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UNIVERSIDADE DE BRASLIA UNB

FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO


PROGRAMA DE PESQUISA E PS-GRADUAO








SRGIO EMDIO DE AZEVDO CAMPOS







GESTO DO PROCESSO DE PROJETOS DE EDIFICAES
EM INSTITUIO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR:
ESTUDO DE CASO NO CEPLAN/UnB












Braslia DF
2011


SRGIO EMDIO DE AZEVDO CAMPOS










GESTO DO PROCESSO DE PROJETOS DE EDIFICAES
EM INSTITUIO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR:
ESTUDO DE CASO NO CEPLAN/UnB





Dissertao apresentada Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade de
Braslia, para obteno do ttulo de Mestre em
Arquitetura e Urbanismo.
Linha de Pesquisa: Tecnologia
Orientador:
Prof
o
Dr. Mrcio Augusto Roma Buzar
Coorientadora:
Prof
a
Dra. Maria de Ftima Souza e Silva







Braslia DF
2011
























concedida Universidade de Braslia permisso para reproduzir cpias
desta Dissertao e emprestar ou vender tais cpias somente para propsitos
acadmicos e cientficos. So reservados ao autor outros direitos de publicao, e
nenhuma parte desta Dissertao pode ser reproduzida sem a autorizao por
escrito deste.


SRGIO EMDIO DE AZEVDO CAMPOS











GESTO DO PROCESSO DE PROJETOS DE EDIFICAES
EM INSTITUIO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR:
ESTUDO DE CASO NO CEPLAN/UnB




Dissertao submetida Comisso Examinadora designada pelo Colegiado da
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de Braslia FAU/UnB,
como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Arquitetura e Urbanismo,
rea de concentrao Tecnologia.





Aprovado por:
_________________________________________________
Prof. Dr. Mrcio Augusto Roma Buzar (FAU/TEC/UnB)
(Orientador)
_________________________________________________
Profa. Dra. Maria de Ftima Souza e Silva (FT/ENC/UnB)
(Coorientadora)
_________________________________________________
Profa. Dra. Raquel Naves Blumenschein (FAU/PRO/UnB)
(Examinadora Interna)
_________________________________________________
Prof. Dr. Cludio J os Pinheiro Villar de Queiroz (FAU/PRO/UnB)
(Examinador Externo)












































A todas as pessoas, gestores ou no, cujo
trabalho imprescindvel aos interesses das
organizaes e que acreditam que a ousadia e
o erro so caminhos para as grandes
realizaes.



AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ter me proporcionado, por meio de sua bondade
infinita, as condies e o potencial necessrios para concretizar mais uma vitria em
minha vida.
Aos meus pais, Jos Campos (em memria) e Zilda Maria, que sempre
incentivaram os filhos a estudar e pela educao que nos deram, diante de todas as
adversidades.
Aos meus irmos, em especial a Simone Cristine (em memria), Silvana
Mara (em memria) e Jlcero Campos (em memria), pelo convvio harmonioso e
pela unio nos momentos difceis.
minha querida esposa Carmem Luiza e aos meus adorados filhos Ana
Luiza e Luiz Felipe, pelo imenso carinho, amor incondicional, compreenso, apoio e
pacincia com que conseguiram entender as horas subtradas (e no foram poucas)
em seu convvio quando dos momentos de estudo.
Ao meu orientador, Professor Doutor Mrcio Augusto Roma Buzar, pelo
incentivo, pelos conhecimentos transmitidos, pelos excelentes insights
proporcionados nas reunies de orientao, pelo companheirismo e pelo auxlio
dedicado que tanto me ajudaram a crescer pessoal e profissionalmente.
minha coorientadora, Professora Doutora Maria de Ftima Souza e Silva,
pela dedicao, pelos auxlios sempre relevantes, pela pacincia e transmisso dos
conhecimentos extremamente necessrios concluso desta dissertao.
Profa. Dra. Raquel Naves Blumenschein pelas preciosas contribuies na
banca de qualificao e pela participao na banca final de defesa da dissertao.
Ao Prof. Dr. Cludio Jos Pinheiro Villar de Queiroz, pela participao na
banca final da dissertao.
Ao Diretor do Ceplan/UnB, Arq. Alberto Alves de Faria, pelo apoio, incentivo,
companheirismo, auxlios institucionais e pela compreenso nas ausncias
necessrias para me dedicar aos assuntos acadmicos.
Ao colega Vanderlan Ribeiro Vieira, por todo apoio nesse perodo, pela
presena na qualificao e comemorao no resultado.
colega Arq. Ludimila de Arajo Correia pelos auxlios sempre coerentes e
pelo muito que pude aprender com suas sugestes.
Aos meus colegas de curso, pela agradvel convivncia nos momentos
compartilhados entre estudos e troca de experincias, sem os quais a concluso
deste trabalho se tornaria mais difcil.
Arq. Fabiana Couto Garcia que, de maneira gentil, disponibilizou seu
precioso tempo em passar informaes do seu profundo e amplo conhecimento
como Coordenadora de Projetos, to importantes para a execuo deste trabalho.
A todos os demais profissionais da rea de projetos do Ceplan/UnB, pelas
contribuies nas coletas de dados, sem as quais no seria possvel concluir este
trabalho no prazo estimado.
Aos Professores Doutores Maral de Oliveira Neto (IQ/UnB) e Maria Luclia
dos Santos (IQ/UnB), ao Professor Arquiteto Aleixo Anderson de Souza Furtado
(FAU/UnB) e ao Arq. Alberto Alves de Faria (Ceplan/UnB), pelas preciosas
contribuies nas entrevistas realizadas sobre a construo do Instituto de Qumica
(IQ/UnB), que subsidiaram a elaborao do Questionrio instrumento principal de
pesquisa deste trabalho.
equipe de apoio da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo (FAU/UnB),
representada por Joo de Souza Borges, Francisco Neto da Silva Jnior, Raquel
Xavier dos Santos e Valmor Cerqueira Pazos, pela presteza e eficincia na
resoluo de questes administrativas e outros prstimos.
Por fim, e no menos importante, a todas as pessoas que direta ou
indiretamente contriburam para que este trabalho fosse realizado.










