TGAIII Slides

TGA III
Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao III
TGA III

Docente
Disciplina
Bibliografia
Critrio de Avaliao
Programa

PROF. CLUDIO BOGHI
Docente
Compreender as funes
Direo e Organizao e suas aplicaes
nas atividades do administrador.

Discutir e compreender o Processo de
Tomada de Deciso nas organizaes.
Disciplina

Comunicao,

Motivao e

Liderana.
Funo Direo:

DESEMPENHO DAS ORGANIZAES, O
PROCESSO DE ORGANIZAO, ESTRUTURA
ORGANIZACONAL, MODELOS DE
ORGANIZAO, O PROCESSO DECISRIO, A
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,
MUDANA ORGANIZACIONAL, ECOLOGIA E
SIMBOLISMO ORGANIZACONAL.
Funo Organizao:
Amaru, A. Maximiano.
Introduo Administrao.
Editora Atlas, 2005.
Bibliografia
Critrio de Avaliao
(N1F * 35/100) +

(N2F * 35/100) +

(N3F * 20/100) +

(PV *10/100)

Onde N1 e N2 so provas, N3 trabalho final e PV o
provo

Funes
Gerenciais(ADMINISTRATIVAS)

Planejamento objetivos, metas, estratgias

Organizao tarefas, organograma, cargos

Direo ou Liderana pessoas e resultados

Controle monitoramento, avaliao, ajustes

+coordenao

O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento Organizao Direo Controle
Definir a misso

Formular objetivos

Definir os planos
para alcanar os
objetivos

Programar as
atividades
Dividir o trabalho

Designar as
atividades

Agrupar as
atividades em
rgos e cargos

Alocar recursos

Definir autoridade
e responsabilidade
Designar as pessoas

Coordenar os
esforos

Comunicar

Motivar

Liderar

Orientar
Definir os padres

Monitorar o
desempenho

Avaliar o
desempenho

Ao corretiva
DESAFIO : COMO COORDENAR O PROCESSO
PROGRAMA
Apresentao da disciplina
Funo Direo: Comunicao.
Funo Direo: Motivao.
Funo Direo: Liderana ..
Funo Organizao: Processo de Organizao
Funo Organizao: Estruturas Organizacionais
Funo Organizao: Modelos de Organizao
Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.
Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.
Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes
Learning Organization ; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonak;
C.Christensen
COMUNI CAO

GERENCI AL
Figura 15.1 Componentes de um processo ou sistema de comunicao.
RUDOS
FEEDBACK
TRANSMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
CANAL DE COMUNICAO
Figura 15.2 Principais meios de comunicao
ORAL Canal primrio de comunicao.
ESCRITA
A pessoa que escreve uma
pessoa exata.
RECURSOS
VISUAIS
Imagens e smbolos carregam
mais fora que palavras
LINGUAGEM
CORPORAL
Figura e movimentos transmitem
significado.
Figura 15.3 Trs fontes de dificuldades para o processo de comunicao.
EMISSOR
DESTINATRIO
PROCESSO
Figura 15.4 Dificuldades com o emissor.
Incorreo da
linguagem
Sobrecarga de
informaes
Falta de
disposio para
falar
Complexidade
Codificao
incorreta
Figura 15.5 Dificuldades com o receptor.
FALTA DE
DISPOSIO PARA
OUVIR
DESATENO
REAO APRESSADA
Figura 15.6 Dificuldades com o processo de comunicao.
Lanternagem ? Funilaria ?
FALTA DE
CDIGOS COMUNS
Falta de Feedback
Figura 15.7 Estratgias para desenvolver as competncias tcnicas do emissor.
Autocrtica e reviso
Um dos princpios mais importantes. Comunicadores devem sempre criticar suas
prprias mensagens.
Entendimento do receptor
Comunicadores devem sempre conhecer destinatrios de suas mensagens.
Articulao de idias
Idias claras transformam-se em mensagens compreensveis.
Estrutura
Comunicador deve decidir a ordem das informaes na mensagem.
Codificao eficaz
Escolha da forma de comunicao estratgica.
Objetivos no incio
Mensagem deve explicar finalidade logo no incio.
Contrato psicolgico
Tpicos da mensagem devem ser apresentados depois dos objetivos.
Ilustraes
Recurso poderoso que no deve ser exagerado.
Figura 15.8 Estratgias para desenvolver as competncias do receptor.
ANLISE DA LGICA
DA MENSAGEM
EFICCIA DO PAPEL DE
OUVINTE
Destinatrios devem aparecer aprender a
reconhecer os objetivos, a coerncia entre
os componentes e a organizao da
mensagem em qualquer lugar dela.
Aprender a ouvir competncia de
primeira necessidade.
Figura 15.9 Trs formas de comunicao organizacional.
PROGRAMA
Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonaka; C.
Christensen
MOTI VAO

Motivao
o processo que leva algum a comportar-se para
atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo
que procura alcanar tambm os seus prprios
objetivos individuais
O ciclo motivacional
Necessida-
de no
satisfeita
(carncia)

Tenso

Impulso

Comporta-
mento
dirigido
para a meta

Satisfao
da
necessidade

Reduo
da Tenso

Recompensas
intrnsecas ou
extrnsecas

Retroao
Quatro hipteses convencionais
sobre a motivao humana
.
HIPTESES SOBRE A MOTIVAO HUMANA

Homem econmico-racional
Homem social
Homem auto-realizador
Homem complexo
A motivao encontra-se na perspectiva do ganho.
O motivo importante ter bens materiais
A motivao o grupo. Os motivos importantes so
o reconhecimento e a aceitao pelos colegas
A motivao a realizao interior. O que importa e
motiva a satisfao ntima.
A motivao no tem causa nica. Diversos
motivos ou causas so importantes para mover o
comportamento
Intensidade, direo e tempo so propriedades da motivao.
TEMPO = permanncia
da motivao
DIREO = objetivo
do comportamento
motivado
INTENSIDADE =
fora dos motivos
A motivao resultante de uma interao de motivos complexos, internos e externos.
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptides,
valores e outros
MOTIVOS EXTERNOS:
estmulos ou incentivos do
ambiente
MOTIVAO
A pirmide das necessidades humanas, uma idia de Abraham Maslow.
NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANA
NECESSIDADES
BSICAS
Conseqncias da frustrao.
FUGA OU COMPENSAO
Busca de atividade ou recompensa alternativa.
RESIGNAO
Conformidade, apatia.
AGRESSO
Ira e hostilidade e ataque verbal ou fsico.
Teoria dos dois fatores, uma idia de Herzberg.
FATORES
MOTIVACIONAIS
OU INTRNSECOS
FATORES
HIGINICOS OU
EXTRNSECOS
Trabalho em si.
Realizao de algo importante.
Exerccio da responsabilidade.
Possibilidade de aprendizagem e
crescimento.
Estilo de liderana.
Relaes pessoais.
Salrio.
Polticas de administrao de recursos
humanos.
Condies fsicas e segurana do
trabalho.
Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses independentes da motivao.
SATISFAO
Presena de
Fatores
Motivacionais
NO-SATISFAO
Ausncia de
Fatores
Motivacionais
Ausncia de
Fatores
Higinicos
INSATISFAO
Presena de
Fatores
Higinicos
NO-INSATISFAO
Efeitos da combinao de fatores higinicos e motivacionais no trabalho.
Presentes
O trabalho motiva, mas
o ambiente
insatisfatrio.
Trabalho e ambiente
so percebidos como
satisfatrios e motivam.
FATORES
MOTIVACIONAIS
Ambiente e trabalho so
insatisfatrios e
desmotivam.
Ambiente satisfaz, mas
trabalho no
suficiente para motivar.
Ausentes
Ausentes FATORES
HIGINICOS
Presente
s
Efeito do ambiente sobre a satisfao com o trabalho.
NECESSIDADES
SOCIALMENTE
ADQUIRIDAS
Usos e costumes
Religio Propaganda
Valores
Educao
Folclore
Qualquer estmulo funciona, desde que sintonizado com os motivos internos da pessoa. A teoria da expectativa explica como
isso ocorre.
ESTMULOS
MOTIVOS
INTERNOS
TEORIA DA
EXPECTATIVA
Mecanismos da teoria da expectativa.
Expectativa de
receber a
recompensa
Estmulo
PESSOA
Objetivo
ESFORO Influenciado
pelo valor atribudo
recompensa e pela
expectativa de alcan-la
Desempenho
Entrar na
universidade
ESFORO Programa
de estudos
Passar no
vestibular
Prticas motivacionais usadas por empresas.
REDESENHO DE
CARGOS
PROGRAMAS DE
INCENTIVOS
PARTICIPAO NOS
LUCROS E
RESULTADOS
PROGRAMA
Learning Organization ; kevin Kelly; C.Prahalad; I.Nonaka;
C.Christensen
LI DERANA
Os quatro componentes do complexo processo social da liderana, segundo McGregor.
PROCESSO SOCIAL DA
LIDERANA
MOTIVAES DOS LIDERADOS
TAREFA OU MISSO PROPOSTA
PELO LDER
LDER
CONJUNTUR
A
Segundo Petracca, os liderados classificam-se em duas categorias, de acordo com suas motivaes.
LIDERADOS
FIIS
LIDERADOS
MERCENRIOS
SEGUEM O LDER
POR IDEOLOGIA
OU F
SEGUEM O LDER
POR INTERESSE
Segundo McClelland, a necessidade de poder manifesta-se de duas formas: o poder pessoal e o poder institucional.
NECESSIDADE DE
PODER
BUSCA DE
SATISFAO
PESSOAL
SATISFAO DE
METAS
COLETIVAS
Autocracia e democracia, dois estilos de liderana estudados desde a Antiguidade, assim como seus excessos. Hoje, a
liderana-tarefa e a liderana-pessoa correspondem a esses estilos bsicos.
TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
Liderana
orientada para a
tarefa
Liderana
orientada para as
pessoas
Nomes e caractersticas da liderana orientada para a tarefa.
Concentrao do poder de deciso
no lder e nfase na realizao da
tarefa ou misso
Liderana
diretiva
Liderana orientada para
a tarefa
Liderana
autoritria
Liderana
autocrtica
Nomes e caractersticas da liderana orientada para as pessoas.
Participao dos liderados no
poder de deciso e nfase na
equipe
Liderana
democrtica
Liderana orientada para
as pessoas
Liderana
consultiva
Liderana
participativa
Rgua da liderana, segundo Tannenbaum e Schmidt.
Uso da autoridade pelo gerente
rea de liberdade dos
subordinados
O gerente
decide e
comunica a
deciso
O gerente
vende a
deciso.
O gerente
apresenta
idias e
promove
debates
O gerente
apresenta
uma
deciso
possvel
sujeita a
mudana
O gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestes e
toma a
deciso.
O gerente
define
limites,
dentro dos
quais o
grupo
decide
O gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites
Liderana orientada
para o chefe
Liderana orientada para os
subordinados
Amplitude do comportamento

