ING.

LOURDES NUEZ DE SNCHEZ Mgsc

CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
UNIDAD I
TEMA1: GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

TEMA2: CALIDAD PRODUCTIVIDAD

TEMA 3: COSTOS DE CALIDAD

TEMA 4: NORMAS ISO 9000

TEMA 5: CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS

TEMA 6: SEIS SIGMA.
UNIDAD II
HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA EL CONTROL Y
MEJORA DE LA CALIDAD
TEMAS
TEMA 1: INTRODUCCIN AL USO DE LAS
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS Y MEJORA DE LOS PROCESOS.

TEMA 2: GRAFICOS DE CONTROL ESTADISTICOS.

TEMA 3: HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y
ANLISIS.

TEMA 4: HERRAMIENTAS ESTADSTICAS.
BIBLIOGRAFA BSICA
HUMBERTO GUTIERREZ: CALIDAD TOTAL,
PRODUCTIVIDAD Y CONTROL ESTADISTICO.

EVANS Y LINDSAY: ADMINISTRACIN Qu ES EL
CONTROL DE LA CALIDAD.

KAORU ISHIKAWA: Qu ES EL CONTROL TOTAL
DE LA CALIDAD?
GERENCIA DE LA CALIDAD
TOTAL
CONTENIDO PROGRAMATICO

1. CONCEPTOS
2. MODELOS GERENCIALES DE
CALIDAD TOTAL
3. BENCHMARKING - REINGENIERIA
Qu ES CALIDAD?
Qu QUIERE EL
CLIENTE?












REQUISITO
NECESIDADES
DESEOS
EXPECTATIVAS
REQUISITOS
ACORDADO
REQUISITOS
Necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria

CALIDAD
Grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los
requisitos

CALIDAD ES:
Satisfaccin al cliente
Prevencin
Productividad
Flexibilidad
Proceso
Inversin
Imagen hacia el exterior.
CALIDAD ES CREACIN
CONTINUA DE VALOR PARA
EL CLIENTE
VALOR =
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO + IMAGEN + RELACIONES
PRECIO
DESEMPEO
DEL
PRODUCTO/ SERVICIO
ENTREGA OPORTUNA
PRECIO
GARANTIA
( SI FALLA)
RELACIN
( CONFIANZA)
Cliente Satisfecho
CINCO ELEMENTOS
DE LA CALIDAD
ATRIBUTOS
PRODUCTO
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
FUNCIONAMIENTO PRESENTE Y FUTURO
ESTETICA Y OTRAS
IMAGEN
REPUTACIN
PRESTIGIO ACTUAL DE LA EMPRESA
OPININ DE LOS CLIENTES
RELACIONES
ESTN DADAS POR LA
CALIDAD EN EL SERVICIO
(CLIENTES, CADENA DE DISTRIBUCIN,
PROVEEDORES, COMUNIDAD)
PRECIO
PRECIO QUE EL CLIENTE PAGA POR
EL PRODUCTO
RELACIN PRECIO - VALOR
MEJOR RELACIN =
PRECIO
VALOR
EMPRESA 1 > EMPRESA 2 > EMPRESA 3
MERCADOTECNIA
DISEO
PRODUCCIN
SERVICIO
TCNICO
MANTENIMIENTO
EMPRESA

CALIDAD
SERVICIO TCNICO
PRODUCTO
SATISFACE
DESEMPEO
RELACIN
ENTREGA
INTEGRIDAD
COSTO RAZONABLE

EVOLUCIN
HISTORICA
1928 Cartas de
Control
1943 Muestreo Estadstico
(Deming y otros)
1950 Deming Control
de Calidad
1951 JUSE premio
de calidad Deming
1954 Juran Calidad
y Productividad
1962 Ishikawa crculos
de calidad
1970 Dominio Industria
Pesada (Hierro, Acero)
1975 dominio
Electrodomstico
1980 Industria
Automotriz
1985 Industria
Electrnica
CLIENTE
ORGANIZACIN O PERSONA QUE
RECIBE UN PRODUCTO O UN
SERVICIO, PUEDE SER INTERNO O
EXTERNO.

CONSUMIDOR
USUARIO FINAL
MINORISTA
BENEFICIARIO
COMPRADOR
PROVEEDOR
ORGANIZACIN O PERSONA QUE
PROPORCIONA UN PRODUCTO,
PUEDE SER INTERNO O EXTERNO.

PRODUCTOR
DISTRIBUIDOR
MINORISTA
VENDEDOR DE UN PRODUCTO
PRESTADOR DE UN SERVICIO O INFORMACIN
CADENA CLIENTE - PROVEEDOR
ALMACEN DE
MATERIALES
ESPECIFICACIONES
INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
LISTA DE
MATERIALES
COMPRAS
CALIDAD
M
A
T
E
R
I
A
L
E
S
ADMINISTRACIN DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
PRODUCTO
FACTURA
CLIENTE
Organizacin
PROCESO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES,
MUTUAMENTE RELACIONADAS O
QUE INTERACTUAN, LAS CUALES
TRANSFORMAN ENTRADAS EN
SALIDAS
PROCESO
ACTIVIDADES
INSUMOS SALIDAS
CLIENTE
PROVEEDOR
MEJORA CONTINUA
ACTIVIDAD RECURRENTE
PARA AUMENTAR LA
CAPACIDAD PARA CUMPLIR
LOS REQUISITOS
MEJORA CONTINUA
UNA ORGANIZACIN DE CALIDAD
NECESITA MEJORAR
CONTINUAMENTE SUS PROCESOS DE
TRABAJO PARA MANTENERSE
SIEMPRE UN PASO DELANTE DE SUS
COMPETIDORES Y TAMBIN PARA
RESPONDER A LAS NECESIDADES
CAMBIANTES DE SUS CLIENTES.
Qu se debe mejorar?

