma inovao durante o
perodo em anlise
8
.

Para uma clara compreenso do que inovao e do que no inovao, o Manual de
Oslo, define mudanas nas empresas que NO so consideradas inovao:

A transaco de produtos novos ou melhorados geralmente no uma inovao
do produto para o revendedor, retalhista ou transportador e para a empresa de
armazenamento.
A aquisio de modelos idnticos de equipamento instalado ou pequenas
extenses e actualizaes no equipamento existente ou software, no so
processos de inovao
9
.

5
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data,148, p.46
6
Ibid.,150, p.47
7
Ibid.,151, p.47
8
Ibid.,152, p.47
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As empresas orientadas para a produo personalizada produzem artigos nicos
e, por vezes, complexos, de acordo com os pedidos dos clientes. Mesmo que um
produto nico apresente atributos significativamente diferentes em relao aos
produtos que a firma produziu anteriormente, no um produto inovador.
10

Uma alterao do preo de um produto ou da produtividade de um processo,
resultando exclusivamente nas alteraes dos custos de produo no uma
inovao. Por exemplo, a inovao no ocorre quando o mesmo modelo de um
computador construdo e vendido a um preo mais baixo simplesmente porque o
preo dos chips do computador desce
11
.
No uma inovao cessar de produzir algo, mesmo que isso melhore o
desempenho de uma empresa. Por exemplo, no uma inovao quando um
fabricante de televises pra de produzir e vender um modelo de televiso com
leitor de DVD incorporado, ou uma agncia imobiliria ou uma construtora pare de
construir aldeamentos para reformados. Da mesma forma, deixar de usar um
determinado mtodo organizacional ou de marketing no uma inovao
12

Em certas indstrias como as de vesturio ou calado existem alteraes sazonais
no tipo de bens e servios fornecidos que podem ser acompanhadas por
mudanas no aspecto desses produtos. Estes tipos de alteraes de rotina no
design no so geralmente nem inovaes de produto nem de marketing. Por
exemplo, a introduo de casacos de uma nova estao por um fabricante de
vesturio no inovao de produto excepto se estes possurem caractersticas
significativamente modificadas e melhoradas. Contudo, se a ocasio das
mudanas sazonais usada para a introduo de uma mudana fundamental no
design do produto que surge integrado numa nova abordagem de marketing usada
pela primeira vez por uma empresa, isto deve ser considerado como uma inovao
de marketing
13
.

9
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data.,199, p.56
10
Ibid., 201, p.56
11
Ibid, 200, p.56
12
Ibid., 198, p.56
13
Ibid., 203, p.57
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1.1. 2 Porque que a inovao to importante?

O sucesso da inovao est intimamente relacionado com o desempenho financeiro. A
inovao o motor do crescimento econmico. Tambm acarreta alargados benefcios
para a sociedade. As ideias e descobertas melhoram a nossa qualidade de vida. A
inovao tambm pode abrir caminho para melhores nveis de segurana, de sade,
produtos de melhor qualidade e bens e servios que so melhores para o ambiente. A
inovao tem aumentado a nossa produtividade em comparao com as geraes
passadas e tem, fundamentalmente, contribudo para uma alterao da forma como
vivemos em todos os aspectos das nossas vidas. A inovao e a formao so os
ingredientes chave para o sucesso global numa economia de conhecimento.

O nosso mundo em rpida mudana traz desafios e oportunidades de negcios. A
inovao pode ajudar as empresas a retirarem o mximo partido dessas mudanas. As
mudanas - ao nvel das necessidades e expectativas do cliente, das empresas rivais, da
tecnologia e da existncia de um mercado cada vez mais global e dinmico trazem
oportunidades para a inovao. A inovao pode baixar os custos de produo, criar
novos mercados e aumentar a competitividade. A inovao pode estimular um melhor
desempenho ao gerar lucros, emprego e aumentar o crescimento e transaces no
mercado.

O quadro abaixo mostra os benefcios da aplicao da inovao nas empresas.

Figura 2: Benefcios da inovao numa empresa

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Pare e pense: Alguma vez pensou sobre a inovao na sua empresa? Os seus
produtos ou servios ainda so competitivos no mercado? Os custos de
produo actuais representam um nmero significativo na mudana da sua empresa?
Talvez valha a pena reflectir sobre isto.

A Sony produz 5000 produtos novos por ano. A esperana de vida de um computador
porttil apenas de dois anos. O desenvolvimento farmacolgico desceu de dez para
apenas quatro anos. Nunca houve nenhuma outra poca em que mais produtos e
servios tenham sido lanados ou em que novas tecnologias tenham sido to
rapidamente introduzidas no mercado.
14

As empresas vencedoras dos prximos dez anos so aquelas que aceitam a inovao e
fazem dela a sua principal fora.

