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MBACORPORATIVO

FORMAO AVANADA DE CONSULTORES


STRATEGO
Inovao em Negcios
COMO SE TORNAR
UM CONSULTOR
Introduo
1.Fundamentosda
Consultoria
1.1.Oqueum
consultor?
1.2.Quandoeporqueum
consultornecessrio
1.3.Porquesertornarumconsultor?
1.4.Dificuldadesna
profissodeconsultor
1.5.Oquenecessrio
paraserumconsultor?
2.Cobrandoporseus
serviosdeconsultoria
2.1.Encontrandooscustos
2.2.Descobrindoopreo
dahoradeconsultoria
2.3.Preodemercado
2.4.Modalidadede
cobranadosserviosde
consultoria
3.OMarketingda
Consultoria
3.1.Fazendootelefonetocar
3.2.Vendasfaceaface
4.Oprocessode
contratao
4.1.Negociao
4.2.Propostacomercial
4.3.Contratode
consultoria
5.Gerenciandoo
Relacionamentocomo
Cliente
5.1.Fundamentos
5.2.Vencendoas
resistncias
5.3.Cumprindoprazos
5.4.Faaoclientefeliz
6.Tiposdeconsultoria
6.1.QuantoaoVnculodetrabalho
6.2.Quantoaestrutura
6.3.Quantoa
abrangncia
6.4.Quantoaformade
relacionamento
7.GestodeProjetosde
consultoria
7.1.Oqueumprojeto?
7.2.Oquegernciadeprojetos?
7.3.Tiposdeprojetos
7.4.Deondesurgemosprojetos?
7.5.reasdeconhecimentoem
gernciadeprojetos
7.6.Relacionamentocomoutras
disciplinasgerenciais
7.7.Empreendimentos
relacionados
7.8.Benefciosdo
gerenciamentodeprojetos
7.9.Principaiscausasde
fracassosemprojetos
7.10.Definindosucesso
emprojetos
8.Porqueosconsultoresfracassam
Mdulo Como se tornar um consultor.mmap - 3/5/2006 -
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INTRODUO


Quando o termo consultoria empregado, geralmente tem-se a idia de que
sua utilizao algo recente. No entanto, basta uma breve e mais atenta
anlise da histria da humanidade para se perceber que ela existe desde
tempos imemoriais. H, por exemplo, os druidas, magos que, alm de
prepararem pores, aconselhavam os chefes das aldeias celtas sobre
diversos assuntos e resolviam vrias disputas entre os aldees. Os rabinos,
semelhantemente aos druidas, aconselhavam os fiis, interpretavam as
escrituras, agregando mais conhecimentos s pessoas, e tambm resolviam
disputas.

bastante conhecido e adaptado nas mais diversas formas, um conto
rabnico que conta a histria do aldeo que achava sua casa muito pequena
para abrigar toda a sua famlia. Ele no tinha posses para aumentar a casa
atual, no havia quem a quisesse comprar e no existia outro lugar em que
pudesse construir uma nova. A nica alternativa era se queixar ao rabino.
Ao ouvir suas queixas, pensando e refletindo sobre o assunto, o rabino
solicitou que ele pensasse bem se queria seguir suas recomendaes risca,
j que a soluo era um pouco demorada e no poderia ser interrompida no
meio. O aldeo pensou por alguns dias e, no suportando mais a situao,
concordou em seguir os conselhos do sbio.

De acordo com as orientaes do rabino, a primeira providncia a ser
tomada era colocar dentro da casa o cachorro, que vivia solto, por duas
semanas, convivendo com as pessoas. Obviamente que o pobre homem
quase foi loucura, mas assim fez e, ao final do tempo estipulado,
consultou o rabino sobre o prximo passo.

Quinzena aps quinzena, um animal diferente foi introduzido na casa: as
galinhas, a cabra, o jumento, e o aldeo cada vez mais desesperado. A casa,
cada vez mais acanhada, difcil de limpar, com barulho, mau cheiro e todas
as dificuldades possveis por causa da determinao do velho sbio.

O rabino ento mandou que ele retirasse todos os animais de uma vez, que
limpasse tudo e que arrumasse a sua casa. O aldeo viu ento quanto
espao havia naquele lugar, passando a viver muito feliz. Essa histria
demonstra como, ao longo dos tempos, as pessoas consideradas sbias
influenciavam seus povos com orientaes e procedimentos, ou seja, uma
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forma primitiva de consultoria.

Nicolau Maquiavel, Cardeal Richelieu e outras figuras histricas exerciam
tambm as mesmas funes que os druidas e os rabinos. Esses personagens
so conhecidos mais pelos seus feitos na histria do que pelo seu papel de
conselheiro. No entanto, esse papel foi o mais importante de sua atuao e
legado. Atualmente, quando se l O Prncipe nota-se claramente os
diversos tipos de conselhos que eram dados para que o soberano pudesse
exercer seu poder. Maquiavel muito claro quando afirma: dessa forma, o
prncipe faz-se liberal para todos aqueles dos quais nada toma, que so
muitssimos, e miservel para aqueles aos quais nada concede, que so
pouqussimos" ou "Nasce da o debate: se melhor ser amado que temido
ou o inverso. Dizem que o ideal seria viver em ambas as condies, mas,
visto que difcil acord-las entre si, muito mais seguro fazer-se temido
que amado, quando se tem que renunciar a uma das duas.

Essas passagens mostram, de forma abrangente, como era desenvolvida a
atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar, pois o mundo dos
negcios era constitudo por um Estado estruturado de forma absolutista,
por artesos e por comerciantes. Com o passar do tempo e a evoluo das
relaes, cada vez mais as atividades so segmentadas, pois o Estado se
modifica, deixando de ser absoluto, iniciando-se o processo de criao de
indstrias e de prestao de servios, fazendo que as mudanas sejam
percebidas de forma cada vez mais intensa e rpida.

Turbulncia ambiental

Aps a Segunda Guerra Mundial, a percepo sobre a turbulncia do
ambiente aumenta drasticamente, fazendo que as empresas busquem focar
certas prioridades, mostrando preocupao em resolver determinados
anseios, e consigam produzir respostas para preencher as necessidades.
Esses fatores podem ser separados e consolidados em faixas de tempo de
aproximadamente dez anos cada, em que grande parte de corporaes e
empresas mostram semelhanas no enfoque e ataque a esses fatores durante
determinado perodo.

Na primeira faixa, logo no ps-guerra, o principal foco foi a operao da
empresa. A maior preocupao era a eficincia empresarial e a resposta, ou
seja, as aes fundamentais. Foi a criao de documentos que descrevessem
claramente os procedimentos adotados e a formulao de oramentos para
direcionar os recursos de maneira mais adequada e vinculada s prioridades
estabelecidas.

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Ao resolver esse primeiro desafio, outros novos e adicionais comeam a
inquietar as empresas. Apareceram novos focos, novas preocupaes e
foram criadas novas respostas, todavia, sem perder de vista o que j tinham
alcanado. Nos anos 1960, a utilizao inteligente de recursos passa a ser a
nova prioridade como meta empresarial, sendo a sua maior preocupao a
reduo de risco. Esse risco deveria ser mnimo e com possiblidade de ser
bem administrvel; para isso, iniciou-se, como resposta, o trabalho de
planejamento de longo prazo.

Nos anos 1970, a vez do foco na concorrncia. A maior preocupao
passa a ser o posicionamento de cada empresa no mercado em que atua,
possibilitando que seja avaliado o impacto que ela sofre com o aumento da
concorrncia. Como resposta se estabelece uma estratgia de mercado, com
as aes necessrias manuteno ou alterao desse posicionamento.

Os fatores so cumulativos, ou seja, em cada momento da vida da empresa,
existe um foco, uma preocupao e suas principais respostas. Ao se
atingirem os resultados esperados na primeira fase, automaticamente o foco
passa para a fase seguinte, porm, sem haver qualquer tipo de reduo ou
descarte da fase anterior, tornando as atividades uma rotina empresarial.

Isso significa que, uma vez atingidos os resultados por meio de
procedimentos documentados e oramentos realizados e acompanhados,
eles se tornam atividades rotineiras, permitindo s empresas o
deslocamento de energia para um novo foco. Elas tm de se renovar,
atualizar ou se adaptar nova realidade ambiental em cada momento.

A partir da dcada de 1980, o foco passa a ser o desempenho empresarial
como um todo. A preocupao a execuo, analisando-se a produo, a
prestao dos servios, as atividades e tarefas envolvidas, os resultados
atingidos, o relacionamento entre empresa, os funcionrios e consumidores.

A resposta foi a introduo dos conceitos e prticas relativas qualidade,
principalmente de produtos. Normas internacionais que regulam os nveis
de aceitao ou rejeio de produtos so a forma visvel desse tipo de
comportamento empresarial.

Uma passagem que ilustra a viso empresarial predominante a partir dos
anos 1980 conta que empresrios japoneses e norte-americanos estavam
negociando um lote de um milho de unidades de determinado produto, e o
comprador norte-americano insistia em determinar um ndice denominado
Nvel de Qualidade Aceitvel (NQA). Para o negociador japons, isso era
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desconhecido e existia um evidente desconforto em se determinar esse
ndice. Foi ento explicado o que era medido e que o NQA era o limite
mximo de unidades com defeito permitido para a aceitao do lote. Caso
fosse ultrapassado esse nmero, todo o lote seria rejeitado. Imediatamente
os japoneses aceitaram o pedido e saram extremamente satisfeitos da mesa
de negociao. A entrega foi realizada em um continer com o lote com as
peas encomendadas. Ao abrirem este, os norte-americanos se depararam
com embalagens de mil unidades e uma caixa lacrada, com uma etiqueta
especial que continha os seguintes dizeres "NQA". Era o lote contendo o
total de peas defeituosas constantes em contrato, pois as demais estavam
em perfeito estado.

A partir da dcada de 1990, as empresas passaram a trabalhar, basicamente,
com o foco em mudanas, preocupando-se com a renovao de mtodos,
tcnicas e ferramentas, conseguindo preencher essa necessidade por meio
de inovao. A inovao pode at dar certo, mas no garante,
necessariamente, resultados. Todas essas experincias trazem um nmero
ilimitado de modismos, mtodos antigos com alteraes "cosmticas" -
termos ou palavras novas para velhas solues, no mais adequadas ao
momento pelo qual a empresa est passando. Por outro lado, tem-se o
surgimento de mtodos, tcnicas e ferramentas oriundas de outros setores
sendo utilizadas em vrios departamentos, por exemplo, da rea de
qualidade a tcnica de PDCA, que migrou, tornando-se uma conhecida e
importante ferramenta para a identificao e soluo de problemas.

Nesse ambiente cada vez mais complexo, a necessidade de aquisio de
conhecimento, atualizao e adaptao cada vez mais intensa e rpida, e
faz que a funo ou profisso de consultor seja adequada e necessria, pois
as pessoas no tm condio nem tempo para conhecer e se manter
atualizadas sobre todas as informaes necessrias para a conduo de suas
atividades.


Imagine esta cena, que pode estar acontecendo em algum escritrio neste
momento (mas que dever, de qualquer forma, ocorrer com grande
freqncia em um futuro prximo):

Um executivo desempregado entra na sala de um empresrio e diz: "Sou
muito especial, posso lhe trazer grandes resultados e quero um emprego na
sua empresa. Est interessado?".

Diante disso, o diretor ergue os olhos do currculo que lhe foi entregue e
responde: "No temos emprego no momento para lhe oferecer, mas
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precisamos da experincia e talentos que voc possui; podemos lhe oferecer
muito trabalho. Est interessado?"

Emprego no, trabalho sim. Eis uma realidade que passa a mudar o
conceito to arraigado em nossa mente ao longo deste sculo. Essa crena
de que s somos algum se tivermos um bom emprego.

Parece-nos que a globalizao e a competividade ajudaro a corrigir um
erro histrico que foi o de tornar o emprego algo quase divino, glorificador,
a base de toda uma vida. Deveramos nos sentir teis e completos ao
realizarmos um excelente trabalho...e no por termos um emprego.

Queremos, nesta introduo, talvez at eliminar uma possvel m
interpretao, nos dias de hoje, do termo Empregabilidade. Ele pressupe
que voc estar sempre agregando valor s empresas e a si mesmo de tal
forma que se torne sempre mais e mais empregvel.

No dia em que no houver mais empregos disponveis - j que, atualmente,
eles so em nmero bem menor que no passado recente e as projees dos
especialistas so as de que diminuam a cada ano -, de que adiantar voc
ser um profissional empregvel?

Mas esse , at agora, o termo que melhor define uma situao favorvel
para que o executivo jamais se veja em apuros quanto aos meios para
sustentar a si e sua famlia daqui em diante.

Mais um neologismo que nos foramos a usar diante de algo que exprime a
condio atual do profissional qualificado em todo o mundo no sculo XXI.

Estar capacitado a apresentar solues e resultados positivos atravs do seu
trabalho, mesmo que no seja como empregado da organizao. Sua
carteira de trabalho vai se transformar em pea de museu, mas seus ganhos
no. Tero de ser ainda maiores, pois estar apto a agregar valor em uma
multiplicidade de alternativas.

Em nosso dicionrio profissional, ento, consta um novo verbete:
Empregabilidade que a capacidade de expandir as alternativas de obter
trabalho e remunerao sem a preocupao de trabalhar com vnculos
empregatcios". Transformar voc mesmo no seu prprio negcio. Ter
vrios patres em vez de um s. Ser, enfim, um consultor/prestador de
servios capaz de gerar interesse em vrias das organizaes que esto se
reestruturando para o futuro, com terceirizaes de alto nvel.

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Esteja de que lado do debate voc estiver, bom no se esquecer: quem
precavido se prepara e se antecipa. O conceito de empregabilidade
pressupe que daqui em diante, nos obriguemos a agregar conhecimento e
informao crescentes em nosso histrico profissional. O futuro est na
educao e no conhecimento. (CASE, 1997)

Na realidade, no siginifica dizer que, a partir de agora todos temos que nos
tornarmos consultores de empresa. A premissa bsica, apenas, pede que
estejamos preparados para atuarmos tanto como empregados como,
tambm, consultores ou at empreendedores.

Uma grande vantagem, sem dvida, de ter uma formao em consultoria,
diz respeito a questo de poder atuar como consultor ou executivo de uma
empresa qualquer. Visto que, o consultor de empresa, com formao
adequada, alm de ter os conhecimentos comuns aos executivos, possuem
paralelamente a capacidade de visualizar os problemas organizacionais sob
uma tica ampliada e diferenciada, assim como, a empresa toda, como um
sistema. Possuindo subjacentemente a capacidade de implementar solues
orientadas a processos.

Em resumo, pode-se afirmar, regra geral, que os executivos, apesar de seus
conhecimentos empricos, agem normalmente com base em aes no
orientadas a processos e, por isto, muitas vezes, intuitivas. Enquanto que o
consultor, sempre lana mo de uma metodologia para aplicar aes
organizacionais. O resultado, na maioria dos casos, uma maior
probabilidade do alcance do sucesso almejado. Um fato que comprova tal
afirmativa que empresas, inclusive multinacionais, embora com um
quadro de executivos competentes, costumam rotineiramente contratar
consultores para desempenhar aes especficas com vista ao atingimento
dos objetivos pretendidos.













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1. FUNDAMENTOS DA CONSULTORIA



1.1. O que um consultor?


Mas o que , afinal, um consultor? O que uma consultoria? Vejamos
algumas definies de importantes autores:

"Consultoria pode ser to complexo quanto trabalhar durante cinco anos
para uma organizao, ajud-la a redefinir sua misso, estratgia, estrutura
organizacional e sistemas. Ou pode ser muito simples como ensinar uma
criana a amarrar um sapato. Percia e auxlio constituem o ponto central de
ambos os exemplos e das milhes de consultas que so feitas a cada
instante". Geoffrey M. Bellman.

"Todas as vezes em que d conselhos a algum que est diante de uma
escolha, voc est prestando consultoria. Quando voc no tem controle
direto sobre as pessoas e mesmo assim elas prestam ateno aos seus
conselhos, voc est diante do dilema do consultor. Um consultor uma
pessoa que est em posio de ter alguma influncia sobre um indivduo,
um grupo ou uma organizao, mas que no tem o poder direto para
produzir mudanas ou programas de implementao. Um gerente algum
que tem controle direto sobre a ao. No momento em que voc assume
controle direto, est agindo como gerente". Peter Block.

"Defino consultoria como a arte de influenciar as pessoas que nos pedem
para faz-lo". Gerald M. Weinberg.

"Consultoria a arte de dar conselhos. uma troca, um servio
especializado. Consultoria conduzir e no filosofar". Francisco Parreira.

"Um consultor simplesmente algum que d conselhos ou realiza outros
servios de natureza profissional ou semiprofissional em troca de uma
compensao". Willian A. Cohen.

"Consultoria o servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas
independentes e qualificadas para a identificao e investigao de
problemas que digam respeito poltica, organizao, procedimentos e
mtodos, de forma a recomendarem a ao adequada e proporcionarem
auxlio na implementao dessas recomendaes". Instituto dos
Consultores de Organizao do Reino Unido.
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"O trabalho de um consultor se inicia quando uma determinada situao
julgada insatisfatria e capaz de ser melhorada; e se encerra, teoricamente,
quando ocorreu uma mudana nessa situao, mudana esta que deve ser
encarada como uma melhoria". Millan Kubr.

"Consulting is giving advise and providing counsel". (Webster Dictionary).

Em resumo, consultor algum capaz de oferecer solues para outros
empreendedores. E, ao contrrio do conceito que se tornou mais popular, de
que um consultor algum muito especial, um generalista capaz de
revolucionar um empreendimento, esse profissional independente pode,
apenas, ser um "guru" de uma atividade especfica.

Um bom mecnico um consultor. Ele pode lhe aconselhar
preventivamente sobre seu automvel ou oferecer uma soluo especfica
que vai livr-lo de um problema que j esteja ocorrendo no carro. A mesma
coisa o mdico, o advogado, o eletricista.

E no diferente com o ex-gerente ou diretor de uma organizao que se
decidiu por aplicar seus profundos conhecimentos sobre determinada rea,
prestando conselhos ou encontrando solues para os problemas de uma ou
de vrias empresas.

A consultoria envolve, segundo Peter Block, o desenvolvimento e a aplica
trs habilidades: tcnicas, interpessoais e de consultoria. As duas primeiras
podem j existir e serem aprimoradas. A terceira tem de ser aprendida pelo
iniciante:

Habilidades tcnicas (especficas de sua rea)
Habilidades interpessoais (cabem em todas as situaes)
Habilidades de Consultoria (dependem de cada fase)

Cada um de ns tem uma experincia acumulada e bem-sucedida em algum
setor. Com um bom treinamento que nos possibilite tornarmo-nos
empreendedores independentes, podemos certamente obter sucesso
vendendo essa capacidade de resolver problemas para vrios interessados.

A consultoria pode ser dividida entre aquela que engloba muitos
procedimentos at a que exige alto nvel de criatividade. Em ambos os
casos ela muito importante.

Exemplo de uma consultoria que envolve muitos procedimentos:
Recrutamento e Seleo de Executivos. H neste caso uma srie de rotinas
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que vo no sentido de identificar o profissional com o perfil desejado para
o cargo a ser preenchido: obter indicaes, entrevistar candidatos, aplicar
testes, tirar referncias e apresentar ao cliente o melhor.

Exemplo de consultoria que pressupe muita criatividade: Consultoria
Estratgica.

Por isso, podemos identificar a necessidade de consultores em todos os
campos da atividade humana: nos negcios, na educao, na medicina, nos
transportes, no governo, na rea social, em todos os ramos de servios, na
rea militar e nas finanas.


1.2. Quando e por que um consultor necessrio?

Voc se lembra de quando era um executivo? Quantas vezes pensou na
necessidade de um consultor para ajud-lo em determinado problema? Em
muitas oportunidades, quase certo, voc efetivamente contratou ou
participou na contratao de um consultor.

Agora a sua vez. Muitas organizaes esto necessitando da sua expe-
rincia. A revista Exame de 5/4/89 trouxe uma matria que enumera as
situae vitais comuns nas quais a interveno de uma consultoria
requerida pela empresa. Vamos relembrar esses exemplos, aos quais
acrescentamos mais alguns:

1) O mercado em que a empresa atua sofre alteraes significativas e seus
executivos precisam de ajuda externa para melhor interpret-las;

2) A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um
planejamento de caminhos possveis;

3) Os acionistas tm projetos de expanso, diversificao, introduo de
novas tecnologias, novos mtodos de produo, mas no contam com
pessoal capaz de desencade-los;

4) H uma forte diviso na alta gerncia sobre o prximo passo
estratgico;

5) O processo sucessrio e de profissionalizao da empresa familiar se
complica;


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6) A equipe de vendas est desmotivada e o perfil de liderana da rea
fraco;

7) O Contas a Receber no consegue lidar com o alto nvel de
inadimplncia e requer uma reestruturao;

8) A organizao precisa de modernizao em seus sistemas de
informatizao para acompanhar a velocidade da concorrncia;

9) A organizao precisa terceirizar boa parte dos servios essenciais,
mas seus executivos no sabem como fazer esta transio;

10) A diretoria descobriu um caminho para a exportao dos produtos, mas
no tem idia de como implementar o desenvolvimento dessa alternativa;

11) A empresa sente que necessita redesenhar o layout de seus ambientes
para aumento de produtividade, mas no conta com profissionais
qualificados para essa tarefa;

Enfim, como afirmamos anteriormente, o tipo de consultoria s ser
limitado pela quantidade de problemas existentes.

A elevao da demanda por consultores tem sido tema central de muitas
reportagens na imprensa especializada em economia nos ltimos anos. Por
um lado, as organizaes ficam mais enxutas e, por outro, aumentam seus
problemas frente ao mercado e concorrncia. Obviamente, est aberto o
caminho para consultores independentes que possam ajudar as empresas
sem que isso represente mais um nus trabalhista e novo perigo de inchao
nos quadros funcionais.

Em resumo, prepare-se para se transformar em uma mistura de super-
especialista, mdico, psiclogo, padre, pastor etc. Voc vai vivenciar daqui
para frente, experincias extremamente enriquecedoras. Depois de cada
problema solucionado para uma empresa, nem voc nem ela sero mais os
mesmos.

Voc vai desenvolver parcerias que iluminaro um novo futuro para si e
para seus clientes.





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1.3. Por que se tornar um consultor?

Sem dvida, o mercado de trabalho est cheio de oportunidades para
aqueles que possuem uma viso apurada de oportunidades e a capacidade
de transformar esta oportunidade em efetiva ao que culminar com
resultados positivos para a vida profissional. Realmente, apesar da aparente
crise que vivemos, conforme anunciada e alardeada pela imprensa, o
mercado um oceano azul de novos insights rumo a novas possibilidades.

Alm do que, h um leque de oportunidades de carreiras para: executivos,
empreendedores e consultores. Qualquer uma tem as suas prprias
peculiaridades, vantagens e desvantagens.

Deve ser levado em considerao, certamente, as aptides naturais de cada
profissional. Contudo, vale ressaltar, para efeitos de nosso estudo, que
existe uma vantagem instrnseca a carreira de consultor. De todas as
oportunidades de carreiras citadas acima, o profissional de consultoria
aquele que mais est preparado para trocar de uma posio outra, por dois
motivos bsicos. Primeiro, o consultor por fora do seu prprio trabalho,
normalmente tem mais embasamento terico que os demais, alm de uma
necessidade de visualizar a organizao sob um enfoque nitidamente
sistmico e racional.

Ainda que existam muitos executivos e empreededores fantsticos, estes
so eminentimente prticos e mais intuitivos. No que intuitividade no
seja necessria em negcios, mas um forte arcabouo terico, balanceado
com a prtica requisito singular para o sucesso. Da por que a procura por
consultores tem se elevado continuamente. Segundo, para um executivo se
tornar consultor, possivelmente, precisar adquirir habilidades at ento,
no to necessrias no seu dia-a-dia. Enquanto que o contrrio no
verdadeiro. Um consultor pode traquilarmente atuar em sua prpria rea ou
efetivamente como executivo de uma organizao de qualquer porte. Na
verdade, ele est habilitado a transitar em duas posies profissioanis ou
mais. Como ocorre na praxes do mercado.


1.4. Dificuldades da profisso de consultor

No podemos, sob nenhuma hiptese, indicar que o caminho da consultoria
o melhor. preciso refletir tambm quanto aos dissabores da profisso.

Certamente, ningum est lhe prometendo um mar de rosas logo de incio.
Provavelmente, se ainda no atuava como consultor, voc esteve
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acostumado at agora s facilidades inerentes vida de assalariado. Mas,
para ampliar seus horizontes profissionais atuando por conta prpria, ter
de enfrentar uma transio nem sempre confortvel. Estamos propondo que
reflita sobre todos os aspectos e verifique se, ainda assim, se considera com
o perfil apropriado para mudar de executivo para consultor. Ou se voc se
prope a efetivamente adaptar sua personalidade e sua vida para chegar ao
sucesso na nova atividade.

Dificuldades:

l) A incerteza dos ganhos: At agora, significando pouco ou muito, o
salrio no final do ms era "sagrado". A menos que voc ficasse um longo
perodo desempregado, podia programar sua vida financeira com base na
remunerao que seu empregador lhe garantia.
Agora a sua nica segurana ser o sucesso na venda do seu trabalho. A
sua vivncia e a do seu negcio depender da sua capacidade de
comercializar seus servios. Mas mesmo isso no vai garantir que, de
incio, voc consiga auferir os mesmos ganhos que obtinha como
executivo. Em um ms poder ganhar muito e, no outro, em virtude de
erros estratgias ou de circunstncias do mercado, receber bem menos.