LOS PROCESOS
LOS SISTEMAS
LAS ESTRUCTURAS
LAS PERSONAS
COMO OBTENER LA MEJORA DE
LOS PROCESOS
DESCRIBIR Y ANALIZAR LOS PROCESOS ACTUALES.
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA INSUMO PRODUCTO

DESARROLLAR Y EJECUTAR SOLUCIONES:
SI EL PROCESO ACTUAL PUEDE SATISFACER LOS REQUISITOS
CONVENIDOS, MANTENGALO, PARA QUE SIRVA TODO EL TIEMPO.
SI EL PROCESO ACTUAL NO PUEDE SATISFACER LOS REQUISITOS
CONVENIDOS, DESARROLLE UN NUEVO PROCESO (BENCHMARKING O
REINGENIERIA).

MEDIR Y VIGILAR CADA PROCESO
APLIQUE HERRAMIENTAS PARA MEDIR Y VIGILAR LOS
PROCESOS (GRAFICOS DE CONTROL, PARETO, ISHIKAWA).

MEJORAR CADA PROCESO
LOS SISTEMAS
LA TCNOLOGIA DE LA
INFORMACIN ES UNA
HERRAMIENTA MUY
IMPORTANTE PARA MEJORAR
LA GESTIN.

INCORPORAR SISTEMAS
INTEGRADOS PARA LA MEJORA
CONTINUA.
LAS ESTRUCTURAS
LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES
SON:
INEFICIENTES.
ES DIFICIL DERRIBAR LAS BARRERAS
INTERDEPARTAMENTALES.
ES DIFICIL LA ORIENTACIN AL CLIENTE

EL CAMBIO FUNDAMENTAL ES:

GERENCIA FUNCIONAL GERENCIA DE PROCESOS
(ISO 9000: 2006)
LAS PERSONAS
EL MEJORAMIENTO INTEGRAL DE PROCESOS
IMPLICA CAMBIOS.

EL CAMBIO SE INICIA CON LAS PERSONAS. NO
SE PUEDEN HACER LAS COSAS MEJOR DE LO
QUE SE ES COMO PERSONA.

EL CAMBIO DE LA PERSONA DEPENDE DE SI
MISMO y REQUIERE:
CONOCIMIENTOS.
DESTREZAS.
ACTITUDES.
TRABAJAR CON CALIDAD
ES EL RESULTADO DE QUE LAS PERSONAS
HAGAN CORRECTAMENTE LAS COSAS
CORRECTAS.

HACER LAS COSAS CORRECTAS REQUIERE
APRENDER A HACER EL TRABAJO

TODO TRABAJO ESTA CONSTITUIDO POR DOS
ELEMENTOS A SABER:

ALINEACION

EJECUCION.
ALINEACIN
ES HACER LAS COSAS QUE
SATISFACEN LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE (COSAS CORRECTAS).

COSAS
INCORECTAS
COSAS
CORRECTAS
ALINEACIN
EXISTEN DOS CATEGORIAS:
EJECUCIN
ES COMO SE HACE EL TRABAJO
COSAS BIEN HECHAS
COSAS MAL HECHAS
EJECUCIN
PRESENTA DOS CATEGORIAS:
MATRIZ
DE LA CALIDAD
MATRIZ DE LA CALIDAD
Cosas incorrectas Cosas correctas
Bien hechas Bien hechas
CIC (%) CCC ( %)

Cosas Incorrectas Cosas Correctas
Mal hechas Mal hechas
CII (%) CCI (%)
ALINEACION
EJECUCION
COSTO EVITABLE DE LA
CALIDAD = 100 - % CCC= 35 %
COSAS
BIEN HECHAS
COSAS
MAL HECHAS
COSAS
INCORRECTAS
COSAS
CORRECTAS
APLICAR LA REGLA 1 - 10 - 100
1


10


100


ARREGLARLO AHORA
10
1
PARA OBTENER CALIDAD A COSTO
RAZONABLE
EVITAR LOS REPROCESOS
EVITAR LOS DESPERDICIOS
HACER LAS COSAS CORRECTAS Y HACERLAS
CORRECTAMENTE
DETECTAR Y CORREGIR LOS DEFECTOS EN EL
SITIO DONDE OCURRAN, APLICAR LA REGLA
1 10 100 EN TODO CENTRO DE TRABAJO
MODELOS
GERENCIALES
PARA LA CALIDAD
TOTAL
INVESTIGAR:
E. DEMING

JURAN

CROSBY

ISHIKAWA
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Dr. Edwards Deming (1900- 1993):
Control Total de la Calidad (1950)

Dr. J. M. Juran
La calidad es responsabilidad de Alta Gerencia

Crosby

APLICAR ESTRATEGIAS DE MEJORA BASADAS SOLO EN LA MOTIVACIN Y LA EXORTACIN DE
LOS TRABAJADORES NO RESUELVE LOS PROBLEMAS Y POR EL CONTRARIO CREA UNA
RESISTENCIA AL CAMBIO.

