JORGE ARTURO VILLENA MEDRANO

COMUNICAO
ORGANIZACIONAL INTEGRADA

ALICERCE INTRNSECO DA
ECONOMIA DE COMUNHO







UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAES E ARTES
Departamento de
Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo







So Paulo 2007

2
(Aqui entra a guarda-branca)
































3
JORGE ARTURO VILLENA MEDRANO

















COMUNICAO
ORGANIZACIONAL INTEGRADA

ALICERCE INTRNSECO DA
ECONOMIA DE COMUNHO






Tese apresentada Escola de Comunica-
es e Artes da Universidade de So Paulo,
na rea de Concentrao de Interfaces Soci-
ais da Comunicao, dentro da Linha de
Pesquisa de Polticas e Estratgias de Co-
municao, como exigncia parcial para ob-
teno do ttulo de Doutor em Cincias da
Comunicao, sob a orientao da Profa.
Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch.






So Paulo 2007

4
A tese de doutorado

Comunicao organizacional integrada:
Alicerce intrnseco da Economia de Comunho,

realizada pelo aluno

J orge Arturo Villena Medrano,

no Programa de Ps-Graduao em Cincias da Comunicao,
da Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo,
foi
______________________________________________________________

no dia ____ de ______________ de 2007,
tendo sido avaliada pela banca examinadora composta por:



______________________________________________________________
Prof(a) Dr(a)


______________________________________________________________
Prof(a) Dr(a)


_____________________________________________________________
Prof(a) Dr(a)


______________________________________________________________
Prof(a) Dr(a)


______________________________________________________________
Prof(a) Dr(a)






5


























(...) o capital concentrado
nas mos de alguns,
e a explorao de muitos outros.
Por que nos questionamos
tamanha potncia no direcionada
para a soluo dos imensos
problemas do Brasil?
Porque falta o amor ao irmo
e dominam o clculo e o egosmo.
Mas a esperana existe,
ou melhor, a certeza.


Chiara Lubich,
22 maio de 1991







6






















A Chiara ...
A minha amada Daniele & Cia...
Aos meus pais...
Aos meus irmos...
A meus sobrinhos e famlia...
Aos meus mestres na Obra...
A minha querida Bolvia...
Aos focolarinos (as) e mariapolitas...

... por hoje e por sempre.
















7
AGRADECIMENTO

Meus pais me ensinaram que devo ser sempre agradecidos, assim que...

Agradeo...

A Deus!
A minha professora Margarida orientadora pelo zelo, carinho, amizade.
De corao muitssimo obrigado!
Aos professores da minha banca de Qualificao prof Maria Schuler e
prof Mitsuru Yanaze, por expandir as fronteiras deste trabalho.
A ECA em geral...
A Chiara, Ginetta e mariapolitas celestes...
A minha esposinha Daniele, por tantas e tantas coisas...
Aos meus pais, pelo eterno amor e apoio. Aos meus irmos por estar
sempre por no corao. Aos bebs...
A minha famlia Eusbio e Raquel, Wilma e Quela.
Ao Euclidinho, longe mas perto.`
Ao Centro Filadlfia em especial colega Mrcia Barauna
Aos da Maripolis: Corrado, Ekke, Faro, Klaus, Bertin, Alexandre, Olavo,
Lorenzo, a Sebokada, Manoel e famlia, casetinha, Germano, Filippo,
Fabrcio, Munir, etc, etc.
As da Maripolis: Gehilda, Mrcia, Richelta, Libbie, Sandra, Maria do
Carmo, Carolina, etc, etc.
Ao CM e a escola Aurora.
Ao Centro de Pesquisa e Documentao da EdC e ao Centro Ginneta.
Aos e as de Sampa: J oo Manoel e Margarida, Fbio e J akie, Alosio,
Andr, Marconi etc, etc.
As de Vitria: Eli (pelo sorriso), Evanilda (sabedoria), Mrcia, Sheila e
Cida.
Aos bravos voluntrios, aqui e acol...
A Cntia e Magno...
A Fernanda, Ftima, Z, Neinho, Marilda, Ren, Mazinho, Gilberto, Ar-
naldo, Vidal, os e as Gen...
A minha sogrinha, cunhados e sobrinhos. A J annottada... Tia J eny e J o-
o.
A radia e todos os irmos e irms... a FNSPES, Dom Luiz Mancilha,
Dom Mrio.
A Novo Milnio e todos os colegas e alunos...
Aos empresrios da EdC, os trabalhadores e aos pobres.
A galera da FEMAQ, Rodolfo, Henrique, Marcelo..... e demais
A minha querida ptria Bolvia!
OBRIGADO BRASIL!!



8
Ficha catalogrfica
VILLENA MEDRANO, J orge Arturo. Comunicao organizacional integrada: Alicerce intrnseco
da Economia de Comunho. 2007. 270 fl. Tese (Doutorado em Cincias da Comunicao)
Universidade de So Paulo, Escola de Comunicaes e Artes, So Paulo, 2007.


RESUMO

Este trabalho tem por objetivo analisar as formas e relaes de comunicao
organizacional integrada dentro da perspectiva da Economia de Comunho
numa empresa brasileira.
A Economia de Comunho (EdC), um projeto de carter scio-econmico
que nasce a partir da experincia do Movimento dos Focolares, um movimento
civil e eclesial. Hoje a EdC encontra-se dispersa por cerca de 40 pases envol-
vendo quase 800 empresas.
A comunicao organizacional integrada no contexto da Economia de Comu-
nho apresenta caractersticas peculiares. Analisar as formas e relaes de
comunicao em que se desenvolvem na prtica nos permite enxergar a impor-
tncia dessa nova maneira de agir no campo econmico e social.
A partir do mtodo fenomenolgico e do estudo de caso penetramos na reali-
dade da empresa com essa filosofia para constatar na prtica aquilo que na
concepo ideolgica da proposta apresentada.
O estudo envolve conceitos ainda pouco abordados pela academia como Cul-
tura do Dar, homem novo e outros, que aprofundados nos revelam uma pra-
xe comunicacional baseada na partilha.
Palavras-chave: Comunicao organizacional integrada, Economia de Comu-
nho, Cultura do Dar, Movimento dos Focolares, FEMAQ



9
ABSTRACT


The purpose of this study is to analyze forms and relations of integrated organ-
izational communication into the Economy of Communion perspective, in a Bra-
zilian organization.
The Economy of Communion (EoC) consists into a socio-economic project that
had birth from the experience of Focolare Movement, a civil and ecclesiastic
movement. Nowadays, EoC is dispersing around 40 countries, involving almost
800 companies.
The organizational communication integrated in the Economy of Communion
context presents peculiar characteristics. Analyzing the communications forms
and relations developed in practice allow us to realize the importance of this
new way of acting in the social and economic field.
Adopting the phenomenological method and case study we entered the organi-
zation reality using this philosophy to find, in practice, what is presented in the
ideological conception of this proposal.
This study involves concepts not much adopted in the academy, such as Cul-
ture of Giving, new man and others, that when deeply searched reveal us a
communicational praxis based on sharing.
Keywords
Organizational communication integrated, Economy of Communion de Comu-
nho, Culture of Giving, Focolare Movement, FEMAQ





10
SUMRIO
Introduo 16

Captulo 1.
Comunicao Organizacional Integrada


29
1. A comunicao nas organizaes 29
1.1 O papel da comunicao no mbito das organizaes 31
1.2.Funes da comunicao das organizaes 34
2. A comunicao organizacional 35
2.1 Evoluo histrica da comunicao organizacional 35
2.2 Mltiplas perspectivas e definies da comunicao organizacional 39
2.3 Caractersticas da comunicao organizacional 46
3. Comunicao organizacional integrada 48
3.1 Comunicao administrativa 50
3.1.1 Comunicao interna 51
3.2 Comunicao mercadolgica 55
3.3 Comunicao institucional 60
3.4.A comunicao interpessoal nas organizaes 61
3.4.1 Definio de comunicao interpessoal 62
3.4.2 Comunicao grupal nas organizaes 67
3.4.3 O grupo 67
3.4.4 A comunicao no grupo 68
4. Barreiras na comunicao organizacional 69
5. Apreciaes 73

CAPTULO 2.
MOVIMENTO DOS FOCOLARES


74
1. Chiara Lubich e o Movimento dos Focolares 74
2. Composio e difuso do Movimento dos Focolares 80
3. Os dilogos, caminhos da Unidade 98

11
4. Conscientizao para o mundo unido 99
5. Comunho dos bens 100

CAPTULO 3.
A ECONOMIA DE COMUNHO


104
1. Doutrina Social da Igreja 109
2. Origem e desenvolviment 113
3. Objetivos da Economia de Comunho 118
4. Do homo economicus ao homem novo 123
4.1. O homo oeconomicus 129
4.2 O homem novo 130
5 O homem: autor, centro e fim 134
5.1 O autor 134
5.2. O centro 136
5.3. O objetivo 138
6. A Cultura do Dar 140
6.1. Caractersticas da Cultura do Dar 143
7. Caractersticas gerais da Economia de Comunho 146
7.1 O aporte econmico 146
7.2 Diviso na liberdade 147
7.3 Implicao no processo produtivo 148
7.4 Conceito de empresa e sua funo social 148
7.5 Uma famlia ampliada 149
8. Diretrizes para conduzir uma empresa de Economia de Comunho 150
9..Plos empresariais 154
10. As empresas da EdC 157
11. Destino dos lucros 162
12. Conquistas e Apreciaes 163







12
CAPTULO 4.
A PRXIS DA UTOPIA: FEMAQ, UMA EMPRESA DE ECONOMIA DE
COMUNHO


165
1. Contexto geogrfico 166
2. Histria da FEMAQ 167
3. reas de atuao 170
4. Certificaes e prmios 171
5. Desempenho Produtivo 174
6. A empresa ao servio do homem 179
7. Por uma economia de comunho 184
8 Misso, Viso e Objetivos 187
9. Filosofia e solidariedade da FEMAQ 189
10. Respeito ao meio ambiente 194
11. Etapas da mudana da FEMAQ 199
12 A FEMAQ: comunicao e organizao 205
13. Relacionamento com a sociedade 206
14. Principais concluses 208

CAPTULO 5.
ABORDAGEM METODOLGICA


210
1. Mtodo Fenomenolgico 210
2. Estudo de Caso 211
2.1. Delineamento do estudo de caso 213
2.2. Anlise Bibliogrfica 214
2.3. Pesquisa de campo 214
2.4. Entrevistas 215
2.5. Observao Participante 216







13
CAPTULO 6.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL INTEGRADA NA FEMAQ


217
1. Redes de Comunicao 218
2. Categorias de Anlise 223
2.1. Comunicao interna e administrativa 224
2.1.1. Problemas de comunicao 230
2.1.2. Comunicao e participao 231
2.1.2.1. Formas de participao 232
2.1.2.2. A liderana na FEMAQ. 232
2.2. Comunicao institucional 234
2.3. Comunicao mercadolgica 237
3. Estratgias de comunicao organizacional 241
4. Impresses conclusivas 249

Consideraes finais

250

Bibliografia



Anexos










14
Lista de quadros
Quadro N 1 Variveis conceitual e operacional 26
Quadro N 2 Modelo EMI-REC 27
Quadro N 3 A comunicao organizacional na histria 37
Quadro N 4 Comparao da natureza da comunicao nas organizaes 38
Quadro N 5 Etapas: Competncia, tolerncia, solidariedade e participa-
o
126
Quadro N 6 Comparao entre Homo Oeconmicus e Homem Novo 132
Quadro N 7 Composio dos empreendimentos EdC 145
Quadro N 8 Nmero de empresas que aderiram EdC 147
Quadro N 9 reas de atuao 170
Quadro N 10 Produtos e setores onde trabalha a FEMAQ 171
Quadro N 11 FEMAQ S/A: Faturamento 178
Quadro N 12 Relao de Benefcios na FEMAQ 180
Quadro N 13 Entrevistas Realizadas 216
Quadro N 14 Estilos de liderana 233













15
Lista de Grficos
Grfico N 1 Comunicao Organizacional Integrada 35
Grfico N 2 Inputs, Throughputs e Outputs 43
Grfico N 3 Maripolis: Cidades-testemunho espalhadas no mundo 75
Grfico N 4 Do estado possessivo ao estado egoente 111
Grfico N 5 Forma jurdica das empresas EdC 159
Grfico N 6 Produo acumulada em toneladas 166
Grfico N 7 Certificados de qualidade para peas fundidas 172
Grfico N 8 Certificados ao Mrito 1995 e 1996 General Motors Brasil 173
Grfico N 9 Certificado Norma ISSO 9002 173
Grfico N 10 Destaque Ambiental do Ano 174
Grfico N 11 FEMAQ Faturamento em U$ 176
Grfico N 12 Investimento Social Homem/Ano 176
Grfico N 13 Comparativo Faturamento Homem/Ano 176
Grfico N 14 Produtividade Comparativa FEMAQ X BRASIL 177
Grfico N 15 Produo comparada ano 2000 178
Grfico N 16 Grau de Instruo dos Funcionrios 181
Grfico N 17 Valores da FEMAQ 192
Grfico N 18 Refugo 195
Grfico N 19 Organograma FEMAQ 205
Grfico N 20 Rede de comunicao central 219
Grfico N 21 Mapa de redes e relaes comunicacionais da FEMAQ 221
Grfico N 22 Logomarca da FEMAQ 238
Grfico N 23 Logomarca comemorativa 40 anos da FEMAQ 238
Grfico N 24 Site da FEMAQ 239







16
INTRODUO
Todas as organizaes se encontram permeadas pela comunicao
organizacional integrada, mas algumas fazem dela seu principal alicerce. Esse o
caso das empresas que participam do projeto econmico denominado Economia de
Comunho.
A comunicao organizacional definida pela prof Margarida Krohling
Kunsch
1
como aquela que estuda como se processa o fenmeno comunicacional
dentro das organizaes, analisa o sistema, o funcionamento e o processo de
comunicao entre a organizao e seus diversos pblicos, pode ser aplicada no
contexto da gesto da Economia de Comunho (EdC).
Mas antes de continuar observemos de maneira holstica a atual conjuntura
que se nos apresenta no nosso planeta, notemos que constantemente, somos
bombardeados com informaes sobre o grande dilema da m distribuio de
riquezas que no nosso mundo ocasiona profundas desigualdades sociais e exibe um
quadro repetitivo onde poucos acumulam muitos bens, enquanto muitos outros no
tm sequer as necessidades bsicas atendidas.
Assim, seis anos depois de termos ultrapassado o limiar do sculo XXI, o
mundo ainda enfrenta mudanas numa velocidade tal que s vezes muito difcil
acompanhar e que, em conseqncia disso, provoca em toda a comunidade global
uma sensao de grande incerteza. O mundo est mudando mais rpido do que
antes e numa escala muito maior, porm das muitas transformaes que esto
acontecendo, muito poucas podem ser motivo de celebrao. Grande parte das
notcias que recebemos se refere acelerao dos problemas globais e desordem
scio-econmica com terrorismo, violncia, degradao do meio ambiente, guerras
etc., que parecem imperar no planeta,

1
KUNSCH, Margarida, Planejamento de Relaes Publicas na Comunicao Integrada, So Paulo:
Summus, 2003, p. 149.


17
Ainda que o desenvolvimento econmico apresente cifras de grande
crescimento, pode-se facilmente constatar que nos ltimos tempos ele no se
traduziu em desenvolvimento social, assim como o grande desenvolvimento
tecnolgico, que no est sendo acompanhado de uma melhoria na catica situao
em que vive a maioria da populao mundial.
No meio de uma crise social e de uma crise ambiental que se enrazam
rapidamente, a humanidade enfrenta enormes desafios e adverte que se faz urgente
e vital uma mudana na histria da convivncia humana, a fim de realizar o sonho de
um mundo livre da fome, da doena, da guerra e da injustia.
Essa triste realidade tambm se reflete no Brasil - segundo o Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, o pas, com uma populao de 185 milhes de habitantes, inicia o sculo
XXI como a 14 economia do planeta, em 2005, porm com a mesma agenda social
do sculo XIX, que inclui problemas bsicos envolvendo alimentao, segurana,
sade, educao e saneamento.
Assim, o Relatrio de Desenvolvimento Humano
2
(RDH) de 2005 atribui ao
Brasil um ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) de valor 0,792, o que coloca o
pas em 63 lugar no ranking do IDH entre 177 territrios. O IDH calculado pelo
PNUD (Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento). Se o IDH fosse
baseado no no PIB per capita, mas na renda dos 20% mais pobres, o Brasil cairia
52 posies no ranking - de 63 para 115.
No ndice de Pobreza Humana (IPH), elaborado desde 1997 e calculado
apenas para pases em desenvolvimento, o Brasil aparece na 20 posio, num total
de 103 pases e territrios.

2
PNUD, Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento, Relatrio do Desenvolvimento
Humano Brasil 2005: Cooperao Internacional Numa Encruzilhada, 2005.


18
A situao fica mais crtica quando o assunto distribuio de renda, no
Brasil - os 10% mais ricos da populao se apropriam de 46,9% da renda nacional,
enquanto os 10% mais pobres ficam com 0,7% da renda, segundo o ltimo relatrio
da Organizao das Naes Unidas
3
.
E se repararmos com o resto dos pases latino-americanos percebemos que
essa situao no uma exclusividade do Brasil. Em todos os pases vizinhos se
convivem com situaes muito similares. Pobreza, abandono, misria, analfabetismo
e fome, so o comum denominador dessa parte do planeta.
Em resumo, percebemos que tudo o que sucede no mundo o resultado de
termos definido prioridades equivocadas e de termos confundido, numa viso
maquiavlica, os meios com os fins.
Mas nem tudo est perdido!
No meio dessas graves aflies, surgem alternativas e vozes que acreditam
num mundo diferente. No incio deste sculo, com as catstrofes naturais e sociais,
como o Tsunami na sia, o terremoto no Paquisto, as guerras no Afeganisto e no
Iraque, inundaes, dentre outros, manifestou-se mais uma vez o carter solidrio da
populao mundial, consubstanciado nas mobilizaes para arrecadar alimentos,
roupas e remdios para essas vtimas.
Nessa corrente, at os governos dos pases mais desenvolvidos
participaram. Assim, o perdo da dvida externa dos 50 pases mais pobres dobrou
entre 1999 e 2004.
Por outro lado, em resposta aos problemas que levam inmeras famlias a
fazerem da rua seu lar, j representativo o nmero de organizaes no
governamentais (ONGs), grupos religiosos e empresariais que realizam trabalhos
voluntrios, na tentativa de minimizar os graves problemas sociais decorrentes de

3
ONU, Organizao das Naes Unidas, Relatrio sobre a Situao Social Mundial 2005: O
Problema da Desigualdade Nova York: ONU, 25 de agosto de 2005.


19
toda essa situao. Dia aps dia, surgem instituies com fins altrustas, que saem
ao encontro dos mais necessitados, tanto no Brasil como no mundo todo.
Fatos como esses do evidncias de que o mundo est em processo de
mudana constante e que a solidariedade parece estar sendo resgatada do nvel
pessoal e familiar para o humanstico permeando ambientes pblicos, civis e
empresariais, a exemplo dos programas Bolsa Famlia do governo brasileiro, Criana
Esperana da UNICEF com a Rede Globo e muitos outros pequenos programas que
ajudam comunidades e pessoas carentes.
Ao analisar a situao social delineada pela poltica neoliberal adotada por
quase todos os governos capitalistas, temos percebido que esta poltica, em curto ou
mdio prazo, deixar a uma parte considervel da sociedade, privada de seus
direitos de liberdade, por classific-las como incapazes de ser competitivas no
mercado. Surge ento uma pergunta: possvel que surja algum tipo de reao que
apresente novos paradigmas para a economia mundial? Frente esta interrogativa
Pierre Bourdieu
4
, prope:
historicamente, o Estado foi uma fora de racionalizao, porm
que foi posto a servio das foras dominantes. Para evitar que assim seja,
no basta sublevar-se contra os tecnocratas de Bruxelas. Seria necessrio
inventar um novo internacionalismo, pelo menos na escala regional da
Europa, capaz de oferecer uma alternativa regresso nacionalista que,
graas crise, ameaa mais ou menos a todos os pases europeus. Tratar-
se-ia de criar instituies capazes de controlar essas foras do mercado
financeiro (...) preciso, portanto, tentar criar bases organizacionais de um
verdadeiro internacionalismo crtico, capaz de opor-se verdadeiramente ao
neoliberalismo.
Com esta observao, Bourdieu, refere-se necessidade de uma resistncia
poltica neoliberal. Mas, essas oposies, no podem se reduzir a simples reao
de protestos e violncia, para conseguir manchetes na mdia, que geralmente so
boicotados por essa. Movimentos dessa natureza, no chegaram a nada, cabe

4
BOURDIEU Pierre, Contrafogos.Tticas para enfrentar a invaso neoliberal. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar Editor, 1998, pp. 57.


20
lembrar dos motins na Inglaterra da Revoluo Industrial, as mquinas foram
sabotadas e quebradas, mas no desapareceram.
As cincias sociais buscam a qualquer custo o paradigma que as permita
neste princpio de sculo suplantar a cultura de incremento das ambies individuais,
de excesso da autonomia do indivduo e dos grupos de elite que no levam em
considerao o bem estar social das outras pessoas; da rivalidade crnica que
freqentemente motivo de comportamentos agressivos; da desproporo crescente
entre um pequeno grupo de pessoas que se enriquece de maneira injusta e outras
que so lanadas s margens da misria, desocupao e falta de recursos
econmicos.
Comportamentos desse tipo conduzem inevitavelmente a uma patologia
social ou a conflitos latentes nas sociedades locais, que tanto em escala regional e
internacional, conduzem a guerras que trazem consigo mortes e novos exemplos de
genocdios
5
.
Quando no se tem uma estratgia ou proposta econmica e social,
claramente definida, a violncia inevitvel. As autnticas mudanas e revolues
que conquistaram e envolveram as massas, iniciaram-se com novas idias que
propunham sadas para os problemas sociais, mesmo que pareciam utpicos.
nesta discusso que se suscita o desenvolvimento da Economia de
Comunho na Liberdade (EdC) que uma destas tentativas de resposta a esse
desafio. Trata-se de um projeto de dimenses mundiais (atualmente envolve mais de
30 pases), surgido em 1991, a partir da experincia do Movimento dos Focolares
6
.

5
BIELA, Adam, Economia de Comunho, projeto, reflexes e propostas para uma cultura da
partilha. Uma Revoluo Copernicana para as cincias sociais. Vargem Grande Paulista: Ed
Cidade Nova, 1998. p. 21.
6
O Movimento dos Focolares ou Obra de Maria foi fundado por Chiara Lubich em 1943, em Trento,
Itlia. Est presente em mais de 180 naes e conta com cerca de 7 milhes de membros de
diferentes raas, culturas e religies. A este Movimento aderem pessoas de todas as idades e
vocaes e est composto essencialmente por leigos. Atualmente se destacam 18 ramificaes que
tm como objetivo, contribuir, mediante as mais diversas iniciativas, para a construo de um
mundo mais justo e solidrio.


21
Sinteticamente a EdC formada por empresas que procuram desenvolver-
se com competncia para enfrentar o mercado, mas que tm como objetivo
primordial o bem-estar social, mediante a diviso dos seus lucros em trs partes:
uma parte deve ser utilizada para investimentos na prpria empresa; outra parte para
investimentos em estruturas destinadas formao de uma nova mentalidade na
qual o dar reproduzida na cultura do dar, e a preocupao com o outro que
tambm adquirem valor e se tornam os objetivos de toda a sociedade; e uma terceira
parte destinada diretamente para atender as necessidades de pessoas e famlias
que se encontram em situao de pobreza.
Este projeto de impacto econmico-social, prope fundamentalmente uma
economia que antes de tudo uma opo de vida, na qual se prev a partilha do
fruto do trabalho, da criatividade econmica, no s entre aqueles que trabalham
juntos, mas tambm com os que esto ao redor e precisam de ajuda.
Tal conceito, tenta integrar o direito a propriedade privada, a iniciativa
pessoal, a defesa dos direitos humanos e a solidariedade, de maneira que atravs da
atividade econmica prope que se gere a realizao individual e a harmonia social
em uma sociedade interdependente.
At 2003, 797 empresas em todo o mundo participavam da EdC, das mais
variadas atividades
7
, o que nos d uma idia de que um projeto vivel, e que sua
expanso est em progresso, apesar de que o mundo em geral est vivendo uma
forte recesso econmica.
Um aspecto que priorizado na EdC porque tem a ver com sua razo de ser
o conceito de responsabilidade social. Percebemos que o espetacular avano
tecnolgico pareceria causar um efeito inverso na conscincia das empresas em
relao ao seu papel na sociedade. Agora a moda dar preferncia ao enfoque
humanitrio e social e ser uma empresa cidad.

7
Dados proporcionados pelo Escritrio Central de Economia de Comunho em Roma em junho de
2005.


22
Uma empresa cidad ou socialmente responsvel, no se caracteriza
apenas por aes filantrpicas, mas por levar em conta os problemas sociais
existentes no pas em que opera; preocupar-se com o bem-estar dos seus
funcionrios; criar prticas que reflitam as preocupaes e os valores da empresa
com todos os seus stakeholders
8
; respeitar o consumidor, fabricando produtos com
qualidade, seguros e preservar os recursos naturais.
As organizaes em geral, muito sutilmente, esto se conscientizando de
que, integrando-se s causas sociais, sejam elas de proteo ao meio ambiente,
marketing esportivo, marketing cultural, educao ou sade, elas melhoram suas
relaes com os empregados, clientes e fornecedores.
neste contexto que a comunicao organizacional fundamental para o
desenvolvimento deste projeto, j que consideramos eqidistante a relao existente
entre comunicao e economia, tanto para a difuso do projeto no interior das
empresas que aderiram ao mesmo, como para sua projeo social.
E voltando ao segundo pargrafo deste trabalho, poderamos partir da
definio de Lee Osborne Thayer
9
que afirma que comunicao organizacional se
refere: "a todos os fluxos de dados que so coadjuvantes, de algum modo, dos
processos de comunicao e intercomunicao da organizao". Mas a comunicao
organizacional sem dvida mais abrangente, estuda como se processa o fenmeno
comunicacional dentro das organizaes, analisa o sistema, o funcionamento e o
processo de comunicao entre a organizao e seus diversos pblicos, e esta
definio da prof Margarida Krohling Kunsch
10
que norteara nossa pesquisa.

8
Palavra em ingls que define os pblicos estratgicos de uma organizao.
9
THAYER Lee, Comunicao: fundamentos e sistemas na organizao, na administrao, nas relaes
interpessoais. Trad. Esdras do Nascimento e Snia Coutinho. Ed. Atlas, So Paulo, 1976, p. 120. In:
KUNSCH, Margarida, Planejamento de Relaes Publicas na Comunicao Integrada, So Paulo:
Summus, 2003, p. 149.
10
Ibid.


23
Tambm consideramos importante abordar os aportes de Katheleen Krone,
Fredric J ablin e Linda Putman
11
, quem enfatizam a importncia do conhecimento do
que e de como as perspectivas em comunicao humana afetam o fenmeno da
comunicao organizacional. Estes autores trabalham as perspectivas: mecnica,
fisiolgica, interpretativa-simblica e de interao de sistemas, que sero importantes
na nossa abordagem do processo comunicacional dentro das organizaes.
Gostaramos de sublinhar que o interesse nesta pesquisa comeou quando
conhecemos o Movimento dos Focolares na Bolvia, e ficamos fortemente
impressionados fundamentalmente com o trabalho desenvolvido na rea social no
Brasil, que teve como corolrio a EdC. Todo esse processo e contexto nos
seduziram para encarar o desafio de estudar esse novo fenmeno social luz da
comunicao.
A pesquisa comeou no ano de 2000 quando apresentamos nosso projeto
de investigao no Mestrado em Comunicao e Desenvolvimento da Universidad
Andina Simon Bolvar (La PazBolvia), com o intuito de encontrar novos processos
e paradigmas que norteiem o desenvolvimento social e econmico de paises que
como os nossos sucumbem perante os dogmas e receitas que se produzem em
lugares alheios nossa realidade latino-americana.
Este projeto a continuao coerente e lgica dessa primeira pesquisa, e
pretende aprofundar-se numa perspectiva muito mais ampla, colocando o estudo de
caso em profundidade de uma empresa brasileira.
importante ressaltar que a EdC nasceu como uma inspirao emprica de
sua fundadora, Chiara Lubich, e que por isso representa um desafio duplo, porque
partimos de um fenmeno j existente e encaminhado, e no do resultado de um
processo de reflexo cientifica, e assim a teorizao deste fenmeno pode-nos

11
KRONE, Katheleen; JABLIN, Fredric e PUTNAM, Linda, Communication theory and organizational
communication: multiple perspectives. In: JABLIN, F.M et. alli (orgs). Handbook of organizational
communication. in interdisciplinary perspective. Newbury Parky: Sage Publications, 1987, pp.
18-38 (Traduo nossa)


24
resultar pouco amplo perante o grau de importncia que tem alcanado a EdC em
diferentes contextos.
Na nossa perspectiva, uma das principais rupturas epistemolgicas que esta
investigao oferece aquela que pe a economia liberal, baseada no ter, em
contraposio a um novo paradigma econmico, baseado no dar, que neste
contexto se denomina cultura do dar, e como afirmamos numa primeira aproximao,
tem na comunicao organizacional seu principal recurso. fundamentalmente por
esta apreciao que consideramos importante realizar esta pesquisa.
Caminhos metodolgicos percorridos
Devido peculiaridade da nossa pesquisa utilizamos o mtodo
fenomenolgico a partir do estudo de Daniel Augusto Moreira, porm na medida que
nosso trabalho se sustenta no Estudo de Caso, recorreremos pesquisa que Robert
Yin faz sobre o assunto, como explicitaremos num captulo posterior.
Para eleger esses dos caminhos nos baseamos na necessidade de
conhecer e estudar o fenmeno e para essa aproximao o Estudo de Caso nos
ofereceu as melhores ferramentas metodolgicas.
Nosso ponto de partida foi a formulao do problema de pesquisa,
posteriormente definimos dos objetivos a partir dos quais propusemos a hiptese da
pesquisa e finalmente estabelecemos as formas e relaes de comunicao
organizacional como variveis determinantes do estudo.
1. Formulao do Problema de Pesquisa
Como se desenvolve a comunicao organizacional integrada a partir da
anlise das formas e relaes de dentro da perspectiva da Economia de Comunho
tendo como estudo de caso a empresa FEMAQ S.A., de Piracicaba (So Paulo), no
perodo de 2002-2005?


25
2. Definio dos objetivos:
Objetivos principais
Apresentar as formas e relaes de comunicao organizacional integrada
dentro da perspectiva da Economia de Comunho numa empresa brasileira.
Pesquisar as relaes entre a comunicao organizacional integrada e a
Economia de Comunho tendo como estudo de caso a empresa FUNDIO E
MAQUINAS S.A. (FEMAQ), de Piracicaba (So Paulo), no perodo de 2002-2005.
Objetivos especficos
Identificar as formas e as relaes de comunicao
organizacional que se desenvolvem dentro de uma empresa de EdC.
Apresentar os princpios constitutivos da EdC e identificar as
caractersticas de uma empresa de EdC para entender suas implicaes
sociais.
Apresentar os fundamentos do Movimento dos Focolares, para
entender sua importncia no contexto da EdC.
3. Hiptese da Pesquisa
As formas e relaes da comunicao organizacional integrada nas
empresas de Economia de Comunho so os alicerces intrnsecos do seu
desenvolvimento integral. Sem a comunicao no existiria a Economia de
Comunho.
4. Formas e relaes de comunicao organizacional como variveis
determinantes do estudo


26
Para abordar o Objeto de Estudo explicitamos as variveis propostas nesta
pesquisa em funo formas e relaes da comunicao organizacional:
Quadro N 1
Variveis conceitual e operacional
VARIVEL DEFINIO CONCEITUAL DEFINIO OPERACIONAL



Formas de
Comunicao
Organizacional
Por formas entenderemos s maneiras
ou tipos de comunicao que se do
dentro da empresa, desde a perspectiva
da Comunicao Organizacional, que
abarca a comunicao interpessoal,
grupal e massiva.
As formas (interpessoal, grupal e
massiva) se baseiam no modelo
comunicacional, proposto por Mario
Kapln, conhecido como EMI-REC.
Estas trs formas de comunicao se
circunscrevem dentro do enfoque da
comunicao organizacional, e assim:
Por comunicao interpessoal,
entenderemos aquela que se d entre
duas ou mais pessoas fisicamente
prximas com retroalimentao
imediata.
A comunicao grupal tem uma
definio similar anterior, porm varia
no grau de pertena a determinado
grupo, neste caso seo ou
departamento.
A comunicao massiva, aquela
relacionada com a utilizao dos mdios
massivos de comunicao.



Relaes de
Comunicao
Organizacional
Por relaes entenderemos maneira
que se dirige a comunicao entre
pessoas de espaos e estratos laborais
similares ou diferentes.
Analisaremos as relaes:
Horizontais e
Verticais
Neste sentido, partimos do que Antonio
Pasquali
12
, prope no que a relao
comunicacional se refere, uma interao
biunvoca, do tipo do com-saber.
As relaes que operativamente
analisamos foram:
*Horizontais: aquelas que se
estabelecem entre pares, quer dizer,
entre sees, entre responsveis de
seo, entre departamentos, entre
funcionrios, entre diretores, entre
empresas.
*Verticais (chefes - subordinados):
aquelas que se do entre os
funcionrios a partir do organograma da
empresa, quer dizer de cima at abaixo.
Levando em conta que seja na empresa
em geral como em cada departamento,
existem chefes e subordinados.

12
Pasquali no seu livro Comunicacin y cultura de masas (Caracas: Monte vila, 1986, p. 49), fala de
uma relao que produz uma inter-ao biunvoca, do tipo do com-saber: que somente possvel
quando entre os dois plos da estrutura relacional rege uma lei de bi valncia: todo transmissor pode
ser receptor, todo receptor pode ser transmissor.
No Comprender la comunicacin (Caracas: Monte vila, 1985, p. 47), manifesta tambm que: A
relao de comunicao soberana e por excelncia eis o dilogo (...) o verdadeiro dilogo interpares, na
plena liberdade, sem prevaricaes ocultas ou evidentes nem argumentos proibidos: entre
interlocutores no programados para respostas padronizadas, dispostos a alcanar dialeticamente
uma verdade superior de seus respectivos pontos de vista iniciais.
Tudo isto tem estreita relao com o carter filosfico - doutrinal da Economia de Comunho, que se
supe deve existir nas relaes comunicacionais que se desenvolvem nas suas empresas.


27
Apresentamos a continuao o modelo de comunicao EMI-REC, que
consideramos estar presente na comunicao organizacional das empresas de EdC.
Segundo Maria Teresa Watson
13
o modelo de comunicao EMI-REC foi
formulado em primeira instncia por Clutier, quem afirma que todo homem
emirec, isto um Emissor-Receptor (E-R) dotado de faculdades para ambas
funes. Posteriormente Mario Kapln sinaliza que todos os seres humanos, grupos,
comunidades e setores da sociedade tem direito a participar no processo de
comunicao atuando alternadamente como Emissor e Receptor. O modelo
comunicacional poderia ser expressado pelos emi-rec intercambiando mensagens,
como evidenciamos no seguinte quadro.
Quadro N 2
Modelo EMI-REC




Fonte: Mario Kapln em Watson (Elaborao e traduo nossa)
A fluidez comunicacional, baseada na solidariedade, que podemos apreciar
a partir deste modelo, acreditamos que se encontra presente nas empresas de
Economia de Comunho. Desde uma primeira aproximao a este tipo de empresas,
pode-se evidenciar que as formas e as relaes comunicacionais que existem
pareceriam ser as mesmas que se do em qualquer outro tipo de empresa porm
elas possuem um contedo baseado na solidariedade.

13
WATSON, Maria Teresa, Enfoques conceptuales de la Comunicacin y de la Educacin, 1986. In:
FUENZALIDA, Valerio, Educacin para la comunicacin televisiva. Santiago (Chile): Editorial
Universitaria, p. 150
EmiRec EmiRec
Comunicao
Dilogo
nfase no Processo Dialgica
Criatividade altamente estimulada

Criticidade altamente estimulada
Mensagem


28
Descrio dos captulos da pesquisa
Num primeiro captulo abordamos a questo terica da comunicao
organizacional integrada, seus conceitos, suas perspectivas e sua evoluo
cientfica, tendo como base os estudos realizados pela prof Margarida Krohling
Kunsch entre 1997 e 2006.
No segundo captulo apresentamos o Movimento dos Focolares. A partir do
pensamento e intuio da sua fundadora, Chiara Lubich, surgiu esse Movimento que
alcanou dimenses mundiais em diversas reas de atuao. Como a Economia
de Comunho, caso especfico desta pesquisa. Apresentamos de forma descritiva o
que a EdC como prxis econmica e cultural do carisma do Movimento dos
Focolares.
No terceiro captulo descrevemos amplamente a Economia de Comunho.
Surgimento, evoluo, alcances. Tentamos expor como esta prxis vem se
desenvolvendo no mundo, sendo aos poucos difundida em diversos foros de
discusso tanto acadmicos como empresariais.
O estudo de caso em profundidade apresentado no quarto captulo. A
empresa escolhida foi a FEMAQ S.A. localizada em Piracicaba (So Paulo), por ser
uma das principais expoentes desse novo tipo de gesto e que incorpora dentro das
suas inovaes comunicao organizacional.
No quinto capitulo apresentamos o quadro metodolgico utilizado na nossa
pesquisa, mostrando quais foram as tcnicas e instrumentos utilizados para a
obteno dos dados e a concretizao da pesquisa.
No sexto captulo apresentamos os resultados da nossa pesquisa, onde so
identificadas as formas e relaes de comunicao organizacional integrada
presentes na empresa foco do nosso objeto de estudo pesquisa. Neste captulo
vinculamos diretamente os conceitos tericos expostos no incio com a realidade
presente na Economia de Comunho.
Finalmente enunciamos nossas concluses da pesquisa.


29
CAPTULO 1
COMUNICAO ORGANIZACIONAL INTEGRADA
Neste captulo abordaremos como se percebe na atualidade Comunicao
Organizacional Integrada, procurando resgatar o pensamento dos mais conceituados
pesquisadores sobre o tema. Este captulo representa o marco terico da pesquisa
aqui apresentada, navegaremos nos conceitos de comunicao nas organizaes,
sua importncia no contexto atual, o significado da comunicao organizacional, sua
evoluo histrica, assim como as modalidades comunicacionais que na
comunicao organizacional se desenvolvem.
1. A comunicao nas organizaes
A comunicao representa um fator relevante em toda e qualquer organizao
humana. por ela que os homens relacionam-se entre si. Representa a interao
humana, realizada atravs do uso de sinais, de smbolos e do intercmbio de
vivncias.
Sem dvida a comunicao est na base de todas as relaes entre os seres
humanos: entre estados, organizaes etc, e constitui o verdadeiro ponto de apoio
de toda atividade pensante. Ela s tem sentido e significado dentro das relaes
sociais que a originam, nas quais ela se integra e sobre as quais influncia.
A comunicao um processo natural, ligado a uma arte, a uma tecnologia, a
um sistema e a uma cincia social. Ela pode ser um instrumento de legitimao de
estruturas sociais e governos, como uma fora que os contesta e transtorna. A
comunicao ensina, vende, distrai, entusiasma, chega a dar status, constri mitos,
destri reputaes, faz rir, faz chorar, reduz a solido etc.
Comunicao , antes de tudo, interao, dilogo, tornar comum. No pode
ser confundida com a simples transmisso unilateral de informaes. Mas, no


30
ambiente das organizaes, a dimenso comunicacional quase sempre est
reduzida a um instrumento de divulgao e controle.
No prlogo do livro organizado por Fernndez Collado
15
, J avier Arnau e Horacio
Andrade se perguntam quando que nasceu a comunicao organizacional, e afirmam
que ela apareceu quando surgiu a primeira organizao do mundo. Portanto, o processo
comunicativo consubstancial a qualquer grupo, organizao ou sociedade humana.
Estes autores afirmam que ainda que o termo se cunhou s h algumas
dcadas, foi a partir do interesse de um grupo de pesquisadores pelo estudo de maneira
sistemtica da forma em que se da a comunicao nas organizaes modernas que os
avanos registrados desde ento tm sido satisfatrios, ainda que falta muito por fazer.
A comunicao um fenmeno complexo no qual intervm uma grande quantidade de
variveis que se relacionam entre sim, a maioria das vezes de maneira simultnea. Se a
isto se agregam as inumerveis possibilidades de anlises que oferecem a organizao
possvel cair em conta do rico, vasto e complexo que o campo da comunicao
organizacional.
Por outro lado, o conhecimento dos mltiplos fatores que envolvem a
comunicao dentro do contexto organizacional, seria intil se no tivera como
objetivo melhorar a qualidade e a oportunidade das mensagens que se intercambiam
entre os membros da organizao, assim como entre esta e seus pblicos externos.
Para a pesquisadora Mariluz Restrepo
16
a comunicao em e das
organizaes deve de se entender de uma maneira integral, reconhecendo como ela
atravessa todas as aes de uma empresa ou entidade, configurando de maneira
permanente a construo de sua cultura e identidade, marcando um estilo prprio e,
por isso, suas formas de se projetar ao exterior.

15
ARNAU Javier e ANDRADE Horacio, Prlogo In: FERNNDEZ Carlos (coord.) La comunicacin en
las organizaciones, 4ta Ed. Mxico: TRILLAS, S.A., 1998. p. 5 (Traduo nossa )
16
RESTREPO Mariluz, Comunicacin para la dinmica organizacional In: Revista Signo y
pensamiento N 26 (XIV) Universidad Javieriana: Facultad de Comunicacin y lenguaje, 1995, p.
92. (Traduo nossa)


31
cada vez mais claro como os processos de comunicao contribuem a
desenvolver formas de inter-relao mais participativas e, por tanto mais
comprometidas, para dar maior flexibilidade s organizaes como base de sua
permanente transformao, e a facilitar sua interao social de maneira responsvel
para conjugar seus interesses com as condies culturais, econmicas e polticas
nas quais se movem e desenvolvem para configurar com maior sentido nossa
sociedade.
Ao destacar a importncia da comunicao nas organizaes, Kunsch,
afirma
17
:
"Interdependentes, as organizaes tm de ser comunicar entre si. O
sistema organizacional se viabiliza graas ao sistema de comunicao nele
existente, que permitir sua contnua realimentao e sua sobrevivncia.
Caso contrrio, entrar em um processo de entropia e morte. Da a
imprescindibilidade da comunicao para uma organizao social".
Assim trabalhar esses aspectos se faz indispensvel como parte das tarefas
de qualquer organizao. Ao acercar-se s organizaes desde uma perspectiva
comunicacional se reconhecem novas maneiras de ver o trabalho, as relaes
internas e aos diversos processos de interao com seus diversos pblicos externos.
1.1. O papel da comunicao no mbito das organizaes
Na tentativa de definir o papel da comunicao no mbito das organizaes,
Annie Bartoli
18
expressa que a organizao e a comunicao se encontram
estritamente vinculadas para o funcionamento da empresa que busca resultados.
Afirma tambm que esse vnculo possui dois componentes: o poltico (so
mdios de uma estratgia global no qual influenciam) e o sociocultural (os valores, as
representaes e fenmenos de poder pesam para a organizao e a comunicao).

17
KUNSCH, 2003, p. 69.
18
BARTOLI Annie, Comunicacin y organizacin: la organizacin comunicante y la comunicacin
organizada [traduo de Stella Maris Garcia], Barcelona: Ed. Paids, 1992, p. 159. (Traduo nossa)


32
Agrega que a comunicao implica realizaes concretas a definir em funo do
objetivo que se tem.
O conceito de comunicao ligado ao de organizao de acordo com essa
autora e tal como enfatiza que: "para o funcionamento da empresa que busca
resultados", pressupe que na comunicao: determinados estmulos geram
determinadas condutas ou respostas. Isto se remarca quando destaca o componente
poltico do vnculo entre organizao e comunicao, e formula a influncia desses
na estratgia global da organizao.
Tais caractersticas ficam plasmadas na anterior asseverao de Bartoli sobre
a idia de comunicao inclusa na problemtica da direo da empresa: uma
comunicao que facilite um controle que permita prevenir o regular comportamentos
disfuncionais.
J para Franois Eldin
19
, na sua tentativa de dar conta de um conceito da
comunicao nas organizaes, afirma que as intervenes na empresa requerem
de uma comunicao com um ou vrios interlocutores internos ou externos. Para ele,
a comunicao est onipresente na empresa. Assim, toda insuficincia nos atos de
comunicao incide sobre a qualidade e o custo do processo de produo e vice-
versa.
importante, identificar aos atores que esto imersos na organizao, que
vo desde a empresa como pessoa jurdica, passando pelos clientes e as distintas
organizaes, at chegar aos meios e a opinio pblica.
O esquema de comunicao que se reconhece na formulao de Eldin
unidirecional. Aponta a controlar a eficcia do processo por meio de relaes
reguladas. As polticas so propostas pela fonte, os interlocutores cobram
importncia com relao ao alcance dos objetivos da fonte.

19
ELDIN Franois, El Management de la comunicacin, De la comunicacin personal a la
comunicacin empresaria, Buenos Aires: Edicial, 1998, p. 22. (Traduo nossa)


33
Para Eldin, a comunicao est relacionada entre outras coisas com os
mecanismos de controle que asseguram a eficcia da empresa. Um processo de
comunicao que facilita o controle no acionar institucional remite resposta
esperada e desejada, ao feedback do enfoque funcionalista da comunicao.
Assim a comunicao organizacional serve para uma funo crucial de coleta
de dados para os membros da organizao ao proporcionar-lhes informao com
sentido. A comunicao humana tambm para o autor o veculo primrio atravs
do qual os membros da organizao podem ajudar a dirigir as mudanas da mesma,
ao influenciar nas atividades de outros indivduos dentro da organizao.
Esta funo includa na estrutura orgnica uma rea ou departamento para
otimizar os fluxos de comunicao interna ou externa dentro da organizao e entre
esta e seu entorno: as pessoas ou grupos com ela.
Esta perspectiva sistmica, segundo Dionisio Egidos e Lilian Pez
20
, permitiu
ampliar as possibilidades conceptuais para as anlises dos fenmenos sociais que
no os considera lineares, seno processais, fatos sem princpio nem fim. A lgica
desta teoria poderia se resumir em: "Todas as partes afetam ao todo; toda ao tem
repercusses na organizao".
Quer dizer, a organizao um sistema que opera para lograr um objetivo
comum e necessita da comunicao como subsistema que estabelea relaes, as
organize, ordene, coordene e facilite aes eficientes e eficazes possibilitando
instituio realizar seus propsitos.
Segundo J os Piuel Raigada
21
:

20
PEZ Lilian e EGIDOS Dionisio, Comunicacin en instituciones y organizaciones: una aproximacin
terico-analtica a su diversidad conceptual en Revista Latina de Comunicao Social, n 35,
noviembre de 2000, Espaa (Tenerife): <http://www.infoamerica.org/articulos/p/paez_lilian.htm>
(acesso maio de 2005) (Traduo nossa)
21
PIUEL Jos, Teora de la comunicacin y gestin de las organizaciones, Madrid: Sntesis, 1997
p. 94 (Traduco nossa).


34
"(...) o conceito de comunicao social, aplicado s organizaes (...)
denota um sistema peculiar de comunicao no qual o intercmbio de
expresses entre atores coletivos (como emissores, as organizaes e como
receptores seus pblicos ou audincias) se submete aos processos de
produo e consumo de um servio convertido em mercancia profissional.
Este servio consiste em facilitar (por o intercmbio de dados codificados e
decodificados pelos atores-agentes sociais) a reproduo de conhecimentos
a propsito do acontecer social e material que compromete organizao.
Tais conhecimentos constituem um universo de objetos de referncia frente
ao qual os membros da organizao e da coletividade social necessitam
ajustar suas condutas como agentes e como sujeitos com aspiraes sociais
e materiais".
Estas conceituaes que temos analisado sobre a comunicao nas
organizaes, depositam suas prticas comunicacionais no setor privado e mais
especificamente na empresa. Ocupam-se tanto das atividades de comunicao
interna como das de comunicao externa, ainda que com alguns matizes distintivos
quanto importncia de tais mbitos.
1.2. Funes da comunicao das organizaes
Segundo Carlos Fernndez Collado
22
, a comunicao tem trs funes nas
organizaes:
1. Funo de produo, indicativa e necessria para estabelecer os papeis
que cada um cumprir na organizao.
2. Funo de inovao, a criao de novas idias ou iniciativas dentro da
organizao. Divide-se em:
Inovaes da organizao mudana de produtos ou servios.
Inovaes na organizao mudana de comportamento.
3. Funo de manuteno, afeta as funes de produo e inovao. Esta
funo est dedicada socializao da gente. Ocupa-se de recompensar e
motivar as pessoas para integrar as metas individuais e coletivas.

22
FERNNDEZ Carlos. Organizacin, informacin y comunicacin In: Fernndez, 1998. p 13.


35
Como manifestamos, a comunicao consubstancial a qualquer forma de
relao humana e, portanto, tambm com a organizao. No s agora
impossvel imaginar uma organizao sem comunicao.
Hoje em dia existe uma corrente de estudiosos que defende que a organizao
comunicao e que ela se auto-organiza com a e graas comunicao.
Conforme J ames Taylor
23
afirma: As organizaes se auto-organizam e o fazem
como resultado da dinmica da interao local. A auto-organizao um fenmeno
comunicacional.
Esta perspectiva vem ao encontro da conjuntura das organizaes modernas
que entendem a importncia da comunicao e que ao redor dela se auto-organizam
para descobrir-se como mais coesas perante o contexto econmico e social no qual
desenvolvem suas atividades.
2. A comunicao organizacional
A seguir comearemos a nos introduzir no contexto da Comunicao
Organizacional, iniciaremos nosso percurso apresentado evoluo histrica do
conceito desse conceito, suas principais definies a partir de diversas perspectivas.
Os autores aqui utilizados de alguma maneira representam o trabalho desenvolvido
em diferentes partes do planeta.
2.1. Evoluo histrica da comunicao organizacional
Ao longo da histria existiram, segundo Martnez de Velasco
24
, escolas de
comportamento organizacional, e que no estudo das organizaes se podem resumir

23
TAYLOR, James Engaging organization through worldview. In: MAY, S. e MUMBY, D. K. (ED.)
Engaging organizational communication theory and perspectives: multiple perspectives. Thousand
Oaks: Sage, 2005, p. 215.
24
MARTNEZ DE VELASCO, Alberto Escuelas de comportamiento organizacional In: FERNNDEZ,
1998, pp. 35 - 60


36
em quatro teorias: a teoria clssica, a teoria humanista, a teoria de sistemas e a
teoria das contingncias.
Podemos partir com a idia de que praticamente impossvel compreender o
homem como ser social sem considerar sua inter-relao com as organizaes.
Os seres humanos pertenceram a grupos e organizaes formais e informais
desde suas origens, de tal forma que seria impossvel tratar de separar uns dos
outros. Podemos pensar em uma organizao tribal ou em uma famlia.
Desde o momento em que o homem se une com outros para desenvolver-se e
diferenciar roles, funes ou tarefas em benefcio mtuo, falamos de uma
organizao.
Desde h vrios milnios estava presente o interesse por delimitar e
compreender que tipo de elementos ou caractersticas podem ser as mais teis para
o bom funcionamento das organizaes.
Para sua maior compreenso, realizou-se o seguinte quadro:










37
Quadro N 3
A comunicao organizacional na histria
TEORIA CLSSICA
Max Weber, Frederick W.
Taylor, Henri Fayol
TEORIA HUMANISTA
Elton Mayo, Kurt Lewin,
Rensis Likert, Douglas
Mcgregor, Chis Argyris
TEORIA DE SISTEMAS
E. Trist, Daniel Katz E
Robert Kahn

TEORIA DA
CONTINGNCIA
J oan Woodward, Tom
Burns y G.M. Stalker,
Paul Lawrence y J ae
Lorsch
* Comunicao muito
formal.
* Preponderncia escrita.
* Vertical Descendente.
* Muito regulada.
* Contedo bsico de
normas e procedimentos.
* Centralizao das
decises.
* Superviso prxima e
controle.
* No leva em
considerao as
necessidades dos
empregados.
* Nvel organizacional.
* Comunicao formal e
informal
* Oral e escrita
* Horizontal , vertical e
ascendente e vertical
descendente
*Flexvel
*Contedo bsico grupal
(padres de
necessidades) e interno.
*Alta Descentralizao na
tomada de decises
* Flexibilidade interna
sem considerar
elementos externos
* Alta considerao das
necessidades dos
empregados
* Nvel individual, dadas
e grupal

* Comunicao formal e
informal entre sistemas e
subsistemas
* Oral e escrita
* Horizontal e vertical
* Regulao varivel
*Contedo bsico
organizacional interno e
externo
*Descentralizao
varivel buscando
equilbrio interno /
externo.
*Importncia da
retroalimentao
*Considerao das
necessidades individuais.
*Nvel individual,
subsistemas e sistemas
sem nfases na
informao de entrada e
sada.