2) Preocupao e estresse: Se voc sentia muito desconforto por ter de
correr atrs de resultados positivos para seu empregador, agora ser bem
pior. Daqui para a frente a sua sobrevivncia econmico-financeira vai
estar na razo direta dos resultados no negcio.
Se as vendas forem fracas em determinado perodo, voc vai se ver com
pouco dinheiro e ter algumas noites de insnia. Para tudo h uma soluo
e voc logo perceber isso. Mas, no incio, quase certo que ir estranhar a
aparente insegurana que um empreendimento pressupe.

3) A dificuldade de dizer no: Trabalhar por conta prpria, em ltima
anlise, trocar um patro por vrios. Pior ainda: a quase impossibilidade
de escolher seus novos patres. As dificuldades iniciais praticamente nos
fazem aceitar qualquer proposta de trabalho e em qualquer circunstncia.
O consultor Geoffrey Bellman, em seu livro A Vocao de Consultor,
nos conta que a maioria de seus colegas, nos Estados Unidos, raramente
dizem no ao trabalho. E ele se pergunta, "por que quase sempre dizem
sim?" E cita uma srie de frases utilizadas como desculpas para essa
aceitao generalizada. Eis algumas delas:
"Quero ser til".
"No posso me dar ao luxo de recusar".
"Fico lisonjeado quando eles me convidam".
"Se eu disser no hoje, haver outro trabalho amanh?".
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"Quero que eles me chamem novamente depois".
Segundo Bellman, essas razes foram todas dadas por consultores bem-
sucedidos e que, em sua maioria, estavam sobrecarregados, tensos,
precisando de frias.

Ento, por que disseram sim? Por uma razo muito simples: a insegurana.
O autor afirma que ele aprendeu a dizer no para trabalhos que considera
inadequados ao seu gosto. "Se posso identificar um trabalho que
normalmente no desejaria estar fazendo, posso dizer no a ele e evitar o
desconforto de fazer o que, realmente no desejo".

4) A solido: "Escrever um ofcio solitrio. apenas voc diante de um
papel em branco", disse certa vez, a respeito de seu trabalho de escritor, o
peruano Vargas Llosa. E no diferente para aquele que abraou a
profisso de consultor. Principalmente neste comeo de nova atividade,
voc vai estar sozinho. No haver ningum para trocar idias. Vai ser
apenas o seu talento diante de uma tela de computador vazia, esperando
que voc a preencha com o projeto ou com a proposta a ser enviada ao
cliente.

O jornal O Estado de S.Paulo, na edio do dia 27.8.96, trouxe uma matria
com um ex-executivo de multinacional que virou consultor, e que afirmou
o seguinte: "Sa da adrenalina de uma organizao com vrias divises sob
meu comando, para trabalhar em um escritrio pequeno e silencioso". S
que, depois de algumas queixas, esse consultor nefito concluiu: "Mesmo
com os aspectos negativos, no voltaria por nada a trabalhar em grandes
corporaes. Seria como voltar a morar com meus pais".

5) A conjuntura: Outro detalhe que preciso levar em conta o seu
vnculo com o cliente, mesmo sob contrato, estar fragilizado todas as
vezes em que a conjuntura econmica do pas ou do segmento em que atua
estiver em crise. O primeiro a encabear a lista de cortes, provavelmente,
vai ser o consultor, pois no h compromissos empregatcios. Embora, em
muitos casos, a situao de crise a ideal para angariar novos contratos.
Pois, so nestes momentos que as empresas mais necessitam de servios de
consultorias competentes.

6) A "equipe"de um s: No sabemos se este o seu caso mas,
provavelmente, voc sentir saudades do pool de secretrias, dos oficce-
boys e dos assessores. Doravante no haver ningum para organizar seus
arquivos, criar seus mailings, digitar as cartas, atender s ligaes
telefnicas. Ningum vai lhe sugerir treinamentos para sua reciclagem, nem
reunies para debater a melhor forma de realizar determinado trabalho.
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Inexistir qualquer sistema que lhe d suporte. Lembre-se de que voc
escolheu estar s. E assim que vai ser.


1.5. O Que Necessrio Para se Tornar um Consultor?

Apesar dessas aparentes desvantagens, so muitos os que conseguem
identificar seu verdadeiro caminho nessa nova atividade. H no Brasil
milhares de consultores bem-sucedidos e que descobriram o prazer de
trabalhar por conta prpria ajudando outras pessoas a resolverem seus
problemas.

Esses so os que possuam - ou desenvolveram - muitas das principais
caractersticas que fazem um vencedor nessa profisso. Segundo a
Assocation of Consulting Management Engineers (New York), resume da
seguinte forma as principais caractersticas do consultor de sucesso:

1) Boa sade fsica e mental.

2) tica profissional e cortesia.

3) Estabilidade de comportamento e ao.

4) Autoconfiana.

5) Eficcia pessoal (mpeto +energia).

6) Integridade (a qualidade que engendra a confiana).

7) Independncia (capacidade de formar suas prprias opinies com
discernimento).

8) Competncia intelectual.

9) Bom discernimento (capacidade de aplicar o bom senso sempre).

10) Habilidade analtica (capacidade de simplificar a complexidade do
problema).

11) Imaginao criativa.

12) Percia em relaes interpessoais:
a) Orientao para o aspecto humano dos problemas.
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b) Receptividade aos pontos de vista de outras pessoas.
c) Habilidade para ganhar a confiana e o respeito.
d) Habilidade em conquistar a colaborao do cliente.
e) Habilidade em transferir conhecimento.

13) Habilidade em comunicao e persuaso (acima da mdia):
a) Oral.
b) Escrita.
c) Grfica.

14) Maturidade psicolgica (controle emocional e uso da razo).
Se voc no identifica em si mesmo algumas ou muitas dessas
caractersticas, no se assuste. Ainda assim poder ser um excelente
consultor. S que seu treinamento e sua aplicao, principalmente nos
primeiros anos dessa nova atividade, devero ser mais intensos.


2. COBRANDO POR SEUS SERVIOS DE CONSULTORIA

A base para qualquer modalidade de cobrana em consultoria, comea com
a definio do valor mnimo a ser cobrado por hora. Uma boa explanao
sobre o assunto de vem Tomas Case (Case, 1997):


Entraremos agora no ponto nevrlgico do trabalho de consultoria. Toda
prestao de servios pressupe alguma empatia entre fornecedor e cliente.
Deve existir uma certa identificao entre quem compra e quem vende. No
caso de produtos, quase sempre essa empatia se d com a marca, a imagem
do fabricante. Na prestao de servios de consultoria, principalmente, isto
se transfere s pessoas envolvidas.

S que chega o momento de cobrana. H um valor envolvido nisso. Um
estar pagando e outro recebendo. quando a empatia se quebra. aquele
momento em que ambas as partes se lembram de que existe uma relao
comercial subjacente a todo o processo de aconselhamento e ajuda.

Trata-se de algo bastante similar atividade do psicanalista, do terapeuta
em geral. No toa que quase todos eles mandam o cliente dar o cheque
para a secretria. Se possvel, evitam ao mximo conversar sobre dinheiro
com o cliente, pois sabem que toda a empatia (o sentimento de que os
problemas do outro so tambm os seus) pode ir por gua abaixo.


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A analogia se aplica tambm ao fato de que tanto o trabalho do consultor
quanto o do terapeuta no so totalmente mensurveis. A no ser em casos
em que voc vai trabalhar com metas de aumento de vendas ou cortes de
custos para seu cliente, quase sempre o sucesso do seu trabalho depender
de ele seguir fielmente seus conselhos. E, mesmo assim, na maioria das
vezes ele dificilmente lhe dar o crdito pelos sucessos alcanados.

Deixe que o cliente fique com o crdito moral, desde que ele lhe garanta o
crdito material. preciso cobrar pelos servios. Mas, como? De que
forma? H um consenso sobre isso no mercado de consultorias?

Para responder a essas questes, necessrio dividir o problema em trs
etapas:

1) Como chegar ao preo justo pelos servios de consultoria;
2) Como cobrar por esses servios;
3) Em que momento efetuar a cobrana.


A primeira parte do problema identificar o custo dos seus servios, pois
somente com base nesta informao que se efetivar os clculos
necessrios para cobrar por servios de consultoria.


2.1. Encontrando os custos


Como executivo, voc tinha ou tem uma remunerao que era ou a
combinao possvel entre dois elementos: suas necessidades de
sobrevivncia e conforto mais o seu grau de competitividade no mercado.
No ser diferente com uma consultoria.

Dessa forma, a primeira coisa a ser feita estabelecer o clculo de quanto
necessrio que voc receba todos os meses para manter o padro construdo
ao longo de sua carreira executiva.

Alguns conceitos bsicos so importantes:

2.1.1. Custos fixos

So aqueles que voc ter como consultor, independentemente de estar
vendendo muito ou pouco, trabalhando bastante ou dispondo de tempo
ocioso. Exemplos:
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- Aluguis (linhas telefnicas, Internet, escritrio)
- Combustvel (para visitas/vendas)
- Contador (se for o caso)
- Telefone, luz, gua e diversos

A recomendao bsica aqui esta: mantenha seus custos fixos o mais
baixo possvel. Por isso, a melhor opo o home-office.

Livrando-se do aluguel de um escritrio voc estar no s facilitando seu
trabalho, que poder ser realizado a qualquer momento com o eventual
auxlio de pessoas da famlia, mas principalmente, cortando de incio um
custo fixo.

2.1.2. Custos variveis:

So despesas que ocorrem no faturamento. Ou seja, eles sero maiores ou
menores, conforme voc estiver vendendo muito ou pouco. Exemplos:
- ISS
- Imposto de Renda
- Comisso de vendedores
- Material consumido durante o processo de consultoria etc.

No h porque se preocupar com estes custos. Alis, quanto mais melhor.
Significar que o faturamento bom. S que eles devem estar calculados
no seu preo. No deixe que fiquem invisveis, pois podem afetar a
lucratividade quando no incorporados no valor dos servios.

Para que voc possa chegar a um valor para cobrar pelos seus servios,
preciso levar em considerao todos os seus custos.


2.2. Descobrindo o preo da hora de consultoria

A seguir o processo a ser utilizado para definir o preo da hora, que a
base para qualquer tipo de cobrana, dos seus servios como consultor:

1) Identifique qual o salrio base mensal (incluindo benefcios, frias,
13, FGTS etc) que voc poderia estar ganhando como executivo ou ,
pelo menos, que voc acredite ou deseje estar recebendo.

2) Divida pela quantidade de dias teis mensais (normalmente, 22 dias);

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3) At aqui voc encontrou o seu salrio por dia. Divida por 8 horas,
que a quantidade de horas por dia. Pronto, conhecida a hora de
trabalho que estaria recebendo, caso fosse um executivo;

4) hora de incluir os custos fixos. Rateie os custos fixos mensais,
seguindo as mesmas etapas anteriores (1 a 3), dividindo-o por 22
dias, depois por 8 horas e some este resultado a sua hora de
consultoria. Bem, neste momento, voc j sabe quanto deve custar
sua hora base de trabalho que servir como parmetro para as
atividades a serem desenvolvidas.


5) Inclua 50%, em mdia, a fim de equilibrar os momentos e horas em
que voc no tem trabalhos de consultoria a desempenhar. Isto
importante, pois no haveria motivo algum para que fosse cobrado o
mesmo valor por hora caso se estivesse trabalhando como executivo.
Para o consultor necessrio levar em considerao o tempo em que
no est efetivamente envolvido em nenhum servio. Os 50% uma
espcie de taxa de segurana e compensao, no intuito de que seja
mantido o padro de vida, pelo menos, semelhante para a situao de
trabalho como executivo.


Vamos utilizar o processo descrito acima em uma situao hipottica:

1) Digamos que como executivo a sua remunerao, de acordo com as
suas qualificaes fosse R$7.040,00.

2) Dividindo pela quantidade de dias teis no ms (22 dias), chegamos
a R$320,00 por dia de trabalho;


3) Dividindo R$320,00 por 8 horas/dia, chegamos a R$40,00 a hora que
voc receberia como executivo;

4) Dentro do exemplo que estamos empregando, vamos supor que o
custo fixo da consultoria seja de R$528/ms. Dividimos ento esse
valor por 22 dias, que seria a mdia efetivamente trabalhada no
perodo, chegamos a R$ 24/dia. Para chegarmos ao valor por hora,
basta dividir o custo fixo/dia por 8 e chegamos a R$3,00. Valor do
custo fixo por hora. Neste momento, deve-se somar a hora base de
salrio equivalente a um executivo, com a hora do custo fixo rateado
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que deve dar R$43,00;


5) Incluindo os 50% de taxa de segurana e compensao para perodos
no trabalhados, chegamos ao valor final de R$64,50 que a hora
base que servir como parmetro para a cobrana dos servios de
consultoria. Ou seja, a sua hora de consultoria, a fim de manter o
mesmo padro de vida de um executivo com o mesmo nvel de
competncia, de R$64,50.


Trata-se, evidentemente, de uma base. Um padro que pode orientar o
raciocnio. Alm disso, essa matemtica o forar a repensar toda sua vida
econmica. E h questes que s voc pode responder:

- At que ponto o padro de vida atual me satisfaz?
- Qual a "taxa de conforto" que desejo acrescentar nesse valor/dia?
- Quanto e em que tempo me disponho a sacrificar o padro de vida?
- Sendo assim, quanto posso reduzir desse valor/dia?


2.3. Preo de Mercado

Alguns consultores mais experientes brincam quando falam do "preo de
mercado" em consultoria. Dizem que algo como Deus: voc sabe que
existe, quer ser seu seguidor, s que nunca o viu (nem vai v-lo).

Como o preo, no caso dos consultores, algo estabelecido para um
"produto" intelectual, entra em sua composio muito mais o abstrato que o
concreto.

J foram feitos vrios esforos no sentido de se pesquisar o preo mdio de
consultorias por segmento, mas ningum at hoje chegou a nmeros
representativos. Isso porque quase todo consultor evita falar em valores.
Vivem aconselhando seus clientes a se precaverem da concorrncia, a
esconderem informaes estratgicas. Por que ento iriam ser transparentes
diante de uma sondagem sobre seu prprio negcio?

De qualquer forma, voc pode tentar fazer um levantamento do preo
mximo que cobrado pelas maiores consultorias na sua rea de atuao.
Desta maneira voc tem como padro mnimo o seu valor / dia e como
paradigma mximo os valores do mercado. Entre esses dois que voc
pode ficar.
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Recomendaes:

1) Os dias/horas parado: Tome cuidado para calcular o valor do seu
servio levando em conta os dias e horas de ociosidade. Quer dizer, h o
pressuposto que, principalmente no incio da nova carreira, voc no
conseguir vender todos os 22 dias teis por ms da sua consultoria.
Portanto, para manter o padro de vida, voc tem de cobrar o suficiente
para atingir o valor necessrio para sua subsistncia e conforto.

2) Pesquise os concorrentes: Mesmo diante da dificuldade de se descobrir
o preo de mercado, conveniente que, antes de estabelecer os valores dos
seus servios, voc tente levantar quais os praticados pela concorrncia no
seu nicho de atuao.

3) Use bom senso: No importa quem voc , mas sim o que voc pode.
Comece por baixo. Descubra qual a mdia ponderada entre o razovel e o
legtimo de se cobrar. A maior parte da literatura sobre consultoria foi e
escrita por profissionais j estabelecidos no ramo e consolidados na carreira
de consultor. Por isso, quase todos eles propem uma certa inflexibilidade
quanto ao preo. "Consultoria no feira" dizem alguns deles. Mas, no
comeo da atividade, todos eles, temos certeza, foram bastante flexveis.
Precisamos competir usando a arma do bom senso.

4) Mantenha uma reserva financeira: ela vai permitir que voc caminhe
pela trilha da racionalidade. Se ficar merc do Caixa, acabar se
vendendo muito barato ou caro demais. Tudo por causa do desespero de
fazer dinheiro rapidamente. preciso vender com tranqilidade.

5) Depende: Como h muita dificuldade de se estipular um preo com base
no mercado de consultorias, muitos trabalham sob o lema do "depende...".
O valor a ser cobrado depende do tipo de cliente, do projeto, das futuras
indicaes, do caixa etc. Se possvel, evite cair nessa armadilha que pode
levar ao excesso de flexibilidade, afetando a imagem da consultoria.

7) Fatores a se considerar antes do contrato: Por ltimo, queremos
recomendar alguns tpicos muito importantes a serem levados em
considerao no momento de se decidir por aceitar ou no um determinado
servio e seu valor:


- Estabilidade: Determinados clientes podem oferecer contratos de longa
durao, dependendo do tipo de consultoria que prestamos. Tambm neste
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caso, pelo carter de faturamento constante (cliente em carteira) faz sentido
negociar o preo.

- Aprendizado: H trabalhos que representam um grande desafio em nossas
carreiras de consultores. Em contraposio, nos oferecem grande
possibilidade de agregarmos conhecimentos novos e importantes nossa
atividade. Pelo que nos enriquecem tcnica e culturalmente, vale a pena
investir neles, flexibilizando nosso preo.

- Indicaes: No desenvolvimento de nossa carreira de consultores, surgem
contratos que tm um grande potencial de marketing. So clientes que
podem nos indicar para muitos outros da rea. Associaes de classe,
entidades representativas de um segmento, federaes etc, so alguns dos
exemplos. Podemos, neste caso, tambm repensar o preo, desde que
possamos efetivamente realizar o servio com alta qualidade para que
sejam indicados e no "queimados".


2.4. Modalidades de Cobrana dos Servios de Consultoria

Agora que j chegou ao valor da hora base da consultoria que pretende
cobrar pelos seus servios, preciso definir as prticas contratuais sob as
quais voc pretende que opere sua consultoria. Da mesma forma que na
formao dos preos, aqui tambm no h regras fixas. O valor cobrado e a
modalidade de cobrana formam o relacionamento financeiro com o
cliente.

Os mtodos bsicos de firmar essa relao so os seguintes:

2.4.1. Preo Fechado

Nesta modalidade, considerada a melhor opo tanto para o consultor
quanto para o cliente, cada tarefa especfica tem seu preo preestabelecido
de comum acordo.

Mas cabe ao consultor manter seus custos no projeto bastante controlados,
com uma clara noo de qualidade, velocidade e despesas.

Vamos supor que voc um especialista em criao de home-page na
Internet. O cliente decide com voc o que ele quer, chega-se a um acordo
quanto aos prazos e o preo, fechando-se o contrato. A partir da, quanto
antes voc entregar o lay-out e a forma de utilizao do espao ciberntico
para o cliente maior ter sido seu lucro.
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Para o contratante, h a tranqilidade de poder colocar o custo exato do
projeto em seu budget. No haver susto nem sobressalto. Para o consultor
h a possibilidade de maximizar seus ganhos pela presteza e o bom controle
dos custos.

Se o mesmo projeto fosse cobrado por hora, a tendncia seria de desgaste
entre as partes. Porque o cliente estaria impaciente e fazendo presso sobre
o prestador de servios e este, por sua vez, estaria psicologicamente
tendendo a prolongar o trabalho.

No livro Contract and Fee-Setting Guide for Consultants &
Professionals, de Howard Shenson, citada uma pesquisa feita nos
Estados Unidos junto a 76 consultores, chegando-se a estas principais
concluses:

- Aqueles que trabalham exclusivamente sob a base de preo fechado
tiveram 87% a mais de lucros que seus colegas cujos servios eram
cobrados por hora.

- Quando se somavam os lucros e os salrios das consultorias, as de preo
fechado apresentavam 95% a mais na comparao.

- J em relao aos consultores que mesclavam cobrana por hora e preo
fechado, seus ganhos eram 32% maiores que aqueles que aplicavam o
valor/hora apenas.

Por isso, podem ter certeza de que os clientes gostam do preo fechado.
Eles no correm riscos. Alm disso, s pagam se e quando estiverem
satisfeitos.


2.4.2. Cobrana por Hora

Este tipo de sistema de faturamento das consultorias era mais empregado
at o final dos anos 80. As organizaes no eram to competitivas quanto
hoje e aceitavam com mais naturalidade essa forma de relacionamento
financeiro com gurus e prestadores de servios em geral.

Com os custos muito mais controlados hoje por empresas super enxutas,
lembremo-nos de que so os preos do mercado que ditam os custos e no
o contrrio -, o cliente j fica assustado quando no v um horizonte de
valores sua frente.
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Quando o projeto feito com base no valor/hora do consultor, ele no sabe
exatamente quanto aquilo vai lhe custar e surge a insegurana.

De qualquer forma, essa cobrana por hora ainda a base contratual de
muitas consultorias de grande porte, principalmente as multinacionais. Mas
adapta-se melhor no caso das palestras e conferncias, sendo na verdade
uma espcie de preo fechado com final varivel em funo das horas
alocadas.

Na cobrana por hora sem teto, o cliente analisa o oramento estimado da
consultoria, acredita nos resultados em tempo hbil e apenas monitora
periodicamente o projeto em mos do consultor: Trata-se de uma prestao
de servios de extrema confiana do contratante. A consultoria que pratica
esta modalidade de relacionamento financeiro com o cliente certamente
desfruta de grande credibilidade.

Outra verso desse sistema a cobrana por hora com teto, atravs da qual
o cliente aceita pagar o valor/hora do consultor estabelecendo um limite
mximo que pode ser em dinheiro ou em tempo. O projeto tem de estar
pronto no prazo, havendo clusulas de multas ou de renegociaes no
contrato. A vantagem para o cliente, aqui, que ele pode se aproveitar das
situaes em que o projeto concludo antes do prazo previsto.

Caso voc prefira adotar esse sistema de cobrana no desenrolar da sua
nova atividade, faa os clculos que sugerimos para os valores dirios.
Divida ento pelas horas que voc pretende trabalhar e chegar nos valores
necessrios para manter seu padro de vida com conforto e crescimento.


2.4.3. Participao

Principalmente em pocas de reestruturao empresarial, reengenharias,
downsizing, terceirizao e outras ferramentas necessrias para adaptar as
organizaes globalizao e aos planos econmicos, muitos consultores
so chamados para ajudar.

Quase sempre so empresas com grandes dificuldades para planejar e
operacionalizar a transformao. E no s por que esto indo mal. Muitas
vezes, cresceram muito rapidamente e a organizao no sabe como se
adequar ao novo quadro.

Nestes casos, bastante comum a procura por consultores que se envolvam
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nessas transies como partcipes dos resultados. Os casos mais constantes
so os seguintes:

Gesto interina: Quando chega o momento de ter de profissionalizar a
administrao, preparando-se para a sucesso sem traumas e garantindo o
futuro da mesma, a maioria das empresas, principalmente as familiares, no
conseguem fazer essa transio sozinha. Ento, so contratados consultores
experientes para gerirem interinamente a empresa at que ela atinja o ponto
desejado de profissionalismo. Estabelece-se um prazo dentro do qual a
consultoria devolve a gesto aos proprietrios ou herdeiros e ganha, com
isso, uma participao nos resultados obtidos no perodo.

Ganhos de produtividade: Neste caso, o consultor contratado para, elevar
os nveis de produo da empresa. uma ocorrncia que recai mais sobre
nichos industriais, envolvendo consultores experientes em controle
estatstico do processo, just-in-time, kanban, kaizen e outras tecnologias
que melhoram a qualidade e a racionalidade da produo. A remunerao
da consultoria, quase sempre nestes casos, uma porcentagem dos ganhos
de produtividade.

Reduo de custos: Livrar a empresa da sucata industrial, das perdas no
processo produtivo, da "gordura" no quadro de pessoal e dos gastos
desnecessrios em geral uma tarefa destinada a muitos consultores que se
especializaram nesse tipo de parceria. Geram-se oportunidades no s para
consultores de Qualidade Total e controllers, mas tambm para todos os
profissionais com vivncia na aplicao do downsizing, rightsizing e
terceirizao. Da reduo de custos contabilizada e quantificada, a
consultoria fica com uma parte equivalente em dinheiro.

Aumento de vendas: H um vasto campo para executivos da rea comercial
que pretendam abrir suas consultorias. Faa um projeto de elevao dos
nveis de vendas em empresas cuja rea voc tem grande experincia.
Comprometa-se com um aumento percentual preestabelecido e, se as metas
forem atingidas, voc ficar com uma boa parte no seu caixa.

Lembramos a voc que, atualmente, em um quadro de economia
globalizada e altamente competitiva, as organizaes tm necessidades de
todas as estratgias que possam incrementar melhorias em sua performance
geral. Em um momento esto carecendo de aumentar as vendas, em outro
de adaptar a produo para ganhos de escala, ou fazer um corte vertical em
suas estruturas, ou at mesmo ampliar suas dimenses fsicas e humanas
para enfrentar a concorrncia. Em tudo isso, e a cada vez mais, a presena
de consultores inevitvel. De preferncia, para elas, correndo riscos
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juntos.

