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CHEFIA E LIDERANA NA GESTO PBLICA:

ALGUMAS REFLEXES
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Liane Margareth Panzenhagen; Egeslaine de Nez

Resumo:
O presente artigo tem como objetivo compreender os conceitos de chefia e liderana, bem como
destacar as caractersticas necessrias para a liderana na gesto pblica. Inicialmente foi realizada
uma reflexo bibliogrfica sobre os conceitos de chefe e lder, e a tendncia dos tempos atuais para a
liderana situacional, uma vez que as organizaes buscam a competitividade e o sucesso. Num
segundo momento, foi realizada uma pesquisa de campo sobre a importncia do chefe ou lder na
instituio pblica, caracterizando um estudo de caso com os servidores de uma universidade pblica
do Estado de Mato Grosso. O questionrio semi-estruturado continha seis questes e foram
respondidos por doze funcionrios entre tcnicos da educao superior e professores do Campus.
Pode-se concluir que os respondentes enfatizam atravs das indicaes nas respostas, que para se
conseguir eficincia no desenvolvimento do trabalho pblico, deve-se ter bons lderes, comprovando
tambm as caractersticas necessrias liderana. Destaca-se que como em toda e qualquer empresa,
imprescindvel o papel do lder na instituio pblica para alcanar o sucesso.

Palavras-chave: Chefe, Lder, Administrao, Gesto Pblica.


POSITIONS IN PUBLIC MANAGEMENT AND LEADERSHIP:
REFLECTIONS
Abstract:
This article aims to understand the concepts of leadership and leadership as well as highlight the
characteristics necessary for leadership in public administration. Initially a reflection of the literature
on the concepts of leader and leader, and the tendency of current times for situational leadership, as
organizations seek competitiveness and success. Secondly, we carried out a field survey on the
importance of the chief or leading public institution, featuring a case study with the servers of a public
university in the state of Mato Grosso. The semi-structured questionnaire contained six questions and
was answered by twelve staff including technicians and teachers of higher education campus. It can be
concluded that respondents emphasize through the indications of the answers, that to achieve
efficiency in the development of public work, you must have good leaders, proving also the
characteristics necessary to lead. It is noteworthy that as in any enterprise, it is essential the role of
leading public institution to succeed.

Keywords: Head, Leader, Business Administration, Public Management.


INTRODUO
A empresa de hoje no a mesma de ontem. As atitudes dos gerentes e empresrios
do incio do sculo XXI so diferentes daquelas que marcaram o final do sculo passado. As
necessidades dos indivduos e, o que mais importante, o reconhecimento de que pessoas
comprometidas e motivadas rendem mais em todos os aspectos para suas empresas, apontam
para conceitos diferentes a serem implementados neste momento.

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Artigo organizado a partir da pesquisa de campo realizada no Trabalho de Concluso de Curso na Ps-
graduao em Gesto de Pessoas, na Faculdade de Sinop FASIPE, em Sinop/MT.
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As instituies onde todos tinham um lugar determinado e sabia qual era esse lugar,
onde a produo era o que importava, e a expresso individual s encontrava espao fora do
ambiente de trabalho, est ultrapassada. Assim, a empresa moderna deve ser um lugar onde as
pessoas possam se desenvolver, pois sero mais produtivas e lucrativas quando seus
funcionrios trabalham em equipe.
O fato que, hoje, a incerteza em todos os aspectos empresariais chegou a tal ponto,
que muitos acreditam que se est vivendo num mundo de contnuas mudanas. As dcadas
que estamos vivenciando so as de maior rapidez. Viver hoje , pois, um desafio muito maior
do que viver tempos atrs (DRUCKER, 2002). Exige uma grande disposio para mudana e
para novidade. E, alm disso tudo, necessrio ser gil. O mundo empresarial de hoje,
extremamente globalizado, complexo e competitivo exige dos executivos e funcionrios de
uma empresa ou de uma instituio, fortes componentes de motivao.
Motivao para enfrentar a concorrncia, desenvolvendo programas de qualidade,
produtividade e reduo de custos, para fazer a necessria reengenharia dos processos, para
transformar a empresa em uma organizao de aprendizagem, enfim, para motivar seus
funcionrios, entre outros elementos importantes.
Este artigo tem como objetivo compreender o processo de chefia e liderana numa
organizao, pois atualmente percebe-se a diferena entre chefiar e liderar, destacando a
formao de lderes nas organizaes nesse contexto globalizado.