O modelo da liderana bidimensional.
Liderana orientada para a tarefa
Liderana orientada
para as pessoas
Muita nfase nas
pessoas, pouca na
tarefa
Muita nfase nas
pessoas e na tarefa
Pouca nfase nas
pessoas e na tarefa
Muita nfase na
tarefa, pouca nas
pessoas
A grade gerencial de Blake e Mouton.
9
1,9
Administrao do tipo clube de
campo: uma cuidadosa ateno
s necessidades de
relacionamento das pessoas
produz uma atmosfera amigvel e
um ritmo de trabalho confortvel.
9,9
Administrao do tipo gerncia de equipes:
o trabalho realizado por pessoas
comprometidas; a interdependncia que
resulta do sentido de mesmo barco produz
um ambiente de relacionamento de
confiana e respeito.
8
7
6
5,5
Administrao do tipo funcionrio: o desempenho
adequado da organizao alcanado por meio do
equilbrio entre a necessidade de trabalho e a
manuteno do moral das pessoas em nvel
satisfatrio.
5
4
3
1,1
Administrao precria: a
permanncia como membro da
organizao requer um mnimo de
esforo para fazer o servio.
9,1
Autoridade e obedincia: a
eficincia das operaes produto
de um sistema de trabalho no qual
a interferncia do elemento
humano mnima.
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXA ALTA NFASE NA PRODUO
B
A
I
X
A

A
L
T
A

E
N
F
A
S
E

N
A
S

P
E
S
S
O
A
S

A eficcia do estilo medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfao das pessoas.
EXECUO EFICAZ E
EFICIENTE DA TAREFA
SATISFAO DA
EQUIPE
EFICCIA DO
ESTILO
Dois estilos de liderana.
Relaes
entre lder e
liderados
Grau de
estruturao
da tarefa
Poder da
posio
Positivas
Negativas
Situao favorvel
Situao desfavorvel
Situao favorvel
Situao desfavorvel
Situao favorvel
Situao desfavorvel Pouco
Muito
Baixo
Alto
Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard.
ALTO MODERADO BAIXO
M4 M3 M2 M1
Maduro Imaturo
Maturidade dos subordinados
Comportamento
orientado para a tarefa
Pouco Muito
Pouco relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa, pouco
relacionamento
Comando
Venda
Participao
Delegao
E1
E2 E3
E4
Muito relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa,
muito relacionamento
ESTILO DO LDER
Dois estilos de liderana baseados no estilo motivacional.
Lder inspirador
Lder transformador
Lder revolucionrio
Agente de mudanas
Lder renovador
Lder negociador
Liderana baseada na
promessa de recompensas
Liderana manipulativa

Liderana
carismtica ou
transformadora
Liderana
transacional
PROGRAMA
Learning Organization; Kevin Kelly;C.Prahalad;I.Nonaka;
C.Christensen
PROCESSO
DE
ORGANI ZAO
Principais etapas ou decises do processo de organizao.
Anlise
dos
objetivos
Definio de
responsabilidades
Definio da
autoridade
Desenho da
estrutura
organizacional
Diviso do
trabalho
Princpios da diviso do trabalho.
Anlise dos
objetivos
Identificao do
trabalho
necessrio para
realizar os
objetivos
Diviso do
trabalho em
blocos
Atribuio
de tarefas a
pessoas ou
grupos
Exemplo de diviso do trabalho em um grupo de estudantes.
Objetivo: pesquisar
modelos de administrao
em cinco empresas
Bloco de
trabalho:
pesquisa de
campo
Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica
Bloco de
trabalho: redao
do relatrio
Definio de responsabilidades no grupo de estudantes.
PROJETO DE
PESQUISA
PESQUISADORES DE
CAMPO
PESQUISADORA DE
BIBLIOGRAFIA
REDATORA
Exemplo de uma descrio de cargo.
Objetivo do cargo: analista de administrao de pessoal.
Responsvel pelas atividades de anlise e execuo relacionadas
a movimentao e registro de funcionrios, folha de pagamento,
resciso, clculos de recolhimentos, visando contribuir para o
cumprimento da legislao previdenciria, trabalhista e
procedimentos internos da empresa.
Tarefas especficas
Contribuir para a correta manuteno do sistema de folha de pagamento, possibilitando os
clculos para conferncia e depsitos, atravs da apurao e controle dos dados de admisso,
recolhimentos, frias, rescises e das informaes recebidas da rea de benefcios.
Contribuir para o cumprimento da legislao trabalhista e organizao da rea, mediante
manuteno do banco de dados, fichas de registros, controle de alteraes de transportes, carteiras
de trabalho, emisso e arquivo da documentao dos empregados e na distribuio dos benefcios
de vale-refeio e vale transporte.
Contribuir para os clculos de rescises de contrato de trabalho, atravs da anlise dos dados e
extratos de FGTS e a homologao, conforme o tempo de servio do ex-funcionrio.
Figura 9.6 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuio de autoridade.
COORDENADOR DE
PROJETO DE
PESQUISA
AMPLITUDE DE CONTROLE
PESQUISADORES
DE CAMPO
PESQUISADORES
BIBLIOGRFICOS
ANALISTAS E
REDATORES
HIERARQUIA
Figura 9.7 A hierarquia dos gerentes de muitas organizaes divide-se em trs nveis principais.
SUPERVISORES DE
PRIMEIRA LINHA
EQUIPES
AUTOGERIDAS
GERENTES
EXECUTIVOS
PRESIDENTE
DIRETORES
Figura 9.8 Estrutura achatada muitos subordinados e poucos chefes.
Figura 9.9 Estrutura aguda muitos chefes e poucos subordinados por chefe.
Figura 9.10 Ponderao de Barkdull para a determinao da amplitude de controle.
FATOR GRAUS DOS FATORES
Similaridade
das funes
1 2 3 4 5
Idnticas Essencial-
mente
parecidas
Similares Inerente-
mente
diferentes
Essencial-
mente
distintas
Proximidad
e geogrfica
1 2 3 4 5
Todos
juntos
Todos em
um edifcio
Edifcios
separados,
uma
instalao
Instalaes
separadas,
uma rea
geogrfica
reas
geogrficas
dispersas
Complexi-
dade das
funes
2 4 6 8 10
Simples e
repetitivas
Rotineiras Alguma
complexi-
dade
Complexas
e variadas
Altamente
complexas
e variadas
Figura 9.10 Ponderao de Barkdull para a determinao da amplitude de controle.
FATOR GRAUS DOS FATORES
Direo e
controle
requeridos
3 6 9 12 15
Superviso
e
treinamento
mnimos
Superviso
limitada
Moderada
superviso
peridica
Superviso
freqente e
contnua
Constante
superviso
cerrada
Coordena
o requerida
2 4 6 8 10
Relaes
mnimas
com outros
Relaes
limitadas a
temas
definidos
Relaes
moderadas
facilmente
controlveis
Relaes
intensas
Relaes
mtuas, in-
tensas e
no
repetitivas
Planejamen
to requerido
2 4 6 8 10
Escopo e
complexida-
de mnimos
Escopo e
complexida-
de limitados
Escopo e
complexida-
de modera-
dos
Considerv
el esforo
requerido,
orientado
apenas por
polticas
gerais
Intenso
esforo
requerido;
polticas e
reas no
especificad
as
Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Organizao
centralizada
Organizao
descentralizada
Organizao
centralizada
Organizao
descentralizada
Uniformidade de
procedimentos
Gerentes
autnomos e
responsveis por
suas decises
Dependncia da
hierarquia para
tomar decises
Perda de
uniformidade
Facilidade de
controle
Facilidade de
avaliar gerentes
Uniformidade
impede
competio
Tendncia ao
desperdcio e
duplicao
Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Organizao
centralizada
Organizao
descentralizada
Organizao
centralizada
Organizao
descentralizada
Rapidez na
comunicao
vertical
Competio
positiva entre
unidades
Dependncia da
hierarquia para
avaliar gerentes
Comunicao
dispersa
Acesso rpido
informao
Criatividade na
busca de
solues
Desestmulo
criatividade
Dificuldade de
localizar
responsveis
Reduzida
duplicao de
esforos
Agilidade na
tomada de
decises
Ineficincia no
uso dos recursos
Dificuldade de
controle e
avaliao
Figura 9.13 Modelo bsico de organograma e seu significado.
A
U
T
O
R
I
D
A
D
E

E

H
I
E
R
A
R
Q
U
I
A

(
C
A
D
E
I
A

D
E

C
O
M
A
N
D
O
)

LINHAS DE
COMUNICAO
UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)
Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional.
ORGANIZAO DE LINHA:
no h interferncia entre chefe e
subordinados.
ORGANIZAO DE LINHA
E ASSESSORIA:
o chefe auxiliado por uma
funo de apoio, ao lado da
linha de comando.
PROGRAMA
Learning Organization; Kevin kelly; C.Prahalad;I.Nonaka;
C.Christensen
ESTRUTURA