No entanto, preciso estar atento para no cair nas armadilhas embutidas
nesse leque de oportunidades. Notadamente se a forma de participao nos
resultados for com contingncia (venture marketing). Neste caso, o
empresrio vai propor ao consultor que ele primeiro trabalhe, invista seus
prprios recursos para s depois do surgimento dos resultados receber a sua
parte. Vejamos os riscos incluindos:

1) Obviamente, podero ser investidos tempo e dinheiro sem qualquer
compensao, dependendo do estgio em que o projeto se iniciou e do nvel
de colaborao que o consultor conseguiu da prpria empresa;

2) O consultor poder no ser encarado com muita seriedade pelo
contratante. Poder ficar no subconsciente do cliente a imagem de que o
consultor est "trabalhando de graa" porque no consegue outros contratos
no mercado;

3) A organizao contratante, como acontece normalmente, no
consegue ser transparente nos nmeros. Dificilmente voc ficar sabendo
quais os efetivos resultados que conseguiu com seu prprio trabalho;

4) Voc poder aceitar essa participao contingenciada por causa da
seduo dos altos valores envolvidos no projeto. Quase sempre h
promessas de porcentagens sobre expressivos valores de vendas, reduo
de contas telefnicas astronmicas, diminuio de gastos milionrios com
energia eltrica, folha de pagamento etc. No podemos descartar a hiptese
da iluso com as cifras prometidas e depois desgaste com o cliente;

5) O consultor depende da boa vontade do cliente nos projetos. Os
orientaes sugestionadas, no obrigatoriamente sero seguidas,
comprometendo os resultados.

6) Na gesto interina, ento, o problema mais grave. O consultor
contratado para administrar uma organizao por meses e at anos. E por
incrvel que possa parecer, muitas empresas familiares nessa situao
propem aos consultores um trabalho desse sob contingncia...
Por essas e outras razes, conveniente que o consultor - a no ser em
casos muito especiais ditados pelo prprio mercado - s aceite trabalhar
com participao nos resultados se for sem contingncia. Que se estabelea
um pagamento fixo, alm da porcentagem nos resultados. O investimento
tem de ser mtuo. O cliente tem de acreditar que ir recuperar o
investimento junto com os ganhos extras advindos da projeto. E o consultor
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demonstrar ser um homem de negcios e no um mal-empreendedor.


2.4.4. Contrato de Longo Prazo

Quando no se trata de um projeto especfico com prazo determinado para
comear e acabar, o consultor poder ser contratado como um prestador de
servios por tempo indeterminado.

Muito comum nos casos de advogados, especialistas em informtica, e
outros, o contrato de longo prazo prev que haver uma parceria sob
condies preestabelecidas e sem vnculo empregatcio. Nesta modalidade,
o consultor tem o conforto de contar com um cliente estvel. Pode at
funcionar como complementao de ganhos para um executivo semi-
empregado ou assalariado em tempo parcial.

Atualmente, muitos tipos de prestadores de servios mantm clientes em
carteira. Recebem um fixo por ms e, eventualemente, podem reembolsar
despesas extras. O que bastante conveniente tambm para o cliente que
pode reduzir custos pela terceirizao e pelas parcerias em geral.

O grande perigo aqui, para o consultor, comprometer-se em demasia com
poucos clientes, ficando com uma carteira pobre e, em conseqncia, com
um faturamento muito baixo. Ou, pior ainda, ter clientes demais em
carteira, sacrificando a qualidade em prol do faturamento imediato.

Se forem bem-administrados, porm, estes contratos de longo prazo podem
garantir o crescimento sustentado da consultoria. Isso porque, com a
estabilidade do fluxo de caixa, o consultor pode ter a tranqilidade de
subcontratar profissionais ou associar-se a eles para atender sem atropelos a
todos os contratos fixos.

Recomendaes

1) Evite acordos verbais. Procure manter sempre contratos assinados,
mesmo que se trate de tarefa de curta durao ou um pequeno projeto. Da
mesma forma que recomendamos aos executivos em busca de uma vaga,
procure sair da primeira conversa de acerto com o cliente j com alguma
formalizao por escrito. Isso elimina os mal-entendidos e permite maior
segurana para ambas as partes;

2) Estruture suas cobranas para que aconteam no auge do seu prestgio
junto ao cliente. O consultor enfrenta um ciclo natural de crescimento e
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decrscimo na sua "cotao" junto ao cliente. No comeo h um
encantamento diante de seus conhecimentos, surge o "casamento" e todo o
mrito creditado em sua conta. Depois dos resultados, a tendncia que
seu trabalho seja depreciado. Por uma inclinao psicolgica inerente ao
ser humano, o cliente dificilmente admite que tem um problema e, depois,
quase nunca aceita que quem resolveu foi voc. Por isso, cobre quando seu
prestgio ainda estiver em alta.

3) No deixe para faturar tudo no fim do projeto. Estruture a cobrana
com a concordncia do cliente, de tal forma que possa ser parcelada ao
longo do trabalho. Quando for possvel, cobre at antecipado. H aqui,
logicamente, uma drstica diminuio dos riscos financeiros do consultor.

4) Pulverize a cobrana das horas. Principalmente quando o servio for
de longo prazo e faturado com base no valor / hora, evite acumular altos
valores em uma nica fatura mensal. Cobre por semana. que o cliente no
se assusta tanto quando assina cheques de menor valor.

5) Evite, quando possvel, o diagnstico grtis. H consultorias de
grande porte que fornecem um pr-diagnstico sem qualquer nus para o
cliente em potencial. Utilizam-se desse artifcio como instrumento de
vendas, mas perigoso. grande o risco de dar esse diagnstico em troca
de nada.


3. O MARKETING DA CONSULTORIA (Case, 1997)


No comeo, trabalhando praticamente sozinho, o novo consultor ou
prestador de servios gastar seu tempo basicamente no processo de
marketing e vendas. Essa a diferena entre o consultor experiente e o
novato.

Segundo nos lembra Gerald Weinberg, em seu livro Consultoria: o
Segredo do Sucesso, enquanto o primeiro diz "preciso de mais tempo para
o meu trabalho", o segundo afirma "preciso de mais trabalho para
preencher o meu tempo".

Esse mesmo autor sustenta que h um certo impasse no incio da carreira
do consultor. Isso porque "o melhor meio de se conseguir clientes tendo
clientes", j que nada funciona tanto quanto clientes satisfeitos para
divulgar a prestao de servios. o conhecido "boca-a-boca".

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Eis a o grande dilema do iniciante: Como que vou conquistar clientes se
ainda no realizei nenhum trabalho como consultor?

H vrias maneiras de se superar essa dificuldade inicial. Vamos tratar de
cada uma. Antes, preciso refletir um pouco sobre o papel do marketing e
determinar os primeiros passos nessa direo.

3.1. Fazendo o Telefone Tocar

Obviamente, a funo do marketing abrir mercado para o nosso negcio.
Mas necessrio que saibamos manter e expandir esse mercado, atingindo
os seguintes objetivos bsicos:
- Permitir a consolidao da nossa atividade.
- Gerar um crescimento planejado e sustentado.
- Tornar a atividade sempre lucrativa.
- Manter uma carteira estvel de clientes.
- Conquistar novos clientes.
- Implantar e manter uma imagem positiva no mercado.
- Criar canais constantes de comunicao com o mercado.

A exemplo de muitas das organizaes com as quais pretendemos
estabelecer slidas parcerias, nosso negcio tambm tem de estar focado
(centrado) no cliente. O que se d no s pelo marketing bem-feito mas,
principalmente, atravs do timo relacionamento e no atendimento ao
cliente, conforme veremos mais adiante.

Nesta fase do seu empreendimento, voc ter tempo de sobra para planejar
e executar seu marketing, mas tendo o cuidado de mant-lo. que depois,
como ocorre com a maioria dos consultores, estamos to assoberbados de
trabalho que nos esquecemos da divulgao e da disseminao da nossa
imagem.

O mercado de consultoria instvel. Ele oscila ao sabor da conjuntura.
Portanto, se voc esperar para fazer o marketing s quando estiver sem
trabalho, ficar sem trabalho.

Como dissemos, h muitas maneiras de voc se fazer conhecido ou
lembrado no mercado. Eis algumas das ferramentas:
- Um nome bem escolhido para sua consultoria.
- Perfeita escolha do pblico-alvo (target).
- Mala direta.
- Rede de relacionamentos.
- Artigos assinados na imprensa.
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- Propaganda.
- Publicidade.

Tudo isso tem um nico, central e vital objetivo: fazer o seu telefone tocar.
Nada de ficar fazendo muitas visitas "no escuro", nem de mergulhar em um
projeto esquecendo-se do crescimento do empreendimento. Enquanto voc
faz seu trabalho, o telefone tem de tocar com outras perspectivas de
contratos. O que depender do bom processo de marketing a ser
desenvolvido.

3.1.1. O Nome

Embora parea, em princpio, irrelevante, comece pela escolha do nome
para a sua consultoria para que possa, desde j, traar toda a estratgia de
marketing. Lembrando-se sempre de que o que interessa o cliente. O que
gostamos ou preferimos deve ficar em segundo plano. Assim, centrado no
cliente, voc pode pensar sobre o que mais vai chamar a ateno do seu
futuro consumidor, ou o que mais vai se identificar com ele, ou aquele
nome que ser fcil de lembrar.

Outro detalhe: estamos falando do nome "fantasia", j que a razo social
pode ser outra que nada tenha a ver com o marketing.

Pense nas seguintes alternativas:
a) Nome/atividade: pode ser escolhido um nome que lembre o tipo de
trabalho que voc executa. Por exemplo: Texto Assessoria de
Comunicao, SofterHouse Ltda, Imagem Publicidade Ltda, Projetos
Engenharia Ltda, Treinamento Assessoria em RH Ltda, Lay-out Projetos de
Arquitetura Ltda etc.

b) Nome/imagem: a opo pode ser tambm a de identificar a consultoria
com o seu titular, firmando a imagem de ambos para se conseguir clientes
atravs da credibilidade. muito comum o consultor transferir o bom nome
que tem no mercado para a sua empresa. Eis alguns exemplos: Bernhoft &
Associados, Case Consultores, Marcondes & Associados, J lio Bogoricin
Imveis etc. Ou ento abreviar o nome do proprietrio ou dos scios com
as iniciais, que o mercado depois identifica a imagem pelas abreviaturas.
Exemplos: DPZ, HSM, W/Brasil etc.

c) Nome/facilidade: por fim, uma outra alternativa procurar um nome sem
qualquer simbologia aparente, mas de fcil memorizao. Este caso o
ideal para prestadores de servios que tenham um pblico-alvo mais amplo
e diversificado, pessoas fsicas e jurdicas, com muitos concorrentes. Aqui,
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devemos buscar nomes curtos e simples. Por exemplo: Globo, Global, Sigla
etc.

3.1.2. Pblico-Alvo

O xito do processo de marketing est na dependncia direta da definio
precisa do pblico-alvo. o chamado "target" do seu produto ou servio.
Para muitas consultorias, no h um nico pblico-alvo, mas vrios para
cada tipo de servio prestado.

Como voc est comeando agora essa atividade, deve ter escolhido uma
especialidade para nela se concentrar. Ento no ser difcil definir seu
pblico-alvo. Mas, ressaltamos a importncia dessa definio com clareza e
preciso, principalmente para que no desperdicemos recursos. Seria muito
fcil se pudssemos dispor de uma "metralhadora giratria", aplicando altos
investimentos, pois com certeza estaramos atingindo quem nos interessa.
S que no esse o caso. Precisamos gastar pouco e ir "na mosca".
Seu target pode ser formado por pessoas jurdicas e/ou pessoas fsicas.

Vejamos algumas sugestes para definir esse pblico-alvo:

1) Pessoa jurdica: a grande maioria dos nossos leitores ter como clientes
em potencial as empresas, entidades e associaes. Faa ento um cadastro
tomando como base o seguinte:

a) Ex-empregadores - Seus antigos empregadores e superiores
hierrquicos, cujo relacionamento pode ser recordado com orgulho,
gostaro de saber que voc agora presta servios na rea.

b) Ex-concorrentes - os antigos competidores, aqueles com os quais voc
disputava clientes para seus empregadores, agora podero ser seus
contratantes em potencial. Os ex-"inimigos" podem guardar de voc um
timo conceito e tambm ficaro satisfeitos em tomar conhecimento de sua
nova atividade.

c) Nichos - reveja o apanhado geral que realizou sobre sua histria
profissional. Selecione empresas que podem estar com os problemas que
voc pode solucionar. Amplie esse cadastro com outras organizaes.
Telefone para algumas. Tente saber se tambm se ressentem de problemas
similares. Esses so importantes prospects.
D preferncia s empresas de porte mdio - que podero ser atingidas pelo
marketing - e depois negociar pessoalmente com as pessoas do topo.
Muitas vezes, voc estar lidando diretamente com o presidente. J nas
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organizaes de grande porte, tanto as nacionais como as multinacionais e
as estatais, h muitos nveis decisrios. Dificilmente voc acessar a pessoa
que verdadeiramente decide. Alm disso, essas empresas j tm seus
consultores. claro que sempre haver uma chance. Mas mais difcil.

2) Pessoa fsica: se voc est iniciando uma consultoria / prestao de
servios de informtica, por exemplo, pode ser que se abra um campo junto
aos indivduos e s famlias que precisaro dos seus servios. A mesma
coisa ocorre com os engenheiros de manuteno predial, arquitetos,
psiclogos etc. Ento, o seu target dever privilegiar apenas dois tipos de
clientes:
a) Os que precisam muito dos seus servios
b) Os que tm dinheiro para pagar por eles.
O seu trabalho maior aqui ser o de definir regies de atendimento, classes
sociais, perfis de rendimentos etc.

3.1.3. Mala Direta

"O lado positivo do medo que dele resulta uma seleo natural". Essa
frase est no livro de Geoffrey Bellman, A Vocao de Consultor,
exatamente no captulo que trata do marketing. Quer dizer que muitos
profissionais poderiam se transformar em consultores, mas no o fazem por
recear a abordagem ao mercado e as vendas. Medo de vender, medo de se
expor, medo de estar frente a frente com o cliente tendo de comercializar
seus prprios talentos.

Entretanto, voc j parou para pensar o seguinte? Neste exato momento h
inmeras pessoas e empresas necessitando muito dos seus conhecimentos e
habilidades. Aqueles que s voc possui!
Para chegar a esses clientes em potencial, voc s precisa de dois ingre-
dientes bsicos:

Ousadia
Determinao
Pacincia

O prprio Bellman afirma que "o mundo dos negcios nos dar algo que
estamos interessados em fazer se formos pacientes o suficiente". Ou seja,
saber divulgar com coragem e confiana e saber esperar. O retorno vir.
Muito discutida e estudada nos anos 90, essa modalidade de acesso aos
clientes em perspectiva ganhou espao e se firma como grande aliado dos
fornecedores em geral.

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O objetivo utilizar formas que eliminem a intermediao da mdia
tradicional. E a que se enquadra perfeitamente s necessidades de
divulgao da consultoria a mala direta.

Assim, depois de definir com clareza seu pblico-alvo, faa chegar a ele
uma comunicao eficaz do que voc faz e quem voc . Se seguir as
recomendaes a seguir, seu telefone vai tocar.


3.1.3.1. Carta

Formate o cadastro de clientes que voc j colocou em seu
microcomputador para a emisso de etiquetas. Em seguida, prepare uma
carta bem-redigida se apresentando a essas pessoas. Talvez estejamos
sendo demasiadamente didticos, mas nossa experincia mostra que
preciso pensar em cada etapa com muito cuidado.
Principalmente porque h uma verdade cruel, mas irrefutvel: o primeiro
destino de uma correspondncia de mala direta o lixo. Voc mesmo j
reparou quantas j jogou no cesto, sem sequer abrir o envelope?

Por isso, muito importante que tomemos as seguintes precaues (20
dicas para redao da carta de mala direta com sucesso):

Contedo

1) Procure chamar a ateno do leitor. Faa um alerta sobre algum
problema ou destaque um tipo de benefcio no incio do texto.

2) O ser humano gosta de se relacionar com pessoas. Portanto, dirija-se
ao ser humano e no organizao em que este trabalha.

3) V direto ao assunto. Cartas cheias de floreios e de divagaes geram
desinteresse imediato.

4) Exponha com clareza as solues que voc est apto a oferecer.

5) J ustifique de forma decidida por que voc e sua empresa esto em
condies de faz-lo.

6) Seja realista. O possvel cliente desconfiar se houver promessas
exageradas.


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7) Evite perguntas que possam gerar respostas negativas. Por exemplo:
"por que no me telefona hoje?"

Estilo

1) Evite a carta do tipo institucional e excessivamente formal. Faa uso
da informalidade dentro do bom senso.

2) Seja conciso. Aplique frases curtas e objetivas.

3) Leia a carta em voz alta para checar o ritmo e a narrativa.

4) Pea para conhecidos gabaritados lerem e opinarem.

5) Verifique se no h repeties de palavras. Falta de vocabulrio denota
pouca cultura geral e baixa criatividade.

6) Certifique-se de que no h erros de ortografia e gramtica.

7) Passe um conceito de qualidade na construo das frases.

Formato

1) Sua carta tem de ser personalizada. Tem de parecer pessoal e
intransfervel, e escrita com exclusividade para aquele destinatrio.

2) Evite inserir mais de uma idia por pargrafo.

3) Prefira pargrafos curtos, concisos como as frases.

4) Sublinhe e destaque as palavras e frases que considerar importantes
para o cliente. Uma delas vai chamar a ateno para a leitura geral.

5) Se for possvel, d preferncia a dizer tudo em uma pgina. No
mximo em duas. Mas o importante que no fique nada por dizer.

6) Preocupe-se em passar uma noo de qualidade tambm no formato.

Essa carta ser a primeira impresso que causar em um provvel cliente.
Quanto a seduzir o leitor para que se detenha no texto, lembramos de uma
velha regra muito utilizada por jornalistas. Trata-se da "pirmide invertida",
uma tcnica de concentrar o mais importante no primeiro pargrafo,
deixando os aspectos secundrios para o restante do texto.
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A seguir, na prxima pgina, inclumos um exemplo de carta de mala direta
bem-sucedida para servir de parmetro para a sua correspondncia futura.











Exemplo de carta (Prxima pgina)




























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(Incio)
-------------------------------------------------------------------------------------------
ERNESTO DE OLIVEIRA
Consultoria de Varejo
Av. Aricanduva, 406
54040-001 So Paulo, SP
TeL/Fax: (011) 585-7799 (com); (011) 985-7843 (cel)
____________________________________________________________

So Paulo, 30 de novembro de 2006

Prezado Sr.xxxxxxx:

Suas vendas em dezembro devero ser as melhores do ano. Porm, a partir de
26/12/2007, a maioria do comrcio enfrentar uma grande queda nas vendas.

Em janeiro, os defeitos em suas lojas sero amplificados. As lojas problemticas
costumam se tornar um desastre. Qualquer aumento de vendas neste perodo, valer
ouro.

Sugiro que voc contrate meus servios para elaborar um diagnstico e recomendaes
de como aumentar as vendas de suas "piores" lojas. Posso trazer uma nova perspectiva
com muita experincia para achar as solues.

O trabalho que ofereo relativamente rpido. Fao um diagnstico e
recomendaes para uma loja de pequeno porte (at 50m2) em 2 dias e, para uma de
mdio porte (at 150m2), em 5 dias. Minhas recomendaes so prticas e esto dentro
da realidade. Aps o diagnstico e recomendaes em mos, podemos discutir como
posso ajud-lo a implantar as mudanas necessrias.

Possuo 25 anos de experincia em varejo que inclui:

5 anos nas Casas Bahia como Gerente de Marketing e Propaganda.
7 anos no Grupo Vicunha/Lojas Tecil como Gerente Nacional de Marketing e
Vendas.
1 ano na CelIStar Telefonia Celular/Lojas Cellular Express como Gerente Nacional
de Vendas de Varejo.
2 anos nas Lojas Tamakavy como Gerente de Propaganda e Marketing.

Peo a gentileza de entrar em contato nos tels. (011) 585-7799 (com.) ou (011) 985-
7843 (cel.) para que possamos marcar uma reunio de acordo com sua convenincia.
Tenho solues para suas "piores" lojas.

Atenciosamente,

Ernesto de Oliveira

-------------------------------------------------------------------------------------
(Fim)
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Nossa prtica na utilizao desse expediente de comunicao coincide com
as estatsticas. O retorno sobre a mala direta previsvel. Se for bem-feita,
bem planejada, bem-dirigida e houver efetivamente mercado para o produto
ou servio oferecido, o resultado positivo (pessoas solicitando a sua visita)
girar em torno de 1%. Parece pouco, mas no . Significa que se voc
enviar 1.000 cartas, obter oportunidades de vendas junto a 10
organizaes/pessoas.

O processo , de qualquer forma, emprico. Atravs da experincia, dos
acertos e erros, voc encontrar o ponto certo de redigir, enviar e confirmar
sua mala direta. Nem sempre conseguimos xito da primeira vez. O
importante perseverar. O retorno vir.

3.1.3.2. Folheto

Voc pode optar por enviar ao prospect um folheto anexado carta. Vai
depender do tipo de produto e/ou servio que est pretendendo
comercializar.

Por exemplo: um engenheiro civil que esteja se iniciando na consultoria de
manuteno predial pode agregar carta um folheto que mostre detalhes
tcnicos desse servio, fotos de clientes ou ex-empregadores atendidos etc.

J um consultor de software pode colocar desenhos do programa ou fotos
de telas de micros com o produto. O importante que o folheto siga as
mesmas recomendaes dadas carta, ou seja, nada de rodeios e assuntos
que possam no interessar ao leitor. Apenas mais detalhes que possam ser
desejados por aquele que j leu a carta e j se interessou pelos servios.

Uma lista de clientes (ou ex-patres), por exemplo, pode motivar o retorno.
Dependendo do tipo de servio, o folheto da mala direta pode agregar um
perfil com foto do consultor. Use sua criatividade.

3.1.3.3. Mailing List

Para ampliar o espectro do mercado potencial para o seu servio, ter de
buscar um cadastro profissional. H diversas empresas que se
especializaram na elaborao e organizao de mailing lists e os colocam
disposio dos interessados.




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Eis abaixo alguns exemplos:

Agromarketing Com. Mer.
Arco Editorial
BCI Bureau de Consultores Independentes
Credicard Adm. de Cartes de Crdito
Databank Informtica
DMS - Database Mkt Solution
Dun & Bradstreet do Brasil
Editora Meio e Mensagem
Gazeta Mercantil
Handling Station
Lettershop Marketing Direto (Diviso do Grupo Catho)
Markettour Consult. Mkt. Direto
Maximailing Serv. de Marketing
Multi Marketing Publicidade e Mala Direta
Pandata Servio de Digitao
Postmarket Marketing Direto
Resolve! Sistemas
Rooster Marketing Direto
Saint-Charles Propaganda e Marketing
Seta Marketing Direto
Tele Eventos Marketing Direto
Vargas & Domeneghetti
HSM Management


Recomendaes

1) Selecione as empresas pelo porte, conforme j mencionamos.
2) Escolha segmentos diretamente relacionados com a sua atividade.
3) Se voc j tem prtica no manuseio de cadastros por causa da procura
de emprego como executivo, utilize-se dos mesmos critrios agora.
4) D preferncia a nomes de presidentes, vice-presidentes e diretores.
5) Envie a mala direta, se possvel, uma vez por ms.
6) Inclua nesse mailing list sua prpria relao de contatos.
7) Planeje um follow up das ligaes recebidas.
8) Faa constantemente uma estatstica do retorno recebido.
9) Refaa seu banco de dados depois de cada experincia.




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3.1.4. Cmaras de Comrcio

Optamos por destacar em separado as Cmaras de Comrcio em virtude de
sua importncia para o marketing da consultoria. Sua rede de
relacionamentos pode aumentar muito se voc passar a freqentar com
assiduidade as reunies, almoos e encontros dessas entidades.

Trace uma estratgia para tornar-se membro de uma ou de vrias Cmaras
de Comrcio. Elas fazem o elo entre interesses de multinacionais e
necessidades do mercado local, alm de abrigar em seu corpo social
executivos e empresrios de grandes empresas.

A seguir damos a relao das principais Cmaras de Comrcio:

CMARA AMERICANA DE COMRCIO PARA O BRASIL
Rua da Paz, 1431
Cep: 04713-001 - So Paulo/SP
tel.:(011)246-9199
* N. R.: Dados atualizados em 06/03/97.

CMARA BRITNICA DE COMRCIO NO BRASIL
R. Br. de Itapetininga, 275 - 7e andar
Cep.: 01042-001 - So Paulo/SP
tel.: (011) 255-0519/4286 - Fax: (011) 231-3742

CMARA DE COMRCIO E INDSTRIA BRASIL-ALEMANHA
R. Verbo Divino, 1488 - 3e andar
Cep: 04719-904 - So Paulo/SP
tel.: (011) 247-0677 - Fax: (011) 524-7013

CMARA DE COMRCIO SUIO-BRASILEIRA
Av. Paulista, 1009 - 18e - q. 1804
Cep: 01311-100 - So Paulo/SP
tel.: (011) 285-4383 - Fax: (011) 285-4450

CMARA DE COMRCIO FRANA-BRASIL R. Dr. Fernandes Coelho,
85 - 1Q andar Cep: 05423-040 - So Paulo/SP tel.: (011) 867-8166 - Fax:
(011) 211-6920

CMARA DE COMRCIO HOLANDO-BRASILEIRA
R. Marqus de Itu, 503 - q.61 / 62
Cep: 01223-001 - So Paulo/SP
tel.: (011) 223-5218/220-1971 - Fax: (011) 221-9242
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CMARA DE COMRCIO ARGENTINA-BRASIL DE SP
Rua Funchal, 573 - 1Q andar - q 11.
Cep: 04551-060 - So Paulo/SP
tel.: (011) 829-7210 - Fax: (011) 822-0836

CMARA TALO-BRASILEIRA DE INDSTRIA E COMRCIO
Av. So Luiz, 50 - 3e andar - q. 32d
Cep: 01085-900 - So Paulo/SP
tel.: (011) 259-7507- Fax: (011) 259-3983


3.1.5. Rede de Contatos (network)

Assim como o executivo que deseja se manter empregvel sempre, o
consultor tambm precisa cuidar da sua rede de fontes de oportunidades.
So pessoas do seu rol de relacionamentos que podem gerar negcios, dar
referncias e/ou fazer apresentaes a clientes em potencial. Eis alguns

exemplos:

* Polticos
* Empresrios
* Ex-colegas de empresas
* Vizinhos
* Parentes
* Contadores
* Colegas de grupos informais
* Diretores de Associaes
* Advogados

As vantagens de ser apresentado por um desses conhecidos, colegas amigos
so basicamente as seguintes:

" Abre portas para clientes em potencial que j esto preparados para nos
receber em uma situao mais favorvel venda.