1 CHEFIA E LIDERANA: CONCEITUANDO E SIGNIFICANDO OS TERMOS
Sabe-se que ao longo dos anos muito foi discutido sobre liderana e sua definio
que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizaes de um modo geral. Conforme
enfatiza Martins Filho (2010, p. 03): "Liderana um tema que vem sendo discutido desde os
mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes, parece ser um desafio constante
do homem e das organizaes.
Isto porque chefes podem passar a serem lderes ou podem ter dificuldades em atuar
nas empresas modernas, j o lder tem seu papel importante dentro de uma organizao
pblica ou privada, pois um dos responsveis pelo sucesso da instituio.
Na verdade, surgem muitas controvrsias quando se tenta conceituar os termos
chefia, liderana e gerncia. Segundo alguns autores, todo chefe um gerente, todo lder um
gerente, mesmo quanto o ttulo gerente no se faa presente no nome do cargo ocupado.
A palavra gerncia vem do verbo gerir, que significa administrar, dirigir, reger. Gerir
uma empresa , portanto, administrar essa empresa (ABBAGNANO, 2000). Gerir um setor
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dentro de uma empresa administrar esse setor e, portanto auxiliar na administrao dessa
empresa. Gerncia, a partir do significado do verbo gerir, implica administrao, nessa
abordagem, o que caracteriza o gerente sua funo de administrador.
Segundo Nez (2008), as tarefas de um administrador envolvem os seguintes
processos bsicos: planejar; organizar; reunir recursos; supervisionar e controlar. Um chefe
que exerce essas funes administrativas exerce, consequentemente, funes de gerncia,
conforme o enfoque acima.
Existem, entretanto, diferenas entre um gerente que apenas um chefe e um gerente
que tambm tem fora de liderana. A verdade que nem todo chefe lder. Poder ser um
lder, dependendo de como age no sentido de que o grupo atinja seus objetivos.
Chefia e Liderana, conceitos esses que precisamos conhecer, pois em muitos casos
ambos andam juntos e na maioria das vezes pode-se deparar com tal situao. A
nomenclatura Chefe foi criada h muito tempo, como indica Ettinger (2010, p. 05): O norte
americano Alford, por exemplo, ao estabelecer os princpios da direo fabril, formulou o que
denominava leis fabris. Ele arrolou a organizao e a chefia (ao dirigente) como as
primeiras entre os requisitos essenciais para governar uma fbrica.
Assim, chefe caracteriza-se de certa forma como um modelo antigo, pois procura no
seu dia-a-dia buscar os defeitos de sua equipe para poder punir, humilhar e nas mais variadas
vezes acaba destruindo o desempenho da organizao, conforme diz Machado (2010, p. 04):
o chefe busca quase o tempo todo surpreender o funcionrio fazendo alguma coisa errada.
O chefe no visa o melhor de sua equipe procura apresentar-se irritado para assim
intimidar sua equipe, no escuta a opinio dos seus colaboradores, ou seja, subordinados,
sempre est a procura de defeito de um colaborador para assim, demonstrar aos outros sua
autoridade, consegue apenas ver as falhas, para ele no existe profissional que se supere e que
tem qualidade.
Aquele que apenas chefe impe suas idias movido pela autoridade, que seu cargo
lhe confere, exercendo o papel de mandante (aquele que manda) e no de comandante (aquele
que comanda). Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos
determinados objetivos (NEZ, 2008).
Machado (2010, p. 07) caracteriza os tipos de chefes, esclarecendo que:

- O primeiro o chefe CORDA NO PESCOO. Est sempre nervoso e
colocando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo
custo e sem reconhecimento.
- Outro chefe o CADEIRA DE BALANO. Seu discurso sempre o
mesmo: antigamente era muito melhor, hoje tudo est mais difcil,
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antigamente ns tnhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje no posso
nem comentar, se no sou demitido.
- H outro ainda que o CADEIRA DE PRAIA, este gosta mesmo de
uma mordomia. No quer fazer nada e tudo fica nas costas da sua equipe.
Para ele tudo est bem, o negcio ir tocando o barco. Frases do tipo:
ms que vem a gente v isso..., ou, no mexe com isso a... so palavras
tpicas deste chefe (grifos do autor).