* Comunicao bsica
formal dentro de e entre
sistemas e subsistemas
*Oral e escrita
* Horizontal e vertical,
interna e externa
*Regulao varivel
segundo demandas do
entorno (situacional)
*Contedo bsico
organizacional e externo
*Descentralizao
varivel segundo as
demandas do contexto
*Comunicao como
elemento integrador
*Necessidades totais ou
parciais segundo
demanda do contexto
* Nvel organizacional ou
parcial, segundo
demanda do contexto.
Resgate
A estruturao e a
definio precisa. E a
comunicao dentro dela
preponderante mente
formal, oficial e vertical;
com pouca liberdade no
que se refere a questes
fora do estipulado.
Resgate
Os fatores sociolgicos e
psicolgicos. Considera-
se a resposta ao
descuido da teoria
clssica respeito ao
elemento humano e as
organizaes. Existe uma
maior comunicao e
participao do recurso
humano na organizao a
todo nvel. A
Comunicao
Organizacional o
elemento central e
definitivo.
Resgate
A abertura ao meio e
interao das partes. A
escola de sistemas
considera relevante para
a compreenso
organizacional. Aspectos
como a apertura ao
mdio e a influncia do
contexto, no s tendo
uma orientao interna
seno externa. A
comunicao mais
complexa e complementa
s duas anteriores. Leva
comunicao aos
planos interiores e
exteriores e toma o papel
fundamental da
retroalimentao para a
homeostase e a
evoluo.
Resgate
o impacto do contexto.
Na comunicao est
dado o impacto que tem o
contexto na organizao
e atua como
determinante para as
mudanas
organizacionais.
Fonte: Elaborao prpria


38
No intuito de aprofundar a anlise do pensamento organizacional nas trs
escolas de conduta organizativa apresentamos a comparao da natureza da
comunicao nas organizaes nas trs escolas de conduta organizativa de Antonio
Lucas Marn
25
.
Quadro N 4
Comparao da natureza da comunicao nas organizaes
Escola Clssica Escola de Relaciones
Humanas
Escola Sistmica

Importncia
da
comunicao
Relativamente pouco
importante, e bastante
restringida comunicao
descendente dos diretivos
Relativamente importante.
mas principalmente limitada
comunicao entre. iguais;
alguma ateno
comunicao de
necessidades dos
trabalhadores direo.
Muito importante; a
comunicao est
considerada como o
cimento que mantm unidas
as unidades numa
organizao.




Propsito da
comunicao
Para retransmitir ordens e
informao sobre tarefas
laborais e para lograr
obedincia e coordenao
para efetuar esse trabalho.
Para satisfazer as
necessidades dos
trabalhadores, para
conseguir interao lateral
entre iguais em grupos de
trabalho, e para facilitar a
participao dos membros
na toma de decises
organizacional. Um alto grau
de orientao receptora na
comunicao de parte da
direo.
Para controlar e coordenar,
e para dar informao aos
que tomam as decises; e
para ajustar a organizao
aos cmbios no seu
entorno.



Direo dos
fluxos de
comunicao
Para abaixo (vertical), da
direo aos trabalhadores,
para persuadi-los ou
convenc-los para seguir as
instrues.
Horizontal entre iguais que
pertencem a grupos de
trabalho informais; vertical
entre os trabalhadores e a
direo para ponderar as
necessidades dos
trabalhadores, e para fazer
possvel a participao na
tomada de decises.
Em todas as direes do
sistema, incluindo de abaixo
para cima atravs dos nveis
hierrquicos, e atravs dos
limites da organizao com
seu entorno.

Principais
problemas de
comunicao
Rupturas, em comunicao
devidas a saltos de nvel
hierrquico, e uma extenso
de controle demasiado
ampla.
Rumores, que so
comunicados de maneira
informal; uma estrutura de
comunicao formal
parcialmente ineficaz que
dessa maneira suprida pela
comunicao informal.
Sobrecarga, distoro e
omisso; irresponsabilidade
para o feedback negativo.
Fonte: Antonio Marn

25
MARN Antonio, La comunicacin en la empresa y en las organizaciones Barcelona: Bosch
Comunicacin, 1997. p. 66


39
Este quadro nos permite esclarecer a anlise da evoluo histrica da
comunicao organizacional. Vemos que cada escola tem diferentes perspectivas
em relao comunicao nas organizaes.
2.2. Mltiplas perspectivas e definies da comunicao
organizacional
A comunicao organizacional possui diversas definies, mas como afirma
Fredric M. J ablin citado por Maria Del Pozo Lite, considerada pela maioria dos
pesquisadores, de forma abrangente e de maneira simples, como um processo que
ocorre, que tem lugar, entre os membros de uma coletividade social.
26

J Krone, J ablin e Linda Putman
27
, afirmam que talvez mais do que qualquer
outra rea da pesquisa em comunicao, a comunicao organizacional encontra-se
indefesa contra alegaes que pesquisadores falham ao articular estruturas tericas
em relao ao uso de modelos para integrar resultados de pesquisa envolvendo
numerosas variveis e geralmente desiguais. Alm disso, entendidos da rea
freqentemente percebem a essncia da comunicao diferentemente de certa
forma.
Esses autores adotam as seguintes perspectivas:
A perspectiva mecnica, que percebe a comunicao organizacional como um
processo no qual as mensagens passam por um canal de um ponto a outro.
Assim, a partir desta perspectiva, a comunicao mas bem entendida como
um conduto, que enfoca (1) o canal do veculo transmissor de mensagens;
(2) um relacionamento linear e casual entre as partes do processo; (3) os
efeitos da fonte no receptor; (4) a natureza concreta e fsica das mensagens; e
(5) o papel do rudo do porteiro ao prevenirem quebras e ao alcanarem
fidelidade de mensagem.

26
LITE Maria Del Pozo, Cultura empresarial y comunicacin externa Madrid: Fragua, 1997. p 19
27
KRONE, JABLIN, e PUTNAM, 1987, pp. 22-36


40
A perspectiva psicolgica da comunicao organizacional enfoca
especficamente a forma como as caractersticas dos indivduos afetam em
sua comunicao. Sob um ponto de vista psicolgico, comunicadores
individuais esto num ambiente informacional que inclui vrios estmulos para
o processo. Conseqentemente, os filtros conceituais dos indivduos tornam-
se o lugar do processo de comunicao a partir do modo que eles atuam num
campo de estmulo potencialmente catico da estrutura. Concentra-se na
explicao dos ambientes onde se geram as informaes, nos quais os
indivduos esto localizados e a quantidade de estmulos aos quais eles
respondem usando uma variedade de filtros conceituais. Alm disso, a
perspectiva psicolgica na comunicao difere de alguma forma dos modelos
psicolgicos de outros comportamentos nos quais a situao comunicativa
implica num certo grau de propositalidade ou instrumentalidade por parte dos
estmulos comportamentais produzidos pelos comunicadores, e esta
propositalidade orientada por um outro comunicador.
A perspectiva interpretativa-simblica provavelmente a mais humanstica
das quatro perspectivas. Esta adota uma viso da comunicao humana que
se assemelha ao interacionismo simblico nas hipteses que faz sobre si,
significados compartilhados e comportamento social. O local da comunicao
na perspectiva interpretativa-simblica onde se torna o papel e compartilha-
se significados. Esta perspectiva procura explicar a comunicao do ponto de
vista dos membros da organizao. Enfoca a tomada de papis e significados
compartilhados. Alm disso, dissolvem as organizaes. Os indivduos
respondem aos outros baseados na tomada de papis e nos significados
compartilhados para palavras e aes. Estes significados so derivados
simbolicamente da mutualidade de experincia de interpretao e de
negociao das interpretaes consensuais de fatos e atividades
organizacionais. A cultura organizacional desenvolve-se e forma atividades
consensuais; esta cultura o que a organizao mais do que ela tem.


41
Os estudos da perspectiva de interao de sistemas concentram-se nos
comportamentos externos como as unidades fundamentais de anlise. Em
contraste com a viso psicolgica, o sistema total de comunicao mais do
que os filtros conceituais determina o comportamento organizacional. O local
da comunicao na perspectiva de interao de sistemas denominado
comportamento seqencial. Nesta perspectiva, a comunicao examinada
atravs de um mtodo qualitativo conhecido como anlise de interao que
ocorre em seqncias de atos contguos ou interage no tempo. O local da
comunicao nesta perspectiva so os modelos de comportamentos
seqenciais ou da ocorrncia de atos e interatos contguos. Esta perspectiva
enfatiza: (1) tempo; (2) atos comunicativos, interatos e interatos duplos; (3) as
probabilidades com as quais as seqncias de interatos e duplos interatos
ocorrem na interao social e (4) fases ou modelos de interao e ciclos
ocorridos. Em essncia, enquanto as perspectivas mecnicas e psicolgicas
conceituam a comunicao como algo que uma pessoa faz, a viso de
interao de sistemas a trata como um lado de participao.
Sendo assim, a partir do trabalho de Kunsch
28
vemos que o pensamento
comunicacional dos Estados Unidos, numa perspectiva tradicional, tinha como foco
ver a comunicao organizacional mais no mbito interno e nos processos
informativos de gesto. Assim, Linda Putnam (uma das autoras supracitadas) e
George Cheney em 1990 identificaram cinco tradies de pesquisa no perodo de
1960 a 1980: (1) O estudo da comunicao como meio-mensagem; (2) Estudos de
canais de comunicao; (3) Estudos de clima; (4) Anlise das redes formal e informal
de comunicao; (5) Comunicao superior-subordinado.
Kunsch afirma ento que a partir dos anos 1980 h uma reviravolta nas
pesquisas e comeam a ser incorporados os estudos interpretativos que procuram
priorizar outros aspectos, como a nfase nas prticas cotidianas, nas interaes

28
KUNSCH, M. M.. Krohling. Comunicao organizacional: conceitos e dimenses dos estudos e das
prticas In: MARCHIORI,Marlene. Faces da cultura e da comunicao organizacional.So Caetano
do Sul: Difuso Editora, 2006, pp.167-190.


42
sociais, nos processos simblicos etc. Hoje, segundo essa autora, pode-se dizer que
os estudos so mais abrangentes e contemplam muitos assuntos, como anlise de
discurso, tomada de deciso e poder, aprendizagem organizacional, tecnologia.
liderana, identidade organizacional, globalizao e organizao, entre outros.
Kunsch no seu trabalho, aponta tambm uma singularidade em todo esse
contexto que pode ser encontrado no Canad, onde a Escola de Montreal apresenta uma
viso mais ousada da comunicao organizacional. Para essa autora, o pensamento
dessa Escola pode ser considerado uma mescla do pragmatismo norte-americano com o
pensamento francs, tendo como um de seus principais expoentes J ames Taylor da
Universidade de Montreal, que tem trabalhado a comunicao organizacional numa
perspectiva interpretativa/crtica, vendo a comunicao como organizao, em vez da
comunicao nas organizaes.
Taylor adota uma perspectiva mais dialtica e assume a complexidade da
comunicao nas organizaes. As relaes ocorrem entre pessoas com diferentes
vises de mundo e estas pessoas, para que haja sucesso da organizao, devem ser
capazes de agregar seus accounts (experincias e perspectivas) ao account maior da
organizao (uma espcie de razo de ser). A questo da diversidade nas organizaes
bastante abordada por Taylor em sua teoria da co-orientao, na qual ele admite que
cada membro da organizao influenciado por todos os outros, partindo sempre de um
plano simblico realizado na linguagem e nas narrativas. Esta viso, portanto, deixa de
conceber a comunicao como instrumental ou como um continer ou depsito para
viabilizar os fluxos informativos e a v numa dimenso muito mais humana e de interao
entre os indivduos dentro das organizaes.
O argumento de Taylor que os processos organizacionais, empiricamente
estabelecidos e auto-organizantes, so explicados comunicacionalmente por uma
propriedade nica da linguagem que opera tanto como meio de conversao, quanto
como local de produo de significado individual.


43
A lavor de Taylor e da Escola de Montreal vm sendo disseminada no Brasil,
pelos trabalhos da Adriana Machado Casali, da Universidade Federal do Paran
(UFPR).
Ainda destacando o trabalho de Kunsch, o espanhol J oan Costa
29
, um dos
especialistas mais conceituados no assunto da Europa, apresenta uma viso
abrangente da comunicao como estratgia nas organizaes, dando importncia
s questes de imagem e da identidade corporativa:
A comunicao se transformou em corporativa. No por um capricho da
linguagem ou por querer introduzir mais complexidade no mundo das empresas,
mas pela fora das coisas. Da que as organizaes estejam despreparadas diante
de uma nova realidade emergente, que , ela mesma, produto da complexidade
generalizada e da atuao tecnolgica que caracterizam nossa sociedade e nossa
civilizao(Costa, 1995, p. 95).
Para Costa, a comunicao corporativa nasce de uma nova estratgia das
organizaes e leva em conta o total da comunicao de marketing, as vrias
formas de comunicao organizacional e da comunicao administrativa. Trata-
se de uma abordagem, segundo ele, que especialistas desta rea trabalham
para dinamizar suas prprias atividades de comunicao.
J o holands Cees B. M van Riel
30
, diretor do Centro de comunicao
Corporativa da Erasmus University, apresenta uma viso da comunicao
corporativa e estratgica com forte nfase aos estudos de reputao e imagem
corporativa. Ele conceitua a comunicao organizacional como:

um termo generalizado que engloba as relaes pblicas, assuntos
pblicos, relaes com investidores, comunicao com o mercado de
trabalho, propaganda institucional, comunicao com o ambiente e
comunicao interna. Denota um grande grupo de atividades heterogneas
de comunicao, que s possuem algumas caractersticas em comum. A
caracterstica mais importante que todas essas atividades tm em comum
, sem dvidas, que todas elas so primordialmente dirigidas aos
chamados pblicos-alvo.

29
COSTA, Joan. Comunicacin corporativa y revolucin de los servicios. Madrid: Ed. de las
Ciencias Sociales, 1995.
30
RIEL, Cees van B. M. Principles of corporate communication. Hemel Hempstead: Pretince Hall,
1995. p. 12


44
Kunsch tambm nos apresenta a perspectiva colombiana que contempla uma
viso ampla e social da comunicao nas organizaes, entendendo-a como
processos, mensagens e redes e analisando sua gesto por meio da cultura e
identidade organizacional. Enfatiza, tambm, a comunicao estratgica e
corporativa. Mariluz Restrepo
31
, por exemplo, valoriza muito os aspectos da cultura e
da identidade na dinmica organizacional. Escreve ela:
A comunicao em e das organizaes deve ser entendida de uma
maneira integral, reconhecida como presente em todas as aes de uma
empresa ou entidade, configurando de maneira permanente a construo
de sua cultura e identidade, marcando um estilo prprio e, por fim, suas
formas de projetar-se ao exterior. Cada vez est mais ntido como os
processos comunicacionais contribuem para desenvolver formas de inter-
relao mais participativas e, portanto, mais comprometidas a dar maior
flexibilidade s organizaes como base de sua permanente transformao
e a facilitar sua interao social de maneira responsvel para conjugar seus
interesses com as condies culturais, econmicas e polticas em que se
inserem e se desenvolvem, para configurar com maior sentido nossa
sociedade. Trabalhar estes aspectos se faz indispensvel como parte das
tarefas de qualquer organizao. Ao se abordarem as organizaes a partir
de uma perspectiva comunicacional, reconhecem-se novas maneiras de ver
o trabalho, as relaes internas e os diversos processos de interao com
seus diversos pblicos externo.
importante sublinhar como Restrepo aborda o desenvolvimento cultural dentro
das organizaes e a importncia da comunicao organizacional para facilitar a interao
social dos envolvidos nesses processos.
Para a mexicana Maria Antonieta Rebeil Corella
32
, numa maneira mais
abrangente, a comunicao organizacional aquela que dentro de um sistema
econmico, poltico, social ou cultural se da tarefa de resgatar a contribuio ativa
de todas as pessoas que o integram operativa e tangencialmente e busca abrir
espaos para a discusso dos problemas da empresa ou instituio se esforando
por lograr solues coletivas que beneficiam ao sistema e que o fazem mais
produtivo. A comunicao organizacional integrada possui trs modalidades

31
RESTREPO, Mariluz. Comunicacin para la dinmica organizacional. Revista Signo y
pensamiento. Bogot: Universidad Javeriana, n. 26 (XIV), 1995, p. 92
32
REBEIL CORELLA, Maria Antonieta. Perfiles de la comunicacin en las organizaciones. In: REBEIL
CORELLA, Maria Antonieta, ANDOVAL RESENDIZ, Clia Ruiz (orgs). El poder de la comunicacin
en las organizaciones. Mxico: Valds Editores / Universidad Iberoamericana, 1998. p. 177.


45
essenciais: a comunicao institucional ou corporativa, a comunicao interna e a
comunicao mercadolgica (marketing e publicidade).
E chegamos ao Brasil, onde os estudiosos da comunicao organizacional a
abordam dentro de uma viso ampla e estratgica, considerando-a numa perspectiva
integrada.
Nesse sentido Gaudncio Torquato um dos pioneiros dessa concepo.
Kunsch afirma que Torquato arrola sob esse conceito as subreas da comunicao
social (jornalismo, relaes pblicas, publicidade, editorao etc.), a assessoria de
imprensa, o jornalismo empresarial, a comunicao interna, a comunicao
institucional, o marketing cultural e social, entre outras, todas elas amplamente
trabalhadas em suas obras.
J Wilson da Costa Bueno
33
procura conciliar o institucional e o
mercadolgico, destacando a funo social das empresas. O autor continua
adotando at hoje a terminologia comunicao empresarial. Escreve ele:
A comunicao empresarial afina-se com o processo de gesto
organizacional e tem sido pouco a pouco afetada pelas presses do
mercado, sobretudo quando ele se orienta por objetivos estritamente
comerciais, relegando a segundo plano o seu carter institucional.
Felizmente, por uma reao de grupos sociais, as organizaes tm sido
pressionadas a exercer, em sua plenitude, sua funo social. A indstria da
comunicao tambm experimenta mudanas drsticas, com o
aprofundamento de sua concentrao e a sua dependncia de fatores
polticos e econmicos. A comunicao empresarial precisa conciliar estas
duas vertentes, a institucional e a mercadolgica, de modo a garantir, ao
mesmo tempo, o reforo da imagem de uma empresa comprometida com a
cidadania e a obteno de resultados favorveis.
Ponto alto na viso de Bueno colocar em discusso a questo da
responsabilidade social das organizaes frente aos embates do mercado,
apresentado assim cidadania como um exerccio fundamental das organizaes.

33
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial: teoria e pesquisa. Barueri: Manole, 2003,
pp 31 - 32


46
Finalmente arribamos a conceitualizao que Kunsch
34
faz da comunicao
organizacional integrada:
Comunicao organizacional, como objeto de pesquisa, a disciplina que
estuda como se processa o fenmeno comunicacional dentro das organizaes
no mbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o
processo de comunicao entre a organizao e seus diversos pblicos.
Comunicao organizacional, comunicao empresarial e comunicao
corporativa so terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar
todo o trabalho de comunicao levado a efeito pelas organizaes em geral.
Fenmeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma
organizao ou a ela se ligam, a comunicao organizacional configura as
diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade.
Compreende, dessa forma, a comunicao institucional, a comunicao
mercadolgica, a comunicao interna e a comunicao administrativa.
Segundo a mesma autora esta concepo procura contemplar uma viso
abrangente da comunicao nas e das organizaes, levando em conta todos aqueles
aspectos relacionados com a complexidade do fenmeno comunicacional inerente
natureza das organizaes, bem como os relacionamentos interpessoais, alm da
funo estratgica e instrumental. Na verdade, o que se defende a adoo, por parte
das organizaes, de uma filosofia da comunicao integrada e a no-fragmentao
dessa comunicao.
Acreditamos termos percorrido as mais importantes conceitualizaes sobre a
comunicao organizacional. Como manifestamos logo no incio desta pesquisa,
nosso fio condutor ser o estudo de Kunsch que vem sendo realizado desde 1980 e
que continua em curso, porque essa autora busca sempre fundamentar e aperfeioar os
pontos mais relevantes para construo de uma teoria numa perspectiva do pensamento
comunicacional brasileiro dessa rea do conhecimento.
2.3. Caractersticas da comunicao organizacional
A comunicao organizacional se prope a combater o desconhecimento a
respeito da empresa, a falta de informao sobre seus produtos e servios. Cuida da
integrao entre os pblicos ligados a ela, a fim de que, internamente, assegure uma

34
Kunsch, 2003, p. 149.


47
boa produtividade e, externamente, consiga aumentar as vendas e,
conseqentemente, os lucros.
Para a empresa j no suficiente saber fazer, faz falta sobretudo fazer
saber, ou seja fazer conhecer a prpria capacidade, ressalt-la frente
competncia, fazendo visvel sua qualidade e seu valor. Nesta tica, a empresa se
comunica para conseguir credibilidade, confiana, fidelidade e transmitir seriedade e
confiabilidade.
Como vimos, tradicionalmente, a comunicao organizacional foi definida
como: aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuando as
organizaes sociais. Por isso, pertencem ao mbito da comunicao organizacional
todas as atividades comunicativas que utilizam os responsveis de uma organizao
para que ela exista e cumpra seu papel, como afirma Meneleu Almeida
35
.
Os termos comunicao corporativa, comunicao empresarial e comunicao
organizacional que so usados indistintamente para designar o tipo de comunicao
que se desenvolve ao interior das organizaes, tm merecido por parte dos
estudiosos vrias concepes e uso de diversas terminologias.
Pablo Mnera e Uriel Snchez
36
, vem a comunicao corporativa como a
integrao de todas as formas de comunicao de una organizao, com o propsito
de fortalecer e fomentar sua identidade assim como melhorar sua imagem
corporativa.
Quer dizer, que envolve todas as formas de apresentao e representao
(simbolismo) de uma empresa: suas aes e seus atos voluntrios; os tipos de
comunicao com suas polaridades e matizes, entre os quais se podem enumerar o
estratgico e o ttico, o formal e o informal, a comunicao personalizada e a de

35
ALMEIDA Meleneu, Diagnstico Preliminar do Sistema de Comunicao de uma Grande
Instituio Brasileira de Crdito, UNB, Braslia, 1981, p. 82.
36
MNERA Pablo e SNCHEZ Uriel, Comunicacin empresarial: una mirada corporativa. Medelln:
AICE, 2003, p. 107.(Traduo nossa)


48
difuso, a massiva e a seletiva, a instantnea e a diferida, a direta e a indireta, a
unidirecional e a bidirecional, em fim todas as manifestaes comunicacionais que
possam existir dentro da empresa.
J Costa Bueno
37
refere-se a Comunicao Empresarial com as seguintes
conceituaes:
A Comunicao Empresarial encerra, agora, um conjunto de novos
atributos que a tipificam como insumo estratgico. Fundamentalmente,
caminha para assumir, por inteiro, a perspectiva da chamada comunicao
integrada, com uma articulao estreita entre os vrios departamentos/reas
e profissionais que exercem atividades de comunicao nas empresas ou
entidades. Com isso, as vertentes institucional e mercadolgica deixam de
ser percebidas como distintas porque esto umbilicalmente associadas ao
negcio, viso e misso da organizao.
A abordagem defendida por Margarida Krohling Kunsch
38
a comunicao
organizacional integrada. Esta compreende a comunicao institucional, a
comunicao mercadolgica, a comunicao interna e a comunicao administrativa,
conforme diagrama demonstrativo seguinte.
3. Comunicao organizacional integrada
Segundo essa autora, a comunicao organizacional integrada uma filosofia
que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica.






37
BUENO, Wilson da Costa, Comunicacin empresarial. Teoria e pesquisa, Barueri: Manole, 2003,
p.8.
38
KUNSCH, 2003, pp. 149-165.


49
Comunicao Organizacional Integrada
Grfico N 1

Fonte: Margarida Kunsch
Este desenho defendido pela autora que ns apresenta as trs grandes
reas da comunicao organizacional integrada que so: as Relaes Pblicas
(comunicao institucional), a Comunicao Interna (comunicao administrativa) e o
Marketing (comunicao mercadolgica). Essas so as formas de comunicao que
permitem a uma organizao se relacionar com seu universo de pblicos e com a
sociedade em geral. Sendo assim, no se devem mais isolar essas modalidades
comunicacionais. Resulta necessrio que exista uma ao conjugada das atividades
de comunicao que formam o composto da comunicao organizacional.


50
Essas modalidades comunicacionais podem ser entendidas como uma forma
de descrever o desenvolvimento da comunicao organizacional na prtica cotidiana
de uma organizao se relacionar com os seus pblicos estratgicos.
A continuao vamos a definir cada uma das partes desta perspectiva de
comunicao organizacional.
3.1. Comunicao administrativa
A comunicao administrativa aquela que se preocupa pelo processo de
comunicao que envolve a administrao da organizao, aquela que se ocupa
da questo empreendedora e burocrtica da organizao.
Segundo Kunsch
39
, a comunicao administrativa aquela que se processa
dentro da organizao, no mbito das funes administrativas; a que permite
viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluncia de fluxos e
redes.
Administrar uma organizao consiste em planejar, coordenar, dirigir e
controlar seus recursos, de maneira que se obtenham alta produtividade,
baixo custo e o maior lucro ou resultado, por meio da aplicao de um
conjunto de mtodos e tcnicas. Isso pressupe um contnuo processo de
comunicao para alcanar tais objetivos. E o que organiza o fluxo de
informaes, que permitiro organizao sobreviver, progredir e manter-se
dentro da concepo de sistema aberto.
Este tipo de comunicao geralmente executada pelo setor administrativo,
mas que atinge todos os relacionamentos dentro e fora da organizao.

39
Ibidem.


51
3.1.1. Comunicao interna
Para comear a desenhar o mapa de conhecimentos tericos que do origem
comunicao interna, comeamos com o pensamento Ricardo Sotillo
40
quem
afirma que para conhecer os primrdios da comunicao interna podemos nos
remontar brevemente at Atenas, sculo V a.C., onde as decises de carter poltico
eram tomadas em Assemblia, que compunha a cidadania livre, na qual se intervm
e se debate de maneira similar que tinha sido adotado nos Parlamentos da
democracia atual.
Tambm nos litgios e causas judiciais a deciso era tomada por um amplo
nmero de cidados que formavam o jri. Em ambos cenrios, alm de caracterizar-
se por uma prtica ausncia de polticos e juzes profissionais, a influncia exercida
nas pessoas dependiam em grande parte da capacidade de convico dos
proponentes, o que se fazia especialmente importante conhecer e empregar
determinadas tcnicas comunicacionais para poder influenciar em importantes
decises da vida pblica do dia-a-dia da Grcia Clssica.
Situados agora no mundo empresarial moderno, podemos afirmar que a
comunicao interna inseparvel da prpria atividade produtiva de qualquer
organizao.
No havia passado ainda a segunda metade do sculo XX quando as
organizaes comeam a entender que essa transmisso de instrues
(comunicao descendente) no era suficiente e se comea a analisar um novo
campo de trabalho, entre os que se acrescenta a comunicao ao repertrio de
habilidades diretivas.
Neste ponto percebemos que alguns autores comearam a definir
comunicao interna simplesmente como um conjunto de atividades efetuadas por

40
SOTILLO, Ricardo Comunicacin interna, para qu?. Ser Humano y trabajo. Disponvel em:
<http://www.sht.com.ar/archivo/temas/interna.htm#Autor>. Acesso em: 17 de jul. 2005. (Traduo
nossa)


52
qualquer organizao para a criao e manuteno das boas relaes com e entre
seus membros, para isso as organizaes utilizavam diferentes meios de
comunicao que tinham o objetivo de informar, integrar e motivar aos membros da
organizao, e assim esse contribuam com seu trabalho para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Este aproximao foi amplamente superada pelos estudos de comunicao
interna, dentre esses podemos mencionar o trabalho de Marlene Marchiori
41
, quem
entende que:
a comunicao interna planejada e avaliada uma ferramenta estratgica
que estimula o dilogo entre lideranas e funcionrios. Oportuniza a troca
de informaes via comunicao, contribuindo para a construo do
conhecimento, o qual expresso nas atualidades das pessoas.
fundamentalmente um processo que engloba a comunicao administrativa,
fluxos, barreiras, veculos, redes formais e informais. Promove, portanto, a
interao social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva
a identidade de uma organizao.
Assim sendo, este conceito passa a visualizar a comunicao interna de uma
forma global, que envolve a prpria comunicao administrativa. Dessa maneira, a
comunicao interna , sem sombra de dvida, a vertente que constri a identidade
organizacional e engloba, portanto, todas as demais posturas internas da empresa:
processo comunicativo entre as pessoas e grupos com suas barreiras e rudos, a
comunicao administrativa, fluxos informativos, redes formais e informais, canais de
comunicao.
Este conceito de Marchiori fruto de um pensamento mais abrangente da
comunicao interna, que ultrapassa a toda a organizao.
Nessa mesma lgica para Kunsch
42
a comunicao interna:
(...) seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar
toda a interao possvel entre a organizao e seus empregados, usando

41
MARCHIORI, Marlene Comunicao interna: a organizao como um sistema de significados
compartilhados In: Faces da cultura e da comunicao organizacional , Marchiori Marlene (org), So
Caetano do Sul (SP): Difuso, 2006 pp. 207 220.
42
KUNSCH, 2003, p. 154


53
ferramentas da comunicao institucional e at da comunicao
mercadolgica (para o caso do endomarketing ou marketing interno).
Portanto, a comunicao interna corre paralelamente com a circulao
normal da comunicao que perpassa todos os setores de organizao,
permitindo seu pleno funcionamento (...) Evidentemente, na medida em que
ela se desenvolve no conjunto de uma comunicao integrada, com polticas
globais estabelecidas, estratgias delineadas e programas de ao voltados
prioritariamente para todo o pessoal interno, tender a ser muito mais
eficiente e eficaz. Ser pensada, planejada e avaliada de forma constante,
no ocorrendo simplesmente de forma fortuita.
Desde a nossa perspectiva apresentamos esta nova comunicao interna
como uma estratgia fundamental na organizao. Ampliar o horizonte da
comunicao interna dimenso do conhecimento compartilhado e das relaes
humanas, constitui uma abertura e, sobretudo, uma resposta demanda e s
necessidades que tm as novas organizaes e pessoas que as constroem.
A integrao de elementos de comunicao interna na atividade de trabalho
cotidiana, unida a uma aposta firme desde os mais altos nveis da Direo, so
premissas bsicas que se complementam com um suporte tecnolgico adequado e
proporcional a nossos objetivos, junto a uma preparao do entorno social onde se
ir desenvolver.
importante enfrentar de modo adequado s transformaes ambientais, as
novas necessidades dos indivduos, a globalizao dos mercados, as diferentes
dinmicas dos negcios. Mas para a plena eficincia de uma empresa, faz falta na
realidade, um contnuo esforo pela flexibilidade, a prontido em responder s
variaes do mercado, a ateno em personalizar objetos, produtos e servios para
satisfazer o mais possvel ao consumidor.
Nesse sentido Giovanni Quaglino
43
, afirma que a:
Implicao e participao se fizeram sinnimos de qualidade e xito da
empresa e nesta tica, a comunicao se converte em expresso da
possibilidade de criar relaes, compartilhar empenhos e riscos, trabalhar
juntos para alcanar objetivos e solues.

43
QUAGLINO Gian Pietro Azienda e comunicazione interna, Rapporto di ricerca, Roma: ASCAI, 1992
In: RIZZOLO Elena, Informazione e comunicazione dimpresa nel progetto di Economia di
Comunione. Universit degli Studi di Torino. Facolt di Economia, 2000. p. 64. (Traduo nossa)


54
As empresas buscam, portanto, pr-se em dia e utilizar em tempo completo os
vrios meios que a tecnologia oferece e que procura melhorar sua performance
44
no
panorama organizacional.
Agora, se est desenvolvendo um novo interesse entre os trabalhadores das
organizaes que se refere a tomar conscincia de que s a partir de uma
harmoniosa relao dentro do ambiente organizacional se torna possvel transmitir
ao exterior uma imagem que seja capaz de reforar e incrementar aes exitosas.
A vantagem competitiva atual depende, cada vez mais das capacidades do
fator humano; as decises da direo que alcanam maior xito so as que
consideram o homem como protagonista da organizao e, por outro lado, as
mudanas organizacionais o demonstram, tornando-se cada vez menos passiva e
mais comunicativa a presena do indivduo no contexto empresarial. Cada
trabalhador, de fato, enquanto ser humano, necessita sentir-se apreciado, estimado
e, em certo sentido indispensvel para a empresa.
Somente desta maneira, o indivduo d realmente o melhor de si e seu
rendimento timo. Isto tudo porque ele j no trabalha exclusivamente por seu
salrio, mas porque cr na empresa e na importante contribuio que ele pode dar
para seu melhor funcionamento.
O clima empresarial se transforma e se enriquece de valores humanos como
os de integrao, reciprocidade, respeito, confiana, colaborao, entre todos os
seus membros, muito alm da posio que cada um ocupa.
Tudo isto se evidencia, portanto, positivamente no trabalho desenvolvido: o
sentido de responsabilidade de cada um aumenta, em toda a empresa, e o que
produzido, e portanto transmitido ao exterior, adquire maior qualidade e
competitividade.

44
DI RACO A. e SANTORO G. M., Il manuale di comunicazione interna, Milan: Guerini, 1996 apud
RIZZOLO, 2000, p. 64 (Traduo nossa)


55
Tais consideraes confirmam a vital importncia, para uma empresa, de
contar com um eficiente sistema de comunicao interna: este pode ser, de fato, o
ponto de partida para consolidar-se externamente como uma empresa estvel,
completa, funcional, forte, enquanto se v constituda no s por sujeitos individuais,
mas por um corpo que atua pelo bem de todos.
3.2. Comunicao mercadolgica
Entramos a seguir num outro composto do mix da Comunicao nas
Organizaes, que sem sombra de dvida, nas relaes organizacionais
contemporneas um dos mais relevantes devido importncia que na atualidade o
marketing e as relaes mercadolgicas possuem.
Para Kunsch
45
, esta comunicao responsvel por toda a produo
comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, visando a divulgao
publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Encontra-se vinculada
diretamente ao marketing de negcios.
A rea de marketing deve estabelecer os parmetros e fornecer os
subsdios necessrios para toda a criao e organizao da comunicao
mercadolgica. A propaganda, a promoo de vendas e todas as outras
ferramentas que compem o mix da comunicao de marketing tm de ser
abastecidas com informaes colhidas com pesquisas de mercado e do
produto, que normalmente esto a cargo do departamento ou setor de
marketing das organizaes.
Logo a autora afirma que assim como as relaes pblicas devem gerenciar a
comunicao institucional, fazendo todas as articulaes necessrias com as outras
subreas afins, o marketing tem a seu cargo a coordenao e a direo da
comunicao mercadolgica. E, no desenvolvimento do seu processo, deve definir a
utilizao de todo o mix de comunicao que o compe e convm em cada caso.
Devido relevncia que o marketing alcanou nos ltimos tempos, quase
impossvel no pensar nas organizaes sem pensar no composto mercadolgico.

45
KUNSCH, 2003, p. 154


56
Dia aps dia a consolidao da percepo nas organizaes em funo do mercado
e como atingi-lo se faz mais evidente, e tudo perpassado pela comunicao.
Nesse sentido Gaudncio Torquato
46
aponta que:
A comunicao mercadolgica objetiva promover a troca de produtos e/ou
servios entre produtor e consumidor, [procurando] atender aos objetivos
traados pelo plano de marketing das organizaes, cujo escopo
fundamentalmente se orienta para a venda de mercadorias destinadas aos
consumidores, num determinado espao de tempo: apia-se a publicidade
comercial, na promoo de vendas e pode, tambm, utilizar-se,
indiretamente, das clssicas atividades da comunicao institucional.
Vemos ento que este tipo de comunicao se centra parte mercadolgica do
processo comunicacional ao interno das organizaes.
Neste contexto Mitsuru Higuchi Yanaze aborda o conceito do Marketing, a
partir da Teoria dos Sistemas, por meio dos conceitos de: Inputs, Throughputs e
Outputs.
Yanaze trabalha o conceito do mix de Marketing a partir de uma definio
mas atualizada e abrangente dos 4 Ps que foram apresentados por J erome
McCarthy no incio da dcada de 1960: Product (Produto), Price (Preo), Place
(Lugar ou Ponto de Venda) e Promotion (Promoo), para caracterizar o "mix" de
Marketing. Ou seja, os 4 Ps foram introduzidos como quatro variveis bsicas que
comporiam a estratgia de mercado de uma empresa.
Assim, todas as organizaes, sejam elas constitudas com ou sem fins
lucrativos, tm nos 4 Ps sua base de interao com o mercado. As adequaes de
Produto/Servio, de Preo/Remunerao, dos Pontos de Venda/Distribuio e da
Promoo/Propaganda s demandas e expectativas do mercado e seus segmentos
so preocupaes fundamentais de qualquer organizao.

46
TORQUATO, Gaudncio Estratgias de comunicao nas empresas modernas. In: III
CONGRESSO BRASILEIRO DE COMUNICAO EMPRESARIAL. So Paulo: Aberje, 1985. Mimeo.
apud KUNSCH, 2003, p. 163.


57
Yanaze passa a definir os 4 Ps como: Produto, Preo, Distribuio e
Comunicao.
(...) Essa adaptao decorreu dos processos de transformao do campo
sociocultural em mercado, particularmente a partir dos anos 80, com a
proposio neoliberal de Reagan e Thatcher, que levou um recuo das
polmicas culturais e polticas a favor dos determinantes econmicos, com
a conseqente deriva e esvaziamento das questes ideolgicas e divises
partidrias direita/esquerda.(...)
47

A competitividade econmica e a aplicao do modelo neoliberal de mercado
cresceram, cuja atuao diluiu limites e fronteiras nacionais o qual chamamos de
globalizao, absorveram os conflitos dos anos de 1960 e 1970. Se estes fatores
geraram o desenvolvimento da gesto empresarial, em contrapartida, abriu espaos
para o uso inadequado da expresso Marketing.
No diagrama a seguir vemos claramente como se articulam estes conceitos.
De maneira bem geral, podemos dizer que tudo aquilo que entra dentro da
organizao so os inputs, logo temos aquilo que se processa que so
throughputs para finalmente termos os outputs que so os componentes do
composto de marketing.
Grfico N 2
Inputs, Throughputs e Outputs

Fonte: Mitsuru Yanaze

47
YANAZE,Mitsuru Higuchi. Esquea o Marketing, Revista Acadmica de Ps-Graduao da
Faculdade de comunicao social Csper Libero. Ano III n 5 Comunicao & Ps-Modernidade.
Fundao Casper Libero pgs. 88 a 93


58
Para este autor, os inputs compreendem todos os elementos que so
incorporados organizao para viabilizar suas operaes. J os Throughputs,
indicam a maneira como esses elementos so trabalhados internamente pela
organizao. Finalmente os Outputs so os resultados obtidos dos processos
anteriores.
No difcil perceber no fluxograma acima, que quaisquer problemas que
ocorram nos inputs ou nos throughputs acabam influenciando um ou mais elementos
dos outputs, o que, segundo Yanaze, nos leva a uma concluso importante: torna-se
claro que a atribuio de produzir outputs adequados de toda a organizao. Assim
entende-se que Marketing, longe de ser uma atividade do departamento de
marketing da empresa, uma responsabilidade que envolve a todos os que
compem a organizao.
Percebemos que com todos setores dos Inputs e Throughputs integrados na
comunicao interna, possvel obter uma maior participao de todos na busca da
melhoria de seus produtos ou servios que venham a fazer, ou at solucionar
problemas antes mesmo de se necessitar utilizar uma estratgia de Marketing,
otimizando tempo e dinheiro.
Os Inputs englobam, os recursos humanos da organizao, assim como os
recursos financeiros, recursos materiais, informaes e tecnologia, so
indispensveis para o bom desempenho e at existncia de uma empresa.
Para integrar a todos os membros da organizao que se utiliza a
comunicao interna, atravs dela possvel solucionar qualquer problema
detectado no planejamento.
Os Throughputs por sua vez, englobam o processo de produo, os sistemas
administrativos, poltica da empresa, cultura e logstica, fazem parte da comunicao
integrada, para que juntamente com os Inputs, se otimizem aes e estratgias de
Marketing, em busca da soluo dos problemas.


59
Esta Teoria dos 3 Puts: Inputs, Throughputs e Outputs, de acordo com
Yanaze
48
, tem por objetivo administrar o equilbrio das potenciais, necessidades e
expectativas de uma organizao.
Podemos resumir os trs Puts da seguinte forma:
Inputs: Todos os recursos crticos da organizao antes da produo, como
recursos humanos, equipamento, materiais, instalaes, stakeholders chave.
Throughputs: Os mtodos e mecanismos utilizados pela organizao para
cumprir sua misso.
Outputs: Os efeitos diretos imediatos para a populao, a partir do mix de
marketing, que o resultado de aplicar suas atividades no mercado.
Esta teoria est baseada na abordagem sistmica de uma organizao, isto ,
com nfase nos seus processos, apoiada por um conjunto de ferramentas e
metodologias de gesto organizacional. uma via sustentada para o sucesso de
qualquer organizao.
Dessa forma, para J os Vara
49
a organizao deve ser vista como um
conjunto de ou processos que trabalham coordenadamente como um nico sistema
global, para atingir os objetivos do negcio.
Assim para a organizao repousa sobre vrios pressupostos:
As organizaes criam e fornecem um produto, bem ou servio (output), ao
sistema destinatrio (mercado);

48
YANAZE, Mitsuru, Gesto de Marketing e Comunicao - Avanos e Aplicaes, So Paulo:
Saraiva, 2006.
49
VARA, Jos. A abordagem sistmica na gesto da qualidade Revista "Qualidade", N 3 - Outono
2001, Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ), In: Revista Qualidade em Sade, Lisboa:
Instituto de Qualidade em Sade, 2001. pp.36- 37.


60
As organizaes funcionam como sistema processador, convertendo
inputs (encomendas, tecnologia, matrias-primas, capital, recursos
humanos) em outputs desejados pelo mercado;
As funes, departamentos ou servios so subsistemas, cuja nica razo
de ser de contribuir para o processo base da organizao, ou seja:
transformar inputs em outputs para o mercado;
As organizaes so sistemas abertos e adaptativos, isto : ou se adaptam
ao feedback do mercado, ou cessam de existir;
As organizaes fazem parte de um sistema mais amplo que compreende,
entre outros, os fornecedores, concorrentes, sistema pblico e social,
valores culturais e a economia.
A Teoria dos 3 Puts de Yanaze vem de encontro proposta de comunicao
organizacional apresentada nesta pesquisa. Esta teoria sem dvida alguma
revolucionaria enquanto abrangncia que prope, porque nos permite apreciar que
todos os processos que se desenvolvem ao interno da organizao so perpassados
pela perspectiva desta teoria.
3.3 Comunicao institucional
A seguir abordaremos a relao existente entre a comunicao organizacional
e as relaes pblicas, que tm na comunicao institucional seu principal fio
condutor. Uma das caractersticas mais importantes desta relao aquela de
apresentar organizao perante a sociedade em geral. A construo desta imagem
pblica se faz a partir de outras ferramentas que do visibilidade organizao.
Para Margarida K. Kunsch
50
a comunicao institucional a responsvel, por
meio da gesto estratgica das relaes pblicas, pela construo de uma imagem e
identidade corporativas fortes e positivas de uma organizao.

50
KUNSCH, 2003, p. 164.


61
Est intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que
explicitam o lado pblico das organizaes, constri uma personalidade creditiva
organizacional e tem como proposta bsica a influncia poltico-social na sociedade
onde est inserta.
Segundo Ablio da Fonseca
51
, a designa "como conjunto que de
procedimentos destinados a difundir informaes de interesse pblico sobre as
filosofias, as polticas, as prticas e os objetivos das organizaes, de modo a tornar
compreensveis essas propostas"
3.4. A comunicao interpessoal nas organizaes
A comunicao interpessoal fundamental nas organizaes enquanto a
maior parte dos fluxos interativos se realizam baixo estes termos, assim, conhecer
seus elementos, dimenses e objetivos se convertem tambm em pea chave para a
eficcia e logro dos objetivos da organizao.
Segundo Salvador Snchez
52
, as organizaes dependem da comunicao
para coordenar as atividades dos seus membros, sobre tudo quando o entorno
cambia imprevisivelmente. Os comentrios que se escutam com freqncia nas
empresas sobre os problemas de comunicao so prova da sua preponderncia
na vida trabalhista. Seno fosse importante coordenar as atividades, a comunicao
seria relegada a uma posio muito mais perifrica na operacionalizao das
organizaes.
A comunicao interpessoal: tambm um ingrediente principal nas poucas
relaes chave que determinam, em grande medida, nossas percepes sobre a
qualidade de nossas vidas
53
.

51
FONSECA, Ablio da Comunicao institucional: contributo das relaes pblicas Maia/Portugal:
Instituto Superior de Maia, 1999. p. 140. apud KUNSCH, 2003, p. 163.
52
SNCHEZ, Salvador, La comunicacin interpersonal en las organizaciones In: FERNNDEZ
(org), 1998. p. 61 (Traduo nossa)
53
Ibid p. 62.


62
Devemos destacar que quando falamos de comunicao organizacional,
sempre temos que primeiramente pensar em comunicao humana e como
explicitamos antes, na comunicao interpessoal que se apresentam s mltiplas
perspectivas que permeiam o ato comunicativo no interior das organizaes.
Assim, desde a viso de Kunsch, quando analisamos para analisarmos a
comunicao organizacional em primeiro lugar temos que pensar na comunicao
entre as pessoas e que os seres humanos no vivem sem se comunicar.
Gary Kreps
54
, ao defender a comunicao como um processo de organizao,
enfatiza a importncia da comunicao humana nas relaes das pessoas no
ambiente organizacional, afirma:
A comunicao um processo dinmico e contnuo. o processo que
permite aos membros da organizao trabalhar juntos, cooperar e
interpretar as necessidades e as atividades sempre mutantes da
organizao. A comunicao humana no comea e nem termina As
pessoas esto envolvidas constantemente com a comunicao consigo
mesmas e com outras, especialmente na vida da organizao. A vida da
organizao proporciona um sistema de mensagens especialmente rico e
variado. Os membros da organizao devem ser capazes de reconhecer e
interpretar a grande variedade de mensagens disponveis, para que lhes
permitam responder de maneira apropriada a distintas pessoas e situaes.
No pode existir sem comunicar-se. A comunicao uma realidade
inevitvel de pertinncia a uma organizao e da vida da em geral.
Sendo assim quando tratamos de comunicao e organizaes e/ou de
comunicao organizacional, no podemos dissociar este agrupamento de pessoas
com o verdadeiro sentido da comunicao humana, que pressupe compreenso e
colocao de idias em comum.
3.4.1. Definio de comunicao interpessoal
Snchez Gutierrez evidencia que se referir comunicao interpessoal nos
formula um problema de delimitao. Se interpretarmos o conceito no sentido literal,

54
KREEPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones. 2a. ed. Buenos Aires: Addison-Wesley
Iberoamericana, 1995. p. 28


63
trata-se da comunicao entre pessoas; porm, isto resulta ambguo. Blake e
Haroldsen a definem como a interao que tem lugar em forma direta entre duas ou
mais pessoas fisicamente prximas, e na que podem se utilizar os cinco sentidos,
com retroalimentao imediata
55
.
Em outras palavras, quando falamos de comunicao interpessoal, falamos da
comunicao face a face. Fazer uma ligao telefnica ou manter uma relao por
correspondncia tambm so formas de comunicao interpessoal, mas quase
sempre tem como preldio, conseqncia ou objetivo final a relao face a face.
O autor menciona as principais caractersticas deste tipo de atividade
comunicativa
56
:
1. O contato prvio permite entrar em sintonia, ou seja, iniciar o
intercmbio de mensagens em volta a um ponto focal de ateno
compartilhado (uma temtica em comum).
2. Todas as pessoas que intervirem na comunicao interpessoal so, de
Como condio inicial se precisa de um contato prvio entre duas ou
mais pessoas fisicamente prximas. O resultado desse contato a
entrada de cada um dos envolvidos no marco perceptual dos outros.
3. No h um nmero preestabelecido de participantes, alm do qual a
interao deixe de ser interpessoal, mas se precisa pelo menos de duas
pessoas.
4. Uma ou outra maneira, participantes ativos. Trata-se, assim, de uma
relao de reciprocidade na qual os interlocutores assumem diferentes
funes.
5. A interao se leva a efeito mediante um intercmbio de mensagens, no
qual cada participante oferece aos demais um conjunto de sinais para

55
Ibid p. 63.
56
Segundo o esquema proposto por Dean C. Barnlund em Interpersonal Communication, Survee and
Studies, citado por Blake e Haroldsen. op. cit., pp. 30 e 31; e Huseman, Lahff e Hatfeld,
Interpersonal Communication in Organizations, p. 5.In: FERNNDEZ (org), 1998, p. 63.
(Traduo nossa)


64
serem interpretadas.
6. Ao se tratar de uma interao face a face os participantes podem recorrer
a todos seus sentidos, por tanto, necessrio que estejam o
suficientemente prximos para conversar; a modalidade, o estilo e os
matizes pessoais de cada um sero percebidos pelos demais.
7. Aparentemente, o contexto interpessoal est pouco estruturado, pelo
qual pode-se pensar que a freqncia, a forma ou o contedo das
mensagens se regem por poucas regras, mas no sempre assim.
De acordo com o anterior, segundo Snchez
57
, pode-se dizer que a
comunicao interpessoal uma interao de natureza conversacional que implica
o intercmbio de informao verbal e no verbal entre duas ou mais participantes,
em um contexto face a face.
At aqui se tratou de definir a comunicao interpessoal desde a perspectiva
situacional, quer dizer, ponderando unicamente critrios de situao.
Em relao perspectiva do desenvolvimento, as relaes entre as pessoas
se concebem em um contnuo que vai do impessoal ao interpessoal. Neste contexto
a comunicao interpessoal tambm pode ser compreendida como uma atividade
que elabora predies, ou seja, que os participantes inferem os resultados provveis
de suas estratgias de interao, com base nos dados disponveis sobre os demais.
As predies se fundamentam em trs tipos de informao, cultural
(caractersticas atribudos s pessoas com base em esteretipos de raa,
nacionalidade, classe social etc.), sociolgica (baseada nos grupos de membros e de
referncia) e psicolgica (as caractersticas que distinguem a uns indivduos de
outros).

57
Ibid. p. 64


65
Seguindo com a posio de Snchez
58
, a informao disponvel permite a
orientao em um de trs nveis de conhecimento dos interlocutores:
1. Conhecimento descritivo: caractersticas fsicas exteriores.
2. Conhecimento preditivo: sobre os valores, crenas, e modos de
comportar-se.
3. Conhecimento explicativo: razes de comportamento dos demais.
Vemos que os nveis de conhecimento so fases sucessivas e acumulativas
no processo de uma relao interpessoal. Partindo da perspectiva de
desenvolvimento, pode afirmar-se que as relaes de trabalho, sobretudo nas
grandes organizaes, parecem orientar-se entre os planos descritivos e preditivos.
O que significaria que normalmente no se estabelece uma verdadeira comunicao
interpessoal com quem nos rodeiam.
Para Snchez
59
, existem algumas metas ou busca de objetivos para a
comunicao interpessoal :
1. Prazer, buscar a companhia de outras pessoas para satisfazer-nos.
2. Catarses, processo libertador de tenses mediante a expresso verbal
e a manifestao de sentimentos.
3. Resposta manifesta, com a provocao de resposta observvel por
parte do receptor.
4. Resposta encoberta, mais sutil.
Dentro da comunicao interpessoal a partir do Maria Schuler
60
percebemos
a importncia do canal de comunicao que for escolhido porque pode determinar
as condies ambientais nas quais ocorrer o contato entre emissor e receptor. Ela
cita um exemplo para explicar essa questo:

58
Ibid. p. 65
59
Ibid. FERNNDEZ, 1998, p. 66
60
SCHULER Maria (coord) Comunicao Estratgica So Paulo: Atlas, 2004 pp. 80 81.