Se no est a inovar, a concorrncia est! Se no inova, apenas compete
com o preo!

1.1.3 Onde posso usar a inovao

A inovao a chave para ajudar a sua empresa a crescer e a expandir-se num mundo
em rpida mudana. A inovao est intimamente relacionada com o desempenho
financeiro, j que uma inovao bem sucedida pode reduzir os custos de produo de
produtos ou servios, criar nichos de mercado, introduzir novos produtos ou servios que,
por sua vez, tornaro a sua empresa mais rentvel no futuro.
Qualquer empresa, organizao ou mesmo uma pessoa a ttulo individual pode ser
inovadora. A inovao no est condicionada aos grandes negcios com recursos para
empregar um gestor de inovao ou outro pessoal altamente qualificado e especializado.
Os pequenos negcios constituem terreno frtil para a inovao. Muitos dos produtos-
chave do sculo passado foram introduzidos por empresas pequenas e este tipo de
empresas continua a produzir inovaes radicais.

14 A CSC White Paper, European Office of Technology and Innovation. What Innovation Is. How companies develop operating systems
for innovation, p.6

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A inovao de importncia vital para as pequenas empresas. o sangue
de qualquer pequena empresa prspera, ajudando-a a florescer e ter sucesso!

1.1.4 Como comear a inovar?

Existe uma abordagem prtica, simples e efectiva de como se tornar inovador. Consiste
em seguir quatro passos de forma a criar um programa premeditado e estrategicamente
enquadrado tendo em vista a implementao de um desempenho inovador. Esses passos
so sumariados na tabela que se segue. As aces e instrumentos requeridos para
implementar esses passos so discutidos posteriormente na apresentao em Flash e
nas componentes deste Guia.

Figura 3: Quatro passos para implementar um
desempenho inovador
Step 1:
Realistically
assese
current
situation
Passo 1:
Avaliao
realista da
situao actual
Step 2:
Understand
what is required
Passo 2:
Compreenso
dos requisitos
Step 3:
Plan for
change
Passo 3:
Plano de
mudana
Step 4:
Just do it
Passo 4:
Just do it

Agora, tomemos ateno seguinte apresentao em Flash que demonstra em
detalhe Quatro passos para a criao de um desempenho inovador

A apresentao Flash encontra-se disponvel apenas no Guia online
(www.innosupport.net)

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1.2 Tipos de inovao

A inovao varia no mbito, tempo de execuo e impacto organizacional e social. A
categorizao de qualquer tipo habitualmente envolve reas de duplicao onde as
barreiras entre uma categoria e outra se sobrepem. Iremos obter uma viso geral dos
principais tipos de inovao e uma classificao simplificada.
Tambm devemos ter em conta que categorizar a inovao no uma cincia e essa
pode ser posicionada em diferentes categorias pelas empresas.

1.2.1 Quatro tipos de inovao (por objecto de inovao)

Como objecto de inovao, o Manual de Oslo
15
concentra-se em quatro tipos de
inovao: inovao de produto, inovao do processo, inovao de marketing e
inovao organizacional.

Figura 4 : Quatro tipos principais de inovao

A Inovao de produto consiste na introduo de um bem ou servio que
novo ou significativamente melhorado respeitando as suas caractersticas ou
funcionalidades. Isto inclui melhorias significativas nas especificaes tcnicas,
componentes e materiais, software incorporado interface com o utilizador ou
outras caractersticas funcionais.
16

15
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data
16
Ibid, 156, p.48
innoSkills 9/31
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Exemplos de inovao de produto: primeiro leitor MP3 porttil, a introduo do sistema
de travagem ABS, sistemas de navegao nos carros de GPS (Sistema de
Posicionamento Global) ou outros subsistemas melhorados.

A inovao de processo consiste na implementao de um mtodo de
produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Isto inclui
mudanas significativas nas tcnicas, tecnologia, equipamento e /ou software.
17

Exemplos de novos mtodos de produo so a implementao de um novo
equipamento de automatismo na linha de produo ou o desenvolvimento do design de
um produto assistido por computadores.
Um exemplo de um novo mtodo de distribuio a introduo um sistema codificado ou
RFID activo (Identificao por Rdio Frequncia)

A inovao de marketing consiste na implementao de novos mtodos de
marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou
embalagem, preo, distribuio e promoo.
18

A inovao de marketing tem como finalidade a orientao no sentido das necessidades
do consumidor, abrindo novos mercados ou reposicionando no mercado o produto de
uma empresa, com o objectivo de aumentar as vendas da empresa. A caracterstica
distintiva de uma inovao de marketing, comparando com outras alteraes nos
instrumentos de marketing de uma empresa, a implementao de um novo conceito ou
estratgia de marketing que representa uma ruptura com os mtodos de marketing j
utilizados anteriormente
19
.