" Permite um conhecimento prvio mais aprofundado da empresa a ser
visitada.

Amplia o prprio rol de fontes de oportunidades.


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Telefone o mais rpido que puder para essas pessoas que so um "capital de
reserva" para os seus negcios. Visite-as. Coloque-as a par de sua nova
atividade. Se forem outros consultores, faa alianas. Troque informaes
de interesse mtuo e mantenha um banco de dados sempre atualizado sobre
essas fontes de oportunidades.

IMPORTANTE: J amais se esquea de agradecer as indicaes recebidas.
Retribua a gentileza de alguma forma. Caso negligencie esse
relacionamento, pode estar "queimando" uma fonte, o que no bom para
os negcios.

3.1.6. Artigos Assinados na Grande Imprensa

Eis aqui um dos elementos fundamentais na estratgia de marketing de um
consultor. Escrever artigos para serem publicados em jornais e revistas de
grande tiragem ou especializados. a sua contribuio para aumento de
conhecimento na sociedade e, em contrapartida, para desfrutar dos
seguintes benefcios:

1) Mostrar que um guru na sua rea de atuao.
2) Construir a boa reputao da sua consultoria.
3) Otimizar o marketing da sua empresa.
4) Sentir-se colaborando com a sociedade.
5) Contribuir com idias para o debate especializado.
6) Ficar mais conhecido em um meio de interesse.

No item 3 talvez esteja a maior potencialidade do artigo assinado como
ferramenta de marketing. Ao ter seu texto publicado em um desses veculos
de comunicao, voc pode fazer o que chamamos de reprint ou uma
simples cpia xerox do mesmo e inseri-lo em sua mala-direta.

O efeito causado pela publicao em si pequeno. Dificilmente um cliente
em potencial vai ligar para voc porque leu o artigo. Entretanto, ao envi-lo
aos prospects com uma elegante carta demonstrando a vontade que tem de
que o leitor aumente seus conhecimentos atravs desse texto, voc causa
um timo impacto.

Temos percebido que muitos consultores aparecem com freqncia na
grande imprensa, mas seus artigos so de contedo duvidoso. Alm disso,
muitos exacerbam na expectativa em relao publicao do artigo,
achando que o pblico-alvo vai ler. Isso no acontece.
Dessa forma, preciso cuidar com muito carinho do contedo e da forma
do artigo, explorando depois todas as potencialidades que oferece. As
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recomendaes bsicas aqui so as seguintes:

a) Leia sobre tudo o que publicado a respeito da sua rea de atuao.
Mantenha-se atualizado.

b) Passe a prestar ateno e analisar criticamente os artigos de seus
concorrentes.

c) Se no gosta de escrever, reserve um tempo para se esforar nesse
sentido.

d) Aprimore seus conhecimentos da lngua portuguesa. Temos notado
que alguns consultores (engenheiros, psiclogos, especialistas em
informtica etc) dominam apenas a linguagem tcnica, menosprezando a
ortografia e a gramtica. Lembremo-nos de que quem decide se publica o
artigo ou no so os editores. E estes valorizam a lngua portuguesa.

e) Escreva artigos com um mnimo de 30 e um mximo de 60 linhas. S
ultrapasse esse limite quando redigir artigos sob encomenda.

f) No comeo, solicite a amigos e conhecidos mais experientes nessa
prtica para lerem seu artigo antes envi-lo.

g) Envie o texto com uma carta ao editor.


Veja o exemplo, na prxima pgina, abaixo:
















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(Incio)
------------------------------------------------------------------------------------------

PREZADO SR. EDITOR:

Estou enviando a esse importante rgo de imprensa, com exclusividade,
artigo que trata das profundas mudanas que ocorrem no cenrio
empresarial. Esse tema vem mobilizando profissionais na procura por
solues urgentes, para o que esperamos estar contribuindo neste momento.

Espero que o artigo possa ser de utilidade para seus leitores.

Cordialmente,

Fulano de tal

(Fim)

3.1.7. Palestras

Como podemos ver, os desafios do consultor ultrapassam a questo de
sermos muito bons no nosso nicho de atividade. preciso tambm que
saibamos escrever. E, mais importante ainda, que saibamos nos comunicar
em pblico.

Uma pesquisa realizada na Inglaterra e que foi divulgada no Brasil pela
revista Exame de 15.04.96, detectou que o maior medo dos executivos
britnicos exatamente esse: falar em pblico. S que, tanto para
executivos de alto escalo quanto para consultores, no h escapatria.
Fazer apresentaes para clientes, realizar seminrios, cursos e
treinamentos em geral faz parte do trabalho do consultor. Muitos tm at
nas palestras um dos produtos de sua consultoria. Podem vend-la em
sistemas fechados ou abertos.

Mas a palestra de um grande especialista pode ser mais do que um servio a
ser vendido. E tambm uma grande oportunidade de marketing. Uma
vitrine do nosso trabalho. Oferecida dessa forma, gratuitamente, ela pode
divulgar nossos talentos e capacidades em encontros de Cmaras de
Comrcio, Clubes, Associaes, entidades filantrpicas etc.

Como no caso dos ingleses, falar em pblico pode causar uma espcie de
"sndrome de pnico". Nem todos nasceram com esse dom e, no incio,
comum o sentimento de insegurana, o que superado depois pela prtica.
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Grandes oradores confessam que tremiam no comeo, e aconselham: o
nico meio de vencer o medo enfrentando a situao.

Preparando a Palestra

1) Roteiro: at que voc tenha bastante experincia, faa uso de um
roteiro escrito, mantendo-o por perto durante sua apresentao. claro que
o consultor que fala como se fosse de improviso causa melhor impresso.
Entretanto, principalmente em exposies de longa durao, quase
impossvel deixar de se consultar um roteiro bsico. Por enquanto, para o
iniciante, mais seguro fazer uso de um guia escrito de forma legvel,
lgico e coerente:

- Estabelea uma ordem lgica para sua palestra.
- Escreva o roteiro em letras grandes, com os tpicos fundamentais.
- Sublinhe as palavras mais importantes para a exposio.
- Anote nas bordas do roteiro as inseres de exemplos e os casos
interessantes.
- Se for usar transparncias, liste-as ordenadamente ao longo do roteiro.

2) Ensaio: treine em casa frente do espelho ou diante de uma imaginria
platia. Ensaie empregando o aparato de apoio que pretende usar, como o
retroprojetor, o flip chart, o quadro magntico etc.

3) Estilo: cada consultor, em virtude de sua prpria personalidade ou jeito
de ser, adota um estilo de apresentao. O importante envolver os
participantes e cativar a ateno de todos para alcanar a eficcia na
comunicao. Para isso, alguns cuidados so fundamentais:

- Fale com firmeza e com boa dico.
- Fornea, constantemente, exemplos para que a palestra no parea
excessivamente terica.
- Adicione casos concretos e interessantes.
- Inclua anedotas e situaes interessantes para que a apresentao no
fique maante.
- Ande de um lado para o outro para quebrar a monotonia.
- Procure olhar para toda a platia o tempo todo.
- Faa perguntas. Deixe que todos se sintam participantes e no meros
ouvintes.
- Passe a assistir criticamente a apresentao de outros consultores.


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4) Calma: esta , provavelmente, a chave-mestra de uma boa palestra,
ficar calmo e seguro. Se voc preparou tudo com coerncia, tem
conhecimento real do assunto, treinou e se organizou, ento est apto a
fazer uma boa apresentao. Somente o nervosismo pode por tudo a perder.
Portanto, no se esquea do seguinte:

- Aja com entusiasmo. Faa afirmaes positivas para si mesmo dias,
horas, e minutos antes da apresentao.
- Faa respiraes profundas e cadenciadas enquanto espera para ser
anunciado.
- Pense que voc est ali para ajudar outras pessoas a aumentarem seus
conhecimentos. Voc foi chamado para prestar um servio. No est ali
para dar nenhum "show". Se a platia, no final das contas achar que foi
tambm um "show", tanto melhor. Mas no essa a finalidade de uma
palestra.
- De qualquer forma, nos acalma tambm ter conscincia de que no
possvel agradar sempre a todos. Algumas vezes seremos aplaudidos de
forma entusiasmada, de outras, receberemos um retorno apenas formal e
educado da platia. Isso tudo natural.

5) Benchmarking: passe a assistir as palestras de outros consultores.
Tome nota dos detalhes, tais como postura, seqncia, gestos, inflexo da
voz etc. Copie aquilo que lhe agradou ou que funcionou bem e elimine o
que no lhe pareceu conveniente. assim que todos os palestrantes fazem.
o chamado benchmarking (copiar e aperfeioar o que d certo).

6) Assunto: no se esquea de que, se for realizar uma exposio numa
entidade sem fins lucrativos, o assunto deve extrapolar sua rea de
domnio, abrangendo o interesse geral. Caso sua consultoria esteja inserida
em um segmento tcnico como a engenharia, informtica, arquitetura etc,
cuide para que o tema seja tratado sob uma tica social. Ou seja, que
impacto podem trazer as solues que voc oferece para a sociedade?

Por fim, queremos registrar estas recomendaes muito importantes:

1) Faa uso de material audiovisual. As pessoas guardam mais na
memria o que vem do que o que ouvem.
2) Distribua material impresso sobre o que foi apresentado.
3) Coloque endereo e telefone nesse material impresso.




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3.1.8. Propaganda

O espao pago nos veculos de comunicao devem ser evitados neste
comeo de carreira como consultor. Voc ver adiante que existem
excelentes alternativas de publicidade que suprem nossa necessidade de
divulgao atravs da imprensa (como o artigo assinado de que j falamos).

A propaganda destina-se ao grande pblico e o espao na mdia muito
caro. S faz sentido publicar anncios para aqueles consultores que vo
trabalhar com um pblico muito grande.

Em todo caso, h possibilidades de espaos pagos que merecem ser
analisados para um possvel aproveitamento, desde que se veja com
cuidado a relao custo / benefcio:

* Pginas Amarelas
* Anurios
* Publicaes das Cmaras de Comrcio
* Revistas especializadas


3.1.9. Publicidade

Pouca gente sabe diferenciar a propaganda da publicidade. Enquanto a
propaganda cuida do espao pago na mdia (anncios, outdoors,
merchandising etc), a publicidade oferece meios alternativos de divulgar
empresas, produtos, servios e pessoas de forma gratuita.

Trata-se de uma ramificao do servio de Relaes Pblicas. Uma forma
de nos relacionarmos com a sociedade, levando informaes de interesse
geral atravs da imprensa. A publicidade pode ser negativa, quando os
jornalistas publicam notcias desagradveis sobre pessoas ou organizaes,
mas isso pode ser evitado, no nosso caso, por meio de um criterioso
trabalho de informaes positivas.

Para obter divulgao gratuita voc poder usar notcias que envolvam
alguns destes principais tpicos:

1) Lanamento de novos produtos ou servios.
2) Novidades e descobertas de interesse da coletividade.
3) Resultados positivos conseguidos para os clientes.
4) Pesquisas de interesse da comunidade.
5) Grandes contratos, acordos e projetos.
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6) Alianas, acordos e associaes.
7) Cursos, seminrios e conferncias abertos ao pblico.
8) Eventos, encontros etc.

As oportunidades de presena na mdia so muitas. Voc pode conseguir
projeo local ou nacional, atravs dos seguintes veculos:

a) J ornais de grande circulao e mbito nacional. Exemplos: O Estado
de S.Paulo, Folha de S.Paulo, Gazeta Mercantil, O Globo, J ornal do Brasil,
Zero Hora etc.
b) Revistas de expresso nacional. Exemplos: Exame, Veja, Isto e
Carta Capital.
c) J ornais de importncia estadual. Exemplos: Estado de Minas, Dirio
de Pernambuco, DCI, Dirio do Comrcio (So Paulo e Minas Gerais),
J ornal do Commercio (RJ ), Dirio do Povo (Paran). O Liberal (Belm), O
Dirio do Par (Belm) etc.
d) J ornais de cunho regional. Exemplos: Correio Popular (Campinas/SP),
Cruzeiro do Sul (Sorocaba / SP), Correio de Uberlndia, A Tarde
(Salvador/BA) etc.
e) Veculos especializados. Exemplos: J ornal de RH, Revista Ser Huma-
no, Revista RH em Sntese, Revista IPESI, J ornal da OAB, Revista
Executivo Financeiro, Suplementos de Turismo, de Informtica, de Vdeos
etc.

No podemos nos esquecer de que estamos na Era da Informao ou, como
prefere Peter Drucker e outros, a Era do Conhecimento. Ento, as empresas
de maneira geral vm se transformando em centrais de informaes para a
sociedade. Todo novo produto ou servio que vai beneficiar muitas pessoas
ou empresas deve ser comunicado imprensa. Trata-se de uma verdadeira
parceria. Mesmo porque, os jornais e revistas no tm como cobrir tudo o
que acontece nos meios empresariais. Esses veculos dependem que
funcionemos como parceiros nas informaes.

Eis as providncias que voc ter de tomar para efetivar esse
relacionamento:

1) Converse com jornalistas: procure entrar em contato com alguns
profissionais da imprensa. Troque idias sobre a melhor forma de voc
contribuir com o servio deles.
2) Levantamento de informaes internas: faa uma lista de todas as
possibilidades de notcias que sua consultoria possa ter. Veja que tipo de
informaes s voc possui e que possam ser de valia para vrias outras
pessoas e/ou empresas.
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3) Realizao de pesquisas: tanto para compor o perfil do seu pblico-
alvo, suas necessidades e expectativas, como para servir de "ganchos" para
a imprensa, realize pesquisas.
4) Contrate um jornalista free-lance: de 10 anos para c, proliferaram no
Brasil empresas especializadas em ajudar as organizaes na insero de
notcias na imprensa. So as Assessorias de Imprensa ou Assessoria de
Comunicao. Muitas delas fazem parte de Agncias de Publicidade ou de
Relaes Pblicas. Entretanto, o preo mdio cobrado por ms por essas
assessorias pode ser alto. Um custo fixo muito alto para quem est
iniciando uma consultoria. A sada, neste caso, a contratao de um
jornalista free-lance que possa terceirizar esse trabalho. Mesmo porque,
pela legislao que regulamentou a atividade de comunicao, a imprensa
s reconhece os "press releases" (notcia da empresa enviada s redaes)
que forem assinados por profissionais registrados no Ministrio do
Trabalho como jornalistas.

5) Elaborao do "press release": a informao passada aos meios de
comunicao precisa ser escrita em forma jornalstica. O texto deve ser
bem profissional. O primeiro pargrafo - chamado pelos profissionais de
"lead" - precisa conter o principal "gancho" que a motivao central da
notcia.
6) Carta ao editor: seu "press release" deve seguir com uma breve carta
ao editor da rea no veculo de comunicao. Os moldes seriam os mesmos
daquele que colocamos como exemplo acompanhando o artigo assinado.

7) Formao de um dipping: voc dever, depois de distribuda a
informao aos meios de comunicao, fazer um esforo para verificar
onde possa ter sido publicada. Existem tambm no mercado brasileiro,
hoje, diversas empresas especializadas nessa recuperao da informao.
S que, da mesma forma que o item anterior, no se trata de um custo fixo
que compense no comeo. O melhor contar com o jornalista que conosco
formou uma parceria. O objetivo dessa recuperao formar um
"clipping", ou seja, uma pasta com os recortes de jornais e revistas, fitas e
vdeos de entrevistas etc.

8) Otimizando a comunicao: a exemplo do que foi sugerido para o
artigo assinado, as matrias sobre a sua empresa publicadas na imprensa
podem se transformar tambm em uma ferramenta poderosa de marketing.
Faa "re-prints" ou cpias xerox das mesmas e envie para os prospects.

9) Seja profissional: a comunicao com a sociedade via imprensa
algo muito especial. Se voc se "queimar" com jornalistas, estes lhe
fecharo portas vitais para as vantagens competitivas que buscamos. Por
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isso, preciso muito profissionalismo. Se no houver qualquer informao
importante, o melhor silenciar at que possamos realmente envolver os
jornalistas com dados de interesse para os seus leitores. Temos de servir a
imprensa e no nos servir dela. Esse deve ser o lema de quem se comunica
atravs dos jornalistas.

10) Transformando-se em fonte de informao: com um trabalho bem
feito e constante, a grande probabilidade de que voc e sua consultoria se
transformem em fonte de informao para os jornalistas. Se, dentro da sua
especialidade, voc demonstra grande conhecimento e profissionalismo, os
reprteres iro procur-lo sempre que tiverem matrias sobre o assunto.
Esse o grande objetivo. Dessa forma estar estabelecida a parceria que
tanto almejamos com a imprensa.

3.1.10. Internet

Uma das grandes novidades no processo de Marketing hoje a explorao
das alternativas oferecidas pela Internet. Faa do seu microcomputador um
poderoso aliado na divulgao dos seus servios.

* Cadastro ciberntico: estabelea, em separado, um cadastro de todos os
prospects que tenham um e-mail.

* E-Mail/clientes: utilize-se do correio eletrnico para informar aos
possveis clientes que voc est no mercado oferecendo-lhes solues. Sua
comunicao ter de ser mais enxuta, mais direta e objetiva.

* E-Mail/Imprensa: da mesma forma, comunique-se com os jornalistas
especializados na sua rea usando o correio eletrnico. Faa um resumo do
"press release" e no se esquea da recomendao anterior.

* Home Page: contrate um especialista e crie uma Home Page que ser
acessada pelos interessados. Esta a comunicao do presente e temos de
estar frente da concorrncia.

3.1.11. Chamadas Telefnicas

No poderamos concluir este captulo sobre o Marketing sem chamar a
ateno para um ponto crucial. Para que todo esse processo de
comunicao obtenha xito - construo de uma imagem positiva, aumento
das vendas e dos lucros - fundamental que se faa um bom
acompanhamento por telefone.

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Ligue para os "prospects" mais importantes. Descubra se a correspondncia
foi recebida e se h possibilidade de se agendar uma entrevista.
importante que voc j tenha alertado o possvel cliente sobre a ligao que
faria posteriormente para a marcao do encontro.

O telefone um grande aliado.


3.2. VENDAS FACE A FACE


Eis o momento da verdade. quando voc se encontra frente a frente com
o possvel cliente. Quando esta hora chegar, porque voc j ultrapassou a
fase do marketing propriamente dito e do trabalho telefnico para agendar
entrevistas.

Se voc era um executivo que j passou por um treinamento para entrevista
de emprego, ento j sabe o que preciso para vender seus servios. O
processo de vendas o mesmo. Se antes voc tinha de vender seu trabalho
para uma contratao como assalariado, agora tem de faz-lo para fechar
contratos como prestador de servios.

Vamos aqui aprofundar algumas noes bsicas, pois muito importante
que voc no se esquea jamais que: do sucesso da venda face a face com o
cliente depende agora a sua sobrevivncia econmico-financeira.

"Vender ajudar o outro a conseguir aquilo de que precisa ou deseja". Esse
, em sntese, o pensamento que permeia todo o contedo de um dos livros
clssicos em vendas, que Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender, de
Frank Bettger. Um clssico dos anos 40 at hoje no superado. Alis, esse
conceito, durante o desenvolvimento da economia mundial nos anos 60 e
70 ficou meio esquecido. Muitos passaram a achar, equivocadamente, que
vender nada mais seria que "convencer o outro a comprar aquilo que eu
desejo que ele compre".

Como executivo confiante nas qualidades do "produto" que era voc
mesmo, sua postura era a de "ajudar o futuro contratante a conseguir o
melhor profissional". Agora, auxiliar o cliente a obter a melhor soluo
possvel para o problema que ele est enfrentando. Logicamente, se voc
acredita nas potencialidades e na excelncia dos seus servios, basta
mostrar a ele que a melhor escolha a que recai sobre a sua consultoria.


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Para o xito na venda pessoal, algumas recomendaes so essenciais:

1) Visitar: Os resultados positivos do seu processo de Marketing
devero se expressar no rudo ininterrupto (ou quase) da campanhia do seu
telefone. So os futuros clientes ou importantes contatos que retornam a
comunicao, demonstrando que h efetivamente mercado em potencial
para o seu servio ou produtos.

Entretanto, nenhum contrato ser fechado sem que voc visite os "pros-
pects". Aproveite-se da lei das mdias. Quanto mais pessoas visitar, mais
contratos vai fechar. Sugerimos tomar as seguintes providncias:

- Determine horas e dias certos dedicados s visitas.
- Organize uma agenda impecvel com seus compromissos de venda.
- Forme um fichrio com dados e detalhes dos clientes a visitar.
- Idem em relao aos clientes visitados.
- Faa uma estatstica permanente de visitas X fechamentos.
- Estabelea um inventrio de cada encontro para estudar seus pontos
fortes (nos xitos) e seus erros (nos fracassos).
- Estabelea uma meta semanal. Por exemplo: um mnimo de 10 visitas por
semana.

2) A primeira impresso: raramente temos duas chances de causar uma
boa primeira impresso. O que vai ficar na memria do possvel cliente
depois que voc sair da sala o primeiro impacto causado pela sua visita. O
modo como estava vestido, o sorriso, o aperto de mo, o carto de visitas...

3) Entusiasmo: em seu livro, Frank Bettger dedica os dois primeiros
captulos questo do entusiasmo. Trata-se daquela motivao interna,
irrefrevel e contagiante, que faz com que o outro se impressione com
nossa atitude. Acredite: se voc se dirigir ao possvel cliente com um fio
sequer de desnimo em seu pensamento, a venda estar perdida. Sem
entusiasmo ningum vende. Mas como ficar entusiasmado em fases de
"mar baixa" ? Muito simples: para ficar entusiasmado preciso apenas
querer ficar entusiasmado. Mas algumas providncias podem ajudar:

a) Pratique exerccios fsicos: a cincia j descobriu substncias em
nosso corpo, tais como a adrenalina e as endorfinas, que so verdadeiras
"drogas" naturais. Elas nos ajudam a ficar calmos, confiantes e
entusiasmados. E a forma de provoc-las em nosso organismo atravs da
prtica correta e constante de exerccios fsicos.


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b) Pense positivamente: acredite que vai conseguir o sucesso na venda. O
fato de voc saber que estar ajudando o outro a conseguir o que ele quer
deve se sobrepujar s contas que vencero no final do ms. Caso contrrio,
voc ficar nervoso e ansioso. E isso bem diferente do entusiasmo. Saia
de casa para a visita ao cliente com esta frase em mente: "Hoje vou realizar
a melhor venda da minha vida".

4) Prepare-se adequadamente: a segurana e o entusiasmo no momento
da venda podem ser bastante facilitados por uma boa preparao. Estude
todos os benefcios que seus servios podem levar ao cliente, trace os
pontos principais das vantagens que ele ter e treine diante do espelho.
fundamental que voc acredite naquilo que est vendendo.

5) Saber ouvir: aqui chegamos, finalmente, ao ncleo central da tarefa
de vender. Muitos maus vendedores se empenham em falar, falar muito.
Esto ansiosos por demonstrar as qualidades do produto - ou simplesmente
para conseguir o fechamento do contrato que os livrar das dvidas - e
deixam o cliente irritado. Se, ao contrrio, voc deixar o "prospect" falar
vontade, ter dois pontos cruciais a seu favor:

a) Empatia: haver uma identificao do cliente com voc. Ele saber,
inconscientemente, que importante para voc e, a partir da, confiar mais
naquilo que tem a mostrar ou provar.

b) Necessidades: o possvel cliente vai falar de tudo o que o aflige no
momento. Quais so suas necessidades, seus medos e seus dilemas. Oua
tudo. No deixe escapar nada. Faa como o entrevistador J Soares, em seu
programa de televiso, que quase se debrua sobre seus entrevistados para
ouvir "com o corpo todo" e assim poder extrair o melhor da entrevista.
Voc saber assim, antes de comear a falar, quais so os pontos nos quais
seus servios se encaixam e como podem ser teis para o cliente. A venda
est com meio caminho andado.

c) Linguagem: ao saber ouvir, voc poder aprender a linguagem do
outro, aquela que nos interessa na comunicao verbal. De nada adiantar
voc empregar termos excessivamente tcnicos se o entrevistador no for
da rea especfica. Muitas vezes, o cliente o prprio diretor da empresa e
nada entende de informtica, por exemplo. Ele quer que voc fale dos
resultados concretos que seu servio pode trazer para a empresa.

6) Comunicao no-verbal: preste a mxima ateno postura do
provvel cliente. Deixe seus olhos percorrerem rapidamente cada detalhe e
tudo que o circunda. Isso importante tambm para criar a empatia (o
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sentimento de que o problema do outro o seu tambm).

7) Pesquisa: faa um levantamento da empresa a ser visitada. Tente
descobrir detalhes de produtos, servios, nmero de funcionrios, nomes
dos scios ou diretores etc. As secretrias e os anurios so de extrema
valia nesse momento.