66
Quando escolhemos um outdoor para levar uma mensagem a nossos
receptores, sabemos de antemo que o receptor far contato com a
mensagem num ambiente cheio de movimento e informao (o movimento
da rua), com um fundo confuso e poludo (paisagem de prdios, fios,
copas de rvores) e muito rapidamente, pois estar frente placa por
apenas alguns segundos, de passagem para outro lugar. importante
saber isso, para poder-se projetar uma comunicao atrativa, capaz de
competir pela ateno do receptor com tudo o que a circunda, alm de
capaz de deixar no receptor uma informao mnima, bsica, mesmo que
este olhe para a placa somente de passagem, sem nela se ater mais de
um segundo.
A autora ainda afirma que a disposio dos protagonistas, um em relao
ao outro, seguidamente sujeita a diferentes interpretaes e pode apresentar
efeitos muito variados sobre pessoas de culturas distintas. Schuler cita os estudos
sobre a proxmica, principalmente os trabalhos de Eduard Hall (1959 e 1966),
que podem fornecer informaes teis para a compreenso da complexidade de
uma situao de comunicao interpessoal.
interessante percebermos o aponte que Schuler faz em funo do
posicionamento dos participantes do processo comunicacional, assim o fato de ter
que olhar para cima, para falar com o interlocutor, pode dar ao que est em baixo
uma impresso de inferioridade, e ao que est em cima uma impresso de
domnio sobre a situao. Essa impresso no corresponde exatamente
realidade e pode perturbar o contato. A melhor maneira de evitar os efeitos dessa
impresso estar consciente dela e poder encar-la racionalmente.
Schuler tambm aborda a influncia do clima interpessoal na
comunicao e afirma que esse compe-se da confiana mtua e da
percepo que um protagonista tem do outro (exemplo: se consideram-se como
adversrios ou como parceiros). Ele influenciado pelas relaes de poder e de
dependncia e pela considerao que um protagonista tem pelo outro.
Assim a credibilidade depender, em geral, da impresso de competncia
que o e emissor produz, das informaes de que o receptor dispe sobre ele e da
inter, retao que o receptor far desse conjunto.


67
3.4.2. Comunicao grupal nas organizaes
Para compreender os fenmenos comunicacionais em uma organizao como
grupo social necessrio referir-se comunicao grupal cujas normas dirigem as
relaes interpessoais.
As comunicaes podem ser classificadas, segundo o nmero de pessoas
que intervm nas mesmas, como comunicao interpessoal , grupal e massiva. Sem
dvida, no to pouco o nmero de pessoas o que as caracteriza e as distingue;
desta maneira, a comunicao interpessoal e a comunicao grupal, que so as
mais freqentes na vida cotidiana e sobretudo nas organizaes sociais, no
requerem geralmente de uma mediao artificial e se orientam de acordo a normas
vigentes que definem expectativas recprocas de comportamento e que tem que ser
entendidas e reconhecidas, pelo menos por dois sujeitos.
3.4.3. O grupo
Em uma definio de George Caspar Homans
61
, grupo :
uma certa quantidade de pessoas que se comunicam constantemente
entre si, durante certo tempo, e que so suficientemente poucas para que
cada uma delas possa comunicar-se com todas as demais, no em forma
indireta, atravs de outras pessoas, se no cara a cara.
Temos visto que o indivduo na empresa no um ser isolado, algum que
por sua natureza social compe grupos. Neste sentido, J ean-Claude Filloux afirma
que
62
:
O grupo no uma soma de membros; uma estrutura que emerge da
interao dos indivduos e que induz ela mesma mudana nos indivduos (...)
a interao psico-social (comunicacional) est na base da evoluo dos

61
HOMANS, G.C., El grupo humano, Buenos Aires: Eudeba, 1963, p. 29 In: MARTINEZ

Raynell
Comportamiento Organizacional. Disponvel em: RRPPnet Portal de Relaciones Pblicas
<http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm> Acessado: 5 de agosto de 2005.
(Traduo nossa)
62
FILLOUX J-C., Los pequeos grupos, Buenos Aires: Libros de Tierra Firme, 1980, p. 1-
17.(Traduo nossa)


68
grupos e de seus movimentos; dito de outro modo, entre os indivduos que
formam o grupo se produzem mltiplos fenmenos (atrao, repulso,
tenso, compulso, etc.): as correntes que se estabelecem entre os
elementos do grupo e entre os elementos e o grupo, determinam um
movimento, uma dinmica, que projeta de certo modo ao grupo para frente,
como se possura a faculdade de criar seu prprio movimento (...) A
evoluo dinmica do grupo conta como substrato uma sorte de espao, que
resulta ser o lugar das interaes, um verdadeiro campo de fora social.
Podemos afirmar que o fenmeno de grupo possvel somente atravs da
interao, ou seja, da comunicao.
Por outra parte, em relao conformidade entre o pensamento e os
sentimentos ao interior de um grupo se reflete em normas de comportamento,
Freeman Stoner
63
, assegura que estas normas so o reflexo das expectativas de
como se comportaram seus membros, como se relacionaram entre eles e com outras
pessoas; algumas so equivalentes s normas sociais, outras, ao contrrio, so
particulares do grupo e de seus fins especiais: A conformidade com as normas pode
ser extremamente til; resolve muitas perguntas sobre como devemos nos comportar
diante dos demais cotidianamente, nos da liberdade para concentramos em outras
atividades.
3.4.4. A comunicao no grupo
Stoner define quatro funes dos grupos
64
:
1 A conservao e o fortalecimento das normas e valores que seus
membros tm em comum. (...) 2 Brindam a seus membros o sentimento de
satisfao social, estabilidade e segurana. os grupos informais satisfazem a
necessidade humana de fazer amizades e obter apoio e segurana (...) 3
Os grupos informais, mantm a seus membros em comunicao. Os
membros dos grupos informais aprendem sobre assuntos que os afetam
mediante o desenvolvimento de seus prprios canais informais de
comunicao que complementam os canais mais formais (...) 4 Os grupos
informais ajudam a resolver problemas. Freqentemente, as solues aos
problemas de grupo ajudam organizao.

63
STONER, James, FREEMAN, Edward y GILBERT, Daniel, Administracin, 6 ed Mxico: Prentice
Hall, 1996, Cap. 18 p. 546 (Traduo nossa)
64
Ibid., p. 544.


69
A conjuno existente entre comunicao e grupo uma relao dinmica e a
que para a existncia de um grupo imprescindvel interao e conscincia deste
relacionamento que unicamente se pode dar atravs da comunicao.
Isto mais evidente quando se entende que todo grupo se desenvolve em
duas reas: no trabalho de grupo e na estrutura social do mesmo.
A primeira, mais evidente, e a segunda se desenvolve paralelamente na
qual os participantes vo moldando suas relaes interpessoais, no como das
comunicaes onde se negociam os interesses pessoais sobre o grupo e o rol que
se ocupa.
A comunicao, que a interao de suas dimensiones de contedo e de
relaes, no s essencial para a conformao do grupo, seno que tambm,
permite evolucionar, manter-se vigente ou modificar as normas de conduta de seus
membros, sua dinmica e suas percepes.
4. Barreiras na comunicao organizacional
Possuidora de um clssico papel integrador e harmonizador, outra
caracterstica da comunicao organizacional foi o fato de colaborar para criar o que
Amitai Etizioni
65
denominou como "quadro irreal de felicidade". A organizao era
descrita como uma famlia ideal, onde no havia luta de poder entre grupos com
valores e interesses conflitantes. E mais: os comunicados organizacionais, vendiam
a idia de que a organizao era o nico espao no qual o indivduo poderia crescer,
era a nica referncia, o nico ponto de apoio.
Segundo Kunsch
66
, existem muitas maneiras de classificar as barreiras na
comunicao nas organizaes, e faz o anlise de quatro classes de barreiras:

65
ETIZIONI Amitai, Organizaes Modernas. So Paulo: Pioneira, 6 Ed., 1980, p. 70
66
KUNSCH, 2003, p. 74 76.


70
Pessoais
Administrativas/burocrticas
O excesso de informaes.
Comunicaes incompletas e parciais.
Percebe-se que apesar da crescente importncia atribuda comunicao,
so muitas as barreiras organizacionais para um livre fluxo de idias e opinies, as
primeiras podem ser encontradas nas prprias contradies inerentes ao trabalho.
Essas contradies internas, segundo Omar Aktouf
67
, se produziriam na
separao produtor-produto do trabalho, na perda do sentido do trabalho (separao
trabalhador-ao), no corte com a natureza (o tempo de trabalho ser somente o
tempo biolgico) e na separao trabalhador / proprietrio.
Snchez
68
, por exemplo, faz meno dos conflitos e as barreiras na
comunicao interpessoal:
Distoro semntica, que a atribuio de significados diferentes.
Distoro serial, na qual cada um tem uma idia diferente.
Sobrecarga de informao, excesso de informao.
Escassez de informao, o contrrio do anterior.
Neste sentido parece-nos importante acrescentar uma outra causa de conflito
e/ou barreira, que consideramos muito importante, na comunicao organizacional: o
rumor.
Stoner
69
caracteriza da seguinte maneira o processo de rumor:
Outro tipo de comunicao informal, que no conta com sano oficial, o
rumor. Os rumores em uma organizao se compem de vrias redes de
comunicao informal, as quais se combinam e interceptam em vrios

67
AKTOUF Omar, A administrao entre a tradio e a renovao, So Paulo: Atlas, 1996 pp. 122-
127
68
FERNNDEZ, 1998, p. 84
69
STONER, 1994, p. 582


71
pontos (ou seja, algumas pessoas bem informadas tendem a pertencer a
mais de uma rede informal). (...) Alm do mais das funes social e informal
de comunicao, os rumores tm vrias funes relacionadas com o
trabalho. Por exemplo,mesmo que os rumores so difceis de controlar com
preciso, com freqncia funcionam muito mais rapidamente que os canais
formais de comunicao. Os administradores podem utiliz-los para distribuir
informao atravs de filtraes planejadas ou comentrios confidenciais
estrategicamente colocados.
Por sua parte Stephen Robbins
70
, acena alguns propsitos das pessoas para
expandir um rumor:
Estruturar e reduzir a ansiedade; interpretar a informao escassa ou
fragmentria; servir de veculo para organizar aos membros de um grupo... ;
e dar a conhecer o status do emissor (Eu perteno ao grupo e, no tocante a
este rumor, voc pessoa alheia ) ou seu poder (tenho a autoridade para
fazer de ti um intruso). A investigao revela que os rumores nascem diante
de situaes que so importantes para ns, nas quais h ambigidade, e
diante de circunstncias que provocam ansiedade.
Outra varivel importante a que se refere a como as empresas lidam com a
questo da comunicao como ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante
no ambiente da administrao, na qual toda deciso valorizada a partir da
perspectiva da racionalidade econmica, atravs da otimizao dos meios, em busca
da eficcia.
Segundo Alain Chanlat e Rennese Bedard
71
: Essa racionalidade, aliada s
estruturas burocrticas, acaba por impor barreiras ao livre trnsito de informaes.
Somente circulam livremente aquelas informaes e idias dirigidas produtividade.
Todo o resto visto como desperdcio".
A prpria lngua administrativa, caracterizada pela predominncia do modo
imperativo, pela normativa, e pela linguagem altamente especializada constituem
outra barreira. As estruturas burocrticas, que ainda domina o cenrio
organizacional, talvez a maior das barreiras, por impor canais e interlocutores,
definindo-os previamente a partir da hierarquia funcional.

70
ROBBINS Stephen, Comportamiento organizacional conceptos. Controversias y Aplicaciones, 3
Ed., Mxico: Prentice - Hall Hispanoamrica S.A., 1987, p. 222 (Tradua nossa)
71
CHANLAT Alain e BEDARD Rennese, Palavras: a ferramenta do executivo In: CHANLAT, Jean F.
(coord), O Individuo na Organizao - dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992, pp. 137-143.


72
Outros obstculos so as culturas organizacionais baseadas na autoridade e
na normativa e o excesso ou a falta de objetividade.
Tambm podem ser vistas como barreiras comunicao a existncia de
algumas idias preconcebidas sobre a figura do executivo ou administrador, que
segundo Aktouf
72
so as verdades definitivas.
A primeira destas verdades seria a noo de propriedade privada, baseada na
legitimao da deteno do poder e do exerccio da dominao, tratada como um
instinto ou algo natural, na realidade, fruto das relaes sociais e das culturas. A
outra verdade fala a respeito dos direitos do chefe, como: "o poder, os privilgios
reservados, o direito de usar em primeiro lugar, de dar ordens, de fazer-se obedecer,
de decidir..."
73

Outra estaria associada idia de que a busca de produtividade, do prazer
mximo e da ganncia sistemtica seriam tambm qualidades naturais da espcie
humana. Estas vises justificam a postura autoritria de administradores, que
acreditam cegamente haver sido naturalmente escolhidos para os altos postos da
hierarquia.
Alem dos obstculos enunciados interessante citar Aktouf
74
quem afirma: "a
comunicao organizacional, tal como conduzida, teorizada e tradicionalmente
ensinada, se aproxima muito mais ao controle e dominao das situaes e dos
empregados mais que colocar em comum".
Essa percepo dominadora da comunicao organizacional no se encontra
na perspectiva da comunicao organizacional integrada.


72
AKTOUF, 1996, p.123.
73
Ibid. p. 124.
74
Ibid., p. 136.


73
5. Apreciaes
Para finalizar o presente captulo, podemos afirmar que no percurso realizado
entendemos a organizao desde uma perspectiva muito abrangente, perpassamos
a conceitualizao para nos deparar com o principal composto da prpria instituio:
o homem.
Por isso, a partir da abordagem da comunicao organizacional integrada
reencontramos nela a valorizao do ser humano e suas relaes dialticas.
reconfortante pensar que neste tipo de viso da comunicao se saliente o resgate
da natureza do homem como sujeito atuante na organizao.
A organizao no existe sem antes existir o homem, e est composta por
seres pensantes e atuantes, que dependendo do grau de motivao e
compenetrao alavancaram organizao ou no. Sendo assim, resulta
fundamental a interao e conhecimento desses seres.
A seguir apresentaremos uma dessas organizaes que como veremos logo
no estudo de caso numa empresa de EdC, parte dessa filosofia incluinte do ser
humano, que ser evidenciada no Movimento dos Focolares, que aborda
comunicao desde uma perspectiva crist.




74
CAPTULO 2
MOVIMENTO DOS FOCOLARES
Nada acontece por acaso. E na histria da Economia de Comunho no
diferente. possvel perceber nos primrdios do Movimento dos Focolares o grmen
da EdC.
Assim para entender a natureza e como que surge e se desenvolve a
Economia de Comunho, fundamental conhecer o Movimento do Focolares. Essa
histria marcada por testemunhos de amor e fora de vontade, de entrega e
sacrifcio apresentada a seguir.
1. Chiara Lubich e o Movimento dos Focolares
A fundadora do Movimento dos Focolares, Chiara Lubich, nasceu no dia 22 de
janeiro em 1920 em Trento (Itlia). Esta histrica cidade surgiu na poca dos
romanos, se encontra entre as montanhas Dolomitas e trs vales de onde se origina
o seu nome Tridentum. Localiza-se quase na fronteira entre a ustria e Alemanha.
De famlia simples, Lubich era a segunda de quatro filhos. Sua me era uma
crist fervorosa e seu pai um socialista convicto. Eles se conheceram, quando
trabalhavam na tipografia do jornal Il Popolo. Luigi Lubich, o pai, era chefe da seo
de tipografia. A me era tipgrafa.
Luigi Lubich, logo aps a Primeira Guerra Mundial, na qual esteve em primeira
linha, se dedicava ao comrcio de vinhos, mas na crise dos anos 1930, foi a falncia.
Ficou desempregado por ter se mantido fiel suas convices antifascistas
recusando-se a receber a carteira do partido do ditador Mussolini.


75
Para Kelen Leite
75
, no perodo que antecedeu a Segunda Guerra Mundial a
famlia Lubich chegou a passar fome, assim Chiara, j aos treze anos de idade
(1933), comeou a dar aulas para crianas a fim de auxiliar no sustento familiar.
Ensinava, sobretudo, a lngua italiana, matemtica e geografia, mais tarde acabou
tornando-se professora primria, alimentando o sonho de ir para a Universidade
estudar Filosofia.
Entre as duas guerras mundiais, a Igreja Catlica em Trento viveu uma grande
vivacidade associativa, que se concentrava, em particular, na Ao Catlica e na
Terceira Ordem Franciscana. No , portanto, um caso fortuito que Lubich tenha
crescido justamente nesses dois ambientes associativos, ela era membro ativo e
lder das duas associaes leigas.
Assim, segundo narra Jim Galhager
76
, em 1939 em meio Segunda Guerra
Mundial, enquanto a cidade de Trento era destruda pelos bombardeios areos,
Lubich e um grupo de amigas entendiam que tudo , como est escrito no evangelho
dos cristos catlicos: Tudo vaidade das vaidades

tudo passa (Cf. Ecl.1, 2)
77
.
Uma delas se preparava para o casamento, mas o noivo no voltou da guerra; uma
outra queria terminar de construir sua casa, mas esta foi destruda, e a prpria
Lubich foi impedida de continuar seus estudos.
Trento, localiza-se quase na fronteira entre a ustria e Alemanha para onde
as foras aliadas empurravam de volta as tropas alems que, apoiadas por
Mussolini, haviam ocupado, at ento, toda a Itlia. De fato, na noite de 13 de maio
de 1944, os bombardeios americanos das foras aliadas despejam, pela primeira
vez, suas bombas, destruindo a cidade, obrigando a populao a procurar refgio
nas cidades, montanhas e aldeias vizinhas.

75
LEITE Kelen, Economia de Comunho, Uma mudana cultural e poltica na construo do
princpio da reciprocidade nas relaes econmicas, tese de doutorado Centro de Educao e
Cincias Humanas, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos (SP), julho de 2005.
76
GALLAGHER Jim, Chiara Lubich. Uma mulher e sua obra, So Paulo: Cidade Nova, 1998, p. 20
77
BBLIA, Portugus. Bblia sagrada Edio Pastoral [Traduo de Ivo Storniolo e Euclides Martins
Balacin] So Paulo: Paulus, 1990, p. 860.


76
Entre bombas, destroos e mortos, estas jovens se questionavam se poderia
existir um ideal de vida pelo qual valeria a pena dedicar a prpria vida, um ideal
menos vulnervel e que nenhuma bomba pudesse destruir.
Lubich
78
descreve a seguir como surgiu o Movimento que ela fundou:
Eram tempos de guerra e vamos desmoronarem todos os nossos ideais.
Diante disso, eu e algumas companheiras decidimos viver por um ideal que
no passa: Deus. Passaram-se alguns meses e, no dia 13 de maio de
1944, houve um grande bombardeio em Trento. A minha famlia resolveu ir
para um bosque, em busca de abrigo, e durante a noite vimos os avies
sobrevoarem a cidade e bombardearem tambm o bairro onde ficava a
nossa casa. Para mim aquela noite foi decisiva (...) sentia que no poderia
sair da cidade de Trento, porque tinha construdo um forte vnculo com as
minhas companheiras, j havia os primeiros sinais do que viria a ser o
Movimento e, portanto, eu me sentia no dever de ficar em Trento, mas
como eu poderia deixar a minha famlia sem ao menos um teto? (...) Tomar
essa deciso foi um drama para mim, um drama porque eu amava meus
pais e meus irmos (...) e, naquela poca, eu era a nica pessoa que os
ajudava economicamente. Ao amanhecer, voltamos para a casa a fim de
recolher o que restava. Em seguida, despedi-me deles e encaminhei-me
para o centro da cidade totalmente destrudo, as ruas estavam vazias, as
rvores arrancadas, tudo revirado (...) Pelo caminho veio ao meu encontro
uma mulher que parecia enlouquecida pelo sofrimento, e segurando-me
disse: quatro da minha famlia morreram. Naquela ocasio compreendi que
deveria me abrir aos sofrimentos dos outros.
Segundo Leite
79
, a descoberta desse Deus Amor, feita por Lubich e suas
primeiras companheiras, que se pode definir como uma experincia pessoal e
espiritual no se limitou, para as jovens de Trento, a um sentimentalismo, a um
idealismo ou a uma contemplao, mas as conduziu imediatamente a ao social, a
prxis social uma vez que imediatamente saram cidade com intuito de ajudar a
resolver o problema social de Trento.
A deciso de Lubich, em permanecer na cidade bombardeada, foi uma
deciso advinda da sua escolha de Deus como Ideal de sua vida, porm foi tambm,
uma deciso com fortes elementos polticos e sociais.

78
LUBICH, Chiara Discurso por ocasio do Prmio Europeu pela Promoo dos Direitos do Homem.
v. III, n. 1, 2000.
79
Ibid.


77
Lubich em 1944 afirma
80
:
"Em um refgio anti-areo abrimos ao acaso o Evangelho na pgina do
Testamento de Jesus: Pai, que todos sejam um, como eu e tu . Aquelas
palavras pareciam iluminar-se uma a uma. Aquele "todos" foi o nosso
horizonte. Aquele Projeto de Unidade a razo da nossa vida".
A fraternidade vivida pelas primeiras focolarinas
81
reconstrua o tecido social,
tornando as pessoas cidads. Essa deciso de Lubich em permanecer na cidade
bombardeada se soma responsabilidade em relao ao pequeno grupo que se
formava ao seu redor.
Estas jovens iam aos refgios anti-areos levando somente o Evangelho,
descobrem como responder ao Amor. a prpria Lubich que escreve naquele
tempo: "Cada dia novas descobertas: o Evangelho tornava-se o nosso nico livro,
nica luz de vida". No mandamento do amor recproco, elas descobrem a lei para
recompor, atravs da fraternidade, a sociedade desagregada. "Colocvamos tudo em
comum: utenslios, casas, ajuda, dinheiro. Era uma outra vida".
Com admirao, aquele primeiro grupo experimenta a luz, a fora, a coragem,
o amor, frutos da presena de Jesus, prometidos por Ele quando dois ou trs esto
reunidos no Seu nome. Uma luz que ilumina a ltima orao de Jesus ao Pai: que
todos sejam um. Este projeto divino sobre a famlia humana, torna-se o programa da
vida delas: "Faamos da unidade entre ns um trampolim para correr onde no h
unidade e realiz-la".
Como resultado desta experincia Lubich descreve que "Cada dia aumentam
ao nosso redor pessoas de todas as idades e condies sociais. dio e rancor so
apagados. Muitas famlias se recompe em paz. Nasce a certeza que no Evangelho
est a soluo de todos os problemas individuais e sociais.

80
MOVIMENTO DOS FOCOLARES Disponvel em: <http://www.focolare.org> Aceso em: 07 de
outubro de 2006.
81
Focolarinas (os) so aqueles que vivem em focolare, este por sua vez designa pequenas
comunidades (femininas ou masculinas) compostos por leigos consagrados. Fazem parte dos
focolares tambm pessoas casadas que mesmo morando com suas famlias sentem a exigncia de
consagrarem-se pessoalmente a Deus segundo o prprio estado.


78
O que se sucedeu podemos compreender pela repercusso deste estilo de
vida e pelos reconhecimentos dados a Chiara Lubich, a protagonista, convidada a
dar seu testemunho nos contextos os mais variados, desde os santurios mais
concorridos at as mesquitas muulmanas, desde as sinagogas mais famosas, s
universidades e aos monastrios budistas, desde Aulas Magnas, sala Schuman do
Palcio de Europa, prestigiosa sala do Edifcio de Vidro da Organizao das
Naes Unidas (ONU) etc.
Nasce assim uma nova espiritualidade, a espiritualidade da unidade. Hoje
pode-se dizer que este estilo de vida teve e tem uma incidncia notvel no campo
eclesial, civil, poltico, econmico, social, etc.
Baseado em Lubich
82
, nasce e se difunde a convico de que no evangelho
se encontra a resposta a cada problema individual e social. E foi atravs do amor
evanglico personificado em aes concretas em favor do outro, simplificado nas
premissas: amar a todos, amar por primeiro, amar como a si mesmo, ver Jesus no
outro, amar aos inimigos... que o esprito do Movimento dos Focolares penetrou
entre os cristos de outras Igrejas. Ainda, foi desta forma que se promoveu o dilogo
com judeus, muulmanos, budistas, xintosta, ateus, fiis de outras religies
tradicionais, e por esta via que muitas pessoas de outras culturas compartilham o
ideal da unidade, trabalhando como parte do mesmo corpo, salvaguardando os
valores universais como a unidade, o amor, a paz, a legalidade, os direitos humanos,
a solidariedade, etc.
uma espiritualidade moderna que faz nascer relaes interpessoais no s
pacficas, mas contagiosas e criativas que originam por sua vez estruturas sociais e
econmicas a servio da humanidade.
H mais de 50 anos, suscitou uma renovao espiritual e social entre mais de
dois milhes de pessoas de todas as idades, raa, cultura: entre os jovens, nas
famlias, no mundo da economia, poltica, cultura e arte, no mundo eclesial entre

82
LUBICH Chiara, Resurrezione di Roma, en Nuova Umanit, XVII 1995, pp. 5-8. (Traduo nossa)


79
sacerdotes, religiosos e bispos. Em 182 pases aglutina no somente a catlicos,
mas tambm a cristos de 300 Igrejas, fiis de outras religies e pessoas de
convices diferentes.
O termo focolar um termo italiano que quer dizer lareira, fogo ao redor do
qual a famlia se rene. Esse estilo de vida, numa perspectiva da fraternidade
universal, gera uma grande famlia. O Movimento dos Focolares hoje conta com
cerca de 7 milhes de membros dentre esses, crianas, adolescentes, jovens e
adultos, de centenas de pases, segundo Michael Vadeleene
83
.
O Movimento dos Focolares tem quatro dimenses especficas, que merecem
destaque, como explica Adam Biela
84
, Decano da Faculdade de Cincias Sociais da
Universidade Catlica de Lublino, no seu Laudatio proferido por ocasio da atribuio
do Ttulo de Doutor Honoris Causa a Chiara Lubich, a dimenso social, econmica,
moral e religiosa.
A dimenso social, reconhecida pelo seu carter comunitrio. A dimenso
econmica que caracterizada pela promoo e organizao de um sistema
econmico baseado em princpios de solidariedade de ajuda concreta aos
necessitados, baseia-se na proposta de novas solues sistemticas e recebeu o
nome de Economia de Comunho.
Na dimenso moral, outra das caractersticas significativas do fenmeno
Focolare o reconhecimento do valor da pessoa concreta ou das pessoas concretas,
visveis durante os encontros dos membros do Movimento e em suas atividades. Isso
determina a atitude moral de busca das melhores solues para o homem singular,
em relaes bem determinadas (familiares, de vizinhana, profissionais e de
amizade). Trata-se portanto de envolver o homem com benevolncia, amizade e
amor.

83
LUBICH Chiara, Ideal e luz: pensamento, espiritualidade. Apresentao de Andr Franco Montoro
(traduo de Irami B. Silva com colaborao Jos Maria de Almeida e Iracema do Amaral). So Paulo,
Brasiliense e Vargem Grande Paulista-SP, Cidade Nova, 2003. p. 12.
84
BIELA,.1998, p. 4


80
Depois, a dimenso mais profunda do fenmeno Focolare constituda pelos
seus contedos e formas religiosas. um Movimento de renovao religiosa, que
anuncia a mensagem da unidade.
Desde o nascimento deste Movimento uma prtica comum a cultura do dar,
seguindo o modelo dos primeiros cristos que, como cita a Bblia, tinham tudo em
comum, no havia indigente entre eles (cf. At 4,32-34)
85
. Esta sempre foi uma
prtica entre os membros deste Movimento: colocar em comum o suprfluo para que
ningum passe necessidade enquanto outros tm demais. Como refora Lubich
86
:
Tnhamos o objetivo de pr em prtica uma certa comunho de bens, com o mximo
alcance que se pudesse pensar; no se tratava, porm de amar os pobres pelos
pobres, queramos resolver o problema social.
Pouco a pouco se desenvolvem, dentro do movimento, 22 ramificaes e
mltiplas realizaes entre as quais se encontra o projeto Economia de Comunho
com mais de 700 empresas empenhadas, cidadezinhas testemunho (sobre as
quais nos referiremos mais adiante), editoras, jornais de diversas edies em vrios
idiomas, mais que 750 obras sociais.
Entre estas ltimas so particularmente significativos os programas de
desenvolvimento no mundo, como o projeto das adoes distncia, que alcana
mais de 9.000 crianas, as obras como Bukas Palad nas Filipinas, o hospital e a
escola de Fontem nos Camares e a cooperativa agrcola Magnificat no norte do
Brasil.
2. Composio e difuso do Movimento dos Focolares
Pela variedade das pessoas que compem: jovens, adultos, crianas e
adolescentes, famlias e sacerdotes, religiosos e religiosas de distintas
congregaes, bispos, empresrios e polticos de vrios partidos, mesmo que sendo

85
BBLIA, 1982, pp. 1395-1396.
86
LUBICH, Chiara. A Aventura da Unidade So Paulo: Cidade Nova, 1990, p. 11.


81
uma nica realidade se encontram articulados em 22 ramos entre os quais se
encontram alguns Movimentos de amplo alcance que so:
Humanidade Nova - a expresso de todo o Movimento no aspecto social.
Os principais responsveis so leigos das mais diversas categorias sociais e
profissionais, denominados Voluntrios, responsveis pela renovao dos vrios
campos da sociedade, como a poltica, a economia, a arte, a educao, o direito e a
comunicao.
Os Voluntrios surgiram em 1956, logo depois da invaso sovitica na
Hungria. Responderam ao apelo de Chiara que, atendendo ao pedido do Papa Pio
XII, expressa nas pginas da revista Cidade Nova a urgncia do surgimento de
autnticos discpulos de Jesus, que voluntariamente o sigam. Um exrcito de
voluntrios porque o amor livre capaz de construir uma sociedade nova".
Famlias Novas animado pelos focolarinos casados. Abre um novo
caminho para as crises familiares e transforma a famlia na clula-base que contribui
para a recomposio da unidade na sociedade.
O amor revitalizado. Casais em crise recobram foras para voltar ao dilogo.
A famlia se abre dimenso social. Promove uma cultura inovadora, baseada na
educao, formao, socializao e solidariedade. So realizadas adoes, tutela de
menores e sustento distncia em pases do hemisfrio Sul e no Leste Europeu.
Jovens por um Mundo Unido - Prope aos jovens serem protagonistas de um
mundo novo, com numerosas atividades de solidariedade e paz em nvel nacional e
internacional.
animado pelos jovens mais comprometidos, os "Gen 2", "gerao nova", a
segunda gerao do Movimento. Em resposta s exigncias de profundas
transformaes por que passavam as novas geraes, em 1967 Chiara props aos
jovens o caminho do radicalismo evanglico.


82
Movimento Juvenil pela Unidade Tem por objetivo realizar a fraternidade
universal, comeando nas prprias cidades e nos ambientes nos quais vivem.
Percorrem todos os caminhos possveis a fim de superar barreiras e divises.
Sustentado pelos "Gen 3", terceira gerao, os adolescentes tornam-se
promotores de manifestaes internacionais, de micro-projetos de solidariedade e se
enriquecem reciprocamente atravs do intercmbio dos valores culturais que
encontram.
Muitos destes adolescentes provm dos "gen 4", as crianas do Movimento,
que tm entre quatro e oito anos de idade.
Movimento sacerdotal Em conformidade como o Conclio Vaticano II,
pretende contribuir, atravs da Espiritualidade da Unidade, para a renovao das
estruturas eclesisticas. animado pelos sacerdotes diocesanos membros do
Movimento.
Movimento Paroquial Prope fazer da Parquia uma casa e escola de
comunho, suscitando vitalidade e fora evangelizadoras novas. Seus animadores
so sacerdotes, religiosos e leigos do Movimento. uma ao que se est
desenvolvendo tambm em nvel diocesano em algumas igrejas locais italianas.
No corao do Movimento esto os focolares (masculinos e femininos), que
de acordo com o Estatuto do Movimento dos Focolares
87
, so pequenas
comunidades com um estilo novo, compostas por leigos, tambm casados,
totalmente doados a uma experincia concreta de Deus, atravs do servio ao irmo.
uma pequena comunidade com um novo estilo de vida, que tem como
modelo a Famlia de Nazar. composta por leigos, virgens (distintamente homens
e mulheres) e pessoas casadas que, vivendo na prpria famlia, doam-se totalmente
a Deus. O principal compromisso dos membros viver com radicalismo o

87
Como un Arco Iris, Buenos Aires: Ed. Ciudad Nueva, p. 40


83
mandamento do amor recproco, para que se mantenha sempre viva aquela
presena de Jesus que Ele mesmo prometeu a quem estiver unido em Seu nome.
(Mt 18.20).
O primeiro focolare surgiu em Trento, com Chiara Lubich e as suas primeiras
companheiras, em 1944.
Os focolares so tambm centros de irradiao e de convergncia da famlia
do Movimento, corao do Movimento nas cidades onde se encontram. So
centenas os focolares espalhados pelo mundo, so cerca de 780 em 87 pases e
renem mais de 6.300 pessoas.
As formas de insero se do a partir do grau de compromisso de cada
pessoa. Consideram-se membros aos que optam por uma participao efetiva
assumindo, inclusive, responsabilidades no Movimento.
Desde o ponto de vista diretivo, o Movimento conta com uma Assemblia
Geral e um Centro Mundial e se articula nas regies presentes nos diferentes pases,
com rgos diretivos prprios.
Como Gallagher
88
constata, o Movimento dos Focolares reconhecido e
aprovado pela Igreja catlica como uma associao privada e universal de fiis,
ligado ao Pontifcio Conclio para os Leigos.
A primeira aprovao foi outorgada pelo Bispo de Trento, Mons. Carlo De
Ferrari, em 1947: Aqui existe o dedo de Deus. Seguem-se as aprovaes
pontifcias: a primeira em 1962; a mais recente, para os desenvolvimentos ulteriores,
em 1990.
O Movimento dos Focolares foi aprovado oficialmente pela Igreja Catlica com
a denominao "Obra de Maria".
Traz este nome porque:

88
GALLAGHER, 1998, p. 98.


84
"A sua tpica espiritualidade, a sua fisionomia eclesial, a variedade de sua
composio, a sua difuso universal, as suas relaes de colaborao e
amizade com cristos de diferentes Igrejas e comunidades eclesiais,
pessoas de diferentes credos e de boa vontade, e a sua presidncia leiga e
feminina, demonstram o particular vnculo existente entre a Obra e Maria
Santssima, Me de Cristo e de cada homem". (Estatutos Gerais, art. 2)
Por causa da diversidade da sua composio, com os anos o Movimento
assume as dimenses de um pequeno povo, como o definiu o Papa Joo Paulo II:
abraa no s catlicos, mas tambm cristos de diferentes Igrejas e Comunidades
Eclesiais, alm dos hebreus. Aos poucos vo fazendo parte do Movimento,
seguidores das grandes religies e at pessoas sem uma referncia religiosa. A
adeso ao Movimento acontece sem sincretismos, na plena fidelidade prpria
identidade.
A partir de 1943, em Trento, esta experincia se difundiu em primeiro lugar na
Itlia e depois: desde 1952 na Europa, desde 1959 na Amrica Latina e Amrica do
Norte, desde 1966 na frica e na sia e desde 1967 na Austrlia.
Os Centros do Movimento esto presentes nos seguintes continentes e
pases:
frica: (Angola, Burkina Faso, Burundi, Camares, Congo, Costa de Marfim,
Egito, Qunia, Madagascar, Nigria, Sul da frica, Uganda); Amrica:
(Argentina, Bolvia, Brasil, Canad, Chile, Colmbia, Costa Rica, Equador, El
Salvador, EUA, Guatemala, Mxico, Panam, Paraguai, Peru, Repblica
Dominicana, Uruguai, Venezuela); sia: (China, Hong Kong, Coria, Filipinas,
ndia, Israel, Japo, Lbano, Macau, Paquisto, Tailndia, Taiwan, Turquia)
Austrlia e Oceania: (Austrlia, Nova Zelndia) e Europa: (Albnia, Alemanha,
ustria, Blgica, Bulgria, Crocia, Dinamarca, Esccia, Eslovquia,
Eslovnia, Espanha, Frana, Gr Bretanha, Holanda, Hungria, Irlanda, Itlia,
Malta, Grcia, Litunia, Luxemburgo, Noruega, Polnia, Portugal, Repblica
Checa, Repblica Iugoslava, Romnia, Rssia, Sucia e Sua).


85
A seguir, procurar-se- explicar algumas das expresses concretas que o
Movimento dos Focolares tem no mundo, entre as numerosas concretizaes se
destacam
89
:
Na cultura:
A Escola Abb: A partir da espiritualidade da unidade esto se esboando
linhas novas de pensamento teolgico, filosfico e social, que colocam as bases para
uma cultura renovada como resposta grande crise cultural que no s o Ocidente,
mas tambm todas as culturas orientais esto atravessando nesta mudana de
poca.
As linhas desta cultura renovada esto emergindo da Escola Abb, que,
nasceu em 1990, est composta por Chiara Lubich e mais de 20 expertos de vrias
disciplinas, desde a Teologia em suas vrias especializaes, Filosofia, ao
Ecumenismo, Poltica; das Cincias Naturais Economia; da Psicologia
Sociologia.
Desde 1998 participam tambm trezentos docentes e expertos em distintas
matrias, de vrios pases. Esta colaborao se apia sobre sua experincia
espiritual do carisma da unidade e sobre sua experincia profissional.
Os primeiros ensaios destas novas linhas culturais so publicados na revista
de cultura do Movimento, Nova Humanidade.
Conjuntos Musicais Gen Rosso e Gen Verde: Dois conjuntos musicais, que
tm sua sede em Itlia e realizam espetculos no mundo inteiro levando, antes de
tudo divulgar esta mensagem da unidade, carisma deste Movimento. Compostos por
integrantes do mundo todo e para cada pas que vo em turn procuram realizar o
espetculo na lngua oficial daquele povo.

89
MOVIMENTO DOS FOCOLARES Disponvel em: <http://www.focolare.org> Aceso em: 15 de
dezembro de 2006.


86
O Gen Verde, conjunto feminino, esteve no Brasil em 2001 realizou shows em
Braslia, Rio de Janeiro e So Paulo.
De maro a maio de 2006, aps vinte e um anos de ausncia, o Gen Rosso
voltou ao Brasil, se apresentou em 17 capitais e realizou 28 shows com o espetculo
Streetlight, que um musical que conta a histria e o sonho de dois jovens, Charles
e Jordan, com destaque para a luta que o primeiro realiza para vencer a violncia do
'The Hole', bairro de Chicago (EUA) onde nasceu. Nessa luta, Charles no est
sozinho. Ele conta com companheiros msicos da 'Streetlight Band', cujo testemunho
chama a teno do amigo Jordan, membro de uma das gangues que lutam para se
impor no controle daquela regio da cidade. 'Streetlight' inspirado na histria real
do jovem afro-americano, Charles Moats, que nos anos 60 pagou com a vida, por
sua f num mundo sem barreiras, sem opresso e sem divises. O espetculo foi
apresentado mais de 300 vezes antes de chegar ao Brasil.
Editoras e revistas
As editoras:
Citt Nuova foi a primeira editora. Surgiu na Itlia, durante os anos 50, para
difundir a espiritualidade da unidade. Esta expresso editorial do Movimento dos
Focolares foi, pouco a pouco, afirmando-se no mundo inteiro.
Abriram-se outras editoras com o mesmo nome no mundo inteiro, todos
comprometidos a difundir os valores propostos pelo Movimento: buscar a
fraternidade universal, dar ateno ao que leva a humanidade a progredir rumo a um
mundo mais unido, divulgao da espiritualidade da unidade e de suas propostas
culturais.
As editoras esto presentes em 26 pases e, em seu conjunto, publicam 300
ttulos por ano.


87
No Brasil a Editora Cidade Nova, segundo seu Diretor-Presidente Ekkehard
Shneider
90
, tem um compromisso: mediante suas publicaes, contribuir para que
todas as pessoas componham uma nica famlia humana e para que o mundo seja
mais unido. Esse compromisso implica a defesa e valores como a paz, a
solidariedade, a justia, a dignidade, o respeito diversidade, o dilogo, a tolerncia,
a partilha, a vida e os direitos humanos. Fundamenta-se na convico de que a
pessoa chamada a amar, isto , a descobrir o outro, a viver com o outro, para o
outro, enfim, viver o outro. E de que a histria, em meio a seus conflitos e a suas
contradies, trilha um caminho rumo unidade.
A linha editorial de Cidade Nova tem sua origem na Espiritualidade da
Unidade. As publicaes de Cidade Nova oferecem instrumentos de vida e de
reflexo, difundem uma cultura de fraternidade, propiciando o encontro de homens e
mulheres de todas as idades, condies sociais, confisses religiosas, entre elas e
com o que elas tm de verdadeiro, de bom e de belo.
Constatar isso, ou melhor, vivenciar isso, inclusive por meio da leitura, o
convite que a Editora Cidade Nova faz a seus leitores.
As publicaes:
Citt Nuova (Ciudad Nueva, Cidade Nova, New City etc.): Revista de opinio
com 38 edies em 27 idiomas. A primeira das revistas foi a Citt Nuova, italiana,
que tem uma periodicidade quinzenal.
A Revista Cidade Nova no Brasil um veculo de comunicao inteiramente a
servio da cultura da fraternidade que j tem 43 anos de publicao. Cidade Nova se
interessa por todos os mbitos - economia, poltica, cultura, educao, religio, arte,
sade, psicologia, esporte etc. - porque todos eles podem e devem ser renovados
pelo amor para se fazer do mundo uma grande famlia.

90
EDITORA CIDADE NOVA, uma editora pelo mundo unido. Disponvel em:
<http://www.cidadenova.org.br> Acesso em: 10 de dezembro de 2006.


88
Abba - Revista de Cultura: Com uma periodicidade de trs nmeros por ano
permite manter seus artigos na perspectiva da Espiritualidade da Unidade. O
objetivo da Revista justamente oferecer ao pblico estudos e reflexes, que esto
sendo elaborados no mago do Carisma da Unidade, e a difuso dos aspectos
culturais que, paulatinamente, esto nascendo a partir da luz que emana desta
espiritualidade.
Nova Humanidade: Revista bimestral de cultura, enraizada na mensagem
crist. Contribui para o debate cultural contemporneo nos campos da teologia,
filosofia, espiritualidade, etc.
Mondo unito: Revista trimestral destinada aos jovens.
Gen's: Revista bimestral de base pastoral dirigida especialmente aos
sacerdotes e seminaristas, com edies em vrias lnguas. No Brasil, se conhece
como a revista Perspectivas de Comunho.
Unit e carismi: Revista bimestral dirigida especialmente aos religiosos,
publicada em vrias lnguas. No Brasil editada como Unidade e Carismas.
As cidades - testemunho
So pequenas cidades-modelo de uma sociedade nova, conhecidas como
Maripolis, que significa cidade de Maria, com casas, escolas, empresas, cuja lei o
amor recproco, a lei do evangelho, com uma conseqente comunho plena de todas
suas riquezas: culturais, espirituais e materiais. Cada ano so dezenas de milhares
os visitantes.
Estas cidades so 35 nos 5 continentes, cada uma com suas caractersticas
singulares:




89
Grfico 3
Maripolis: Cidades-testemunho espalhadas no mundo

Fonte: Site oficial do Movimento dos Focolares
91

A primeira cidadezinha, surgida em 1965 foi Loppiano (Florena-Itlia), tem
caractersticas internacionais, conta com 800 habitantes de 70 naes. um modelo
de "mundo unido", onde se expressa a criatividade da nova cultura planetria que
nasce da fuso das riquezas de distintas raas e povos.
No Camares, Qunia e Costa de Marfim existem cidades-modelo nas quais
se vive a inculturao do evangelho nas sociedades africanas. No Brasil e Argentina
com seus nascentes plos industriais, so modelos-piloto da nova "Economia de
comunho na liberdade". Nas Filipinas se caracteriza pelo dilogo com as grandes
religies orientais. Na Alemanha ecumnica: onde convivem luteranos e catlicos.
Na Polnia, no leste da Europa, um modelo de sociedade nova. Nos arredores da

91
MOVIMENTO DOS FOCOLARES, Disponvel em: <http://www.focolare.org/br/> Acesso em: 9 de
agosto de 2005.


90
cidade de Nova York, uma cidade-modelo de dilogo entre raas e culturas
diferentes.
Na poltica
O Movimento dos Focolares promoveu a criao do Movimento poltico pela
unidade (MPPU), que consiste em uma rede mundial composta por cidados ativos,
polticos eleitos nos vrios nveis institucionais ou militantes de vrios partidos e
movimentos polticos, funcionrios pblicos, jovens interessados nas grandes
questes mundiais e na vida da prpria cidade e estudiosos da cincia poltica,
coordenada por uma secretaria internacional.
Nasceu em Npoles (Itlia), em 2 de maio de 1996, por ocasio de um
encontro entre Lubich e um grupo de expoentes de diferentes funes e vrias
matrizes polticas. Logo tornou-se conhecido no mundo inteiro.
Seu objetivo contribuir politicamente para uma histria de paz e de unidade
entre os povos da terra, comprometendo-se, com um estilo coerente e competente,
em fazer da fraternidade universal uma categoria poltica fundamental, traduzindo-a
em fatos, em direitos e deveres, substanciando a participao democrtica, revendo
nesta luz as disposies institucionais locais, nacionais e internacionais.
O MPPU prope escolas de formao cvica e poltica, encontros nas sedes
parlamentares, em nvel federal, estadual e municipal, convnios e seminrios de
estudo, grandes manifestaes. So lugares nos quais, a vida prtica e pensamento
se encontram: a experincia de quem trabalha pela fraternidade universal e a cultura
da unidade; espaos de dilogo profundo e aberto, onde encontram acolhida todos
os passos positivos realizados pela humanidade, j feitos ou em realizao.
No direito
Comunho e Direito constituda por grupos de estudiosos e profissionais do
direito, presentes em diversas partes do mundo, que se inspiram nas finalidades


91
citadas. Eles procuram trabalhar para uma atuao da justia e uma renovao
profunda no campo jurdico, legal e judicial, instaurando novos modos de
comportamento e de relaes jurdicas, inspirados na fraternidade. Procurando viver
a fraternidade nos comportamentos e nas relaes jurdicas, percorrem um caminho
que consente sanar as mltiplas rupturas que agridem os relacionamentos e, ao
mesmo tempo, garantir a comunho, salvaguardando a identidade dos indivduos.
Os grupos de Comunho e Direito se encontram periodicamente para uma
troca de idias, experincias e novas compreenses, num clima de amizade, respeito
recproco e partilha.
Os crescentes conflitos que marcam a convivncia humana em vrios nveis
exigem a busca de novas formas de relaes entre as pessoas, que favoream a
comunho. A iniciativa de Comunho e Direito se desenvolve em dois nveis. O
primeiro se refere ao empenho no plano concreto das atividades dos profissionais do
direito, nos diversos mbitos jurdicos, legais e judiciais, para instaurar nelas uma
prxis das relaes inspirada pela fraternidade. O outro nvel o do estudo e da
pesquisa no plano doutrinal, voltados aos fins previstos e conduzidos em esprito de
dilogo com as diversas instncias da atual cultura jurdica.
Das experincias e das idias amadurecidas nos grupos de Comunho e
Direito desabrochou o Congresso internacional Relacionamento no direito: qual o
espao da fraternidade?, realizado em Castelgandolfo (Itlia), em novembro de
2005. O Congresso, do qual participaram mais de 700 estudiosos e profissionais do
direito, de 35 pases dos vrios continentes, percorreu os vrios campos do direito e
fomentou inmeras intuies sobre o caminho da redescoberta do relacionamento e
da fraternidade enquanto dimenses imanentes ao direito.
A partir do Congresso se estabeleceu uma rede de relacionamentos, ainda
ativa em nvel mundial, com um intercmbio de experincias, reflexes e
elaboraes.


92
Na medicina e sade
Dando prosseguimento s inmeras iniciativas desenvolvidas no decorrer dos
anos, nos mais variados mbitos, nos sistemas de sade mais e menos evoludos,
em 2003 sentiu-se a exigncia de constituir uma associao: Medicina Dilogo
Comunho (M.D.C), interdisciplinar e intercultural, sem fins lucrativos, coordenada
por uma secretaria internacional.
Esta Associao quer contribuir para a elaborao de uma antropologia
mdica inspirada nos princpios contidos na espiritualidade da unidade, do
Movimento dos Focolares, redefinindo nesta perspectiva o sentido da vida do
homem, a sua dignidade, o valor da pessoa, a relao sade-doena, tanto na
dimenso pessoal como na dimenso social. A MDC quer contribuir junto a muitas
outras iniciativas j existentes para um humanismo cientifico que saiba promover
uma concepo da cincia e da medicina baseada num constante respeito ao
homem, sua dignidade e integridade, sua corporeidade, ao seu esprito, sua
cultura.
A MDC se prope a favorecer o intercambio de experincias realizadas em
nvel internacional, atinente ao mbito profissional, e promover iniciativas de carter
cultural, como encontros, convnios, exposies, atividade editorial e outros, em
nvel regional, nacional e internacional, s ou com a colaborao de outros rgos e
entidades, que se inspiram nessa viso antropolgica.
No esporte
Sportmeet uma rede mundial de esportistas, agentes e profissionais do
esporte, cujo principal empenho a promoo de uma cultura do esporte capaz de
contribuir para a paz e para a fraternidade universal em todos os nveis: entre
pessoas, povos, culturas, etnias e religies. Spormeeet a expresso, no mundo do
esporte, daquela renovao espiritual e social que constitui a base da experincia do
Movimento dos Focolares. Um projeto que se fundamenta na difuso de uma cultura


93
da partilha sustentada pela regra de ouro, presente em todas as culturas: Faa
aos outros, o que desejaria que fosse feito a voc.
Promove a prpria cultura esportiva atravs de cursos de formao e
congressos nacionais e internacionais como:
Sport&Joy (Esporte e alegria) - Com o esporte autntico a alegria corre. Foi
o tema do Congresso 2005, realizado em Trento, sob o patrocnio da Unesco, como
parte dos eventos do Ano Internacional do Esporte e da Educao Fsica, promovido
pela ONU em 2005. Dialogaram sobre este tema esportistas que representavam 21
pases, relatores e testemunhas renomadas.
Mesa-redonda das Naes Unidas em Genebra, sempre no contexto dos
eventos da ONU (27 maio 2005), para apresentar a cultura e projetos de esporte
para o desenvolvimento e a paz.
Educar-se e educar atravs do esporte foi o tema central do Congresso
2004, em consonncia com o Ano Europeu da Educao atravs do Esporte,
promovido pela unio Europia, realizado em Viena.
Uma cultura da derrota, por uma nova cultura de vitria foi o provocante
tema do congresso 2003, realizado na Maripolis permanente de Loppiano (Florena
Itlia).
Entre seus projetos se destacam:
Sports4Peace (Esportes para a paz) um projeto de educao para a paz
atravs do esporte, realizado na ustria e hoje difundido em diversos pases,
tambm graas a Sportmeet. As seis regras ilustradas no dado inflvel colorido de
Sport4Peace: Play Hard (Jogue bem) Do you best (faa o melhor que puder) Play
Fair (Jogue limpo) Hang in (Persevere) Take care of (seja responsvel pelos
outros) Make a Difference (faa a diferena), oferecem a oportunidade de vivenciar
gestos de paz entre adolescentes e jovens de diversas culturas, raas e religies,


94
tanto na escola quanto no esporte. Apiam o projeto: os esquiadores Hermann Maier
e Michael Walchhofer, o piloto Ralf Shumacher, o campeo mundial de vo livre em
asa delta Chistian Ciech, os jogadores Gianni Rivera e Johann Cruijff, o maratonista
olmpico Stefano Baldine.
Esporte, paz e desenvolvimento - Reconhecendo que a atividade esportiva
tem um papel significativo no crescimento integral da pessoa humana e no progresso
do tecido social, Sportmeet mantm projetos esportivos em diversos pases em
desenvolvimento: Repblica dos Camares, Repblica Democrtica do Congo,
Repblica Dominicana, Argentina, Brasil, Colmbia, Romnia e Polnia.
No social
Foi fundado o Social One que rene socilogos, agentes e estudiosos de
aes sociais, h alguns anos envolvidos na pesquisa, reflexo e interao atravs
de uma dinmica dialgica, na qual a escuta e a reciprocidade facilitam e constroem
a integrao intelectual e espiritual. Social One constitudo por uma secretaria
internacional e, nos vrios continentes, est se compondo uma rede internacional,
formada por pequenos crculos de estudo e reflexo, a fim de buscar juntos
perspectivas para o futuro no mbito das doutrinas sociolgicas (novas categorias
conceituais) e de experincias concretas no seio da sociedade.
Tem como objetivo recolher idias, orientaes e percursos para a pesquisa,
para a chave de leitura e interpretao da realidade e da ao no social, haurindo do
patrimnio espiritual e cultural do carisma da unidade que anima o Movimento dos
Focolares. Este trabalho est evidenciando perspectivas inditas e uma contribuio
peculiar e original no contedo e no modo de pensar, analisar, compreender e agir.
Estas propostas foram objeto de trs Congressos Internacionais realizados
respectivamente em 2002, 2003 e 2005. O primeiro sobre As relaes sociais, o
segundo sobre O conflito nas relaes sociais. O de 2005, que contou com uma
participao mais ampla e internacional em relao aos precedentes, teve como


95
tema: Relaes sociais e fraternidade: paradoxo ou modelo sustentvel? Uma
perspectiva a partir das cincias sociais.
Na arte
Foi criado o CLART a partir de artistas em dilogo do mundo inteiro, que se
interrogam sobre o significado de seu trabalho e exprimem a prpria exigncia de
exprimir de forma terica o dilogo vital que nasce da espiritualidade da unidade, so
representados numa Comisso internacional de arte que tem sede em Grottaferrata
(Roma/ Itlia).
Em 2005, msicos de vrios gneros iniciaram o Onebeat, um trabalho de
pesquisa sobre esttica e prtica musical.
CLART interpela e impulsiona a sonhar com uma arte que descubra a sua
vocao social, que seja verdadeiramente popular, um momento de elevao para
muitos, uma arte que seja verdadeira recreao para quem dela se aproxima, que
dilate a alma ao mistrio da beleza, que lhe estimule o pensamento, a profecia, que
contribua ao grande desafio do futuro: a unidade de povos e culturas.
CLART nasceu aps o Congresso internacional sobre Deus Beleza e o
Movimento dos Focolares que aconteceu no Centro Maripolis de Castelgandolfo,
em 1999. Em 2002, em Trento e em Palermo (Itlia), realizaram-se os primeiros
encontros-escola promovidos pelo CLART sobre a relao entre o trabalho
artstico e a espiritualidade da unidade. Seguiram-se congressos anuais para jovens
de diversos pases sobre o tema da vocao artstica.
Na pedagogia
EdU - Educao Unidade se prope a promover e coordenar em nvel
mundial, atravs de uma secretaria internacional, o estudo e a pesquisa pedaggica,
a fim de nuclear uma teoria sobre a educao que emerge da experincia espiritual
pensamento-Vida de Lubich e do Movimento dos Focolares.