Por exemplo, a utilizao inicial dos diferentes meios de comunicao ou tcnicas como
a colocao de produtos em filmes ou programas de televiso uma inovao de
marketing.

17
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 163, p.49
18
Ibid, 169, p.49
19
Ibid, 171, p.49
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Uma inovao organizacional consiste na implementao de um novo mtodo
organizacional na prtica do negcio, organizao do trabalho ou relaes
externas.
20

A inovao organizacional pode ter como fim aumentar o desempenho de uma empresa
ao reduzir custos administrativos ou de transaco, melhorar as condies no local de
trabalho (e, desse modo, a produtividade laboral), adquirir acesso a recursos no taxveis
(como conhecimento descodificado) ou reduzir custos de fornecimento
21
.

As caractersticas distintivas de uma inovao organizacional numa empresa consiste na
implementao de um mtodo organizacional que no foi utilizado anteriormente pela
empresa
22
.

Exemplos: a implementao, pela primeira vez, de prticas para a formao dos
funcionrios favorecendo a conservao dos mesmos, como programas de formao e
treino, a primeira introduo de sistemas de gesto para a produo geral ou operaes
de fornecimento, como sistemas de abastecimento em cadeia, reengenharia de negcios,
sistemas de lean production e de gesto de qualidade.

1.2.2 Inovao incremental, radical e disruptiva ou revolucionria

Pare e pense: Agora j sabe que a inovao pode afectar os produtos, processos,
actividades de marketing e aspectos organizacionais de uma empresa. No entanto,
para gerir o seu negcio com sucesso este tipo de inovao no suficiente no
mercado actual. Se quiser ser um verdadeiro inovador, precisa de aprender a toda
a hora! Porqu? - Porque o inovador tem que ter conscincia da ligao entre o
conhecimento e a inovao efectiva e intencional.

20
Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 177,p. 51
21
Ibid 178, p.51
22
Ibid 179, p.52
innoSkills 11/31
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o momento de sabermos mais sobre a classificao da inovao por novidade de
resultados.

Figura 5: Tipos de inovao por novidade de resultados

Inovao incremental inclui a modificao, aperfeioamento, simplificao,
consolidao e melhoria de produtos, processos, servios e actividades de
produo e distribuio existentes.
A maioria das inovaes encaixa nesta categoria.

Alguns exemplos de inovao incremental:
Muitas verses do Walkman da Sony no so o original mas modelos
seguintes que foram construdos a partir de uma plataforma comum.
Muitos automveis, com pequenas melhorias ao longo dos anos forneceram
benefcios substanciais na segurana, eficincia e conforto.
23

A inovao radical implica introduzir novos produtos ou servios que se
desenvolvem em novos negcios ou se expandem em novas indstrias, ou que

23
Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.24, 25
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causam uma mudana significativa em toda a indstria e que tendem a criar novos
valores de mercado.
24

Exemplo de uma inovao radical: o ramo bancrio tem passado por uma suave
metamorfose ao longo dos anos - mquinas de multibanco, fundos acessveis em
qualquer parte do mundo com o carto de plstico apropriado.

As inovaes disruptivas surpreendem as pessoas. So eventos raros, fruto de
investigao cientfica ou de engenharia. So chamadas de disruptivas (ou
revolucionrias) porque criam algo que a maioria das pessoas no acreditava ser
possvel.
Estas revolues criam algo novo ou satisfazem uma necessidade anteriormente
desconhecida. As grandes revolues normalmente tm usos e efeitos que superam o
que os seus inventores tinham em mente. Este tipo de inovao pode lanar novas
indstrias ou transformar as indstrias existentes.
Exemplo de uma inovao revolucionria: a primeira impressora a laser EARS da Xerox.
Esta impressora consegue imprimir 60 cpias num minuto.

1.2.3 Tipos de inovao por fonte de inovao

A OCDE no Manual de Oslo
25
sistematizou os tipos de inovao dividindo a inovao por
fonte em dois grupos: I&D ( I&D - Investigao e Desenvolvimento) e no-I&D:

24
Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge, p.27
25
Oslo Manual, 3
rd
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Figura 6: Tipos de inovao por fonte

O principal objectivo desta sistematizao demonstrar que nem todos os processos de
inovao em empresas tiveram que ser desenvolvidos e/ou implementados na
cooperao com instituies de I&D (universidades, institutos de pesquisa, etc.).
Alm disso, a maioria das PMEs inovadoras no est ligada a nenhuma instituio de
I&D. Apenas poucas tm os seus prprios departamentos de I&D; enquanto outras so
inovadoras devido ao seu pessoal especializado.