EL COSTO DE LA MALA CALIDAD


Dr. Kaoru Ishikawa (1915):
Crculos de Calidad.
Control estadstico de los Procesos
Diagrama Causa Efecto

EL CAMBIO REAL HACIA
LA CALIDAD
14 PUNTOS
DE DEMING

1. CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL
SERVICIO.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS
PARA ASEGURAR LA CALIDAD
4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL
PRECIO UNICAMENTE (NUEVA LABOR DE COMPRASY VENTAS).
5. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO.
6. IMPLANTAR LA FORMACIN (CAPACITACIN EN EL TRABAJO).
7. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIN.
8. DESECHAR EL MIEDO.
9. ELIMINAR BARRERAS ORGANIZACIONALES (TRABAJAR EN EQUIPO PARA
LOGRAR LA MEJORA CONTINUA).
10. ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE
OBRA.
11. ELIMINAR CUOTAS NUMERICAS PARA LA MANO DE OBRA Y
FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRRECCIN CON BASE EN PLANES
NO EN METAS NUMERICAS..
12. ELIMINAR BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE ESTAR ORGULLOSOS
DE SU TRABAJO.
13. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y AUTO MEJORA DE TODO EL PERSONAL.
14. GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRARA LA TRANSFORMACIN.
CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE
MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
ES NECESARIO QUE LA ALTA DIRECCIN DE LA EMPRESA
ESTE CONVENCIDA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO.

ES UN COMPROMISO CON EL FUTURO.

ADMINISTRACIN ACTUAL SE CENTRA EN INDICADORES DE
CORTO PLAZO NO SE PLANIFICA A LARGO PLAZO.

OBSERVAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y ATACAR
LOS PROBLEMAS DE FONDO.

INVESTIGAR LAS CAUSAS RAIZ QUE OCASIONAN LOS
PROBLEMAS Y ATACARLAS, APLICAR EL CICLO PHVA
(PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR)
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
SATISFACER AL CLIENTE, Y LA MEJORA CONTINUA DE LA
CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

LA CALIDAD ES UN COMPROMISO DE TODOS NO DE UN
DEPARTAMENTO EN PARTICULAR. TODO EL PERSONAL DEBE
REALIZAR SU TRABAJO CADA VEZ MEJOR.

TRABAJAR PARA ELIMINAR:
RETRASOS, INCUMPLIMIENTOS, PEDIDOS MAL HECHOS.
MATERIALES NO ADECUADOS.
ERRORES Y DEFECTOS
IMPROVISACION, PERSONAL POCO CAPACITADO
DIRECCIN NO COMPROMETIDA CON LA CALIDAD
SISTEMAS DISEADOS PARA FACILITAR EL TRABAJO DE LOS
EMPLEADOS Y NO PARA SATISFACER AL CLIENTE.
NO DEPENDER DE LA INSPECCIN
PARA ASEGURAR LA CALIDAD
LA INSPECCIN DETECTA ALGUNAS DE LAS FALLAS NO
ELIMINA LAS CAUSAS QUE ORIGINAN ESAS FALLAS.

LA INSPECCIN, LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS
NO SON ACCIONES CORRECTORAS DEL PROCESO.

EN LUGAR DE INSPECCIN MASIVA ES MEJOR CORREGIR
LAS CAUSAS QUE GENERAN LA MALA CALIDAD.
REGISTRAR LOS RESULTADOS SISTEMTICAMENTE.
APLICAR HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y CON ELLO
FUNDAMENTAR PROYECTOS DE MEJORA.
LA CALIDAD VIENE DE MEJORAR LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS Y ADMINISTRATIVOS, NO DE LA SUPERVISIN
DETALLADA DE LOS PROCESOS.
NUEVA LABOR DE COMPRAS.
LA CALIDAD EN EL PRODUCTO FINAL, REQUIERE QUE LOS
MATERIALES CON QUE SE FABRICA SEAN DE CALIDAD:

ESTABLECER ESPECIFICACIONES COMPLETAS DE LOS
MATERIALES A ADQUIRIR
ESTABLECER ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES DE
MATERIALES QUE DEMUESTREN UNA CALIDAD PERMANENTE
(NO POR EL PRECIO).
SISTEMA MUTUAMENTE ACORDADO PARA VERIFICAR LA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS.
ESTABLECER UNA ESTRECHA RELACIN ENTRE COMPRAS Y
PRODUCCCIN (Proveedor Cliente).
REDUCCIN DEL NMERO DE PROVEEDORES.
MAYOR CAPACITACIN DEL PERSONAL DE COMPRAS.
NUEVA LABOR DE VENTAS
LOS REPRESENTANTES DE VENTAS DEBEN ENTENDER LA
IMPORTANCIA DE PROPORCIONAR AL CLIENTE UN
PRODUCTO DE CALIDAD, CON RAPIDEZ EN LA ENTREGA, Y
CON LA ACTITUD CORRECTA.