Esses modelos de chefia possibilitam reflexes do que o certo e errado para
organizao, tendo em vista que as organizaes esto num mundo competitivo, exigindo
mudanas, aes inovadoras que veem ao encontro do cliente, seu pblico alvo. As
organizaes pblicas tambm visam o bem estar do pblico que procura nelas informaes e
respaldos, e o papel do Lder tambm se torna imprescindvel.
Liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo
grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um
ou mais objetivos comuns a todos os participantes (NEZ, 2008).
O lder tem, neste sentido, um papel inovador, visando o crescimento de uma
organizao. Encontrando problemas em sua equipe, procura ajudar, incentivar, mostrar onde
a equipe equivocou-se, tudo isso para que seja concertado da melhor forma para no ocorrer
os mesmos problemas, assim motiva para o trabalho.
Machado (2010, p. 06) complementa que: o lder tenta surpreender o colaborador
fazendo alguma coisa correta. E a ele aproveita para elevar a auto-estima da pessoa dando
parabns. Percebo ainda que serve para fazer com que o individuo melhore sua criatividade.
Tem como objetivo buscar a confiana das pessoas que formam sua equipe. Liderar
significa conseguir com que a equipe de uma organizao se organize e trabalham em grupo
com satisfao e motivao.
Tende a ser o foco principal dentro de uma organizao, acaba direcionando os
trabalhos, envolvendo dentro do possvel todo o grupo. Para ser lder no basta ditar formas
de trabalho, ao contrrio demonstrar o quanto importante fazer com as pessoas que ali esto
sintam-se motivadas a desenvolverem suas atividades.
Liderar , pois um conjunto de atitudes, decises que podem fazer de seu trabalho o
reconhecimento da organizao. Conforme diz Jordo (2010, p. 03): Liderar a arte de
conduzir as pessoas para que faam o que necessrio por livre e espontnea vontade.
conseguir que seus liderados queiram fazer o que precisa ser feito.
Krauzer (1999, p. 45) ainda acrescenta que a:

Liderana pode ser definida como o desejo de controlar eventos, a sabedoria
de indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com que uma ao seja
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realizada, usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras
pessoas. Os objetivos e os requisitos de uma liderana forte e efetiva so
hoje os mesmos de h 2.500 anos, quando viveram Sun Tzu e Confcio.

O lder demonstra sua liderana a partir de sua forma de pensar e de expressar. Isso
o que pode levar a conseguir aproximar as pessoas que o rodeiam, sua forma de agir afeta
diretamente a forma de liderar. Neste sentido, para liderar importante ser uma pessoa
coerente. Para Chin-Nig-Chu (2003), o lder deve ser sensato, confivel benevolente, corajoso
e rigoroso.
No desenvolvimento da liderana, destacam-se habilidades que auxiliam na
conduo do grupo para decises e aes acertadas, no momento em que forem exigidas.
Moreira, et al (1997) apontam as mais diversas qualidades pessoais que determinam um lder.
Entre essas caractersticas, merecem destaque: esprito democrtico; entusiasmo pelo trabalho
em equipe e dedicao; sentido de objetivo e direo; habilidade em inspirar confiana e
competncia tcnica.
Tambm se indica a acessibilidade e controle emocional; a naturalidade e
autenticidade; a compreenso da natureza humana e respeito pelo ser humano; a simpatia e
lealdade; o interesse pelos outros; a habilidade em propor e estimular idias e em ensinar; a
habilidade em despertar esforos nos outros; a comunicao interpessoal; a capacidade de
reflexo; a capacidade de enfrentar e resolver problemas; a empatia; a delegao, entre outras
(MOREIRA, et al, 1997).
Assim, h apenas chefia quando se trata de uma autoridade imposta, ou seja, quando
os subordinados se sentem obrigados a obedecer. H liderana quando existe autoridade
consentida, isto , quando os participantes do grupo aceitam a autoridade do lder,
reconhecem suas qualidades em termos de liderana e o apiam como tal (NEZ, 2008).
E importante a equipe de trabalho se sentir motivada, incentivada para desenvolver
um bom trabalho, pois de tudo isso depende o sucesso de uma organizao que est em um
mundo de concorrncia, onde os melhores vencem e onde o papel do Lder vem com nfase,
para acompanhar as mudanas de hoje e tambm do futuro.