96
Seu objetivo implantar a pesquisa sobre as razes fundamentais da
educao, para alcanar progressivamente uma sntese terica, em funo das
aes. Trata-se, portanto, de dar impulso a um modelo unitrio de pesquisa da qual
emerge a necessidade da relao estreita entre teoria e prxis, entre palavra e vida.
Em particular a pesquisa quer valorizar a importncia fundamental da dimenso dos
relacionamentos para a educao, baseada no mandamento novo de Jesus Amai-
vos uns aos outros como eu vos amei, na perspectiva do que todos sejam um.
EdU tem, portanto, o objetivo de exprimir as linhas estruturais de uma Pedagogia da
Unidade atravs das formas e categorias especficas, prprias da pesquisa e da
reflexo no campo educacional.
Pedagogos, especialistas na cincia da educao e educadores, na busca
comum de uma cultura fundamentada no amor recproco e na unidade entre as
pessoas, grupos e povos, esto empenhados a confrontar-se na pesquisa sobre a
finalidade, os mtodos e os resultados pedaggicos, atravs de congressos, grupos
de trabalho cientfico, fruns, seminrios e publicaes de artigos e ensaios.
Na comunicao
NetOne, uma rede de especialistas, estudantes e profissionais da mdia, de
cinco continentes, que trabalham ou estudam nesse campo, na perspectiva de um
mundo unido. coordenada por uma secretaria internacional e conta grupos
regionais ou nacionais. Deseja ser um espao aberto para quem trabalha ou estuda
no campo da comunicao, criando oportunidade de contato e de intercmbio de
experincias profissionais, idias, projetos, cursos de formao, aprofundamentos
culturais.
NetOne nasceu na Itlia, em junho de 2000, depois de um congresso
internacional de New Humanity cujo ttulo era Comunicao e unidade a mdia na
perspectiva de um mundo unido O fato de constituir-se como uma rede, tpica de
NetOne, relembra uma idia j presente h mais de 60 anos no Movimento dos
Focolares, do qual NetOne uma expresso. Naquela poca j se falava de uma


97
rede de unidade que envolveria o mundo, no tanto uma organizao, portanto,
mas uma arquitetura de relacionamentos autnticos.
NetOne fomenta uma comunicao que possa suscitar fraternidade, a fim de
que a globalizao no sufoque os povos, mas se transforme numa enriquecedora e
estimulante oportunidade de comunho mundial entre as civilizaes e as culturas,
com propostas inovadoras.
As trajetrias de estudo e aplicao:
Unidade e pessoa - O primeiro e mais vlido meio de comunicao a
pessoa que se comunica, doando algo de si mesma;
Unidade e verdade - evidenciar e difundir idias que levem a humanidade a
progredir rumo sua realizao: a fraternidade;
Unidade e diversidade - Valorizar as diversidades culturais, favorecer um
dilogo atento e respeitoso;
Unidade e reciprocidade - Promover uma comunicao que ajude a
compreenso entre as partes, enriquea o pensamento, crie idias e aplicaes
novas e partilhadas por todos, promova solidariedade e paz;
Unidade e universalidade - Trabalhar para que o uso da mdia seja
accessvel a todos, sem descriminaes.
O primeiro congresso internacional promovido por NetOne aconteceu em
novembro de 2004, com o tema: O silncio e a palavra. A luz. Comunicao e
dilogo nas artes e nos ofcios da mdia: idias e experincias. O comunicador pode
ser construtor positivo da sociedade?
Em nvel regional realizam-se encontros peridicos de dilogo e
aprofundamento profissional e tico com o ttulo: Comunicar para um mundo unido.


98
Alternam-se com os encontros de NetOne, ou seja, reunies com profissionais de
destaque, para uma troca de experincias e dilogo sobre temais atuais relacionados
ao mundo da mdia.
No Brasil o NetOne vem desenvolvendo reunies de profissionais da
comunicao especialmente na cidade de So Paulo, e j se comea a trabalhar a
idia de realizar um encontro nacional de comunicadores para 2008.
3. Os dilogos, caminhos da Unidade
Com a difuso do Movimento para alm dos confins da Itlia e da Europa, em
cinco continentes e, por meio de circunstncias bem definidas, abrem-se os dilogos,
em nvel individual, com personalidades, Movimentos e instituies, na fidelidade
prpria identidade, com o testemunho da prpria crena religiosa, na abertura e
respeito para com a f ou convices alheias, evitando qualquer forma de
sincretismo:
No seio da prpria Igreja: entre Movimentos eclesiais, novas comunidades e
associaes leigas, com carismas antigos e novos das congregaes religiosas, a
fim de aprofundar a comunho;
Entre as diversas Igrejas crists: para tecer relaes de comunho fraterna e
de testemunho comum, que fazem desmoronar preconceitos e abrem o dilogo da
vida, do povo, como um fermento que pode acelerar o caminho da unidade visvel
entre os cristos;
Com os judeus: para sanar feridas seculares e redescobrir patrimnios e
razes comuns;
Entre seguidores de diferentes religies: para construir um mundo fraterno,
fundamentado nos valores do esprito;


99
Com pessoas de convices no religiosas: para trabalhar juntos - tendo por
fundamento os valores universais compartilhados - no mbito da solidariedade, da
paz e da justia, pela fraternidade universal.
4. Conscientizao para o mundo unido
Esta conscientizao realizada atravs de Congressos mundiais, que,
normalmente acontecem em Roma, e so transmitidos ao vivo, via satlite, por
centenas de canais de televiso nacionais e regionais:
"Genfest": um Festival Mundial da Juventude realizado a cada cinco anos,
desde 1975, reunindo jovens de todos os continentes com o objetivo de "Ser
protagonistas do mundo unido", atravs do intercmbio de experincias de vida e o
lanamento de projetos concretos. Em 1993, os Genfests nacionais em diversos
pases reuniram um total de 100.000 jovens. Patrocinado pela UNESCO, o Genfest
1995 (14.000 jovens de 80 pases), foi difundido por 350 canais de televiso e deu
uma contribuio importante campanha anti-racista lanada pelo Conselho de
Europa e ao ano internacional da Tolerncia.
O Genfest 2000, contou com a presena de 25.000 jovens de mais 200
pases, presentes no estdio Flaminio em Roma, este evento realizou-se como parte
do Jubileu da Juventude do qual participaram 2 milhes de jovens. Neste Genfest foi
lanado o Projeto frica II, que prope fazer uma nova comunho de bens a nvel
mundial para ajudar concretamente a esse continente.
"Familyfest": para as famlias, houve em 1993 (14 mil participantes, de 87
pases) com o patrocnio da ONU. Atravs desta manifestao, Chiara Lubich
impulsionou as famlias a serem educadoras da paz e a se tornarem modelos para a
inteira famlia humana. O ltimo foi realizado no 16 de abril de 2005 , com o lema O
Amor constri a Paz, o palco foi o mundo, aconteceram simultaneamente, ao redor
do mundo 193 Familyfests, com a participao direta de cerca de 200 mil pessoas e
outras milhes conectadas pela Internet ou via satlite pelas emissoras de televiso.


100
"Supercongresso Gen 3": para os adolescentes, o ltimo, em maio de 2002,
reuniu cerca de 16 mil adolescentes, de mais de 180 pases, com manifestaes
pblicas em favor da paz, na cidade de Roma e transmitidas para o mundo atravs
do canal RAI internacional.
Voluntarifest. Em setembro de 2006 se realizou o encontro intitulado 50
anos de servio humanidade, que reuniu a 9.000 voluntrios de todo o mundo no
modernssimo ginsio SportArena, em Budapest (Hungria), para um retorno s
razes da sua histria e um novo incentivo ao compromisso deles na renovao da
sociedade. Os voluntrios de Deus (ramificao do Movimento dos Focolares)
esto empenhados na renovao da sociedade.
5. Comunho dos bens
Para terminar a abordagem ao Movimento dos Focolares, gostaramos de
apresentar uma das caractersticas inatas deste Movimento que dar lugar ao objeto
da nossa pesquisa: a Comunho de Bens.
Lubich e suas companheiras viram que a descoberta evanglica do
mandamento novo de Jesus amai-vos uns aos outros como eu vos amei
92

desencadeou uma ampla comunho material e espiritual dos bens, desde o incio do
Movimento, em Trento, em 1943.
Segundo Pino Quartana
93
, a comunho de bens que se vivia procurava se
espelhar da melhor maneira possvel na comunho vivida pelos primeiros cristos,
de quem est escrito, "eram um s corao e uma s alma" e "tinham tudo em
comum..." e por isso "no existia necessitado algum entre eles" (cf. At 2,42-45; 4,32-
35).

92
BBLIA, 1982 Jo 13, 34
93
QUARTANA, Pino, A Economia de Comunho no pensamento de Chiara Lubich, site do
Movimento Humanidade Nova em Braslia-DF Disponvel em:
http://www.geocities.com/huma_bsb/eco.html Acesso em: 16 de novembro de 2006.


101
Esse um fato de enorme importncia e denso de conseqncias: aquela
comunho de coraes e de bens corolrio das primeiras comunidades crists, eco
dos ensinamentos de Jesus ao longo da vida da Igreja -, que parecia ter perdido a
fora, ou sido conservada apenas nos mosteiros, conventos ou em algumas
comunidades de leigos.
Lubich e suas primeiras companheiras, sem dvidas, tinham plena
conscincia disso
94
:
"Ns tnhamos a inteno de atuar a comunho dos bens na maior
extenso possvel, para resolver o problema social de Trento. [...] Pensava
assim: existem duas, ou trs localidades onde os pobres se encontram;
vamos l, e dividamos com eles o que possumos. um raciocnio muito
simples: ns temos mais, eles tm menos; elevemos o nvel de vida deles,
de modo tal, a chegarmos todos a uma certa igualdade".
Segundo Leite
95
so muitas as recorrncias a essa realidade de abertura a
comunho e a realizao da igualdade que para Lubich significava como ela mesma
diz, atuar uma realidade j preconizada por personagens como:
So Jernimo que diz: "Deves aos outros tudo aquilo que, em roupas ou
alimentos (tambm em alimentos), tens a mais do necessrio". E Paulo
acrescenta: "No desejamos que o alvio dos outros seja para vs causa de
aflio, mas que haja igualdade (2 Cor 8, 13). Percebam que palavras
sbias e equilibradas.
Lubich ressaltando que a comunho dos bens atuou-se desde os primeiros
anos do Movimento diz:
Recordo que, embora j a vivssemos, esta se alastrou depois de eu ter
escrito uma carta sobre este argumento, lida a toda a comunidade (por
Ginetta Calliari, me lembro), e que citava o exemplo dos primeiros cristos.
E... teve um grande resultado. A resposta foi imediata e concreta.
Colocvamos em comum tudo o que podamos todos os meses: meios
(dinheiro, coisas) e necessidades (era a mesma coisa: dizer a necessidade
ou o que se possua era a mesma coisa), registrando tudo. Escrevamos
tudo, pois tnhamos os nossos cadernos.

94
ECONOMIA DE COMUNO, Disponvel em: http://www.edc-online.org/br/ispirazione.htm, Acesso
em: 8 de dezembro de 2006.
95
Citando um discurso de Lubich na cidadezinha de Montet (Sua) em16/08/97. Pg 205 e 206


102
Nesses cadernos, afirma Leite, existia o registro de tudo aquilo que
sistematicamente era recolhido: vesturio, remdios, alimentos. O arrecadado no
era distribudo apenas aos que aderiam ao Movimento, que em poucos meses j
eram cerca de quinhentas pessoas, mas tambm para todos os doentes, sem-teto,
mutilados, presidirios, os quais elas encontravam andando entre os destroos da
guerra, sobretudo nos bairros mais atingidos como o Androne, S. Martino, Laste e
outros, perodo em que a cidade se encontrava completamente devastada e as
pessoas na misria.
Lubich mesmo viveu esta comunho de bens, em primeiro lugar, juntamente
com as suas primeiras jovens companheiras e com essas quinhentas pessoas. a
prpria Lubich quem explica: "era uma comunho completa, no sentido de que
tambm quem se encontrava na indigncia colocava em comum as prprias
necessidades".
Num pequeno apartamento recolhiam-se vveres e medicamentos, de onde
depois tudo era distribudo. Desse modo vivia-se uma dimenso do Evangelho que
readquiria uma vitalidade inesperada em pleno sculo XX. Era um ato pequeno, mas
ao mesmo tempo de grande valor humano e cristo, pois levavam alvio aos
famintos, aos sem-teto, aos que no tinham com que se vestir, aos doentes,
mutilado, encarcerados. E, ao realizar este trabalho, a primeira comunidade do
Movimento dos Focolares tinha como objetivo resolver o problema social da cidade
de Trento, pois Trento era todo o "seu mundo" naquela poca.
deste fato, que tem incio a surpreendente experincia do "dai e vos ser
dado" evanglico. Em plena guerra, alimentos, roupas e medicamentos, so
colocados em comum com extraordinria abundncia. Nasce a convico de que o
Evangelho vivido contm a soluo "em germe" para os problemas individuais e
sociais.



103
Portanto, percebe-se que j desde aquela poca, no se tratava de uma
comunho de bens direcionada apenas a obras caritativas, assistenciais, para aliviar
alguma pessoa, existia uma viva ateno situao social e o esforo em contribuir
para resolv-la.
Esta prtica da autntica comunho de bens entre os membros mais internos
do Movimento e, depois, da ajuda concreta a quem quer que dele se aproximasse,
primeiro iniciada em Trento e depois difundida, aos poucos, em todo o Movimento no
mundo inteiro.
O Movimento dos Focolares, segundo Luigino Bruni
96
, desde o incio exprimiu
tambm toda uma dimenso social e civil: desde 1943 a comunho de vida tornou-se
tambm (de um modo natural, mas decido) comunho de bens, com o objetivo de
no ter nenhum necessitado entre seus membros.
Aps quase meio sculo dessa prtica cotidiana da comunho dos bens,
numa viagem de Chiara ao Brasil, nasceu em maio de 1991, a experincia
econmica da Economia de Comunho, que ser estudado no seguinte captulo.


96
BRUNI Luigino A Economia de Comunho, palestra apresentada no Voluntarifest Budapest
(Hungria), 16 de setembro de 2006. pg 1.


104

CAPTULO 3
A ECONOMIA DE COMUNHO
Como j foi destacada na introduo desta tese nosso objetivo central com
esta pesquisa apresentar novas alternativas possveis que vem sendo
vivenciadas no campo da Economia e da Comunicao em relao
redescoberta do conceito de Economia de Comunho. Para que possamos
explicitar como a Comunicao Organizacional pode contribuir para que mais
organizaes possam se valer dessa nova forma de gesto, julgamos necessrio
clarear os reais conceitos do que significa e quais os alicerces que sustentam a
EdC. o que pretendemos com este captulo.
Esta abordagem ter como suporte terico fundamental o pensamento do
economista italiano Luigino Bruni
97
, um dos principais expositores e
pesquisadores da Economia de Comunho no mundo.
Para este autor, a comunho o profundo pendor da economia. Segundo
ele Quando surgiu, na Grcia antiga, oikos nomos indicava a administrao da
casa, e o termo casa remete-se famlia, comunidade. Toda a histria humana
tambm uma histria econmica, e dizer humano dizer comunho.
Assim, essa familiaridade que se evidenciava naquela poca, hoje parece
no existir mais. Quando percebemos a realidade que nos circunda como algo
que nos domina, como algo estranho a ns mesmos, temos a sensao de que
como indivduos no temos a capacidade de intervir para modificar seu curso.
Nesse contexto vale lembrar a histria do ser humano. Ele foi superando seu
sentimento inicial de medo da natureza, de temor pelo desconhecido e logo
quando dominou as tcnicas e tecnologia, passou a enfrentar natureza de forma
at audaciosa. Assim, ele permitiu-se construir novas oportunidades para
modificar as condies ao seu redor, impondo supremacia sobre as coisas.

97
BRUNI, Luigino, Comunho e as novas palavras em economia, So Paulo: Cidade Nova, 2001,
p. 9


105

Na teoria econmica contempornea o objetivo do mercado e das
empresas transformar os interesses individuais, que s vezes se encontram
contrapostos, no bem-estar de cada indivduo e, portanto do grupo entendido
como a soma de indivduos em bens de consumo. O mercado pode garantir esse
processo de desenvolvimento e crescimento do bem-estar da sociedade, mas
para faz-lo no pode prescindir da tica. O consumo, por sua vez, deveria ser
considerado como o comportamento pelo qual o homem logra satisfazer suas
necessidades materiais e espirituais.
Bruni
98
nesse ponto afirma:
A relao econmica concebida como a nova relao interpessoal,
tpica da sociedade comercial, das grandes sociedades, distinta e, em
certos aspectos, oposta relao tpica da comunidade, personalizada e
baseada em vnculos slidos. Nessa teorizao, a esfera social
(recordemo-nos da Filosofia do direito, de Hegel) coincide com a
econmica, distinta somente da esfera privada (famlia) e da poltica
(Estado). Nessa primeira perspectiva, o desenvolvimento dos mercados
traz consigo o desenvolvimento da sociedade civil, que no se apia na
ddiva ou na benevolncia, mas unicamente em contratos e convenes.
Segundo essa viso, que tambm ideolgica, os mercados operam
sempre e de qualquer modo para o bem comum; representam a forma
mais elevada da sociedade civil, e qualquer interveno, ainda que tenha
objetivos solidrios (como a Taxa Tobin), vista como obstculo e, por
conseguinte, danosa e imoral
99
.
Sendo assim encontramos no lado oposto a essa primeira tradio aos
autores que consideram os campos econmico e social como realidades
conflitantes entre si.
Para Bruni essa tradio conta entre seus expoentes autores como Marx e
Polanyi, Weber e Simmel, que consideram a esfera econmica regida por
princpios substancialmente em conflito com os princpios que regem a esfera
social.
O mercado concebido como um mbito regido pelo princpio da troca,
radicalmente diferente tanto do princpio que rege a esfera poltica (autoridade)

98
BRUNI, 2001, p. 14
99
So as posies, por exemplo, de M. Novack , M., 2000. Limpresa come vocazione. Soneria
Mannelli: Rubbettino. 2000.


106

quanto dos princpios da esfera privada e familiar (ddiva, gratuidade etc.). Todas
as vezes que a esfera do mercado exorbita e tende a expandir-se para esferas
adjacentes, ele o faz em detrimento das outras duas: a privada, que se
mercantiliza, ou a poltica, que se torna troca instrumental.
O ser humano est chamado a assumir responsabilidades neste sentido, e
a atuar com uma atitude de abertura total respeito a seu prximo, respeito em
particular dirigido a quem ainda hoje vive em condies de absoluta misria.
Portanto, ciente destas responsabilidades, surgiram iniciativas de cunho
econmico na sociedade a partir do sculo passado, iniciativas que tm no
princpio da solidariedade e da comunho, a fora motriz para sua realizao.
A partir das respostas do ser humano nasceram diversas iniciativas de
cunho econmico e social, como a EdC e a Economia Solidria.
Para fins desta tese, que tem como objeto de estudo a EdC, abordaremos
a Economia Solidria apenas com intuito de diferenci-las.
Um dos estudiosos expoentes sobre a Economia Solidria o professor da
USP e economista Paul Singer
100
que assim descreve o surgimento e sua
abrangncia.
(...) surgiu como modo de produo e distribuio alternativo ao
capitalismo, criado e recriado periodicamente pelos que se encontram
(ou temem ficar) marginalizados do mercado de trabalho. A unidade
tpica da economia solidria a cooperativa de produo, cujos
princpios organizativos so: posse coletiva dos meios de produo
pelas pessoas que as utilizam para produzir; gesto democrtica da
empresa ou por participao direta (quando o nmero de cooperados
no demasiado) ou por representao, repartio da receita lquida
entre os cooperados por critrios aprovados aps discusses e
negociaes entre todos; destinao do excedente anual (denominado
sobras) tambm por critrios acertados entre todos os cooperadores.
Na perspectiva apresentada por Singer
101
, para falar de Economia Solidria
faz-se importante ter clareza sobre o conceito de autogesto, pois a empresa

100
SINGER, Paul e SOUZA, Andr Ricardo (organizadores), A economia solidria no Brasil: a
autogesto como resposta ao desemprego, So Paulo: Contexto, 2000. p. 7.


107

solidria administrada democraticamente, ou seja, pratica a autogesto. Assim,
nas empresas de menor porte todas as decises so tomadas em assemblias
gerais e quando so grandes, so eleitos alguns delegados que deliberam em
nome de todos.
Dessa maneira, para que o princpio de autogesto se realize, preciso
que todos os scios se informem do que ocorre na empresa, bem como das
alternativas disponveis para a resoluo de cada problema. Portanto, um grande
inimigo da autogesto o desinteresse dos prprios scios.
Uma outra considerao que as empresas da Economia Solidria so
organizaes sem fins lucrativos, e seu foco principal, seu lucro, a resoluo de
um grave problema social, o desemprego.
Porm, segundo Carbonari
102
, a Economia Solidria tambm entendida
como uma economia centrada na busca de condies de satisfao das
necessidades dos seres humanos, na perspectiva do bem-viver de todos e para
todos, a servio do homem, e no apenas como a chamada economia de
sobrevivncia, marginal economia de mercado.
J Razeto
103
, no mesmo ponto de vista, entende que a Economia Solidria
vista como o caminho ascendente para uma nova forma de organizao do
trabalho na sociedade capitalista, advinda das populaes pobres e
marginalizada, a partir da fora da solidariedade, a qual liberta e cria vnculos de
organizao e de comunidade.
dentro do mesmo contexto que se desenvolve a Economia de Comunho
(EdC), que tambm oferece a possibilidade de enfrentar os desafios que nos
prope a poca atual de profunda transio. Percebemos que a alta produtividade

101
SINGER, Paul, Introduo Economia Solidria, So Paulo: Fundao Perseu Abramo, 2002.
p. 16.
102
CARBONARI, P. C. Economia Popular Solidria: possibilidades e limites. Seminrio Regional
Passo Fundo de Trabalho e Economia Popular e Solidria, 1999.
103
RAZETO, L. O Papel Central do Trabalho e a Economia de Solidariedade. In: Revista
Proposta, n 75, dez/fev de 97-98.


108

do trabalho e a competitividade obscena que caracterizam o caminho da
globalizao dos mercados, assim como a progressiva insero dos pases em
desenvolvimento, so portadoras de grandes tenses mundiais, nacionais e
locais. Deste processo de mudana vital que surjam algumas formas de
conceber a economia de modo diferente.
Podemos entender, portanto que a Economia Solidria e a Economia de
Comunho nasceram da identificao e necessidade de resolver o problema
social, mas com estrutura e perspectivas bem diferentes.
Sendo assim, a EdC prope uma maneira de reagir de forma positiva
situao atual de mal-estar e aridez da economia capitalista.
J que ainda no se encontram solues para programar a economia de
uma melhor maneira no que se refere ao comportamento do sistema de mercado,
importante considerar os novos desafios que modelos como o da EdC
oferecem. Consideramos que a EdC de vital importncia para evitar as grandes
confrontaes sociais, que vo agravando-se na sociedade globalizada devido s
desigualdades econmicas exacerbantes provocadas pelo poder dos grupos
econmicos e supranacionais que ditam as regras mundiais,.
A resposta desigualdade entre ricos e pobres, explorados e exploradores,
pode ser uma resposta pacfica, mas muito laboriosa, porque precisa de uma
mudana de mentalidade, como prope a EdC..
A aplicao da EdC se fundamenta em um tipo de conduta, atitudes,
interesses, aspiraes e motivaes capazes de fazer surgir um novo tipo de
realidade social. Estes foram abstrados e permitiram conceitualizar e
caracterizar, por um lado, o que se denominou Homem Novoem contraposio
ao Homo economicus, e por outro lado, relao destes Homens Novos que
originam a chamada cultura do dar
104
como uma nova realidade social.

104
Todos estes novos conceitos sero apresentados posteriormente.


109

Na EdC a direo da empresa fica nas mos do empresrio e o trabalhador
fica empregado em cargos de tipo mais executores, mas se prope uma
revalorizao da importncia das pessoas. Isto se realiza reconhecendo-lhes o
direito a perceber uma adequada remunerao por sua participao, seu esforo
e sua gesto na empresa. Isto ocorre essencialmente pelo sistema de prmios de
produtividade.
O xito da economia em satisfazer a necessidade de justia depende antes
de mais nada do papel que os empresrios desenvolveram, por isso que
devemos reconhecer a importncia dos mesmos em todos os processos
econmicos. A EdC parte tambm da idia de que so os empresrios os
baluartes da revoluo que se quer realizar a partir desta mudana de
mentalidade.
1. Doutrina Social da Igreja
Para entender EdC necessrio entender numa primeira instncia
Doutrina Social da Igreja (DSI), e a partir dela, percebemos que a Igreja Catlica
desde seu incio propunha, pelo menos no seu discurso, que a brecha social
(ricos e pobres), seja cada vez mais reduzida. Sempre se manifestou contra a
desigualdade social, pelo que sua importncia no simplesmente histrica,
seno que tentou introduzir seu pensamento em diferentes concepes
econmicas.
importante sublinhar que a EdC quer ser uma resposta concreta ao apelo
do Papa J oo Paulo II, quando acenou para a urgncia e necessidade de uma
economia de comunho, expresso utilizada, pela primeira vez, em outubro de
1992, na Quarta Conferncia Episcopal Latino-americana, na cidade de Santo
Domingo
105
, que aponta a superar o desnvel entre o Norte rico e o Sul pobre do

105
CARRIER H, Dottrina Sociale.Nuovo approccio allinsegnamento sociale della Chiesa,
Roma: San Paolo, 1993, p.21.


110

planeta. Essa expresso, tomada textualmente, a que deu nome a este projeto
econmico promovido pelo Movimento dos Focolares.
Segundo Maria Teresa Branch Savino
106
, a Doutrina Social da Igreja to
antiga quanto a Igreja mesma pois d forma ao comportamento e moral cristos.
O Evangelho, de fato, impe na tica da misso proftica da Igreja, ateno aos
contextos sociais, polticos e econmicos, para promover a justia, a defesa do
mais necessitado e a caridade.
Na Encclica Centesimus Annus
107
encontra-se delineados os principais
aspectos da DSI, que podem ser apresentados da seguinte maneira:
A interpretao das novas situaes indispensvel, mas no constitui o
aspecto especfico do Magistrio da Igreja;
Atravs da Doutrina Social, a Igreja assume sua misso histrica de
evangelizao;
A Igreja trata de manifestar constantemente sua preferncia para com os
pobres;
O homem, sua dignidade, seus direitos, seu destino religioso e seu valor
nico, so o centro da doutrina da Igreja;
A Igreja defende a realidade e a verdade de cada cultura e o dinamismo
vital dos pases;
A Igreja desenvolve uma ao no violenta contra a opresso e a guerra,
utilizando como armas s a justia e a verdade;
A desastrosa experincia do marxismo confirma a posio da Igreja sobre
as condies de uma autntica liberao social;
A Igreja no prope nenhum modelo seno uma orientao moral vlida
para qualquer sociedade;
A evangelizao para todos os pases um fermento de cultura que se
renova a cada gerao;

106
BRANCH Maria, L'Economia di Comunione: uma proposta per uma societ pi giusta e
solidale. Instituto Superiore di Scienze Religiose di Malta, 1995, p. 4.
107
Centesimus Annus 35



111

Os catlicos se empenham em favor da justia e a paz em um esprito de
colaborao ecumnica e inter-religiosa.
De maneira geral, podemos afirmar, que a EdC uma proposta concreta
inspirada nos princpios da Doutrina Social da Igreja, estes princpios, entre
outros, so os seguintes:
o direito propriedade e privada e sua finalidade social e universal,
a liberdade de associao,
a solidariedade,
a valorizao mxima do homem, e
a defesa dos direitos humanos.
Como vimos no captulo anterior, a EdC se desenvolve atravs do carisma
do Movimento dos Focolares e se enriquece com a experincia de comunho de
bens materiais e no materiais, realizada por seus membros ao longo dos
sessenta anos de histria, prtica que se denominou como Cultura do dar,
originada a partir da vivncia dos primeiros cristos e centrada na concretizao
radical do Evangelho.
Sobre o particular, Vera Arajo
108
escreve:
Destas duas premissas (a inspirao na Doutrina Social da Igreja e a
experincia do Movimento dos Focolares) se recolhe a vontade de
concretizao de uma espiritualidade prpria de seu tempo e o influxo -
nada marginal - da Doutrina Social Crist percebida no por
especialistas, seno com a agudeza e a profundidade de um carisma
Um sistema econmico moderno e de mercado que se inspira nos
princpios da Doutrina Social da Igreja deveria, portanto, ter a caracterstica de
garantir todos os seguintes aspectos, alicerces da sua proposta:
a liberdade de iniciativa privada e individual, baseada no respeito da
liberdade de todos,

108
Sociloga brasileira publicou numerosos estudos sobre Doutrina Social da Igreja Catlica e
sobre Economia de Comunho, colabora com diversas revistas no mundo.


112

a importncia da empresa, onde o empresrio se empenha a fazer produzir
suas capacidades a servio dos recursos materiais e humanos a ele
confiados,
a centralidade do homem e o trabalho, entendido como o fator de seu
desenvolvimento e como meio de expresso de sua criatividade,
o significado social do trabalho, para a melhoria da qualidade de vida do
indivduo e da comunidade,
uma remunerao adequada ao nvel de empenho e ao alcance dos
objetivos de eficincia,
uma forte coeso entre liberdade, criatividade, responsabilidade,
solidariedade e justia social,
o destino universal dos bens, ao qual se encontram subordinados no s a
propriedade individual das pessoas, seno tambm a propriedade e as
riquezas dos povos.
A encclica Centesimus Annus promulgada em 1 de maio de 1991 pelo
saudoso papa J oo Paulo II, ressalta os valores positivos da economia de
mercado, da empresa e dos empresrios, e ao mesmo tempo coloca no
empresrio uma responsabilidade para com toda a sociedade.
Ao se referir importncia dos empresrios, J oo Paulo II afirmou:
O grau de bem-estar que goza a sociedade atual seria impensvel sem
a figura dinmica do empresrio, cuja funo consiste na organizao
do trabalho humano e dos meios de produo, de maneira que se
consigam os bens e os servios necessrios para a prosperidade e o
progresso da comunidade
109
.
A EdC se inspirou no pleno respeito destes princpios e ainda que quando
possa parecer utpico, se faz importante t-lo hoje em considerao como uma
das possibilidades que dispomos para enfrentar o desenvolvimento econmico
das empresas e talvez nos prximos anos, tambm a nvel mundial.


109
Joo Paulo II, Discurso aos empresrios e executivos da EdC (Milo, 2 de maio de 1983).


113

2. Origem e desenvolvimento
Numa primeira aproximao definio da EdC, recorreremos a Vera
Arajo
110
, quem afirma:
A Economia de Comunho nasce do hmus de um ato de amor.
Chiara Lubich, visitando o Brasil em 1991, se depara com a pobreza
das favelas que compem o cinturo perifrico da cidade de So
Paulo, convivendo muitas vezes lado a lado com uma floresta de
arranha-cus. Nesta ocasio ela se intera de que muitos de seus filhos
vivem ali. Como remediar esta situao? Onde est a soluo para um
problema de tais dimenses? Para Chiara, a resposta era simples:
como uma verdadeira famlia que . O Movimento dos Focolares no
pode aceitar que parte de seus filhos (se contava ento com 200 mil, o
nmero dos membros participantes no Brasil) tenham condies de vida
digna e outra parte no. (...) foi ento, que naqueles dias, surge a
inspirao de Chiara: fazer com que surjam empresas, dirigidas por
pessoas capazes de faz-las produzir lucro, e depois repartir estes
lucros em trs partes: uma para os necessitados, outra para a formao
de homens novos (j que sem eles no se constri uma sociedade
nova) e uma outra parte, para investir na prpria empresa, para
sustent-la e faz-la progredir.
Assim, a idia da EdC formalizada em 1991 no mbito do Movimento dos
Focolares por sua fundadora e presidente Chiara Lubich durante sua visita s
comunidades do Movimento no Brasil.
Dois elementos foram fundamentais para a formalizao da EdC:
1. O encontro com a realidade social do Brasil
A histria foi assim, no ano de 1991 tinha sido reservado na agenda de
Chiara Lubich para uma visita comunidade do Movimento no Brasil. Ela havia
dito uma vez que recebia cartas dos brasileiros que lhe falavam, em todos os
tons, a respeito do problema social existente no Pas resultante da desigual
distribuio da riqueza e da renda entre a populao.
Como explicitamos na introduo deste trabalho o contraste entre ricos e
milhes de pobres no Pas dramtico. Os 10% mais pobres da populao vivem
com 0,8% da renda nacional enquanto que os 10% mais ricos possuem os 49,7%.

110
1
a
Escola Internacional de Empresrios, na celebrao dos 10 anos da Economia de Comunho,
Castelgandolfo, Roma, 5 a 8 de abril de 2001.


114

Chegando ao Brasil ela se depara com a situao de muitos dos membros
do Movimento que, afetados por essa crise econmica, encontravam-se em
condies precrias de subsistncia sendo que muitos estavam desempregados.
A praxe de comunho de bens (vista no captulo anterior) que sempre
marcou as relaes sociais dentro do Movimento j no era suficiente para
garantir a todos esses membros condies mnimas materiais de vida
satisfatrias.
Passando pela cidade de So Paulo e vendo as numerosas favelas,
Lubich
111
anotar posteriormente em um Dirio: (...) a coroa de espinhos, como
o Cardeal Dom Paulo Evaristo Arns de So Paulo chama o cinturo de pobreza e
misria que circunda a cidade (), fez-me recordar Roma aps a guerra (...). Aqui
os problemas so de outra dimenso. (...).
Num outro momento Lubich visitando o focolare masculino de So Paulo
ficou sabendo da histria da cidade e escreve no seu Dirio o seguinte:
(...) em 1900 era apenas um vilarejo e agora uma floresta de arranha-
cus. o que faz o capital concentrado nas mos de alguns, e a
explorao de muitos outros. Por que nos questionamos - tamanha
potncia no direcionada para a soluo dos imensos problemas do
Brasil? Porque falta o amor ao irmo e dominam o clculo e o egosmo.
Mas a esperana existe, ou melhor, a certeza. Era visvel no semblante
dos focolarinos durante o encontro que tive na casa deles
112
.
A percepo, que Lubich descreveu ao se colocar em contato com a
realidade brasileira, est de acordo com uma das raras unanimidades que hoje
existe no mundo acadmico: a m distribuio de renda e o elevado desemprego
estrutural como um dos problemas mais graves do capitalismo globalizado. Que
se apresenta ainda mais cruel nos pases em via de desenvolvimento como o
caso do Brasil.




111
Em 15 maio 1991.
112
Em 22 maio 1991.


115

2. O carisma da unidade e a fraternidade universal
O Movimento dos Focolares leva este carisma como impulso, inspirao e
vida desde a II Guerra Mundial, e no foi casualidade que Lubich tenha sentido a
vontade de pensar em alguma alternativa perante a situao econmica e social
que se apresentava.
Em um encontro de Lubich com os dirigentes do Movimento no Brasil,
reunidos na Maripolis Araceli (hoje Ginetta), em 25 de maio de 1991, procuram
refletir sobre a dimenso scio-econmica intrnseca espiritualidade do
Movimento, procurando solues para responder ao impacto provocado pela crise
econmica que se estava desenvolvendo e assolando o pas.
Ainda em seu Dirio, Chiara anota:
Hoje de manh tive um encontro muito importante com os/as dirigentes
do Movimento. Falei de algumas idias que tive sobre o futuro
desenvolvimento desta Maripolis (...). Os focolarinos casados,
voluntrios e membros do Movimento Famlias Novas (capacitados)
poderiam implantar e desenvolver empresas (). O lucro desses
empreendimentos sob o impulso do Ideal seriam colocados em
comum livremente a fim de garantir uma vida digna aos moradores e
contribuir para o desenvolvimento da Maripolis e das prprias empresas
(...). Uma Maripolis no Brasil com estas caractersticas, onde o
contraste entre ricos e pobres constitui a chaga social por excelncia,
poderia representar um farol, uma esperana
113
.
Foram nesses pensamentos que se encontra em germe da Economia de
Comunho. Naquele momento fugia conscincia da prpria Lubich as
dimenses que em seguida o projeto iria tomar.
Este mesmo carisma explica porque o projeto foi acolhido com tanto
interesse e com uma adeso to imediata em outras partes do mundo, enquanto
expresso econmica da comunho de bens espirituais e materiais dentro do
Movimento.

113
Em 25 maio 1991.


116

Por isso, desde seu incio a prtica da comunho de bens foi conjugada
com um alto conceito do trabalho, considerando-o constitutivo do homem e,
portanto deve realizar-se da melhor maneira possvel, ainda que com a percepo
de no colocar a atividade trabalhista em primeiro lugar na escala de valores.
Pode-se dizer que desde que nasceu o Movimento at agora, a experincia
de mais de 60 anos de autntica comunho dos bens entre seus membros e de
ajuda concreta a quem a necessitava a nvel mundial, importante e essa a raiz
da EdC lanada no Brasil.
Outros motivos de inspirao da EdC foram:
a intuio de fundar cidadezinhas com casas, escolas, mas tambm
indstrias, empresas onde testemunhar como seria o mundo se todos
vivessem o amor evanglico
114
;
a reflexo sobre a encclica Centesimus Annus, expresso da situao
econmica, social e poltica do mundo, reafirmada atravs da Doutrina
Social da Igreja, que afirma a legalidade da liberdade de iniciativa, de
associao, mas tambm convida solidariedade para convert-la em uma
hiptese para uma economia mundial... Um sonho talvez, mas tambm
uma esperana.
L-se no discurso de Lubich de 29 de maio de 1991 aos habitantes da
cidadezinha Araceli
115
, no Brasil:
(...) Aqui em Araceli nasceu uma idia: que nosso Movimento no
Brasil, que conta com umas 200.000 pessoas (...) seja chamado a
realizar uma comunho de bens mais ampla, que envolva a todo o
Movimento em seu conjunto (...) sob o impulso da comunho dos bens
devem surgir empresas. Estas devem ser de vrios tipos e sustentadas
por pessoas de todo o Brasil, deve nascer uma sociedade onde cada
pessoa tenha a possibilidade de uma participao igualitria, ainda que
modesta. A gesto de tais empresas deve ser confiada a pessoas

114
Em 1961 mirando o complexo da abadia beneditina de Einsiedeln, na Sua, Chiara sente a
necessidade de poder fazer nascer uma cidadela moderna com casas, escolas, industrias,
empresas onde dar testemunho do ideal da unidade entre todos homens.
115
A Maripolis Araceli (hoje Ginetta) se encontra no Municpio de Vargem Grande Paulista, a 50
km do centro de So Paulo Rodovia Raposo Tavares Km 42.


117

capazes e competentes, que possam faz-las funcionar com a mxima
eficincia e gerar lucro.. E aqui est a novidade: estes lucros devem ser
colocados em comum. Deve nascer assim uma Economia de
Comunho na qual a cidadezinha constitua um modelo, uma cidade
piloto. Tambm ns certamente pensamos em um capital, mas lucro o
queremos colocar em comum livremente. E para que fins? Os mesmos
fins da primeira comunidade crist: para ajudar aos que esto em
necessidade, para dar-lhes com o que viver, para ter como oferecer-
lhes um posto de trabalho... Naturalmente para incrementar as
empresas, enfim para desenvolver as estruturas em funo da formao
de homens novos, motivados pela solidariedade recproca, porque sem
homens novos no se faz uma sociedade nova
116
.
A EdC vai alm da comunho de bens, porque se trata da utilizao
concreta desta comunho: no se limita mais a do-los simplesmente, seno que
so colocados em circulao na sociedade para que outros produzam e visa a
emancipao do homem, no a dependncia de prticas assistencialistas.
Segundo J oo Manoel Motta
117
, comunho de bens e pobres, ou, mais
concisamente, pobreza-comunho, aparecem como um fio-condutor que, ao
lado do timbre da unidade, acompanha o Movimento em sua histria social at
os albores do projeto EdC, como uma matriz condutora de um processo
integrador-comunional, que a nossa perspectiva traz como hiptese.
A EdC a expresso econmica da vida da unidade proposta pelo
Movimento dos Focolares, concretizada nas relaes econmicas renovadas,
entre homens que doam livremente em funo do bem comum seus talentos, as
capacidades empresariais, a profissionalidade ou seus capitais monetrios.
Para realizar este projeto, a EdC investe na atividade trabalhista e a
empresa se estrutura baseada da economia moderna, e se orienta a colocar em
comum os recursos, revitalizados por homens capazes de usar o princpio de
solidariedade, abertos ao exterior em direo de uma economia ao servio da
comunidade local e mundial.

116
Discurso de Chiara Lubich em 29 de maio de 1991 na Maripolis Arceli.
117 MOTTA, Joo Mantel, Da cooperao comunho: Cincia, movimentos sociais e processo
civilizatrio: estudo sistmico do projeto Economia de Comunho (EdC) como um modelo scio-
econmico inclusivo. Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo: Mestrado em cincias da
religio, 2004, p. 191


118

3. Objetivos da Economia de Comunho
No incio a EdC nasceu com a inteno de solucionar sobretudo o
problema da pobreza dos membros do Movimento, pois a partir de um censo em
todas as regies do mundo, evidenciou-se que s entre seus membros existiam
10.000 pobres, em virtude de que o nmero de participantes no Movimento havia
triplicado.
Porm entendamos que a pobreza, desde a perspectiva da EdC tem vrios
matizes, segundo Bruni:
No cristianismo, encontramos a pobreza nos Evangelhos e em todas as
Escrituras: Aos pobres foi anunciada a boa nova (Mateus 11,5), os
pobres so chamados bem-aventurados (Lucas 6,20) e o prprio J esus,
de rico, se fez pobre, como afirma Paulo. Bastariam essas menes
para suspeitarmos que, sob essa palavra, pode estar escondido at
mesmo um tesouro.
Para este autor, existe uma pobreza de que se vtima, quase sempre
provocada e alimentada pelas injustias dos homens e pelas estruturas de
pecado: a indigncia, a misria, a falta de bens necessrios vida. a pobreza
que deve ser combatida e erradicada com todo o esforo e em todos os nveis
(pessoais e institucionais), por ser um atentado dignidade humana. a essa
pobreza que se dirigem os programas srios de erradicao da pobreza, cujo
insucesso tambm animou e sempre animar a EdC.
Mas Bruni chama a ateno para no nos esquecermos de que existe
tambm uma outra pobreza, a pobreza escolhida livremente, que realmente
fonte de felicidade e constitui o pr-requisito para derrotar a pobreza injusta e
desumana; pobreza que representa um ideal tambm para toda pessoa que vive
e acredita na EdC.
Esta a pobreza que nasce da conscincia de que tudo o que sou, bem
como tudo o que tenho, me foi doado e como tal deve ser re-doado. uma
pobreza ontolgica, raiz da dinmica da reciprocidade genuna e gratuita. Essa
pobreza nos impulsiona a libertar-nos interiormente dos bens e das coisas


119

enquanto propriedades absolutas, para fazermos delas ddivas e assim sermos
livres para amar e para fazer desses bens pontes, caminhos de reciprocidade,
oportunidades de comunho.
Por isso, enquanto a primeira pobreza-indigncia imposta; a segunda
pobreza pode ser somente escolhida, necessitando de motivaes intrnsecas,
necessitando da cultura.
A EdC, segundo Bruni, combate a misria e a indigncia, mas combate-as
propondo a todos a pobreza escolhida, pr-requisito para se compreender a
lgica da comunho e para se experimentar o cem vezes mais que a comunho
acarreta e constitui a sua caracterstica.
Por essa razo a EdC, segundo Valeria Ferrero
118
, prope a constituio
de empresas e atividades econmicas no possvel compostas por sociedades de
acionrios annimos.
Estas sociedades no s tm que ser administradas por pessoas
competentes que livremente esto dispostas a colocar em comum suas utilidades
monetrias, seno tambm o conhecimento necessrio para a criao de novos
postos de trabalho para:
1. Ajudar aos que vivem em condies de misria, a satisfazer suas
necessidades mais urgentes e imediatas para logo inseri-los no ciclo
produtivo e torn-los auto-suficientes;
2. Incrementar a produtividade das empresas que aderem ao projeto com o
reinvestimento de parte do lucro;
3. Desenvolver estruturas para a formao de homens novos, educados
segundo a cultura do dar capazes de viver, aliados ao plano econmico, os
valores da solidariedade.
Estes so os trs pontos fundamentais da EdC que explicamos a seguir:

118
FERRERO Valeria, Economia di Comunione e gestione delle imprese: dall'utopia alla
proposta. Faculdade de Economia e Comercio Universidade de Torino, 1987 pp. 10 11.


120

A primeira parte dos lucros a serem partilhados tem como objetivo a
solidariedade com as pessoas economicamente carentes que no conseguem
ganhar sua subsistncia de uma maneira digna. A EdC surge como um mtodo
de produo e distribuio de bens, direcionado pontualmente para socorrer
necessitados e pobres, inicialmente do prprio Movimento em escala global.
A segunda parte dos lucros deve incrementar a produtividade das
empresas. Isto de vital importncia porque so necessrias empresas rentveis
para que os lucros sejam reinvestidos na prpria empresa. Podemos afirmar que
at estratgica a partilha dessa parte dos lucros com a finalidade de sustentar e
promover espaos culturais de sociabilidade na empresa.
A terceira parte da distribuio dos lucros pode ser entendida como o
desejo de transmitir os valores que suscitam a EdC. A difuso desses podem
forjar um novo modo de se fazer e de se conceber a prpria teoria econmica, no
qual a esfera tica e a econmica sejam entendidas como distintas mas no
separadas. As Escolas e Congressos de EdC se esto multiplicando em todos os
pases. A formao de homens novos, faz possvel afirmar e reafirmar os
valores ticos. Cultivando nas pessoas aes sociais segundo os princpios da
fraternidade e da solidariedade. Essa uma condio imprescindvel para a
sustentabilidade da EdC, pois sero essas pessoas que estaro capacitadas a
tecerem relaes sociais em vrios nveis e portanto a constiturem uma
sociedade nova, marcada pela cultura da partilha e no do acmulo egosta.
Em suma, segundo estes pontos, o lucro que se consiga ser distribudo
da seguinte maneira:
para fins sociais,
para estruturas de formao humana.
para o desenvolvimento das empresas,


121

Bruni
119
lembra que as trs partes um tero, um tero, um tero
representaram o slogan com o qual tudo teve incio, e que ainda hoje inspira o
projeto.
Em primeiro lugar os pobres. Os pobres da comunidade e tambm aqueles
que tm uma relao vital com ela. Para os pobres procura-se emprego e para
eles criam-se projetos de desenvolvimento, sem se limitar a assisti-los
financeiramente (embora isso acontea como medida de emergncia e, portanto,
provisoriamente).
A parte destinada formao cultural (na forma de imprensa, congressos,
estruturas, bolsas de estudo, etc.) corresponde exigncia de visar ao
desenvolvimento integral de toda a pessoa. Alm do mais, se a comunho no se
tornar cultura, no haver qualquer esperana de que a EdC dure no tempo e o
problema social possa algum dia ser resolvido. De fato, este no existe pela falta
de recursos econmicos, mas, em primeiro lugar, por determinadas vises e
escolhas culturais. A espiritualidade do Movimento dos Focolares visa ao mundo
mais unido, fraternidade universal; por isso, no surpreende o fato de ter
nascido dela um projeto econmico que no se satisfaz com a redistribuio de
renda, mas mira transformar a cultura por um humanismo autenticamente
humano e fraterno.
Finalmente, a terceira parte, que permanece na empresa. A empresa deve
desenvolver-se e crescer, e para isso tem necessidade, especialmente em certas
fases, de autofinanciamento e de investimentos. Isso tambm mostra que o
projeto no uma interveno de emergncia; muito mais uma proposta para o
funcionamento normal da vida econmica e empresarial. Note-se que a empresa
deve desenvolver-se preservando o meio ambiente, relacionando-se a longo
prazo com este, sbria e responsavelmente. Portanto, ela no pode crescer
depredando o ambiente circunstante, mas sua finalidade valoriz-lo, integrando-
o aos prprios objetivos e s prprias escolhas.