VENTAS O COMERCIALIZACIN CONOCE LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, LAS CARACTERISTICAS DE
LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA, ESA INFORMACIN
DEBE SER TRANSMITIDA A LA EMPRESA PARA QUE SEA
INCORPORADA EN LAS ACCIONES DE MEJORA E
INNOVACIN.

ATENDER A LOS CLIENTES SUS RECLAMOS Y SUS QUEJAS
ADECUADAMENTE.
MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA
DE PRODUCCIN Y SERVICIO
FOMENTAR UN AMBIENTE DE COMUNICACIN, RELACIN Y RESPETO QUE
MULTIPLIQUE LAS INICIATICAS DE MEJORA.

FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO DE TODO EL PERSONAL.

CAPACITAR A TODO EL PERSONAL

IDENTIFICAR VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS CLAVES A TRAVS DE
REGISTROS APROPIADOS Y DE ANLISIS DE TCNICAS ESTADISTICAS
APROPIADAS.

INCORPORAR LA CALIDAD EN: DISEO DEL PRODUCTO, PROCESOS,
SISTEMAS, MTODOS DE TRABAJO, EDIFICIOS.

PROMOVER UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA, BUSCAR CAUSA RAIZ
DE LOS PROBLEMAS Y ELIMINARLAS.

ESTANDANDARIZAR LAS OPERACIONES.

COMPROMISO DE LA ADMINISTRACIN CON LA CALIDAD.
FORMACIN Y CAPACITACIN
IMPLANTAR UN PROGRAMA SLIDO DE CAPACITACIN
ORIENTADO A LA CALIDAD, PARA DIRECTIVOS Y
TRABAJADORES.

MODIFICAR ESTRUCTURAS DIRECTIVAS QUE PERMITAN QUE
LA CAPACITACIN Y FORMACIN PERMEE Y SEA EFECTIVA.

DISENAR UN SISTEMA DE FORMACIN Y CAPACITACIN
APROPIADO A LA ORGANIZACIN Y VERIFICAR SU
EFECTIVIDAD.

CAPACITAR, COMUNICAR, ARGUMENTAR, INVOLUCRAR,
CONVENCER, NO IMPONER.
NUEVO ESTILO DE DIRECCIN
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EST EN MANOS DE
LA DIRECCIN, NO EN LOS TRABAJADORES.

EL 85% DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN UNA
ORGANIZACIN SE DEBEN A LOS SISTEMAS Y ESTOS SON
MANEJADOS POR LA DIRECCIN.

CAMBIAR A :
DESARROLLAR Y MANTENER CANALES DE COMUNICACIN.
PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO
IMPULSAR Y PROMOVER EL CONOCIMIENTO
INVOLUCRAMIENTO Y COMPROMISO
PREDICAR CON EL EJEMPLO (MODELAR), LIDERIZAR
FACILITAR, GUIAR
DESECHAR EL MIEDO
DESECHAR MTODOS DE IMPOSICIN COERCITIVOS.

PROMOVER LA TOMA DE DECISIONES, LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS, ASUMIR RIESGOS, EL INVOLUCRAMIENTO Y
EL COMPROMISO EN TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIN.

DIRECTIVOS Y TRABAJADORES SIN MIEDO Y MOTIVADOS
PUEDEN DESARROLLAR MEJOR SUS POTENCIALIDADES.

ESTO NO SE LOGRA CON UNA TERAPIA DE GRUPO O UN
CURSO.
ELIMINAR BARRERAS ORGANIZACIONALES
DESECHAR DE LA ORGANIZACIN RIVALIDADES, ODIOS,
METAS NUMRICAS, CUOTAS DE PODER, MALA
COMUNICACIN.

IMPLANTAR UN SISTEMA POR PROCESOS, (CADENA
CLIENTE PROVEEDOR) DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO.

APOYAR Y VIGILAR EL PROCESO DE INTEGRACIN
PERMANENTEMENTE, ESTO SE LOGRA A MEDIANO Y LARGO
PLAZO.

ESTABLECER POLITICAS CLARAS Y PROCEDIMIENTOS BIEN
ESTRUCTURADOS.
ELIMINAR LEMAS, EXORTACIONES, Y METAS
NUMRICAS
ELIMINAR LEMAS, EXORTACIONES Y METAS YA QUE ESTO
ES IGNORAR QUE LOS PROBLEMAS SON CULPA DE LOS
SISTEMAS Y NO DE LOS TRABAJADORES.
LAS METAS SON CONTRAPRODUCENTES, GENERAN
FRUSTACIN Y RESENTIMIENTO.
ES NECESARIO ORIENTAR, COMUNICAR Y CAPACITAR A
TODOS LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESTABLECER
LEMAS QUE PUEDEN CONFUNDIR EN VEZ DE AYUDAR.
TRABAJAR E INVOLUCRARSE EN LOS PROBLEMAS QUE
TIENEN LOS TRABAJADORES DEBE SUSTITUIR A LAS
EXORTACIONES.
ESTABLECER MTODOS Y PLANES QUE ATAQUEN LA
CAUSA RAIZ DE LOS PROBLEMAS QUE CAUSAN LA BAJA
PRODUCTIVIDAD, EN LUGAR DE ESTABLECER METAS
ARBITRARIAS.
ELIMINAR CUOTAS NUMRICAS PARA
LOS TRABAJADORES
ES CONTRAPRODUCENTE, YA QUE SE ENFOCA EN EL NMERO DE
PIEZAS Y NO EN LA CALIDAD DE LAS PIEZAS, CONTRARIO A LAS
NUEVAS FILOSOFAS, TRANSMITE MENSAJE EQUIVOCADO.