1.2.4 Tipos de inovao por estratgia

As inovaes pela inovao por estratgia podem ser divididas em duas categorias:

o inovao aberta e inovao fechada.
o inovao sustentvel e inovao disruptiva

Figura 7: Tipos de inovao por estratgia

Inovao
fechada aberta
sustentvel disruptiva
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Inovao aberta
26
consiste no conjunto de estratgias pelas quais as
empresas podem adquirir tecnologia que necessitam de outras empresas assim
como adquirir as patentes de tecnologia que tenham desenvolvido mas que no
pretendam utilizar. Numa inovao aberta, as empresas obtm a sua tecnologia de
mltiplas fontes. As estratgias abertas de inovao procuram a eficincia atravs de
parcerias de negcio efectivas
27
.

Inovao fechada emprega como estratgia a contratao do pessoal tcnico
mais especializado e capaz de toda a indstria. Pressupe:

o Que uma empresa deve, autonomamente, desenvolver os seus prprios produtos e
servios e deve ser pioneira na distribuio dos produtos no mercado,
o Que uma empresa que lidera a indstria na rea de I&D ir eventualmente liderar o
mercado,
o Que uma empresa deve deter a sua prpria propriedade intelectual evitando que a
concorrncia beneficie das suas ideias
28
.

Pare e pense: Agora a sua vez! Qual a estratgia que a sua organizao
utiliza? Tome algum tempo e pense! Qual a melhor estratgia ou a mais
eficiente? Observemos o exemplo abaixo.

Exemplos:
29
Em 1981, o computador pessoal (PC) da Xerox tinha um grande desempenho de
vanguarda com a capacidade de enviar, receber e imprimir documentos de elevada
qualidade. A Xerox construiu totalmente o sistema Star, a partir de chips atravs de
software incluindo produo, distribuio, servio e financiamento. Voc no estaria a

26
CHESBROUGH H., Open Innovation, Boston MA: Harvard Business School Publishing 2003, ISBN 1-57851-837-7
27
Mark Stefik and Barbara Stefik (2004). Breakthrough. Stories and Strategies of Radical Innovation, p.235
28
Ibid, p.237
29
Ibid, p.238
innoSkills 15/31
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comprar apenas uma nica Xerox Star. Estaria a comprar um sistema de trs funes
com rede e partilha de impressora de laser por $17,000. Este o exemplo de uma
inovao fechada.

Por contraste, o PC da IBM custava cerca de $3,000 e foi comercializado amplamente a
indivduos e pequenos negcios. Alguns dos factores de sucesso do computador da IBM
foram o nome da marca, o preo mais baixo e o uso de operadores logsticos externos de
hardware e software. O produto em si mesmo um exemplo de uma inovao aberta. O
processador veio da Intel, o sistema operativo da Microsoft e o software aplicativo de
operadores logsticos externos. O que funcionou para a IBM na abordagem de inovao
aberta foi o facto de explorar eficazmente as foras dos seus parceiros. A IBM no tentou
criar ou controlar toda a tecnologia existente e as foras de mercado rapidamente criaram
concorrncia entre os fornecedores. A IBM reconheceu que o produto era mais um
computador pessoal do que um computador, produto corporativo.

Embora a Xerox tenha publicitado o Alto e o Star por vrios anos, foi desastrosamente
lenta em reconhecer e adoptar estratgias mais eficazes. Para alm disso, no explorou
eficazmente os mtodos mais fortes do paradigma da inovao fechada. Por exemplo,
no protegeu agressivamente a sua tecnologia recorrendo a patentes. No desenvolveu
uma estratgia efectiva de licenciamento nem usou as patentes para travar a
concorrncia.

Sem dvida, a abordagem de inovao aberta da IBM na rea do computador pessoal
dominou o mercado.

Contudo, interessante lembrar que a execuo da inovao aberta pela IBM, no
manteve a empresa na liderana do mercado. Hoje em dia os computadores pessoais so
mais frequentemente referidos como computadores Wintel do que computadores IBM.
Isso um reconhecimento de que o controlo arquitectnico e o domnio dos mercados
so liderados pelo sistema operativo Windows da Microsoft e os chips do processador da
Intel. Faltando qualquer vantagem de propriedade, a IBM perdeu a sua posio de
liderana no mercado dos computadores pessoais. A liderana passou para as empresas
que tinham a tecnologia-chave.

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Christensen
30
introduziu o conceito de inovao disruptiva, baseando-se em
dois pressupostos:
os consumidores de cada mercado tm uma capacidade limitada de absoro.
o progresso tecnolgico habitualmente mais rpido do que a capacidade que
mercado possui para o aplicar.