119
Ibid Bruni p. 22


122

Sendo assim, a vida de comunho manifesta-se tambm na comunho do
lucro, segundo estes trs objetivos, que o aspecto mais visvel da vida de
comunho dessas empresas. Mas, desde os primeirssimos tempos do projeto,
compreendeu-se claramente que a comunho muito mais exigente do que a
mera repartio do lucro.
Por isso Bruni questiona:
Afirmar que a comunho do lucro a ponta do iceberg no significa,
contudo, subestimar seu papel essencial. O lucro dividido em trs partes
, desde 1991, efetivamente, o primeiro elemento da identidade do
projeto e at hoje uma medida, indicador concreto da qualidade e
seriedade da comunho que procede e sucede a repartio do lucro. De
qualquer modo, necessrio lembrar que a empresa um corpo vivo, e
pode acontecer como de fato acontece que, em determinado ano,
o lucro produzido tenha de ser todo reinvestido para se enfrentar uma
crise; mas seria um sinal muito preocupante uma empresa, durante
alguns (ou muitos) anos, no colocar em comunho o lucro: ou
desapareceu a cultura da comunho ou faltou a capacidade da
organizao empresarial de gerar valor agregado.
Portanto, o lucro sim est destinado aos pobres que na liberdade
compartilham tambm suas necessidades e so os protagonistas da Economia de
Comunho.
Em 1999, Chiara Lubich, na cidade de Piacenza (Itlia), por ocasio do
recebimento do ttulo de doutor honoris causa em economia disse:
Aqueles que se encontram em dificuldade econmica, destinatrios de
uma parte do lucro, no so considerados assistidos nem
beneficirios da empresa. So membros essenciais, ativos do projeto,
no qual eles do aos outros as prprias necessidades []. Na
Economia de Comunho a nfase, na verdade, no dada filantropia
por parte de alguns, mas antes partilha, na qual cada um d e recebe
com igual dignidade
Aqueles que recebem a ajuda da EdC so pobres que esto no mesmo
plano de dignidade. Assim, no impressiona o fato de conhecer empresrios que,
alguns anos antes, eram contados entre os destinatrios da ajuda. Porm, cuidar
dos pobres que esto em contato com o Movimento dos Focolares no significa
esquecer outros milhes de pobres, como afirma Mulatero
120
:

120
MULATERO, C., 2000. Os pobres atores do projeto EdC. In: Economia de Comunho - Uma
nova cultura, n. 13, p. 12.


123

Este projeto deseja alcanar primeiramente os pobres que, tocados
pelo carisma da unidade, vivem a espiritualidade da qual ele se
originou. Os demais no esto excludos; pelo contrrio, o problema
considerado na sua complexidade e amplitude, mas na fase inicial faz-
se o que possvel. Atua-se desse modo, para gerar uma comunidade
[] de forma que no exista nenhum indigente.
Para a gesto e a coordenao das utilidades que voltam empresa,
foram institudas em todas as zonas do mundo comisses independentes das
empresas e sem nenhum poder sobre as mesmas formado por membros do
Movimento dos Focolares que centralizam as informaes das necessidades.
D-se verdadeiramente, tambm, que como objetivo para as empresas que
aderem EdC, se encontra a adoo de um comportamento econmico
respeitoso:
da legislao fiscal vigente,
das normas sobre a segurana do trabalho,
da qualidade do produto (e o preo ao consumidor),
do cuidado no entorno de trabalho, e
da competncia leal.
Este comportamento econmico uma caracterstica que nasce da
mudana do ser humano em funo de uma sociedade mais justa. A EdC prope
em primeiro lugar a mudana pessoal, sair do universo de homo economicus para
chegar ao homem novo.
4. Do homo economicus ao homem novo.
Devido ao fato que a aplicao prtica da EdC tenha surgido antes de sua
descrio e a anlise da sua influncia na cincia econmica, este projeto no
pode ser explicado a partir da teoria econmica convencional
121
, j que pareceria
irracional e at certo ponto no econmico. Para entender a EdC preciso
tentar estabelecer a relao entre o comportamento do homem e os problemas

121
Faz-se aluso teoria econmica da qual seu enfoque parte basicamente da mesma hiptese do
comportamento do ser humano: do homo oeconomicus



124

que a humanidade enfrenta na atualidade, e que sem dvida derivam de
processos comunicacionais.
Devido ao clima de aguda incerteza gerado por um profundo processo de
transformao cuja origem se encontraria nas amplas tendncias que afetam hoje
humanidade, na realidade derivariam de mudanas muito mais profundas, de
carter integral e que se manifestam em todos os aspectos da vida do homem.
A respeito disso, segundo Ramn Muoz
122
:
Vivemos num mundo novo. At ontem nos movamos no campo da
estabilidade da matria, das concepes mecnicas do universo e da
vida, das mudanas lentas e progressivas, da dualidade dos pares de
opostos e da diviso e desenvolvimento de partes separadas. A partir
da grande revoluo da era moderna nos movemos em um campo de
conscincia unitria e expansiva, de viso de totalidade e integralidade,
de liberao de limitaes e separaes e de nsias de transformao e
transcendncia. Hoje em dia explodiram os marcos convencionais do
espao-tempo e o homem tem necessidade de uma nova vida, com
acesso a uma nova dimenso do ser.
Apesar das mudanas, nossa inrcia nos leva ainda a pensar com
referncia a esquemas anteriores. O ser humano ao esforar-se por dividir a vida
com suas idias e emoes terminou perdendo o sentido da totalidade e unidade
da mesma. Ao final se colocou uma separao entre a vida do homem e a vida do
universo.
Estas consideraes permitem alm de sustentar que o ser humano, como
a humanidade, deve dar um salto em seu estado de conscincia, que lhe permita
participar, expandir-se e harmonizar sua individualidade com a coletividade.
A humanidade se encontraria em processo de transio de um estado de
conscincia possessivo para um estado de conscincia egoente. A egoncia do
ser, segundo Ramn Muoz
123
, se explica da seguinte maneira:
A egoncia uma necessidade individual do ser, uma necessidade
de liberdade interior, uma necessidade de lograr uma harmonia de
valores humanos e divinos, uma necessidade de conhecer e

122
MUOZ Ramn, Grmenes de futuro en el hombre, Buenos Aires: ADCEA, 1991, p. 22

123
MUOZ Ramn, La egoencia del ser, Buenos Aires: ADCEA, , 1991, p. 26



125

experimentar as leis fundamentais da vida individual e do universo, mas
experimentar tudo isso por si mesmo. E, ao mesmo tempo, um negar-
se ao que ditas leis e necessidades lhe sejam impostas por autoridade,
como sistema j fabricado de idias e conceitos ou como teorias prvias
sobre o homem e a vida.

Grfico 4
Do estado possessivo ao estado egoente

Fonte: Elaborao prpria
Tornam-se interessantes hipteses deste estilo que mostram certo esprito
do tempo que neste caso compreenderia quatro etapas consecutivas:
competncia, tolerncia, solidariedade e participao
124
.
Como as relaes so a trama da vida, a humanidade conseguiria avanar
de uma etapa a outra na medida em que se vo tecendo relaes entre as
pessoas e isto as conecta com todos os aspectos da vida, a medida que as linhas
de relao se expandem, se fundem umas com outras observando-se um
processo de unio que na realidade a simplificao gradual das relaes at
que todas elas se integram numa relao nica (transparente e simples).


124
WAXEMBERG Jorge, El arte de vivir la relacin, Buenos Aires: ADCEA, 1993, p. 75



126

Quadro 5
Etapas: Competncia, tolerncia, solidariedade e participao.


Competncia
A necessidade de sobreviver leva ao ser humano a
competir a qualquer custo sem esperar as
conseqncias.
Ao manter uma atitude competitiva, o ser humano se cr
separado do conjunto o que lhe induz a manipul-lo
todo, a crer que pode destruir o que se ope a suas
conquistas.

Tolerncia
O sofrimento por seu isolamento vai ensinando ao ser
humano a medir o custo da competncia e o valor da
tolerncia, a aceitar aos demais.



Solidariedade
A tolerncia leva pouco a pouco solidariedade. Se
bem que a diviso que se faz entre um e os demais se
segue mantendo, a compaixo eleva o nvel da relao.
Alm de tolerar aos demais se colabora com eles, os
assiste em suas necessidades e se compartilha o que
se tem.
A solidariedade se mostra tambm atravs do respeito
pela Terra e seus recursos, a preocupao por seu uso
e o esforo para reparar os danos j produzidos nela.

Participao
Nesta etapa o ser humano sabe que parte de um todo
e o sente assim. Isto o expressa espontaneamente
atravs de suas relaes. Seu bem particular e o bem
da humanidade so o mesmo bem.
Fonte: Elaborao prpria, sobre a base do estudo de Ramn Muoz (2000)
Ao analisar este processo Enrique Hurtado
125
afirma:
Seja como fosse, que a humanidade est atravessando por este
perodo de transio com as etapas descritas, como afirmam aqueles
que sustentam a hiptese anterior, o certo que com freqncia se
esquece a relao entre o comportamento do ser humano e seus
efeitos. A aparente incapacidade do homem para eliminar os efeitos
negativos que a economia sistematicamente produz (alm de certa
riqueza material) se deveria ao fato que dentre as cincias econmicas
e poltica, esta relao - entre comportamento e seus efeitos - foi
amplamente esquecida.


125
HURTADO Enrique, A empresa de Economa de Comunin: iniciativa privada para un
desarrollo humano sostenible, Facultad de Ciencias Econmicas, Cochabamba: UMSS, 1997, p.
45.


127

Alguns economistas chamam a ateno a respeito e sustentam que a
teoria econmica convencional est em crise, entre eles Amartya Sen
126
, afirma
que nos ltimos anos a teoria econmica foi levada a perigosas contradies
porque a linha original que existia entre tica e economia foi interrompida. A
respeito Erich Fromm
127
afirma:
(...) Na sociedade medieval, como em muitas outras sociedades muito
desenvolvidas e tambm nas primitivas, a conduta econmica esteve
determinada pelos princpios ticos (...) Em vrias etapas, o capitalismo
do sculo XVIII efetuou uma mudana radical: a conduta econmica se
separou da tica e dos valores humanos. Na realidade, se sups que a
mquina econmica era uma entidade autnoma, independente das
necessidades e da vontade humana. Era um sistema que funcionava
sozinho, e obedecia a suas prprias leis.
Ao separar o comportamento econmico da tica e dos valores humanos, a
evoluo do sistema econmico no se determinou mais pelas perguntas
socrtica e aristotlica: Como se deve viver? (motivao) e O que bom para o
homem? (logro social), seno por: O que bom para o desenvolvimento do
sistema?
Ao enfoque tico da economia se sobreps um enfoque tcnico. Este
ltimo se interessou por temas logsticos (encontrar os meios adequados para
alcanar os fins) mais que pelos fins ltimos (j que se dariam de forma bastante
direta). Criou-se uma oposio entre bem individual e bem social afirmando que o
comportamento humano tende a realizar acima de tudo o bem individual obtendo
o segundo (bem social) como um produto eventualmente agregado. Desde ento,
se considera racional somente a quem procura seu prprio interesse,
comportamento claramente absurdo segundo Amartya Sen
128
:
Considerar a mudana da maximizao do prprio interesse como
evidencia da irracionalidade deve implicar a rejeio do papel da tica
na toma real de decises. (...) O egosmo universal como realidade
pode ser falso, porm o egosmo universal como requisito da
racionalidade deve e evidentemente absurdo.

126
Importante economista contemporneo da Universidade de Harvard.
127
FROMM Erich, Tener o ser? Fondo de Cultura Econmica, Mxico DF, 1978, pp. 25-26

128
SEN Amartya, Sobre tica y economa, Madrid: Alianza Editorial, 1989, pp. 33 - 45



128

A hiptese sobre o comportamento do ser humano que os seguidores de
Adam Smith lhe atribuem, segundo a qual a pessoa humana esta motivada
unicamente pela busca de interesses pessoais, permanece firme e se identifica
com aquele que se definiu como homo oeconomicus. Um homem
fundamentalmente individualista, hedonista e egosta.
Segundo Guido Signorino
129
, um modelo de homem (ser humano) incapaz
de interpretar e compreender todo o acionar da pessoa humana, que na
realidade, alm das crenas religiosas ou polticas, est sempre impulsionado por
motivaes como a solidariedade, o desejo de justia o ou altrusmo que
completam e equilibram os comportamentos ditados pelo egosmo e o interesse.
O ser humano atua numa dimenso material, embora, o nico ser que
tem conhecimento no s deste aspecto material seno tambm tudo o que
compe seu ser. Para que uma pessoa viva plenamente sua condio humana
no precisa s de satisfazer suas necessidades materiais seno tambm
desenvolver valores afetivos, normativos, comunitrios e espirituais.
A EdC toma em conta isto e como a cincia econmica atual parte da
hiptese implcita que o bem-estar do homem est no mundo material, ela parte
da hiptese explcita que o bem-estar do homem esta alm do mundo material,
uma dimenso no material denominada ser dinmico (conceito trabalhado por
Markus Ressl que abordaremos a seguir).
Conseqentemente, a EdC, parte de um conceito de ser humano que
contem o aspecto no material: homem novo. Este conceito conduz a um novo
sentido de existncia e soluo de muitos problemas individuais, sociais e
econmicos, dado que o ser humano sempre o fator determinante da
organizao e transformao do aspecto material.


129
SIGNORINO Guido, tica e Economia In: Economia de Comunho, Ano 1 n 2, maro 1995



129

4.1. O homo oeconomicus
Sobre o homo oeconomicus muitos autores j estudam e hoje existem
pesquisas que identificam este estilo de comportamento.
Markus Ressl
130
estabelece cinco caractersticas bsicas do homo
oeconomicus com as quais a teoria econmica convencional define ao agente
econmico, que numa primeira instncia o percebe como racional, ainda que sua
racionalidade consista em elevar ao mximo seu lucro pessoal, egosta e
maximizador, e que se baseia na seguinte hiptese do comportamento: o ser
humano maximiza sua utilidade.
Esta hiptese se explica da seguinte maneira:
A utilidade se gera por meio dos bens materiais quando o homem os
usa para satisfazer suas prprias necessidades. Esta atividade se
conhece como ato de consumo,
A ao de produzir utilidade para si mesmo atravs do consumo,
determina o fato de que a finalidade do homem descanse no aspecto
material,
A atividade econmica resultante tambm tem uma finalidade material,
produzir bens de consumo,
Ao tratar de maximizar sua utilidade, o homem est limitado a sua
prpria realidade, no lhe interessa descobrir e adaptar-se realidade
dos outros. Assim, atua sem considerar a realidade daqueles quem so
afetados pelos resultados das suas aes, os outros no tem valor a
menos que contribuam a maximizar sua utilidade,
Portanto, a utilidade resultado da compreenso subjetiva (produto
psicolgico individual) e limitada da realidade do homem. Esta
determinada por inclinaes e sentimentos do homem materialista, no
tem ponto de referencia fora dele.

130
RESSL Markus, Economy of Comunion. Universidade de Viena, ustria, 1995, p. 18



130

Contrapondo a este conceito a EdC prope um homem novo, definido por
So Paulo na Carta aos Efsios (cf. Ef 4, 21-24):
Em Cristo aprendestes a remover o vosso modo de vida anterior, o
homem velho que se corrompe ao sabor das ms inclinaes, e a
renovar-vos pela transformao segundo o Esprito Santo, revestindo-
vos do Homem Novo criado segundo Deus, na justia e santidade
verdadeiras
4.2 O homem novo
Ao contrrio da teoria econmica convencional que parte de uma
determinao biolgica do homem, justificvel a partir da doutrina Darwinista da
evoluo, para explicar o comportamento competitivo do homo oeconomicus, a
EdC parte de que o ser humano no um produto terminado seno que est em
processo de ser para explicar o comportamento do homem novo.
Os descobrimentos nos campos da psicologia, biologia e a filosofia
posteriores a Charles Darwin, quem projeta a caractersticas dos animais no
homem sustentando que o ser humano atua sempre pela sua prpria
subsistncia, confirmam que a principal caracterstica que distingue ao homem
dos animais no um nvel superior de inteligncia seno suas qualidades nicas
que o fazem capaz de realizar-se com uma lei que conduz a uma harmoniosa
interdependncia social.
Estas qualidades so: o desejo de liberdade e a conscincia moral (voz
interior), e esto baseadas num alto grau de conscincia no sentido que o homem
capaz de dar-se conta de sua existncia e sua verdadeira identidade. O ser
humano se torna cada vez mais um homem novo medida que desenvolve estas
qualidades atravs de sua experincia no relacionamento com as outras pessoas.
O homem novo aspira auto-realizar-se. No se realiza no aspecto material
seno no ser dinmico, esta acepo deve ser entendida por Ressl
131
como:

131
Ibid.



131

O termo ser descreve a dimenso onde o homem novo se realiza, de
fato, em cada momento de sua vida o homem novo tem sua finalidade
em o ser (se refere dimenso no material). Ao pensar no ser o
primeiro que se nos pode ocorrer que este termo se refere a um
estado esttico que no tem conexo alguma com o aspecto material o
inclusive que se contrape a este, porm, o conceito do ser, contem um
elemento dinmico que inclui o aspecto material da seguinte maneira:
administrando e transformando o aspecto material e especialmente os
bens e recursos, de acordo nova hiptese de comportamento, um
pode alcanar o ser dinmico, isso realizar-se em cada momento de
sua vida. O homem novo alcana o ser dinmico atravs de sua
vivencia num constante esforo por descobrir a realidade dos outros
para que assim possa adaptar sua existncia a esta nova realidade que
inclui s outras pessoas. Nos termos econmicos isto significa que o
homem novo trata de descobrir as verdadeiras necessidades dos
outros para satisfaz-las usando toda sua vontade, energia, bens,
habilidades, educao e sua inteligncia.
O homem novo alcana o ser dinmico atravs de sua vivencia num
constante esforo por descobrir a realidade dos outros para que assim possa
adaptar sua existncia a esta nova realidade que inclua s outras pessoas.
A partir do conceito de homem novo, a EdC se baseia na seguinte hiptese
de comportamento: o homem novo maximiza a utilidade dinmica. Este
pressuposto se explica da seguinte maneira:
Para o homem novo, os bens e recursos materiais no geram utilidade
dinmica devido a que por si mesmos no tem valor. Num certo
momento se gera utilidade dinmica quando os bens so livre e
conscientemente usados para satisfazer as verdadeiras necessidades
de outra pessoa.
A utilidade dinmica realizvel em certo momento que no inclui a
noo de tempo. Ao maximizar a utilidade dinmica o homem novo
alcana continuamente (a cada momento) satisfao no ser dinmico. O
homem novo no um consumista, ele administra os bens para
alcanar o ser dinmico.
A atividade econmica no que se refere produo impessoal de bens
se faz efetiva de forma pessoal e criativa para outras pessoas. O
comportamento do homem novo gera um tipo de atividade econmica
que pode imaginar-se como uma linha que passa atravs de outras


132

pessoas dentro da realizao de cada um em o ser dinmico. Isto
ocorre em certo momento independente do tempo, conseqentemente o
conceito de eficincia do homem novo no contem o elemento tempo,
mas sim pessoa humana.
O homem novo alcana o ser dinmico atravs da satisfao das
necessidades verdadeiras das outras pessoas, conseqentemente sua
realidade contem a realidade dos outros.
A utilidade dinmica no um produto psicolgico individual, portanto
no subjetiva. Ao contrario, objetiva por que se refere a uma
realidade que compreende a todas as pessoas e est livre de juzos,
sentimentos e atitudes individuais.
A partir destes conceitos, apresentamos a seguir um quadro comparativo
entre homo oeconomicus e o Homem novo:

Quadro 6
Comparao entre Homo Oeconmicus e Homem Novo

Homo Oeconmicus Homem Novo
Satisfao das prprias
necessidades
Satisfao das necessidades dos
outros
Finalidade material do homem Finalidade no ser dinmico
Finalidade material da
atividade econmica
Finalidade humana da atividade
econmica
Limitao realidade individual Ampliao da realidade individual
realidade de todos
A utilidade subjetiva A utilidade dinmica objetiva
Fonte: Elaborao prpria
Uma empresria da EdC, Erclia Teixeira Fiorelli
132
, explica a respeito do
homem novo:

132
TEIXEIRA Ercilia, Rumo a uma Economia de Comunho, Palestra apresentada no 1
Congresso sobre Gerenciamento Sustentvel, Medelln (Colmbia) , 23 - 25 de maio de 1996.



133

Na Economia de Comunho o homem reencontra sua dimenso social.
Redescobre que os bens materiais no so somente meios para viver
sua dimenso material e concreta seno tambm que ele, na sua
essncia mais profunda um ser - pessoa, expresso que como
sabemos indica um ser - para, portanto, que se doa, que se abre e que
realiza sua autonomia pessoal sem deixar de considerar o aspecto
social porque precisamente passa atravs deste. O parmetro deixa de
ser ele, de um modo egosta, e passa a ser o outro ser humano, seus
semelhantes.
Segundo a citao anterior, o comportamento do homem novo conduz a
uma situao social onde as foras individuais so utilizadas reciprocamente em
favor do outro. O efeito resultante de este tipo de interao muito maior que a
somatria de foras individuais.
Porm, a interao de um grupo de pessoas, que pode chamar-se de
sociedade, caracterizada pelo comportamento do homem novo gera uma nova
realidade, com efeitos infinitamente maiores e totalmente diferentes das partes
individuais. Estes efeitos so sempre positivos para toda a sociedade.
Somente uma ou muitas pessoas atuando com o comportamento do homo
oeconomicus no podem experimentar este efeito que pode ser comparado com o
descobrimento de uma terceira dimenso num mundo de duas dimenses. Este
efeito o continuo objetivo do homem novo assim como o sistema do ser
dinmico como um todo. Para o individuo este efeito a realizao (satisfao) no
ser dinmico e para a sociedade este efeito a harmonia.
A verdadeira novidade da EdC que no trata de transformar a estrutura
produtiva enquanto tal, seno de transformar a mentalidade que cria e administra
a estrutura produtiva, partindo de uma comunicao solidria dos princpios deste
homem novo.




134

5. O homem: autor, centro e fim
5.1. O autor
A EdC se prope repensar as atividades e as relaes econmicas, luz
do que, para tal propsito, tem sido dito pelo magistrio cristo: o homem () o
autor, o centro e o fim de toda a vida econmico-social
133
.
Contempla-se, portanto, devolver-lhe ao homem a dignidade enquanto ser
humano e, para fazer isso, necessrio no negar as dimenses que lhe so
inerentes.
Conceb-lo na sua integridade significa compreend-lo na sua identidade
pessoal. Mas no se pode negar que o homem atua pelo prprio interesse,
tambm verdade que isto faz parte da natureza humana e entre suas
capacidades naturais tambm se encontra o atuar por benevolncia, por
altrusmo, por sociabilidade; essa polis , por conseguinte, a dimenso
constitutiva do ser humano no seu ser e no seu atuar, no qual a questo
econmica se encontra inclusa.
O autor da atividade econmica o empresrio e este, em conseqncia
do seu ser, em primeiro lugar ser humano e logo empresrio; realiza-se na
administrao da sua empresa, mas no como uma pura ferramenta de produo,
burocratizado e impessoal, com a finalidade de fazer dinheiro, seno como uma
comunidade de pessoas.
A EdC sugere a utilizao da sociedade (por aes concretas ou no)
enquanto instrumentos de agregao econmica que, se distinguem pelas
seguintes caractersticas, segundo Ferrucci
134
:

133
Gaudium et spes, 69.
134
FERRUCCI Antonio, Suggerimenti per lattuazione dellEconomia di Comunione, In: Nuova
Umanit, N 80/81, maro-junho 1992, pp. 190-192.


135

1. Nelas, incluso sem excluir a presena de acionistas com cotas importantes,
deveria estar presente um grupo acionrio difuso, feito portanto, de
pequenas cotas.
2. Sua gesto deveria ser confiada a pessoas profissionalmente competentes
e particularmente comprometidas ao novo tipo de economia, capazes de
ter no somente a confiana dos possuidores da maioria das aes, seno
possivelmente, da totalidade dos acionistas.
3. O comportamento empresarial, sob o perfil da correo administrativa e
fiscal, da poltica de retribuio dos dependentes, da segurana e da
salubridade do posto de trabalho e o impacto sobre o entorno externo do
mesmo, deveria ser particularmente respeitoso das legislaes vigentes.
4. As relaes entre trabalhadores, direo e trabalhadores, entre empresa e
clientes, entre empresa e competidores, entre empresa e administrao
pblica, sempre devero ser congruentes com os princpios da EdC, no
respeito das competncias e a sensibilidade.
5. A gesto econmica dever respeitar os cnones da eficincia e a
produtividade; a empresa deveria se encontrar rapidamente em condio
de poder caminhar com as prprias pernas, quedando sempre aberta
interveno da Providencia, como natural conseqncia do novo modo de
atuar econmico nela programada.
6. Um aspecto importante da empresa, para poder afirmar sua adeso EdC,
deveria ser a deciso de todos ou pelo menos da maioria dos acionistas,
de devolver as utilidades empresariais no indispensveis consolidao
da empresa para a ajuda dos pobres e para a formao desta cultura do
dar nas novas geraes, formao que se faz de diversas maneiras, mas
certamente atravs das estruturas das cidadelas
135
, estas deveram ser
consideradas cada vez mais o corao desta proposta econmica.
7. Uma forma preciosa e prioritria do atuar dessas empresas em ajuda dos
pobres deveria consistir no criar para esses uma atividade produtiva; um

135
Cidadelas-testemunho que foram apresentadas no captulo anterior.


136

modo eficiente para devolver-lhes as utilidades poderia ser fazer nascer
atividades produtivas de alto contedo de trabalho.
8. Tendo presente que num tempo pode apresentar-se a necessidade ou o
desejo de que algum scio reclame receber todas as utilidades que lhe
correspondem, ou bem o desejo de que se lhe devolva o capital investido,
ou talvez a necessidade de enfrentar-se com herdeiros que puderam ter
idias diferentes, importante respeitar a caracterstica empresarial da
EdC, que a liberdade, de quem investe nela seus recursos.
Estas pessoas teriam que poder contar com seus bens quando assim o
requeiram; assim que as cotas dessas sociedades tero que manter um
valor de mercado, o que no seria possvel si que se decide devolver aos
acionistas as utilidades num perodo indefinido; por conseguinte estas
cotas tero que ser renovadas a cada ano por cada um dos scios, aos
quais a sociedade ter que assegurar certa liberdade efetiva de receber
as mesmas utilidades: criar-se-ia, de outro modo, um pequeno sistema
econmico em si, arrancado da economia de mercado, que obstaculizaria a
difuso da EdC.
A partir destes oito pontos se perfila o projeto de uma empresa que se
coloca no sistema econmico j existente tanto na sua forma jurdica como
legislao fiscal e civil existente. Tambm nesta caracterstica podemos notar que
se reflete o enunciado na encclica Gaudium et spes que: reconhece a
positividade do mercado e a empresa, mas indica ao mesmo tempo a
necessidade que estes sejam orientados para o bem comum
136
.
5.2. O centro
O capital humano est no centro da empresa. No s em referncia
dimenso qualitativa e quantitativa, mas tambm na medida em que vive

136
Ibid.


137

integrado a uma rede de relaes, a uma cultura e a uma ordem institucional que
permite o desenvolvimento e o fomento
137
.
O trabalho assume uma dimenso diferente, se converte numa relao
trabalhista com os outros que leva compreenso recproca, diviso de fatigas
e problemas e busca comum de novas solues.
A relao interpessoal um valor em si, enquanto responde necessidade
de integrao social da pessoa. A qualidade das relaes entre quem trabalha na
empresa portanto o verdadeiro fator competitivo, o plus-valor humano que as
empresas de EdC tratam de melhorar como uma estratgia da ateno para o
outro, indo alm das papeis, sendo homens entre os homens.
A estratgia da ateno, pela qual o dependente se encontra para
desenvolver seu prprio trabalho num lugar no qual no existe nenhum obstculo,
cria as condies favorveis para que este possa redescobrir o prazer de
desenvolver um trabalho gratificante, valorizando-lhe como homem. Esta
gratificao cria uma conseqncia imediata que a atenuao das tenses que
se acumulam no trabalho. Fecha-se assim um ciclo virtuoso no qual no pode
fazer-se outra coisa seno criar ambientes positivos na empresa e tambm fora
desta.
Em conseqncia, se trata de proteger o entorno trabalhista, de promover
tanto o trabalho de grupo como aquele individual. So criadas oportunidades de
aprendizagem contnua. Busca-se favorecer a comunicao interior e adotar
modernas tcnicas de gerenciamento orientadas pessoa. A empresa contempla,
tambm, a criao de novos postos de trabalho e trata de ajudar aos
trabalhadores a enfrentar situaes complicadas.


137
Esta maneira de entender as relaes interpessoais encontrou uma posio na teoria
econmica, hoje de fato, j se fala de bens relacionais. Luigino Bruni, Primeiras linha para uma
leitura relacional da Economia civil, In: Nuova humanita n 109, 1997, pp. 101-127.


138

5.3. O objetivo
A atividade empresarial, alm de ser concebida como um trabalhar com os
homens, tambm uma atividade para os homens e justo que nesta dimenso
do trabalho se possa ver ao homem como o objetivo da prpria atividade.
s vezes o operrio consegue ver no destinatrio do seu esforo, como no
caso de uma consulta mdica ou num txi. No entanto na maioria dos casos a
relao entre quem produz um bem e quem o desfruta impessoal. Por exemplo,
quem fabrica um automvel no conhece quem o adquire.
A EdC busca nos seus princpios encher de sentido esta relao impessoal
que j no tal, se no trabalho se aplica a estratgia da ateno que faz que os
dois sujeitos (quem produz e quem desfruta do bem produzido), se aproximem. A
ateno dirigida ao destinatrio de um objeto implica, num nvel prtico, um maior
empenho no oferecer bens e servios teis e de qualidade.
Trabalhar por ou para adquire uma conotao maior ao se pensar que o
prximo no s o usurio ou o consumidor, mas tambm o indigente, o pobre.
A motivao ao trabalho (seja do empresrio ou do operrio), se carrega de um
sentido ainda mais profundo que no a simples acumulao de capital, seno
o pr o homem no centro da atividade econmica, bem como sua felicidade. Uma
felicidade que s real se for a compartilhada com quem se encontra ao redor.
Este desejo de crescer juntos se traduz na tentativa de produzir riqueza sem
tir-la de outros e tambm colocando a esse prximo nas condies de produz-
la.
A riqueza no deriva somente do trabalho fsico ou intelectual do ser
humano, mas tambm da criatividade e da capacidade que este tem de
identificar-se com as necessidades do outro. Esta compreenso profunda das
necessidades alheias, o super-valor da unidade, fruto de uma harmoniosa
colaborao entre as partes (entendendo que o necessitado doa a prpria
necessidade) que leva unidade.


139

Tal atitude a que nos leva a compreender os objetivos empresariais
direcionados ao marginalizado, e tambm cria para este ltimo uma ocasio de
resgate que desaforadamente a mentalidade atual tende a excluir.
O pobre de fato abandonado nessa condio, e s vezes at culpado
pelo seu estado. Esta mentalidade, por conseguinte, no cria nele uma razo para
encontrar a fora de se recuperar desse estado, porque j sabe que foi
catalogado e que no tem nenhuma possibilidade em relao a quem o mira com
certa separao e desprezo.
O objetivo, portanto das empresas de EdC, criar oportunidades para
fazer que essas pessoas possam expressar sua criatividade e desenvolver sua
potencialidade. este o passo inicial que se deve cumprir para que em realidades
degradadas possa iniciar-se sua recuperao, que alm de ser econmico
tambm de carter moral.
Para levar adiante tal projeto faz-se importante acreditar nele at o fim. E
necessrio submergir-se nessa cultura diferente, a cultura do dar, que leva ao
abandono de cada luta porque existe a conscincia de fazer parte de uma nica
realidade que deve ser anteposta a qualquer outra.
Esta capacidade de fazer-se um com o outro, tratando de manter
relaes de confiana recproca, se distingue claramente na ateno ao cliente
por questes de convenincia ou por estratgias mercadolgicas particulares. A
motivao cultural mais forte e para o cristo se traduz na frase do evangelho
que diz: o que fazeis ao menor dos meus irmos o fazeis a mim
138
.
Portanto, deste modo de agir surge uma nova cultura batizada no mbito
do Movimento dos Focolares como cultura do dar ou cultura da partilha, que
caracteriza o agir humano impelido pelo carisma da unidade.


138
Cfr. Lucas 9,48


140

6. A Cultura do Dar
O homem por mais submergido que se encontre na cultura do ter, do
possuir no indiferente ao sofrimento humano, nem s necessidades dos
outros. A capacidade de compartilhar e de doar tambm parte da natureza do
ser humano e, como Fromm
139
, afirma: S no momento que abandonemos o
modo de ter, que o de no ser (...) pode surgir o modo do ser. Para ser se
requer renunciar ao egocentrismo e ao egosmo.
Desta maneira como vivemos numa sociedade onde est presente a
cultura do ter, existe uma mentalidade essencialmente oposta, que tem suas
razes em princpios e valores contrrios aos que movem Sociedade
Consumista. Esta a cultura da partilha ou cultura do dar.
Na cultura do dar, se concebe ao ser humano a partir do conceito de
pessoa, assumindo a este em atitude de doao. Segundo Chiara Sguilla
140
, esta
tica cultural: "pe o homem de frente ao outro numa atitude de recproca
doao.
Resulta importante sublinhar que a EdC no um apelo ao
assistencialismo, se fala de doao, porm tambm de consagrao, porque
implica uma comunho de bens e de pessoas com propostas novas, com novos
modelos socioculturais e ao mesmo tempo como difusores e estimuladores de
uma nova mentalidade e cultura, por isso que Lubich
141
a definiu como a cultura
do dar.
A cultura do dar interpreta a profunda necessidade de transformao
mundial que existe nesta poca de grandes avanos tecnolgicos, de enorme

139
Op. Cit. FROMM, p. 92
140
SGUILLA Chiara, Problemi e prospettive di sviluppo dei paesi arretrati.Un progetto
particolare: l'economia di comunione, Faculdade de Economia e Comercio, Universit degli Studi
di Perugia, Itlia, 1995, p. 80
141
QUARTANA, Pino, LEconomia di comunione nel pensiero di Chiara Lubich, In: Nuova
Umanit, n 80/81, 1992, p. 8.


141

riqueza produzida, mas desperdiada e mal distribuda, para que se desenvolva
sobre tudo uma conscincia mundial sobre a economia.
O dar gratuito possvel e existe. De muitas formas desde a solidariedade
civil at as obras religiosas. Tambm se faz presente em algumas ocasies entre
os povos: ao socorrer nos desastres naturais, a ajuda desinteressada, ao menos
nas intenes dos responsveis pelos povos que morrem de fome e de doenas.
Na revoluo que a EdC prope, se tenta recolocar o ser humano no
centro da economia, e este ser o irmo. Assim o dilema formulado por Fromm:
Ter ou ser?, a resposta contundente da EdC : dar!, partilhar!. neste dar
que se encontra a essncia da EdC e a base da esperana da sua difuso
universal: o dar de fato, satisfaz a mais profunda exigncia da natureza humana,
que no dar encontra a prpria realizao. um profundo princpio de psicologia
humanstica: o homem partilhando se realiza
142
.
A proposta da EdC se fundamenta na idia de empresa como famlia,
para poder realizar a cultura do dar, Lubich
143
explica:
A diferena da economia consumista, baseada na cultura do ter, a
Economia de Comunho apresenta a cultura da partilha. Isto pode
parecer difcil, rduo, herico. Porm no assim, porque o homem
feito imagem de Deus, que amor, encontra sua prpria realizao
precisamente no amar, no dar. Esta exigncia est no mais profundo do
ser, seja crente ou incrdulo. portanto, nesta constatao, fruto da
nossa experincia, na que ciframos nossa esperana de uma difuso
universal da Economia de Comunho.
O chamado que Lubich faz atravs da EdC, almeja se converter em: A
alma de um novo modelo de comportamento econmico que realiza uma
autentica revoluo copernicana: o homem ao centro da economia, sim, mas, que
classe de homem?: o irmo
144
.
Este o alicerce da EdC. No se trata de um dar contaminado pelo
desejo de poder e de domnio sobre os outros, que constitui somente uma

142
Op. Cit. SGUILLA, p. 81
143
Op. Cit. QUARTANA, p. 9.
144
Ibid.


142

aparncia; no se trata de dar movido pelo egosmo que busca a prpria
satisfao e que leva ao outro a se sentir oprimido e humilhado; no nem se
quer um dar interessado que busca obter uma resposta, ou seja, o prprio
aproveitamento.
Essas diversas perspectivas de dar alimentam sempre mais a
mentalidade consumista; ao contrrio da cultura do dar que gerada pelo dar
evanglico e parte integrante das atitudes de quem as acolhem e se
comprometem na construo do Reino de Deus que J esus inaugurou.
A cultura do dar se fundamenta principalmente no Ser; pe suas razes na
natureza do ser humano resgatando seus valores e qualidades. Baseia-se na
confiana e na capacidade da pessoa em ser doao. Segundo Pietro Pizi
145
:
De fato, o doar no constitui s uma modalidade do comportamento,
seno que uma realidade que identifica ao mesmo ser e deve ser do
homem. Tal concepo qualifica o homem como pessoa ou seja como
um ser cuja identidade se forma e se realiza s e unicamente na
perspectiva de uma realizao de reciprocidade com os demais".
O dar no significa a negao, nem a privao do material. Tambm no
probe ao ser humano daquilo de possuir o que necessita, seno essencialmente
a liberdade do ser frente aos bens que se possui para poder ser capaz de
descobrir a prpria realizao na doao de si mesmo, mas que na acumulao
para sim. Nesse pensamento, Pino Quartana
146
aponta:
"O ideal que se persegue no precisamente o da renncia e da
pobreza voluntria, seno o da caridade que no pode admitir que
existam pessoas em necessidade. Deixam-se os prprios bens no pelo
desejo de ser pobre, seno para que no existam pobres entre os
irmos. O desapego vivido somente a conseqncia de um sentido
forte de solidariedade.
No ser humano se gera uma mentalidade nova, uma mudana profunda e
verdadeira do seu comportamento pessoal e pessoal. Esta nova cultura no est
baseada no egosmo, que caracteriza o homem consumista, seno inspirada no

145
PIZI Pietro, Verso una nuova cultura economica - Un progetto di Economia di Comunione ..
Faculdade de economia e comercio, Universit degli Studi di Ancona , Italia, 1993, p. 126
146
QUARTANA Pino, A economia segundo a Biblia. Entrevista a Gerard Rosse. In: Ciudad Nueva,
n 318, Buenos Aires, 1992, p.16


143

amor. No como sentimentalismo, mas como fora motriz, que exige toda a
vontade da pessoa. A conseqncia imediata desta mudana de mentalidade
evidenciada nos fatos concretos, na vida mesma de quem descobriu sua
capacidade de dar.
O dar tem distintas maneiras de se expressar, o dar tambm se encontra
na cultura do ter. Araujo
147
estabelece uma diferenciao das formas de dar.
Descreve os tipos de dar que ainda esto impregnados da mentalidade do ter e
finalmente explica o modo de dar que conduz cultura do dar.
Esta ou dar impregnado do desejo de poder sobre o outro, que busca o
domnio e diretamente a opresso. um dar s em aparncia.
Existe um dar que expresso egosta de si e que busca satisfaes e
prazer no ato mesmo de dar. Em geral, quem recebe se sente
humilhado e ofendido.
Existe o dar utilitarista, interessado, que no fundo, busca o prprio
proveito, o prprio benefcio.
E, finalmente, est o dar que conduz cultura do dar. Este dar se abre
ao outro e o procura respeitando sua dignidade, que inclui usos,
costumes, cultura, tradies etc. a expresso, portanto, de nosso ser
mais profundo. o dar que sinnimo de amar e expresso do ser
que, porque amor, dom.
Este dar supera a prtica assistencial, porque se trata de um compromisso
que responde s exigncias profundas do ser. Devolve a dignidade da pessoa,
porque se realiza em doao e reciprocidade com os demais.
6.1 Caractersticas da Cultura do Dar
O ser humano um ser social que, necessita se relacionar e se comunicar
com seus semelhantes. Enquanto estabelece contato com os demais toma

147
ARAUJO Vera, Leconomia di comunione. Palestra apresentada na Conferncia de Economia,
Dublno, Irlanda, 1995, p. 4


144

conscincia de que, o "outro" um ser com necessidades similares s suas.
Ento pode descobrir que na sua natureza se encontra a capacidade de dar e de
doao.
Este dar no se limita ao material, seno que transcende este plano e
envolve pessoa integralmente com suas qualidades, valores, aptides,
experincia, histria, projetos, temores, sucessos etc. Em outras palavras, dar e
se doar constituem uma nica realidade.
O ser humano da cultura do dar est aberto comunho, quer dizer,
doao recproca de si mesmo aos demais, como afirma Arajo
148
:
"A cultura do dar qualifica ao homem como um ser aberto comunho,
relao com o Absoluto-Deus, com os outros, com o criado.
Individualidade e sociabilidade se encontram no dom de si, do prprio
ser e na circulao dos bens materiais necessrios para o
desenvolvimento e o crescimento de todos".
Nesta cultura os bens materiais e a propriedade no so considerados o
fim da existncia do homem, so unicamente os instrumentos que permitem
satisfazer as necessidades e desenvolver a capacidade de dar desde a
perspectiva de doao, e segundo Pizi
149
:
A propriedade privada, ento, perde seu carter de exclusividade
absoluta, quer dizer de inacessibilidade aos demais. Isto no quer dizer
que da minha propriedade os outros podem fazer o que desejem, seno
que eu a possuo e a administrou no s mirando minhas exigncias,
seno tambm as dos demais.
Assim, a propriedade se justifica quando os bens que se obtm servem
para satisfazer as prprias necessidades, mas ao mesmo tempo as necessidades
dos outros so na medida das prprias necessidades. Como explica Quartana
150
:
Numa palavra: o ter adquire seu sentido mais profundo na possibilidade de
compartilhar, de dar,

148
Ibid.
149
Op. Cit. PIZI, p. 165
150
QUARTANA P., Ms all del consumismo del desafo del dar. Entrevista a Vera Araujo. In:
Ciudad Nueva, N 315, Buenos Aires, 1992 p.13


145

Na cultura do dar, a realizao do ser humano se alcana na doao de si
mesmo aos demais. Doar-se no sendo, ou seja, renunciando a si mesmo,
perdendo as prprias idias, os prprios desejos, perdendo tudo por amor no
sendo, o Ser . Ser no significa ter todo seguro, significa fazer vivo o Ser, o
caminho buscar o no Ser que se chama amor.
Na cultura do dar o ser humano assumido como pessoa. Supera-se desta
forma o conceito de indivduo descrito na cultura de ter. A pessoa o ser social
que, vive em relao com os demais, realizando sua prpria individualidade
transcendendo-a. Ou seja, em doao aos demais. Pizi
151
explica a realidade da
pessoa nestes termos:
"... a essncia da pessoa consiste na sua universalidade, ou seja no seu
ser relao (unum- versus- alia): nesta lgica, uma pessoa se realizar,
quer dizer ser muito mais si mesma, quanto mais logre sair de si para
se relacionar, para se doar aos demais. justamente nesta perspectiva
que o eu individual encontra sua realizao e legitimao, porque a
essncia mesma, a constituio ontolgica do eu aquela de ser dom
para os demais. Portanto, a pessoa tem o prprio centro no outro e se
realiza s transcendendo o prprio si individual num si comunitrio.
Na racionalidade da cultura do dar a pessoa considerada no seu carter
individual. Mas realiza sua individualidade, somente quando se abre aos demais.
Dito de outra maneira, a pessoa e existe no por si mesma, mas pelos demais.
Os desnveis e diferenas que existem na humanidade, se devem
principalmente ao fato de que as naes apontam o Ter antes que a Ser e em
conseqncia se encontram submergidas no consumismo. Desta maneira a
fronteira cada vez maior, entre quem tem e quem sofre necessidades
angustiantes.
No obstante se a humanidade aponta ao Dar, se suscita a comunho
entre seres humanos gerando-se assim sociedades novas, nas quais
desaparecem os desnveis sociais e se dignifica a pessoa. Assim o explica
Quartana
152
:

151
Op. Cit. PIZI, p. 164.
152
Op. Cit. QUARTANA, p.13.


146

Assim . Porque o ter da pessoa individual serve ao seu ser. E seu ser,
importante sublinh-lo, tambm social. Orientando o ter ao ser,
realizamos ao mesmo tempo duas aes importantes: liberamos-nos da
mercantilizao que invade continuamente todas as expresses e
todos os espaos de nossa vida e de nossas relaes; e o fazemos com
uma ao positiva, quer dizer usamos os bens, portanto o ter, para dar
contedos s nossas relaes humanas. A Centesimus annus expressa
assim este conceito: assim como a pessoa se realiza plenamente na
livre doao de si mesma, assim tambm a propriedade se justifica
moralmente quando cria, nos devidos modos e circunstncias,
oportunidades de trabalho e crescimento humano para todos".
Ento, a Sociedade Nova aquela na qual homens e mulheres se
comportam segundo os princpios da cultura do dar. O Homem Novo estabelece
relaes verdadeiras baseadas na mtua doao de si. Este comportamento
renova as estruturas sociais porque se alcana o desenvolvimento integral para
todos.
Sendo assim, a EdC esta baseada nestes princpios da cultura do dar,
sustentada por este estilo de vida. Seguem outras caractersticas da Economia de
Comunho.
7. Caractersticas gerais da Economia de Comunho
7.1 O aporte econmico
Fundamentalmente na EdC no se modificam os caracteres e os princpios
do capitalismo, porm se renova sua dimenso cultural para recobrar a verdade
integral sobre o ser humano e permitir assim se relacionar com o mesmo
dinamismo econmico a uma tica autenticamente humana, ou seja, respeitosa
da sua dignidade e liberdade.
Existem pessoas que sustentam que a EdC representa um modelo
diferente ao capitalismo o ao comunismo, um modelo diferente que se baseia na


147

Doutrina Social da Igreja, mas sublinha particularmente os aspectos da
participao e a solidariedade
153
.
7.2. Diviso na liberdade
Liberdade e globalidade caracterizam EdC. Livremente as pessoas
aderem ao projeto, as utilidades so colocadas em comum. Assim, segundo
Ferrucci
154
:
(...) a proposta deixa a possibilidade de uma plena expresso e
realizao do homem, porque no obriga a abandonar fisicamente os
prprios bens ou a renunciar a produzir as prprias capacidades
humanas.
A pessoa sempre pode potenciar aquelas capacidades empresariais, seja
onde elas se encontram ou talvez criando novos postos de trabalho ou se
esforando por manter a ocupao existente.
Segundo Benedetto Gui
155
, o ideal, seria deixar que o scio tomasse
livremente possesso da sua parte de utilidades e que logo as ponha em comum,
salvaguardando assim a satisfao moral fruto do resultado econmico. Esta
exigncia de liberdade na doao deve procurar mostrar-se a outras pessoas,
fundamentalmente o que significa a motivao ideal que existe nestas empresas.
Esta motivao muito importante para poder envolver moralmente ao projeto a
outras pessoas de boa vontade (trabalhadores, clientes ou fornecedores).
Sugere-se que o destino de uma parte das utilidades para fins sociais
possa ser explicitada nos estatutos da empresa ou nos acordos privados entre os
scios, enquanto que para a parte restante, os scios poderiam ser deixados na
liberdade de escolher em seu momento a melhor forma de sua contribuio.


153
ZAPPALA Roberto, Comunismo - capitalismo - comunione. Riflessioni in chiave antropologica,
In: Nuova Umanit n 80/81, maro-junho 1992.
154
Op. Cit. FERRUCCI, p. 33.
155
GUI Benedetto, Impresa ed economia di comunione In: Nuova Umanit, n 80/81, 1992.


148

7.3 Implicao no processo produtivo
A EdC pretende surgir de todas as maneiras possveis, colocando no s
disposio os prprios bens materiais, seno tambm as mesmas capacidades de
trabalho, tempo, sonhos, experincia, cultura e educao na famlia a uma
mentalidade de comunho ativa.
De acordo com Sorgi
156
, a implicao no processo produtivo a partir das
pessoas se d da seguinte maneira:
Quem muito tem, escolhe uma maneira para aderir e reordena sua
prpria vida, esta doao vai desde a prpria profisso ou prpria
empresa orientando-se de maneira mais ativa e social. Quem tem
pouco encontra novas margens e modos para se fazer doador (...)
Quem no tem nada, ao contrrio, sai do estado de passividade e
resignao, e talvez se faa vendedor de tapioca, como ocorre nas
favelas ou nos mocambos do Brasil, com tal de ser parte ativa do
projeto.
Os destinatrios das utilidades so chamados especialmente para cooperar
oferecendo a prpria necessidade, como vimos anteriormente, com tanto que, o
fato de receber, j um ato de abertura ao outro e, portanto, um dar. A
necessidade se converte em uma contribuio que se oferece com dignidade e
fraternidade ao funcionamento de um programa de solidariedade do qual todas as
pessoas podem fazer parte.
7.4. Conceito de empresa e sua funo social
As empresas so consideradas instrumento de promoo humana e como
o corao da EdC. A comunho comea nas empresas, que atuam como reais
comunidades de trabalho, onde se recobra, segundo J oo Paulo II
157
a primazia
do homem sobre o capital, sobre a propriedade, sobre as estruturas, criando uma
tica do trabalho. Isto constitutivo do ser humano e nele, o ser humano se
realiza e em certo sentido se torna mais ser humano.

156
Op. Cit. SORGI, p. 59.
157
Joo Paulo II, Laborem Exercens, n 9, 1981.


149

Segundo Sorgi
158
:
No atelier, laboratrio, escritrio, mina, empresa agrcola... os
empresrios, os tcnicos, os obreiros, podem desencontrar-se ou
encontrar-se: cada um pode fazer-se solidrio com os outros, e de
concorrer com todos, nos mesmos papeis, realizao pessoal e dos
outros, e soluo dos problemas empresariais.
Desta maneira o trabalhador dependente poder colaborar de maneira
ativa ao desenvolvimento da empresa. Este um aspecto importante porque
desta maneira a EdC chega a mudar o estilo das relaes de produo.
7.5. Uma famlia ampliada
Partimos da considerao que o hbitat natural do ser humano , em
qualquer parte do mundo, a famlia. Em famlia no se olha quem ganha o quem
gasta, seno se consideram entre os gastos mais importantes o cuidado dos
idosos e a educao dos filhos, que so justos aqueles membros do ncleo
familiar que no ganham
159
. Portanto, surge a pergunta porque enquanto o ser
humano pode viver esta realidade na famlia e no se possa faz-lo, igualmente,
num mbito econmico maior?
A EdC uma tentativa para fazer que o conceito de famlia se estenda em
nvel mundial. Ao menos que todos os que querem aderir cultura do dar nesta
famlia ampliada esta nova cultura se apresenta como a profecia de uma futura e
autentica famlia humana. O primeiro e principal objetivo dessa constituio
familiar que nenhum membro desta famlia sofra mais necessidades.



158
SORGI Tommaso, Azienda: uma comunit, In: Economia di Comunione n 3, setembro-
dezembro, 1995, pp. 32-33.
159
Ibid


150

8. Diretrizes para conduzir uma empresa de Economia de
Comunho.
Segundo Eva Gullo
160
na finalizao de um Congresso do Escritrio
Internacional de Economia e Trabalho e do Movimento dos Focolares, realizado
em Roma em 2001, na ocasio da celebrao dos 10 anos da existncia da EdC,
foram estabelecidas algumas diretrizes formuladas pelos empresrios presentes,
oriundos de todos os continentes.
Essas linhas de conduo de uma empresa da EdC explicitam as
conseqncias da vida de comunho em vrios mbitos da atividade de uma
empresa, tais como: a relao com o fisco (voltada plena legalidade); a relao
com os concorrentes, clientes e fornecedores; a ateno com o meio ambiente; e
a harmonia da sede e dos espaos fsicos da empresa.
Essas diretrizes resgatam, em linhas gerais, o dever ser de uma empresa
que aderiu Economia de Comunho.
A EdC quer favorecer a concepo do atuar econmico na busca de um
modelo ideal e operativo no s em funo das utilidades, seno tambm que
persegue a promoo integral e solidria do ser humano e da sociedade.
Assim sendo, incluindo a atuao dentro das margens da economia de
mercado, a justa satisfao das exigncias materiais particulares e alheias, o
atuar econmico se introduz num campo antropolgico completo, dirigindo as
mesmas capacidades a um constante respeitar e valorizar a dignidade da pessoa,
seja dos operrios, das empresas, das redes de produo e distribuio dos bens,
como de seus destinatrios.
1 Empresrios, trabalhadores e empresa

160
GULLO Eva, Il progetto economia di comunione: aspetti culturali ed organizzativi,
Universita' Degli Studi di Bologna, Italia, 1997, pp. 87 - 91


151

Os empresrios que aderem EdC, como os demais, formulam
estratgias, objetivos e planos empresariais, valorizando os critrios tpicos de
uma correta gesto e envolvem nesta atividade tambm os demais membros da
empresa. Eles tomam as decises de investimento com prudncia mas com
particular ateno para a criao de novas atividades e postos de trabalho
produtivos.
A pessoa humana e no o capital, est no centro da empresa. Os
responsveis da empresa tratam de utilizar-se da melhor maneira os talentos de
cada trabalhador favorecendo para isso a criatividade. A forma de assumir as
responsabilidades e a participao na definio e realizao dos objetivos
empresariais, tem que ver com a adoo de medidas particulares de ajuda pelos
que atravessam momentos de necessidade.
A empresa administrada de maneira que possa promover o aumento dos
lucros, destinados para o crescimento da empresa, para a assistncia s pessoas
em dificuldade econmica, partindo de quem capaz de compartilhar da cultura
do dar e para a difuso desta cultura.
2 Relao com clientes, fornecedores, sociedade civil e sujeitos externos
A empresa atua com os meios oportunos para oferecer bens e servios
teis e de qualidade, a preos de mercado.
Os membros da empresa trabalham com profissionalismo para construir e
reforar boas e sinceras relaes com os clientes, os fornecedores e a
comunidade, a quem esto orgulhosos de servir. Relacionam-se de modo leal
com a concorrncia, mostrando o valor efetivo de seus produtos ou servios e
negando-se a destacar o negativo dos produtos ou servios alheios.
Tudo isto permite enriquecer a empresa de um capital imaterial constitudo
por relaes de considerao e de confiana com responsveis de empresas
fornecedoras ou clientes, ou da administrao pblica, que cria um


152

desenvolvimento econmico menos sujeito variabilidade da situao do
mercado.
3 tica
O trabalho da empresa uma maneira de crescimento, amadurecimento e
desenvolvimento para todos seus membros. A empresa respeita as leis e mantm
um comportamento eticamente correto em relao s autoridades fiscais, aos
rgos de controle, aos sindicados e rgos institucionais. Tambm atua com
total respeito aos prprios funcionrios, dos quais espera igual comportamento.
No que concerne qualidade dos produtos e servios, a empresa procura cumprir
as normas estabelecidas, mas tambm valoriza a qualidade dos mesmos em
funo do bem-estar das pessoas que se utilizaro desse produto ou servio.
4 Qualidade de vida e produo
Um dos objetivos dos empresrios de empresas da EdC, transformar a
empresa numa verdadeira comunidade. Para isso se encontram regularmente
com os responsveis da gesto para averiguar a qualidade das relaes
interpessoais e junto com eles se ocupam para solucionar as situaes difceis,
conscientes de que o esforo para resolver essas dificuldades pode engendrar
efeitos positivos sobre os membros da empresa, estimulando as inovaes, a
maturidade e a produtividade.
A sade e o bem-estar de cada membro da empresa so objeto de
ateno, em especial, a quem tem necessidades particulares de sade. As
condies de trabalho so adequadas ao tipo de atividade: os membros da
empresa so treinados com relao s normas de segurana, existe uma
necessria ventilao, nveis tolerveis de barulho, iluminao adequada etc.
Trata-se de evitar um excessivo horrio de trabalho, de modo que ningum
seja sobrecarregado, e so previstas frias adequadas. O ambiente de trabalho


153

distendido e amigvel, o que favorece o respeito, a confiana e a considerao
recproca.
A empresa produz bens e servios seguros, dando ateno aos efeitos que
esses podem causar ao meio ambiente, a economia de energia e aos recursos
naturais em relao ao ciclo de vida dos seus produtos.
5 Harmonia no trabalho
A empresa adota sistemas de gesto e estruturas organizativas visando
promover o trabalho em grupo em funo do crescimento individual.
Os membros fazem com que o ambiente empresarial seja o mais limpo
possvel, de modo tal que dentro desta harmonia de ambientes, empresrios,
trabalhadores, fornecedores e clientes sintam a comodidade e possam difundir
este estilo de empresa.
6 Formao e instruo
A empresa favorece que seus membros se envolvam numa atmosfera de
apoio recproco, de respeito e de confiana, que seja natural colocar livremente a
disposio, os prprios talentos, idias e capacidades, brindando vantagens para
o crescimento profissional dos colegas e para o progresso da empresa. Adotam-
se critrios de seleo de pessoal e programao do desenvolvimento profissional
para os funcionrios a fim de facilitar o estabelecimento de tal atmosfera.
Para permitir que cada pessoa alcance seus objetivos, seja de interesse da
empresa ou pessoal, a empresa fornecer a oportunidade de atualizao e de
aprendizagem contnua.