ORGANI ZACI ONAL
Figura 10.1 Principais funes da organizao e unidades de trabalho correspondentes.
ADMINISTRAO
Fabricar
Vender
Pagar e
receber
Distribuir
Contrata
r
pessoas
Produo
Marketing
Finanas
Logstica
Recursos
Humanos
Figura 10.2 Critrio funcional de organizao.
Utilidades
Engenhari
a
Manuten
o
Produo
Assistnci
a tcnica
Pesquisa
Promoo
Vendas
Contabilidade
Tesouraria
Adm.
Financeira
Distribui
o
Armazns
Compras
Benefcios
Segurana
Servios
gerais
Pessoal
ADMINISTRADOR
GERAL
Industrial Marketing Finanas Logstica
Recurso
s
Humano
s
Figura 10.3 Critrio geogrfico de organizao.
ADMINISTRADOR
GERAL
Amrica
Latina
Amrica
do Norte
sia Europa
Servios
centrais
Jurdico
Marketing
Finanas
P&D
Recursos
humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo
Marketing
Figura 10.4 Critrio da organizao por produtos na gerncia de vendas de uma concessionria de veculos.
GERENTE
GERAL DE
VENDAS
VECULOS
NOVOS
VECULOS
USADOS
PEAS E
SERVIOS
Figura 10.5 Critrio da organizao por clientes na rea de atendimento de uma agncia de propaganda.
GERENTE
GERAL
Administrao e
finanas
Atendimento
Criao de
produo
BANCOS EMPRESAS GOVERNO
Figura 10.6 Organizao departamentalizada por reas do conhecimento.
REITORIA
Direito Negcios Engenharia Arquitetura
Economia Administrao Contabilidade
Figura 10.7 Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma especialidade e
corresponde a um cliente).
DIRETOR
Servios
gerais
Recursos
humanos
Finanas
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
Projeto E
Projeto F
SERVIOS
CENTRAIS
ATENDIMENTO
CRIAO E
PRODUO
Figura 10.8 Uma organizao autnoma de projeto est separada da organizao funcional permanente. Em geral, um
grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
Executivo
principal
Tecnologia
e
engenharia
Operaes
Marketing e
vendas
Finanas
Gerente e
equipe do
projeto
Figura 10.9 A estrutura matricial de projeto uma soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para um
projeto.
Executivo
principal
Servios gerais
Recursos
humanos
Finanas
Pessoas da
rea de
SISTEMAS DE
INFORMAO
Pessoas da
rea de
CONSULTORIA
Pessoas da
rea de
AUDITORIA
Sistemas de
informao
Consultoria
Auditoria
Servios
centrais
Gerente do
projeto
Figura 10.10 A cadeia de suprimentos a seqncia de processos que vai desde os fornecedores at os clientes.
Desenvolvimen
to de
fornecedores e
compras de
matrias-
primas.
Fabricao de
produtos.
Armazenagem
Distribuio
Figura 10.11 Estrutura organizacional para administrar a cadeia de suprimentos.
SUPRIMENTOS PRODUO LOGSTICA
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO
PROCESSO FORMADA POR
REPRESENTANTES DAS REAS ENVOLVIDAS
NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Figura 10.12 Empresa estruturada em unidades de negcios. Cada retngulo representa uma empresa. Cada empresa tem
sua prpria estrutura funcional interna. <Fonte: www.siemens.com.br>
Informao e
comunicaes
Automao e
controle
Energia Transportes
Setores
centrais
Redes de
informao e
comunicao
Automao Gerao de
energia
Sistemas de
transportes
Administrao,
controle e
finanas
Telefonia
celular
Solues e
servios
industriais
Transmisso e
distribuio de
energia
Siemens Vdo
automotive
Recursos
humanos
Business
services
Siemens
Dematic
Tecnologias
de construo
Grupos de unidades de
negcios
Diretoria
PROGRAMA
Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad;I.Nonaka;
C.Christensen
MODELOS
DE
ORGANI ZAO
Figura 11.1 Dois modelos de organizao.

Organizaes
hierarquizadas,
burocrticas,
especializadas e
adequadas a
condies
ambientais
estveis.

Mecanicista
nfase nas
regras
Modelo de
Organizao
nfase nas
pessoas
Organizaes flexveis,
com redefinio
contnua de tarefas e
organogramas de pouca
utilidade.Adequadas a
condies ambientais
dinmicas.

Orgnica
Figura 11.2 Relaes entre variveis situacionais e estrutura organizacional.
ESTRATGIA
A forma segue a
funo.
Estrutura meio
para realizar
planos
TECNOLOGIA
Natureza da
atividade e uso do
conhecimento
influenciam
estrutura.
AMBIENTE
Ambiente pode ser
dinmico ou estvel.
Para cada tipo de ambiente,
uma estrutura adequada.
FATOR HUMANO
Caractersticas das pessoas
influenciam o tipo de
estrutura que pode ser
eficaz.
Figura 11.3 O tipo de estrutura depende do tipo de tecnologia.
Modelo de produo em
massa
Estrutura
mecanicista
Modelo de produo em
massa
Estrutura
orgnica
Modelo de produo em
massa
Estrutura mecanicista
em alto grau
Figura 11.4 Relao entre ambiente e estrutura.
AMBIENTE Estvel Complexo e dinmico
Eficcia depende da
capacidade de alcanar o
grau de diferenciao e
integrao estrutural
exigido pelo ambiente
Menor necessidade de
diferenciao.
Modelo mecanicista.
Maior necessidade
de diferenciao e de
integrao.
Modelo orgnico.
Figura 11.5 Trs das sete configuraes de Mintzberg.
TIPO DE
ORGANIZAO
PARTE MAIS
IMPORTANTE
CARACTERSTICAS
Empresarial Cpula estratgica
Centralizao das decises
na figura de um executivo ou
empreendedor.
Profissional
Ncleo
operacional
Controle exercido por
especialistas independentes.
Inovadora
Pessoal de
pesquisa e
desenvolvimento
nfase na busca de
conhecimentos para lidar com
ambiente dinmico.
Figura 11.6 Trs conceitos para o estudo da teoria situacional da organizao.
ATIVIDADES
/ DECISES
RESPONSABILIDADES / AUTORIDADE
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO
DE FINANAS
DEPARTAMENTO
DE PRODUO
Preparao do
oramento do
departamento
R C/A R
Recrutamento e
seleo de
pessoal
C/A R R
Figura 11.7 Organograma linear parcial de um projeto.
Atividades /
decises
Diretoria
Gerente do
projeto
Gerente
funcional
Diviso de
planeja-
mento
Preparar a
proposta
bsica do
projeto
A R C I
Construo do
primeiro
prottipo
A R C
Elaborar
relatrios
tcnicos
A I R
Montar a
equipe do
projeto
R A I
Figura 11.8 Organograma de arco-ris.
CONSELHO
Departamento
de marketing
Departamento
administrativo
Departamento
industrial
Clientes rea
alimentao
Clientes rea
sade
Clientes rea
comrcio
Clientes rea
indstria
Setor
artes
Setor
papel
Setor
plstico
Logstica
(entregas)
Figura 11.9 Processo de negcios da arco-ris.
Venda
Desenvolvimento
Fabricao
Entrega
Toda Organizao uma coleo de
processos que so executados.
Nas empresas, embora no
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles so
conhecidos e executados
No existe um produto ou um servio
oferecido por uma empresa sem um
processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento
hierrquico, ns temos um negcio dentro
da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de:
Pessoas
Instalaes
Equipamentos e
Outros recursos (materiais,...)
Processos so atividades logicamente relacionadas que,
usando recursos do negcio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa.
Vendas Produo Finanas
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribuidor
Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratgico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
Processos cruzam...
CLIENTES FORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUO VENDAS EXPEDIO
INFORMAO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu
produto ou servio, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente
criar distino em todas as esferas de
atuao, oferecendo incrementos de valor
em cada servio ou produto oferecido
Em geral, organizaes estruturadas por funo
apresentam dificuldades de ver os vrios
processos que so desenvolvidos para atender
s necessidades dos Clientes
Viso
Funcional
Viso
de
Processo
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma
Procedimentos
Estratgias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos? E as interfaces????
E as entradas e Sadas???
E as etapas dos processos??? Onde
comeam e onde terminam???
Como enxergar o todo e no as
partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
1
ATIVIDADE
1
...
Para produzir um bem ou servio necessitamos
construir um processo
Um processo de negcios um conjunto de trs aes:
Processo de Negcio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais
trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de
trabalhar com elas e mud-las
Viso Tradicional X Viso por Processos
PROGRAMA
Learning Organization ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka;
C.Christensen.
Tomada de Deciso:

PROCESSO DECI SRI O
E
RESOLUO DE PROBLEMAS
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
CONCEITO: a identificao de um problema especfico e
escolha de uma linha de ao para resolv-lo ou aproveitar
uma oportunidade.

.PROBLEMA: Situao que ocorre quando o estado atual das
coisas diferente do estado desejado das coisas.

.OPORTUNIDADE: Situao que ocorre quando as
circunstncias oferecem a uma organizao a chance de
ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidos.

O PROCESSO DE IDENTIFICAO DO PROBLEMA ENVOLVE A ANLISE
DE 04 SITUAES (alerta aos administradores):

-a.Desvio em relao experincia passada (ex.:certas
despesas que elevam-se anormalmente);

-b.Desvio em relao ao plano (ex.: lucro abaixo do
previsto);

-c.Outras pessoas freqentemente trazem problemas para
o administrador(ex.: clientes reclamam dos atrasos);

-d.O bom desempenho dos competidores (ex.: emprego de
novas tecnologias).

A DESCOBERTA DE UMA OPORTUNIDADE
Uma situao pode no ser
um problema mas, sim
uma oportunidade (ex.: o
bug do milnio, vazamento
de petrleo, boicote,
apago, atos polticos
etc).

Um problema algo que
pe em risco a capacidade
de uma organizao.

Uma oportunidade
geralmente oferece a
chance de superar as
metas.

PROBLEMA
Para reconhecer um problema preciso ter informaes a
respeito.Os valores do administrador geralmente servem
como filtros para essa avaliao.
Exemplos:
Motivado pelo econmico: pode lev-lo a ser muito
prtico(pouca preocupao com o social).