Enquanto as empresas estabelecidas normalmente se concentram na inovao
sustentvel direccionada para os melhores e mais exigentes consumidores e oferece
produtos de maior qualidade para serem vendidos com uma alta margem de lucros, na
inovao disruptiva comercializam-se produtos mais simples e de fcil utilizao que so
mais baratos e destinados a novos consumidores ou menos exigentes. No longo prazo, a
trajectria da inovao disruptiva cruza-se com a dos consumidores mais exigentes e, por
vezes, empurra as empresas incumbentes, i.e., as empresas bem estabelecidas, para
fora do mercado.

O modelo claramente ilustrado na figura 8:

Figura 8: O modelo de inovao disruptiva
Fonte: Christensen (2003)
31

30
CHRISTENSEN (1997): The Innovators Dilemma
31
CHRISTENSEN (2003): The Innovators Solution
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1.2.5 Inovao top down ( de cima para baixo) e bottom-up ( de baixo para cima)

Na maior parte das organizaes, a inovao , normalmente, top-down (de cima para
baixo) ou bottom-up (de baixo para cima)

Figura 9: Inovao top down e bottom-up

A inovao top-down (de cima para baixo) tem como vantagem que as
pessoas com poder de deciso marcam o passo definem os alvos e objectivos
e fornecem o financiamento. A implementao deixada ao pessoal mais
adequado.

Aqueles que trabalham no projecto no tm que mendigar por financiamento. Esta
abordagem assume um carcter directivo, por exemplo:
Exploraremos o novo mercado.
Eliminaremos alguns segmentos da nossa linha de produo corrente.
Competiremos num novo segmento de mercado com um novo produto.
Investiremos nesta nova tecnologia no futuro.
Faremos um investimento no automatismo da produo.
32

Tais directivas no deixam dvidas sobre onde a empresa encontrar o seu futuro.

32
Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.48
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Os nicos limites da inovao top-down so os recursos humanos.
Exemplo de uma inovao top-down:
33
Em 1982, a Canon comeou a reconceptualizar o negcio das fotocopiadoras e investigou
as possibilidades de tornar as fotocopiadoras mais compactas. A direco sabia que uma
fotocopiadora inovadora no surgia com apenas alteraes menores nos componentes e
modificaes na linha de produo. Necessitaria de uma anlise meticulosa do mercado
de forma a definir as caractersticas, vantagens e benefcios requeridos. A Canon abordou
a oportunidade com uma equipa de projecto de alto nvel. A equipa inclua:
Gestor de projecto o director do Centro de Desenvolvimento dos Produtos
Reprogrficos(CDPR);
Consultor do director da gesto do projecto da CDPR;
Director do planeamento corporativo tcnico e centro de operaes;
Membros representantes do controlo da qualidade, finanas e marketing;
Grupo de trabalho para examinar os problemas em cpias a cor.

A inovao bottom-up (de baixo para cima) a inovao que surge algures no interior
da empresa. Todos so bem-vindos a participar na inovao bottom-up (de baixo para
cima). Este tipo de inovao fornece os maiores desafios aos inovadores aquelas
pessoas que pensam de modo diferente, que tm muitas questes, muitos interesses, que
esto insatisfeitos com a mudana, que so considerados arrogantes, que trazem uma
perspectiva diferente, que perguntam mais porque no? do que porqu?, que criam
problemas com os seus superiores directos, mas que so, isso sim, o sangue e o futuro
da empresa. Estas so as pessoas que surgem com ideias novas e esto dispostos a
passar em primeira mo pelo laborioso processo de se auto-convencerem
34
e depois
convencer diferentes nveis de gesto do valor dessas ideias
35
.

Exemplo de inovao bottom-up:
36

33
Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge, p.48, 49
34
Para mais detalhe ver os pontos 4.6 e10.2 deste guia
35
Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.51
36
Ibid, p.52, 53
innoSkills 19/31
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A 3M um bom exemplo de inovao bottom-up. A 3M opera, actualmente, em 63 pases
e promove o esprito empreendedor a nvel mundial. A 3M a lder de abrasivos
revestidos e no revestidos, fitas de composies originais, transporte e segurana
pessoal, sistema de informao mdico e farmacutico e , tambm, lder no
fornecimento de produtos isoladores e protectores para indstrias ligadas electrnica.
Por exemplo, as notas Post-it e outros produtos relacionados.

A inovao faz parte da cultura da empresa e tem sido estimulada h mais de
setenta e cinco anos. Essa cultura, alm de dar liberdade de aco e
oportunidades de explorar novas ideias, foi guiada por disciplina financeira e
operacional. A histria de alguns dos seus produtos revela que as suas principais
divises incluram algumas ameaas de despedimento pela gerncia se a pessoa
responsvel pelo produto no cessasse de investir tempo desnecessrio nesse
produto. Essa histria tambm revela que os indivduos ameaados continuaram os
seus esforos apesar das objeces da gerncia
37
.