8) Comparea para a visita ao possvel cliente munido de todo o
material que puder comprovar claramente sua exposio verbal. Centralize
sua exposio nos benefcios que o cliente colher ao contratar seus
servios.

9) Oramento: deixe para falar de preos e condies no final da
entrevista. Apresente seu oramento quando o momento for oportuno e, de
preferncia, consiga sair do encontro com o contrato assinado. Se as
recomendaes anteriores foram obedecidas, no ser difcil conseguir essa
assinatura.

10) Palestra de venda: quando a visita foi feita sem que o entrevistador
tivesse condies ou poder de decidir, oferea-se para fazer uma
apresentao para os seus superiores. Demonstre que tem condies de
fazer uma curta palestra de convencimento, pois o caminho para a venda j
est aberto.

11) Insista: dentro da medida do bom senso, insista. No desanime se
ainda assim a venda no foi concretizada. Envie uma carta ao "prospect"
agradecendo pela acolhida. D novas informaes. Utilize-se de algum
dado que esqueceu de acrescentar primeira conversa. Alguns campees
de vendas partem do seguinte lema: "Nenhuma venda perdida. Um talvez
quer dizer sim e um no quer dizer talvez".

Recomendaes

Por mais especialista que voc seja na sua rea de atuao, sua principal
preocupao doravante dever ser com as vendas. Aprenda a vender.
Participe de cursos avanados. Leia tudo o que for recomendado. Mas no
adie as visitas para isso. Enquanto est visitando e tentando vender, estar
se aprimorando e vendendo cada vez mais!





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4. O PROCESSO DE CONTRATAO


O processo de contratao dos servios de consultoria segue basicamente as
seguintes etapas. Sendo importante lembrar que este processo no h uma
sequncia rgida, sendo, por vezes, um processo iterativo:

1) Negociao informal/formal
2) Elaborao e fechamento da proposta comercial
3) Elaborao e fechamento do contrato

Aps a assinatura do contrato de consultoria, o consultor pode se considerar
formalmente comprometido com os servios a serem executados. Devendo,
portanto, proceder ao incio dos seus trabalhos propriamente ditos. Para
tanto, ir elaborar o termo de abertura do projeto de consultoria, tambm
conhecido como project charter.

Os principais documentos na fase de contrao so respectivamente: a
proposta comercial e o contrato de consultoria. Visto que o termo de
abertura do projeto ser considerado o documento da fase seguinte, no que
diz respeito prestao da consultoria em si.


4.1. NEGOCIAO

Na verdade, comum que ocorra um primeiro contato, at certo ponto
informal entre o consultor e a potencial empresa-cliente. Este primeiro
contato informal importante no sentido que evita as presses que se
seguem em um processo de negociao formal.

Para entendermos melhor a importncia e o processo de negociao, a fim
de que se consiga um contrato de trabalho, fundamental entendermos
algumas conceituaes, assim como, informaes subjacentes (Oliveria,
2003):

Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou
interesses visando ao melhor resultado possvel, de modo que as partes
envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas,
tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o
produto final seja maior que a soma das contribuies individuais
(J unqueira, 1987:12).


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Verifica-se que a negociao uma tomada de deciso. Portanto, pressupe
um sistema de informaes e adequada comunicao entre as partes
envolvidas.

A negociao, como processo estruturado, deve estar sustentada por
tcnicas adequadas. Independentemente da tcnica de negociao,
necessrio a existncia de uma tecnologia de negociao, pela utilizao de
uma metodologia estruturada que permita aos negociadores (J unqueira,
1987:14):

planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia
lgica e predeterminada;
utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente
e sensibilizar a outra parte; e
desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.


4.1.1. TTICAS DE NEGOCIAO

Embora exista dificuldade natural em listar os pontos-chave do processo de
negociao, vlido apresentar um conjunto de idias que podem ser
consideradas para debate, tendo em vista o sucesso da negociao (Trump e
Schwartz, 1989:23):

pensar grande, o que representa uma vantagem competitiva para o
negociador;
preparar a base da negociao, pois o topo vir por si mesmo, como um
processo natural. Ou seja, estruturar muito bem o foco bsico do processo
de negociao e onde podem ser usufrudas as oportunidades bsicas;
maximizar as vrias opes, tendo em vista que a flexibilidade uma
das caractersticas bsicas do bom negociador. Isto , no seja rgido a um
nico negcio ou a uma s abordagem;
ter conhecimento do mercado, quer seja de forma estruturada, quer seja
por instinto, pois esses dois enfoques tm elevada importncia no processo
de negociao;
usar adequadamente a alavancagem, fazendo com que a outra parte faa
o que voc quer que ela faa;
promover sua idia ou seu negcio, pois somente dessa forma os outros
podem ficar interessados em interagir com voc;
ter firme posio sempre que seus princpios bsicos (por exemplo,
ticos) forem violados;
cumprir e fazer cumprir as promessas efetuadas, caso contrrio ocorrer
total descrdito no processo de negociao;
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trabalhar com custos reduzidos e elevada produtividade; e
divertir-se, pois quem faz com gosto faz melhor.

Da anlise desses pontos, verifica-se que a boa negociao pressupe
adequado nvel de motivao das partes envolvidas, mas tambm pressupe
a existncia de conflitos, desde que as idias sejam divergentes. Nesse caso,
o problema no est na existncia do conflito em si, mas no nvel
explicitado de conflito entre as partes envolvidas. E os conflitos podem ser
positivos para as partes, bem como uma fonte de criatividade e renovao,
desde que sejam bem trabalhados e os impasses superados.
Quando as partes esto negociando, ocorre uma srie de aspectos que tm
maior ou menor importncia no resultado do processo de negociao.


4.1.2. Dicas para a adequada negociao dos servios de consultoria

Pode parecer muita pretenso apresentar algumas dicas para facilitar o
processo de negociao. Entretanto, vale a pena as partes envolvidas
analisarem e debaterem essas dicas, bem como pensarem em outras,
principalmente para se auto-avaliar e exercitar o processo de negociao.


4.1.2.1 DICAS PARA ANTES DE SENTAR MESA PARA A
NEGOCIAO

Algumas dessas dicas so:
a. Preparar-se antes. Pense e simule qual vai ser a estratgia de negociao
da outra parte e pratique sua defesa e ataque.
b. Desenvolva, de forma estruturada, as diferentes situaes, inclusive
com consideraes e anlises dos resultados e impactos potenciais.
c. No se perca em detalhes preparativos de forma exagerada, pelo
simples medo do risco da negociao. Ou seja, mantenha equilbrio entre os
aspectos macros e micros.
d. Procure ter uma estrutura metodolgica para o processo de negociao.
J unqueira (1987:23) prope as seguintes etapas:
preparao, com fixao dos objetivos;
abertura, com a criao de clima positivo;
explorao, com a descoberta das necessidades e expectativas da outra
parte;
apresentao, com o enunciado de sua proposta e dos benefcios que ela
proporciona outra parte;
clarificao, com o esclarecimento de dvidas reais e potenciais;
ao final, com o fechamento do negcio; e
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controle e avaliao da negociao.

Verifica-se que a fase de preparao muito importante, ou seja, quanto
mais o negociador conhece seu negcio, mais estruturado e confiante ele se
dirige mesa de negociao. Esse otimizado nvel de conhecimento do
negcio pode corresponder a:

informaes adequadas sobre caractersticas e solues do produto,
servio ou idia;
informaes inerentes ao mercado (internacional, nacional e regional),
concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam
afetar o que est sendo negociado;
benefcios potenciais a outros interessados; e
aspectos sociais e comunitrios.


4.1.2.2. DICAS PARA DURANTE O PROCESSO DE NEGOCIAO

Algumas dessas dicas so:
a. Usar toda sua habilidade de barganha. Essa habilidade para a barganha
est relacionada ao nvel de experincia, situao e ao jogo de cintura.
b. No caminhar para extremos, pois quando se oferece a metade ou se
pede o dobro, geralmente a discusso sobre o valor do negcio desvirtua-
se, o que no bom para nenhuma das partes.
c. Lembrar que muitas vezes o meio termo pode representar uma situao
adequada para as partes.
d. Dirija o debate para uma anlise mais genrica ou mais especfica de
acordo com seu interesse. Por exemplo, uma negociao com base em
nmeros obriga que os componentes do preo sejam negociados
individualmente.
e. A negociao uma caracterstica especfica do indivduo. Se um
profissional no tiver o perfil de negociador, ele deve dar apoio ao processo
de negociao, mas no atuar como tal.
t. No se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociao
um aspecto profissional e deve ser tratada como tal; portanto, a documen-
tao do processo importante.
g. Pacincia e tempo certo so importantes. Se voc espera o tempo
suficiente, a outra parte sempre vai dar uma brecha que vai ser importante.
h. Uma situao em que as duas partes saem ganhando (um pouco) pode ser
a ideal.
i. Uma parte no deve considerar a outra parte como um inimigo e tampou-
co como um scio-colaborador.
j. Se voc perceber que a outra parte tem argumentos aceitveis para
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situaes divergentes, no seja marrudo. Ceda ao argumento dela, mas
demonstre que voc tomou esta posio e que ela fundamental no
processo de negociao.
k. Solucione primeiramente os aspectos qualitativos e metafsicos (as
tendncias e previses, as filosofias de administrao etc.) e s depois trate
dos aspectos quantitativos e fsicos (equipamentos, espaos, recursos
financeiros etc.).
l. Inicie a negociao pela maximizao do valor de suas concesses e
minimizao do valor das concesses da outra parte.
m. O blefe essencial em um jogo de pquer, mas tambm pode ser em
uma negociao empresarial. Entretanto, no considerar a mentira no
desenvolvimento da negociao.
n. Avalie o nvel de conhecimento da outra parte.
o. No assuste a outra parte com posio radical e complexa, com muitos
clculos sofisticados ou argumentos que estejam acima da capacidade e
conhecimento da outra parte.
p. Consolide suas habilidades interpessoais e de relacionamento, principal-
mente quanto a:
conhecimento e exposio de suas foras;
resguardo de suas fraquezas;
soluo de conflitos;
conhecimento da outra parte e de suas necessidades;
apresentao de argumentos de forma diferenciada de acordo com certas
caractersticas comportamentais da outra parte;
consolidao de uma confiana mtua;
saber ouvir;
saber comunicar;
buscar nvel adequado de flexibilidade; e
consolidao de clima de cooperao e respeito mtuo.
q. No desenvolva a negociao apenas evidenciando os pontos fracos da
outra parte, pois a reunio pode tomar rumos desagradveis e o tiro sair
pela culatra. Em muitos casos, prefervel evidenciar e colocar os pontos
fortes da outra parte convergentes para os objetivos que voc quer alcanar.
r. Respeite a lgica da outra parte, pois pessoas diferentes tm lgicas
diferentes. Por exemplo, algumas pessoas orientam-se mais por fatos,
nmeros e dados, enquanto outras guiam-se por sentimentos e achismos.
s. Tenha uma margem de flexibilidade adequada e coerente com seus
objetivos.
t. Tenha e demonstre pacincia durante o processo de negociao.
u. No seja agressivo a ponto deferir a outra parte. A posio deve ser forte,
mas entendida como de uma pessoa que sabe o que quer.
v. Utilize uma linguagem entendvel e no seja esnobe na explanao.
w. Tenha controle dos resultados, ou seja, saiba e defina exatamente cada
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um dos prximos passos a serem seguidos e quem/como/quando/por quanto
far.

4.1.2.3. DICAS PARA APS A CONCLUSO DA NEGOCIAO

Algumas dicas a serem consideradas pelo consultor e pelo executivo da
empresa-cliente so:
a. Se a negociao no der certo tenha, antecipadamente, alternativas para
colocar na mesa. Isto , seja vivo.
b. Se a negociao der certo, tenha, antecipadamente, plano detalhado e
estruturado para operacionalizar os prximos passos. Isto , esteja vivo.
Essas so algumas das dicas que o consultor e o executivo da empresa-
cliente devem considerar no processo de negociao, tendo em vista
otimizar os resultados propostos, a partir do projeto dos servios de
consultoria.


4.2. PROPOSTA COMERCIAL


A proposta comercial um instrumento importante para o processo de
negociao, pois com o aceite da proposta que a empresa-cliente passa a
se relacionar formalmente e a se comprometer com o trabalho da
consultoria a ser realizado. Digamos que seja o primeiro grande passo.

Aps o recolhimento das primeiras informaes durante o processo de
negociao, o consultor j deve ter os dados necessrios para elaborar uma
proposta comercial a ser enviada ao potencial cliente que, aps a
apreciao, ir se pronunciar quanto ao aceite ou no da mesma e, ainda,
frequentemente expressar sua contraproposta. Ocasionando assim um ajuste
na proposta inicial.


4.2.1. Anlise Preliminar e Coleta de Dados para a proposta (Crocco e
Gutman, 2005)

Para coletar os dados e informaes com o propsito de apresentar uma
proposta, o consultor deve fazer perguntas que tenham o intuito de revelar
as necessidades e os desejos do cliente. Mais uma vez, os conceitos de
amplitude e profundidade so adequados para o melhor entendimento das
informaes coletadas. Ao fazer perguntas e entender o contedo das
respostas, o consultor pode separar os objetivos em categorias distintas com
a riqueza de detalhes existente em cada tipo de necessidade ou desejo.
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Uma pesquisa revelou a existncia de quatro naturezas de perguntas, cada
qual com foco bem delimitado, ajudando o consultor nessa categorizao:

perguntas de situao ou de momento;
perguntas sobre problemas ou de extenso;
perguntas de implicao ou de grau; e
perguntas de necessidade de resultado ou de ao.

Outra revelao significativa foi a falta de importncia se as perguntas
eram fechadas, aquelas que proporcionam respostas curtas, muito
especficas, freqentemente quantitativas (muito, mdio ou pouco) ou
numricas, podendo ser monossilbicas; ou abertas, aquelas que oferecem
respostas discursivas, opinativas, geralmente qualitativas, explicando ou
justificando o bom, o mau, o certo ou o errado. A pesquisa tambm
revelou a percepo do cliente sobre cada natureza de perguntas e a
conseqente gerao de fluidez no relacionamento profissional ou elevao
no nvel de resistncia e desgaste nessa relao.

4.2.2. Natureza das perguntas

Perguntas de situao ou de momento - referem-se quelas que revelam
o momento, as situaes, o contexto em que a empresa est inserida. O
cliente considera essa natureza de perguntas altamente desgastante, porque
percebe que o consultor deveria ter "feito sua lio de casa", ou seja, ter
obtido muita das informaes de outro modo e no solicitadas durante a
visita prospectiva. Os melhores consultores fazem poucas perguntas desse
tipo, mas enfocam as mesmas de forma abrangente. Exemplo: "Conte-me
sobre o momento atual de sua empresa", "Que situao e contexto voc
quer discutir comigo hoje?"

Perguntas sobre problemas ou de extenso - so aquelas que vo versar
sobre dificuldades, insatisfaes gerais, problemas que o cliente esteja
enfrentando. O cliente gosta muito desse tipo de perguntas, pois pode
mostrar todos os aspectos que o inquietam e que fazem parte da sua
realidade. Mesmo focando somente em desejos, o cliente vai responder
sobre quais aspectos no esto sendo atendidos no momento esperado ou
por que no est sendo objeto do planejamento do cliente. Exemplo: "Isso
traz quais dificuldades?", "Que problemas...?", "Qual seu nvel de
satisfao com...?"

Perguntas de implicao ou de grau - correspondem quelas que
ampliam ou aprofundam os problemas, as dificuldades, as insatisfaes.
So perguntas consideradas difceis e tristes, j que percorrem os detalhes,
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as conseqncias indesejadas, os resultados e os desempenhos. O cliente
responde a esse tipo de pergunta com mais facilidade quando existe um
incio de confiana no consultor, j que sero revelados os meandros da
organizao. Se essa confiana ainda no foi estabelecida, as respostas
sero, habitualmente, bastante amplas, difusas, obrigando o consultor a
retornar ao assunto mais tarde, na mesma reunio ou em outra, quando ele
perceber a existncia dos primeiros elos de confiana. Exemplo: "'Aquele
problema citado gera ou provoca...", "Como conseqncia dessa
dificuldade, voc pode dizer que...".

Perguntas que necessitam de resultado ou de ao - so as que
promovem a viso sobre o valor ou a utilidade de uma soluo ou
resultado. So perguntas fceis e alegres, pois remetem soluo desejada,
ao preenchimento de uma necessidade. Os melhores consultores fazem esse
tipo de perguntas de maneira muito adequada, porque no citam produtos
ou atributos dos mesmos, e sim o que o produto faz para a organizao,
qual a utilidade dele. Exemplo: "Seria til se...", "se o resultado for maior
em (...), qual dificuldade seria resolvida?"

Com esses conceitos conhecidos e absorvidos, o consultor j tem condies
de dar incio ao trabalho. A primeira coisa a fazer obter os dados que vo
possibilitar o entendimento e a determinao das causas do problema no
cliente. Os objetivos da coleta de dados so:

permitir o entendimento do problema apresentado pelo cliente e
tambm os problemas subjacentes;

avaliar o clima organizacional e gerencial no qual o diagnstico e as
recomendaes sero recebidas;

lidar com a resistncia do cliente em compartilhar informaes;

reduzir os dados obtidos a um conjunto compreensvel e gerencivel.

Quais os dados que devero ser coletados? Todos os necessrios e teis
para a confeco de uma proposta. Em funo do que foi revelado na visita
prospectiva, podem ser necessrios outros tipos de coleta de dados e
informaes. Entrevista com pessoas-chave da organizao, visita a reas
da empresa ou outros meios que possam esclarecer e enriquecer as
premissas sobre as quais sero desenvolvidos os trabalhos.

importante lembrar que qualquer questionamento cria expectativas e que,
se elas no so respondidas adequadamente, tornam-se foco de possvel
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conflito dentro da organizao. O levantamento e a coleta de dados devem
ter a extenso predefinida, para evitar perturbaes na organizao e na
mente do cliente. O objetivo uma proposta clara e definida, no uma
pesquisa para satisfao ou atualizao do consultor.


4.2.3. Fundamentos da proposta da consultoria

Durante o processo de contratao, o cliente solicita ao consultor que
apresente uma proposta por escrito, que servir como base para um contrato
ou j se transformar nele. Nesse caso, importante que o consultor
disponha das informaes coletadas na visita prospectiva o suficiente para
apresentar uma proposta que realmente atenda s expectativas do cliente.

A proposta de consultoria uma oferta de assistncia ou prestao de
servios ao cliente. A proposta reflete a competncia do consultor para
pensar e organizar solues para o problema ou desejo do cliente. Por outro
lado, os clientes normalmente levam em considerao suas experincias e
contatos anteriores com o consultor para decidir sobrea contratao.

A proposta o elemento tangvel de tudo o que foi dito, levantado,discutido
e analisado anteriormente entre o consultor e o cliente. Uma boa proposta
deve ter foco no cliente e demonstrar uma perspectiva orientada para ele,
boa compreenso dos problemas e necessidades apresentadas, um plano de
ao realista para atacar o problema, conhecimento do problema e de sua
importncia para o cliente, credibilidade e reputao para fornecer os tipos
de produtos e servios descritos e custos compatveis com os benefcios
que a proposta oferece.


4.2.4. Contedo da proposta

Uma proposta deve ser elaborada de forma clara, com fcil entendimento
pelo cliente, e necessita incluir:

Introduo com apresentao da empresa/consultor - Escrever uma
apresentao da empresa ou o histrico do consultor, servios prestados,
clientes atendidos, exemplos de como o consultor resolveu problemas
semelhantes e currculos do consultor e de seu corpo tcnico que ser
alocado ao cliente. Esta a seo para vender a imagem de competncia.

Objeto da consultoria - todos os objetivos finais dos projetos, do que trata
a consultoria a ser realizada, com descrio detalhada e clara, para
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entendimento do cliente.
No se trata de uma lista de trabalhos ou atividades, mas quais resultados
aqueles trabalhos traro ao cliente. Uma viso geral sobre como o consultor
abordar o problema, quais os mtodos, as tcnicas e as ferramentas que o
consultor utilizar para a realizao dos trabalhos. , em resumo, a
abordagem conceitual e cientfica que ser colocada disposio do
cliente.

Valor e condies de pagamento - preos a serem cobrados pelos
trabalhos, contendo, em muitos casos, o seu detalhamento por ao
proposta e honorrios-base que conduziram queles totais. Todas as
condies comerciais, como prazos de pagamento, nmero de parcelas,
pagamento de impostos devem ser detalhados nesse item.

Prazo de execuo dos servios Informar ao cliente a durao de todo o
projeto de consultoria. Se necessrio, pode-se incluir um breve cronograma
para demonstrar quando quais atividades ou fases sero implementadas.

De acordo - cpia adicional para a concordncia do cliente, no caso de no
necessitar de contrato formal, estabelecido por advogados das duas partes.


4.2.5. Modelo de proposta comercial

Abaixo uma sugesto de modelo para elaborao da proposta comercial.
Sendo importante ressaltar que a proposta, alm servir como um pr-
contrato, um instrumento de marketing eficiente e, muitas vezes,
fundamental no processo final da negociao:















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(Incio)
----------------------------------------------------------------------------------------


FACI CONSULTORIA EMPRESA JNIOR
Av. Mundurucus, 1427 A. Batista Campos.
Fone. 91 242 2400 91 2426141

30/09/2004

PROPOSTA


XPTO

A/C
Sr. Fulano de Tal


Prezado Senhor,

Conforme contato entre nossa Empresa e vossa Senhoria , vimos
apresentar abaixo os servios oferecidos e as condies para a
efetivao , e ainda , uma breve apresentao sobre esta Empresa .

A Empresa Jnior da Faculdade Ideal composta por alunos e
professores que conjuntamente desenvolvem solues
empresariais na rea de administrao e contabilidade. Todos os
projetos de consultoria so efetivados pelos alunos sob a
orientao e superviso de professores altamente qualificados
que possuem experincia docente e, ainda, conhecimento
emprico adquirido na realizao de atividades organizacionais.


1. OBJETO DA PROPOSTA

O objeto desta proposta consta de servios de consultoria para a realizao de estudo de
mercado e modelagem mercadolgica do novo empreendimento (casa de show) a ser
instalado na Rua Almirante Wandekolk, com as seguintes condies:

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1.1. Fase I:
Definio primria do produto/servio, suas caractersticas e benefcios;
Definio do pblico-alvo a ser alcanado;
Definio do posicionamento mercadolgico;
Definio do diferencial competitivo almejado inicialmente;
Levantamento das necessidades e expectativas do cliente;
Pesquisa exploratria complementar s informaes acima descritas.

1.2. Fase II
Pesquisa qualitativa descritiva utilizando a metodologia de focus group para
levantamento das necessidades e desejos do pbico-alvo;
Pesquisa quantitativa descritiva utilizando a metodologia de entrevistas por meio
de inqurito pessoal para identificao do perfil e hbitos de consumo do
pblico-alvo;

1.3. Fase III
Pesquisa exploratria para levantamento das seguintes informaes:
o Concorrncia;
o Infra-estrutura da localizao pretendida;

1.4. Fase IV
Levantamento do potencial de mercado;
Ciclo de vida do produto/mercado;
Anlise das tendncias do macro-ambiente que podero afetar o
empreendimento, tais como:
o Ambiente poltico-legal;
o Tecnolgico;
o Scio-cultural;
o Econmico-demogrfico.

1.5. Fase VI
Anlise SWOT (Identificao dos pontos fortes, fracos, ameaas e
oportunidades do empreendimento)

1.6. Fase VII
Elaborao do relatrio final com a modelagem mercadolgica:
o Modelo de mercado: pblico-alvo, posicionamento e diferencial
competitivo;
o Modelo de mix: produto recomendado e suas caractersticas,
comunicao mercadolgica para o perfil do empreendimento e definio
de preos e condies apropriadas ao target.








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2. VALOR E CONDIES DE PAGAMENTO

2.1. Valor

No. DESCRIO VALOR
Definio primria do produto/servio, suas caractersticas
e benefcios; pblico-alvo e posicionamento
R$100,00
Levantamento das necessidades e expectativas do cliente e
pesquisa exploratria
R$100,00
Pesquisa qualitativa R$350,00
Pesquisa quantitativa R$1200,00
Pesquisa exploratria da fase III R$150,00
Levantamento do potencial de mercado, infra-estrutura e
macro ambiente
R$350,00
Anlise SWOT R$150,00
Modelagem mercadolgica R$200,00
Custos com material de expediente R$50,00
Custos de transporte e alimentao dos pesquisadores R$200,00
TOTAL R$2850,00

2.2. Condies de pagamento

Entrada de 40% do valor, na assinatura do contrato, e 60% com quarenta dias.


3. PRAZO DE EXECUO DOS SERVIOS

60 dias teis



Esta proposta tem validade de 20 dias.

Colocamo-nos a disposio para quaisquer esclarecimentos.

Sem mais para o momento,




______________________________
Prof. Herberth H. M Cutrim
Coordenador Executivo
Faci Consultoria Empresa J nior
cutrim@cutrim.com.br

-------------------------------------------------------------------------------------------
(Fim)

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4.3. CONTRATO DE CONSULTORIA


4.3.1. Fudamentos

O contrato de consultoria um documento que formaliza um acordo de
vontades entre as partes. Basicamente precisa ter objeto lcito e estar de
comum acordo com a legislao comercial que trata o assunto.