Motivado teoricamente: ir se preocupar muito com as
perspectivas a longo prazo(o processo tem muita
importncia).

Motivado politicamente:poder lev-lo a ser muito mais
competitivo (disputa pelo poder).
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO : O ADMINISTRADOR PRECISA
APRENDER A LIDAR COM PRIORIDADES
Para tanto, deve fazer as seguintes perguntas:

a. um problema fcil de ser enfrentado?

b.O problema poderia se resolver sozinho?
Napoleo Bonaparte acumulava as suas
correspondncias por
mais ou menos 3 semanas.Aps esse prazo as lia e,
concluia que
muitos problemas j haviam sido resolvidos.

c.Esta deciso deve ser tomada por mim?

A NATUREZA DA DECISO
A TOMADA DE DECISO PODE SER CLASSIFICADA EM :

Programada: baseia-se numa rotina (regras, polticas etc)
ou seja, h uma certa previsibilidade sobre o resultado
desejado;

No-programada: so solues especficas, criadas
atravs de um processo no estruturado para resolver
problemas no-rotineiros.

CONTROLAR O QUE ?
Na prtica, o administrador est preocupado em controlar
as diversas situaes, porm, a realidade mostra-se, na
maioria das vezes, incerta e nebulosa:

certeza risco incerteza turbulncia
----!-----------------------!------------------!-------------------!------
Grande Pequeno
controle exercido pelos administradores
CONTROLAR O QUE ? (CONT.)
-Certeza:Condio para a Tomada de Deciso em que os administradores tm
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto sendo consideradas.

-Risco: Condio para a Tomada de Deciso em que os administradores
conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um
objetivo ou resultado desejado.
-Incerteza:Condio para a Tomada de Deciso na qual os
administradoresenfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.

-Turbulncia:Condio para a Tomada de Deciso que ocorre quando as metas
no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

MTODO GUT DE DEFINIO DE PRIORIDADES
GUTGRAVIDADE, URGNCIA E TENDNCIA

. SEPARA-SE CADA PROBLEMA QUE TENHA CAUSA
PRPRIA.
DEVE-SE FAZER AS SEGUINTES PERGUNTAS:
-Qual a gravidade do desvio?
-Qual a urgncia em se eliminar o problema?
-Qual a tendncia do desvio e seu potencial de
crescimento?
. Procedendo-se dessa forma para cada problema,
pode-se posteriormente, classific-los pelo
nmero de pontos.
O mais prioritrio ser aquele que somar o maior
nmero de pontos.

O MTODO GUT (CONT.)
Valor Gravidade Urgncia Tendncia GxTxU
05 pts As dificuldades necessrio Se nada for
so muito grandes ao imediata feito, a situa-
o ir piorar
rapidamente. 125

04pts Elevada Relativa Ir piorar em
em breve 64

03pts Grave A reao Ir piorar a
deve ser mdio prazo 27
rpida

02pts Pouco grave Pode esperar Ir piorar a
um pouco longo prazo 8

01pts Sem gravidade no h pressa No ir piorar e
pode at melhorar 1

Frustrao
Irritao
Percepo de
diferena entre
situao ideal e
real
Perspectiva de
prejuzo
Interesse
Desafio
Perspectiva de
recompensa
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
D E C I S O
Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir
novas decises.
Problema
Deciso
Execuo
Nova situao
O Processo decisrio (ou processo de resoluo de problemas.
Problema
Frustrao, ansiedade,
dvida, curiosidade
Busca de entendimento
Diagnstico
Concepo de alternativas:
processo criativo
Alternativas
Escolha: julgamento e
avaliao de alternativas
Decises Avaliao
DECISES
ADMINISTRATIVAS
Tipos de decises e nveis hierrquicos.
M D I A
G E R N C I A
DECISES
OPERACIONAIS
A L T A
A D M I N I S T R A O
DECISES
ESTRATGICAS
G R U P O S D E
T R A B A L H O
Diagrama de Ishikawa
Princpio de Pareto
1 Identificao do
problema ou oportunidade
2 Diagnstico
Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou paradigma de Rubinstein
3 Gerao de
alternativas
Ponderao de critrios
Anlise do ponto de equilbrio
4 Escolha de uma
alternativa
Anlise de vantagens e desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de foras
5 Avaliao da deciso
TCNICAS FASE DO PROCESSO
Fases e tcnicas do processo de tomar decises.
PERGUNTAS ETAPAS TCNICAS
- Como implementar a
escolha?
- Qual alternativa
melhor?
- Quais suas vantagens e
desvantagens?
- Quais as alternativas
-Explicitao e
ponderao de critrios
- Anlise do campo de
foras
- Anlise de vantagens /
desvantagens
- rvore de decises
-Quais os objetivos da
deciso?
- Quais as prioridades ?
- Qual o problema ou
oportunidade?
- Paradigma de Rubinstein
- Diagrama de Ishikawa
- Anlise de urgncia e
importncia
- Princpio de Pareto
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
DIAGNSTICO
ALTERNATIVAS
DECISO
Fases e tcnicas do processo estruturado de tomar decises.
Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar decises. Quanto mais informao, mais racional o
processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.
P
R
O
C
E
S
S
O

R
A
C
I
O
N
A
L

P
R
O
C
E
S
S
O

I
N
T
U
I
T
I
V
O

Problema Diagnstico Alternativas Deciso Avaliao
Problema Diagnstico Alternativas Deciso Avaliao
Opinio
e
emoes
Informao e
objetividade
Trs possibilidades de participao da equipe nas decises do lder.
LDER EQUIPE
Decises
autocrticas
Decises
compartilhadas
Decises
delegadas
PROGRAMA
Learning Organizatioon: Kevin kelly; C.Prahalad;
I.Nonaka;C.Christensen.
O Poder nas Organizaes
Poder- capacidade que um indivduo ou um grupo
tem de remover obstculos para a realizao de
seus objetivos
Obstculos- dificuldades naturais , vontade humana,
problemas estruturais
Poder como parte integrante da vida em sociedade
Poder nas organizaes - influncia e
relacionamento
Poder nas Organizaes (cont.)
Pressupe necessidade de relacionamento direto ou
indireto
Envolve um ato de influncia do influenciador para
com o influenciado
No pressupe, necessariamente , o assentimento
do influenciado em relao ao influenciador

As bases do poder:
organizacional e individual
Coercitivo
(temor)

Recompensa
(Necessidades)

Legitimado
(cargo)

Competncia
(respeito ou conhecimento)

Referncia
(carisma)
Poder do lder
apoiado na
organizao
Poder do lder
apoiado nas
prprias
qualidades
Seguidores
Comportament
o
Objetivos
Fontes de poder da posio e
de poder pessoal
Fontes do
poder
Poder da posio
Baseado no que o administrador
pode oferecer aos outros.
Poder da pessoa
Baseado na maneira pela qual o
administrador visto pelos
outros.
Recompensas: Se voc fizer o
que mando, eu lhe dou uma
recompensa

Coero: Se voc no fizer o que
mando, eu punirei voc.

Legitimado: Como sou o chefe,
voc tem que fazer o que eu
mando.
Competncia: como fonte de
conhecimento e de informao
especial.

Referncia: como uma pessoa
com a qual as pessoas gostam de
se identificar
INTERESSES, CONFLITOS E
PODER
1. Introduo
Duas abordagens:
entender as organizaes como sistemas de governo, que
variam de acordo com os princpios polticos empregados:
(autoritrias, burocrticas, tecnocratas ou democrticas);
tentar desvendar a detalhada poltica da vida organizacional:
perceber os arranjos atravs dos quais pessoas com
diferentes caractersticas tentam alcanar seus interesses
particulares.
PODER
2. Organizaes como sistemas de governo

Organizaes Autocrticas: gerentes autoritrios que manipulam habilmente o
poder; empresas dirigidas pelo prprio dono (interesse da famlia e tradio);
poder para decises nas mos de um nico indivduo ou grupo.
Organizaes Burocrticas: poder relacionado com o conhecimento e uso das
regras; forma legal de administrao (poder e autoridade estveis e definidos);
empresas estatais.
Organizaes Tecnocratas: poder e responsabilidade ligados ao conhecimento
e especializao tcnica; "geniozinhos" absorvem poder e influncia;
organizaes flexveis (ind. elet.).
Organizaes Democrticas: poder nas mos do demos:
Co-gesto: partes opostas geram interesses mtuos;
Democracia Representativa: eleio de membros que tm mandato para
agir em nome daqueles a quem representam (trabalhadores ou acionistas);
Democracia Direta: todos tm direito igual de participar das decises (ex.:
organizaes comunitrias).