1.3 Medidas de inovao

Como medir o nvel de inovao da sua empresa? Gostaria de descobrir se a sua
empresa inovadora? Ainda no fez isso? Vamos comear por aprender sobre
medidas de inovao, porque estas so essenciais para um desempenho
sustentvel e crescimento no seio de uma empresa!

Mtricas de Inovao, so medidores organizacionais que ajudam a classificar
a capacidade de uma organizao para inovar e qual o seu registo de sucesso -
so valiosos por vrias razes.
38

As mtricas de inovao so importantes quer para uma pequena empresa em ascenso
ou uma empresa internacional estvel, porque as mtricas afectam as operaes de uma
empresa de acordo com os seus objectivos e interesses e auxiliam os directores a tomar
decises assentes em dados objectivos.

37
http://www.3m.com
38
http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146
innoSkills 20/31
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Medir o sucesso em inovao depende no tipo de inovao e da abordagem da empresa
na medio do sucesso. Uma vez que a inovao e as prioridades so diferentes de
empresa para empresa, tambm os mtodos devero que variar. Alguns mtodos
centram-se totalmente nas expectativas financeiras quantificveis, enquanto outros
utilizam uma mescla de indicadores quantitativos e qualitativos.

As medidas de inovao especficas, mensurveis e actuantes facilitam o processo de
inovao e produzem significativamente mais resultados inovadores. A seguinte figura e
apresentao em Flash demonstram o valor das mtricas de inovao.

Figura 10: Porque que as mtricas de inovao so valiosas?
39

Agora observemos a seguinte apresentao em Flash que demonstra em
pormenor Porque que as mtricas de inovao so valiosas?

39
http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146
4 4. .
Gera
benefcios

3 3. .
Motiva os
Stakeholders (partes
interessadas nas
empresas)
2 2. .
Canaliza os recursos
apropriados

1 1. .
Favorece o apoio
gesto

5 5. .
Diagnostica
problemas
e identifica
solues

Porque que as
mtricas de
inovao so
valiosas?
innoSkills 21/31
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A apresentao Flash encontra-se disponvel apenas no Guia online
(www.innosupport.net)

A inovao pode ser encarada como sendo composta por trs elementos distintos embora
relacionados: inputs ou recursos, como, por exemplo, as pessoas ou dinheiro; estes so
canalizados em processos, que actuam e transformam os inputs e os outputs ou os
resultados finais, que incluem os lucros financeiros e outros benefcios indirectos, como
uma marca mais forte e o conhecimento adquirido que pode ser aplicado a outras ofertas
e propsitos. Estas trs componentes podem e devem ser medidas.
40

Pare e pense: Que tipos de inovaes precisa a sua empresa para atingir os
seus objectivos? Pondere sobre isso, tendo em conta os seus objectivos de
inovao e estratgia e decida o que merece a sua total ateno ou no! Como
ponto de partida, considere o rastreio de pelo menos algumas mtricas listadas abaixo.
Alm disso, no se esquea que o saldo entre diferentes mtricas e ao longo das trs
categorias permanece como o factor mais importante.

Por exemplo, pode medir os seguintes inputs:
41

Recursos financeiros a serem utilizados. As finanas da empresa, fundos,
emprstimos, doaes, capital de risco, etc.
Recursos Humanos. Precisa de fazer o rastreio do nmero total de pessoas
envolvidas numa inovao. Contudo, tambm deve, acima de tudo, monitorizar a
forma como o seu pessoal-chave est a ser usado. Faa questo de saber como e
onde estas pessoas esto a passar o tempo.
O nmero de ideias gerado e o correspondente feedback esperado. As ideias
so um input importante o combustvel da inovao. Enquanto muitas empresas
pensam ter carncia de ideias, a maioria no tem. Todavia, se no medir isso,
nunca saber ao certo. Alm disso, se descobrir que, de facto, no tem grandes

40
The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 2006, p. 6
41
Ibid., p.13
innoSkills 22/31
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ideias, saber o que precisa de fazer de modo a implementar os passos
necessrios para resolver essa deficincia.
42

Gastos em I&D (Investigao & Desenvolvimento). Quanto que a empresa
gasta por ano na aquisio de conhecimentos de I&D externos?

No que refere ao processo, pode medir:
43

Recursos dispendidos por projecto individual e em mdia. Um processo
precisa de ser eficaz e eficiente. A maioria das empresas consegue, prontamente,
medir a eficincia. Pode comear por a mas no pare por a.
O nmero de ideias que esto em transio de uma fase do processo para a
fase seguinte. Se um processo que deveria funcionar, est mesmo a funcionar. O
que est a acontecer nesse processo a qualquer momento?