Aps o aceite da proposta comercial, comum que o consultor, a fim de
fortalecer o elo entre ele e a empresa contratante, firme o contrato de
consultoria. Esta segunda etapa, pode at ser dispensada, visto que com a
assinatura da proposta comercial, a mesma passa a ter fora contratual.
Contudo importante a assinatura do contrato, no intuito de identificar
melhor as clusulas que regem a relao.


4.3.2. Modelo de contrato de consultoria

Abaixo um modelo de contrato de consultoria para efeitos de comparao,
entendimento e referncia para a elaborao do seu prprio contrato de
consultoria:





















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(Incio)

CONTRATO PARTICULAR DE PRESTAO
DE SERVIO DE CONSULTORIA


Pelo presente Contrato Particular de Prestao de Servio de
Consultoria, que entre si celebram, de um lado, como CONTRATANTE,
Empresa Xpto LTDA S/A, estabelecida em (Indicar endereo), CNPJ
(Indicar o CNPJ ), neste ato representada pelo senhor Fulano de tal,
CPF................................................, RG ................................ e, de outro
lado, como CONTRATADO, o senhor (Nome do consultor), brasileiro,
professor universitrio e consultor de empresas, CPF (incluir no. do CPF),
Cdula de Identidade n (incluir identidade), residente e domiciliado na
(Incluir endereo completo), fica acertado o seguinte:

PRIMEIRO OBJ ETO: O CONTRATADO, por fora das disposies do
presente instrumento, prestar a CONTRATANTE, em carter no
exclusivo, servios de consultoria nos assuntos abaixo indicados:

(Especicar aqui os servios)

Pargrafo nico O CONTRATADO ter livre acesso a todas as
dependncias da CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos,
podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em
curso.

SEGUNDO LOCAL: Os trabalhos, inclusive reunies e tomada de
informaes sero realizados na sede da CONTRATANTE, no endereo
acima ;

TERCEIRO HORRIO: O horrio e dias da semana para realizao
desse trabalho ser flexvel e acertado previamente mediante entendimento
entre a CONTRATANTE e o CONTRATADO;

QUARTO PRAZO: O prazo aqui contratado para realizao deste
trabalho, ser de XXX meses, ou seja, de XX/XX/XXXX a XX/XX/XXX.
Caso seja necessria a prorrogao deste prazo, em funo de eventos no
previstos, poder ser negociada entre as partes;

QUINTO RESPONSABILIDADE: O responsvel e o principal
executante dos servios de consultoria da CONTRATADA (Incluir nome
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e n
o
. da identidade), sendo que sua alterao dever ser negociada entre as
partes;

Pargrafo nico O CONTRATADO fornecer CONTRATANTE,
sempre que solicitado, informaes detalhadas sobre os trabalhos
desenvolvidos ou em desenvolvimento.

SEXTO VALOR/PAGAMENTO: O valor negociado como pagamento
dos servios aqui contratados, de R$XXXX,00 (XXXXX reais), e ser
pago da seguinte forma: R$XXX,00(um mil e XXX reais), equivalente a
50%, ser pago na assinatura do presente contrato. R$XXX,00 (setecentos
reais), equivalente a 25%, ser pago no dia XX/XX/XXXX e, o saldo
remanescente, de R$XXX,00 (XXX reais), equivalente a 25%, ser pago
no trmino deste contrato, ou seja, em XX/XX/XXXX;

STIMO DAS DISPOSIES: As disposies constantes deste
instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer
ttulo que o sejam.


OITAVO FORO: O Foro para dirimir qualquer dvida ser o da Comarca
de Belm, Capital do Estado do Par.





Belm(Pa), ___ de ______________de ________



______________________________________ ____________________________________
CONTRATANTE CONTRATADO




Testemunhas: ______________________________

______________________________



------------------------------------------------------------------------------------------
(Fim)

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5. GERENCIANDO O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE


5.1. Fundamentos

O melhor consultor do mundo, sem um relacionamento adequado com o
cliente, jogar todo seu esforo por gua abaixo. Por ser este tarefa crucial
no processo de consultoria, dedicaremos este captulo especialmente ao
tema.

Depois do contrato assinado, tem incio um complexo, dinmico e delicado
relacionamento que o do consultor/cliente. Ao contrrio do que ocorria
muitas vezes no passado, o cliente hoje no se satisfaz com um relatrio de
diagnstico para ficar na estante. Ele quer resultados, quer mudanas que
lhe favorea a competitividade.

Como j dissemos, voc estar sendo contratado para solucionar
problemas. Ento, o primeiro passo ser verificar o que efetivamente est
errado. Concordamos com Peter Block, em Consultoria, o Desafio da
Liberdade, quando afirma que "a contribuio mais importante que um
consultor pode dar a um cliente redefinir o problema".

Explicando melhor: vamos supor que voc chamado para ajudar um
empresrio ou executivo que est com problemas de espao em seu
escritrio. J no h mais lugar para tanta papelada. O cliente tinha em
mente que voc o auxiliasse a racionalizar o trabalho da secretria e o lay-
out do ambiente de trabalho.

Entretanto, nesse caso hipottico, voc chegar a concluso de que esse
cliente est com uma viso ultrapassada. O que ele precisa realmente
informatizar seu local de trabalho, transformando-o no conceito de
"escritrio sem papel". Dessa forma, alguns mveis se tornam
desnecessrios, comea a sobrar espao - com considerveis efeitos
psicolgicos positivos na limpeza e organizao - e talvez at a secretria
venha a ser dispensvel.

A expectativa do cliente foi ultrapassada porque se redimensionou o
problema. Veja quanta economia de custos e aumento de produtividade se
pde proporcionar a esse fictcio cliente!

Isso muito comum em consultoria. Voc no precisa dar o que o cliente
quer, mas sim aquilo que ele precisa. Conforme nos conta Peter Block de
sua experincia pessoal: "Como consultor nunca aceitei o problema
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apresentado como sendo o problema real, sem fazer minha prpria coleta
de dados e anlise".

O relacionamento cliente / consultor pode ser assim esquematizado:

CLIENTE CONSULTOR
Faz a apresentao do problema Entrevista vrios envolvidos, alm
do cliente e levanta dados
Aguarda o diagnstico Redefine o problema
Recebe o relatrio e decide Implementa as mudanas ou orienta
neste sentido



5.2. Vencendo as Resistncias

Como a sua atividade doravante vai se basear no incremento de
modificaes para melhorias, muita gente da organizao-cliente no o ver
com bons olhos. A comear pelo instinto humano da autodefesa. Se o
problema existe, erros devem estar sendo cometidos, mas dificilmente
algum admite que esteja errando. Por isso, muitas vezes voc ser visto
como um "intruso". Mas cabe a voc conquistar a confiana de todos.

s vezes um gerente que se recusa a modificar seu relatrio ainda feito
manualmente, as recepcionistas que refutam a idia de usarem uniformes e
atenderem ao telefone de outra forma, a secretria que torna impensvel a
profissionalizao em seu territrio de domnio ou o profissional de RH
que pensa assim: "Sempre fiz do meu jeito e deu certo..." etc.

Para redefenir o problema na empresa, voc entrevistar no s a direo
da mesma, mas muitos de seus colaboradores. Seja sutil, e jamais acuse
algum de estar errando. Apenas no permita que os focos de resistncia ou
de objeo fiquem escondidos. Exponha-os s claras. De acordo com
Gerald Weinberg, em Consultoria, o Segredo do Sucesso, a resistncia
como fungo. No viceja luz do dia. Portanto, ao suspeitar que existe, o
prximo passo coloc-la s claras, em vez de deixar que apodrea no
escuro".

5.3. Cumprindo Prazos

O diagnstico engloba trs etapas de trabalho:

1. Levantamento de dados e entrevistas;
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2. Redefinio do problema;

3. Apresentao da soluo;

4. Implementao das mudanas (pelo consultor, pela equipe do cliente e
por ambos)

muito importante, entretanto, que isso seja feito dentro dos prazos
combinados, seja verbalmente ou em contrato. Mantenha o cliente
informado de cada etapa do processo. necessrio envolv-lo em cada
passo do levantamento de dados e das anlises, livrando-os da ansiedade e
das dvidas.

Para facilitar esse estgio da preparao do diagnstico, aplique toda a
tcnica para entrevistas profissionais que j aprendeu como executivo ou
como consultor. Deixe as pessoas falarem com sinceridade. S assim
conseguir saber o que vai mal na empresa ou no setor.

Dentro do prazo estabelecido de comum acordo, marque com o cliente uma
reunio de feedback. nesse momento que o cliente ter uma noo mais
clara sobre se fez mesmo uma boa contratao. Cabe a voc conduzir muito
bem essa reunio, demonstrando grande conhecimento sobre o momento da
empresa e da rea sobre a qual sua consultoria foi chamada. Sugerimos que
voc encaminhe da seguinte forma:

* Relembre o problema inicial, conforme exposto pelo cliente.
* Mostre como o redefiniu e por que.
* Apresente o diagnstico.
* Detenha-se firmemente nos benefcios que viro.
* Obtenha do cliente uma reao ao que est expondo.
* Observe quais so as novas preocupaes do cliente.
* Mantenha-se aberto para implementar, mudar, acrescentar etc.

5.4. Faa o Cliente Feliz

Em resumo, o objetivo fazer do seu prprio trabalho seu grande aliado no
marketing. E o nico meio para isso deixar seu cliente mais do que
satisfeito. De acordo com David Karlson, no seu manual Consulting for
Success - A Cuide for Prospcctive Consultants (ainda no traduzido para o
portugus), "o relacionamento que voc estabelece no primeiro encontro
deve se tornar mais solidificado a cada passo do caminho - de um
desconhecido 'prospect' voc tem agora um cliente com o qual trabalha
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cada vez mais prximo".

Karlson nos lembra que esse relacionamento de influncia mtua. Um
interage na forma de pensar, sentir e agir do outro. Acrescentamos que,
depois de uma relao de mudanas, discusses e debates entre cliente e
consultor, nenhum dos dois ser o mesmo.

A meta fazer esse cliente mais feliz. Para o que David Karlson sugere as
seguintes medidas:

a) Mantenha o cliente informado a cada passo.
b) Evite a "politicagem" no ambiente da empresa.
c) Enfatize os benefcios de seu trabalho o tempo todo.
d) Destaque a qualidade do seu trabalho.
e) Estabelea canais de comunicao fluentes com todos os envolvidos.
f) Comece pelos detalhes. Primeiro os pequenos problemas, depois os
grandes.
g) Se houver atrasos inevitveis, negocie os prazos com bastante
antecedncia.
h) Apresente a fatura de cobrana com um relatrio de diagnstico, caso
tenha sido esse o combinado em contrato.
i) Esteja certo de que da fatura constem com os servios bem detalhados.
Muitos clientes tm dificuldade para pagar, simplesmente porque no
sabem ao certo o que esto pagando.
j) Esteja disponvel para seu cliente o tempo todo. Nada mais
desagradvel, nesse tipo de relacionamento, do que estar com uma dvida e
no localizar o consultor.


6. TIPOS DE CONSULTORIA (Crocco e Gutman, 2005)

A maneira pela qual um produto da consultoria oferecido denominado
tipo de consultoria, sendo fator muito importante na relao entre o
consultor e seu cliente. Ele uma das bases na tomada de deciso de
contratao, pois o cliente ter condies de projetar como sero satisfeitas
as suas necessidades e desejos empresariais, bem como o grau de aceitao
ou resistncia ao trabalho do consultor. Por outro lado, para o consultor, a
definio do seu tipo de consultoria uma vantagem competitiva no
mercado, porque ela proporciona maior fixao de sua imagem.

A identificao do tipo de consutoria ou, melhor dizendo, a sua
classificao se d de vrias formas: quanto ao vnculo de trabalho, quanta
a estrutura, quanto a abrangncia e quanto a forma de relacionamento.
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Entender cada uma dos tipos de consultoria, facilita a definio exata do
tipo de consultoria que voc ir desempenhar:


6.1 Quanto ao Vnculo de Trabalho

Quanto ao vnculo de trabalho, a consultoria pode ser do tipo Consultor
Interno e Consultor Externo.

Como consultor interno o profissional possui um vnculo empregatcio,
com carteira assinada. J como consultor externo, esta relao se d, por
meio de um contrato de trabalho por tempo determinado. Vejamos algumas
informaes:

Por que fazer essa distino e separao? Um dos principais motivos que
uma parcela significativa de empresas tem funes e atividades de
consultoria, tais como coleta de dados, elaborao de diagnsticos,
solues e alternativas com base em metodologias externas empresa, mas
com ttulo dos cargos tais como analista, assistente ou semelhantes, e
mostram alta resistncia de seus executivos em aceitar essa atividade como
tendo importncia na organizao.

Habitualmente, existe uma relativa miopia na percepo dos executivos
quando efetivamente esto desempenhando um papel de cliente de
consultoria e no momento em que decidem por alguma alternativa sugerida
pelo trabalho daqueles colaboradores. A impresso que eles tm se
assemelha a uma tomada de deciso sobre situaes indesejadas na rotina
dos negcios. A mesma miopia tambm pode ser percebida nos
colaboradores com relao ao papel de consultor, pois as sugestes no so
tratadas como produto efetivo de consultoria, com mtodos, tcnicas e
ferramentas prprias, mas como atividade rotineira. Cabe ao consultor,
interno ou externo, sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido,
transferir mtodos, tcnicas e ferramentas. exclusividade do cliente o seu
poder decisrio sobre a aceitao, implementao, absoro e andamento
dos trabalhos do consultor.

6.1.1. Consultor interno

O consultor interno no faz parte do problema a ser analisado e resolvido,
mas pertence a uma unidade que presta servios dentro da organizao.
Assim sendo, ele est subordinado a algum tipo de hierarquia e precisa
responder a seu superior, alm de cumprir e observar as metas, os
procedimentos e as diretrizes da unidade ou empresa. Outra caracterstica
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que nem sempre ele trata com o nvel hierrquico mais alto da unidade-
cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detm o poder de deciso
final, o que quer dizer que o seu contato naquela unidade, alm de se
relacionar com o consultor interno, tambm precisa se entender com seu
prprio chefe. Para um melhor entendimento, necessrio detalhar cada um
dos participantes dessa relao, consultor interno e cliente, e ter um
superior hierrquico a quem se deva algum tipo de satisfao. Um diretor
tem um presidente como chefe, um presidente tem um conselho e um
analista tem um coordenador ou gerente.

A prpria hierarquia se transforma em obstculo ao trabalho do consultor
interno, pois tende a limitar o acesso a determinadas pessoas que tenham
nvel hierrquico superior, que deveriam ser contatadas em tempo hbil,
velocidade e diretamente.

Qual a maneira mais habitual de trabalhar de um consultor interno, j que
existe interferncia natural sua realizao? Primeiramente, um
alinhamento de valores e filosofia de trabalho entre o consultor interno e
seu cliente interno, pois nem sempre os conceitos e solues que o
consultor quer que seu cliente adote esto alinhados com esses valores e
filosofia de trabalho, podendo se tornar um ponto de conflito e resistncia.

Isso significa que o consultor interno e seu cliente devem identificar o
estilo e o modo de conduo dos trabalhos existentes em cada uma das
reas envolvidas, salientando os pontos em comum e evitando ou
contornando aqueles que, de alguma forma, mostrem divergncia.
Em seguida, o consultor interno tem de saber lidar muito bem com a
presso, porque ela pode ser muito intensa, no sentido de existir uma alta
expectativa pela "venda" da abordagem do consultor, que, nesse caso,
significa a maneira pela qual ele vai desenvolver seu trabalho, j que as
pessoas envolvidas podem sentir-se ameaadas. O resultado tambm
fonte de presso pelo mesmo motivo, ou seja, a maneira pela qual ele vai
ser apresentado e se existir a adoo das alternativas propostas. Outra
forma de se exercer presso a tentativa de que o consultor seja um
"conversor de almas", ou seja, que ele consiga transformar rejeies e
resistncias passadas em adeso e convencimento, pois as pessoas tendem a
ser mais fechadas e resistentes ou abertas e colaboradoras em conseqncia
das suas experincias anteriores. O terceiro ponto de presso a relao
entre o consultor e as pessoas-chave, seus companheiros de trabalho. Na
ocorrncia de antipatia no intencional, muitas vezes provocada pela
opinio natural ou por meio de algum fator dito ou feito pelo consultor,
pode disparar um sentimento antagnico no cliente. Pode ser tambm um
sentimento gratuito, ou seja, esse sentimento antagnico surgiu
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espontaneamente no cliente. Se o consultor no percebe e no trata esse
princpio de antipatia demonstrado por uma ou mais dessas pessoas, uma
possvel demanda por servios ou a aceitao pelos outros desaparece, j
que o universo de clientes est limitado ao nmero de posies-chave e de
comando ou superviso existente na empresa.

Dentre as vantagens que o trabalho como consultor interno apresenta, as
principais so:
a) um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais
existentes na empresa, que so alavancas ou retardantes das aes e
resultados previstos e reais;
b) participao efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da
organizao, participa e acompanha o planejamento, a implementao,
podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as
coisas acontecem?) e os resultados (o que acontece?);
c) maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pelo mesmo motivo de
ser colaborador contratado; e
d) presena constante e diria nos projetos e trabalhos em andamento.

Por outro lado, as principais desvantagens do consultor interno so:
a) possibilidade de menor aceitao nos escales hierrquicos superiores
ao dele, quando estes acreditam e demonstram que hierarquia fator
fundamental na tomada de deciso, preterindo quaisquer outros;
b) uma experincia mais dirigida e quase sempre mais limitada, muitas
vezes em funo do tempo de trabalho na empresa; e
c) menor liberdade de ao, em razo da presso, existncia de metas e
objetivos e dos procedimentos, valores, cultura e clima organizacional.


6.1.2. Consultor externo

O consultor externo est fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito a
normas, procedimentos, relaes e valores definidos em contrato
especialmente estabelecido para a realizao de determinados trabalhos,
precisando responder a questes especficas e proporcionar meios para o
alcance de resultados ali descritos.

Vrios aspectos do trabalho do consultor externo servem para o consultor
interno, mas eles precisam de uma certa dose de adaptao. Dentre as
vantagens que o trabalho como consultor externo apresenta, as principais
so:

a) maior experincia e conhecimento diversificado, porque ele pode
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realizar o mesmo tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de
atividade e em vrias empresas;

b) pode correr riscos diferentes;

c) tem maior acesso a diferentes pessoas e nveis hierrquicos da
empresa, nesses dois ltimos casos, por no fazer parte do seu quadro
funcional; e

d) maior imparcialidade e possibilidade de crtica, pois no est envolvido
na rotina do cliente.

Por outro lado, as principais desvantagens do consultor externo so:

a) menor acesso e liberdade em relao aos colaboradores do cliente;

b) presena pr-programada, com interferncia na rotina empresarial;

c) no ter poder formal para tomar determinadas decises, podendo sofrer
atrasos e desvios de rumo em seus trabalhos; e

d) no ter viso do conjunto, pois freqentemente no participa da etapa
de implementao, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios
importantes que necessitam sua interveno.

Tanto o consultor interno quanto o externo seguem premissas que podem
gerar uma classificao de categorias ou subtipos de consultoria. As
principais premissas na determinao dessas categorias ou subtipos de
consultoria so:

a) estrutura, compreendendo a consultoria artesanal e a consultoria
pacote;

b) abrangncia, podendo ser especializada e total; e

c) forma de relacionamento dividida em virtual, associao e autnoma,
fazendo que diferentes combinaes de tipos de consultores possam ser
encontradas no mercado.

A possibilidade de comparar produtos de consultoria a condio
necessria na avaliao e deciso do cliente, mas no condio suficiente.
Ela s ser completa se essas premissas forem consideradas.

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6.2. Quanto a Estrutura

A estrutura de uma consultoria pode ser categorizada em consultoria pacote
ou artesanal, sendo determinada por alguns fatores fundamentais, que so:

a) grau de flexibilidade;
b) metodologia;
c) adequao realidade do cliente;
d) tempo para contratao; e
e) complexidade e dificuldade na negociao e nvel de aceitao ou
resistncia.

6.2.1. Consultoria artesanal (personalizada)

Essa estrutura de atuao pode ser comparada a um desenho metodolgico
particular para cada situao ou empresa, buscando atender s necessidades
do seu cliente por meio de solues especficas, desenvolvidas
especialmente para aquele cliente ou situao.

O nvel de flexibilidade pode ser conceituado por meio de duas
caractersticas: adaptabilidade, que a capacidade e possibilidade de
adaptao; e adaptao, que a ao de adaptar-se a determinados fatos ou
situaes. A graduao da intensidade dessas duas caractersticas
determinar o nvel de flexibilidade ou inflexibilidade do consultor.

O consultor vai lanar mo de metodologias especficas para cada conjunto
de necessidades, mesmo tendo "na prateleira" alguns mdulos predefinidos
sobre aplicaes de conceitos ou ferramentas de trabalho, que passam por
adaptaes, modificaes e combinaes, tornando a metodologia sob
medida para o cliente.

A adequao realidade do cliente foco constante e alta preocupao por
parte do consultor que considera a sua capacidade de absoro desse novo
conhecimento e sua conseqente aplicao prtica para alavancar os
resultados esperados e previstos.

A contratao demorada, pois existe um consumo de tempo para que toda
essa adaptao tome corpo. Pode, eventualmente, ocorrer que determinados
consultores "tentem vender" produtos como pacote disfarados de
artesanais; para que o cliente tenha plena visibilidade do produto sob
medida, necessrio um consumo de tempo, sendo ele diferente para o
consultor e para o cliente.
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Quanto negociao, ela suave e o nvel de resistncia baixo, pelo
mesmo motivo de ser um trabalho sob medida. Como a contratao foi
demorada, para permitir plena visibilidade do produto, pressupe-se que a
empresa tenha percebido que o produto artesanal atende plenamente s suas
necessidades, no colocando posies divergentes ou obstculos que
retardem ou aumentem a rigidez nas posies de cada um dos
negociadores. A implementao focada, pois o trabalho atende somente a
determinados problemas pontuais, necessitando novos desenvolvimentos
para outros pontos que eventualmente apaream.

Algumas consideraes devem ser feitas, caracterizando quais as vantagens
e os cuidados esse tipo de estrutura de consultoria demanda. As principais
vantagens so:

a) velocidade de realizao dos trabalhos, considerada adequada pelo
cliente e pelo consultor, muito em razo do desenvolvimento especfico e
previamente acordado entre o consultor e todos os envolvidos com o
cliente, fazendo que parte significativa de provveis "pontas soltas" da
metodologia, com freqncia representadas pelas interfaces com os demais
sistemas existentes na empresa e que no so tocados pelo produto da
consultoria, no exista mais. Um dos exemplos que pode ilustrar a fluidez e
harmonia das interfaces a introduo de um sistema eletrnico de controle
e acompanhamento de pedidos, produto de uma consultoria artesanal. Esse
sistema tem como princpio fundamental a utilizao de informaes
vindas da rea comercial da forma e com contedo como habitualmente
enviadas, sem a introduo do novo sistema. Nesse caso, a rea comercial
ter visibilidade sobre o andamento dos pedidos, sem ter sido atingida pelo
sistema recm-incorporado. As interfaces no sofreram qualquer tipo de
"arranho", permanecendo harmnicas e sendo consideradas "pontas
amarradas".

b) menor nvel de resistncia, decorrente do forte relacionamento
conseguido na etapa de desenvolvimento;

c) qualidade dos trabalhos aumentada, pois as pessoas desenvolvem o
"senso de propriedade", sentimento que o colaborador tem como um dos
idealizadores e condutores do trabalho, no apenas como participante ou
quase espectador do projeto, garantindo que a realizao das tarefas tenha
um reduzido nmero de desvios, com conseqncia da sua capacidade e
vontade; e

d) relao de parceria e no de dependncia entre o consultor e a empresa,
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pois todo o conhecimento possvel foi absorvido e incorporado por seu
cliente.

Os cuidados a serem considerados so: a necessidade de conhecimento
abrangente e a grande experincia do consultor, para que o desenho e a
implementao do produto sejam bem-sucedidos; focar em necessidades e
desejos mais amplos, que necessitem de diversos mtodos, tcnicas e
ferramentas para sua soluo, pois quanto mais especficos esses
problemas, mais solues-padro so encontradas, no permitindo aumento
de conhecimento.

6.2.2. Consultoria pacote

Essa estrutura de atuao do consultor pode ser comparada a um desenho
metodolgico especfico, genrico e abrangente, que serve para as
diferentes situaes existentes em diversas empresas, buscando atender s
necessidades do cliente por meio de solues prprias da consultoria.

O nvel de flexibilidade reduzido, ou seja, existe uma alta dose de rigidez
nessa estrutura, pois o consultor se utiliza de uma metodologia quase
fechada, com base em conceitos reconhecidos e prticas testadas.

A estrutura metodolgica, apesar de testada e comprovadamente eficaz e
efetiva para uma grande gama de situaes, setores de atividade e
empresas, est rigidamente fechada, impedindo acrscimos, alteraes ou
supresses de contedo. Uma pequena adaptao possvel, mas
normalmente ela perifrica, ou seja, o uso de algum tipo de jargo ou
linguagem especfica do cliente e somente utilizada naquela situao. Todo
o ponto central e o grande contedo no podem ser modificados. O
conceito pode ser visto como altamente diretivo e incisivo.