PODER
3. Organizaes como sistemas de atividade poltica

Poltica organizacional = pessoas com interesses diferentes;
diversidade cria conflito (soluo por meios polticos).
Anlise de Interesses
conjunto de predisposies que envolvem objetivos, valores, desejos,
expectativas e outras orientaes e inclinaes que levam a pessoa a agir
em uma e no em outra direo;
teorias tradicionais: organizaes racionais (objetivo comum);
metfora poltica: redes de pessoas independentes com interesses
divergentes (funo da oportunidade);
interesses: individuais ou de grupos (coalizes).
PODER

A compreenso do Conflito
aparece sempre que interesses colidem;
reao natural v-lo como fora disfuncional atribuda a circunstncias ou
causas lamentveis;
sempre presente nas organizaes (divergncia de interesses);
identificao com responsabilidades e objetivos associados ao papel,
valorizando realizao destes acima dos organizacionais;
pode se institucionalizar, configurando atitudes, esteretipos, valores,
crenas e rituais da cultura organizacional.
PODER

O Uso do Poder
o poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so resolvidos,
influenciando quem consegue o qu, quando e como;
visto de vrias formas: como um recurso (algo que algum possui), como
uma relao social caracterizada por um tipo de dependncia ou como uma
influncia sobre uma coisa ou algum;
Robert Dahl: ... envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faa
alguma coisa que, de outra forma, no seria feita;
existem variadas e ricas fontes de poder:
PODER

Autoridade formal: tipo de poder legitimado.
carismtica: reconhecimento de dons ou qualidades especiais de um
indivduo que lhe do o direito de tomar decises coletivas;
tradicional: quando a cultura reverencia tradio e costumes, reconhecendo
autoridade dos que se revestem dessa simbologia;
burocrtica: decorre da aplicao de regras e procedimentos.
Controle dos recursos escassos: tipo de poder cuja autoridade advm
da habilidade de controlar recursos da organizao.
Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: tipo de poder
decorrente da capacidade de manipular normas organizacionais para
controlar funes e atividades.
PODER

Controle do processo decisrio: habilidade de influenciar decises,
manipulando escolhas em favor prprio ou de outros.
Controle do conhecimento e da informao: controle de conhecimentos
e informaes essenciais organizao.
Controle das fronteiras: habilidade de reconhecer limites entre
departamentos ou entre organizao e seu ambiente.
Habilidade de lidar com incertezas: agilidade para lidar com incertezas
que influenciam dia-a-dia da organizao.
Controle da tecnologia: habilidade na utilizao e manipulao de
tecnologia para atingir resultados na atividade produtiva.
PODER

Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal:
relaes influentes na busca de informaes prioritrias para atingir
seus interesses.
Controle da contra-organizao: controle das foras opostas (com
interesses conflitantes aos da organizao principal).
Simbolismo e administrao do sentido: poder de persuaso para
seguir realidade por ele mesmo idealizada.
Sexo e administrao das relaes entre os sexos: poder ou-torgado ao
gnero preponderante nos valores da organizao ou que legitima seu
poder atravs do uso de imagens, do teatro ou da arte de ganhar sem
romper as regras do jogo.
PODER

Fatores estruturais que definem o estgio da ao: estruturas
subjacentes que determinam relaes de fora na busca do poder
pelos atores polticos.
O poder que j se tem: poder atrai poder (coalizes, parcerias e trocas
de favores na busca de mais poder).
PODER
4. Foras e limitaes da metfora poltica

Foras:
aceitar realidade poltica como aspecto inevitvel da vida orga-
nizacional (atividades organizacionais baseadas em interesses);
compreenso da dimenso poltica da organizao, enfatizando
papel chave do poder na determinao dos resultados;
defende que a racionalidade sempre poltica e ningum neutro
nas organizaes (pessoas buscam interesses polticos);
politiza compreenso do comportamento (tenses no como
egosmo, mas de natureza estrutural, motivacional ou poltica).
PODER
4. Foras e limitaes da metfora poltica

Limitaes:
passa-se a ver poltica em todos os lugares, tentando
encontrar intenes ocultas, podendo causar cinismo e
desconfiana;
d origem a interpretao maquiavlica, sugerindo que todo
mundo esteja tentando enganar todo mundo (reduo a um
instrumento para servir melhor aos interesses pessoais).
Aspectos Formais e Abertos
Aspectos Informais e Ocultos
* Estrutura Organizacional
* Ttulos e descries de cargos
* Objetivos e estratgias
* Tecnologia e prticas operacionais
* Polticas e diretrizes de pessoal
* Mtodos e procedimentos
* Medidas de produtividade fsica e financeira
* Padres de influenciao e de poder
* Percepes e atitudes das pessoas
* Sentimentos e normas de grupos
* Valores e expectativas
* Padres de interaes informais
* Normas grupais
* Relaes afetivas
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
O iceberg da cultura organizacional
Culturas adaptativas e no-adaptativas
Os administradores prestam
ateno a todos os aspectos,
especialmente clientes, e iniciam
a mudana quando precisam
servir seus legtimos interesses,
mesmo que isto signifique
assumir riscos.
Os administradores tendem a
comportar-se poltica e
burocraticamente de modo
isolado. Como resultado, eles
no mudam suas estratgias
prontamente para ajustar ou
ganhar vantagens com a
mudana em seus
ambientes de trabalho
Os administradores cuidam
profundamente dos clientes,
investidores e empregados.
Eles atribuem forte valor s
pessoas e aos processos que
podem criar mudanas teis
(como liderana acima e abaixo
da hierarquia administrativa).
Os administradores cuidam
principalmente de si mesmos,
de seu grupo imediato de
trabalho ou de algum produto
(ou tecnologia) associado com
seu grupo de trabalho. Eles
atribuem mais valor ordem
e reduo de riscos nos
processos administrativos do
que em liderar iniciativas.
Normas
de
Compor-
tamento
Valores
Compar-
tilhados
Culturas Adaptativas Culturas No-Adaptativas
Conceitos de cultura
organizacional
Conjunto de smbolos, cerimnias e mitos que
comunicam valores e crenas subjacentes da
organizao e seus empregados (Ouchi, 1981).
Rede de significaes que circulam dentro e
fora do espao organizacional, sendo
simultaneamente ambguas, contraditrias,
complementares, dspares e anlogas,
implicando ressemantizaes que revelem a
homogeneidade e heterogeneidade
organizacional (Cavedon, 2000).
Conceitos de cultura
organizacional (cont.)
Modelo de pressupostos bsicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados vlidos, eles so
ensinados aos demais membros da organizao, como
a maneira certa de perceber, pensar e sentir em relao
queles problemas (Schein apud Freitas, 1991).
Funo da cultura
organizacional
Resolver problemas do grupo ou da empresa;
Reduzir a ansiedade;
Controlar;
Conformar condutas;
Homogeneizar maneiras de pensar e viver a
organizao;
Introjetar uma imagem positiva da organizao;
Diminuir diferenas e conflitos;
Anular a reflexo.
Mudana Cultural
Definio de um novo rumo
Novos valores, smbolos e rituais
No simples, nem barato
Processo traumtico
Outros elementos tambm sofrem alteraes
(Freitas, 1991)
Mudana Cultural (cont.)
A mudana deve ser considerada quando h:
mudanas no ambiente;
competio acirrada;
resultados cada vez piores;
fuses e incorporaes;
crescimento rpido e alta absoro de
trabalhadores. (Freitas, 1991)

O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
ORIGEM : DCADA DE 40
UM PROCESSO SISTEMTICO, ADMINISTRADO E PLANEJADO DE
MUDANA DE CULTURA, SISTEMAS E COMPORTAMENTOS DE UMA
ORGANIZAO, A FIM DE MELHORAR A EFICCIA DA
ORGANIZAO NA SOLUO DOS PROBLEMAS E NO ALCANCE
DOS SEUS OBJETIVOS (WARREN BENNIS).

VISA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAO DOENTE EM SADIA.

OBJETIVAMENTE, PODE SER ENTENDIDO COMO UM PROCESSO DE
MUDANA PLANEJADA, VISANDO ALCANAR DETERMINADA
CONDIO.
SITUAO
ATUAL
SITUAO
DESEJADA
SITUAO
PLANEJADA

DO (CONTINUAO)
PRESSUPOSTOS DO DO :

1.A COLABORAO MAIS EFICAZ QUE A AO INDIVIDUAL.

2.A COOPERAO MAIS EFICAZ DO QUE A
COMPETIO/CONFLITO.

3.A MUDANA PLANEJADA MAIS EFICAZ DO QUE A MUDANA AO
ACASO.

4.ORGANIZAES ORGNICAS SO MAIS EFICAZES DO QUE
ORGANIZAES MECANSTICAS.
============================================================
=
CLIMA ORGANIZACIONAL: A ATMOSFERA PSICOLGICA, RESULTANTE
DOS COMPORTAMENTOS, DOS MODELOS DE GESTO E DAS
POLTICAS EMPRESARIAIS, REFLETIDA NOS RELACIONAMENTOS
INTERPESSOAIS.

OS ESTGIOS ORGANIZACIONAIS
1.ESTGIO CONCEITUAL:
POR QUE E PARA QUE EXISTE
A ORGANIZAO
2.ESTGIO ORGANIZATIVO:
COMO A ORGANIZAO IR
FUNCIONAR.
3.ESTGIO PRODUTIVO:
O QUE IR PRODUZIR E COMO.
4.ESTGIO ADMINISTRATIVO:
O PROCESSO DE GESTO
5.ESTGIO NORMATIVO:
A ORGANIZAO PODER SE
TRANSFORMAR EM UM
SISTEMA MENOS DEPENDENTE
DOS INDIVDUOS :MAIS
PESADA, MENOS FLEXVEL E
MENOS RENTVEL

MODELO DE (KURT LEWIN) PARA
A MUDANA:

DIAGNSTICO
INTERVENO
ACOMPANHAMENTO
DESCONGELAMENTO
MUDANA
RECONGELAMENTO

O processo de mudana
Velhas idias e
prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idias e
prticas so
exercitadas e
aprendidas
Novas idias e
prticas so
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Identificao Internalizao Suporte Reforo
Descongelamento Mudana Recongelamento

O campo de foras no processo de mudana
Foras Positivas
(apoio e suporte)
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
Foras positivas mudana
so maiores do que as
foras negativas
Foras negativas mudana
so maiores do que as
foras positivas
Velha
Situao
Tentativa de mudana
bem-sucedida
Tentativa de mudana
mal-sucedida
Nova
Situao
Nova
Situao

Tipos de mudanas organizacionais
Mudanas na
Estrutura
Organizacional

Mudanas na
Tecnologia

Mudanas nos
Produtos / Servios

Mudanas na
Cultura
Organizacional
Redesenho da organizao.
Mudana do formato do trabalho.
Nova configurao do negcio.

Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.
Novos servios.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.