AQUELLOS TRABAJADORES MS HABILES PUEDEN CONCLUIR
ANTES Y SE LIMITAN A ESPERAR LA HORA DE SALIDA.

EL ESTANDAR Y EL DESTAJO PRETENDEN INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD Y SE LOGRA LO CONTRARIO.

INCREMENTA LA SUPERVISIN EN LUGAR DE DISMINUIRLA.

LAS CUOTAS EVITAN LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE LA
PRODUCTIVIDAD.

ELIMINAR LOS ESTNDARES DE TRABAJO (CUOTAS)
PAULATINAMENTE, EMPEZANDO A EXPERIMENTAR A PEQUEA
ESCALA.
ACCIONES FUNDAMENTADAS EN PLANES
Y NO EN METAS NUMERICAS
ES NECESARIO ESTABLECER PLANES
CONCRETOS PARA EL CRECIMIENTO Y
MEJORAMIENTO DE LA ORGANIZACIN A
CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO EN
LUGAR DE ESTABLECER METAS
NUMERICAS SIN FUNDAMENTOS LGICOS,
QUE AL DESVIARSE CAUSAN
FRUSTRACIN Y ACCIONES COMPULSIVAS
PARA JUSTIFICAR PORQUE NO SE HAN
CUPLIDO LAS METAS.
INCENTIVAR EL ORGULLO POR EL
TRABAJO
EL ELEMENTO VITAL DEL INDIVIDUO ES SU
TRABAJO.

HUMANIZAR LOS CENTROS PRODUCTIVOS.

UNA PERSONA TIL EN SU TRABAJO ESTAR
ORGULLOSA, SATISFECHA Y CONTRIBUIR AL
CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN, PARA ELLO
ES NECESARIO:
ELIMINAR EL MIEDO
PROPORCIONAR UN NUEVO ESTILO DE DIRECCIN CON
APEGO A LOS VALORES HUMANOS.
EDUCACIN Y MEJORA DEL PERSONAL
ES NECESARIO ESTIMULAR LA EDUCACIN Y
AUTOMEJORA SOBRE ASPECTOS DIFERENTES AL
TRABAJO, QUE CONTRIBUYAN A FORMAR UN
INDIVIDUO INTEGRAL CON CONOCIMIENTOS
GENERALES, QUE LES PERMITA CREAR E
INNOVAR.
IDEA
(PROCESO COMBINATORIO)
LITERATURA
INGENIERIA
ADMINISTRACIN
ARQUITECTURA
NEGOCIOS
MSICA
DEPORTES
PINTURA
PLAN DE ACCIN PARA LA
TRANSFORMACIN
LA TRANSFORMACIN DE LA ORGANIZACIN
HACIA LA CALIDAD ES UN PROCESO QUE TOMA
AOS, PARA LOGRARLO ES NECESARIO:

CONOCER Y ENTENDER LA NUEVA FILOSOFIA
PLANIFICAR Y EJECUTAR EL CAMBIO CON LA
PARTICIPACIN DE LA DIRECCIN (CASCADA).
IMPLANTAR EL CICLO PHVA O CICLO DE DEMING
PARA PONER EN MARCHA EL CAMBIO HACIA LA
CALIDAD
CONFORMAR UN GRUPO DIRECTIVO QUE PROMUEVA
LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
ELIMINAR OBSTACULOS PARA ALCANZAR EL
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
EXISTEN TRES FORMAS DE MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS, A SABER:

1. MEJORAMIENTO TIPO KAIZEN.
2. MEJORAMIENTO TIPO SALTO.
3. REFERENCIAS (BENCHMARKING)

MEJORAMIENTO KAIZEN
ES UN MEJORAMIENTO DRAMTICO EN LOS
PROCESOS DE TRABAJO. PUEDE OCURRIR
A TRAVS DE LA TCNOLOGIA, EN LA
MANERA COMO SE ORGANIZA EL TRABAJO,
O EN LA MANERA DE PENSAR DE LA
GENTE.
KAIZEN
TIEMPO
MEJORAMIENTO SALTO
ES UN MEJORAMIENTO DRAMTICO EN LOS
PROCESOS DE TRABAJO. PUEDE OCURRIR A
TRAVS DE:
LA TCNOLOGIA.
EN LA MANERA COMO SE ORGANIZA EL TRABAJO.
EN LA MANERA DE PENSAR DE LA GENTE.
SALTO
SALTO
TIEMPO
LOS SALTOS OCURREN:
CUANDO SE CREA UN AMBIENTE PROPICIO
PARA ELLOS.

GENERALMENTE REQUIEREN GRAN
INVERSIN.