1.1 LIDERANA SITUACIONAL
Os lderes modernos devero ter caractersticas como autoconhecimento, equilbrio.
Em uma poca de mudanas drsticas so os que tm a capacidade de aprender que herdam o
futuro. Quanto aos que creem que j aprenderam, estes se descobrem equipados para viver em
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um mundo que no existe mais (Disponvel em: http://www.abrhrs.com.br/2008/grupo-
artigos-mostrar.php?cod=366&popup=1. Acesso em: 18 nov. 2010).
O lder dos novos tempos dever estar preparado para atender a demanda das
organizaes e principalmente transformar o local de trabalho um ambiente agradvel. Deve
reconhecer o trabalho de seus seguidores e procurar desenvolver a motivao. Para obter um
bom resultado dever agir com eficcia, sempre voltado ao interesse do coletivo.
Tzu e Confcio apud Krauze (1999), acreditavam que a liderana, em seu nvel mais
fundamental, vem de dentro do indivduo. O poder de liderar gerado dentro do contexto
interior das bases morais e filosficas de uma pessoa em relao aos seus seguidores. uma
funo do carter, e no um acaso ou uma prerrogativa de determinada posio. A liderana
no se busca ao longo dos tempos ela construda nas situaes.
Nos tempos modernos, com tantas exigncias e mudanas parece ser impossvel
liderar, para tanto essa funo pode sim ser desempenhada com sucesso, pois o lder deve se
conhecer e buscar novos conhecimentos (MINICUCCI, 2007).
Em uma poca em que a liderana se tornou to importante quanto rara nas
empresas, cada vez mais emergem questes como: quem sero os lderes do futuro e que
caractersticas devem predominar nas pessoas que vo guiar e inspirar seguidores dentro e
fora da empresa (Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lider-
x-chefe/31055/. Acesso em: 18 nov. 2010).
A maior influncia sobre a equipe provavelmente exercida pelo seu lder e pela
funo desempenhada por ele. Por esta razo, os indivduos tm buscado um conjunto de
regras universais que identifiquem o que faz um lder.
Sendo assim, a funo de liderana pressupe a coordenao do trabalho de pessoas,
administrando diferenas e desenvolvendo um clima em que as necessidades dos indivduos
se integrem s da organizao. Cada pessoa, por ser nica e mpar, possui suas aspiraes,
seus objetivos, preferncias, talentos e habilidades (MINICUCCI, 2007).
Um dos aspectos mais importantes no exerccio da liderana o tipo de relao
interpessoal estabelecida entre gerente e colaboradores. A habilidade de se relacionar com
pessoas, individualmente e em grupo, e de lhes ser sensvel elemento-chave da gerncia.
A liderana gerencial necessria em todos os tipos de organizao, pois atravs da
equipe que o gerente obtm a execuo de tarefas e a produo de bens ou servios,
administra os recursos materiais e financeiros e atinge os objetivos organizacionais. Cada
sucesso da empresa , sem dvida, um sucesso gerencial: a excelncia empresarial est
intimamente relacionada excelncia gerencial.
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Hoje se compreende a liderana como um fenmeno tipicamente social, uma
influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Assim, a liderana acontece em uma determinada situao, ou seja, dentro de um
contexto. O grau em que uma pessoa se manifesta como lder depende no s de suas
caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao em que se encontra.
Essa relao , portanto, funcional e ocorre quando o lder percebido pelo grupo como o
possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades.
A idia de liderana situacional, parte ento do princpio que o estilo de liderana a
ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder. Esse tipo de
liderana refere-se escolha do estilo de atuao a ser empregado pelo lder ante as diferentes
situaes que ele detecta no dia-a-dia (PRUSS e SPENCER, 1994).
Para os pressupostos da liderana situacional, no existe um estilo de liderana que
possa ser considerado o melhor, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um
estilo mais adequado para cada situao.
Em outras palavras, o indivduo ser um bom lder quando, alm de reunir qualidades
suficientes para tanto, conseguir agir de acordo com a situao detectada na prtica, de
maneira consciente, a fim de, conscientemente, organizar os objetivos individuais de seus
subordinados em direo aos objetivos grupais e da empresa (NEZ, 2008).