Novas atitudes, percepes,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competncias.
Novos resultados.
Desempenho

Organizacional

Melhorado

ESTGIOS DE MOTIVAO PARA A MUDANA
NVEL
DE
APOIO

MUDANA
PASSAGEM DO TEMPO
PREPARAO
ACEITAO
MOTIVAO
CONTATO INICIAL
TOMADA DE CONHECIMENTO
COMPREENSO
DECISO DE IMPLEMENTAO
INSTALAO
INSTITUCIONALIZAO

Organizao
Atual
Organizao
Futura
TRANSIO
Processos
Pessoas
Estrutura
Tecnologia
Mudanas

Tempo
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Qualquer mudana, positiva ou negativa,
causar uma queda no desempenho.
O desafio minimizar sua durao e
profundidade
Mudanas - Impacto

Mudanas fatores de sucesso
VISO PRESSO CAPACITAO AO
+ + +
=
MUDANA
BEM
SUCEDIDA
+ + +
=
CONFUSO
+ + +
=
NADA
MUDA
+ + +
=
ANSIEDADE
E
FRUSTRAO
+ + +
=
FALSOS
INCIOS

ICEBERG DA IGNORNCIA- RICHARD WHITELEY
somente 4% dos problemas so conhecidos
pela alta administrao
4% - alta gerncia
9% - supervisores gerais
100% -
funcionrios
74% - supervisores

A CURVA S
A CURVA S TRAA A TRAJETRIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS E MTODOS, COM CADA PONTO SUCESSIVO NA CURVA
REPRESENTANDO UMA MELHORIA NO DESEMPENHO.
ESSA TCNICA DE REPRESENTAO GRFICA RELACIONA OS
INVESTIMENTOS ( ESFOROS) COM OS RESULTADOS (RETORNOS)
QUE ESTO SENDO OBTIDOS.
OU SEJA, SOMENTE A VARIVEL TEMPO NO CAPAZ DE EXPLICAR OS
AVANOS TECNOLGICOS.
EXEMPLOS INTERESSANTES :01) O RELGIO DE BOLSO EM 1600
TINHA O FORMATO DE UM LIMO--> EM 1850 TINHA UMA ESPESSURA
DE 0,5 CM CONTRA 4 CM EM 1800; 02) DO CORAO ARTIFICIAL PARA
O MARCA-PASSO E PARA O TRANSPLANTE; DO AVIO COM MOTOR
EXPLOSO PARA O TURBO-HLICE E DEPOIS O JATO; 04) DA
TRANSMISSO DE DADOS TRADICIONAL PARA A DIGITALIZAO
(FIBRA TICA ETC ).05) DE GUTENBERG (1398/1468) MQUINA DE
ESCREVER (1714) E DEPOIS O COMPUTADOR ETC, ETC, ETC ....

CURVA S
A CURVA S CUMULATIVA
ESFORO
(INVESTIMENTO)
RESULTADO
(OU
RETORNO)
CORAO
ARTIFICIAL
TRANSPLANTE
PRODUO
D E RGOS

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
1
2 3 4
T
$
LUCRO
RECEITAS
1-INTRODUO; 2-CRESCIMENTO; 3-MATURIDADE; 4-DECLNIO
REVERSO

ORGANIZAES INTELIGENTES
SO AQUELAS QUE DESENVOLVEM CAPITAL
INTELECTUAL

Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital Intelectual
CAPITAL EM CLIENTES

A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO
(IKUJIRO NONAKA)
A GERAO DE CONHECIMENTO DEPENDE DO APROVEITAMENTO
DOS INSIGHTS, DAS INTUIES E DOS IDEAIS TCITOS, E MUITAS
VEZES ALTAMENTE SUBJETIVOS DOS EMPREGADOS NO
QUESTO DE PROCESSAMENTO MECANICISTA.

A MENSURAO DOS CONHECIMENTOS NO SE REDUZ APENAS
AOS ASPECTOS QUANTITATIVOSSO PRODUZIDOS ATIVOS
INTANGVEIS ALM DOS TANGVEIS.

NA EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO, ESSA ATIVIDADE NO
ESPECIALIZADA (P&D OU MKT OU PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ETC)NA VERDADE, UMA FORMA DE COMPORTAMENTO, UM
MODO DE SER.
OS NOVOS CONHECIMENTOS SEMPRE SE ORIGINAM NAS PESSOAS.

A EMPRESA CRIADORA DE ...
NONAKA DISTINGUE
CONHECIMENTO TCITO DE
EXPLCITO (FORMAL,
REGULAMENTADO):
TCITO ALTAMENTE PESSOAL;
- DIFCIL DE SER TRANSFERIDO;
-ENCONTRA-SE PROFUNDAMENTE
ARRAIGADO NA AO E NO
COMPROMETIMENTO DO
INDIVDUO COM DETERMINADO
CONTEXTO(PROFISSO,
TECNOLOGIA ETC);
-CONSISTE EM HABILIDADES
TCNICAS E DE DESTREZA;
-CONSISTE EM MODELOS MENTAIS,
CRENAS E PERSPECTIVAS
PESSOAIS
ASSIM, ELE SUGERE 04 PADRES
BSICOS DE CRIAO DE
CONHECIMENTO EM QUALQUER
ORGANIZAO:

1.DE TCITO PARA TCITO;

2.DE EXPLCITO PARA EXPLCITO;

3.DE TCITO PARA EXPLCITO;

4.DE EXPLCITO PARA TCITO

Conhecimento nas organizaes
Explcito

Arquivos, bancos de dados, emails
Documentos, relatrios, livros
Patentes e licenas

Tcito

Na mente
Empregados
Executivos
Clientes
Parceiros
Fornecedores

SOCIALIZAO
(trocar experincias)
INTERNALIZAO
(aplicar conhecimento
adquirido)
EXTERNALIZAO
(capturar conhecimento
formalizado)
COMBINAO
(agregar novo
conhecimento)
fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)
Tcito
Explcito
Tcito
Explcito
A espiral do conhecimento

O DILEMA DOS INOVADORES (CLAYTON CHRISTENSEN )
Muitas vezes o fracasso
conseqncia das melhores
prticas de gesto do mundo !
Num ambiente de competio,
costumam surgir dois tipos de
inovaes:
Sustentada. "Uma inovao
sustentada uma tecnologia que
resulta em um produto ou servio
melhor
Ruptura traz inicialmente um
produto pior em relao ao modo
como o mercado faz sua
avaliao. Mas tambm traz um
novo conjunto de atributos que
permitem ao produto ser usado de
uma maneira diferente dos que
existiam antes.''
"Numa empresa bem
administrada, os executivos ouvem
cuidadosamente seus clientes
para dar a eles as inovaes de
que necessitam
"Num primeiro momento, as
tecnologias de ruptura no podem
ser usadas pelos seus melhores
clientes por causa dos seus
atributos diferentes. Ouvindo os
melhores clientes, voc ser
guiado para tecnologias que no
so rupturas. Mas a tecnologia de
ruptura que seus clientes no
podem usar hoje se desenvolver
rapidamente e, no futuro, eles
podero us-la."

O DILEMA DOS ...
Em toda indstria
ameaada por tecnologias
de ruptura, repete-se
aproximadamente o
seguinte padro:
1 Quando surgem,
tecnologias de ruptura
no so levadas a srio
por quem detm a
tecnologia estabelecida,
pois no princpio elas
sempre so
tecnicamente inferiores;

2 Embora inferior, a
tecnologia de ruptura
traz alguma novidade:
pode ser mais cmoda,
mais fcil de transportar
ou simplesmente mais
barata;
3 Como regra geral, o
mercado inicial e as
margens de lucro da
tecnologia de ruptura
so menos atraentes que
os da tecnologia
estabelecida;

O DILEMA DOS ...
4 Para quem domina o
mercado, no tem sentido
investir em algo incipiente,
com margens reduzidas,
ainda por cima para vender
um produto tecnicamente
inferior;
5 a competncia
administrativa que leva as
melhores empresas a
desprezar a ruptura
inicialmente, pois, ouvindo
os consumidores, elas
tendem a priorizar apenas
as inovaes sustentadas,
que levaro a produtos
melhores e mais
lucrativos;

6 O mercado para a
ruptura inicialmente
insondvel, seja para os
pioneiros, seja para os
prprios consumidores;

7 As tecnologias de
ruptura tedem a comear
em um mercado ainda
virgem e da se expandir,
evoluindo gradativamente,
por meio de outras
inovaes sustentadas, at
atingir o patamar tcnico
da tecnologia
estabelecida;

O DILEMA DOS...
8 A partir da a tecnologia de
ruptura conquista o mercado das
empresas estabelecidas a uma
velocidade assustadora. Nesse
momento, j no h mais tempo
nem como reagir.
"O dilema : quando uma empresa
se torna grande, para manter a taxa
de crescimento que o mercado
financeiro ou os acionistas exigem,
ela cada vez menos capaz de
entrar em mercados pequenos,
porque esses mercados no
oferecem a magnitude de receitas
de que grandes empresas precisam
para continuar crescendo a taxas
constantes. Mas ela deveria entrar
neles, porque os mercados
pequenos de hoje sero os
grandes de amanh", diz o
consultor.

Rupturas no acontecem apenas
porque houve uma transformao
tcnica.
Elas so sempre conseqncia de
uma viso de marketing que
contraria o manual da boa gesto
em empresas lucrativas.
O manual deve ser abandonado?
De modo algum. Ele perfeito
para lidar com as inovaes
sustentadas.
O problema justamente distinguir
quando uma inovao
sustentada, quando uma ruptura.

O DILEMA DOS ...
O critrio no tecnolgico, mas
mercadolgico.
Rupturas redesenham a cadeia
produtiva, exigem outros fornecedores,
voltam-se para outros consumidores e
quase sempre oferecem margens de
lucro pouco apetitosas inicialmente.
So, no mais das vezes, inferiores na
dimenso tcnica normalmente
empregada para avaliar os produtos
(cilindradas, pureza do ao ou gabarito
das pedras britadas), mas sempre
levam vantagem em outra dimenso
(comodidade, proximidade dos centros
consumidores ou mobilidade).

Diante de uma ruptura,
fundamental no ouvir os
consumidores. De antemo, s
possvel afirmar uma coisa sobre
todas as estimativas de mercado
que vm da: elas esto erradas.
Todas. No porque as tcnicas
usadas para estimar mercados no
prestem, mas porque -- e esta
uma lei das rupturas --
impossvel saber. Outra lei de
Christensen reza que, numa
grande empresa, produtos de
ruptura no tm nenhuma chance
de prosperar se forem competir por
recursos com inovaes
sustentadas voltadas para
consumidores cativos, sempre
mais rentveis.