A adequao realidade de seu cliente praticamente inexistente ou
extremamente reduzida, acreditando firmemente que a empresa que deve
se adaptar ao mtodo e no o mtodo se adaptar empresa. Apesar disso, a
estrutura de pacote tem razes de sucesso, pois fornece aos seus clientes
uma alavanca considerada til para alterar o gnero e no o grau dos
resultados da empresa, ou seja, alcanar nveis e contedos diferentes e
muitssimo superiores aos historicamente atingidos.

A contratao demorada, porque a confiana tem de ser construda, para
permitir projetar o sucesso do modelo, mesmo com o grande esforo de
adaptao da empresa, em seus processos e comportamento dos
colaboradores. Mesmo necessria e adequada, a estrutura de pacote
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normalmente no prev medidas que possam reduzir impactos no
comportamento das pessoas, atendo-se, fundamentalmente, a consultas
tcnicas. A pouca flexibilidade visvel por meio de um ditado freqente
no mercado: "Nenhuma empresa sai imune nem impune de uma estrutura
de pacote". Por exemplo, a possibilidade de ocorrerem pedidos de demisso
ou demisses durante a introduo de um sistema eletrnico de
acompanhamento e controle comercial grande, pois esses sistemas
praticamente conduzem os vendedores a modificar todas as suas condutas e
negociaes, j que existe data fixa de fechamento de perodo de
faturamento, impedindo qualquer flexibilidade de acrscimo de pedidos,
restringindo tambm um possvel aumento na comisso do vendedor.

Quanto negociao, ela difcil e complexa e o nvel de resistncia alto,
porque o mtodo transferido de maneira diretiva, sem consenso. Como a
contratao, nesse caso, tambm foi demorada, pressupe-se que a empresa
tenha percebido que o produto pacote atende s suas necessidades, mas
como ser introduzido e desdobrado de forma diretiva, afetando o
comportamento profissional das pessoas, existiro muitas posies
divergentes ou obstculos que retardam e complicam a negociao. A
implementao, em geral, ampla, abrangendo ou impactando toda a
organizao.

Na estrutura de pacote, assim como na estrutura artesanal, tambm algumas
consideraes devem ser feitas, caracterizando as vantagens e os cuidados.
As principais vantagens so:

a) velocidade na realizao dos trabalhos, pois os mtodos j foram
testados e as tarefas esto amplamente definidas e detalhadas. O fator
qualidade no est sendo avaliado e nem sempre pode ser considerando
como vantagem, pois os colaboradores podem apenas realizar as tarefas por
medo ou temor, sem preocupao pelo desempenho ou resultado;

b) possibilidade de menor custo do consultor, quando se compara com o
custo de desenvolvimento prprio, ou seja, aquisio de conhecimento,
desenvolvimento de mtodos, tcnicas e ferramentas, correo de desvios e
ajustes e desgaste de diversos tipos, tais corno alto ndice de rotatividade de
pessoas e absentesmo e quando existe necessidade ou desejo de gerar
mudanas de impacto muito elevado, radical.

Os cuidados a serem considerados so:

a) preocupao com o processo de mudana, por meio de controles para o
prazo de consolidao e incorporao, com as atividades de apoio ou
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sustentao necessrias gerao de comportamentos favorveis;

b) a criao de uma relao de dependncia, necessitando periodicamente a
volta do consultor para retrabalhos de transferncia da metodologia, pois o
conhecimento pode apenas permanecer nos manuais, sem estar incorporado
e ter sustentao nas atividades e comportamentos dos colaboradores do
cliente.


6.3. Quanto a Abrangncia

Outra premissa de fundamental importncia a abrangncia, isto , a
amplitude e a profundidade do trabalho do consultor. Nesse caso, ela tem as
seguintes caractersticas genricas que determinam e dividem a consultoria
em especializada e total: nveis hierrquicos envolvidos com a contratao,
com o desenvolvimento e com a implementao, tempo de negociao e
grau de resistncia.

6.3.1. Consultoria especializada

A consultoria especializada aquela que tem produtos em determinada rea
do conhecimento, atuando em alguns pontos e somente dentro dessa rea.
Esse aspecto uma definio de foco, no uma restrio de atuao.
Consultoria em planejamento estratgico, em planejamento mercadolgico,
em administrao hospitalar ou educacional, em gerenciamento de pequena
e mdia empresa, em gesto de pessoas e em tecnologia da informao
uma pequena amostra e exemplo da possibilidade de especializao do
consultor.

Na contratao, o consultor se relaciona com o nvel hierrquico mdio ou
com o nvel que tem aquela necessidade especfica, no necessariamente
com a direo. Isso ocorre porque nesse nvel que se encontra a maior
parte dos focos especficos de necessidades e vontades de soluo, e cada
colaborador tem uma relativa liberdade oramentria e de ao para tomar
esse tipo de deciso. O mesmo relacionamento ocorre na etapa de
desenvolvimento, porque os limites entre o que contratao e o que
desenvolvimento so muito difusos, j que tudo o que foi conversado e
acordado na contratao se torna uma espcie de pr-trabalho interno na
empresa. Quanto implementao, a maior parte dos envolvidos e
impactados pelos trabalhos do consultor est no nvel hierrquico mdio e
abaixo, em razo de seus trabalhos rotineiros e de sua necessidade de
cumprimento das metas estabelecidas.

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Normalmente o tempo de negociao grande, demorado, pois algumas
aprovaes em outros nveis, fora do processo, so necessrias para manter
a poltica e os procedimentos empresariais, mesmo existindo liberdade de
ao e deciso por parte dos colaboradores que esto negociando aquele
produto da consultoria. O grau de resistncia pequeno, uma vez que os
envolvidos participaram de todas as etapas e reconheceram o valor ou a
utilidade da deciso.

As principais caractersticas que se transformam em vantagens e cuidados
desse tipo de abrangncia so: melhor qualidade dos trabalhos, porque
existe profundo conhecimento e experincia do consultor sobre o tema;
maior interao com outras pontas da organizao, pois os mtodos
utilizados pelo consultor geralmente prevem as ligaes e interfaces;
maior velocidade e menor custo, visto que existem limites e prazos bem
defniidos e testados, proporcionando esse tipo de ganho ao cliente,
treinamentos e capacitaes em tempo real e na tarefa, j que as pessoas
desenvolvem os novos trabalhos simultaneamente rotina, modificando-a.

Os cuidados a serem tomados esto principalmente relacionados boa
definio do foco do trabalho do consultor, porque, se o que foi focado no
importante ou fundamental, os resultados sero pobres, em relao ao que
poderia ter sido absorvido pelo cliente; ao nvel de especializao do
consultor, medido principalmente por meio de sua sustentao conceitual,
desenvolvimento de tcnicas e ferramentas de uso fcil e simples,
favorecendo a capacitao e o aprendizado, a experincia e seu
comportamento.

6.3.2. Consultoria total

A consultoria total aquela que inclui produtos de mais de uma rea do
conhecimento, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as reas e
processos do cliente. Nesse caso, o consultor tem alguns produtos e
tambm conhece outros consultores que podem complementar a
abrangncia para que seu profissionalismo no seja questionado e exista
integrao de produtos e consultores. Consultoria em estratgia,
compreendendo aspectos corporativos, mercadolgicos, financeiros, de
produo e outros, em fator humano, incluindo gesto por competncias,
motivao, reconhecimento, recompensa e punio, em gerenciamento de
mudana, com todos os aspectos tcnicos e comportainentais, amostra e
exemplo da possibilidade de amplitude e integrao dos produtos do
consultor.

Na etapa de contratao, o consultor se relaciona com os mais altos nveis
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hierrquicos do cliente por se tratar de temas amplos e diferentes,
envolvendo, praticamente, a totalidade da empresa. Com a deciso tomada,
o consultor passa a se relacionar tambm com o nvel hierrquico mdio,
porque nesse nvel que ser desdobrado seu trabalho. Na terceira etapa,
implementao, o contato completo, com toda a estrutura do cliente, pois
cada tema tem seu nicho, seu processo e seus envolvidos e impactados.

O tempo de negociao pequeno no nvel diretivo, aumentando medida
que vai permeando a estrutura, motivado pela necessidade de
convencimento sobre o valor ou utilidade do produto do consultor para
esses nveis. O grau de resistncia na direo pequeno e aumenta com o
desdobramento, pelo mesmo motivo relativo ao tempo de negociao.
Essas dificuldades tambm esto relacionadas ao clima organizacional
existente em cada cliente, pois as empresas mais participativas, com
colaboradores bem informados, reduzem o tempo de negociao e o grau
de resistncia.

Assim como na consultoria especializada, existem vantagens e cuidados a
serem tomados na consultoria total. Suas principais vantagens so: a
abrangncia e facilidade de atuao junto ao cliente, j que quase toda a
estrutura ser trabalhada; investimentos relativamente menores do cliente,
quando comparados com desenvolvimento prprio ou com consultorias
especializadas, pois a quantidade e variedade daquele tipo de consultores
podem ter os mais variados preos e prazos, e um conjunto de aes estar
determinado pela consultoria total, oferecendo sinergia nos prazos e preos;
nvel de treinamento otimizado, visto que vrios produtos se interligam,
proporcionando capacitao a toda a estrutura, no apenas interligando as
interfaces.

Os cuidados que devem ser tomados fundamentalmente so: verificar se
existe real interligao entre as metodologias e se as tcnicas e as
ferramentas no colidem entre si, como tambm a verificao da existncia
de especialistas, conhecedores profundos da rea ou tema, ou experientes,
j expostos uma grande quantidade de trabalhos, para cada produto
essencial oferecido ao cliente. Essas verificaes tambm se interligam,
pois somente um consultor muito especializado e experiente tem a
capacidade de refazer qualquer ponto de atrito ou coliso nas metodologias.

O terceiro fator fundamental na definio do tipo de consultoria a forma
de relacionamento do consultor.



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6.4. Quanto as Formas de Relacionamento

A forma como o consultor se relaciona com seu cliente, com seus pares e
outros consultores, de vital importncia na definio do tipo de
consultoria. Se o consultor tem vnculo empregatcio, se seu produto pode
ser trabalhado remotamente, se necessita de algum documento formal e
assim por diante:

6.4.1. Consultor associado

A busca de uma parceria o ponto principal nessa forma de
relacionamento. Os motivos dessa busca so os mais variados e podem
levar, de forma isolada ou conjunta, a uma associao, mas alguns se
destacam: as capacitaes de cada associado, o que significa que elas
podem ser diferentes e complementares, ou semelhantes, porm com
amplitudes distintas favorecendo cada um e ainda a vontade ou a
necessidade de aprendizado, fazendo que um consultor passe ao outro seu
conhecimento; os negcios que cada um capaz de gerar, acrescidos da
facilidade para divulgar os produtos, o nvel de relacionamento e rede de
conhecimento de cada um e, finalmente, a motivao para trabalhar em
equipe, em vez de "vo solo". seguir e tornar real uma histria chinesa:
se dois homens se encontram em uma encruzilhada, cada um trazendo um
po que eles trocam entre si, eles seguem seu caminho com um po; mas se
trocarem uma idia, cada um seguir com duas idias.

As maneiras de associao tambm podem ser muitas, mas,
fundamentalmente, podem-se dividi-las em duas: formal (por meio de
algum tipo de documento) e informal (pela palavra e comportamento dos
envolvidos).

Outro ngulo de anlise verificar como ela ocorre: pessoa fsica com
pessoa fsica, e um caso particular a criao de uma cooperativa de
consultores. Nesse caso, a legislao brasileira especfica deve ser
cumprida, pois garante uma srie de benefcios aos seus integrantes.
Em uma cooperativa todos so scios, pares entre si, podendo contratar
empregados.

Outra possibilidade a associao entre pessoa fsica com pessoa jurdica,
sendo possvel um vnculo empregatcio ou contratao por perodo
definido, temporrio, pelo prazo de durao do projeto. No caso em
questo, se a maneira for a formal, existir um recibo de pagamento de
autnomo (RPA) ou nota fiscal.

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Finalmente, pessoa jurdica com pessoa jurdica, com contrato especfico,
de natureza comercial e emisso de nota fiscal de servios.
Outras variaes podem ser a terceirizao, que a transferncia de
trabalho e responsabilidade tcnica, e a subcontratao, que a
transferncia do trabalho, mantida a responsabilidade tcnica com o
contratante.

6.4.2. Consultor autnomo

o profissional liberal, pessoa fsica, independente, atuando por conta
prpria. Habitualmente contratado pelo cliente diretamente, por meio de
um contrato ou, minimamente, pelo "De Acordo" em sua proposta de
trabalho. Prefere trabalhar de forma isolada e realiza todas as atividades de
uma empresa, ou seja, promove seus produtos, vende, administra e executa
os trabalhos tcnicos. Diversos consultores so tambm palestrantes
freqentes, pois essa atividade uma maneira significativa de divulgao e
promoo do consultor autnomo, j que ele a representao fsica da
empresa "EU - S.A". Caso o consultor seja associado ou esteja vinculado a
alguma empresa, as palestras divulgam principalmente a associao ou
empresa e depois o consultor.

6.4.3. Consultor virtual

aquele que realiza seus trabalhos de forma remota, ou seja, no tem
relacionamento pessoal com seu cliente. Todo ele realizado a distncia,
via correspondncia em papel, telefnica ou eletrnica. O cliente descreve
suas necessidades, o consultor emite proposta e, no caso de contratao, os
levantamentos, diagnsticos, trabalhos, implementaes e resultados so
todos realizados a distncia.

Do ponto de vista da realidade ambiental, pode existir uma combinao
grande dessas maneiras e formas. S como exemplo, existe o consultor
interno, com estrutura de pacote, especialista, como tambm aquele interno,
artesanal, total, ou qualquer outra combinao.









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7. GESTO DE PROJETOS EM CONSULTORIA: CONCEITOS
FUNDAMENTAIS


Um dos conhecimentos mais importantes para consultores de qualquer rea,
a gerncia de projetos. Basicamente, o trabalho do consultor planejar,
executar e controlar projetos aplicados na sua rea de especialidade.
Conclui-se desta forma que por mais hbil e conhecedor de sua rea de
especializao, por exemplo: marketing, finanas, qualidade total, gesto de
pessoas, mas se, ainda, assim, no tiver um forte embasamento sobre a
metodologia de gerenciamento de projetos, o sucesso dificilmente ser
alcanado. Pois, toda consultoria, sem exceo, um projeto.

Portanto, nas linhas abaixo, alguns conceitos so introdutoriamente
debatidos.


7.1. O QUE UM PROJETO?

As organizaes executam trabalho. O trabalho envolve servios
continuados e/ou projetos, embora possa haver superposio entre os dois.
Servios continuados e projetos possuem muitas caractersticas comuns;
por exemplo, ambos so:

Executados por pessoas
Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados

Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas
distintas - um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de
criar um produto ou servio nico.

Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem
definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao, eles
podem envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem requerer
menos do que 100 horas de trabalho ou at 10.000.000 ou mais para se
completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da
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organizao ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com
consrcios e parcerias. Os projetos so freqentemente componentes
crticos da estratgia de negcios da organizao. Pode-se citar como
exemplos de projetos:

Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de
pessoas ou de estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

Temporrio

Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem
definidos. Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram
alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero
ou no podero mais ser atingidos. O projeto ento encerrado.
Temporrio no significa que a sua durao curta; muitos projetos duram
vrios anos. Em todos os casos, entretanto, a durao do projeto finita;
projetos no so esforos continuados.
Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto ou
servio criado pelo projeto. A maioria dos projetos so empreendidos para
criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um
monumento nacional criar um resultado que dever durar sculos.

Muitos empreendimentos so temporrios apenas no sentido de que eles
terminaro num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem
de uma fbrica de automveis, poder eventualmente ser descontinuada, ou
a prpria fbrica ser desativada. Um projeto fundamentalmente diferente
porque ele termina quando seus objetivos propostos so alcanados,
enquanto as operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus
objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.

A natureza temporria dos projetos se aplica tambm a outros aspectos dos
empreendimentos:

A oportunidade ou os nichos de mercado so usualmente temporrios - a
maioria dos projetos tm um espao de tempo limitado para produzir seus
produtos e servios

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A equipe do projeto normalmente desmontada aps o projeto - os
projetos em sua maioria so conduzidos por uma equipe que tem o nico
compromisso daquele projeto. Ao trmino do projeto, a equipe liberada e
os membros realocados em outras atividades.

Produto ou Servio nico

Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes,
e que , portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo
considerando que j tenha sido desenvolvida uma infinidade de
produtos/servios em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifcios
j foram construdos, mas cada nova unidade lanada, nica - com um
proprietrio diferente, projeto prprio, localizao especfica, construtor
diferente, e assim por diante. A presena de fatores repetitivos no muda a
caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global. Por exemplo:

Um projeto para desenvolver um novo tipo de avio comercial pode
requerer uma srie de prottipos
Um projeto para liberao populao de um novo medicamento, pode
requerer milhares de doses da droga para distribuio em testes clnicos
A construo de um conjunto habitacional pode incluir centenas de
unidades individuais

Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares que o
distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente
significa "proceder por etapas; continuar de forma determinada, por
incrementos" enquanto elaboradas significa "trabalhadas com cuidado e
detalhe; desenvolvidas por completo". Listar caractersticas que distinguem
os produtos a serem construdos, so amplamente definidas bem cedo no
projeto, e se tomam mais explcitas e detalhadas assim que a equipe adquire
uma melhor e mais completa percepo do produto.

A elaborao progressiva das caractersticas do produto necessita ser
cuidadosamente coordenada com a correta definio do escopo do projeto,
especialmente se o projeto desenvolvido sob contrato. Quando
adequadamente definido, o escopo do projeto - que define todo o trabalho a
ser realizado no projeto deve permanecer constante, ainda que as
caractersticas do produto estejam sendo elaboradas progressivamente.

Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaborao progressiva
em duas reas de aplicao diferentes.


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Exemplo l. Uma fbrica de processamento qumico comea com o
processo de engenharia definindo as caractersticas do processo. Estas
caractersticas so usadas para projetar as principais unidades de produo.
Listar informao, por sua vez, torna-se a base para o design de engenharia
que define o leiaute detalhado da fbrica e as caractersticas mecnicas das
unidades de processo e das instalaes auxiliares. Como resultado obtm-se
desenhos de engenharia que so desdobrados para produzir desenhos de
fabricao. Durante a construo, uma srie de interpretaes e adaptaes
so feitas, quando necessrias, e submetidas aprovao formal. Durante
as fases de teste e manuteno, novas transformaes so freqentemente
realizadas sob a forma de ajustes finais.

Exemplo 2. O produto de uma pesquisa biofarmacutica pode ser
inicialmente definido como "Testes clnicos de XYZ" uma vez que o
nmero e o tamanho de cada teste no conhecido. Com o incio do
projeto, o produto pode ser descrito mais explicitamente como "Trs testes
Fase I, Quatro testes Fase II, e Dois testes Fase III". A prxima etapa na
elaborao progressiva pode enfocar exclusivamente os protocolos para os
experimentos da Fase I - quantos pacientes devem tomar que dosagens e
com que freqncia. Nas fases finais do projeto os testes para a Fase III
seriam explicitamente definidos, baseados nas informaes coletadas
durante os experimentos das Fases I e II.


7. 2. O QUE GERENCIA DE PROJETOS?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e
tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto.
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes
envolvidas, invariavelmente envolve o equilbrio entre demandas
concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas
Necessidades concretas e expectativas

O termo gerncia de projetos algumas vezes usado para descrever uma
abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais
contnuos, esta abordagem, mais conhecida como gerncia por projetos,
trata muitos aspectos dos servios continuados como projetos, objetivando
aplicar tambm a eles, os conceitos de gerncia de projetos. Embora seja
bvio que o conhecimento de gerncia de projetos essencial para uma
organizao que aplica a gerncia por projetos, uma discusso detalhada
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dessa abordagem, est fora do escopo deste documento.


7.3. TIPOS DE PROJETOS

Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizaes como
pertencentes s seguintes categorias:

ADMINISTRAO: estes projetos esto acontecendo freqentemente na
vida de qualquer organizao. Alguns exemplos:
Campanha para reduo de custos
Campanha de desburocratizao
Reorganizao de um departamento.
Implantao de tcnicas de GQT (Gerncia pela Qualidade Total).

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: trata-se de projetos que objetivam,
posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, servio, processo ou
mtodo. Para alguns projetos desta natureza difcil se saber, na fase de
planejamento, exatamente quando e como se chegar ao produto final e,
portanto, apresentam alto nvel de risco. Alguns exemplos:
Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato.
Pesquisa de um motor de automvel mais econmico.
Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trpicos.
Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.

DESIGN: Nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia,
vesturio, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior
que envolve uma construo, o desenvolvimento de um novo produto ou de
um software, etc. Portanto, eles vo somente at a gerao da
documentao tcnica, da construo de um prottipo, de uma planta-
piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente so precedidos por um
projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu trmino,
durante a execuo definitiva, o projeto de design seguido por um projeto
de construo, montagem, programao, etc. Assim, as finalidades de um
projeto de Design so:
Especificaes detalhadas do produto;
Instrues sobre montagem e construo;
Testes em prottipos, planta-piloto, modelo em escala.
Alguns exemplos:
Estudo arquitetnico para uma residncia (no Brasil, comum chamar o
produto final deste estudo de "Projeto Arquitetnico", o que cria uma certa
confuso).
Estudo hidrulico para um prdio.
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Estudo eltrico para uma fbrica.
Montagem de uma planta-piloto de uma indstria qumica, para testes.

CONSTRUO: estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de
engenharia j realizado. A durao destes projetos varia de meses a anos.
So projetos em que possvel efetuar a execuo de forma bem prxima
ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que o
aspecto prazo geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer
fielmente aos custos. Aspectos de segurana so tambm de fundamental
importncia devido s severas leis governamentais. Alguns exemplos:
Construo de um prdio de moradia.
Construo de uma barragem hidroeltrica.
Construo de um aeroporto .
Construo de uma usina siderrgica.
Construo de uma ponte.
Reforma da pavimentao de uma avenida.

MANUTENO: estes projetos consistem em desmontar e reconstruir
uma instalao ou produto. Trata-se de projetos de curta durao, onde o
benefcio da reduo do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser
medido em milhes. O aspecto chave aqui o seqenciamento das
atividades e alocao de recursos no exato momento de sua necessidade.
Alguns exemplos:
Manuteno de um alto forno de uma usina siderrgica.
Manuteno de uma torre de refinao de petrleo.
Reviso de aeronaves.

INFORMTICA: trata-se de projetos relacionados a aplicaes para
computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de
uma nova aplicao com tambm a aquisio, a instalao e a modificao
de aplicaes existentes. Projetos de informtica podem conter tanto riscos
baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de
construo (onde possvel prever todas as etapas) e outros mais se
assemelham a projetos de pesquisa nos quais muito difcil prever
antecipadamente todas as caractersticas do produto final e, tambm, como
se chegar a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: Estes projetos
envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou
modificaes em produtos j existentes. Certamente uma categoria
praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui
um alto nvel de padronizao. Podem ser vistos de uma forma ampla,
abrangendo desde a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do
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produto e dos correspondentes processos de fabricao, a construo da
nova fbrica, a produo inicial e a campanha de marketing. Alguns
exemplos:

Desenvolvimento e lanamento de uma nova verso do software
Windows.
Desenvolvimento e lanamento do automvel Fiat Plio

EVENTOS: Devido ampla aceitao da importncia da realizao de
eventos, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem
inmeras empresas especializadas nesta categoria de projetos. Alguns
exemplos:
Feira de vesturios
Conveno de vendas.
Show de rock.
Comcio poltico.

INSTALAO DE EQUIPAMENTOS: Um projeto de instalao de um
equipamento pode envolver inmeras aes. Por exemplo, a instalao de
um grande computador envolve complexas operaes eltricas, hidrulicas,
obras civis, etc. Outros exemplos:
Instalao de ar condicionado em um prdio, supermercado, etc.
Instalao de equipamentos de automao.

MARKETING: Algumas empresas gerenciam como projetos os planos
anuais de venda de seus grandes produtos.

OUTROS: certamente existem outros tipos de projetos que no se
enquadram nos anteriores. Alguns exemplos:
Deslocamento de uma tropa militar para outra base.
Modificao no layout de uma fbrica.
Melhorias de indicadores de desempenho.
Os tipos de projetos citados acima se diferenciam com relao ao tipo de
mo-de-obra, grau de incerteza relativamente ao que realmente se deseja
produzir, presso por prazos, nvel de tecnologia, estabilidade do escopo
(possibilidades de haver alteraes), importncia do fator custo, etc. A
tabela abaixo fornece estes cruzamentos.