A diferena faz a diferena. No tem nada melhor do que voc ter um
problema sendo visto por pessoas com pontos de vista diferentes que
permita a voc ter a melhor viso daquilo.
Mas descobri que o maior problema da questo das diferenas, da
diversidade, no a questo racial, no a questo de condio fsica,
orientao sexual. a questo do pensamento. Como as pessoas so
pouco tolerantes com algum que no pense como elas. E como so
inteligentes as pessoas que pensam como ns pensamos. E como
ruim voc se cercar dessas pessoas. Como ruim para o grupo ter
essa viso nica de como que voc se relaciona com pessoas que
no tm condio de ter o controverso, de crescer.
o que se faz no dia a dia que faz a diferena.
(Fbio Barbosa Presidente do Santander do Brasil, em palestra
proferida em 27/2/2010)
Gerentes no gerenciam, diretores no dirigem, compradores no
compram e vendedores no vendem. Quem faz as coisas acontecerem
so as pessoas de carne e osso, no cargos, ttulos ou postos
organizacionais.
(Jack Welch)
J ancorado na Antrtida, ouvi rudos que pareciam de fritura. Pensei:
ser que at aqui existem chineses fritando pastis?
Eram cristais de gua doce congelada que faziam aquele som quando
entravam em contato com a gua salgada. O efeito visual era
belssimo. Pensei em fotografar, mas falei pra mim mesmo:
Calma voc ter muito tempo para isso...
Nos 367 dias que se seguiram, o fenmeno no se repetiu. Algumas
oportunidades so nicas.
(Amir Klink)



SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... I
LISTA DE QUADROS ................................................................................................ III
LISTA DE GRFICOS ............................................................................................... IV
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. V
RESUMO .................................................................................................................. VI
ABSTRACT .............................................................................................................. VII
CAPTULO 1 INTRODUO ................................................................................... 1
1.1 J ustificativa ........................................................................................................ 3
1.2 Objetivos ........................................................................................................... 6
1.2.1 Objetivo geral........................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos especficos ............................................................................... 6
1.3 Formulao do problema de pesquisa .............................................................. 7
1.4 Vinculao ......................................................................................................... 8
1.5 Mtodos de estudo e pesquisa .......................................................................... 9
1.6 Limitaes da pesquisa ................................................................................... 10
1.7 Estrutura de apresentao da pesquisa .......................................................... 11
CAPTULO 2 O PROCESSO DE PROJ ETO DE EDIFICAES .......................... 13
2.1 Consideraes preliminares sobre o processo de projeto ............................... 13
2.2 O incio do processo: a idealizao da edificao ........................................... 15
2.2.1 O planejamento da edificao ............................................................... 18
2.2.2 O planejamento da construo .............................................................. 20
2.2.3 A construo .......................................................................................... 20
2.2.4 A entrega da edificao ......................................................................... 20
2.3 O projeto como produto e como servio .......................................................... 21
2.4 Etapas do processo de projeto de edificaes ................................................ 23
2.4.1 Consideraes do TCU, do MEC e da Lei 8.666/1993 .......................... 23
2.4.2 As Etapas segundo a NBR 13.531 ........................................................ 26
2.4.3 As fases de projeto segundo o CTE & NGI ........................................... 28
2.4.4 Etapas do projeto segundo Tzortzopoulos e J obim et al. ...................... 30
2.4.5 O Modelo de Referncia de Romano .................................................... 32
2.4.6 Fases do Processo de Projeto de acordo com o RIBA .......................... 33
2.4.7 Etapas e Fases do Projeto de Arquitetura segundo a AsBEA ............... 34
2.4.8 O modelo de Melhado ........................................................................... 35
2.4.9 As Fases do Processo de Projeto da AGESC ....................................... 35
2.5 Caracterizao das fases do processo de projeto de edificaes ................... 38
2.5.1 Fase A Concepo do produto ........................................................... 41
2.5.2 Fase B Definio do Produto .............................................................. 46
2.5.3 Fase C Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto ................... 50
2.5.4 Fase D Detalhamento de Projetos ...................................................... 55
2.6 Compatibilizao de projetos X Engenharia Simultnea ................................. 59
2.7 Interfaces do Processo de Projeto ................................................................... 62
CAPTULO 3 A GESTO NO PROCESSO DE PROJ ETO .................................... 67
3.1 Os modelos de gesto ..................................................................................... 67
3.2 A Coordenao de projetos ............................................................................. 79
3.2.1 Desafios da coordenao de projetos ................................................... 85
3.3 A gesto de pessoas no processo de projeto .................................................. 86
3.4 A gesto da informao no processo de projeto ............................................. 89
3.5 A gesto de custos no processo de projeto ..................................................... 92
3.6 A Gesto da Qualidade no processo de projeto .............................................. 95
3.6.1 Qualidade no processo de planejamento e gesto ................................ 99
3.6.2 Qualidade no processo administrativo-financeiro ................................ 100
3.6.3 Qualidade no processo de desenvolvimento do produto ..................... 101
3.7 Planejamento estratgico no gerenciamento de projeto ................................ 101
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO ....................................................................... 109
4.1 Caracterizao do local da pesquisa ............................................................. 111
4.2 Apresentao e Anlise dos resultados da pesquisa .................................... 112
4.2.1 Estrutura Organizacional ..................................................................... 112
4.2.2 Planejamento Estratgico .................................................................... 115
4.2.3 Fase A Concepo do produto ......................................................... 115
4.2.4 Fase B Definio do produto ............................................................ 122
4.2.5 Fase C Identificao e soluo de interfaces do projeto .................. 129
4.2.6 Fase D Detalhamento de projetos .................................................... 137
4.2.7 Fluxo do processo de elaborao de projetos no Ceplan/UnB ............ 150
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................... 156
5.1 Sugestes para pesquisas complementares ................................................. 160
REFERNCIAS ....................................................................................................... 161
APNDICE A Roteiro de entrevista aplicada ao Usurio Final da Edificao ...... 171
APNDICE B Roteiro de entrevista aplicada ao Arquiteto Projetista ................... 175
APNDICE C Roteiro de entrevista aplicada ao Arquiteto Coordenador ............. 179
APNDICE D Questionrio aplicado no Estudo de Caso .................................... 183