O DILEMA DOS...
Que fazer?
Ele sugere estabelecer uma
empresa menor, fisicamente
separada da empresa-me, para
lidar exclusivamente com a
ruptura.
o que ele recomenda a quem
quiser vencer diante da ruptura.
Seu receiturio , na verdade, filho
das idias do economista
austraco Joseph Schumpeter.
"Schumpeter ensinou em Harvard
e deixou fortes razes na Harvard
Business School.

"O problema normalmente
visualizado como o capitalismo
administra as estruturas
existentes, enquanto o problema
relevante como ele as cria e
destri".
As inovaes mais importantes,
quando surgem, costumam
destruir completamente o modelo
de negcios das empresas mais
competentes.
Por isso, o capitalismo vive ciclos
de expanso e retrao, ditados
pelas inovaes mais
significativas: o ciclo da mquina a
vapor, o das estradas de ferro, o
do petrleo e assim por diante

O DILEMA DOS ...
Na transio entre ciclos, diz
Schumpeter, sempre h um
perodo de destruio, para que o
novo possa substituir o antigo.
So as rupturas de que fala
Christensen. nesses perodos
que a competncia das melhores
empresas estabelecidas costuma
lev-las ao naufrgio.

EXEMPLOS:

Fralda descartvel
Menos lucrativa, ela no foi no
incio levada a srio por quem
fazia fralda de pano. Hoje quase
domina o mercado
Mquina de escrever
Nem a Olivetti, que fez nos anos
60 um precursor do PC,
imaginava que o computador
fosse ameaar seu negcio

Carro eltrico
Modelos compactos para uso
em campos de golfe ou para
quem tem dificuldade de
locomoo j so um novo
negcio. Mas as montadoras de
carros gasolina no enxergam

O DILEMA DOS...
Msica
A distribuio de faixas
musicais para aparelhos
portteis via Internet pode
ameaar a venda de discos

Videocassete
Quando surgiu, o vdeo exibia
imagens precrias e no
permitia filmagens. Hoje, o
super-oito j pea de museu
Fotografia Digital
Fabricantes convencionais
ainda parecem seguros diante
do avano de brinquedos
simples e baratos como a
cmera da Barbie

Motocicleta
A Harley-Davidson no viu o
mercado para motos urbanas e
o perdeu para os modelos
inferiores fabricados pela Honda

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA
(KEVIN KELLY)
A REVOLUO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTO NA MODA.

MAS POR BAIXO DELAS H ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE MEXE: A
ECONOMIA EM REDE.

ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRPRIAS. ASSEMELHA-SE
SOCIEDADE DA INFORMAO J CONCEITUADA POR P. DRUCKER.
A REDE COMO UMA MO INVSIVEL . OS SEUS PRINCPIOS NO
ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS
UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTVEIS.

A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENAS,AMBIGUIDADE, O
INCOMPLETO, A CONTIGNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO
TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

A EMPRESA CRIADORA DE ...
NESSE TIPO DE EMPRESA , OS QUATRO PADRES ESTO
PRESENTES, INTERAGINDO DE FORMA DINMICA, CONSTRUINDO
UMA ESPCIE DE ESPIRAL DE CONHECIMENTOS:
01.PRIMEIRO, APRENDE-SE OS CONHECIMENTOS TCITOS;

02.EM SEGUIDA, CONVERTEM-SE ESSES SEGREDOS EM
CONHECIMENTO EXPLCITO;

03.A EQUIPE, ENTO, PADRONIZA ESSES CONHECIMENTOS,
COMPILANDO-OS EM MANUAL OU LIVRO DE INSTRUES E
INCORPORANDO-O EM DETERMINADO PRODUTO;

04.ASSIM, AO SE CRIAR UM NOVO PRODUTO/SERVIO, OS MEMBROS
DA EQUIPE ENRIQUECEM A SUA PRPRIA BASE DE
CONHECIMENTOS TCITOS;
05. NOVO INSIGHT PODE SURGIR E ASSIM, SE RENICIA A ESPIRAL DE
CONHECIMENTOS.

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA
(KEVIN KELLY)
A REVOLUO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTO NA MODA.

MAS POR BAIXO DELAS H ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE MEXE: A
ECONOMIA EM REDE.

ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRPRIAS. ASSEMELHA-SE
SOCIEDADE DA INFORMAO J CONCEITUADA POR P. DRUCKER.
A REDE COMO UMA MO INVSIVEL . OS SEUS PRINCPIOS NO
ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS
UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTVEIS.

A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENAS,AMBIGUIDADE, O
INCOMPLETO, A CONTIGNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO
TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

NOVAS REGRAS... (KEVIN KELLY)
REGRAS QUE BASEIAM O FUNCIONAMENTO DA NOVA
ECONOMIA:
01.A LEI DA COLMIA: CONTROLE DESCENTRALIZADO.
02.A LEI DOS RENDIMENTOS CRESCENTES :AGREGAO
DE VALOR.
03.A LEI DA ABUNDNCIA: NO H LIMITES PARA A
PRODUODE BENS E SERVIOS.
04.A LEI DA TENDNCIA AO GRATUITO: ANTECIPAR O
BARATO OU GRATUITO.
05.A LEI DA SUBMISSO WEB: MAXIMIZA O VALOR DA
REDE.
06.A LEI DA ANTECIPAO DO OBSOLETISMO: ABANDONO
DA GALINHA DOS OVOS DE OURO.

NOVAS REGRAS..(KEVIN KELLY)
07.A LEI DO ESPAO DE NEGCIO : O MERCADO DEIXOU DE
SER UM LOCAL FSICO.

08 A LEI DO DESEQUILBRIO : NA H HARMONIA, TUDO
FLUXO. A SADA A INOVAO.

09.A LEI DA TECNOLOGIA RELACIONAL: AS NICAS
TECNOLOGIAS COM FUTURO SO AS QUE
POTENCIALIZAM AS RELAES.

10.A LEI DAS OPORTUNIDADES: A EXPLORAO DE NOVAS
OPORTUNIDADES VEM ANTES DA OTIMIZAO DO QUE
EXISTE.

OS DESAFIOS DO NOVO MILNIO (C.K.PRAHALAD)
A DESCONTINUIDADE E A INOVAO SO AS CHAVES DO
SUCESSO PARA AS EMPRESAS
OS ADMINISTRADORES PRECISAM ESQUECERDE MODO
SELETIVO E APRENDER COM AGRESSIVIDADE. ESSE
O DESAFIO.
A NOVA PAISAGEM COMPETITIVA CONSTITUIDA POR
OITO DESCONTINUIDADES:

01.GLOBALIZAO. ALTERAES FREQENTES NA
ALOCAO DOS RECURSOS DAS EMPRESAS CAUSANDO
ASSIMETRIAS IMPORTANTES: PRECISO AGIR/ESTAR EM
DIFERENTES PARTES DO PLANETA AO MESMO TEMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO..(C.K.PRAHALAD)
02.DESREGULAO E PRIVATIZAO :PRODUZ-SE NESSE
CASO MUITA RUPTURA SOCIAL E IMPACTOS ENORMES
NO FLUXO DE CAPITAIS.
03.VOLATILIDADE: ENVOLVE A NECESSIDADE DE
REDUZIR DRASTICAMENTE O TEMPO DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS.
04.CONVERGNCIA: AS TECNOLOGIAS COMEAM A
CONVERGIR. A DIFERENCIAO FICA CADA VEZ MAIS
DIFCIL.
05.DILUIO DAS FRONTEIRAS ENTRE SETORES: OS
MERCADOS COMEAM A SE CRUZAR E FORNECEDORES
PODEM TRASNFORMAR-SE EM CONCORRENTES.
06.PADRES: NOVOS SETORES PRODUZEM NOVOS
PADRES MEDIDA QUE OS MERCADOS EVOLUEM

OS DESAFIOS DO NOVO.. .(C.k.PRAHALAD)
07.DESINTERMEDIAO:EM QUASE TODOS OS SETORES,
A DISTNCIA ENTRE O PRODUTOR E O USURIO FINAL
EST DIMINUINDO.
08.SENSIBILIDADE ECOLGICA: AS EMPRESAS TERO DE
ABANDONAR UMA PERSPECTIVA QUE SE LIMITA A
CUMPRIR A LEI E ADOTAR UM PONTO DE VISTA VOLTADO
A APROVEITAR OPORTUNIDADES DE NEGCIOS NA REA
DO MEIO AMBIENTE

OS DESAFIOS DO ...(C.K.PRAHALAD)
O AUTOR LEMBRA QUE AS DESCONTINUIDADES CITADAS
COSTUMAM AGIR COMO FORAS CONJUNTAS O QUE
TORNA MAIS DIFCILO DESAFIO A SER ENFRENTADO
PELA EMPRESA.
PORTANTO, SUGERE QUE SEJAM BEM ANALISADAS AS
MEDIDAS QUE VM A SEGUIR, UMA VEZ QUE AS
EMPRESAS SERO FORADAS A EXECUT-LAS:
01.PENSAR EM FAZER NEGCIOS NO MUNDO INTEIRO :
OBSERVAR CULTURAS, PERSPECTIVAS COMERCIAIS E O
CONJUNTO DE HABILIDADES DIVERSAS.
02.PENSAR EM FAZER ALIANAS TEMPORRIAS: DEVER
HAVER ARRJO , BEM COMO CUIDADOS EM PROTEGER
OS BENS INTELECTUAIS.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)
03.FOCAR A VELOCIDADE COMO UMA QUESTO
FUNDAMENTAL: TANTO NO DESENVOLVIMENTO D E
PRODUTOS/SERVIOS COMO NA TRANSFERNCIA DE
CONHECIMENTOS ENTRE EMPRESAS E MERCADOS.
04.REAVALIAR O MODELO COMERCIAL ADOTADO NO
MUNDO DESENVOLVIDO: SER PRECISO ATUALIZAR
CONSTANTEMENTE OS CONHECIMENTOS SOBRE NOVAS
REGRAS NESSE CAMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)
PARA O AUTOR, O ENFRENTAMENTO S QUESTES QUE
SURGEM DA NOVA ECONOMIA EXIGIR NOVOS
CONJUNTOS DE HABILIDADES DAS EQUIPES
GERENCIAIS.