1.2 LIDERANA NA GESTO PBLICA
Ser lder na gesto pblica parece uma tarefa mais difcil ainda, tendo em vista que o
indivduo lidera um pblico diversificado, passa-se a ter pessoas de toda a comunidade que
estaro te avaliando, tornando-se um desafio constante e sem dvida interessante.
A gesto pblica vem sofrendo mudanas, o comprometimento com o bom
atendimento com o pblico por parte dos servidores pbicos cada vez maior e isso origina
novas idias de pensamento, que se pode atribuir s mudanas que se apresentam nesse
contexto. Assim, A chave para melhorar o desempenho dos governos a formao de
equipes de trabalho comprometidas com as instituies e, sobretudo com as misses
primordiais do Estado: prestar servios de qualidade populao e induzir o crescimento
econmico do pas (Disponvel em: http://sucessoefelicidade.blogspot.com/2006/08/lder-ou-
chefe.html. Acesso em: 18 nov. 2010).
Fica cada vez mais claro que o caminho a ser seguido a qualificao dos
profissionais dirigentes, prepar-los para administrar as instituies com comprometimento,
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tendo facilidade de comunicao e principalmente com habilidades e caractersticas de
liderana (CASTRO e FRANCO, 1992).
As instituies pblicas so gerenciadas por dirigentes que devem ter o compromisso
de manter a instituio cada vez melhor, para isso o desafio de liderar de forma que se consiga
atender a toda a demanda administrativa. Assim, ter que devolver um trabalho em equipe,
com parcerias, sempre focado no grupo e estar preparado para receber o cidado-cliente.
Para o sucesso da instituio, e no correr o risco de prejudicar a instituio pblica
pela m gesto o dirigente/lder dever ser um bom comunicador, saber ouvir a opinio da
equipe que forma seu quadro de gesto, estimular, motivar a realizarem um trabalho com
eficcia e compromisso.
O lder dever ter capacidade de desenvolver um trabalho em equipe, sempre
garantindo o respeito e honestidade entre os funcionrios, ser um dirigente/lder inovador
acompanhando as necessidades da instituio. Contudo, o cidado-cliente sempre espera do
dirigente pblico uma superao, pois esse dirigente tende a atender uma demanda e a
necessidade de um bom atendimento e melhoria das instituies pblicas.

2 ESTUDO DE CASO NUMA UNIVERSIDADE PBLICA NO ESTADO DE MATO
GROSSO
O Campus Universitrio pesquisado foi criado no ano de 1993, com trs cursos de
Licenciatura (Letras, Matemtica e Cincias Biolgicas), contava com cento e cinqenta
acadmicos. Naquela situao, o quadro de professores era formado por professores
visitantes do Projeto Parceladas na universidade pblica do Estado de Mato Grosso.
Nessa poca, a universidade tinha apenas um profissional tcnico do ensino superior
(PTES) e um coordenador do Campus, portanto o quadro administrativo era reduzido a duas
pessoas. Em 2005, com o concurso pblico e com um curso regular, houve vagas tanto para
professores como para tcnicos passando a compor um quadro de profissionais neste centro
universitrio, que relativamente novo (Disponvel em: www.unemat.br. Acesso em: 15 out.
2010).
Para a constituio deste artigo, num primeiro momento foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica e num segundo momento uma pesquisa de campo com questionrios
estruturados sobre o conceito de chefia e liderana no servio pblico, que foram aplicados
aos professores e aos tcnicos do Campus. Com os dados coletados, buscou-se uma
abordagem quantitativa/qualitativa para anlise das questes.
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Foram distribudos questionrios a vinte e um professores e nove tcnicos do ensino
superior, todos pertencentes ao quadro dessa universidade pblica. Do total, doze
entrevistados devolveram o documento, totalizando uma amostra de 40%.
Para caracterizar os entrevistados, foi requerido o grau de instruo, sendo que
apenas um respondente tem Ensino Mdio e o restante tem nvel superior ou esto cursando.
H tambm profissionais que j tem mestrado e/ou doutorado. Quanto idade deles variou de
vinte cinquenta e nove anos.
Uma das primeiras questes perguntava aos profissionais, o que ser chefe e, em
seguida, o que ser lder. As respostas encontradas sobre os conceitos de chefia e liderana
esto dispostas na tabela a seguir.