I

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fluxo da estrutura metodolgica aplicada pesquisa .............................. 10
Figura 2 Os agentes participantes de um empreendimento de construo de
edifcios ..................................................................................................................... 17
Figura 3 Alguns tipos de empreendimentos ........................................................... 18
Figura 4 Fluxo geral das fases do desenvolvimento de projetos ............................ 29
Figura 5 Etapas do processo de projeto segundo Tzortzopoulos ........................... 31
Figura 6 O processo de projeto de edificaes segundo Romano ......................... 32
Figura 7 Representao grfica das fases do processo de projeto de edificaes 33
Figura 8 Etapas do processo de projeto de acordo com a AGESC ........................ 36
Figura 9 Fluxo esquemtico das etapas do processo de projeto ........................... 37
Figura 10 Engenharia seqencial x engenharia simultnea ................................... 61
Figura 11 Arranjos das equipes de projeto: tradicional e multidisciplinar ............... 62
Figura 12 Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construo de
edifcios ..................................................................................................................... 64
Figura 13 O processo de projeto e suas duas interfaces ....................................... 65
Figura 14 Evoluo dos modelos de gesto........................................................... 68
Figura 15 Ciclo PDCA de controle de processo ..................................................... 72
Figura 16 O Modelo de Excelncia da Gesto(MEG) ......................................... 78
Figura 17 Processo de melhoria contnua .............................................................. 79
Figura 18 Arranjo da equipe de projeto de forma multidisciplinar ........................... 80
Figura 19 Processo intelectual de projeto .............................................................. 87
Figura 20 identificao do gap (ou lacuna) de competncias ................................ 88
Figura 21 A falta de integrao entre os diversos agentes do processo de projeto
.................................................................................................................................. 92
Figura 22 Potencial de influncia no custo final de um empreendimento de edifcio
.................................................................................................................................. 93
Figura 23 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o
custo das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de
projeto ....................................................................................................................... 94
Figura 24 Melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade .......................... 96
Figura 25 O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade ............ 97
Figura 26 Etapas para definio da estratgia e do plano de metas da organizao
................................................................................................................................ 103
Figura 27 Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) .............................................. 104
Figura 28 Estratgia de Liderana em Custo Total .............................................. 106
Figura 29 Estratgia da Diferenciao ................................................................. 106
Figura 30 Estratgia de Enfoque .......................................................................... 107

III

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fases do Processo de Projeto ............................................................... 34
Quadro 2 Escopo e objetivos gerais das etapas do processo de projeto ............... 38
Quadro 3 Atuao da coordenao de projetos nas fases do processo de projeto 39
Quadro 4 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase A ....... 42
Quadro 5 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase B ....... 47
Quadro 6 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase C ....... 51
Quadro 7 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase D ....... 56
Quadro 8 Subdiviso das atividades do coordenador de projetos ......................... 81
Quadro 9 Subdiviso da funo de coordenao do processo de projeto ............. 82
Quadro 10 Atributos e objetivos da coordenao de projetos ................................ 83
Quadro 11 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais ....................... 84
Quadro 12 Relao de procedimentos sugeridos para gesto da informao em
empresas de projeto sob a tica da qualidade .......................................................... 91
Quadro 13 Estratgias competitivas ..................................................................... 105
Quadro 14 Sntese das respostas obtidas na Fase A Concepo do Produto 118
Quadro 15 Sntese das respostas obtidas na Fase B Definio do Produto ... 125
Quadro 16 Sntese das respostas obtidas na Fase C Identificao e soluo de
interfaces ................................................................................................................. 132
Quadro 17 Sntese das respostas obtidas na Fase D Detalhamento de projetos
................................................................................................................................ 140
Quadro 18 Sugestes de melhorias no processo de projetos .............................. 149

IV

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Respondentes por funo ..................................................................... 114
Grfico 2 Tempo de projeto dos respondentes .................................................... 114
Grfico 3 ndices de Conformidade das atividades da Fase A ............................. 122
Grfico 4 ndices de conformidade das atividades da Fase B .............................. 129
Grfico 5 ndices de Conformidade das atividades da Fase C ............................. 137
Grfico 6 ndices de Conformidade das atividades da Fase D ............................. 144
Grfico 7 ndices de Conformidade das Fases A, B, C, D .................................... 146
Grfico 8 ndices de Conformidade dos Servios Essenciais. .............................. 146
Grfico 9 ndices de Conformidade dos Servios Especficos ............................. 147
Grfico 10 ndices de Conformidade dos Servios Opcionais .............................. 147
Grfico 11 Fluxo do processo de projetos no Ceplan/UnB Existente ................ 153
Grfico 12 Fluxo do processo de projetos no Ceplan/UnB Proposta ................ 155

V

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 ndices de conformidade da Fase A ...................................................... 119
Tabela 2 Critrios para definio do processo construtivo ................................... 121
Tabela 3 ndices de conformidade da Fase B ...................................................... 126
Tabela 4 ndices de conformidade da Fase C ...................................................... 133
Tabela 5 ndices de conformidade da Fase D ...................................................... 141
Tabela 6 ndices de conformidade das Fases A, B, C e D ................................... 145