No que se refere aos outputs, pode medir:
44
O nmero de novos produtos ou servios lanados. Se o nmero absoluto de
novas ofertas no um output financeiro, precisa de saber o que vai obter no final
do processo.
Ganhos incrementais em rendimentos e lucros. Seja uma mudana de
processo, um produto novo ou uma melhor interface com o utilizador, a inovao
necessita de gerar lucros.
O ROI (Retorno sobre o Investimento) das suas actividades de inovao. Este
o ponto crucial. Est a ganhar um retorno suficiente em relao aos seus gastos
com a inovao? A inovao ROI a mtrica-chave para determinar quanto deve
investir em inovao.
Outputs indirectos no geradores de capital so importantes de identificar. O
nmero de patentes ou de marcas registadas da empresa ou os artigos cientficos
escritos pelo pessoal podem medir o conhecimento adquirido, por exemplo.

42
Para mais detalhe veja a componente 4.6 deste manual
43
The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 200, p.13
44
Ibid.,13,14
innoSkills 23/31
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Lembre-se que nem todas as medidas de inovao so quantificveis!

As mtricas de inovao mais usadas so:
Percentagem das vendas no ano corrente face ao lanamento de novos
produtos nos ltimos X anos. Um estudo indica que cerca de 50% das empresas
usam esta mtrica
45
.
Gastos em I&D. Esta mtrica assume que a quantidade de dinheiro gasta em
investigao e desenvolvimento se correlaciona directamente com a quantidade de
produtos, processos e servios inovadores que chegam ao mercado
46
.
Registo de patentes (marcas registadas, direitos autorais, artigos). Algumas
empresas criam patente atrs de patente e gabam-se das suas capacidades de
inovao. Embora isto possa ser adequado e verdade para algumas empresas,
muitas empresas no registam a patente dos seus produtos e processos tratando-
os como dados confidenciais. Quando uma patente requerida, o conhecimento da
inovao fica acessvel a todos que procurem nos registos da literatura da patente.
Contar o nmero de patentes no fornece muita segurana para afastar a
concorrncia. A soluo mais indicada possuir patentes que acrescentam algum
valor significativo.

No que respeita ao nmero de mtricas a usar, obviamente voc no quer usar
a menos. Tambm no querer usar demasiadas, uma vez que necessrio
tempo, esforo e recurso para identificar cada aspecto. Os peritos da inovao
sugerem que o nmero ideal, das trs categorias, entre 8 e 12. Contudo, mais
importante do que encontrar as medidas certas comear a usar medidas que no so
to erradas
47
.

Pare e pense: Escolha algumas mtricas dos exemplos acima e comece a
experimentar! Observe-as ao longo de um perodo de tempo e brevemente ir
descobrir quem e o qu tem sucesso!

45
www.triz-journal.com/archives/2003/03/d/04.pdf
46
http://www.realinnovation.com/content/what_is_innovation.asp
47
The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 2006, p.14
innoSkills 24/31
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1.4 Sumrio dos pontos-chave

A inovao um processo contnuo, onde uma nova ideia criada e transformada num
conceito para a implementao de um produto/servio novo ou significativamente
melhorado atravs da sua comercializao. Uma inovao no uma inveno. Como se
pode recordar, os quatro tipos principais de inovao so: inovao de produto,
inovao de processo, inovao de marketing e inovao organizacional. Os tipos
de inovao por novidade so a incremental, radical e disruptiva ou revolucionria. As
inovaes por estratgia da empresa so divididas em dois grupos: inovao aberta e
fechada. Dependendo da abordagem, a inovao pode ser classificada como top-down
(de cima para baixo) e bottom-up (de baixo para cima). Finalmente, agora que est
familiarizado com a teoria, importante medir a inovao usando mtricas de inovao
de forma a analisar as capacidades de inovao das organizaes.

Pare e pense: Para uma maior compreenso da variedade da inovao,
recomenda-se que tire dez minutos para pensar nas respostas para as seguintes
questes:
A sua empresa inovadora?
Qual o tipo ou tipos de inovao com que a sua empresa est a lidar?

Agora que sabe o que e no inovao, os principais tipos de inovao e que
a inovao no se encontra, apenas, confinada s grandes empresas das
indstrias de alta tecnologia - qualquer empresa em qualquer rea pode ser
inovadora. Possui as dicas para se tornar inovador. Claro que isso no fcil. O nosso
Guia pode ajud-lo com instrumentos, mtodos e informao. Nesta componente do guia,
apresentamos somente a informao bsica. Para mais informao sobre inovao, por
favor veja a Bibliografia e os Websites no final desta componente.
innoSkills 25/31
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BIBLIOGRAFIA

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The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 2006. The Boston Consulting
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http://ezinearticles.com/?An-Introduction-To-Innovation&id=276936 , visto a 2 de J ulho
2008
Uma base de dados de milhares de artigos originais de qualidade que permite enviar
boletins informativos por via electrnica ,para os famintos por contedos novos.