A MENUDO SON SEGUIDOS POR UN
DECLIVE, SI NO SON APOYADOS POR
UN MEJORAMIENTO TIPO KAIZEN.
ISO 9000
NORMAS DE CALIDAD
REGLAS PARA EL COMERCIO
INTERNACIONAL
ISO
ORGANIZACIN INTERNATIONAL DE
ESTANDARIZACIN
SE ENCARGA DE PROMOVER EL DESARROLLO DE NORMAS
INTERNACIONALES Y FACILITAR EL INTERCAMBIO DE BIENES Y
SERVICIOS (COMERCIO) A NIVEL MUNDIAL
NORMA
DOCUMENTO ESTABLECIDO POR CONSENSO Y APROBADO POR UN
ORGANISMO RECONOCIDO, QUE PROVEE, PARA EL USO COMN Y
REPETITIVO REGLAS, DIRECTRICES O CARACTERISTICAS PARA
ACTIVIDADES O SUS RESULTADOS, DIRIGIDOS A ALCANZAR EL NIVEL
PTIMO DE ORDEN EN UN CONTEXTO DADO.
NORMAS SERIE ISO
ISO 9000 ISO 9001
ISO 9004
ISO
19011
PRINCIPIOS Y
VOCABULARIO
SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD( REQUISITOS)
SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD
RECOMENDACIONES PARA LA
MEJORA DEL
FUNCIONAMIENTO
DIRECTRICES PARA
AUDITAR SISTEMAS DE
CALIDAD Y/O AMBIENTE
ISO 9000
COMPRENSIN DE LAS NORMAS
SISTEMA GENRICO- FLEXIBLE
EMPRESAS DE TODOS LOS TAMAOS Y TIPO
ISO 9001
DEFINE QUE SE DEBE HACER
DEMOSTRAR CAPACIDAD PARA CUMPLIR CON
LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y LOS DE
OBLIGATORIO CUMPLIMIENTO
OBJETIVO: AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
CON FINES DE
CERTIFICACIN O
ACUERDOS
CONTRACTUALES
CENTRADO EN LA
EFICACIA DEL
SISTEMA DE
GESTIN
CARACTERISTICAS DE LAS NORMAS ISO
SON DE APLICACIN OPCIONAL

ES UN ESTANDAR DE SISTEMAS GERENCIALES

SON APLICABLES A CUALQUIER EMPRESA (TAMAO/ TIPO)

PROPORCIONAN CALIDAD CONSISTENTE

NO SON NORMAS TCNICAS

ESTN DESARROLLADAS Y APROBADAS POR CONCENSO

PERMITEN PARTICIPACIN EN MERCADOS GLOBALES
BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD
MEJORA DEL ENFOQUE AL CLIENTE

MEJORA DEL COMPROMISO DE LA DIRECCIN

MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO

AUMENTO EN LA MOTIVACIN

REDUCCIN DE COSTOS POR FALLOS:
INTERNOS (DISMINUYE EL REPROCESO, Y LOS RECHAZOS)
EXTERNOS (DISMINUYE LAS DEVOLUCIONES, Y LAS REPOSICIONES)

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA

IMAGEN MEJORADA DE LA EMPRESA

MS CONFIANZA EN LOS PRODUCTOS

EVIDENCIA OBJETIVA DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD
CONJUNTO DE ELEMENTOS MUTUAMENTE
RELACIONADOS O QUE INTERACTUAN PARA
DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIN CON
RESPECTO A LA CALIDAD

PROPORCIONA CONFIANZA INTERNA Y
EXTERNAMENTE EN CUANTO A LA CAPACIDAD DE
LA ORGANIZACIN PARA PROPORCIONAR
PRODUCTOS (SERVICIOS) QUE SATISFAGAN LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE DE FORMA
CONSISTENTE.
REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD
SE ESPECIFICAN EN LA NORMA ISO 9001

SON GENRICOS Y APLICABLES A
ORGANIZACIONES DE CUALQUIER SECTOR
ECONMICO O INDUSTRIAL

REPRESENTA UNA EXCELENTE CARTA DE
PRESENTACIN A MERCADOS INTERNACIONALES
POR ESTAR RECONOCIDA A NIVEL
INTERNACIONAL
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
TODA ORGANIZACIN DEBE IDENTIFICAR Y
GESTIONAR SISTEMATICAMENTE LOS PROCESOS
EMPLEADOS EN ELLA PARA ELABORAR EL
PRODUCTO O SERVICIO QUE OFRECE Y EN
PARTICULAR LAS INTERRELACIONES ENTRE
TALES PROCESOS (RELACIN CLIENTE
PROVEEDOR).


CLIENTES
Y OTRAS
PARTES
INTERESA
DAS










REQUISITOS


RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIN
GESTIN DE LOS
RECURSOS
REALIZACIN DEL
PRODUCTO
MEDICIN, ANALISIS
Y MEJORA


CLIENTES
Y OTRAS
PARTES
INTERESA
DAS


SATISFACCIN









PRODUCTO
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
FLUJO DE INFORMACIN ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
ESTABLECER, MANTENER Y PROMOVER LA POLITICA Y LOS OBJETIVOS DE
LA CALIDAD A TRAVS DE LA ORGANIZACIN.

ASEGURARSE DEL ENFOQUE HACIA LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.

SE IMPLEMENTEN LOS PROCESOS APROPIADOS PARA CUMPLIR LOS
REQUISITOS DE LOS CLIENTES Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD.

SE HA ESTABLECIDO, IMPLANTADO Y MANTENIDO UN SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD EFICAZ Y EFICIENTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE
LA CALIDAD

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NECESARIOS.