Tabela 1 Conceitos de chefia e liderana
CHEFIA LIDERANA
Imposio de tarefas Delegao
Autoritarismo Autoridade consentida
Maltrata sua equipe de trabalho Trabalha em equipe
Indivduo insensvel Relaes interpessoais
Mandante das atividades Exerce influncia positiva
Benefcio prprio Relao de confiana
Respeita opinies e idias
Fonte: Pesquisa de campo realizada numa universidade pblica do Estado de Mato Grosso (2010).

Conforme verificado, o chefe no pode ser considerado apenas como uma pessoa
que s ocupe um espao na organizao, e sim ter responsabilidade com o grupo e com o
cargo que exerce, segundo a resposta dos entrevistados. Sem dvida, fica clara a compreenso
do conceito de chefe sendo autoritrio, pois: Chefe aquele que dispe de autoridade formal,
mediante a investidura de um cargo, cujas atribuies outorgam capacidade para representar a
empresa, deliberar e decidir, dentro das limitaes de sua competncia (Disponvel em:
http://www.gestaoesucesso.com.br. Acesso em: 18 nov. 2010).
J no conceito de lder, os respondentes foram claros em seus comentrios, mas
bom lembrar que os lderes so avaliados pelos resultados que obtm em seu trabalho, pela
qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre
aprendendo. O exerccio da liderana exige, tambm, uma constante busca de auto-
conhecimento e de auto-desenvolvimento. Chin-Nig-Chu (2003) indica que: A liderana est
no esprito do indivduo, e no no cargo. Liderana no fora, mas firmeza e orientao, no
comportamento, foco. Podemos ser lderes gentis em casa e liderar com mo firme no
trabalho (p. 32).
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Desta forma, destaca-se nessa pesquisa o conhecimento dos entrevistados quanto ao
conceito de chefe, como tambm na caracterizao do lder. Posteriormente, foram
questionados se existia alguma diferena entre chefiar e liderar e se acreditavam que na
administrao pblica haveria necessidade de chefes ou lderes, e por fim foi solicitado que
enumerassem as caractersticas que um lder deve ter.
Para os entrevistados, chefia algo que ficou no passado, concordando que:
Chefiar fazer as pessoas fazerem o que no se sentem motivadas a fazer por si s j
Liderar motivar as pessoas a fazerem por si mesma muito mais do que elas normalmente
fariam (Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm. Acesso em: 15 out. 2010).
J sobre a liderana, os respondentes afirmaram que notvel a diferena entre
chefiar e liderar, pois que: Liderar mover pelo exemplo, motivar para a ao, e s h
uma forma de motivar para a ao, entender o comportamento humano e ter a habilidade de
orientar o outro a perceber o seu potencial interior e a se sentirem aptos a agirem
(Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm. Acesso em: 15 out. 2010).
Fica evidente, a partir dos comentrios dos respondentes, que liderar uma
perspectiva das organizaes pblicas, pois os futuros gestores esto sendo preparados para
serem lderes, as situaes que se encontram hoje levam a reflexes das prticas de liderana.
Conforme palavras de um dos questionados: liderar conseguir manter o trabalho em
equipe e tambm de outro: liderar algo nato.
Nesse contexto, surge o questionamento para os entrevistados se acreditam que na
administrao pblica h necessidade de chefes e/ou lderes e foram obtidos os seguintes
resultados: 100% indicam que o lder imprescindvel, uma vez que as equipes de trabalho
apresentam um diferencial muito grande e requerem aes de liderana.
Isto porque motivar as equipes de trabalho outro desafio encontrado pelos gestores
pblicos com diferena de tipos de funcionrios se comparado com o setor privado,
considerando em especial as formas de contratao, a estabilidade do servidor pblico e os
cargos polticos.
O ltimo questionamento se referia s caractersticas da liderana, conforme
especificado na tabela a seguir:





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Tabela 2 Caractersticas do lder

Fonte: Pesquisa de campo realizada numa universidade pblica do Estado de Mato Grosso (2010).