154

7 Comunicao
A empresa que adere a EdC cria um clima de comunicao aberta e
sincera que favorece a troca de idias entre executivos e trabalhadores. Est
aberta a quem, apreciando seu valor social, se oferece a contribuir para seu
desenvolvimento e quem, interessados na cultura do dar, esto desejosos de
aprofundar os vrios aspectos da sua experincia concreta.
As empresas que aderem a EdC, na tentativa de desenvolver relaes
econmicas reciprocamente teis e produtivas, utilizam os mais modernos meios
de comunicao para interagir entre elas seja a nvel local como internacional,
alegrando-se com os sucessos mtuos e levando em considerao as
dificuldades, provas ou fracassos das outras, num esprito de recproca
solidariedade.
Um espao importante de comunicao so os diferentes encontros que se
realizam tanto em nvel regional, como mundial. Nesses compartilham-se
experincias, fazem-se negcios, mas acima de tudo tentam criar mecanismos de
ajuda entre as empresas mais desenvolvidas e as que esto surgindo.
Outro instrumento de comunicao que bem utilizado na EdC, a revista
trimestral Economia de Comunho, editada pelo Escritrio Central da EdC,
publicada em diversas verses e tradues, assim como portal deste Escritrio.
Podemos afirmar que uma outra ferramenta de promoo e comunicao
so os Plos empresariais que surgiram para dar visibilidade Economia de
Comunho. Pela importncia desses os descreveremos a seguir.
9. Plos empresariais
Assim como as cidades-testemunho (cidadezinhas) do Movimento dos
Focolares, explicadas no captulo anterior, que surgiram como os laboratrios
onde a proposta do mundo unido vivida em plenitude, os Plos empresariais,


155

surgiram para ser a carta de apresentao da proposta de EdC, mas no no
esprito de construir uma sociedade paralela, despreocupada do contexto social,
seno mais bem, com a finalidade de chegar a toda a humanidade, meta
alcanvel a partir de um sistema de crculos concntricos que se alimentam
partindo do menor.
Segundo Tommaso Sorgi
161
com a EdC se quer propor:
Um modelo concreto de sociedade que j opera sobre o exemplo dos
experimentos pilotos, das cidadezinhas, capazes de testemunhar com
fatos que esta economia a servio do homem capaz de funcionar.
Na primeira intuio do surgimento da EdC estavam tambm presentes
outros dois elementos: o convite constituio, nas imediaes das cidadezinhas
do Movimento, de plos produtivos e a solicitao, dirigida comunidade inteira
dos Focolares, de constituir uma sociedade annima, popular, para levantar o
capital indispensvel e dar incio a novas experincias empresariais,
especialmente nos pases em vias de desenvolvimento, nos quais o acesso ao
crdito difcil e caro (somos pobres, mas somos muitos outro slogan dos
primeiros tempos da EdC).
Os plos so elementos constitutivos da EdC: o principal laboratrio vivo,
no s de empresas de comunho, mas tambm de um sistema de empresas, de
distritos, sui generis. So as colunas que sustentam EdC.
Estes plos se configuram em recinto prprio, em forma de condomnio,
numa espcie de distrito industrial. Se desenvolvem nas imediaes das
cidadezinhas, denominadas normalmente de Maripolis
Esses plos produtivos, segundo Motta
162
, alm de seu aspecto de
visibilidade, esto abertos para o mundo empresarial e se configuram numa forma
econmica de fora inovadora. Os economistas conhecem e estudam, pelo
menos h cem anos, os assim denominados distritos industriais. Esses

161
SORGI Tommaso, A cultura del dare, en Nuova Umanit N 80/81, marzo-junio 1992, p. 80.
162
Ibid Motta, p. 206


156

distritos tm sido desenvolvidos pelas prefeituras de pequenas cidades com o
intuito de atrarem empresas industriais para o municpio
163
.
Os plos empresariais EdC, alm de se beneficiar das mesmas
caractersticas dos distritos industriais, se diferenciam dos outros, uma vez que
eles esto contidos no mbito de uma cidade-piloto do Movimento dos
Focolares, que lhes consente a garantia dos contedos e valores que alimentam a
cultura social especfica, mas, sobretudo, lhes confere as razes que fizeram
nascer esses plos
164
.
Atualmente, j funcionam alguns plos (Spartaco e Ginetta, no Brasil,
Solidariedad, na Argentina, e Lionello, na Itlia); em outros pases, eles esto
em fase de implantao (Estados Unidos, Blgica, Espanha e Portugal).
O mais conhecido, e o primeiro de todos, o Plo Empresarial Spartaco,
localizado nas proximidades da Maripolis Ginetta, no municpio de Cotia, Estado
de So Paulo.
O Plo Empresarial Spartaco, foi construdo pela Espri S/A,
(Empreendimentos, Servios e Projetos Industriais),que uma sociedade
annima por aes, nascida no contexto do surgimento do projeto, em 1992, com
o fim especfico de incrementar, implantar e desenvolver o Plo Spartaco. A Espri
teve a funo histrica, dentro do projeto EdC, de ter sido o primeiro
empreendimento dessa natureza com a funo de construir um espao
econmico e produtivo destinado implantao de pequenas e mdias empresas
inspiradas no projeto EdC.
Seus recursos operacionais foram, e ainda, so provenientes da
subscrio de aes ordinrias e preferenciais, realizadas [e popularizadas] por
mais de trs mil acionistas de todos os Estados do Brasil e alguns acionistas do

163
No Brasil, muitas vezes esses distritos industriais surgem com o patrocnio estratgico do
SEBRAE.
164
BRUNI, Luigino, Il plo industriale: citt sul monte e sale della terra, In: Economia di
Comunione, n. 15, periodico quadrimestrale, Roma, Ano VII, n. 2, Dezembro 2001, p.8-9.


157

exterior. Esses acionistas foram movidos pela f no projeto e por isso investem
na possibilidade da criao de novos contedos para a economia, recriando
assim critrios diferenciados de organizar a produo e a vida social.
O Plo Spartaco foi iniciado em 1993, e se situa numa rea de 37.466m
2
,
onde esto instaladas sete empresas: La tnica, Indstria de Confeces Ltda.;
KNE Plsticos, Indstria e Comrcio Ltda.; Eco-Ar, Indstria e Comrcio Ltda.,
(indstria de produtos de limpeza biodegradveis); Prodiet Farmacutica Ltda.,
(que atua no comrcio de medicamentos e produtos hospitalares); AVN
Embalagens Plsticas Ltda, (indstria de vasilhames plsticos); Uniben, Fomento
Mercantil Ltda., (uma organizao financeira) e ainda, os prprios escritrios da
Espri.
O Plo Spartaco oferece 150 postos de trabalho diretos e tem capacidade
para abrigar ainda mais seis empresas
165
.
importante destacar, que alm das empresas instaladas diretamente no
Plo Empresarial Spartaco, outras empresas, (principalmente de servios)
fundadas no perodo inicial da EdC, se encontram instaladas nas imediaes da
Maripolis (Escola Aurora, Policlnica gape, Livraria Arco-ris etc).
10. As empresas da EdC
A seguir para oferecer uma radiografia das empresas de EdC no mundo,
apresentaremos: o nmero de empresas associadas; sua localizao geogrfica;
distribuio por atividades econmicas, e o que elas representam hoje,
globalmente, no tocante s inverses de seus resultados em favor do projeto,
mais precisamente, sobre sua distribuio aos necessitados e o entrelaamento
das redes culturais e sociais que envolvem o projeto.
As primeiras empresas que surgiram logo no incio em 1991, no calor
carismtico do nascimento da EdC, foram brasileiras. Um ano depois, em 1992,

165
Centro de Estudos, Pesquisa e Documentao da Economia de Comunho, em Anais do
Bureau Internacional da Economia e Trabalho 1999, So Paulo, 2000, p.125-128.


158

as empresas que se inseriam no projeto (entre novas criadas e outras j
existentes que tambm aderiram) somavam 242. Nos anos subseqentes houve
um contnuo crescimento simultneo em quarenta e cinco pases, sendo que no
final do ano 2002, o nmero de empresas consolidadas chegava a 771
associadas. O nmero engloba empresas operando em diversos segmentos da
economia, em cerca de 45 pases. Em 31 de maio de 1999, a prpria Chiara
Lubich, ao relatar ao Parlamento Europeu, em Estrasburgo, a experincia da
EdC, como uma proposta de agir econmico, d alguns exemplos de empresas
que compem a EdC:
A Prodiet Farmacutica, pequena empresa distribuidora de produtos
farmacuticos, de Curitiba, Brasil, ao se tornar uma empresa EdC, no
decorrer destes anos, passou de quatro para 50 funcionrios,
conseguindo multiplicar por cinqenta o faturamento. Hoje uma das
empresas presentes com uma filial no Plo Empresarial Spartaco;
No Banco Kayaban, um banco rural das Filipinas, a maioria dos
acionistas aderem EdC. O Banco, orientado por uma empresa
consultora da EdC, em cinco anos passou do 123. lugar em volume de
depsitos para o 3. lugar no ranking dos bancos rurais filipinos; abriu
oito novas filiais, com um aumento de 150 funcionrios e conseguiu
sobreviver crise asitica em 1998, graas ao clima de confiana
criado entre a empresa e os associados;
Em Solingen, Alemanha, 23 empresrios, criaram uma financeira, a
Solidar Capital, a fim de promover a criao e o desenvolvimento de
novas atividades produtivas nos pases do Leste Europeu, Oriente
Mdio e Amrica Latina;
O Consrcio de Cooperativas Sociais Roberto Tassano nasceu do
desejo de responder proposta da Economia de Comunho na regio
da Ligria, Itlia. Administra vrias casas de repouso para idosos,
estruturas de proteo para doentes mentais, estruturas de produo
para emigrantes e pessoas carentes, em colaborao com as indstrias
locais. No decorrer de alguns anos, este consrcio passou dos poucos


159

scios fundadores a 420 associados. E hoje considerado uma
incubadora de empresas, em virtude de sua capacidade de suscitar
novas iniciativas de produo e trabalho.
No ano de 2001 a composio dos empreendimentos EdC, segundo a
forma jurdica das empresas estava assim distribuda:
Quadro 7
Composio dos empreendimentos EdC

Sociedades de capital: 200
Sociedades de pessoas: 58
Organizaes sem fins lucrativos: 332
Sociedades cooperativas: 82
Empresas individuais 288
Vrias 170
Fonte: Nuova Umanit, 135, ano 2003.
No ano de 2004, j a forma jurdica das empresas EdC era assim:
Grfico 5
Forma jurdica das empresas EdC

Fonte: Bruni, 2004.

So na maioria pequenas e mdias empresas com grande diversificao
de suas atividades. As percentagens estatsticas so as seguintes:


160

29% das empresas atuam na produo industrial;
23% em atividades comerciais e de informtica;
48% em atividades de Servios do Terceiro Setor.
Em 2004, as 756 empresas da EdC tinham os seguintes setores de
atividade:
Comercio: Alimentao 28
Automveis 4
Decorao 10
Livros 10
Material de informtica 3
Material de sade 16
Moda 25
Outros 55
Total 151

Produo: Agricultura 27
Alimentao 34
Artesanato 3
Construo civil 28
Decorao 16
Indstria grfica 8
Indstria mecnica 16
Material diverso 27
Moda 14
Plsticos 7
Vdeo 4
Outros 7
Total 191

Servios: Advocacia 6
Consultoria 93
Contabilidade 8
Educao 36
Eletricidade 7
Eletrnica 1
Fotografia 3
Imobiliria 3
Informtica 21
Manuteno 17
Projetos 18
Restaurao 2
Sade 59
Telefonia 1
Transportes 3
Turismo 19
Outros 92
Total 389

Outros: 25

Total empresas 756


161

A evoluo do nmero de empresas que aderiram EdC desde seu incio
a seguinte:
Quadro 8
Nmero de empresas que aderiram EdC

Fonte: Bruni, 2004.
As empresas de EdC se encontram localizadas da seguinte forma de
acordo com a distribuio territorial:
Europa: 469 empresas (presentes em quase todos os pases, inclusive
no Leste Europeu);
sia: 38 empresas (J apo, Tailndia, Coria, Filipinas, Taiwan, ndia,
Paquisto, Lbano);
frica: 14 empresas (Camares, Costa do Marfim, frica do Sul,
Repblica do Qunia, Egito);
Austrlia: 15 empresas;
Amrica do Norte: 47 empresas (Estados Unidos, Canad, Mxico);
Amrica do Sul: 170 (Brasil, Argentina, Colmbia, Venezuela, Uruguai,
Paraguai, Equador, Chile).
O que fica muito claro nos dados acima a incidncia maior de empresas
na Europa e Amrica do Sul. Na Amrica do Sul fcil localizar o resultado de
seu surgimento inicial no continente, especialmente no Brasil, que mais contribui


162

no nmero global, com 94 empresas
166
; na Europa significativo o maior nmero
absoluto de empresas, seja pela grande difuso do Movimento dos Focolares
(especialmente na Itlia), como tambm pela capacidade e tradio empresarial
(em outros pases de maior presena, como Alemanha, Sua, ustria, Espanha,
Portugal).
11. Destino dos lucros
Os lucros anualmente que as empresas colocam em comum so
recolhidos por um Fundo Internacional, assim como a comunho de bens
realizada pelos membros do Movimento dos Focolares no mundo todo, so
utilizados para ajudar, sobretudo, a famlias necessitadas em vrias partes do
mundo, especialmente frica, Amrica Latina e Caribe, Leste Europeu e
Sudoeste Asitico.
Esse Fundo Internacional recolhe tanto as doaes como as necessidades
das pessoas, por meio de comisses locais, existentes em cada regio que se
ocupam tanto de recolher esses dados como tambm de distribuir a ajuda aos
que necessitam.
No sendo suficientes os fundos disponveis, colocados em comunho
pelas empresas, para cobrir as necessidades apresentadas durante o ano, estes
fundos foram complementados por uma contribuio extraordinria
167
por parte
dos membros do Movimento dos Focolares, no mundo inteiro. Com os 80% do
montante, disponvel pelas empresas EdC, foram ajudados em forma de partilha
no ano de 2001:

166
No Brasil a maioria se encontra nos Estados do Sudeste e Sul do pas, especialmente no Estado
de So Paulo, onde est o Plo Empresarial Spartaco.
167
Desde o ano de 1997, a expectativa de ajuda e o nmero de necessitados no mbito do
Movimento, assistidos por uma rede de relaes, se demonstraram com uma demanda superior
aos recursos carreados pela partilha das empresas do projeto EdC. Nesse sentido, foi solicitado aos
membros do Movimento que suprissem essa falta com uma contribuio espontnea. No ano de
referncia, esse diferencial entre demanda e oferta, foi cerca 20%, e o nmero de famlias ajudadas,
cerca de 12.000 pessoas. Cf. Ajuda extraordinria in: COSTA, Rui, Ao pelos 5.000, in VV.AA,
Economia de Comunho, projeto, reflexes e propostas para uma cultura da partilha, So Paulo,
Cidade Nova, 1998, 2
a
. ed. pp.135-141.


163

1.207 famlias da Europa (especialmente dos pases do Leste
Europeu);
24 famlias da Austrlia
168
;
897 famlias da sia (especialmente Sudoeste Asitico, ndia,
Paquisto e Bangladesh);
2.518 famlias da Amrica Latina e Caribe;
6.184 famlias nos pases da frica;
Total: 10.830 famlias foram ajudadas em todo o mundo.
De acordo com as solicitaes, estes montantes foram utilizados de acordo
com as seguintes finalidades, em sua maioria necessidades primrias:
48% para alimentao;
17% para auxlio na escolarizao elementar;
17% para assistncia mdica;
13% para moradia;
5% para outros fins.
No ano de2004, a ajuda que foi destinada Brasil pelo Fundo Internacional
foi de: US$ 673.092 e foram beneficiadas 845 pessoas (Nesse nmero no esto
includos os familiares que, indiretamente, tambm recebem a ajuda).
Talvez seja interessante saber como foi distribuda segundo as finalidades:
Alimentao 46 %
Estudo 20 %
Sade 21 %
Moradia (reforma/construo) 11 %
Outras necessidades 3 %
12. Conquistas e Apreciaes
Para finalizar este captulo afirmamos como Bruni, que se verdade que
na EdC se fala em empresas e em empresrios, na realidade, a viso da

168
Includo Papa-Nova Guin e ilhas do Pacfico.


164

economia e de empresa contida na EdC questiona a prpria idia de atividade
econmica, de mercado, de empresa e de empresrio.
A EdC conduz uma verdadeira revoluo cultural, mas no o faz com luta
armada nem violncia. uma revoluo silenciosa, sem gritos, mais feminina que
masculina, numa palavra, mariana (de Maria, a me de J esus), que a humildes
exaltou e despediu ricos de mos vazias
169
. Por isso, as palavras da EdC so
palavras eloqentes, transformadoras, que minam as palavras velhas: sem fins
lucrativos e com fins lucrativos, capitalismo e comunismo, liberais e
comunitaristas.
A EdC perpassa todas essas palavras, mas uma outra coisa, uma
criao nova; por isso, considerada com fins lucrativos por aqueles que so sem
fins lucrativos, e sem fins lucrativos por aqueles que so com fins lucrativos;
capitalista pelos comunistas, e comunista pelos capitalistas; liberal pelos
comunitaristas, e comunitarista pelos liberais. Isso se deve ao fato de a
compreenso de uma experincia como a EdC, bem como de toda experincia
que nasce de um humanismo, requerer uma reorganizao das palavras antigas.
Sendo assim, a partir deste levantamento bibliogrfico foram contemplados
pontos importantes para entender a EdC e a partir disso introduzir o Estudo de
Caso na FEMAQ S/A, de Piracicaba (SP), uma empresa de Economia de
Comunho desde 1991.

169
Canto do Magnificat cf. Lucas 1,46-55


165

CAPTULO 4
A PRXIS DA UTOPIA:
FEMAQ, uma empresa de Economia de Comunho
Aps termos analisado os antecedentes, a questo histrica e filosfica, e
a comunicao na Economia de Comunho (EdC), de acordo com o objetivo
desta pesquisa, apresentaremos a seguir a comprovao prtica de como uma
empresa pode aplicar a filosofia da EdC. A escolha para este estudo recaiu sobre
a FEMAQ S.A.
Uma das nossas preocupaes foi identificar qual seria a melhor empresa
a ser estudada e que pudesse testemunhar de fato a viabilidade da Economia de
Comunho e que alm disso representasse aspectos da realidade brasileira. Por
essas razes escolhemos a FEMAQ S.A. (Fundio, Engenharia e Mquinas),
pela importncia, no s econmica, mas, sobretudo porque nela se reproduzem
as questes propostas pela EdC.
A FEMAQ uma empresa que produz peas fundidas em ao e ligaes
de alumnio, com produtos manufaturados de at 30 toneladas o peso unitrio.
Possui uma capacidade produtiva de 800 toneladas por ms em ferro cinzento,
nodular e ao, e, atualmente, com 86 funcionrios, tem uma produo de mais de
6,5 mil toneladas por ano, capacidade que est sendo ampliada para 2007.
A alta produtividade fica mais eloqente conforme o grfico a seguir:






166

Grfico 6
Produo acumulada em toneladas



Fonte: FEMAQ S/A., 2005

1. Contexto geogrfico
A FEMAQ est localiza na cidade de Piracicaba, que o 19 municpio em
extenso territorial do Estado de So Paulo (Brasil) com um complexo industrial
formado por mais de cinco mil indstrias, destacando-se entre as variadas
atividades os setores: metalrgico, mecnico, txtil, alimentcio e petroqumico,
incluindo combustveis.
As principais atividades industriais segundo Cmara de Vereadores de
Piracicaba so:



167


Ao e ferro Mquinas em geral
Aguardente Mquinas industriais
lcool Metais
Caldeiraria Metalrgica
Destilaria Minerais
Equipamento
hidrulico
Olaria
Material eltrico Papel e Papelo
Estrutura metlica Siderrgica
Fundio Txtil
Laminao Turbinas
Laticnio Usina
Madeira (produo) Outras
Fonte: Cmara de Vereadores de Piracicaba 2005
2. Histria da FEMAQ
Em 1937, o jovem Kurt Leibholz chegava ao Brasil, escapando da fria
nazista que dizimou a toda sua famlia em Alemanha. Casou-se, teve filhos e, no
ano de 1966, abriu a empresa: Fundio, Engenharia e Mquinas (FEMAQ),
que, aps seu falecimento, cinco anos depois, ficou nas mos de seus filhos
Henrique e Rodolfo
170
:
Quando nosso pai faleceu, ns, ainda ramos estudantes, mas tivemos
que assumir o comando da empresa: foi um perodo muito difcil, devido
nossa inexperincia e falta de confiana por parte de nossos
funcionrios e clientes.
Construda na Rodovia Comlio Pires, km. 1, Av. Kurt Leibholz, 100, a
FEMAQ ocupa uma rea total de 20.000 m
2
, sendo 6.000 de rea construda.
Os irmos Leibholz receberam a empresa numa poca de crise, mas cerca
de 10 anos depois j estavam estabilizados. Segundo Rodolfo Leibholz
171
: Em
1979, j podamos vender tudo e viver de juros ou, ento, fechar a empresa ou

170
Entrevista com Henrique Leibholz, em 14 de setembro de 2005.
171
Entrevista com Rodolfo Leibholz, em 15 de setembro de 2005.


168

declararmos em falncia, o que tivesse sido um grave prejuzo para os
funcionrios.
Ao contrrio disso, esse ano comeou a experincia de promoo social e
participao dos empregados nas decises da empresa.

Em outra ocasio Rodolfo
172
afirma:
Fizemos um pacto entre ns, de dirigir a empresa conforme as
exigncias crists que visam o homem e no somente o lucro, mesmo
que essa deciso pudesse colocar em risco a sobrevivncia da
empresa.
A partir dessa deciso tomamos uma srie de iniciativas, dentro das
quais podemos citar: criao de um departamento mdico com nfase
na preveno; distribuio de parte dos lucros aos funcionrios;
assemblias mensais; contato com o sindicato e foi criado um fundo
para construo de moradias para (funcionrios).
Muitas dessas iniciativas persistem at hoje.
Esta conscincia social reflete de alguma maneira a opo crist dos
irmos Leibholz a exemplo da me. Rodolfo lembra:
Grande parte da famlia de minha me, na Alemanha era catlica, j
meu pai era alemo judeu assim como toda a famlia dele. Da voc
pode imaginar a perseguio que sofreram antes da segunda guerra.
Quando ficamos maiores [ele e os irmos] tnhamos duas opes
religiosas e percebemos que em qualquer escolha que fizssemos
teramos que ser coerentes, pois me lembro que as duas ensinavam o
amor ao prximo.
Ento escolhemos o Cristianismo e estamos at hoje provando a ns
mesmos que o que Cristo ensinou verdadeiro. E estamos avanando
muito com a prtica do dia-dia e sentindo que o que Ele disse
verdadeiro. Na empresa, na Famlia e na vivncia em sociedade. Por
isso, nossa experincia continua a nos revelar e nos aproximar da
Verdade.
Assim, nesses anos, alm da formao recebida pelo seu pai, os diretores
da empresa tinham uma nova motivao. Estavam em contato h trs anos com o

172
Experincia apresentada no XIII Congresso Nacional da EdC, Vargem Grande Paulista, junho de
2004.


169

Movimento dos Focolares, e em 1991 aderem proposta de Economia de
Comunho.
Numa entrevista para Luiz Sugimoto
173
, Rodolfo conta:
"Mesmo na poca, em 1991, teramos condies de, vendendo a
empresa, parar de trabalhar. Creio que seja o sonho de qualquer
empresrio, o pice do capitalismo: poder parar de trabalhar", recorda
Rodolfo. Mas foi justamente naquele ano que os dois engenheiros
decidiram adotar na FEMAQ a Economia da Comunho. "No
sentamos necessidade de ficar cada vez mais ricos. Decidimos
continuar gerando riqueza com os meios produtivos, mas distribu-la,
colocando o homem e o amor acima de tudo".
Para Henrique, o outro irmo Leibholz
174
, engenheiro mecnico e
metalrgico:
O sucesso profissional no satisfazia nossas aspiraes mais
profundas. Queramos que, no trabalho, nossas aes
correspondessem aos princpios cristos do Movimento e da Doutrina
Social da Igreja, que se preocupam pelo homem e no simplesmente
pelo lucro. Fizemos ento um pacto de unidade entre nossos,
declarando que estvamos prontos a viver o amor recproco sobre todas
as coisas, e nele encontramos a luz para continuar dirigindo a empresa
com a coerncia das exigncias crists, que nos reclamavam a
privilegiar o homem mais que ao lucro.
Pelo sucesso alcanado, a importncia da empresa na regio industrial
notria, de 6.500 empresas de Piracicaba, a FEMAQ S.A. ocupa o 26 lugar em
valor acionrio.
A FEMAQ produz peas de ferro fundido para algumas das fbricas de
automveis mais importantes do Brasil e do mundo, como a Ford e a Volkswagen,
General Motors, Volvo, Fiat, Mercedes Benz, Karmanm Ghia e Brasinca, a
FEMAQ atende hoje o 75% do mercado neste segmento. Outros importantes
clientes so: Matriceria Austral (Argentina), Voith S/A Mquinas e Equipamentos,
CSP - Cast Steel Products, entre outros.
A empresa tambm fabrica peas para outros setores industriais, como
cilindros para mquinas de fabricao de papel, produtos pelos quais obtiveram o

173
SUGIMOTO Luiz O grande flagelo, Campinas: Jornal da Unicamp - Novembro 2000, p. 6 e 7
174
Entrevista a Henrique Leibholz, Revista Cidade Nova, Brasil, Julio de 1992, p. 8


170

certificado TUV para seus produtos. Tambm fabricam componentes para usinas
eltricas e nucleares, tambm peas para a indstria extrativa aucareira
materiais de desgaste para calcrio, cermicas e de mquinas domsticas pelo
qual obtive o certificado de qualidade ISO 9002.
Alm disso, a FEMAQ exporta produtos para pases de Europa, EUA,
Argentina, Mxico e frica do Sul.
A FEMAQ uma empresa de capital brasileiro, e no est associada a
outras empresas seja a nvel nacional ou internacional Est qualificada como uma
empresa de porte mdio, em virtude do lucro e do nmero de funcionrios.
3. reas de atuao
As reas de atuao, na FEMAQ so variadas, e principalmente trabalha
em Ferro e Ao, como o veremos a continuao:
Quadro 9
reas de atuao

Peas em Ferro Fundido Cinzento at 30 tons/unit
Peas em Ferro Fundido Nodular at 15 tons/unidad
Peas em Ao at 3 tons/unidad
Fonte: FEMAQ, 2005 - Elaborao prpria







171

Quadro 10
Produtos e setores onde trabalha a FEMAQ
Setor Exemplos
Indstria
Automobilstica
Estampos automobilsticos, desempenos, mesas, calos, guias,
moldes para injeo, peas de manuteno feitos com modelos de
isopor ou madeira, ferramentas em geral.
Indstrias de papel
Cilindros secadores, rolos de prenso, cabeas de cilindros e rolos,
caixas de suco, eixos centrais, sapatas hidrostticas e peas em
geral.
Minerao
Pastilhas, suportes, revestimentos para moinhos, esferas de ao - 3
a 8 ton (sistema drop ball), rotores, tijolos, gargantas e discos para
bombas de suco de areia, mandbulas para britadores.
Outras peas sob consulta.
Indstria Cermica
Cilindros coquilhados de tmpera definida, cilindros com tmpera
definida, impulsores, corpos de mquinas, tambores matrizes.
Mecnica e Hidrulica
Barramentos de torno e plaina, cabeotes, coluna de fresa, corpos
de retfica, engrenagens, discos de acoplamento, carcaas de
redutor, carcaas de vlvulas.
Industria Qumica e
Metalrgica
Cadinhos para fuso de alumnio e metal patente, corpos de
bombas e rotores anticorrosivos, grelhas, impulsores, cmaras de
vulcanizao de pneus.
Industria Naval
Cabeote de motor, carcaa de acionamento de bomba injetora,
curva e tubulao de escape, cmara de ar, arraste, volante,
carcaas de redutores, anel espaador.
Prensa
Corpo de prensa, cabeote, martelo, cilindros de presso,
excntricos, mbolo, biela, engrenagens.
Modelao
Nossa modelao esta equipada para fabricar modelos em madeira,
isopor e plsticos (polister e epoxi).
Fonte: FEMAQ, 2005 - Elaborao prpria
4. Certificaes e prmios
Entre os certificados obtidos se encontram:
CERTIFICADO DE QUALIDADE PARA PEAS FUNDIDAS N
0
047015080:
conforme a norma alem AD-Merkbltter WO TRD 100, outorgado pela


172

BRTV
175
em 1995 e 1997. Assim como a AD 2000 Merkbltter W 0 em
2003.
Grfico 7
Certificados de qualidade para peas fundidas

Fonte. FEMAQ, 2005
CERTIFICADOS DE MRITO 1995, 1996, 2000 e 2001: obtido da General
Motors do Brasil, como um dos seus fornecedores que apresenta rgidos
controles de custos, prazos e qualidade;

175
A BRTV Avaliaes da Qualidade S/C Ltda. foi constituda em 6 de Outubro de 1994 pelo
IBQN e pela RWTV, seus scios, com larga experincia e tradio nos mercados Brasileiro e
Internacional. A BRTV um Organismo de Certificao Credenciado pelo INMETRO para atuar
nas reas de certificao de sistemas de gesto da qualidade, gesto ambiental e de produtos,
sendo assim parte integrante do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade.
Por meio de seu scio internacional, est ligado ao maior Organismo Certificador Alemo, o TV
CERT, que uma das principais entidades certificadoras do mundo. Estes credenciamentos e
parcerias permitem BRTV oferecer aos seus clientes todos os servios de certificao de que
necessitam, sejam eles de sistemas de gesto, produtos ou pessoal, com os mais variados
reconhecimentos oficiais.


173

Grfico 8
Certificados ao Mrito 1995 e 1996 General Motors Brasil


Fonte: FEMAQ, 2006
PROCESSO DE CERTIFICAO CONFORME NORMA IS0 9002: atravs
da agncia BRTUV, segundo a proposta BRTV SP 053, aprovada no
10/05/95.
Grfico 9
Certificado Norma ISSO 9002



174

PRMIO DE MELHOR FORNECEDOR NA AMRICA LATINA, outorgado
pela General Motors do Brasil, em 2000, pela terceira vez consecutiva; este
prmio significa ter prioridade em novos investimentos. Os critrios
considerados pela multinacional foram: qualidade do produto, eficincia na
ateno e rapidez na entrega.
Destaque Ambiental do Ano 199 e 2001, pelo Conselho Municipal de
Defesa do Meio Ambiente - CODEMA - Piracicaba SP.
Grfico 10
Destaque Ambiental do Ano

Prmio de Mrito Ambiental 2001, da Federao das Indstrias do Estado
de So Paulo (Fiesp).
5. Desempenho Produtivo
Em 1995, o faturamento da FEMAQ alcanou os 7 milhes de dlares
americanos, em 1996, e se realiza a publicao da sua experincia como caso de
estudo pela prestigiosa fundao Getulio Vargas de So Paulo. No ano 2003 se
chegou a um faturamento de mais de 8 milhes e quinhentos mil dlares


175

americanos e no ano de 2004, chega-se a um faturamento superior quase quinze
milhes dlares:
Grfico 11
FEMAQ Faturamento em U$

Fonte: FEMAQ S/A, 2005.
Nos grficos a seguir apresentam o desempenho da empresa em termos
de: produtividade comparativa, investimento social e o Comparativo Faturamento
Homem/Ano da FEMAQ comparando com a do setor no Brasil nos mesmos
perodos, respectivamente.








176

Grfico 12
Investimento Social Homem/Ano.

Fonte: FEMAQ S/A, 2005.


Grfico 13
Comparativo Faturamento Homem/Ano

Fonte: Abifa - Associao Brasileira Fundies, 2005.


177

Grfico 14
Produtividade Comparativa FEMAQ X BRASIL
78,00
30,70
74,00
35,30
75,57
37,50
70,00
37,20
79,89
41,20
87,85
44,60
90,10
41,00
93,99
42,06
90,63
44,61
91,30
50,71
-
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
T
O
N
.
H
O
M
E
M
/
A
N
O
2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
ANOS
FEMAQ BRASIL
fonte Abifa:Associao Brasileira Fundies

Fonte: Abifa - Associao Brasileira Fundies, 2005.
A FEMAQ produz 91,30 toneladas por homem ao ano, muito na frente da
mdia brasileira, que da ordem de 50,71 toneladas por homem ao ano.
Dentro do contexto internacional, no ano de 2000 se constatou que a
produo da FEMAQ estava por cima da mdia americana com 66 toneladas por
homem ao ano e da japonesa com 75, para entender melhor a importncia deste
alcance que recorremos ao grfico a seguir:








178

Grfico 15
Produo comparada ano 2000

Fonte: FEMAQ S/A 2000
Talvez o surpreendente crescimento do faturamento tenha sido a principal
constatao de que esta nova concepo de empresa funciona:
Quadro 11
FEMAQ S/A: Faturamento
Ano Faturamento em U$
1989 2.463.395,34
1990 2.563.477,29
1991 2.385.870,32
1992 1.705.446,20
1993 1.156.832,18
1994 3.685.811,03
1995 7.419.494,42
1996 6.836.561,15
1997 5.825.839,02
1998 6.429.116,69
1999 7.833.527,07
2000 8.149.075,91
2001 7.962.429,58
2002 6.876.523,44
2003 8.586.825,51
2004 14.697.506,26
Fonte: Informes anuais FEMAQ S/A, 2005


179

Os dados de faturamento da FEMAQ revelam um amplo crescimento da
empresa especialmente aps ter aderido proposta da Economia de Comunho.
Nos anos de 1996 a 1998, vemos uma leve queda no crescimento que pode ser
explicada pela crtica situao econmica do Brasil neste perodo.
Diante de uma economia com caractersticas recessivas, manter o
faturamento praticamente num mesmo nvel, ao contrrio de diminu-lo, pode ser
considerado como uma evidncia da eficincia e da capacidade da empresa para
se manter no mercado superando dificuldades objetivas do sector.
As projees positivas a partir de 1999 podem ser explicadas pela melhoria
do mercado automobilstico do Brasil devido desvalorizao do Real nesse
perodo, assim como tambm pela diversificao da produo da FEMAQ.
6. A empresa ao servio do homem
Colocar ao homem no primeiro lugar, como sujeito e no como objeto ou
um simples instrumento, foi a perspectiva desde um princpio, fruto de uma
grande sensibilidade social, que levou aos irmos Leibholz a desenvolver um
novo modelo de empresa, onde o trabalhador valorizado de forma integral, tanto
no seu aspecto fsico quanto no espiritual.
Este projeto, segundo Henrique e Rodolfo Leibholz, devia seguir a lgica
do cristianismo; e por isso no poderia permanecer como uma simples utopia,
pelo contrrio, deveria traduzir-se em fatos:
Segundo Rodolfo Leibholz
176
: Entendemos que era preciso arregaar as
mangas, ainda sendo a custo de pr em jogo nossa tranqilidade, com a
disposio de enfrentar todos os riscos de uma experincia imprevisvel.
Os anos 1980 foram, para todo o Brasil, muito difceis desde o ponto de
vista econmico, por causa da crise do petrleo e outros problemas internos,

176
Op. Cit.


180

chegando ao ponto que alguns economistas definiram aquele perodo como a
"dcada perdida".
A experincia positiva da FEMAQ continuou, ainda passando por vrias
dificuldades, mas cada vez mais nos parecia que, no obstante nossos esforos,
faltava sempre alguma coisa para a plena realizao do modelo de empresa que
sonhvamos
177
.
A FEMAQ conta hoje com 86 funcionrios diretos e 11 funcionrios que
trabalham na rea da empresa, mas que so contratados de terceirizada, que
atuam na manuteno de mquinas, equipamentos, limpeza e servios gerais.
Um fato interessante que para a preparao das refeies, realizadas
numa chcara que pertence FEMAQ e fica cerca de 2 Km do setor de produo,
foi contratada tambm uma empresa especializada neste servio. A FEMAQ
oferece a estrutura e a terceirizada os equipamentos e pessoal, como cozinheiras
e nutricionista.
Os benefcios oferecidos pela empresa aos funcionrios podem ser
apreciados no seguinte tabela:
Quadro 12
Relao de Benefcios na FEMAQ
Benefcio FEMAQ Funcionrio
Convenio Medico e Odontolgico 50% 50%
Unimed Qualitas 100% -
Seguro de Vida e Auxilio Funeral 100% -
Alimentao 84% 16%
Ticket Alimentao R$100,00 -
Incentivo Construo Empresta o valor vista Parcelado em folha de
pagamento
Incentivo Educao 50% -
Crdito Consignao Empresta o valor vista Parcelado em folha de
pagamento
Caixa Beneficente 2% do lucro 2% salrio nominal

Fonte: FEMAQ S/A, 2005.

177
Op. Cit.


181

Em relao ao grau de instruo escolar dos funcionrios da FEMAQ,
encontram-se distribudos, conforme grfico abaixo, percebe-se que cerca de
50% tem at o ensino fundamental incompleto, o que causa surpresa diante das
exigncias do mercado moderno:
Grfico 16
Grau de Instruo dos Funcionrios

Fonte: FEMAQ S/A, 2005

A faixa etria dos funcionrios varia de 24 a 62 anos, sendo que 58% dos
funcionrios tm idade acima de 35 anos.
Na FEMAQ a taxa de absentesmo em 2005 ficou em 1,79%. Dos ndices
de rotatividade, segundo informaes do Departamento de Recursos Humanos
aconteceram quinze demisses, em 2005, dentre as quais oito voluntrias e sete
involuntrias. E aconteceram cinco admisses.
No que se refere s causas mais comuns de sada da empresas, esto:
No adaptao ao trabalho: quanto a produtividade, quanto ao relacionamento e
comprometimento a atividade da empresa. Abertura de negcio prprio.


182

Em 1991 foi criado o Departamento de Desenvolvimento Social, com a
finalidade de coordenar todo o processo de mudanas administrativas junto aos
trabalhadores. Foram implantados dispositivos de promoo humana e
distribuio do capital.
Para implementar essas inovaes, os irmos Leibholz evidentemente
tiveram que enfrentar muitos problemas, como a barreira cultural dos prprios
trabalhadores, o desestmulo, at o descrdito e as suspeitas dos empresrios
colegas. Sem fazer meno aos limites da legislao no que se refere ao
processo de participao dos trabalhadores.
Como vimos uma das etapas na implantao deste novo estilo de empresa
foi uma completa pesquisa sobre o completo do estado de sade dos
trabalhadores e seus familiares, seguida da implantao de um sistema de
medicina preventiva.
Depois, se enfrentou o problema da higiene e da segurana no trabalho.
No Brasil, todos os anos, por iniciativa da Conferncia Episcopal,
promovida uma Campanha da Fraternidade, em preparao para a
Pscoa, com temas de contedo social. Num certo ano, a campanha
tinha como ttulo: Sade para todos Inspirando-nos neste tema,
criamos dentro da empresa um consultrio com um clnico geral e um
pediatra, a disposio de todos os nossos funcionrios e suas famlias

178
.
Tambm se fez um levantamento completo da situao econmica e de
moradia dos trabalhadores. Para isso foi criada uma Comisso da Fbrica para
promover uma participao mais direta dos funcionrios junto aos diretivos da
empresa, que procura solucionar estes problemas.
Instituiu-se uma Caixinha de Beneficncia, administrada por representantes
eleitos pelos trabalhadores. Atualmente, as verbas provem dos empregados, que
contribuem com um 2% da planilha de salrios, e da empresa, que contribui com

178
Op. Cit.


183

um 1%. Esta caixinha restitui aos seus associados alguns gastos como
medicamentos, hospital, dentista e funerais.
Tambm foi criado, o Fundo Rotativo de Crdito, com a contribuio mdia
por semestre do 5% do total obtido pelos lucros da empresa.
Este fundo prov financiamentos sem juros para a compra e melhoramento
das casas e do material de construo. Atualmente 100% dos funcionrios da
empresa j possuem casa prpria. Fizemos uma experincia original. Ningum
nos garantiu que isto funcionaria; e somente tentando obteramos resposta,
afirma Henrique
179
.
Aos poucos o crculo foi alargando-se, fiis aos princpios cristos e
convencidos de que no pode existir uma verdadeira relao humana seno
atravs do intercmbio e da igualdade, Rodolfo e Henrique Leibholz procuraram
sempre novos interlocutores para compartilhar esta proposta. Os primeiros foram
os outros dos scios que, ainda sejam minoritrios, tm o mesmo direito a voto
que eles em todas as decises da empresa.
Principalmente depois de entrar em contato com o Movimento Humanidade
Nova, a FEMAQ passou a promover encontros com outros industriais, com a
finalidade de apresentar a novidade da empresa aos que tinham o expresso
desejo de conhec-la, e tambm para realizar um intercmbio de autnticas
experincias
180
:
A estrutura do homem dirigente resiste aos cmbios, as inovaes que
escapam da mentalidade tradicional. A novidade que nossa
experincia muito humana. No tem nenhuma importncia a
hierarquia; se vai ao encontro das pessoas. Muitas vezes as pessoas
ficam um tanto confusas, porque no esto habituadas a isto.
Procuramos valorizar muito pessoa humana, e isso rompe com certos
esquemas. Pelo que pudemos constatar, esta tendncia comea a
universalizar-se em muitas empresas; mas para ns isto j um hbito.

179
Op. Cit.
180
Entrevista a Henrique Leibholz, 19 de octubre de 2005.


184

Outro aspecto importante que a FEMAQ est se abrindo sociedade.
No se ocupa somente dos seus funcionrios ou da sua administrao interna, da
produo, do aperfeioamento tecnolgico, ainda que estes aspectos so
importantes.
Apesar de ser considerada apenas uma empresa de porte mdio, sua nova
experincia vem despertando interesse na regio. Freqentemente so
procurados pelos jornais para opinar sobre economia e sobre relaes humanas.
Algumas vezes, at constrangedor, quando nos vem como se fssemos um
modelo ideal
181
.
Por exemplo, o Jornal de Piracicaba publicou, o 1 de agosto de 1991, um
longo artigo sobre a FEMAQ, com o ttulo: Empresa transforma trabalhador em
scio.
interessante a motivao que levou este jornal a falar sobre a empresa
dos irmos Leibholz, dizia o artigo:
Escolhemos algumas empresas significativas e de vanguarda, capazes
de influenciar a outras e ajud-las a transformar-se, a partir do seu
interior. Significativas e de vanguarda no porque sejam grandes e
potentes, seno porque tm no seu interior uma filosofia, uma idia.
Vale a pena destacar que Henrique e Rodolfo, como tambm os outros
scios e os funcionrios da empresa, no se envaidecem quando apresentam seu
trabalho, porque simplesmente tem a conscincia de ter madurado uma
experincia que est em sintonia com os sinais dos tempos.
7. Por uma economia de comunho
Para Rodolfo e Henrique Leibholz
182
, o capitalismo e o socialismo
fracassaram como forma de promoo do bem-estar integral do homem:

181
Ibid.
182
Op. Cit.


185

A individualidade, o potencial e as diferenas de cada um devem ser
respeitadas. a empresa no pode ser simplesmente um mdio de
concentrao do capital ou de poder a qualquer custo (...) Agora, ns
estamos buscando um terceiro caminho.
precisamente neste ponto da caminhada que a FEMAQ se encontra em
sintonia com a Economia de Comunho, segundo o qual uma parte do lucro da
empresa, agora comunidade produtiva, em pleno respeito liberdade de
conscincia do empresrio, aplicada para socorrer aos mais pobres em suas
necessidades bsicas e na sua formao espiritual.
Rodolfo, Henrique e suas famlias, entusiasmados, aderem imediatamente
idia da EdC. Segundo Henrique
183
:
A novidade da Economia de Comunho, est justamente no fato de
colocar livremente em comum uma parte do lucro, para ajudar aos que
passam necessidade, no s internamente, seno tambm fora da
empresa (...) Isto converte empresa numa comunidade, e ajuda aos
funcionrios no somente a sobreviver seno a que elevem aquela
dignidade plenamente humana, a qual todos tm direito.
J para Rodolfo
184
:
Esta uma experincia j existente em vrias partes do mundo, de
empresas integradas para o bem-estar do homem, principalmente dos
mais necessitados. Ainda que est numa fase inicial, esta experincia
dever promover o surgimento de novos valores e reformular
completamente a relao homemtrabalhoempresasociedade.
Devido a que se trata de uma novidade absoluta no que se refere
administrao empresarial, ela tropea ainda, com muitas dificuldades de carter
contvel e fiscal:
Tambm aqui, vimos que no valia a pena esperar que todos os
aspectos jurdicos estivessem contemplados pela lei. Se trata de
comear com muitssimo coragem, abrindo caminho, para que a prpria
legislao encontre modelos nos quais se baseie, no estabelecimento
de novas normas fiscais
185
.
Estas dificuldades esto sendo analisadas, estudadas e at superadas
como demonstra a pesquisa de Luiz Antonio Brandalise titulada A Finalidade do

183
Op. Cit.
184
Op. Cit.
185
Op. Cit.


186

Lucro para as Empresas de Economia de Comunho
186
, que no
aprofundaremos aqui por se tratar de um outro foco de pesquisa.
Com a adeso EdC, no que muitas coisas mudaram porque na
FEMAQ j se tinha uma conscincia crist dentro da empresa, como afirma
Henrique
187
:
Baseados nos princpios cristos, j dvamos aos funcionrios
participao nos lucros e benefcios concretos, alm de dar prioridade
tica nas relaes com os fornecedores e clientes e com o Estado.
Quando Chiara Lubich lanou a Economia de Comunho, o modelo se
completou. A empresa entrou num projeto econmico solidrio dirigido
para toda a sociedade.
Por sua parte, Rodolfo
188
assegura:
Com a Economia de Comunho adquirimos uma profunda convico
de que devemos prestar contas a Deus pelos talentos e bens que
recebemos. Porm como no podemos, apresentar um relatrio a Ele.
Ns devemos realizar essa prestao a nossos funcionrios, clientes e
fornecedores. A ajuda aos necessitados fecha o ciclo. um caminho
muito difcil. Nos enfrentamos a todo o sistema capitalista convencional.
Mas assim que nos realizamos plenamente, como empresrios, como
pessoas, como filhos de Deus.
Segundo os dois diretores da empresa, o destino dos recursos mensais
que giram atualmente em torno de 8 mil dlares americanos para os funcionrios
e 4 mil para a Economia de Comunho gera um importante componente de
entusiasmo na empresa, aumentando a produtividade e a competitividade em
funo do bem-comum.
Todos os funcionrios, conhecem o projeto da EdC, porm nem todos
participam do Movimento dos Focolares, mas:
Compartilham seus ideais, ou seja, procuram viver a unidade e a
solidariedade acima das pessoas, as classes sociais, os povos, as
raas e culturas. Nossa inteno envolver a todos nesta cultura do
dar, da mesma maneira como ns, pouco a pouco, fomos sendo

186
Tese apresentada ao Departamento de Contabilidade e Aturia da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, para a obteno do ttulo de Doutor
em Controladoria e Contabilidade. Orientada pelo Prof. Dr. Srgio de Iudcibus
187
Op. Cit.
188
Op. Cit.


187

envolvidos na participao dos lucros e na administrao da empresa

189
.
8. Misso, Viso e Objetivos
Num encontro de empresrios, trabalhadores e pesquisadores da EdC em
2004, Rodolfo
190
apresentou uma aproximao Misso de sua empresa:
Realizar a pessoa na empresa atravs do trabalho, de maneira equilibrada e
sustentvel, objetivando a satisfao do cliente, fornecedor e comunidade. Da
mesma maneira apresentou a Viso da FEMAQ como: Assegurar as condies
necessrias para o desenvolvimento da empresa atravs do conhecimento
gerencial e tecnolgico.
De maneira mais ampla estes dois conceitos podem se definir como:
Misso: Conformar um ambiente de trabalho propcio e condies de
vida adequadas para que o crescimento humano, espiritual e produtivo
das pessoas se reflita na oferta de produtos e servios competitivos, ao
menor custo, no menor prazo, e que estejam de acordo ou ultrapassem
as expectativas dos clientes.
Viso: Promover uma economia nova e moderna sustentada por uma
cultura do compartilhar com uma viso holstica, na qual o homem se
realize plenamente e se desenvolva integralmente de tal maneira que
isto se veja refletido na qualidade de produo, produtividade e
crescimento industrial, onde tambm, a empresa cumpra um rol social
contribuindo diminuio da pobreza.
Os objetivos da FEMAQ, podem resumir-se nos seguintes pontos:
Objetivos Gerais:

189
Op. Cit.
190
Op. Cit.


188

a) Econmico: Satisfazer ao cliente, aos empresrios e aos empregados;
satisfazer as expectativas do cliente em qualidade, custo e cumprimento
dos prazos de entrega atravs do aumento da produtividade e da qualidade
(prevenir, reduzir e eliminar as deficincias de qualidade), como resultado
do crescimento e da satisfao pessoal e profissional de cada indivduo.
b) Humano: Colocar a organizao a servio do homem; garantir um
ambiente de trabalho propcio para o desenvolvimento humano integral,
construindo grupos de trabalho e potenciando as capacidades pessoais.
fundamental a capacidade e habilidade de ouvir, sintetizar e analisar as
idias para resolver os problemas da empresa ou pessoais.
c) Social: Promover a Economia de Comunho; a empresa cumpre com
uma funo social maior que s a produo de bens e a gerao de
emprego. Ao estar comprometida com a EdC se compromete a gerar
utilidades para do-las aos necessitados como um caminho para aliviar a
pobreza do seu entorno, e se compromete a investir no desenvolvimento
integral do homem e a formao de Homens Novos; por ltimo, aspira
construir uma organizao comunitria baseada na cultura do dar.
Quando se refere Misso da FEMAQ, Rodolfo
191
assevera que a misso
da empresa produzir para a sociedade bens de produo para desenvolver a
sociedade de maneira equilibrada e sustentvel. E a viso de seus valores
consiste em que sua ao seja sempre analisada sobre sete aspectos que so:
Garantir sempre a misso para a qual a empresa nasceu.
Produzir garantindo a harmonia interna do ambiente de trabalho,
promovendo confiana e respeito entre a equipe.
Comunicar-se com todos revelando uma administrao transparente.
Promover a formao da equipe e incentivar a pesquisa.
Relacionamento com o meio ambiente saudvel.

191
Entrevista publicada no site tica Empresarial, realizada em 17/03/2004 Disponvel em
http://www.eticaempresarial.com.br/entrevistas.asp Acesso em: 15/12/2006.