ACCIONES PARA LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

OBJETIVO DE LA DOCUMENTACIN
LOGRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE Y LA MEJORA DE LA CALIDAD

PROVEER LA FORMACIN APROPIADA

PERMITE VERIFICAR LA REPETIBILIDAD Y LA TRAZABILIDAD

PROPORCIONAR EVIDENCIA OBJETIVA

EVALUAR LA EFICACIA Y LA ADECUACIN CONTINUA DEL
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD (SGC)
TIPOS DE DOCUMENTOS UTILIZADOS EN LOS
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
MANUAL DE GESTIN DE LA CALIDAD

PLANES DE CALIDAD

ESPECIFICACIONES

GUIAS

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO Y PLANOS

REGISTROS
EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD
AUDITORIAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE
LA CALIDAD (ISO 19011)

REVISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD

AUTOEVALUACIN (ISO 9004 APENDICE A)
MEJORA CONTINUA
EL OBJETIVO DE LA MEJORA
CONTINUA DEL SGC ES
INCREMENTAR LA PROBABILIDAD DE
AUMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS
CLIENTES Y DE OTRAS PARTES
INTERESADAS
PAPEL DE LAS TECNICAS
ESTADISTICAS
FACILITAR LA MEJOR UTILIZACIN DE LOS
DATOS DISPONIBLES PARA AYUDAR EN LA
TOMA DE DECISIONES.

PUEDEN AYUDAR A MEDIR, DESCRIBIR,
ANALIZAR, INTERPRETAR Y HACER
MODELOS DE LA VARIABILIDAD DE LOS
PROCESOS.
SISTEMAS DE GESTIN DE LA
CALIDAD Y OTROS SISTEMAS
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD COMPLEMENTAN OTROS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN COMO RECURSOS
FINANCIEROS, RENTABILIDAD, MEDIO AMBIENTE,
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.

TODOS ELLOS SE PUEDEN INTEGRAR EN UN SISTEMA DE
GESTIN NICO, UTILIZANDO ELEMENTOS COMUNES, LO
CUAL FACILITA LA PLANIFICACIN, LA ASIGNACIN DE
RECURSOS, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
COMPLEMENTARIOS, AS COMO LA EVALUACIN DE LA
EFICACIA GLOBAL DE LA ORGANIZACIN.

ESE SISTEMA DE GESTIN SE PUEDE AUDITAR CONTRA LOS
REQUISITOS DE NORMAS INTERNACIONALES COMO LA
ISO - 9001 E ISO - 14001.
MODELOS DE EXCELENCIA
ACTUALMENTE EXISTEN LOS MODELOS DE EXCELENCIA PARA LAS
ORGANIZACIONES QUE COMPARTEN PRINCIPIOS COMUNES CON
LAS NORMAS ISO 9000, ELLOS SON:
PERMITEN A LA ORGANIZACIN IDENTIFICAR SUS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
POSIBILITAN LA EVALUACIN FRENTE A MODELOS GENRICOS
PROPORCIONAN UNA BASE PARA LA MEJORA CONTINUA.
POSIBILITAN EL RECONOCIMIENTO EXTERNO

LOS MODELOS DE EXCELENCIA PROPORCIONAN LA BASE PARA
QUE UNA ORGANIZACIN PUEDA COMPARAR SU DESEMPEO CON
EL DE OTRAS ORGANIZACIONES

EL MODELO DE ISO 9000 PERMITE COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO
DE LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN TAL NORMA.
REINGENIERIA
ES EL MEJORAMIENTO RADICAL DE
UN PROCESO.

NO AUTOMATICE, CAMBIE EL
PROCESO.
ORIGEN DE LA REINGENIERA DE UN
PROCESO
HAMMER DICE: NO AUTOMATICE, BORRE TODO.

MUCHOS PROCESOS DE NEGOCIOS SON COMPLICADOS,
INEFICIENTES Y CONTIENEN DEMASIADAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR Y DONDE LA AUTOMATIZACIN
DEL PROCESO NO MEJORAR SU DESEMPEO.

PROPONE: COMENZAR CON UN NUEVO PROCESO DE
NEGOCIOS, DIRECTO Y UNIFORME, CON EL MENOR NMERO
DE PASOS Y QUE AGREGUE VALOR PARA EL CLIENTE.

LO QUE AGREGA VALOR ES: ALTA CALIDAD, RAPIDEZ Y
SERVICIO A BAJO COSTO Y CON UN RIESGO ACEPTABLE.
TCNICAS PARA APLICAR LA
REINGENIERIA
ANLISIS DE PROCESOS
Diagrama de flujo del Proceso
Establecer medidas claves del proceso

COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES.

APLICAR UN BENCHMARKING
COMPETITIVO.
ESTABLECER MEDIDAS CLAVES DEL
PROCESO
TIEMPO DE RESPUESTA DEL TRABAJADOR.

TIEMPO DEL CICLO DESDE LA IDENTIFICACIN DE
LA FALLA HASTA LA CONCLUSIN DEL TRABAJO.

COSTO DEL TIEMPO DE LOS PARTICIPANTES EN
EL PROCESO.

NMERO DE REPROCESOS.