A partir desses indicativos das caractersticas do lder h nfase na responsabilidade,
no carter, no processo de comunicao, na espontaneidade e na honestidade, alm claro de
todas as outras habilidades que tm sua importncia para ser um lder de sucesso.
Assim, a pesquisa apresentada nesse artigo proporcionou esclarecimentos sobre o
conceito de chefia e liderana, deixando evidente a importncia de um lder nas instituies
pblicas no caso especfico deste espao pesquisado.

CONSIDERAES FINAIS
Com esta pesquisa, pode-se explanar os conceitos de chefia e liderana oferecendo
assim uma melhor direo no que se refere a esses conceitos nos dias atuais, onde tudo se
transforma rapidamente. Para isso, apresentou-se aqui uma discusso sobre essas
conceitualizaes, destacando especificamente a gesto pblica.
Nessa pesquisa de campo, observou-se que a tendncia formar lderes nas
organizaes e no chefes. Esses deixam de existir e o lugar ocupado por lderes que passam
a adquirir mais conhecimentos, a tomarem decises em grupo, trabalham para o bem estar da
equipe preocupando-se com o sucesso das instituies.
Indica-se tambm que para ser lder no preciso nascer com tais caractersticas e
sim desenvolv-las, pois h pessoas que agem de maneira natural e so lderes, porm outras
precisam de prtica e experincias para liderarem com essa habilidade.
Nas instituies pblicas, o foco deste trabalho, percebeu-se que o chefe deixa de ter
espao, todas as respostas vem ao encontro da liderana, mas para ser um lder necessrio
ser comprometido com seu trabalho, sua equipe e tambm com a instituio.
Caractersticas Quantidades
Honestidade 03
Comunicativo 03
Espontaneidade 03
Carter 02
Motivao 02
Personalidade 02
Sensibilidade 02
Responsabilidade 02
Criatividade 01
Organizao 01
Flexibilidade 01
Total 22
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Portanto, os respondentes entendem ser imprescindvel a presena do lder e no do
chefe, indicam que as instituies pblicas necessitam da liderana, para assim tomarem
decises com a opinio de todos, com o intuito de garantir o melhor para as organizaes.
Assim, o lder tem responsabilidade de gerenciar uma organizao da forma mais
correta possvel, pois o seu objetivo, age atravs da razo, sempre valorizando a motivao
de sua equipe.
Conclu-se ento que os estudos sobre a liderana subsidiam os gerentes sintonizados
com as tendncias mundiais de mudanas sociais na busca de maior participao dos
empregados nas instituies e/ou organizaes.
necessrio que o lder desconsidere algumas posturas que j foram vlidas, mas
que, atualmente, no trazem mais resultados satisfatrios. A tendncia encontrar lderes que
motivem e coordenem equipes com possibilidades de participar, com liberdade de questionar,
discutir, sugerir, modificar e alterar uma deciso, um projeto ou uma simples proposta, ou
seja, gerentes facilitadores de mudanas.
De um modo geral, todas as abordagens apresentadas sobre liderana envolvem
tarefas, pessoas, situao, posio do lder, relaes entre lder e liderados que so questes
vitais definio do estilo de liderana.
Por fim, destaca-se que necessrio desenvolver a sensibilidade para diagnosticar a
situao, a destreza para, se necessrio, alter-la e flexibiliz-la para adequar-se s foras em
jogo, a partir do conhecimento e da reflexo, das expectativas da instituio, das
caractersticas da tarefa a ser executada, da posio ocupada, das presses existentes e das
expectativas do grupo liderado.

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