189

Relacionamento com a comunidade.
E finalmente, manter a empresa lucrativa e financeiramente com ndices
positivos (Este ltimo o foco nico do capitalismo).
Poucas vezes os diretores da FEMAQ fizeram referncia Misso da
empresa quanto na colocao anterior. Vemos que claramente a coerncia entre
os propsitos da FEMAQ com os da EdC.
9. Filosofia e solidariedade da FEMAQ
Segundo a pesquisa de Daniele Jannotti Villena
192
, a filosofia da FEMAQ
nasceu antes de tudo da convico e anseio dos diretores em construir um modo
de gerir, alicerado em valores humanos e cristos.
Sobre a filosofia respondeu Joo Batista R. Mendes
193
, funcionrio da
produo, quando perguntado se queria expressar algo mais sobre a empresa,
que no tivesse sido perguntado:
Queria falar um pouco da filosofia da empresa porque eles procuram
viver o que eles pregam o que procuram passar para o pessoal o que
eles vivem ento isso a que passa motivao pra gente. E no so
eles que sobem no palco pra falar, mas so pessoas como eu que com
uma vivncia de alguns anos [aqui na empresa] que falam. No pra
dar glria a eles, mas pra mostrar que existe essa diferena, esta
qualidade.
Podemos definir a filosofia que se prope a FEMAQ a partir de:
a) Trabalho em equipe: o importante o que se pode aportar para o bem
da empresa, tanto nas decises como na ao, em grupos de pessoas que
se necessitam entre si para alcanar melhores resultados.
b) Qualidade: a qualidade um valor que ultrapassa a produo e
transcende a vida cotidiana entendida como superao pessoal e

192
VILLENA Daniele As contribuies da Economia de Comunho para o estudo da influncia de
valores no ambiente organizacional, UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO
193
Entrevista com Joo Batista R. Mendes funcionrio da moldagem que trabalha h 18 anos na
FEMAQ, realizada em 21 de junho de 2005.


190

profissional. A empresa se constri com pessoas que incumbem seu
pensamento e ao com qualidade, a qualidade o modo de ser coerente
com seus objetivos pero no a finalidade em si mesma.
c) Comportamento tico: a valorizao mxima e integral do homem, da
famlia e da vida abre o caminho para um comportamento tico, de
confiana mtua e transparncia, no qual se valora a integridade, a
moralidade, a honestidade, o companheirismo, a bondade, a solidariedade.
d) Solidariedade: Compromisso com a Cultura do Dar como um caminho
alternativo que inclua o positivo do capitalismo e socialismo, mas sobre
tudo do cristianismo; cultura que vez que permite satisfazer
eqitativamente as necessidades materiais, satisfaa as necessidades de
realizao pessoais e espirituais, e, finalmente, satisfaa as necessidades
dos pobres.
e) Comunicao: As formas e as relaes comunicacionais dentro da
FEMAQ so fundamentalmente horizontais, ou seja, se prioriza a
comunicao interpessoal, em todos os espaos da empresa, porque um
tipo de comunicao, que ajuda s relaes entre todos os trabalhadores e
sees.
Desta maneira, uma prtica inovadora da FEMAQ, dentro desta
perspectiva de valorizao dos funcionrios, foi a realizao do PLR (Participao
nos Lucros e Resultados), que acontece em muitas empresas, e em Piracicaba
lei desde dezembro de 2004, porm na FEMAQ tem caractersticas peculiares.
A caracterstica peculiar da prtica do PLR nesta organizao que tanto o
lucro quanto o prejuzo so divididos mensalmente em partes iguais entre todos
os funcionrios da empresa, independente de sua funo.
Neste ano est sendo concebido o planejamento estratgico da empresa,
atividade que os diretores fazem questo de realizar juntamente com os


191

funcionrios, mesmo que isso requeira mais tempo para sua concretizao.
Para a FEMAQ o planejamento estratgico
194
tem como objetivo
responder: por que a organizao existe, o que e como ela faz e at onde ela
quer chegar.
Como resultado deste planejamento a misso da FEMAQ passou a ser
Realizar a pessoa na empresa atravs do trabalho, de maneira equilibrada e
sustentvel, objetivando a satisfao do cliente, fornecedor e comunidade. E
como viso Assegurar as condies necessrias para o desenvolvimento da
empresa atravs do conhecimento gerencial e tecnolgico.
Dessa mesma forma, os princpios da FEMAQ tm como objetivo
assegurar a manuteno de valores humanos na organizao e fazem referncia
a cores, cada princpio est relacionado a uma das sete cores do arco-ris.
Relao esta j estabelecida pelo Movimento dos Focolares para correlacionar os
valores cristos aos diversos aspectos prticos da vida do homem, conforme o
grfico a seguir.








194
Informaes fornecidas pela analista de departamento de pessoal, Fabiana Longato, em 21 de
junho 2005.


192

Grfico 17
Valores da FEMAQ

1. VERMELHO: Resultado financeiro positivo (lucro) como fonte de
subsistncia;
2. AZUL: Estudos, pesquisas e desenvolvimento gerenciais e tecnolgicos,
incluindo a qualidade do produto;
3. VERDE: Respeito ao meio ambiente e segurana e sade no trabalho;
4. ALARANJADO: Relacionamento com fornecedores, clientes e comunidade,
o governo e a sociedade;
5. VIOLETA: Comunicao interna, com clientes e fornecedores;
6. ANIL: Harmonia entre as pessoas, o ambiente de trabalho e a infra-
estrutura;
7. AMARELO: Atitudes coerentes com a misso, viso, valores e metas
estabelecidas.
Em 1979 os diretores realizaram uma assemblia de um dia todo. Todos os
funcionrios puderam apresentar reclamaes e sugestes. O evento foi


193

considerado como uma loucura no meio empresarial da poca. O sindicato dos
metalrgicos tambm desconfiou da proposta
195
: Os sindicalistas pensavam que
com a assemblia, queramos descobrir um mecanismo para burlar as conquistas
salariais obtidas por eles nessa poca.
As reunies continuam desenvolvendo-se at hoje, mensalmente, porm
com uma durao menor, a assemblia, como dizem os membros da FEMAQ.
Nesta ocasio, a diretoria mostra todos os ndices do mercado, comparando-os
com os da FEMAQ; atualiza os funcionrios quanto poltica econmica,
conversa sobre a meta da empresa para o prximo ms e todos os funcionrios
so convidados a participar com suas idias e opinies. H tambm um relato
sobre lucros ou prejuzos do ms anterior.
Segundo os diretores, esta loucura deu como resultado o aumento da
produtividade e da competitividade. E em relao s dvidas da oposio sindical,
um dos resultados concretos das assemblias foi a participao nos lucros, como
vimos anteriormente, definida com os trabalhadores, que se realiza h 15 anos:
Somos pioneiros em proporcionar uma autntica participao nas
ganncias porque destinamos uma porcentagem real dos lucros aos
empregados. O que se faz no mercado a distribuio de uma
quantidade em dinheiro determinada por um acordo entre a direo das
empresas e o sindicato. Naturalmente, nessas outras empresas, esta
quantidade, em geral, no aumenta quando o lucro maior. Mas
tambm no diminui quando o lucro cai. Ento, que participao e
sentimento de responsabilidade o empregado pode ter com este
mtodo?
196

Nestes 41 anos de existncia, a FEMAQ nunca deixou de lado sua filosofia
social, ainda suportando as diferentes crises econmicas que o Brasil atravessou.
At nas pocas de recesso, quando se teve que recorrer extrema medida do
corte de funcionrios, a empresa sempre procurou fazer com que as
conseqncias pesassem o menos possvel nas costas dos trabalhadores:
examinando caso por caso, procurando encontrar um novo emprego para os
despedidos ou um adiantamento de seis meses do seu salrio.

195
Op. Cit.
196
Op. Cit.


194

Segundo Henrique Leibholz
197
, isto: tambm fruto de uma nova viso
empresarial que modifica os conceitos mais tradicionais da empresa, ao
transformar o trabalhador num scio.
A participao dos trabalhadores inclui que eles tomem conhecimento do
desempenho da empresa em todos seus mbitos, com eles se realiza uma
profunda discusso da direo que devem ter os lucros, alm de analisar as
dificuldades e as metas administrativas, isto se realiza atravs das assemblias
mensais.
Nossa preocupao colocar o homem no primeiro lugar, como sujeito
de todo o processo produtivo. E sentindo-se respeitado na sua
dignidade, o operrio tambm trabalha melhor, e at produz mais,
afirma Henrique Leibholz
198
, ao explicar o desempenho que a FEMAQ
alcanou nestes ltimos anos.
Sublinha-se que o nvel de participao e responsabilidade de todos na
conduo da empresa teve um crescimento considervel: Isto se constata na
disponibilidade dos empregados, na seriedade em cumprir os compromissos
assumidos, na contribuio espontnea com idias novas procurando aperfeioar
as tcnicas de produo e numa maior capacidade de desenvolver um trabalho
em equipe
199
.
Mas no somente se trata da participao nos lucros, inicialmente, Rodolfo
e Henrique Leibholz procuraram enfrentar, alm do aspecto administrativo e
financeiro, o problema da participao dos funcionrios, na prpria conduo da
empresa.
10. Respeito ao meio ambiente
No que diz respeito ao meio ambiente, a FEMAQ, desde sua adeso ao
projeto EdC conseguiu reduzir a quase zero a porcentagem de contaminao ao
meio ambiente, o que lhe conferiu, no ano de 2001, o Prmio ao Mrito

197
Op. Cit.
198
Op. Cit.
199
Op. Cit.


195

Ambiental 2001, outorgado pela Federao das Indstrias do Estado de So
Paulo FIESP.
Das milhares de fbricas paulistas, a FEMAQ ficou entre as dez melhores
sendo que as outras nove eram todas multinacionais em virtude de seus
projetos eficazes de proteo natureza. O respeito ao meio ambiente visvel
no grande reaproveitamento que feito de toda a matria-prima utilizada,
sobrando apenas uma pequena porcentagem de 1,24% de restos inutilizveis
200
.
Grfico 18
Refugo

Fonte: FEMAQ S/A, 2005
O reconhecimento da FIESP, foi pelo destino dado ao resduo da areia
utilizada para os moldes na produo que, alm do problema ambiental, gera
gastos porque sua conservao deve ser feita pela empresa, aumentando o preo
do produto.

200
Segundo dados constantes da dissertao de mestrado de Villena, dos resduos da areia
utilizada para os moldes na produo, a FEMAQ reaproveita 90% e os 10% restante so utilizados
na produo de blocos de cimento para a construo civil.


196

Na FEMAQ o reaproveitamento do resduo da ordem do 90% e os 10%
restantes servem para a produo de blocos de cimento para a construo civil,
quer dizer que foi criada uma nova empresa a RECIBLOCO encarregada desta
inovao.
Como explica Henrique Leibholz
201
: Cada quilo de material fundido gera
de trs a cinco quilos de areia residual. Por exemplo, a produo no ano 2003 foi
de 6.616 toneladas, se multiplicamos por 4 teremos 26.464 toneladas de areia,
isso nos d a dimenso da degradao ambiental e do desperdcio evitados pelo
projeto ambiental da empresa. A fbrica de blocos produz 10 mil unidades por
ms, dando trabalho a cinco pessoas.
Um aparelho que separa as substncias qumicas da areia a ser
reutilizada. O que sobra desse processo, aproximadamente o 10% do material, se
transforma nos blocos. O projeto permitiu-lhes receber o Certificado de Destaque
Ambiental, concedido pelo Conselho Municipal da Defesa do Mdio Ambiente de
Piracicaba (CONDEMA), assim como de menes honrosas da Cmara dos
Vereadores.
Segundo Heloisa Gonalves
202
, o processo de gesto ambiental foi iniciado
em 1998, a partir de um trabalho de pesquisa dentro da empresa que culminou
com a possibilidade de processar e reutilizar a areia descartada da fundio, tanto
para a produo de novos moldes de fundio quanto para a produo de
artefatos de concreto.
Partiram do pressuposto de que no se pode produzir qualidade, se o
ambiente em que a empresa est inserida poludo e prejudicial sade
humana. E, que no se pode dirigir uma empresa de maneira responsvel
ambientalmente e socialmente se a gesto no se preocupar alm da
competncia profissional com a valorizao do ser humano e com a
sustentabilidade do meio ambiente. A premissa central dos irmos Leibholz que

201
Op. Cit.
202
GONALVES Heloisa, Os resduos slidos de uma empresa de economia de Comunho, X
SIMPEP Simpsio de Engenharia de Produo, Bauru SP pp. 7 e 8


197

um comportamento tico ambiental pode ser difcil no sistema e cultura na qual
estamos inseridos, mas no impossvel.
Com vistas prtica de tais pressupostos, inicialmente foi avaliado o
processo de fundio utilizado pela FEMAQ e identificados os elementos
integrantes da areia de moldagem.
Foram separadas e preparadas amostras da areia descartada que serviram
como base para os ensaios posteriores. Para a obteno destas amostras, foi
acompanhado todo o processo, desde o preparo da areia de moldagem at a sua
desmoldagem da caixa, aps o processo de fundio. As amostras passaram por
uma primeira etapa de limpeza e moagem afim de, retirar as partes metlicas e
fazer uma reduo na dimenso dos torres de areia. Em seguida, as amostras
brutas foram homogeneizadas, misturando as areias que estavam mais prximas
das peas fundidas, com as que estavam mais prximas da caixa de moldagem.
Posteriormente, foram coletadas amostras desta areia, que foram
peneiradas a fim de caracterizar e padronizar as granulometrias. Em seguida
foram acondicionadas em local protegido e serviram de matria prima bsica para
todos os ensaios desenvolvidos. importante salientar que todos os
procedimentos e ensaios aplicados foram executados com base nas normas
tcnica vigentes.
Os timos resultados destes ensaios demonstraram definitivamente a
possibilidade tcnica e ambiental da utilizao de areia descartada de fundio
FEMAQ, como parte da matria prima bsica para a produo de artefatos de
concreto. Aps a avaliao dos trabalhos por parte da Companhia de Tecnologia
de Saneamento Ambiental (CETESB), deu-se incio instalao piloto para a
produo de artefatos de concreto e do aparelho recuperador de areia
descartada.
Logo em seguida foi instalada junta a fbrica piloto de artefatos de
concreto, uma estao de tratamento de guas servidas totalmente construda


198

com produtos fabricados pela ROTOGINE, tambm uma empresa de economia
de comunho. Esta estao de gua descartada dos sanitrios, vestirios e
restaurante atravs de um sistema composto de fossa sptica, septo difusores e
filtros de areia e brita, trata e devolve a gua em condies de ser utilizada para
molhar os artefatos de concreto e promover a sua cura mida.
Alm dos benefcios ambientais a RECIBLOCO est produzindo blocos de
concreto com qualidade e que chegam ao consumidor final custando em mdia
15% menos que os demais produtos convencionais encontrados no mercado.
Dando continuidade a sua vocao empreendedora, a RECIBLOCO vem
desenvolvendo novas pesquisas de aplicaes para os resduos de fundio,
mantendo parcerias tcnicas com a Escola Superior de Agricultura Luiz de
Queiroz (ESALQ-USP) e com algumas empresas de pavimentao de regio de
Piracicaba.
Em curto espao de tempo, pretende apresentar novas alternativas
ecologicamente corretas para o uso dos resduos de areia de fundio com a
matria prima em outras reas.
A experincia da FEMAQ tambm apresentada pela CETESB como um
caso de sucesso pelo Reso de areia de fundio e reciclagem de resduos da
recuperao.
O sistema de recuperao da areia exigiu um investimento de R$
800.000,00, na aquisio de equipamentos utilizados nesse processo, sistema de
transporte, silos e obras civis. A instalao da fbrica de blocos requereu um
investimento de R$ 150.000,00, com a compra de equipamentos e a realizao de
obras civis.
O principal benefcio ambiental da medida adotada foi a eliminao da
necessidade de disposio final de cerca de 1.500 t/ms de areia de fundio.
Alm disso, esta medida permitiu a reduo de 83% do consumo de areia, que


199

passou de 600 a 1.600 t/ ms para 100 a 300 t/ ms, dependendo da demanda
dos clientes. Do ponto de vista econmico foram obtidos:
Economia anual mdia de R$ 500.000,00 com a reduo no consumo
de areia;
Economia anual mdia de R$ 240.000,00, relativa ao transporte e
disposio final do resduo;
Lucro (receita) anual mdio de R$ 50.000,00, com a venda dos blocos
produzidos com areia fina;
Estes resultados permitiram uma economia mdia anual de R$ 790.000,00,
com tempo de retorno do investimento em cerca de 15 meses.
11. Etapas da mudana da FEMAQ
Consideramos importante detalhar quais so e que passos se foram dando
para chegar transformao e ao sucesso obtido, que como especificamos
considerou desde o incio o ser humano, o trabalho humano e empresa como
uma mesma realidade.
A seguir as etapas que foram se cumprindo
203
:
Gerar um ambiente de mudana
Tentou-se harmonizar o crescimento da empresa com o crescimento das
pessoas, se estabeleceu a imagem da empresa como um lugar de trabalho e
contato humano, onde o grupo se realizaria pessoal e profissionalmente, se
reorganizou o trabalho no sistema produtivo da empresa atravs dos seguintes
parmetros:
A otimizao do ambiente de trabalho, comeando pela direo da
empresa se iniciou uma aproximao aos funcionrios dos diferentes

203
Tomado da palestra apresentada pela FEMAQ na CONAF 95 - Congresso de Fundio - titulado
Aumentado a Produtividade em poca de Turbulncia, Medelln, Colmbia, 1995.


200

setores, e assim, pouco a pouco foi quebrando-se a rgida estrutura que
distanciava s pessoas seja por falta de comunicao ou por falta de
empatia.
A especializao profissional, incentivando a criatividade, estimulando a
participao em cursos de profissionalizao, especializao ou
melhoramento em cursos nas universidades.
Intercmbio profissional: visitas, prticas e intercmbio de experincias, se
programaram exposies e visitas grupais de outras empresas, neste caso
clientes, tambm se contataram profissionais especializados para oferecer
treinamento na empresa. Isto possibilitou uma viso mais ampla da
empresa desde fora, porque o grupo passa a se conhecer melhor, seja
naquilo que produz, como os problemas e/ou benefcios.
Uma viso global da empresa: reestruturando as funes e os papis, se
trocou a teoria da subdiviso do trabalho para uma teoria de conjunto,
as pessoas tm a possibilidade de observar empresa na sua totalidade e
no como as partes desse todo. A inteno mostrar que cada parte da
fbrica fundamental na elaborao do produto final. Assim aumentou o
interesse e o estmulo por aquilo que cada setor desenvolve no espao
geogrfico da fbrica. Isto tambm possibilitou o desenvolvimento de um
sentimento de companheirismo e valorizao de aquilo que o companheiro
faz.
A recolocao de profissionais, para valorizar o trabalho fabril nos
diferentes segmentos da empresa muitas vezes se precisou mudar o
plantel profissional de uma a outra funo buscando valorizar o trabalho
dos outros companheiros. A mudana facilitou a eliminao do tdio, criou
desafios, melhorou a flexibilidade do grupo, aumentou o respeito pelo
trabalho alheio e ajudou ao desenvolvimento global da empresa.
A organizao
Para criar um ambiente propcio a fim de que o grupo se realize humana e
profissionalmente, quem dirige a empresa deve se colocar a servio dos seus


201

funcionrios. nesta nova concepo que o executivo deixa de ser o todo-
poderoso e se coloca como mediador do processo produtivo e da realidade
humana. Para tanto fundamental a capacidade e a habilidade de escutar e
extrair idias das pessoas tanto para a empresa e como para solucionar os
problemas das prprias pessoas.
Desta maneira os proprietrios se colocaram na posio de construtores de
grupos de trabalho e ao mesmo tempo de potencializadores de talentos nas
pessoas.
Logrou-se assim, um salto qualitativo na inovao do gerenciamento na
empresa. Esta concepo implica um cmbio de mentalidade; no s o operrio
quem se coloca ao servio do empregador, seno tambm o empregador se
coloca ao servio do operrio. Esta perspectiva de trabalho alm de resultados
prticos permitiu sua realizao como pessoas.
Sistemas de incentivos que aumentam a participao
Como j foi mencionado, para proporcionar uma maior participao dos
funcionrios foram concedidos alguns incentivos que no transcurso do tempo
foram se alterando. importante notar que o incentivo deve ser percebido desde
as necessidades do grupo e no desde aquilo que pode num primeiro momento
parecer interessante, mas que no reflete a realidade na qual atuam os
trabalhadores. Em princpio estes foram os principais:
Percebeu-se que um dos problemas que afligia o pessoal se referia
questo da sade. Para isso se criou um sistema de ateno mdica
interna na empresa que mais tarde se estendeu famlia do trabalhador.
Outro problema diagnosticado foi o relacionado com a formao escolar de
alguns trabalhadores. Sobre isto, se tentou incentivar a formao de
grupos para alfabetizao, cursos universitrios subsidiados pela empresa
e outros cursos necessrios para a formao humana dos trabalhadores.


202

Na medida em que se incrementava a participao dos funcionrios
surgiram outras necessidades como a comunicao interna. Criou-se uma
assemblia peridica com os funcionrios, onde se informa sobre a
situao da empresa, produo, alimentao etc. Tambm se criou um
sistema de votao donde os funcionrios qualificam o desempenho dos
vrios setores da empresa.
Tambm se criou um sistema de incentivo que se desenvolve sob a forma
da participao financeira nos resultados da empresa ligados
produtividade, freqncia e utilidade. Esta participao se distribui
igualmente a todos os funcionrios por deciso da assemblia.
Um aspecto que merece ser ressaltado neste sistema de incentivos foi a
proposta de construir uma empresa nova no contexto em que atuava.
Este desafio foi lanado a todos: diretores, gerentes e funcionrios da
empresa; isso implica criar um ambiente de tenso positiva, onde o
trabalhador se transforma num scio.
Os trabalhadores assumem e realizam este objetivo de maneira
heterognea, porque deve realizar-se respeitando a liberdade dos
indivduos, que a filosofia que alimenta esta proposta.
Intuio por lgica
Na cotidianidade, para o executivo no sempre possvel tomar decises
com nmeros porque se entende que o problema muito complexo para uma
anlise puramente racional.
Neste sentido, quando se apresenta uma situao desta natureza, dentro
da empresa se tenta envolver a duas ou mais pessoas para discutir o assunto e
intuir juntos sobre a melhor deciso a tomar-se; este tipo de trabalho implica
disposio, interao e transparncia de quem participa para que a deciso no
seja unilateral.


203

Entre as vrias decises tomadas existe uma que melhor caracteriza este
tipo de deciso e que narra a adeso EdC e que citamos como exemplo
204
:
Num determinado momento, chegou at a empresa uma proposta
indita do Movimento dos Focolares, que se denominou Economia de
Comunho. Mas, que quer dizer isto? Esta proposta evidenciava um
modo sui generis de entender economia. Em resumo, se propunha
que uma parte dos lucros da empresa poderia ser investida na formao
de homens novos e em favor dos mais necessitados. Consideramos
interessante a proposta, principalmente no que referia nova maneira
de pensar. Tendo em vista este assunto, se o colocou na agenda de
uma das reunies da direo para analisar a proposta em questo. Ao
respeito se observa que a cultura ocidental (capitalista) do ter, nos
levou a fazer consideraes diversas, desde tcnicas, burocrticas,
sociolgicas, antropolgicas. Nesta dialtica evolutiva, se chegou
deciso unnime de participar deste projeto. Esta deciso foi tomada
com base intuio do grupo, o que nos leva a considerar que, nesta
situao em particular, o raciocnio lgico-financeiro no foi o fator
decisivo. Investir na formao do homem nossa utopia. (...) Aps de
trs anos de participao neste projeto, observou-se que a deciso
tomada foi acertada, pelo benefcio social e, principalmente, porque a
cultura da empresa e at o prprio sistema produtivo e as relaes
humanas quedaram mais ricas com este objetivo.
Qualidade: fator essencial
O movimento rumo qualidade total nas empresas aumenta cada ano. Na
FEMAQ o enfoque inicial estava centrado na inspeo do produto acabado, este
enfoque inicial, gerava problemas crticos devido principalmente quantidade
produzida e aos atrasos na produo que ocasionavam atrasos na entrega.
Para adequar o enfoque s necessidades da empresa se deu maior
importncia ao controle de processos, iniciando um trabalho que tentava melhorar
o dilogo entre os setores envolvidos e ressaltar o valor da qualidade. No
desenvolvimento deste trabalho se quis aproveitar a capacidade criativa do ser
humano, incluindo tcnicas de compromisso do pessoal e treinamento em
qualidade.



204
Ibid.


204

Terceirizao
O processo de terceirizao de atividades nesta empresa constitui parte da
estratgia de ateno s expectativas do cliente, por meio do produto principal e
de servios adicionais.
Ao terceirizar os servios como: transporte, manuteno, parte de vendas,
assistncia mdica e outros, se buscou maior eficincia, reduo de custos e
concentrao na produo de peas fundidas, que em definitiva o produto
principal.
Optou-se pela terceirizao em sistema de sociedade, levando em conta
sempre como parmetro uma filosofia de respeito ao ser humano. Alguns ex-
funcionrios da FEMAQ na atualidade so micro e pequenos empresrios.
Comportamento tico
Dentro do seu trabalho os que levaram para frente esse processo de
mudana perceberam nos indivduos formados durante as ltimas dcadas, certo
vazio de valores altrustas que cimentam as relaes humanas, assim como, o
processo de formao familiar, escolar e profissional; dentro desses valores,
existem certos requisitos imprescindveis para o crescimento da empresa:
integridade, moralidade, honestidade, companheirismo, bondade e outros.
Esses valores que vm do lar, da comunidade e dos diferentes grupos em
que se participa e que se contrapem em grande parte ao predomnio da
racionalidade tcnica, o que favorece a segmentao do processo produtivo e
pelo geral no favorece ao trabalho cooperativo.
Para corrigir essas deficincias de formao se ofereceu, sempre
respeitando a liberdade da pessoa, a oportunidade de participao em cursos ou
reunies que possam transmitir valores que se julgaram essenciais para a
pessoa, sua famlia e a empresa.


205

Este tipo de proposta pode at parecer como uma invaso da
privacidade, porm, cremos que o verdadeiro lder aquele que
transforma o trabalho, de um simples mdio de vida, num ato
pedaggico de valorizao da vida, do trabalho e do homem. Nesta
dialtica podemos contar com verdadeiros scios e colaboradores para
o sucesso da empresa. O comportamento tico pode ser difcil no
sistema e a cultura em que nos encontramos, mas no impossvel
205
.
12. A FEMAQ: comunicao e organizao
Ainda que ao longo deste captulo evidenciamos como se realizam os
processos comunicacionais e o esprito dos mesmos, a continuao os
explicitaremos, para que fiquem mais claros:
Organograma
A estrutura organizacional encontra-se retratada no grfico a seguir:
Grfico 19
Organograma FEMAQ

Fonte: FEMAQ, 2004.
importante afirmar que este o Organograma tradicional, que
corresponde a um esquema organizativo empresarial comum, apresentado pela
FEMAQ como uma empresa qualquer. Com setores bem definidos, e corresponde

205
Ibid.


206

a um esquema piramidal hierrquico, no qual a Direo se encontra no cume e os
setores produtivos na base.
Com a presente pesquisa constatamos que este organograma no to
verdadeiro, e que na realidade o que se pratica diferente, ainda que no se
tenha institucionalizado, conhecido por todos os trabalhadores e diretores.
Basicamente nota-se que a Assemblia (e entendamos este termo como
todas as formas existentes de participao) se encontra ao mesmo nvel da
Direo. Quer dizer que os funcionrios so to responsveis pelas decises da
empresa quanto os proprietrios.
fundamental nesta organizao a cultura do dar, que como observamos
anteriormente a que garante a presena do princpio de solidariedade social,
porque assim todos participam e constroem a empresa.
Constatamos tambm, a importncia do Departamento de Controle de
Qualidade, poderamos dizer que o eixo central da empresa, todos os outros
departamentos, se encontram de certa maneira inter-relacionados a esta seo,
devido a que a priorizao da qualidade fundamental para o desenvolvimento
do trabalho de todos os sectores da empresa.
13. Relacionamento com a sociedade
A empresa procura manter um relacionamento muito estreito com a
sociedade em geral e so diversos os frentes nos quais se participa, um desses
projetos Piracicaba 2010, no qual a FEMAQ uma das empresas promotoras.
Este um projeto integral: econmico, urbanstico e social, e segundo o diretor
financeiro, Pedro Luiz da Cruz
206
: Piracicaba 2010, um projeto que partiu da
iniciativa privada e envolve a toda a populao. Ns vamos construir uma nova
cidade e temos que crer que isso possvel".

206
Parte do discurso na Criao da sede do Projeto Piracicaba 2010, 10 de maio de 2001.


207

Como mencionamos anteriormente a empresa recebeu vrios prmios que
sem dvida refletem o bom relacionamento estabelecido com a sociedade, entre
eles, em 2001 o Destaque Ambiental do Ano do CODEMA Conselho Municipal
de Defesa do Meio Ambiente Piracicaba - SP, em funo de buscar no apenas
o cumprimento da lei, mas tambm cumprir o seu papel social na comunidade em
que atua.
Ainda, em 2001, recebeu o Prmio de Mrito Ambiental, da Federao das
Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp). Em 2003 recebeu da O.P.B (Ordem
dos Parlamentares do Brasil), o Prmio Ulysses Guimares em destaque na
categoria FUNDIO e reconhecimento pelos relevantes servios prestados em
prol da valorizao da Democracia, atravs do Parlamento Brasileiro. Braslia
D.F., 8 de dezembro de 2003. Resoluo unnime em reunio do Conselho
Federal de Honrarias e Mritos.
Por outra parte, a FEMAQ participa dos diretrios de algumas
organizaes relacionadas com o rubro metalrgico como a Associao Brasileira
de Fundio na qual Pedro Luiz da Cruz o 2 Suplente Conselho Consultivo.
Tambm faz parte do Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas, de
Material Eltrico, Eletrnico, Siderrgicas e Fundies de Piracicaba, Saltinho e
Rio das Pedras (SIMESPI) no qual o mesmo Pedro Luiz da Cruz Diretor de
Relaes Pblicas e Comunicao. Pedro Luiz tambm o vice-presidente de
Piracicaba 2010, assim como diretor da CIESP (Centro de Industrias de So
Paulo).
A FEMAQ apia diversas atividades scias que vo desde a Campanha de
Desarmamento Infantil (2003) at a apresentao da Orquestra de Cmara de
Augsburg (2004), aproximando-se e influenciando cada vez mais a diversos
setores da sociedade.
Como vimos a sociedade reconheceu o trabalho desenvolvido pela FEMAQ
como instituio com alguns prmios e destaques, porm tambm o fez com as
pessoas que fizeram possvel as mudanas, assim os irmos Leibholz receberam


208

o ttulo de cidadania piracicabana da Cmara de Vereadores de Piracicaba em
2003, pelo trabalho desenvolvido em favor da cidade. J o Diretor financeiro da
empresa Pedro Luiz da Cruz recebeu o ttulo de Piracicabanus Praeclarus em
junho de 2004, pelo seu comprometimento e amor pela cidade natal.
14. Principais concluses
Pode comprovar-se que o gerenciamento centrado no ser humano
possibilita alm da sobrevivncia econmica, o melhoramento da pessoa e do
grupo de trabalho. O grupo de trabalho se aproxima a sua meta com menos
dificuldades quando se reconhece na dignidade dos seus membros parte dos
princpios sociais.
Na FEMAQ pode-se observar o nascimento de uma nova dimenso da
cultura empresarial com caractersticas marcantes: antropologicamente teve uma
evoluo da pessoa que agora passa a pensar coletivamente, com esprito de
equipe e com uma realizao maior, realizando-se no trabalho e do trabalho;
economicamente com resultados surpreendentes teve aumento de produtividade
e faturamento; socialmente, se produzem riquezas para a equipe de trabalho e
para a sociedade.
Segundo os irmos Leibholz
207
:
Esta cultura de compartilhar de difcil medio. No conseguiramos
defin-la com preciso, porque estaramos medindo conhecimentos e
valores ilimitados com valores limitados. Ao mesmo tempo, poderamos
dizer que temos uma nova viso da economia. Esta viso nos permite
um salto em qualidade, j que passamos a lidar com valores conhecidos
em determinadas ramas da natureza humana. Na estrutura adotada,
tomamos como referncia a famlia, onde compartilhar uma atitude
comum. (...) Assim, cremos que na cultura do compartilhar se poderia
seguir por uma terceira via que incluiria os avances do liberalismo e do
socialismo em uma concepo mais amplia do ser humano,
sociedade, mundo. Nesta caminhada, poderamos seguir por
caminhos ainda no trabalhados nem enfatizados da capacidade
humana e a concretizar novos rumos para uma economia do futuro.

207
Ibid.


209

Podemos afirmar que a FEMAQ, uma autntica empresa de EdC, a esta
concluso chegamos, baseando-nos em que a teoria estudada anteriormente, se
concretiza nesta empresa, se tem alcanado a utopia, e todos seus trabalhadores
so partcipes deste alcance, nos surge a esta altura perguntarmos quem ganha
com este tipo de experincia? A resposta at bvia: ganha a humanidade.
210
CAPTULO 5
ABORDAGEM METODOLGICA
Como j acenamos na Introduo desta tese, devido peculiaridade da nossa
pesquisa porque se trata de um fenmeno novo dentro do contexto acadmico, que
utilizamos o mtodo fenomenolgico a partir do estudo de Daniel Augusto Moreira,
para nos guiar. Tambm recorremos pesquisa que Robert Yin faz sob o Estudo de
Caso, que nos permitiu submergimos no trabalho de campo dentro da FEMAQ.
1. Mtodo Fenomenolgico
Segundo Moreira
208
, nesse mtodo: O foco est no fenmeno e no no fato.
Quando h fatos, h causalidade, previsibilidade, controle. O pesquisador
fenomenolgico realiza o trabalho interrogando o fenmeno.
O mesmo autor afirma que esse :
um mtodo pessoal, em que o dado apreendido direta e unicamente
pelo fenomenlogo, que deve se libertar de teorias, pressuposies ou
hipteses explicativas. A apreenso do fenmeno deve dar-se em primeira
mo. No entanto, na pesquisa emprica quem vive a experincia no o
pesquisador, mas sim o sujeito da pesquisa. Qualquer que seja o
procedimento de coleta de dados usado, este ser sempre de segunda
mo.
Para Moreira nesse mtodo os principais instrumentos de coleta de dados
comuns em todas as variantes so: (1) entrevista os participantes descrevem suas
experincias de um fenmeno; (2) descrio escrita de experincias pelo prprio
participante; (3) relatos autobiogrficos em forma escrita ou oral; (4) observao
participante o pesquisador parte das observaes do comportamento verbal e no-
verbal dos participantes, de seu ambiente, das anotaes feitas em campo, de udio,

208
MOREIRA, Daniel Augusto. O mtodo fenomenolgico na pesquisa. So Paulo: Pioneira
Thomson, 2002, p. 99 - 104
211
etc. A mais utilizada a entrevista oral, geralmente, aberta, com poucos participantes
(no mximo 10).
2. Estudo de Caso
Na medida que nosso trabalho se sustenta no Estudo de Caso (ES),
recorreremos pesquisa que Robert Yin
209
faz sobre o assunto quem afirma que o
ES uma investigao emprica que: Investiga um fenmeno contemporneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos.
Analisando os objetivos desta pesquisa nota-se claramente que a abordagem
qualitativa mostra-se como a mais apropriada aos seus propsitos. Inicialmente ser
realizado um levantamento bibliogrfico e posteriormente, estudo de caso com
pesquisa de campo, de natureza descritivo-comparativa.
Segundo Yin, a anlise de dados consiste em examinar, classificar em tabelas
ou, do contrrio, recombinar as evidncias tendo em vista proposies iniciais de um
estudo. Cada pesquisador deve comear seu trabalho com uma estratgia analtica
geral estabelecendo prioridades do que ser analisado e porque.
ponto comum no ambiente acadmico a necessidade de se construir
categorias para saber o que se esta processando e assim analisar mais
precisamente os dados coletados numa pesquisa qualitativa, porm este mtodo
pode trazer prejuzos para esta pesquisa no sentido de reduzir muito os resultados,
pois todos os dados devem se encaixar nestas categorias e neste caso podem
ocorrer distores pelas caractersticas peculiares do nosso objeto de estudo.
Sendo assim, nesta pesquisa ser adotado o seguinte mtodo para
tratamento e anlise dos dados:

209
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p.
32.
212
Ouvir detalhada e pausadamente as entrevistas para seleo do material
mais importante.
Transcrever o material selecionado das entrevistas;
Selecionar as expresses-chave nas entrevistas, o que nos ajudar a
entender melhor os processos e relaes comunicacionais pesquisados;
Identificar e as formas e relaes de comunicao organizacional integrada
a partir da observao participante;
Listar exaustivamente as caractersticas da empresa estudada luz da
Economia de Comunho em funo da observao participante realizada;
Os dados e informaes para um Estudo de Caso podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta,
observao participante e artefatos fsicos.
Sendo assim, nesta pesquisa para a coleta de dados, sero utilizados no
contexto do Mtodo Fenomenolgico e o Estudo de caso: a anlise documental,
entrevistas semi-estruturadas e a observao direta. Estas ferramentas contribuiro
para entender as caractersticas do modelo de empresa estudado.
Portanto, antes de realizar as visitas na empresa buscamos publicaes sobre
ela em jornais, revistas locais, websites institucionais, para levantar informaes
sobre a empresa e como a sociedade civil percebe esta empresa.
Posteriormente foram realizadas trs visitas sistemticas na empresa, sendo a
primeira com o intuito de realizar as entrevistas com os diretores e com dois
funcionrios. Estes foram selecionados levando em considerao sua posio
hierrquica na empresa: sendo um deles no nvel de gerncia ou supervisor e outro
da produo do nvel hierrquico mais baixo, diretamente ligado atividade fim da
empresa. Isto para termos uma viso de como os vrios nveis percebem a gesto
da empresa.
213
Nessa primeira visita conhecemos a histria da empresa e como ela se
desenvolve. Tambm tentamos entender melhor o mercado no qual a FEMAQ tem
seu escopo de trabalho.
Na segunda visita tentamos conhecer a questo burocrtica da empresa,
assim tivemos acesso aos registros internos da empresa, verificao de registros,
como nmero de funcionrios, nveis salariais, formas comunicacionais formais,
espaos de comunicao, estrutura organizativa, abordagem administrativa etc.
Finalmente na terceira visita que foi a que demorou mais tempo (uma semana)
que realizamos a observao participante. Tentamos nos envolver ao mximo com
o dia-a-dia da empresa e seus funcionrios.
2.1. Delineamento do estudo de caso
O presente estudo parte do pressuposto de que a empresa que tm suas
diretrizes baseadas nos princpios da Economia de Comunho apresenta uma
realidade de processos comunicacionais, trmites burocrticos e relaes
interpessoais diferente daquelas que atuam estritamente no contexto capitalista.
Acredita-se que essa realidade na empresa a ser promovida pelo
desempenho das formas e relaes comunicacionais conduz a um bom desempenho
organizacional propiciando aos seres humanos melhores condies de trabalho e
relacionamento. Portanto, os princpios da Economia de Comunho guiaro o
material a ser coletado por meio das entrevistas e da observao participante, que
acontecero conforme descrito acima, tendo como orientao os guias de entrevistas
e observaes.
O escopo da pesquisa nos leva a propor uma observao participante em
funo das formas e relaes da comunicao organizacional integrada, assim que
procuraremos identificar e descrever todas elas.
214
Pelo fato de que o tema ainda pouco estudado, nossa pesquisa foi
classificada como exploratria. tambm descritiva. Percebemos que a abordagem
qualitativa mostrou-se a mais apropriada aos propsitos desta pesquisa.
De acordo com Yin
210
, na pesquisa qualitativa d-se nfase aos seguintes
pontos: (1) foco na interpretao, em vez de na quantificao; (2) nfase na
subjetividade, em vez de na objetividade; (3) flexibilidade no processo de conduzir a
pesquisa; (4) orientao para o processo e no para o resultado; (5) preocupao
com o contexto; (6) pesquisador exerce influncia sobre a situao da pesquisa e
por ela influenciado.
2.2. Anlise Bibliogrfica
Para realizar esta pesquisa, em primeiro lugar, procuramos informaes sobre
a FEMAQ em diversos documentos, revistas e jornais, notcias on-line e livros.
Solicitamos tambm empresa outros documentos, que foram gentil e prontamente
entregues.
2.3. Pesquisa de campo
Para a realizao desta pesquisa solicitamos via e-mail a atualizao de
alguns dados que tnhamos levantado em nossa pesquisa bibliogrfica como:
faturamento no perodo que circunscrevemos esta pesquisa, o grau de instruo dos
trabalhadores, Participao nos Lucros e Resultados, organograma e todo o material
possvel.
Fomos acolhidos com muita considerao por todos membros da empresa.
Tanto os membros da diretoria como todos os trabalhadores da empresa nos
colaboraram nas trs visitas realizadas.

210
Ibid.
215
Foram realizadas trs visitas: uma de aproximao em setembro de 2004,
outra em setembro de 2005 e finalmente outra em outubro de 2005, onde passamos
um tempo maior.
A empresa como j se fez costume para atender aos pesquisadores de EdC
que visitam a empresa disponibilizou a analista de departamento de recursos
humanos para auxiliar no que se fizesse necessrio, informaes, dados da empresa
e seleo do pessoal para entrevista e outros.
2.4. Entrevistas
Escolhemos os nossos entrevistados de forma aleatria. Mas tentamos focar
nossa ateno naqueles funcionrios que esto na empresa h mais tempo, para
conhecer especificamente os processos de mudanas que viveram na FEMAQ e
como se desenvolveram os processos comunicacionais nestes processos.
Utilizamos dois roteiros diferentes uma para os diretores (Anexo A) e outro
para os funcionrios (Anexo B). Como se trataram de entrevistas abertas, esses
roteiros serviram para nos guiar na formulao das perguntas, todas as conversas
foram gravadas.
Na primeira visita foram realizadas dez entrevistas e na segunda visita outras
quatro. Devemos sublinhar que Rodolfo Leibholz foi entrevistado em trs
oportunidades porque consideramos importante sua contribuio para o presente
trabalho. A terceira visita procuramos no fazer nenhuma entrevista e realizar a
observao participante e entrevistamos novamente Rodolfo.



216
Quadro 13
Entrevistas Realizadas

ENTREVISTADO OCUPAO TEMPO DE CASA
Adriano Leocade Ribeiro Soldador 2 anos
Claudiane Freitas Recepcionista 5 anos
Fabiana Longato Analista de dep. Pessoal 7 anos
Henrique Leibholz Diretor-Scio Mais de 30 anos
J oo Batista R. Mendes Moldador/soldador 18 anos
J oo dos Santos Souza Maarico 3 anos
J os J esus Casadei Moldador 10 anos
Marcelo Pompermayer Gerente Industrial 18 anos
Maria Ins Coord. do Controle de qualidade 16 anos
Pedro Luiz Cruz Diretor-Scio 20 anos
Rodrigo Munhos Modelador 4 anos
Rodolfo Leibholz Diretor-Scio Mais de 30 anos
Fonte: Elaborao prpria
Na observao participante realizamos algumas conversas informais com os
mais variados temas e pessoas.
2.5. Observao Participante
Realizamos um estudo em profundidade a partir da Observao Participante
no ms de outubro de 2005 baseados na Guia para observao previamente
elaborada que consta no Anexo 3
Foram ao todo mais de dez dias de observao. Todos os aspectos
observados foram anotados em um dirio de campo, tendo o cuidado de anotar a
observao. O mtodo fenomenolgico foi de grande ajuda neste caso. Nos permitiu
adentrarmos por dentro do fenmeno para entend-lo e analis-lo.



217

CAPTULO 6
COMUNICAO ORGANIZACIONAL INTEGRADA NA FEMAQ
Neste captulo abordamos a anlise e o tratamento dos dados coletados na
empresa FEMAQ S/A, levando em considerao as propostas da Economia de
Comunho (EdC) e os conceitos levantados no referencial terico dos processos
comunicacionais evidenciados nas organizaes.
Na pesquisa realizada percebemos que existe um interesse recproco pela
realidade de cada pessoa, sobre seus problemas pessoais, sem invadir sua
privacidade e como esses influenciam no seu trabalho e como se sentem nele.
Como afirmamos na elaborao da metodologia de pesquisa desta tese
realizamos diversas entrevistas em profundidade e uma observao participante
divididas em trs partes.
Para realizar especificamente a observao participante fizemos uma
imerso de vrios dias na empresa que nos permitiu conhecer de perto o que
denominamos redes comunicacionais. Estas redes so geralmente de tipo
horizontal onde se prima pelo dilogo sobre todas as coisas.
A identificao destas redes que se tecem ao interior da empresa nos
surpreendeu pela sua organizao. At poderamos afirmar que: tudo funciona
como um relgio, porem s vezes esse relgio atrasa ou adianta, como em
qualquer outra organizao.
Como afirmamos logo no inicio desta pesquisa, utilizamos a proposta de
Margarida K. Kunsch sobre a comunicao organizacional integrada e desde essa
perspectiva construmos as categorias de analise neste captulo, tais como:
Comunicao interna e administrativa.
Comunicao institucional e relaes pblicas
Comunicao mercadolgica e marketing


218

Para iniciar nossa anlise abordaremos as redes comunicacionais que
foram identificadas na FEMAQ, tendo por base o trabalho dos 86 empregados.
Nesta anlise no foram considerados os funcionrios terceirizados que cuidam
especificamente do setor do refeitrio e da segurana.
1. Redes de Comunicao
O objetivo desta anlise foi conhecer as redes de comunicao que foram
estabelecidas dentro da FEMAQ, o que nos permitir identificar o tipo de relaes
que se ocorrem na empresa e registrar o tipo de liderana.
De maneira geral, se observa uma rede comunicacional que centraliza a
comunicao de outras redes que correspondem aos setores dessa empresa.
Esta rede comunicacional que chamaremos de central est formada pela
diretoria e o chefe de pessoal da empresa. Internamente desburocratizada e no
caso de atividades complexas tende a ser rpida e precisa.
Pelo observado as pessoas que participam desta rede recebem ou
receberam alguma formao sobre a filosofia, os princpios e o modo de atuar da
Economia de Comunho e da cultura do dar. Expressam abertamente sua
inteno de comportar-se de acordo ao conceito de homem novo.
Para ilustrar melhor o tipo de relaes, tentaremos reproduzir esta rede
central no grfico a seguir:







219

Grfico 20
Rede de comunicao central

Fonte: Pesquisa na FEMAQ, 2005.
Entre eles se gera uma dinmica de comunicao e relao coerente com
a cultura do dar, e entre os diretores e donos, existe um compromisso manifesto
por construir uma realidade de comunho.
Estas pessoas so as responsveis de aplicar as polticas da empresa de
acordo aos princpios da Economia de Comunho e a Doutrina Social da Igreja.
So as cabeas das estratgias de comunicao, reflexionam continuamente
sobre sua experincia e o tipo de relao que mantm se irradia a toda a
empresa.
Aqueles que compem esta rede so os tcnicos da empresa, quer dizer,
aqueles que lhes do as linhas diretrizes e administrativas.
Esta primeira rede de tipo crculo, por esta razo nela a satisfao de
seus membros tende a ser alta. Isto se deve a que existe uma participao muito
ativa e eqitativa na vida do grupo, mais alm das relaes funcionais que
puderam ter.


220

Em segundo lugar, esto outros grupos, que correspondem a cada setor da
empresa, em cada um deles existe uma tendncia centralidade. A sobreposio
das redes formais e informais demonstra que muitos chefes de setor atuam como
lderes e sua funo a de procurar fazer de ponte entre a prpria rede e as
outras redes grupais.
As relaes comunicacionais so obviamente horizontais. A franqueza e
liberdade fazem parte da realidade deste tipo de relaes em geral. Como no
existe um nvel hierrquico explicito todos se encontram nas mesmas condies e
todos os posicionamentos so respeitados.
Seguindo a lgica de Stoner percebemos que as redes centralizadas dos
diferentes setores da empresa funcionam com maior rapidez e preciso que as
descentralizadas, com a condio de que as atividades sejam relativamente
simples, como este caso.
Nestas redes, os relacionamentos informais determinam as caractersticas
das redes, algumas mais abertas que outras. Entende-se que estas redes sejam
mais centralizadas devido a que a funo do lder mais especfica e est dirigida
ao controle do trabalho e da produo.
A seguir apresentaremos o mapa de redes comunicacionais no interior da
FEMAQ, levando em considerao todos os setores da empresa:








221

Grfico 21
Mapa de redes e relaes comunicacionais da FEMAQ

Fonte: Pesquisa na FEMAQ 2005 (Elaborado por J orge Villena Medrano)
Este diagrama foi construdo em primeira instncia a partir do organograma
proporcionado pela FEMAQ, e logo na observao participante realizada na
empresa.
Tentamos identificar nele todos os funcionrios da FEMAQ, obviamente se
tratando de uma empresa de meio porte pudemos observar quase todos seus


222

membros. Conversamos com eles e criamos relacionamentos que nos permitiram
elaborar esse grfico.
Partimos daquilo que denominamos Rede Central que o crebro desse
corpo, logo fomos chegando s sees da empresa. Durante a visita
dedicvamos um dia a cada seo para tentar entender da melhor maneira
possvel cada um desses relacionamentos comunicacionais.
Ficamos muito impressionados pela disposio de todos os funcionrios da
FEMAQ, aqui cabe salientar que esta empresa sempre visitada por diversos
pesquisadores da EdC, sendo assim, esses funcionrios j esto familiarizados
com esse tipo de abordagens cientficas.
Podemos afirmar que a Rede Central se encontra totalmente aberta s
outras seces e pessoas, mas para evitar confuses, no grfico, foram
agrupados em um s grupo.
Todos os funcionrios da empresa se encontram representados no grfico
anterior, em seus respectivos setores e grupos, e como se pode apreciar, as
relaes em sua totalidade so recprocas, biunvocas (como afirma Pasquali) e
solidrias.
Pode-se concluir tambm que na FEMAQ se aplica uma comunicao em
dois tempos. A rede central se comunica com as demais redes as quais os
responsveis de setor (RS), so ao mesmo tempo lderes que retransmitem a
realidade da primeira rede.
Adverte-se, tambm, que a organizao formal da FEMAQ se assenta nas
relaes informais e sobre a organizao informal de cada grupo, desta maneira,
os responsveis de setor so s vezes lderes informais de seu grupo; por isso,
entre outras funes, os lderes se encarregaram de fazer cumprir tanto as
normas institucionais como de transmitir os valores e princpios da empresa que


223

recebem da rede central e, portanto sero os responsveis por manter a cultura
institucional em todos os setores.
Ainda que exista uma hierarquia, a gerencia, a diretoria, as divises, todo
se encontra mediatizado pela comunicao, quer dizer o tipo de comunicao que
muito intensa. Ento todos na empresa entendem perfeitamente a misso das
direes, como no caso dos gerentes. Aqui se evidencia a novidade e importncia
do papel dos gerentes. O gerente que o lder se coloca a servio dos
funcionrios e pelo tipo de relacionamento que foi construdo isto no cria
nenhuma barreira. O relacionamento vertical fica quase que invertido. Assim o
organograma mais operacional.
2. Categorias de Anlise
Como concluso geral, podemos afirmar que a comunicao
organizacional na FEMAQ tem trs caractersticas: direta, rpida e, por isso a
retroalimentao (feed-back) imediata.

O canal privilegiado a comunicao
interpessoal, quer dizer, face a face.
Rodolfo Leibholz afirma: Para que as empresas de EdC se transformem
em comunidades que vivam a comunho, podemos dizer que o dilogo seja a
ferramenta mais importante dessa transformao.
O mesmo Rodolfo explica que quando se tm dentro de uma empresa 100
pessoas pode-se dizer que a comunicao de suma importncia e se valoriza
muito o dilogo entre as pessoas. Obviamente existem alguns problemas porque
o ser humano deve ter um preparo para o dilogo. Tudo depende muito de cada
pessoa, mas em geral internamente e com as outras empresas a comunicao
tima.
A partir deste ponto comeamos a desenvolver as categorias de
comunicao organizacional integrada formuladas acima:


224

2.1. Comunicao interna e administrativa
Se voltarmos definio de Kunsch de que este tipo de comunicao seria
um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interao
possvel entre a organizao e seus empregados, usando ferramentas da
comunicao institucional e at da comunicao mercadolgica, vemos que
precisamente isso o que acontece na FEMAQ.
No caso das comunicaes formais, muito poucas informaes instrutivas
so enviadas ou circulam de forma escrita. As cartas no so comuns,
geralmente so utilizadas estas formas de comunicao para orientar os que
trabalham entre os setores de fuso e do laboratrio (controle de qualidade) com
informaes tcnicas para operacionalizao das tarefas muito peculiares dos
empregados desses mesmos setores; esse tipo de mensagens escritas so muito
curtas e especficas.
Observa-se que existe um limite de tempo entre estas mensagens, devido
a que se prioriza a qualidade sobre todas as coisas. uma forma de
comunicao muito interessante j que ambos setores trabalham sob presso.
Este tipo de comunicao assim: a equipe de Fuso realiza a mescla dos
materiais, segundo as especificaes do cliente, imediatamente manda um
primeiro resultado do produto fraguado e o laboratrio examina esta mescla em
no mximo uma hora e envia os resultados, dizendo qual componente se deve
aumentar ou diminuir nessa juno.
Realiza-se uma nova mescla e novamente se envia uma amostra ao
laboratrio, que verifica que essa se encontra de acordo s especificaes. Este
ciclo comunicacional se realiza at que a mescla seja aquela solicitada pelo
cliente, num tempo muito curto.