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Tipo GRAU
DE
INCERT
EZA
Presso
Por Prazos
Estabilida
de do
Escopo
Nvel de
Tecnologi
a
Importnci
a do Custo
Administrati
vo
Baixo Baixa Alta Baixo Baixo
Pesquisa Alto Baixa Baixa Alto Baixo
Design Mdio Mdia Mdia Alto Mdio
Construo Baixo Baixa Alta Baixo Alto
Manuteno Alto Alta Baixa Baixo Baixo
Software Alto Mdia Baixa Alto Baixo
Desenvolv.
Produto
Alto Alta Baixa Alto Baixo
Eventos Baixo Mdia Alta Mdio Mdio
Equipament
os
Baixo Baixa Alta Baixo Baixo
Marketing Mdio Alta Mdia Baixo Baixo



7.4. DE ONDE SURGEM OS PROJETOS?

A origem dos projetos nas empresas muito diversificada. Em muitas os
projetos so definidos de maneira formal no planejamento estratgico mas,
em outras, eles vo surgindo conforme idias de alguns "gurus". Em
empresas cujos negcios dependem basicamente de suas operaes
rotineiras o Planejamento Estratgico Anual a principal fonte de projetos.
Considere, por exemplo, uma empresa de minerao: aqui possvel fazer
um planejamento estratgico em que, provavelmente, a maioria das aes
do ano seguinte pode ser prevista. Assim, os projetos podem ser planejados
e executados de uma forma relativamente suave. Por outro lado, o
planejamento estratgico no a principal fonte de projetos para empresas
cujos negcios dependem basicamente da execuo de projetos. Estas so
muito afetadas por este mundo globalizado, caracterizado por avanos
tecnolgicos e mercados dinmicos, em que a competio entre as
organizaes industriais e de negcios tem alterado bastante a forma de
administrar. O tradicional Planejamento Estratgico Anual necessita ser
permanentemente revisado em aes estratgicas para estar atualizado com
relao movimentao da concorrncia, aparecimento de novas
tecnologias, legislao governamental, movimento de consumidores, etc. A
seguir listamos as principais fontes de projetos nas empresas:

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O Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico consolidado no Plano Estratgico Anual
(PEA, tambm conhecido como Plano Diretor) e nos Planos de Longo
Prazo. Estes planos so construdos com base no desempenho da
organizao nos ltimos anos, nas tendncias do mercado, em dados de
produtividade de empresas lderes (benchmarking), etc. O planejamento
estratgico de uma organizao recomenda a execuo de projetos para o
atingimento das "metas do presidente". Geralmente, as "metas do
presidente" contemplam as seguintes reas:
Melhoria dos resultados econmicos e financeiros;
Acompanhamento dos indicadores de produtividade das empresas
lderes (tambm chamado de benchmarking);
Conservao e melhoria da imagem da organizao no mercado;
Conservao e melhoria da capacitao tcnica, social e gerencial de
seus funcionrios;
Crescimento do nvel tecnolgico do parque de mquinas e
equipamentos.
Um bom planejamento estratgico deve produzir uma "carteira de
projetos", divididos em uma proporo conveniente, envolvendo cada uma
das reas acima.

Concorrncia Acirrada

Para aquelas empresas que enfrentam uma concorrncia acirrada, a fonte de
inspirao de projetos se encontra na tendncia do mercado e na
movimentao da concorrncia. Aqui o Plano Estratgico Anual contm
apenas diretrizes: as aes a serem tomadas surgem no transcorrer de cada
ano, preferencialmente, antecipando-se tendncia do mercado e
movimentao da concorrncia.




Solicitao de Clientes

Para empresas que comercializam grandes equipamentos, envolvendo altos
valores financeiros (equipamentos industriais, de computao, navios, etc),
os projetos surgem quando os clientes manifestam interesse em comprar
tais equipamentos. A prpria negociao um projeto, muitas vezes de
durao superior a um ano, e costuma ser executada sob forte presso dos
concorrentes. O vitorioso executar os projetos de fabricao e de
instalao.
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O Melhoramento Contnuo - Kaizen

Uma fonte importante de projetos no pode ser esquecida: a Gerncia pela
Qualidade Total, modelo japons, prev o chamado "melhoramento
contnuo", atravs de processos chamados de "PDCA de melhoramento"
(Kaizen), e "PDCA de inovao" (Kaikako). Os processos de
melhoramento, geralmente, so projetos pequenos e de curta durao, e, em
sua maioria, so inteiramente gerenciados dentro da prpria rea
(denominada UGB - Unidade Gerencial Bsica). Sua origem est na
observao das operaes rotineiras, como tambm no cumprimento de
diretrizes do Plano Estratgico Anual. Um exemplo: reduzir em 10% o
tempo de troca de um motor. Esta forma de gerenciar tem recebido o nome
de "gerenciamento por projetos", conforme mostrado anteriormente. Os
processos de inovao (Kaikako) se identificam com o conceito de
"gerenciamento de projetos" e podem ser complexos, de longa durao e
envolver diversos departamentos ou UGB's.

Outras fontes

Alm das fontes de projetos citadas acima, podemos acrescentar: imposio
de legislao, influncia de executivos com liderana ou poder, sugesto de
consultores, etc.


7.5. AS REAS DE CONHECIMENTO EM GERNCIA DE
PROJETOS

As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos, descreve os
conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos processos
que as compem, estes processos foram organizados em nove reas de
conhecimentos como descrito abaixo:

Gerncia da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. Ele composto pelo desenvolvimento do plano do projeto,
execuo do plano do projeto e controle geral de mudanas.

Gerncia do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais
que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele
composto pela iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificao do escopo e controle de mudanas do escopo.
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Gerncia do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto
pela definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da
durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do
cronograma.

Gerncia do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele
composto pelo planejamento dos recursos, estimativa das atividades,
oramento dos custos e controle dos custos.

Gerncia da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto sejam satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade ,
garantia da qualidade e controle da qualidade.

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos
necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas
no projeto, Ele composto pelo planejamento organizacional, montagem
da equipe e desenvolvimento da equipe.

Gerncia das Comunicaes do Projeto, descreve os processos necessrios
para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e
pronta apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma
adequada e no tempo certo. Ele composto pelo planejamento das
comunicaes, distribuio das informaes, relato de desempenho e
encerramento administrativo.

Gerncia dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pela
identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento
das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos.

Gerncia das Aquisies do Projeto, descreve os processos necessrios para
a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o
projeto. Ele composto pelo planejamento das aquisies, preparao das
aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao
dos contratos e encerramento do contrato.




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7.6. RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS
GERENCIAIS

A maior parte do conhecimento necessrio para gerenciar projetos quase
especfico da disciplina gerncia de projetos (como exemplo cita-se a
anlise de caminho crtico e a estrutura de diviso do trabalho (WBS)).
Entretanto, o PMBOK, na verdade, perpassa outras disciplinas de gerncia.

A Administrao geral engloba o planejamento, a organizao, a alocao
de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma empresa em
funcionamento. A administrao geral tambm inclui disciplinas de suporte
tais como a programao de computadores, leis, estatsticas e teoria das
probabilidades, logstica, e pessoal. O PMBOK intercepta a administrao
geral em muitas reas - comportamento organizacional, previso financeira,
e tcnicas de planejamento, para citar algumas delas.
reas de Aplicao so categorias de projetos que tm elementos comuns,
mas que no estaro presentes, necessariamente, em todos os projetos. As
reas de aplicao so usualmente definidas em termos de:
Elementos tcnicos, tais como desenvolvimento de software,
farmacutica ou engenharia civil.
Elementos gerenciais, tais como contratao por rgo do
governo e desenvolvimento de um novo produto.
Grupos de indstria, tais como automotiva, qumica ou financeira.


7. 7. EMPREENDIMENTOS RELACIONADOS (Programas X
Projetos X Subprojetos)

Certos tipos de empreendimentos so fortemente relacionados com
projetos. Estes tipos de empreendimentos so descritos abaixo:

Programas. Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma
forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada,
no se obteria.

Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas.
Por exemplo:
O "Programa avio XYZ," inclui o(s) projeto(s) de design e
desenvolvimento da aeronave assim como os servios continuados de
fabricao e suporte do veculo no campo.
Muitas empresas eletrnicas tm "gerentes de programas" que so
responsveis tanto pelo desenvolvimento das verses de um produto
individual (que so projetos) quanto pela coordenao, ao longo do tempo,
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dessas diversas verses do produto (que so servios continuados).

Os programas podem tambm envolver uma srie de tarefas repetitivas ou
cclicas, como por exemplo:

Nos servios de gua, luz e esgoto comum se falar em "programa de
construo" anual, significando uma operao continuada regular, que
envolve muitos projetos.
Muitas organizaes sem fim lucrativos tm um "programa de coleta de
fundos", esse esforo continuado para se obter suporte financeiro,
freqentemente envolve uma srie de projetos discretos tais como
campanhas de captao de membros e leiles.
A publicao de um jornal ou revista tambm um programa - o
peridico propriamente dito um esforo continuado, mas a gerao de
cada exemplar individual um projeto.
Assim, algumas reas de aplicao, a gerncia de programas e a gerncia de
projetos so tratados como sinnimos; em outras, a gerncia de projetos
um subconjunto da gerncia de programas. Ocasionalmente, a gerncia de
programas considerada um subconjunto da gerncia de projetos, esta
diversidade de significados torna imperativo que antes de qualquer
discusso sobre gerncia de programas versus gerncia de projetos, haja
uma definio clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos
termos.

Subprojetos. Os projetos so muitas vezes divididos em componentes mais
gerenciveis ou subprojetos. Subprojetos so freqentemente contratados
de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organizao,
Exemplos de subprojetos incluem:



Uma fase de um projeto
Uma instalao de acessrios hidrulicos ou eltricos em um projeto de
construo
Testes de programas de computadores em um projeto de
desenvolvimento de software
Uma fabricao de alto volume para sustentar ensaios clnicos de um
novo remdio, durante um projeto farmacutico de pesquisa e
desenvolvimento.

Entretanto, do ponto de vista da organizao que desenvolve o projeto, o
subprojeto e, freqentemente, considerado muito mais um servio do que
um produto, e este servio nico. Assim, os subprojetos so tipicamente
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referenciados como projetos gerenciados como tal.

7.8. BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Nenhum empreendimento pode ser considerado to pequeno que no se
beneficie do gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as
demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os
resultados desejados dentro do prazo e do oramento definido pela or-
ganizao.

A principal vantagem do gerenciamento de projetos que ele no restrito
a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado
em empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em
qualquer linha de negcios.

Dentre os principais benefcios, podem-se destacar os seguintes:
a) evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
- permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez
que toda a metodologia est sendo estruturada;
- antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para
que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situaes se consolidem como problemas;
- adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
- disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
- agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e dispo-
nibilizadas;
- aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido o detalhamento ter sido realizado;
- facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
- otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

b) Aumenta as possibilidades de sucesso

C) Otimiza a alocao de recursos




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7.9. PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS

Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefcios
gerados pelos projetos, boa parte deles falha, ou no atinge o resultado
esperado. Muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais/externos que
esto completamente fora do controle da organizao e que, muitas vezes,
somente podem ser minimizados ou evitados atravs de um gerenciamento
de riscos eficiente. So eles os seguintes:

- mudana na estrutura organizacional da empresa;
- riscos elevados no meio ambiente;
- mudanas na tecnologia disponvel;
- evoluo nos preos e prazos;
- cenrio poltico-econmico desfavorvel.

Mas a maioria dos insucessos decorrente de outros tipos de falhas, tam-
bm chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais
como:

a) as metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreen-
didos pelos escales inferiores;

- h pouca compreenso da complexidade do projeto;

b) o projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las;

c) as estimativas financeiras so pobres e incompletas;

d) o projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

e) o sistema de controles inadequado;

- o projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos
de poder paralelos aos previamente estabelecidos;
- criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos;
- o projeto foi estimado com base, apenas, na experincia emprica ou
feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de
projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;
- o treinamento e a capacitao foram inadequados;
- faltou liderana do gerente de projeto;
- no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
- no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
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- fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto;
- cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;
- no se conheciam os pontos-chave do projeto;

f) ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham co-
nhecimento necessrio para execut-las;
- as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres
de trabalho no foram estabelecidos.

Muitas vezes tambm difcil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e
sucesso de um determinado projeto. Isso implica que o que parece ser
fracasso em um determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob
outro ponto de vista, tornando ainda mais difcil a avaliao dos resultados
do projeto.

Cabe, ento, ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades
de insucessos mencionadas. No se pode criar a iluso de que o projeto
algo que no se pode controlar, chegando frustrante definio de projeto
proposta por Kerzner de que "gerenciamento de projetos a arte de criar a
iluso de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente
previstos e planejados quando, na realidade, no passaram de uma
seqncia absurda de pura sorte."


7.10. DEFININDO O SUCESSO EM PROJETOS

O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele acontea, no para
aqueles que deixam que ele acontea.
(Annimo)

de fundamental importncia que se saiba o que um projeto bem-
sucedido. Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e at mesmo os pa-
trocinadores so levados a analisar apenas partes de um conceito muito
mais amplo. As questes a seguir so alguns exemplos de aspectos que
apenas aparentemente indicam resultados de sucesso.

Algumas questes comuns no necessariamente descrevem o que faz um
projeto ser bem sucedido, como se tem a seguir.
- O projeto ficou abaixo do oramento previsto?
- O projeto terminou mais rpido?
- O projeto consumiu menos materiais e pessoas?
- O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

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Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido atravs de
resultados obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar
de atentar para outros parmetros, que podem at mesmo ser chamados de
sucesso organizacional, descritos adiante. Ao se detalhar os quesitos para
considerar um projeto como bem sucedido, tem-se a seguinte listagem:
- ser concludo dentro do tempo previsto;
- ser concludo dentro do oramento previsto;
- ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficiente-
mente, sem desperdcios;
- ter atingido a qualidade e a performance desejadas.
- ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo;
- ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;
- ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas
atividades normais da organizao;
- no ter agredido a cultura da organizao.

7.10.1. Estimulando o Sucesso do Projeto

Para estimular o sucesso do projeto, vrias aes podem ser tomadas pelo
gerente de projeto e seu time nos mbitos tcnico, organizacional e at
mesmo comportamental.

O sucesso dos projetos tambm est diretamente relacionado com a ca-
pacidade que a organizao tem de favorecer o ambiente para os projetos,
uma vez que muitas vezes o gerente/coordenador do projeto no dispe de
autoridade suficiente para influenciar o sucesso dos resultados.

Essas aes incluem:

- selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
- desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;
- buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
- coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com o cliente,
os fornecedores e outros envolvidos;
- determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os
mais importantes;
- desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
- desenvolver alternativas de backup em antecedncia aos problemas;
- manter as modificaes sobre controle;
- dar prioridade a misso ou meta do projeto;
- evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado;
- desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal;
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- evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises;
- evitar excessiva presso sobre o time durante perodos crticos.

Tudo isso torna bvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o
gerente do projeto, sua linha intermediria e os executantes, para que a
execuo corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra
caracterstica fundamental o desenvolvimento da habilidade dos fun-
cionrios responsveis pela execuo do projeto para reportar corretamente
os fatos acontecidos aos escales superiores, de forma que esses possam
tomar as providncias preventivas ou corretivas que se fizerem neessrias.
Finalmente, preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto no
implica que uma organizao est completamente bem-sucedida em relao
s fronteiras do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner, a
excelncia em gerenciamento de projetos definida como um fluxo cont-
nuo de sucessos em projetos.



8. POR QUE CONSULTORES FRACASSAM?

No poderamos terminar este trabalho sem antes refletir sobre os motivos
que levam profissionais com talento e conhecimentos ao insucesso quando
tentam desenvolver sua atividade por conta prpria.

Em uma pesquisa feita pelo Grupo Catho com 1.325 executivos na faixa
etria dos 40 em diante, um dado preocupante: 41,7% dos entrevistados
que estavam empregados tiveram seus negcios prprios e fracassaram.
Esses voltaram a trabalhar como assalariados depois de uma experincia
infrutfera.

Quais as razes para isso? Por que no conseguiram aplicar a experincia e
conhecimentos adquiridos em anos de prestao de servios como
empregados depois que partiram para o empreendimento particular?

Depois de analisar casos concretos de consultores que fracassaram ou que
esto com dificuldades para deslanchar em seu negcio prprio, chegamos
a algumas concluses sobre as quais pedimos uma detida reflexo da sua
parte:

1) Eles no sabem vender: por falta de orientao, muitos profissionais
que so excelentes tcnicos em sua rea de atividade sentem dificuldade em
vender. Ou, pior ainda, negligenciam esse elemento fundamental para o
consultor iniciante.
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2) Eles no definiram um nicho: esta uma das falhas mais comuns.
Comea-se uma consultoria com uma noo imprecisa ou muito geral de
quais problemas sero solucionados. Ou ento, tenta-se abarcar diversas
reas de conhecimento ao mesmo tempo.

3) Eles no deram prioridade: so aqueles que ainda no aprenderam que
o negcio prprio, no comeo, como um recm-nascido necessita de
prioridade total. Tudo o mais deve vir depois das atividades da consultoria
at que voc consiga profissionalizar o negcio.

4) Eles no so ticos: muitos dos que fracassaram ou esto fadados ao
insucesso como consultores no pensaram na atividade como algo
eminentemente tico. Comearam a dar um "jeitinho" para faturar mais ou
para enganar o cliente e, assim, o negcio no teve, nem ter, futuro algum.

5) Eles no tm perseverana: a falta de um propsito bem definido de
ser um empreendedor independente tem atrapalhado muitos dos consultores
nefitos. A falta de perseverana - uma quase teimosia que ignora os
obstculos fundamental para o negcio prprio seja ele qual for. Muitos,
diante da primeira dificuldade, simplesmente desistem.

6) Eles no tinham retaguarda financeira: outro erro bastante comum
entre aqueles que migram de assalariados a empreendedores subestimar a
necessidade de uma reserva financeira. Comear completamente
descapitalizado um risco alto demais.


7) Eles no so "agressivos": grande parte dos que fracassaram so
aqueles consultores que ficavam esperando apenas o telefone tocar. No
ativavam sua rede de contatos, no abordavam clientes em potencial, no
distribuam cartes. E quando saiam para vender ficavam tmidos e
inseguros diante do possvel comprador. No tiveram autoconfiana
suficiente para "agredir"o mercado.

8) Eles achavam que jamais teriam um chefe de novo: como afirmamos
anteriormente, ser consultor ter vrios chefes. Os clientes so implacveis
com os fornecedores de servios. s vezes, podem ser paternalistas com os
funcionrios da empresa, mas jamais com os consultores.

9) Eles s fariam o que quisessem fazer: uma doce iluso pensar que
trabalhando por conta prpria, dentro do ramo que j dominamos, faremos
apenas aquilo de que gostamos. O consultor tem de enfrentar muitas
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situaes desgastantes, tendo de transformar o "limo em limonada".

10) Eles dispensavam contrataes por escrito: por maior que seja a
confiana que voc tenha em seu trabalho e no relacionamento com o
cliente, no saia de uma venda sem a confirmao por escrito. O que ser
feito, em que prazos e com que remunerao. Os que negligenciam essa
prtica enfrentam problemas que afetam a continuidade da consultoria.

11) Eles no cobravam antecipado: voltamos a recomendar que se cobre
algo antecipadamente. Trata-se de uma prtica de mercado. insegurana
de muitos consultores iniciantes inibiu essa exigncia em muitos contratos
e os problemas de falta de caixa abalaram a seqncia dos trabalhos.

12) Eles acordavam tarde: "Deus ajuda quem cedo madruga", diz o
adgio popular. S que, trabalhando em casa, muitos consultores
confundiram a vida particular com a vida profissional e se deixaram levar
pela indisciplina. Passaram a dormir demais e, quando acordavam, os
concorrentes j haviam levado aquele contrato que ele tanto almejava.

13) Eles desperdiavam seu tempo: cansamos de ver prestadores de
servios que no planejam seu dia. Passam horas ao telefone falando com
amigos para combinar o "pquer" da noite, ou o clube do fim de semana.
H uma poesia de Carlos Drummond de Andrade em que este diz "gastei
meu dia" queixando-se do sentimento de que no realizou nada de
produtivo naquelas 24 horas. No desperdice seu tempo e no deixe que
outros "ladres do tempo alheio" o faam por voc.

14) Eles queriam luxo: muitos executivos que pretendem desenvolver
uma consultoria saem de multinacionais ou de grandes empresas que
mantm acomodaes luxuosas para seus colaboradores. Quando iniciam
seu prprio negcio querem manter o mesmo status daqueles tempos. Ledo
engano.

15) Eles cobravam muito pouco: Muitos dos que no chegaram ao
sucesso nessa atividade por que se desvalorizavam enquanto prestadores
de servios. Tinham medo de cobrar tanto quanto sabiam de seu prprio
valor. Ou ento, no se achavam merecedores de uma boa remunerao e,
assim, melhor que fiquem fora do mercado mesmo.

16) Eles no se reciclavam: entre os que falharam como consultores
encontramos aqueles que se acomodam nos conhecimentos iniciais. J amais
guardavam recortes de jornais e revista atinentes sua especialidade, no
faziam cursos de reciclagem nem liam as obras surgidas sobre o assunto.
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Conhecemos consultores que esto estagnados tecnicamente e
profissionalmente. Por isso seu faturamento tambm estancou, recuou ou
simplesmente deixou de existir.

17) Eles tm pssima aparncia: conhecemos tambm vrios experts e
suas especialidades que esto fadados ao fracasso como consultores.
Porque se vestem como hippies ou como "motoqueiros", causando uma
desagradvel primeira impresso. E essa a que fica. Muitas vendas so
perdidas nessa ausncia de credibilidade que a m aparncia causa.

18) Eles negligenciam a concorrncia: a perda de mercado leva ao
fracasso. E ela pode ser ocasionada pelo desconhecimento do que nossos
competidores esto fazendo. Esses ex-consultores no pesquisavam a
atuao da concorrncia. Eram surpreendidos constantemente e ficavam
para trs. Hoje em dia isso mortal!

19) Eles no cumprem prazos: um dos pilares fundamentais da qualidade
a entrega do produto ou do servio no prazo certo. "A pontualidade o
primeiro indcio da qualidade", costuma dizer Kaoru Ishikawa, o criador do
TQC japons. Muitos consultores, excelentes tcnicos, entregam-se aos
detalhes do projeto com perfeccionismo, mas se esquecem completamente
da data de entrega. E perdem o cliente.

20) Eles no fazem o que falam: uma das maneiras mais eficazes de se
perder a credibilidade, principalmente em uma prestao de servios
especializada, falar uma coisa e fazer outra. Nunca faa promessas e, se
disser "vou fazer tudo o que estiver ao meu alcance", cuide para que o
cliente saiba que fez mesmo.

21) Eles no se preocupavam com dinheiro, so notrios alguns
prestadores de servios que passam uma imagem de "poetas".
Desenvolvem um tipo de trabalho intelectual de grande valia para seus
clientes, mas acabam perdendo o senso de realidade prtica. Voltamos a
ressaltar que o dinheiro tem de ser o foco central da sua atividade. No um
fim em si mesmo, mas como o resultado direto de bons trabalhos prestados
e o vetor do investimento no crescimento do seu negcio.

22) Eles se descuidavam da apresentao: no basta ter qualidade,
preciso tambm parecer que a tem. A apresentao de seus diagnsticos e
relatrios deve ser impecvel. Muitos consultores negligenciam esses
detalhes. Acreditam que os clientes esto preocupados apenas com o
resultado final, mas se a apresentao for descuidada, o cliente j comea a
desconfiar da qualidade como um todo. Em consultoria, nossa imagem
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parte essencial do relacionamento com o cliente.

23) Eles transpareciam desorganizao: ainda nos detendo no consultor
intelectual, este fracassa porque apresenta seu trabalho de forma
desorganizada ao cliente. Suas idias so confusas, seu material
descuidado e a seqncia do trabalho no fica clara. O cliente se desespera
e rasga o contrato.

24) Eles brigam com os scios: uma consultoria cujos proprietrios no se
entendem tem sua imagem afetada perante o cliente. So inmeras as
pequenas empresas que naufragam por causa de brigas entre os scios.
Cuidado!

25) Eles no conseguiram a cooperao da famlia: muitos no
conseguiram conquistar a ajuda do companheiro ou companheira. s vezes,
para comear, isso fundamental. Tambm no souberam criar o esquema
adequado de trabalho em sua prpria casa. Os filhos pequenos ou a
empregada atendiam s ligaes de forma inadequada e os recados no
eram passados de acordo. O resultado foi a desiluso com o negcio.

26) Eles eram difceis de ser encontrados: entre os consultores
fracassados, encontramos aqueles que se descuidaram do esquema de
comunicao eficaz. No tinham aparelho de telefone celular e nem bip.
Nunca eram encontrados e, assim, perdiam oportunidades e irritavam os
clientes.

27) Eles delegavam demais: uma das formas de falhar como prestador de
servios ficar alheio aos projetos em andamento. Muitos contratam
colaboradores, estagirios ou no, delegam e no supervisionam. Cabe-nos
ento relembrar que, em consultoria, quem est frente voc, seu nome,
sua imagem, seus conhecimentos. O cliente no gosta de tratar com os
funcionrios do prestador de servios.

28) Eles cometem grandes erros: quando o cliente tem de enfrentar erros
de grande magnitude a partir do diagnstico e das providncias
equivocadas de uma consultoria, isso sinal que o consultor um "peixe
fora d'gua". Muitos dos que no obtiveram sucesso com a consultoria
porque escolheram o nicho errado.

29) Eles no mantm o marketing: a consultoria tem "pocas de vagas
gordas" e perodos de "vacas magras". Como qualquer outro negcio. Se,
quando estiver com muito trabalho, voc se descuidar do marketing, ficar
sem clientes em algum momento.
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30) Eles aguardavam do alm: em resumo, os negcios vo mal quando o
empreendedor est mal-preparado. Por mais que haja mercado, que voc
tenha competncia tcnica e talento para consultoria, se for descuidado em
qualquer um dos aspectos levantados neste material, poder lhe custar caro.
Muito se fala na mortalidade infantil da micro e pequena empresa. Mas
pesquisas j mostraram que a grande maioria fracassa por que o
empreendedor estava despreparado para vender, para satisfazer o cliente,
para divulgar seus servios, para perseverar. preciso ser lgico e racional.
E se dedicar de corpo e alma ao negcio. No vir qualquer ajuda do alm
se esse esforo no for contnuo.