COSTO DE LOS MATERIALES UTILIZADOS.
COSTEO BASADO EN LAS
ACTIVIDADES
CONSTA DE CINCO PASOS:


DETERMINAR LAS ACTIVIDADES CLAVES

DETERMINAR EL COSTO DE LA ACTIVIDAD (MANO DE OBRA,
MATERIALES, SERVICIOS, GASTOS GENERALES, ETC.) Y SU
DESEMPEO ( COSTO/ UNIDAD, TIEMPO, CALIDAD, ETC.)

ESTABLECER EL DETERMINANTE DEL COSTO O LA SALIDA DE LA
ACTIVIDAD.

RASTREAR ESTE COSTO DE LA ACTIVIDAD A LOS OBJETIVOS DE
COSTO.

EVALUAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN COSTOS COMPARANDO
EL COSTO DE LA ACTIVIDAD CON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO.
BENCHMARKING
(REFERENCIAS)
ES UNA HERRAMIENTA ESTRUCTURADA PARA
GANAR UNA VENTAJA COMPETITIVA AL
IDENTIFICAR, MEDIR Y EMULAR LAS MEJORES
PRCTICAS, TANTO DENTRO COMO FUERA DE LA
ORGANIZACIN O SECTOR INDUSTRIAL.

INTENTA CREAR UNA VISIN DE FUTURO

RAZONES PARA EL BENCHMARKING
AYUDA A LA ORGANIZACIN A DESARROLLAR UNA
ACTITUD CRTICA HACIA LOS PROCESOS DEL NEGOCIO.

FORTALECE UN PROCESO ACTIVO DE APRENDIZAJE Y
MOTIVA AL CAMBIO Y AL MEJORAMIENTO.

LA ORGANIZACIN PUEDE ENCONTRAR FUERA DE SU
AMBIENTE NUEVAS FUENTES PARA EL MEJORAMIENTO Y
NUEVAS MANERAS DE REALIZAR SUS ACTIVIDADES.

ESTABLECER PUNTOS DE REFERENCIA PARA MEDIR EL
DESEMPEO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO.
TIPOS DE BENCHMARKING
EXISTEN DOS TIPOS, A SABER:
COMPARADO CONTRA QUIEN
INTERNO
COMPETITIVO
FUNCIONAL
GENRICO

COMPARANDO QUE
DESEMPEO
PROCESO
ESTRATGICO
ACTIVIDADES
ESTUDIAR Y COMPRENDER LOS PROCESOS PROPIOS DE LA
ORGANIZACIN.

ENCONTRAR SOCIOS DEL BENCHMARKING.

ESTUDIAR LOS PROCESOS DE LOS SOCIOS.

ANALIZAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PROCESOS
PROPIOS Y LOS PERTENECIENTES A LOS SOCIOS.

IMPLEMENTAR EL MEJORAMIENTO, BASADOS EN EL
APRENDIZAJE OBTENIDO DE LOS SOCIOS DEL
BENCHMARKING.
MODELO A APLICAR
SE EJECUTA EN CINCO FASES, A
SABER:
PLANIFICAR
INVESTIGAR
OBSERVAR
ANALIZAR
ADAPTAR
PLANIFICAR
SELECCIN DEL PROCESO QUE SER SOMETIDO
A BENCHMARKING.

ESTABLECER EL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
PARA IMPLEMENTAR EL BENCHMARKING.

COMPRENDER Y DOCUMENTAR EL PROCESO QUE
SER SOMETIDO AL BENCHMARKING.

ESTABLECER LAS MEDIDAS DE DESEMPEO
PARA MEDIR EL PROCESO.
INVESTIGAR
ELABORAR UNA LISTA DE CRITERIOS QUE UN
SOCIO IDEAL DEBERIA SATISFACER.

INVESTIGAR LOS SOCIOS POTENCIALES.

COMPARAR LOS CANDIDATOS Y SELECCIONAR
UNO O MS SOCIOS.

ESTABLECER CONTACTOS CON LOS SOCIOS
SELECCIONADOS Y OBTENER SU ACEPTACIN
PARA PARTICIPAR EN EL ESTUDIO.
OBSERVAR
VALORAR LAS NECESIDADES Y LAS
FUENTES DE INFORMACIN.

SELECCIONAR EL MTODO Y LA
HERRAMIENTA PARA LA RECOLECCIN DE
LOS DATOS Y LA INFORMACIN.

REALIZAR LA RECOLECCIN DE LOS
DATOS.
ANALIZAR
CLASIFICAR LOS DATOS Y LA INFORMACIN
OBTENIDA.

ANALIZAR Y APLICAR CONTROL DE CALIDAD A
LOS DATOS E INFORMACIN OBTENIDA.

NORMALIZAR LOS DATOS

IDENTIFICAR LAS BRECHAS EN LOS NIVELES DE
DESEMPEO.

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LAS BRECHAS.


DESCRIBIR EL PROCESO IDEAL Y RESUMIR LAS
ACCIONES DE MEJORAMIENTO, BASADAS EN ESE
PROCESO IDEAL.

ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS PARA EL
MEJORAMIENTO.

DESARROLLAR UN PLAN DE IMPLEMENTACIN Y
MONITOREARLO.

ELABORAR UN INFORME FINAL DEL ESTUDIO DE
BENCHMARKING.
ADAPTAR