OU SEJA, NOVAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DEVERO
SER DESENVOLVIDAS.

COMPETNCIAS ESSENCIAIS ESTO RELACIONADAS
COM O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS, DESEJO DE
APRENDER EM GRUPO E PRINCIPALMENTE CAPACIDADE
DE COMPARTILHAR CONHECIMENTOS E RESULTADOS.

OS DESAFIOS DO ..(C.K.PRAHALAD)
A NOVA ECONOMIA IR DOMINAR A PAISAGEM
COMPETITIVA NO FUTURO PREVISVEL, UMA PAISAGEM
COMPETITIVA QUE EST SENDO MOLDADA POR
GRANDES DESCONTINUIDADES.

O FUTURO PERTENCE AOS QUE TM IMAGINAO, AOS
QUE TIVEREM CORAGEM DE SUPERAR AS
DESCONTINUIDADES E OUSAREM REMODELAR SUAS
EMPRESAS PARA FAZER FACE AOS DESAFIOS DA NOVA
ECONOMIA.
OS ADMINISTRADORES DA PRXIMA DCADA TERO DE
LIDAR COM QUATRO NVEIS DE DIVERSIDADE : RACIAL,
SEXUAL, CULTURAL E INTELECTUAL.

PROGRAMA
Learning Organizations ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka;
C.Prahalad
Caractersticas
A Escola do Desenvolvimento
Organizacional pode ser caracterizada
como um desdobramento da Teoria
Comportamental, pois estabelece
mudanas e flexibilidade organizacional.
Pressupostos Bsicos
constante e rpida mutao do ambiente;
necessidade de contnua adaptao;
interao entre organizao e ambiente,
indivduo e organizao, e objetivos
individuais e organizacionais;
mudana organizacional planejada.
Contribuio
Cultura
Estrutura
Mudanas Organizao
Foras do D.O. em Ao
Desenvolvimento
Organizacional
Participao
DE: PARA:
Funes estanques Funes integradas
Tarefas simples Trabalhos multidisciplinares
Funcionrios controlados Funcionrios com autonomia
Treinamento Capacitao
Paredes e divisrias Espao aberto
Burocracia Tecnologia da Informao
Algumas Mudanas
As Fases da Organizao
Coleta de dados;

Diagnstico organizacional;

Ao de interveno.
A Viso do Desenvolvimento Organizacional
Pessoas
Grupos
Organizao
I
N
T
E
R
A

O

Eficincia
da
Organizao

Crticas
Alguns tm a convico de que o
Desenvolvimento Organizacional
apenas um rtulo utilizado para a
embalagem de descobertas e
princpios da Teria das Relaes
Humanas e da Teoria
Comportamental, com algumas
reformulaes.
AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM
(PETER SENGE)
. D-ME UMA ALAVANCA E UM PONTO DE APOIO E
MOVEREI O MUNDO ( ARCHIMEDES- 287-212 A. C.)

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM : AS PESSOAS
EXPANDEM CONTINUAMENTE SUA CAPACIDADE DE
CRIAR OS RESULTADOS QUE REALMENTE DESEJAM,
ONDE SURGEM NOVOS E ELEVADOS PADRES DE
RACIOCNIO, ONDE A ASPIRAO COLETIVA
LIBERADA E ONDE AS PESSOAS APRENDEM
CONTINUAMENTE A APRENDER EM GRUPO.

.DCADA DE 90 EM DIANTE AS ORGANIZAES DE
SUCESSO SERO AQUELAS CAPAZES DE APREENDER
MAIS RPIDO QUE OS CONCORRENTES.
AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM
(CONT.)
AS MELHORES ORGANIZAES DO FUTURO SERO
AQUELAS QUE DESCOBRIRO COMO DESPERTAR O
EMPENHO E A CAPACIDADE DE APRENDER DAS
PESSOAS EM TODOS OS NVEIS DA ORGANIZAO.

.
.AS ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM SO POSSVEIS
PORQUE, NO FUNDO, TODOS SOMOS APRENDIZES. ISSO
NATURAL : TODA CRIANA J SABE APRENDER.
AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)
A EQUIPE QUE SE TORNOU EXCELENTE
NO COMEOU EXCELENTE.
ELA APRENDEU A PRODUZIR
RESULTADOS EXTRAORDINRIOS.

O QUE DISTINGUIR AS ORGANIZAES
DA APRENDIZAGEM DAS ORGANIZAES
DE CONTROLE SER O DOMNIO DE
CERTAS DISCIPLINAS BSICAS.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM(CONT.)
UM EXEMPLO :
AVIO INVENTADO EM 1903 S
FICOU COMERCIALMENTE VIVEL 35
ANOS DEPOIS.
O DC-3 TINHA HLICE COM
INCLINAO VARIVEL, TREM DE POUSO
ESCAMOTEVEL, UM TIPO DE
FUSELAGEM LEVE CHAMADA
MONOCOQUE, MOTOR RADIAL
EFRIGERADO A GUA E FLIPS DE ASA.


QUAIS SO AS DISCIPLINAS ?
01.RACIOCNIO SISTMICOVER OS
PROBLEMAS DE FORMA INTERRELACIONADAS;
02.DOMNIO PESSOALAPRENDER A
ESCLARECER E APROFUNDAR CONTINUAMENTE
NOSSO OBJETIVO PESSOAL, A CONCENTRAR
NOSSAS ENERGIAS, A DESENVOLVER A
PACINCIA, A VER A REALIDADE DE FORMA
OBJETIVA : CONHECER-SE;
03.MODELOS MENTAISSO IDIAS
PROFUNDAMENTE ARRAIGADAS,
GENERALIZAES, OU MESMO IMAGENS QUE
INFLUENCIAM NOSSO MODO DE ENCARAR O
MUNDO E NOSSAS ATITUDESNESTE
MOMENTO INTERESSANTE VIRAR O ESPELHO
PARA DENTRO, APRENDENDO A DESENTERRAR
NOSSAS IMAGENS INTERIORES DO MUNDO,
TRAZ-LAS SUPERFCIE E EXP-LAS A UM
METICULOSO EXAME;
04.OBJETIVO COMUM A CAPACIDADE DE
TRANSMITIR AOS OUTROS A IMAGEM DO FUTURO QUE
PRETENDEMOS CRIAR.
QUANDO EXISTE UM OBJETIVO LEGTIMO, AS
PESSOAS DO TUDO DE SI E APRENDEM NO POR
OBRIGAO MAS POR LIVRE E ESPONTNEA VONTADE.
NECESSRIO TRANSFORMAR UM OBJETIVO
INDIVIDUAL EM OBJETIVO COMUM.
TCNICA: CONSISTE EM BUSCAR IMAGENS DO
FUTURO QUE PROMOVAM ENGAJAMENTO VERDADEIRO
AO INVS DE SIMPLES ANUNCIA;
05.APRENDIZAGEM EM GRUPOO APRENDIZADO EM
GRUPO COMEA COM UM DILOGO, A CAPACIDADE
DOS MEMBROS DE UM GRUPO LEVANTAREM IDIAS
PRECONCEBIDAS E PARTICIPAREM DE UM RACIOCNIO
EM GRUPO.
A DISCIPLINA DO DILOGO TAMBM CONSISTE
EM APRENDER A RECONHECER OS PADRES DE
INTERAO QUE PREJUDICAM O APRENDIZADO EM
GRUPO.
ISSO FUNDAMENTAL, POIS A UNIDADE BSICA
DAS ORGANIZAES MODERNAS O GRUPO, NO OS
INDIVDUOS.ELAS APRENDRO SE OS GRUPOS FOREM
CAPAZES EE APRENDER.

APRENDER DIFERENTE DE ASSIMILAR
INFORMAO APRENDIZAGEM EST
RELACIONADA COM O HUMANO.
DESSA MANEIRA, NS NOS
RECRIAMOS, FAZEMOS O QUE NUNCA
FOMOS CAPAZES DE FAZER,
MELHORAMOS NOSSA RELAO COM O
MUNDO E AMPLIAMOS A NOSSA
CAPACIDADE DE FAZER PARTE DO
PROCESSO GENERATIVO DA VIDA.
PRATICAR UMA DISCIPLINA SER
ETERNO APRENDIZ, POIS VOC PASSA A
VIDA TREINANDO.

PALAVRA CHAVE :
METANIAMUDANA DE
MENTALIDADE
PORTANTO, O SIGNIFICADO BSICO DA
ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM QUE
ELA EST CONTINUAMENTE EXPANDINDO
SUA CAPACIDADE DE CRIAR SEU
FUTURONO BASTA SOBREVIVER, ELA
PRECISA DA APRENDIZAGEM DE
SOBREVIVNCIA (ADAPTAO,
GENERAO ETC) QUE ESTIMULA A SUA
CAPACIDADE CRIATIVA.

SINAIS DE QUEBRA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM:

1.EU SOU O MEU CARGO (CONCENTRAO NA
FUNO);

2.O INIMIGO EST L FORA (A CULPA NUNCA NOSSA);

3.A ILUSO DE ASSUMIR O COMANDO (O SUCESSO DE
HOJE NO GARANTE O SUCESSO AMANH);

4.A FIXAO EM EVENTOS (A VIDA SEQNCIA
LGICA DE FATOS);
5.A PARBOLA DO SAPO ESCALDADO
(INADAPTAO S CRESCENTES AMEAAS
SOBREVIVNCIA);

6.A ILUSO DE APRENDER POR EXPERINCIA
(ESPERAR OS FATOS ACONTECEREM);

7.O MITO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA (UMA
FORA TAREFA VIR NOS AJUDAR);

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