VI

RESUMO
Este trabalho analisou a gesto do processo de projetos em uma Instituio Federal
de Ensino Superior desde a fase inicial correspondente concepo do projeto
arquitetnico, at a fase final de elaborao dos projetos executivos de arquitetura e
de engenharia. O referencial terico abordou definies vinculadas ao assunto e
voltadas para temas relacionados a projetos de edificao, para situar a pesquisa
em sua investigao. Considerando-se a importncia da gesto no processo de
projetos, cujo produto final a edificao deve ser entregue ao usurio com o
cumprimento dos mnimos requisitos de qualidade, foi utilizado, como diretriz para a
definio das fases de projeto, o Manual de Escopo de Servios para Coordenao
de Projetos, da Associao Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projetos
(AGESC). A metodologia utilizada, de abordagem qualitativa, permitiu, a partir de
anlise documental, de entrevistas realizadas com uso de roteiro e da aplicao de
questionrio, realizar um diagnstico da situao atual e elaborar sugestes de
melhorias no processo de elaborao de projetos da universidade. Na anlise dos
dados, as respostas do questionrio apontaram que a implantao de sistemas de
gesto da qualidade pode propiciar melhorias no processo e contribuir para a
qualidade dos projetos, permitindo aperfeioar tambm a relao entre os projetistas
e destes com os usurios. Tambm foi apontada pelos projetistas, como
fundamental para a qualidade da gesto do processo, a necessidade de se
formalizar e documentar os procedimentos de elaborao dos projetos e,
consequentemente, padronizar esses procedimentos. Concluiu-se, ento, que existe
a urgente necessidade de adotar medidas no sentido de contribuir para o
desenvolvimento de projetos de elevada qualidade e construtibilidade. Tais medidas
tero impacto direto no desempenho das edificaes, bem como no atendimento s
expectativas de satisfao dos usurios finais.
Palavras-chave: Projetos de edificaes, gesto de projetos, construo de
edifcios, qualidade.

VII

ABSTRACT
This study analyzed the management of the process of projects at a Federal
Institution of Superior Education since an early stage representing the architectural
design of the project until the final preparation stages of the architecture and
engineering executive projects. The theoretical definitions related to the subject
addressed and focused on issues related to building projects, to situate this study in
its research. Considering the importance of management in the process of project,
which final product the building must be delivered to the user with the fulfillment
of the minimum quality requirements, was used, as a guideline for defining the project
phases, the Scope Manual of Services for Project Coordination, of the Brazilian
Association of Managers and Coordinators of Project (AGESC). The used
methodology of qualitative approach allowed, from document analysis, interviews
made by the support of a script and the use of a questionnaire, a diagnosis of current
situation and develop suggestions for improvements in the process of projects
elaboration of the university. In data analysis, the questionnaire answers indicated
that the implementation of quality management systems can provide improvements in
the process and contribute to the projects quality, also allowing the improvement of
the relation of the designers among themselves and between users and designers.
The need to formalize and document procedures for preparation projects, and
consequently standardize these procedures, was also pointed out by designers as
fundamental to the quality of the process management. So, it can be conclude that
there is an urgent need to adopt measures to contribute to the development of high
quality projects and construction methods. Such measures will have direct impact on
the buildings performance, as well as in the attending of the expectations of end-user
satisfaction.
Keywords: Building projects, project management, building construction, quality.

1

CAPTULO 1 INTRODUO
Toda manh, na frica, uma gazela desperta. Sabe que dever correr mais
depressa do que o leo ou ser morta. Toda manh, na frica, um leo
desperta. Sabe que dever correr mais do que a gazela ou morrer de
fome. Quando o sol surge, no importa se voc um leo ou uma gazela:
melhor que comece a correr (DE MASI, 1999, p. 31).
Esse aplogo mostra o quanto os profissionais precisam correr e estar
sempre frente do seu tempo, pois tudo organizado como num veldromo ou
campo de batalha (DE MASI, 1999, p. 32).
O incio do sculo XXI foi marcado pelo brutal atentado terrorista contra as
Torres Gmeas, o que foi determinante para criar uma sociedade tensa,
individualista e mais solitria. Simultaneamente, a tecnologia, por meio da internet,
abriu caminhos para se promover o compartilhamento de informaes, a interao
entre as pessoas, o encurtamento do tempo, a difuso do conhecimento e o
alargamento dos caminhos a novas oportunidades de mercado.
O momento atual tem mostrado que as organizaes empresariais de todo o
mundo vm enfrentando cenrios cada vez mais competitivos. Este quadro tem
pressionado as empresas a se reestruturarem e a se munirem de novos
instrumentos e tcnicas para sobreviverem sob a gide dessa nova ordem.
A revoluo que a gesto organizacional vem atravessando desde o incio
do sculo XX, com o engenheiro Frederick Winslow Taylor
1
, at os dias de hoje,
aponta para a realidade de que as organizaes precisam acompanhar a evoluo
tecnolgica, reter talentos para vencer desafios e quebrar paradigmas.
A tecnologia comeou a se impor de maneira to determinante nos novos
tempos que ficou impossvel dissociar o mundo de sua verso virtual,
contraditoriamente mais real que qualquer tipo de prognstico feito at ento sobre o
futuro, mais prximo do que se imagina.
Diante das exigncias trazidas pela globalizao, as organizaes foram
obrigadas a buscar o crescimento para continuarem competindo no mercado, onde o