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), Sede da
OCDE, Paris, Frana
http://www.oecd.org/ visto a 28 de J unho, 2008
O secretariado recolhe dados, vigia as tendncias, analisa e prev os desenvolvimentos
econmicos. Tambm investiga alteraes sociais ou padres em evoluo no mercado,
ambiente, inovao, tecnologia, taxao e outras reas. A OCDE tambm conhecida
como uma agncia de estatstica de qualidade, j que publica estatsticas altamente
credveis num vasto nmero de assuntos.

RealInnovation.com, CTQ Media LLC
<http://www.realinnovation.com>, visto a 28 de J unho, 2008. Teoria de inovao, prtica,
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InnovationPoint, InnovationPoint LLC, USA
http://www.innovation-point.com/index.htm , visto a 28 de J unho, 2008
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Product Lifecycle Management, J ohn Stark Associates
http://www.johnstark.com/in2.html , visto a 28 de J unho, 2008. Portal de gesto de
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http://www.innovationtools.com/ ,visto a 28 de J unho, 2008. Portal novo sobre Inovao,
instrumentos e tcnicas para executivos de empresas para aprenderem a serem mais
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The TRIZ J ournal, CTQ Media LLC
http://www.triz-journal.com/archives/2003/03/d/04.pdf , visto a 2 de J ulho, 2008. Portal
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Leitura complementar em Ingls

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Profiting from Technology. HBS Press, ISBN 1-57851-837-7

Christensen, Clayton M. (1997). The Innovators Dilemma, HBS Press, ISBN 978-
0875845852

Christensen, Clayton M. (2003). The Innovators Solution Creating and Sustaining
Successful Growth. HBS Press, ISBN 978-1578518524

von STAMM, B. 2007), Managing Innovation, Design and Creativity, J ohn Wiley & Sons,
ISBN 978-0-470-51066-7
http://eu.he.wiley.com/WileyCDA/HigherEdTitle/productCd-0470510668.html

BESSANT J ., TIDD J .(2007), Innovation and Entrepreneurship J ohn Wiley & Sons, ISBN
978-0-470-03269-5

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TIDD J ., BESSANT J . (2009), Managing zen innovationc, 4th edition, J ohn Wiley &
Sons, ISBN 978-0-470-99810-6
http://www.managing-innovation.com/ - o stio na Internet associado, contm instrumentos
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Haour, George. (2004). Resolving the Innovation Paradox Enhancing Growth in
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Hargagon, Andrew. (2003). How Breakthroughs Happen The Surprising Truth About
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(2001). Harvard Business Review on Innovation. HBS Press.

Hippel, Eric. (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press.

Peter F. Drucker. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper
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Leitura Complementar em Portugus

Tidd, J ., Bessant, J . e Pavitt, K. (2003), Gesto da Inovao - Integrao das Mudanas
Tecnolgicas, de Mercado e Organizacionais. Monitor

Sarkar, Soumodip (2007). Empreendedorismo e Inovao Irmos de armas. Escolar
Editora

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Drucker, P. (1986), Inovao e Gesto, Lisboa, Editorial Presena

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Community Research and Development Information Service CORDIS. European
Communities, 1990-2008
<http://cordis.europa.eu/innovation/en/home.html>, visto a 28 de J unho, 2008
O Portal de Inovao apoiado pela DG ENTR da Comisso Europeia e destina-se aos
interessados em inovao, poltica e prtica. Os documentos em inovao mais
actualizados e as ltimas notcias e eventos.

Wikipedia- the free encyclopedia, Wikemedia Foundations Inc, USA
http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation , visto a 28 de J unho, 2008. Informao sobre
inovao na Wikipedia. Bibliografia e ligaes externas.

Innovation Tools, http://www.innovationtools.com pesquisa semanal de notcias
interessantes.

Innosight, http://www.innosight.com site sobre inovao disruptiva, bi-mensalmente
sobre Estratgia & Inovao

Websites em Portugus

http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o Informao sobre Inovao,
disponvel na Wikipdia

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GLOSSRIO

Inovao - implementao de produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo ou novo mtodo de marketing ou novo mtodo organizacional
nas prticas de negcio, no local de trabalho ou nas relaes externas. (Traduo da
fonte: Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation
data)

I&D Investigao & Desenvolvimento

Empresa inovadora - aquela que implementou uma inovao durante o perodo de
anlise. (Traduo da fonte: Oslo Manual, 3
rd
Edition. (2005). Guidelines for collecting and
interpreting innovation data)

Mtricas de inovao - medidas organizacionais que ajudam a classificar a capacidade
de inovao da empresa e o seu grau de sucesso - so valiosas por vrias razes.
(Traduo da fonte: http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146 )

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Caracteristicas e Tipos de Inovacao 01

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1. Caractersticas e Tipos de Inovao

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