225

Muitos dos concorrentes demoram at uma semana para alcanar a
mescla especfica, mas na FEMAQ por esta poltica comunicacional baseada na
qualidade se realiza em no mximo cinco horas.
Ao respeito dos memorandos, esses realmente no existem, como
manifestamos, a comunicao se realiza face a face, como explicaremos
posteriormente.
Rodolfo, um dos diretores da empresa, explica
211
que a uma das
comunicaes que se faz por escrito na parte de segurana no trabalho.
Quando acontece que algum realizou um ato inseguro, as recomendaes e at
chamadas de ateno so feitas por escrito, chamando a ateno daquele que
cometeu lembre que a segurana neste tipo de trabalho muitssimo importante.
Uma outra comunicao escrita tem a ver com o cuidado dos funcionrios,
especialmente quando se trata da sua sade, isto quanto foi gasto com
remdios, entre outras coisas e tambm a participao na Caixa Beneficente,
porque os emprstimos precisam ser documentados.
Existe um clima organizacional muito descontrado, os funcionrios na
empresa brincam, fazem piadas, porm sem excessos; no so diferentes s
pessoas do entorno, mas aparentam liberdade para falar, dizer e fazer coisas sem
sentir-se preocupados, ansiosos ou angustiados porque poderiam lhes chamar a
ateno.
Observa-se, uma comunicao aberta e sincera, onde as pessoas se
respeitam, evidente que a relao que se estabelece muito mais importante
que o comunicado.
Rodolfo
212
afirma sobre este tipo de relacionamento:
Os funcionrios tm esta liberdade e falam comigo constantemente, a
impresso que tenho e que eles me sentem como seu amigo. Por

211
Entrevista com Rodolfo Leibholz em 11 de outubro de 2005
212
Ibid.


226

exemplo, eu tinha que fazer em agosto de 2005 uma cirurgia cardaca, e
tive que passar um tempo no hospital, muitos deles me visitaram ou me
enviaram desejos de melhoras. Quando aos poucos fui voltando na
ativa eles vinham me perguntar se passei bem, se estava melhor, e
acho que com todos, com os gerentes, supervisores, em fim, com todos,
os funcionrios tm uma grande liberdade para conversar.
Como vimos a partir dos valores da EdC, este tipo de relacionamento
comunicacional no somente importante para os funcionrios seno tambm
para a diretoria, como vemos a seguir na narrao de Rodolfo:
Este tipo de relacionamento, de amizade, no importante s para
eles, mas para ns tambm, como recentemente um funcionrio estava
com um problema. Se endividou h uns trs ou quatro anos e usou
cheque especial com juros absurdos e chegou numa divida no banco de
25 mil e no falou para ns. Percebemos ai que ele que era um
funcionrio de 20 anos na casa comeou a ter problemas na rea
profissional e finalmente nos disse que precisava de 20 mil, que j tinha
pego emprestado cinco mil com um familiar. O primeiro que fizemos foi
pagar os cinco mil para o familiar, pois isso causava outro tipo de
problemas para ele. Logo nosso pessoal foi negociar com o banco, pois
ele no sabia como fazer isto, mas ns sim. diferente para uma
empresa negociar com o banco, pois tinha juros sobre juros. Logo aps
a negociao a dvida caiu para cinco mil o total. Emprestamos os cinco
mil e a famlia ficou grata. Ento no e s dar, mas ir a fundo,
acompanhar o que esta acontecendo. Tambm quando algum fica
doente procuramos ajudar, temos este relacionamento extra
profissional
Nos grupos tenta-se equilibrar o aspecto tcnico com o humano, assim
procura-se manter uma pessoa para gerar um ambiente agradvel para trabalhar,
que motive ao grupo, harmonize as relaes e que possa neutralizar os conflitos.
Rodolfo explica que os grupos so feitos, pois um setor pode atrasar com o outro
setor, ento semanalmente se encontram para ver os problemas, s vezes h um
excesso de carga de trabalho da passam para a diretoria para ver o que fazer.
Um exemplo por demais eloqente que evidencia o grau de inter-relao
criada entre os trabalhadores se d durante o trabalho de fundio, no qual pelo
observado no mais necessria a comunicao verbal.
O trabalho de fundio de uma pea de vrias toneladas exige ser
realizado com muita preciso porque um processo no qual se realiza com a
presso do tempo, alem de ser um processo perigoso.


227

Neste trabalho em grupo as pessoas no gritavam como poderia
acontecer numa situao similar de um trabalho pesado e de muita
preciso executado por operrios; ao contrrio aqui se percebia muita
compreenso num nvel no verbal. Isto pode acontecer devido ao nvel
de concentrao no trabalho, na confiana nos colegas e ao grau de
integrao e conhecimento pessoal com os outros, foi um trabalho de
equipe de toda a empresa, cada um sabia o que tinha que fazer. Foi
muito harmonioso, todos estavam concentrados e a comunicao era
gestual, porm existia muita coordenao. Cada um estava atento s
necessidades do outro, se ajudavam mutuamente e se colaboravam;
no se ouviam gritos, se falava tranqilamente porque existia muita
confiana, pois um erro poderia representar o fracasso de todo o
processo
213
.
Este fato permite entender que a filosofia da empresa penetrou na cultura
organizacional e como neste caso, as atitudes e formas de comunicao no tm
sido improvisadas, seno teve que existir um processo de formao de
habilidades comunicacionais e uma mudana na mentalidade dos funcionrios, de
maneira que se tenha conseguido elevar o entendimento recproco num nvel
relacional ou de metacomunicao.
O tipo de linguagem utilizado na relao de trabalho do tipo feijo com
arroz, ainda que com isso no se diminua o contedo do expressado na inteno
de difundir a mentalidade de trabalho e de relao na FEMAQ
214
:
Procuramos dar um trato respeitando frustraes, desejos, sentimentos
de cada um. Por exemplo, perguntando como se sentem, como
observam as melhorias etc. A relao estabelecida muito prxima,
ento devem estar atentos s dificuldades e problemas familiares, se
lhes estimula, se valoram suas idias.
A linguagem adequada, a comunicao dos princpios da instituio e do
que se espera da gente, expressado em forma simples e compreensvel, a
motivao e estimulao de atuar de acordo filosofia da EdC, contribuem ao
compromisso com este projeto e coeso da empresa em torno aos objetivos.
Portanto, o compromisso mtuo, com a empresa e com esses objetivos se
alcana atravs da comunicao. Este compromisso se d no s de maneira

213
Entrevista com Jos Jesus Casadei, 19 de outubro de 2005.
214
Entrevista com Joo Batista R. Mendes, 3 de outubro de 2005.


228

explcita, seno tambm na conduta, que manifesta a inteno de satisfazer as
necessidades do outro.
No processo de comunicao intergrupal se verifica que a identificao das
pessoas com a FEMAQ tem relao com a participao e contribuio pessoal na
edificao da realidade comunitria, ou seja, se aplica a mxima que indica que
215
:
A gente deseja dar, sobretudo quando se trata de algo que considera valioso e
necessrio.
Ao mesmo tempo a organizao atravs da atitude dos diretores, mantm
um compromisso comunicacional de reciprocidade com as pessoas, que origina
uma dinmica de confiana mtua. A viso da empresa aplicada pelos diretores
permite que esta empresa oferea oportunidades para que todos contribuam ao
bem comum com seu talento, alm da sua participao funcional: O que une
gente na FEMAQ no o que recebe seno o que pode somar em termos
globais.
Alm da comunicao verbal na difuso da mentalidade da empresa se
realiza um reforo com cartazes, com mensagens como A fora humana,
prioridade da nossa qualidade, A qualidade um direito de quem compra e uma
obrigao de quem faz.
Esses tipos de cartazes fazem parte da comunicao interna da empresa
para melhorar cada vez mais a qualidade nos relacionamentos e nos processos
de produo. Existem tambm cartazes sobre segurana industrial como cuide
de seus olhos, utilize capacete. Outro meio de comunicao utilizado um
painel de avisos contendo quadros com mensagens positivas e de reflexo sobre
a vida.
Rodolfo nos explica tambm com informaes administrativas:
Existe um quadro onde expomos o faturamento do ms, porque temos
aquela participao no lucro que diretamente ligado produtividade.

215
Ibid.


229

Ento os funcionrios precisam saber disto. Ento colocamos todo este
material nos quadros dentro da fbrica como todas estas informaes.
uma coisa da organizao (...) Depois, nos quadros existem aquelas
informaes que so normais: balano, anlise de balano etc,
comunicamos como foi feita esta anlise. A parte oficial de salrio, das
horas tudo isso escrito. A parte administrativa legal ns cumprimos
integralmente
216
.
Existem tambm espaos onde se facilita a comunicao interpessoal
informal. Um deles uma pequena copa, que um espao de encontro muito
importante, a qualquer hora do dia podem se encontrar pessoas tomando um
cafezinho ou um ch. Tambm dentro do horrio de trabalho existe um intervalo
de descanso, tanto na parte da manh como tarde, onde se descansa e
compartilha com os funcionrios de outras sees. Com o novo refeitrio no
horrio de almoo este tipo de interao comunicacional tambm adquire novos
espaos.
Nesses espaos se d muita comunicao informal entre pessoas dos
diferentes setores. No existe formalidade na relao entre diretores e
funcionrios porque se percebe que existe uma relao de amizade e tambm de
mtuo respeito.
Existem outros momentos propcios para a comunicao, como datas de
aniversrios, festividades natalinas quando se comemora com uma
confraternizao especial, entre muitas outras iniciativas.
H tambm um torneio de jogo de cartas. Quando tem festa e depois do
almoo alguns jogam truco, quando se faz uma confuso muito prazerosa. Isso
tambm acontece nas festas de final de ano.
A FEMAQ dispe de um local prximo, tipo chcara com churrasqueira
refeitrio, quadra de futebol e reas verdes que est disposio dos
trabalhadores para realizar diferentes atividades de confraternizao. Por
exemplo, s sextas-feiras a sada mais cedo para ter um momento de

216
Ibid.


230

expanso, jogando futebol. Nesta chcara onde est instalada a fbrica
Recibloco fruto do reciclado dos resduos da produo.
um local consideravelmente amplo, com um salo onde se realizam
alguns festejos, encontros, apresentaes e especialmente a Assemblia, tm
todas as comodidades para os trabalhadores, o seu clube. nesse espao
que as relaes comunicacionais extra-trabalhistas so mais fortes e onde se vive
claramente um clima de famlia.
2.1.1. Problemas de comunicao
O principal problema de comunicao se origina na diversidade de
formao dos funcionrios desta empresa, assim por um lado, esto os
profissionais e por outro, os operrios que em sua maioria apenas receberam
formao formal e que alm do mais procedem de diferentes regies do Brasil.
A isso deve somar-se o espao fsico que compartilham ambos os grupos
na empresa, dado que o setor administrativo tem um ambiente e o setor produtivo
outro. Portanto, os vnculos so mais estreitos entre os membros de cada grupo e
se geram dinmicas de grupo paralelas, mesmo que esta situao eles tentam
superar constantemente provveis conflitos.
De acordo com Rodolfo, na FEMAQ sempre se busca eliminar as possveis
barreiras comunicacionais, procurando aperfeioar os relacionamentos. Talvez a
maior barreira seja barreira de pessoal e do mau humor. Porque esto cientes de
que quando aparecem estas barreiras todos so atingidos de alguma forma.
Comea pelos grupos e depois chega a todos, na assemblia e em geral.
Isso significa tambm que a percepo de um mesmo tema ou problema
diferente para cada grupo. Os problemas surgem especialmente no que se refere
aos operrios novos, aqueles que ainda no compreenderam a filosofia da
empresa. Esse so agravados por certos prejuzos com respeito a
impossibilidade de alcanar uma comunicao horizontal entre superiores e


231

subalternos, tendo dificuldades em expressar-se e conseqentemente do lugar a
rumores que se expandem em grupos informais ao redor.
Este tipo de problemas se resolve atravs do dilogo aberto, em muitos
casos os mesmos operrios comunicam seus pensamentos e sentimentos a
respeito a alguma ao adotada pelo setor administrativo, em outros casos,
quando surge um rumor, se tenta cortar a raiz o quanto antes possvel, para que
no afete empresa.
2.1.2. Comunicao e participao
Dentro da FEMAQ temos evidenciado que a comunicao o hbito principal em
todas as relaes pessoais. Existe uma comunicao recproca muito marcante j
que se entende que esta um meio recproco entre os que dirigem a empresa e
os subordinados em torno de um objetivo comum. Este objetivo no s dentro
da empresa, mas para transformar a realidade social de uma forma humana,
respeitando os direitos de cada um
217
:
Uma comunicao aberta a todos e transparente estar ao servio,
assim como a direo se abre aos funcionrios, est a servio deles,
todos esto a servio de todos... a grande estratgia ouvir s pessoas
e atender suas necessidades.
A comunicao entre diretores, chefes de setor e demais funcionrios tende a ser
informal e por isso tende horizontalidade, isto permite uma rpida
retroalimentao.
Neste sentido, a comunicao que geralmente face a face, normalmente no
exige a existncia dos denominados filtros entre diretores e funcionrios, como
secretarias ou lobbys, existem duas salas de reunies para tratar os assuntos
imediatamente.


217
Op. Cit.


232

2.1.2.1. Formas de participao
Assemblias: Informar sobre a situao da empresa, carga do trabalho, a
produo, a situao financeira, caixa de beneficncia dos funcionrios,
alimentao, etc. e adotar decises. No existe uma votao na qual a
maioria ganha seno se vo sondando os grupos e os funcionrios tm a
possibilidade de falar e expor suas idias durante a assemblia.
Sistema de Valorao: os funcionrios valorizam o desempenho dos
diferentes setores da empresa. Na FEMAQ est se desenvolvendo uma
avaliao dos funcionrios que entram baseada nos sete aspectos dos
valores da empresa. A avaliao envolve sade, comunicao, resoluo
de conflitos, harmonia. Em nenhum caso critrio de avaliao a religio
ou a poltica.
Decises compartilhadas: Muitas decises so tomadas em conjunto com
os responsveis dos setores. Em outras ocasies, se envolvem duas ou
mais pessoas para discutir um assunto e adotar uma deciso, muitas vezes
intuda. Para isso se requer muita disposio, interao e transparncia, a
mudana vem de dentro, no que se reage passivamente ao externo
precisamente por tomar decises compartilhadas.
nfase no trabalho em Equipe: Faz parte da filosofia de trabalho da
Empresa, por isso, se estimula este tipo de trabalho, alm do mais,
constantemente se emitem mensagens verbais sobre o trabalho em equipe
e seus efeitos no alcance de metas.
2.1.2.2. A liderana na FEMAQ.
Segundo este estudo, concluiu-se que os responsveis pelos
departamentos e setores tm os seguintes estilos de liderana:




233

Quadro 14
Estilos de liderana
Departamento Estilo de liderana
Controle de Qualidade Moderadamente participativo
Compras Altamente participativo
Departamento Comercial Participativo
Gerncia Industrial Estilo misto (Autoritrio e
participativo)
Pessoal Misto com tendncia participativa
Contabilidade Participativo
Modelao Estilo misto (Autoritrio e
participativo)
Manuteno Moderadamente participativo
Fonte: pesquisa de campo na FEMAQ, 2005.
O estilo participativo que prevalece nos responsveis de setor indica que
essas pessoas estimulam a comunicao grupal dentro de seus setores, dando
prioridade modalidade de comunicao informal e se orienta s pessoas do
grupo, antes que para as tarefas.
O estilo de liderana, por suas caractersticas orientadas para os membros
do grupo parte da cultura organizacional desta empresa, que evidentemente
aquela da cultura do dar e ao mesmo tempo a refora.
Neste sentido, os responsveis so lderes que permitem a participao,
eles valorizam a comunicao como uma funo de tomar decises que afetam
ao grupo, aproveitando as comunicaes informais para tal efeito.
O estilo participativo de liderana projetado para o grupo favorece o
comportamento orientado aos demais. Que pode traduzir-se num trabalho em
equipe, colaborativo e de compartilhamento.


234

Pode-se intuir que os princpios e valores culturais que prevalecem nos
lderes e que so transmitidos aos funcionrios e membros do grupo so aqueles
analisados anteriormente e que fazem parte da filosofia e valores da empresa.
Neste sentido, entre outras das caractersticas que se tem do funcionrio
ideal, na cultura organizacional da FEMAQ se reconhecem principalmente
habilidades e hbitos comunicacionais.
Por isso, podemos concluir que os princpios da EdC permitem que os
lderes considerem e tratem positivamente a cada membro do grupo e valorizem
pessoa antes que a atividade.
Se fizermos uma comparao desses valores, pode-se comprovar que
existe relao entre o exposto e os postulados da EdC, e disso pode derivar-se
que a EdC e a cultura do dar penetram na mentalidade dos lderes e eles
encarregaram-se de transmit-los aos membros do seus grupos. Neste aspecto, a
liderana importante para a comunicao de dois tempos na empresa para
manter a cultura organizacional inspirada nos princpios e na filosofia implantada
pelos seus dirigentes.
tambm preciso dizer que no estilo de liderana participativo e orientado
para as pessoas do grupo, importante a conduta, ou seja, a atitude dos lderes
com respeito aos demais membros do grupo.
2.2. Comunicao institucional
Nesta categoria de pesquisa selecionamos a informao recolhida nas
entrevistas e na observao participante que se referem comunicao
institucional que como Kunsch sustenta a responsvel, por meio da gesto
estratgica das relaes pblicas, pela construo de uma imagem e identidade
corporativa forte e positiva de uma organizao.


235

Uma das primeiras questes tem a ver com os clientes, com os quais a
maioria das comunicaes feita por escrito, por exemplo, preo, mudana,
estado do pedido etc. Assim como o relacionamento com os rgos do ambiente,
tudo por carta, e-mail, tudo sempre documentado, eles recebem um resumo dos
processos para seu acompanhamento.
Nessa perspectiva da comunicao institucional os trabalhadores da
FEMAQ participam do sindicato do seu setor, e quando convidados, apresentam a
experincia da empresa, como se fosse a prpria. nesse espao que tambm
se pode constatar o grau de interao participativa que eles possuem, assim
pode-se afirmar que os trabalhadores se sentem verdadeiros donos da empresa.
Uma outra manifestao de comunicao institucional o time de futebol
Real Sport/Femaq que participa de competies inter-empresas e no campeonato
do Sindicato dos Metalrgicos. Seu uniforme azul e branco. Ganharam muitos
campeonatos durante os ltimos 10 anos. Este tipo de promoo faz parte do
marketing social da empresa.
A FEMAQ incentiva e apia financeiramente as atividades artsticas. Um
pessoal se encarrega de fazer telas, esculturas e seus trabalhos so expostos no
refeitrio. A empresa fornece o material necessrio e d apoio a essas iniciativas.
As relaes e a comunicao com as empresas concorrentes,
fornecedoras e outras so fraternas. Procura-se interagir com a sociedade como
vimos no caso da promoo do projeto Piracicaba 2010, que um bom exemplo
da insero da FEMAQ na comunidade local onde est inserida.
Piracicaba 2010 uma ONG conformada por 33 representantes de
empresas, universidades e entidades diversas que, voluntariamente, se reuniram
com o objetivo de contribuir para a construo de um futuro melhor para a cidade
de Piracicaba. Est preocupada em estender comunidade benefcios que
podem ser alcanados com a aplicao da metodologia do planejamento
estratgico. A idia de um plano elaborado exclusivamente pela sociedade civil e


236

que fosse posteriormente oferecido Prefeitura foi substituda pela conscincia
da importncia da participao do poder pblico, cujos tcnicos seriam envolvidos
nos estudos e debates, durante todo o processo. Assim sendo h uma integrao
entre esta ONG com a iniciativa privada e a Prefeitura como um todo.
Para Rodolfo, este projeto tem a ver com a responsabilidade poltica das
empresas, porm, sem nenhuma ligao com os partidos polticos, mas sim com
a poltica. Trata-se de influenciar a poltica no sentido construtivo de possuir um
planejamento estratgico para a cidade. O Diretor financeiro da FEMAQ, Pedro
Luiz, atualmente o vice-presidente de Piracicaba 2010, porque ele tem a funo
de elaborar o planejamento estratgico da FEMAQ. Este Piracicaba 2010
influencia diretamente na poltica, pois quando entra um candidato se quer saber
se ele vai aderir a este planejamento. Dessa forma se faz o controle da poltica
sem ser partidrios desse ou daquele partido poltico. Seria importante se todas
as cidades tivessem este tipo de projetos e as empresas com sua fora pudessem
ajudar s cidades em trabalhos como este.
A partir do trabalho desenvolvido pela FEMAQ para fora da empresa, eles
se tornaram uma referncia na cidade e no Pas. Os dirigentes acreditam que o
fato de ser referncia uma das misses da empresa porque crem que vivem da
comunidade e para a comunidade.
Este relacionamento que a FEMAQ faz por mdio da comunicao
institucional com a comunidade local simboliza alguns dos princpios da empresa,
conforme Rodolfo:
Levamos a nossa vida para a comunidade, para as outras empresas.
Quando fazemos o PLR, fazemos pelo bem da empresa e dos
funcionrios, ento isso se reflete nas outras empresas. Comunicamos
o que d certo. Ns no queremos impor nada, apenas transmitimos a
vida que vivemos e temos..
Outro relacionamento institucional o estreito vnculo que existe entre a
FEMAQ e as universidades da regio. Fato que possibilita continuamente os


237

dirigentes da empresa a serem convidados a expor suas experincia em distintos
fruns no meio acadmico.
Como vimos, quando analisamos a histria da FEMAQ, no princpio, tanto
concorrentes como o Sindicato de Metalrgicos de So Paulo, viam com receio a
iniciativa que se estava desenvolvendo, paulatinamente esta viso tem mudado,
agora tanto empresrios como sindicalistas, vem na FEMAQ um exemplo a ser
imitado.
2.3. Comunicao mercadolgica
No que faz referncia comunicao mercadolgica, vemos na FEMAQ
que ainda se esto construindo as bases para sua expanso nesta rea. Como
veremos posteriormente pelo setor no qual desenvolve suas atividades a empresa
no precisa de aes concretas de publicidade e promoo.
Um ponto importante que podemos entender como comunicao
mercadolgica, a participao da empresa em congressos nacionais e
internacionais. A experincia da FEMAQ foi apresentada em diversos fruns no
Brasil e no exterior.
A FEMAQ somente participa das feiras EdC, porque seus produtos so
para um mercado especializado bussiness to bussiness que no requer
exposio para o consumidor comum.
A logomarca da FEMAQ, segundo os diretores foi feita bem no incio da
empresa e se manteve at hoje.






238

Grfico 22
Logomarca da FEMAQ

Fonte: FEMAQ S/A, 2005
No ano de 2006 a FEMAQ comemorou seus 40 anos de existncia e
elaboraram uma logomarca comemorativa:
Grfico 23
Logomarca comemorativa 40 anos da FEMAQ

Fonte: FEMAQ S/A, 2006
No que se refere comunicao mercadolgica, a FEMAQ no necessitou
explorar essa rea da comunicao, em primeira instncia devido a que no setor
no qual se desenvolve, no necessrio, e em segunda instncia a melhor


239

publicidade a qualidade de seus produtos, j que so os prprios clientes quem
a indica como uma das melhores empresas no setor automotor.
A maior expresso de esta forma de comunicao o site:
www.femaq.com.br, no qual se mostra a qualidade dos produtos e as metas
alcanadas, importante destacar que no se expressa a adeso Economia de
Comunho, pois no se pretende aproveitar dessa situao para conseguir novos
clientes ou mesmo fazer divulgao dos seus produtos.
Grfico 24
Site da FEMAQ

Fonte: Site da FEMAQ S/A, 2006
O site na atualidade teve uma grande evoluo, com ferramentas
interativas de alta qualidade. Est portugus e ingls pelo fato da FEMAQ querer
expandir seus mercados nos prximos anos.
Tambm com relao comunicao mercadolgica, a FEMAQ est
ingressando a uma nova etapa, h poucos anos foi contratado um profissional na


240

rea de marketing, Odilon J unior, que est desenvolvendo um trabalho de
abertura de novos mercados e de promoo da empresa em diversos espaos.
A partir desse trabalho esto sendo elaborados alguns materiais para
revistas especializadas, especialmente na revista da Associao Brasileira de
Fundio (ABIFA). Anualmente outros materiais so produzidos, como folder
tcnico da empresa, agenda executiva personalizada para dar de presente etc.
O foco do trabalho de Marketing na atualidade a indstria automobilstica
por meio de um servio tecnolgico de desenvolvimento, atendimento e de visitas
peridicas e tcnicas quando necessrias s empresas clientes.
Outra iniciativa a busca de novos mercados fora da indstria
automobilstica. Existe um planejamento estratgico que tem como meta daqui a
algum tempo ter da produo geral somente o 50% atendendo ao setor
automobilstico e o restante para a exportao e outros mercados: hidrulico,
bomba, saneamento, etc.
3. Estratgias de comunicao organizacional
O reconhecimento da importncia da comunicao organizacional em suas
formas: interpessoal e grupal, tanto entre o lder e os membros do grupo como
dos membros entre si, no somente faz parte dos modelos mentais dos
responsveis e lderes da empresa, tambm fazem parte da poltica de gesto de
recursos humanos.
Essa comunicao importante porque orienta o lder como interagir. Se a
empresa pega um trabalho grande, sem dvida que se pagam horas extras,
porm a diferena que a empresa no obriga os funcionrios, so eles os que
assumem o trabalho porque so eles os que conhecem quanto pode ser
demorado o servio. Isso se faz com muita participao e envolvimento voluntrio.


241

J ocorreu tambm o contrrio, quando a empresa no teve muito servio
e teve que dar frias coletivas aos funcionrios eles no ficaram com medo de
serem mandados embora porque sabiam o que estava acontecendo. Essas
decises maiores sempre so analisadas em assemblia.
A diretoria tem reunio cada semana, assim como com a diretoria mais
ampliada (Rede de comunicao central) para se comunicar com todos os
responsveis de cada setor. Isto permite fazer um acompanhamento da produo
e se houver algumas dificuldades essas so tambm analisadas em tempo.
Os irmos Leibholz afirmam que a comunicao organizacional uma
estratgia importante porque faz parte de um processo de mudana de
mentalidade.
Identificamos os seguintes princpios que esto presentes naquilo que
poderia denominar-se estratgias de comunicao organizacional da FEMAQ,
eles so:
a simplicidade;
a abertura;
a transparncia;
a tica; e
a valorizao do homem.
Estes princpios que regem as comunicaes nesta empresa esto
presentes tanto nas comunicaes interpessoais, como nas grupais, formais e
informais, e se derivam dos valores da Economia de Comunho.
Dentro destas estratgias originadas pela viso e os princpios que
postulam, se encontram:




242

Organizao do trabalho
Os diretores saem de suas oficinas, quer dizer que so sempre
acessveis, realizam diariamente reunies com os diversos setores da empresa,
em sua mesma rea de trabalho, onde alm de trocarem opinies a respeito das
tarefas cotidianas da empresa, realizam uma planificao e acompanhamento
dirio.
As reunies de planificao comeam na oficina da direo e logo os
diretores recorrem os diferentes setores para discutir algumas decises que se
devem tomar ou para dar algumas instrues prticas, ao mesmo tempo recebem
uma retroalimentao daquilo que acontece em cada setor.
Manter um clima organizacional harmonioso
Entre as atividades prprias do Departamento de Pessoal est aquela de
manter, o que se denominou, um clima organizacional harmonioso dentro da
empresa. Quer dizer, este departamento responsvel para manter um alto
astral, a confiana e a motivao. Isto deve ser feito, por meio de uma
comunicao informal e interpessoal, sobretudo tratando cada um de maneira
diferente, de acordo com suas necessidades e exigncias.
A principal dificuldade a origem dos conflitos, que se sucedem na
empresa, a diversidade de culturas, religies e costumes; isto devido a que as
pessoas provem de todo o Brasil, por isso se procura manter um equilbrio
dando um trato personalizado, segundo as capacidades e limites de cada um.
O chefe de pessoal estimula muito a auto-estima e o desejo de
crescimento dentro da empresa para melhorar o nvel de vida dos funcionrios,
neste sentido se valoriza a famlia, inclusive chegam a assessorar na planificao
econmica.
Para a FEMAQ muito importante o homem, e especialmente a famlia,
porque se no existe qualidade na famlia no existe qualidade no trabalho.


243

Devido a isto se presta ajuda para que cada famlia possa viver melhor. Esta
ajuda no sempre material, muitas vezes passa pelo aconselhamento pessoal,
que realizada por este setor.
Integrao de funcionrios novos
Os encarregados de integrar aos funcionrios novos, tanto ao estilo de
trabalho como a forma de pensar e de atuar na FEMAQ normalmente so os
funcionrios mesmo e em especial, os responsveis de setor.
O processo acontece da seguinte maneira, como nos narra Adriano
Leocade Ribeiro, um dos funcionrios mais novos na empresa
218
:
O responsvel de pessoal conversa com o funcionrio novo, mostra-lhe
a empresa, mostra como o ambiente de trabalho. E o diz que aqui
ningum quer que se mate trabalhando, s tem que fazer um bom
trabalho tem que ter um bom comportamento. Diz tambm que aqui
tudo mundo faz de todo, inclusive os donos. Aos funcionrios novos se
d muito apio, anima-os at por um ms; nunca se o coloca para
trabalhar sozinho, sempre est uma pessoa junto para que aprenda o
trabalho e veja como adquira a prtica. Pensamos que a empresa
necessita de pessoas novas para que no pare. Ns gostamos de v-la
crescer porque a vida aqui dentro nos interessa mais que em outros
lugares. Como o mundo evolui, as pessoas novas tm outra
mentalidade que ajuda com que a empresa cresa, por isso bom ter
cabeas novas.
A partir desta experincia vemos a importncia da comunicao
organizacional para transmitir os valores e principalmente o princpio de
solidariedade aos funcionrios novos.
Nota-se que desde o princpio esses funcionrios parecem se sentir em
famlia e rapidamente envolvidos, e se integram como parte da empresa.
Tomada de decises
O processo de tomada de decises se desprende da filosofia e viso da
empresa. Cada deciso comporta no somente aspectos tcnicos, seno tambm

218
Entrevista com Adriano Leocade Ribeiro, em 8 de outubro de 2005


244

os aspectos morais e sociais por isso se discutem bastante antes de tomar uma
deciso.
Antes de tomar uma deciso se discute ampla e informalmente com o
pessoal de diferentes setores. Os responsveis de cada um desses, se sentem
livres para expressar suas idias, recomendaes, temores, expectativas e
opes. Logo os diretores estudam as alternativas e tomam a deciso final que
imediatamente comunicada aos responsveis pelos respectivos departamentos
ou setores.
Este processo permite que, tanto os diretores como cada responsvel de
setor tenham toda a informao do que ocorre e ocorrer na empresa. Isto lhe
faculta a tomar algumas decises especficas de seu setor. As mesmas so
imediatamente comunicadas direo e em outros casos antes de tomar a
deciso final se consulta primeiro direo. Sem dvida os processos so
rpidos e eficientes. Em outros casos, como de movimento de pessoal, a direo,
o chefe de pessoal e o responsvel do departamento tomam as decises de
maneira conjunta.
As decises da Assemblia so canalizadas por meio dos representantes
dos setores e pelos prprios diretores. Trata-se de fazer prprios os desejos dos
funcionrios, por isso as solicitaes demandadas em Assemblia so quase
sempre atendidas no menor tempo possvel. bom deixar claro que no existe
uma ditadura do proletariado, isso quer dizer, que os trabalhadores tm uma
grande maturidade ao fazer suas solicitaes, porque entendem que a empresa
como sua famlia e procuram manter esse clima que os beneficia a eles prprios
em primeiro lugar.
Ordens, reconhecimentos e chamadas de ateno
Assim como se tomam decises, as ordens e solicitaes geralmente
surgem do consenso sobre a melhor maneira de realizar uma tarefa especfica e,
portanto, carecem da verticalidade como geralmente ocorre em outras empresas.


245

Sem dvida, tambm se do ordens precisas que geralmente so
explicadas, contextualizadas e solicitadas da maneira mais cordial possvel.
Poucas vezes acontece que se suscitem conflitos por isso, quer dizer rebeldia,
rumores ou ressentimentos, pela relao de confiana adquirida entre as partes
envolvidas.
As chamadas de ateno produzidas quando um comete um erro no
sistema da FEMAQ so feitas nela prpria equipe, que, por sua dinmica tende a
realizar um laboratrio de autocontrole e por isso essas so restritas e internas
entre os prprios membros do grupo. Tem-se a conscincia de que os erros por
negligncia nas equipes afeta o trabalho de todos, especialmente por causa da
segurana.
Sem dvida, no se trata de achar culpados, tenta-se solucionar o
problema, vendo que o problema de todos e nisso todos colaboram para
solucion-lo, e, sobretudo, tenta-se no maltratar determinada pessoa
isoladamente.
O Gerente Industrial, Marcelo Pompermayer, descreve assim o
procedimento realizado na FEMAQ
219
:
Se chama a quem cometeu o erro de lado. Nunca diante dos outros,
ningum mais sabe porque muito chato. Conversa-se numa boa
(amistosamente), pergunta-lhe o que aconteceu se estava nervoso, se
foi um defeito o que era, pergunta-lhe se tem problemas familiares. Se
for o caso de um problema familiar, se pode ajud-lo a resolver, nisto
existe muita solidariedade e sentido de equipe. Se outro o caso,
conversamos entre todos, nos reunimos e se v como solucionar o
problema. Conversamos bem sobre o trabalho e o executamos.
Ao contrrio, quando se executam bem o trabalho, as felicitaes so
gerais, porque todos se beneficiam disso, mas tambm h a realizao pessoal
de cada um e isto quase cotidiano.


219
Entrevista com Marcelo Pompermayer, 3 de outubro de 2005.


246

Administrao de conflitos e problemas
importante sublinhar tambm que a filosofia da empresa no elimina os
conflitos, tanto pessoais como interpessoais ou grupais neste sentido, o chefe de
pessoal observa
220
:
Cada pessoa uma realidade diferente e assim as considera
individualmente, portanto, quando surge um problema ou situaes
difceis se negocia, se faz um pouco de jogo de cintura no que muitas
vezes se deve ceder,o importante tomar a iniciativa e ser os primeiros
em dar o primeiro passo. Os pontos difceis se vem com um dos
diretores, mas normalmente se tenta dar uma soluo e tomar decises.
Geralmente ocorre que ao diretor se levam as solues, no os
problemas, e cabe a ele dar sua aprovao. Nesses casos, devido ao
fato de existir gente de todo o Brasil, importante entender a cultura de
cada um.
Quer dizer, os valores e princpios da empresa so teis tambm nos
momentos difceis, por isso, para a administrao e soluo de conflitos o
primeiro que se faz conversar pessoalmente com os causadores do conflito e
logo se for o caso se lhe aconselha, se realiza uma conversao entre todo o
grupo.
tambm neste momento que se procura entrar na pele do outro e
anular-se, posto que a mentalidade da direo colocar-se a servio dos
demais.
Rodolfo Leibholz fala o que ocorre nesses casos
221
:
Normalmente existe uma realidade que deve ser mudada. Se esta
realidade fruto de confrontaes, egosmos, murmrios dentro da
empresa se para na hora. Os conflitos mais freqentes so de
comunicao, se os funcionrios no entendem algo ou o percebem
diferente comea o mal-estar. Por isso se procura ter muito cuidado e
ateno ao dizer alguma coisa. Se um se equivoca bom diz-lo antes
que o mal-estar se estenda. s vezes preciso perder uma idia, mas
no deixar de ser transparentes.

220
Op. Cit.
221
Op. Cit.


247

Neste sentido, se procura uma boa comunicao: clara, completa e rpida
para prevenir conflitos, pois a informao est armazenada por percepo
distorcida pela influncia cultural.
Controle do rumor
Como vimos na FEMAQ se entende que os rumores so frutos de vcuos,
de falta de informao, por isso se existe, imediatamente se os corta pela raiz
conversando com cada um e depois com todos.
Sobre essa questo Rodolfo afirma:
Os rumores at acontecem. Mas quando algum comea a falar algo
que no verdade, como existe um dilogo permanente isto diminui
muito. Quanto maior e melhor a comunicao, menos rumores tero,
como radio peo. Existe fofoca em nvel pessoal, mas muito pouco.
Como se sentem participativos e se tem dvidas perguntam.
Normalmente no existem rumores porque algum que deseja saber algo
pergunta, tem toda a liberdade para faz-lo, para apresentar seu problema e
inclusive para dar sugestes, e imediatamente se tenta dar ateno demanda.
A informao muito rpida em ambos os lados, como se comprovou
atravs da observao participativa.
importante destacar que so os prprios funcionrios que ao identificar
os responsveis do rumor, o reprimem rapidamente; a cultura organizacional
presente na empresa, faz que o rumor seja diludo de diferentes maneiras.
Assemblias
Nas Assemblias existem dois momentos importantes, primeiro se executa
uma poltica de comunicao aberta na informao de dados financeiros,
produtivos e as perspectivas de trabalhos futuros.
Logo se aplica uma poltica de recepo das demandas e necessidades
concretas dos funcionrios. Nesse sentido se tenta conhecer qual a posio e


248

percepo da realidade apresentada, como se sentem, como se pode contribuir
para melhorar suas condies familiares e sociais.
Aqui se percebem dois momentos de dilogo grupal aberto. Existem dois
interlocutores coletivos: a administrao e os trabalhadores.
Assim sendo, os diretores consideram que
222
:
Os funcionrios falam abertamente de seus problemas, mesmo se no
se pode saber o grau de honestidade, o que fica no ar algo positivo,
algo que tanto a direo como os funcionrios sabem que correto,
logo o funcionrio reagir da mesma maneira.
Como disse Claudiane Freitas
223
, recepcionista da empresa:
Os diretores compartilham o que deles com os empregados, e isso
anima aos funcionrios. No se esconde nada, falam tudo, existe
liberdade para falar, mas muitos no se sentem bem de falar em
pblico, tem medo de falar besteira (falar estupidez), mas quando
necessitam algo, primeiro eles comentam comigo para que eu
comunique aos responsveis.
A Assemblia s vezes no ocorre todo ms. As reunies de grupos sim,
mas a assemblia acontece conforme a necessidade at em dois meses para
orientao geral.
Reflexo sobre sua experincia
Alm de manter uma memria da experincia, que abertamente
comunicada, tambm se mantm uma biblioteca pequena, mas atualizada sobre
assuntos administrativos relacionados com a motivao, comunicao, mtodos
de segurana e outros temas. Este espao permite queles que fazem parte da
FEMAQ melhorar sua capacidade intelectual e poder estudar tranqilamente.
Outras iniciativas como a criao de salas de computao e Internet queles que
quiserem acessar, aprender e manusear esto em curso.

222
Op. Cit.
223
Entrevista com Claudiane Freitas, realizada em 7 de outubro de 2005.


249

4. Impresses conclusivas
A orientao estratgica da FEMAQ que est fundamentada nos princpios
da EdC, considera a comunicao organizacional integrada como um elemento
importante para alcanar seus objetivos gerais, devido valorizao do homem e
a sua sociabilidade num ambiente organizacional e social.
Em seu objetivo humano, se expressa a necessidade da empresa de gerar
capacidades e habilidades comunicacionais para a participao de todos os
funcionrios na vida da empresa e conseqentemente se estabelecem polticas,
estratgias e mecanismos de comunicao coerentes com os princpios de
Economia de Comunho.
Neste sentido se pode concluir que: para a execuo das estratgias de
administrao dos recursos humanos em funo de gerar um ambiente de
mudana, trabalho em equipe e para a participao na tomada de decises,
formularam-se mecanismos de comunicao e estratgia para a participao.
As comunicaes interpessoais existentes demonstraram que coincidem
com as propostas de comunicao e das modalidades de comunicao da EdC.
So fundamentais para medir a implementao do projeto num ambiente
organizacional.
Tanto as pessoas como a prpria empresa possuem determinadas
atitudes, conhecimento e caractersticas pessoais que originam uma realidade
comunitria.
Entre essas se encontram de maneira geral capacidades comunicacionais
coerentes com a EdC, apresentadas como estratgicas e, se encontram no
diretrio as dinmicas de anular-se e entrar na pele do outro.
Essas novas atitudes, conhecimento e caractersticas comunicacionais se
originam mediante a aprendizagem, reforo e melhorias contnuas dessas
pessoas, sob as caractersticas do homem novo.


250

Esta atividade est subvencionada pela prpria empresa como parte da
capacitao humana.
A empresa reflete sobre si mesma e estimula a participao nesse mbito
para gerar idias inovadoras dos seus funcionrios em benefcio do conjunto todo.
A FEMAQ pode se considerada como uma empresa solidria, devido a que
existe uma relao de interdependncia que se traduz na colaborao concreta,
mtua e constante que depende da rede de informao que circula livremente.
Tambm se fortalece mediante uma rede de relaes interpessoais que permite
com que as pessoas desenvolvam uma rede de confiana mtua entre todos seus
membros. Isto permite com que a comunidade de trabalhadores saiba que pode
contar com os demais e com seus dirigentes.
Os princpios e filosofia da EdC, no s facilitam esse comportamento
institucional, mas o alimentam, por meio da comunicao, que no so simples
tcnicas aplicadas, mas so o reflexo da mudana de modelos mentais que se
acercam viso de homem novo e do sentido a ao dos funcionrios da
FEMAQ.
251
CONSIDERAES FINAIS
O objetivo geral que este trabalho se props foi apresentar as formas e
relaes de comunicao organizacional integrada dentro da perspectiva da
Economia de Comunho numa empresa brasileira. Acreditamos ter alcanado esse
propsito.
A comunicao organizacional integrada est na base de todas as relaes
entre as pessoas que participam da EdC. Constitui o verdadeiro ponto de apoio de
toda sua atividade. Ela s tem sentido e significado dentro das relaes sociais que a
originam, nas quais ela se integra e sobre as quais influncia.
As formas e relaes da comunicao organizacional integrada nas
empresas de Economia de Comunho esto dirigidas ao reencontro do ser humano
no seio das organizaes. a partir da comunicao que esse ser se redescobre
como parte integrante do processo produtivo.
Todas as organizaes se encontram permeadas pela comunicao
organizacional integrada, mas algumas fazem dela seu principal alicerce. Esse o
caso das empresas que participam do projeto econmico denominado Economia de
Comunho.
No caso da EdC, a comunicao organizacional integrada, seu alicerce
intrnseco porque faz parte da sua razo de ser, do seu desenvolvimento integral.
Sem a comunicao no existiria a Economia de Comunho.
Na EdC a comunicao representa um fator relevante em toda sua
conceituao e estruturao. por ela que os agentes do processo econmico se
relacionam entre si e estabelecem a comunho.
Assim a comunicao organizacional um processo que se apresenta como
natural ligado a um sistema e a uma cincia social. Ela pode ser um instrumento das
252
mudanas e aspiraes que promove a EdC. A comunicao na EdC ensina,
compartilha e entusiasma, a quem participa do projeto.
Comunicao antes de tudo, interao, dilogo, tornar comum. E no caso da
EdC no pode ser confundida com a simples transmisso unilateral de informaes.
E alicerada na comunicao organizacional a EdC combate a misria e a
indigncia, porm combate-as propondo a lgica da comunho. O humanismo da
EdC visa a derrotar a indigncia convidando todos a se colocarem na posio de
escolher livremente uma vida sbria e, por essa razo, feliz.
Sem dvida no podemos generalizar porque nesta pesquisa somente
abordamos um Estudo de Caso, porm o que foi analisado nos oferecer algumas
luzes ao respeito de que a EdC muito mais que aes de filantropia, e no Caso da
FEMAQ isso se faz muito presente.
A EdC no uma atitude pessoal que transforma a cultura das empresas. A
EdC um novo modo de viver e conceber a vida empresarial; e dizer empresa
significa dizer organizao, portanto, estruturas; ela no se pode limitar ao aspecto
da distribuio do lucro nas trs partes.
O carisma descoberto no Movimento dos Focolares nitidamente perpassa
atravs da comunicao organizacional Economia de Comunho. Formas e
relaes se encontram reconciliadas dentro da empresa pesquisada. No parece
existir o meu, seno o nosso.
A Unidade proposta pelo Movimento dos Focolares claramente v ao
encontro da proposta de Kunsch quando se entende s organizaes como um
espao abrangente, que envolve a todos.
O mix da comunicao nas organizaes desde a perspectiva da Economia
de Comunho nos apresenta uma interao humanista das relaes dentro das
organizaes. Todos os tipos de comunicao deste mix nessa perspectiva servem
253
tanto para o desenvolvimento socio-econmico das organizaes como para o
crescimento das relaes sociais baseadas na Cultura do Dar.
Nessa lgica, de alguma maneira analisamos quais os motivos que fizeram
com que vrios empresrios aderissem a um projeto onde o lucro no destinado
nica e exclusivamente a eles e/ou aos seus funcionrios, mas destinado tambm
aos excludos.
Constatamos que a EdC, prope aos atores do processo econmico uma
alternativa ao dilogo, essencialmente comunho no s material, seno espiritual,
melhor ainda, plena.
O fato de colocar em comum seus lucros faz dos empresrios desse tipo de
corrente, sujeitos sui generis numa filosofia de mercado onde o lucro o centro da
economia e no o homem.
A comunicao organizacional integrada cumpre seu propsito quando integra
aos sujeitos do processo comunicativo dentro das organizaes e at podemos nos
perguntar se o espao aberto pela EdC no o mais natural para esse propsito?
Ainda teremos que acostumarmos aos conceitos do dar, que opostamente
contrrio ao ter, ao possuir, que pareceria so o nico norte das organizaes: o
lucro, mas isso no verdadeiro.
Este percurso pela comunicao organizacional e pela EdC nos ajudaram a
entender que a pesar de tudo o que possamos estarmos fazendo contra ns mesmos
sempre encontraremos alternativas contrrias de aquelas j pr-estabelecidas, e que
dia-a-dia o sol renasce e uma nova vida se gera.


254
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nossa)





259
ANEXO 1

INSTRUMENTOS PARA PESQUISA DE CAMPO FEMAQ

Guia para entrevistas aos diretores
1) Com relao histria da empresa FEMAQ
Como nasceu? Quantos anos de mercado? Scios?
O que a empresa? Segmento de mercado?
Importncia da empresa no prprio mercado (nacional e internacional)
Formas de comunicao.
o Comunicao administrativa
o Comunicao interna
o Comunicao mercadolgica
o Comunicao institucional
o Comunicao interpessoal
o Comunicao grupal
o Comunicao massiva
Relaes de comunicao organizacional
o Vertical
o Horizontal
As relaes humanas (internas e externas)
O ambiente empresarial
Viso, misso, objetivos e valores da empresa.
Relao com o Movimento dos Focolares
A adeso EdC. Como aconteceu?

2) Manuteno e Desenvolvimento da Empresa - Ps EdC:
O processo de crescimento e desenvolvimento da empresa
Novos empreendimentos
Repercusses deste tipo de gesto na sociedade civil.
260
Fatos recorrentes do relacionamento com os trabalhadores, fornecedores,
clientes.
Como se trabalha em uma empresa de EdC?
Qualidade de vida de funcionrios e clientes, como a empresa v e concretiza
esta realidade? (horrio de trabalho, qualidade dos produtos)
Que diferenas existem entre a empresa e uma de seu segmento que adota
outro sistema de valores?
As empresas EdC podem ser competitivas, ou isto no faz parte desta
cultura? Se sim, como se d isso, tem alguma diferena do processo de
competio natural?
Zelo com o ambiente (fatos)?
O homem o autor da EdC ?
O homem o centro da EdC?
O homem o fim da EdC?
O pensamento maquiavlico Os fins justificam os meios so aceitveis e
vividos nesta empresa? (com respeito ao meio ambiente, ao relacionamento
com funcionrios e concorrentes)
Como se d o processo de seleo e desenvolvimento de pessoal nas
empresas EdC? O processo de treinamento? Doutrinao?
Como se d a comunicao interna? Meios? Resultados? Fatos?
Como o processo de comunicao com meio? Ferramentas usadas?
Resultados, Fatos?

3) Perspectivas- manuteno EdC:

- Impacto da adeso a EdC na vida da comunidade interna e externa?
- A empresa e EdC viso de futuro? Como pode ser visto?
- Nmeros:
Investimentos
Trabalhadores.
Faturamento (si for possvel)
261
Previses para o futuro
Crescimento em nmeros.
- O que mudou na vida das pessoas aps EdC?
- Foras?
- Oportunidades: Quais so as oportunidades para a empresa no mercado?
- Fraquezas: Quais so as fraquezas da empresa no mesmo mercado, quais
so as mais perigosas?
- Ameaas: O que poderia destruir/ enfraquecer a atuao da empresa
- Marketing da empresa






















262
ANEXO 2

Guia para entrevistas para funcionrios

Como se trabalha em uma empresa de EdC? Relacionamento interpessoal?
O que mudou na vida das pessoas aps EdC?
Qualidade de vida de funcionrios e clientes, como a empresa v e concretiza
esta realidade? (horrio de trabalho, qualidade dos produtos)
Que diferenas existem entre a empresa e uma de seu segmento que adota
outro sistema de valores?
Como se d seleo e desenvolvimento de pessoal nas empresas EdC? O
processo de treinamento? Doutrinao?
Como se d a comunicao interna? Meios? Resultados? Fatos?
Como o processo de comunicao com meio? Ferramentas usadas?
Resultados, Fatos?
Quais as vantagens e desvantagens para os funcionrios de trabalhar na
empresa?













263

Guia para observao

O QUE ONDE
A empresa adota sistemas de gesto e estruturas organizativas
visando promover o trabalho em grupo em funo do
crescimento individual.
Toda a empresa
Formas de comunicao.
Comunicao administrativa
Comunicao interna
Comunicao mercadolgica
Comunicao institucional
Comunicao interpessoal
Comunicao grupal
Comunicao massiva
Toda a empresa
Relaes de comunicao organizacional:
Vertical
Horizontal
Toda a empresa
Os empresrios que aderem EdC, como os demais, formulam
estratgias, objetivos e planos empresariais, valorizando os
critrios tpicos de uma correta gesto e envolvem nesta
atividade tambm os demais membros da empresa. Eles tomam
as decises de investimento com prudncia mas com particular
ateno para a criao de novas atividades e postos de
trabalho produtivos.
Setor gerencial
A pessoa humana e no o capital, est no centro da empresa.
Os responsveis da empresa tratam de utilizar-se da melhor
maneira os talentos de cada trabalhador favorecendo para isso
a criatividade.
Diversos setores
da empresa
Os membros da empresa trabalham com profissionalismo para Toda empresa
264
construir e reforar boas e sinceras relaes com os clientes, os
fornecedores e a comunidade, a quem esto orgulhosos de
servir.
Relacionam-se de modo leal com a concorrncia, mostrando o
valor efetivo de seus produtos ou servios e negando-se a
destacar o negativo dos produtos ou servios alheios.
Setor comercial
A empresa respeita as leis e mantm um comportamento
eticamente correto em relao s autoridades fiscais, aos
rgos de controle, aos sindicados e rgos institucionais.
Setor
administrativo
Um dos objetivos dos empresrios de empresas da EdC,
transformar a empresa numa verdadeira comunidade. Para isso
se encontram regularmente com os responsveis da gesto
para averiguar a qualidade das relaes interpessoais e junto
com eles se ocupam de solucionar as situaes difceis.
Setor gerencial
Trata-se de evitar um excessivo horrio de trabalho, de modo
que ningum seja sobrecarregado, e so previstas frias
adequadas.
Toda empresa
A empresa produz bens e servios seguros, dando ateno aos
efeitos que estes podem causar ao meio ambiente, a economia
de energia e aos recursos naturais em relao ao ciclo de vida
dos seus produtos.
Controle de
qualidade
Para permitir a cada um alcanar seus objetivos, seja de
interesse da empresa ou pessoal, a empresa fornecer a
oportunidade de atualizao e de aprendizagem contnua
Recursos
humanos
A empresa que adere a EdC cria um clima de comunicao
aberta e sincera que favorece a troca de idias entre executivos
e trabalhadores
Toda empresa
As empresas que aderem a EdC, na tentativa de desenvolver
relaes econmicas reciprocamente teis e produtivas, utilizam
os mais modernos meios de comunicao para interagir entre
Setor
administrativo
265
elas seja a nvel local como internacional, alegrando-se com os
sucessos mtuos e levando em considerao as dificuldades,
provas ou fracassos das outras, num esprito de recproca
solidariedade.