1
Frederick Winslow Taylor (1865-1915) nasceu na Filadlfia (EUA). Mais conhecido por F. W. Taylor
foi um Engenheiro Mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio. Formou-se
engenheiro mecnico estudando noite. considerado o "Pai da Administrao Cientfica por
propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a
eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Este assunto no ser especificamente
enfocado neste trabalho.
2

homem visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudana
nas relaes de trabalho e de modernizao nas organizaes. Este novo modelo
de gesto mostra uma nfase maior nas pessoas como recurso determinante do
sucesso organizacional, uma vez que a acirrada competitividade leva as empresas a
buscarem profissionais cada vez mais capacitados, aptos a enfrentar as ameaas e
a identificar as oportunidades de mercado (BRANDO; GUIMARES, 2001).
A gesto envolve lidar com pessoas a todo o momento a equipe de
projetos, o cliente, os fornecedores, quem financia o projeto, outras reas
envolvidas, entre outros, e essa realidade exige a aplicao de conhecimentos,
habilidades e atitudes que extrapolam o simples uso de ferramentas de informtica.
Nesse cenrio, a aprendizagem tem sido amplamente discutida, inclusive
nos debates acadmicos e profissionais, como parte do processo de crescimento e
desenvolvimento das pessoas e das organizaes que, naturalmente, vo criando e
aprimorando conhecimentos e experincias (ALPERSTEDT, 2000).
No setor de construo civil sabido que desde a dcada de 1980 o
mercado vem atravessando momentos turbulentos que obrigaram as empresas
desse setor a buscarem alternativas para aumentar a produtividade e a qualidade do
ambiente construdo (FABRCIO, 2002). Para se adaptar ao momento atual, essas
empresas procuraram se enquadrar em programas de gesto e garantia da
qualidade, com ateno voltada para a gesto do processo de projeto. Dessa forma,
acreditam que contribuiro para a qualidade tanto do produto final a edificao,
quanto na eficincia do seu processo de produo.
Nesse sentido vm sendo realizados vrios estudos na tentativa de tornar o
setor de elaborao de projetos de edificaes mais dinmico, produtivo e,
consequentemente, mais competitivo.
Observa-se, ento, que a gesto de projetos vem sendo aplicada
continuamente nas empresas nos dias atuais e requer o desenvolvimento de
ferramentas e de conhecimentos para garantir a soluo dos vrios obstculos
encontrados ao longo do processo. Ainda um grande desafio para a organizao e
para as pessoas que devem estar alinhadas estratgia e cultura organizacional.
So poucas as empresas que tm conscincia da sua cultura organizacional e que
esta tem forte relao de interdependncia com a estratgia.
A cultura organizacional formada por um conjunto de caractersticas tpicas
como as normas, crenas, comportamentos, valores e rituais que envolvem a
3

organizao e as pessoas. As estratgias so formadas com base nos recursos
disponveis na organizao de acordo com a realidade de mercado e de
concorrncia (SAMPAIO; FREITAS; MXIMO, 2007).
Assim, o gerenciamento dos processos de projetos pode no garantir o
sucesso do produto, mas a sua falta um convite ao fracasso. A gesto visa
aumentar as chances de sucesso de um projeto, minimizar seus riscos e custos e
manter um clima de satisfao entre os envolvidos no processo.
Diversos estudos tm sido realizados na tentativa de analisar e discutir a
gesto de projetos de edificaes no que diz respeito qualidade, aos mtodos e
estruturas organizacionais, s negociaes e conflitos entre os agentes do processo
e s estratgias de ao dos profissionais de projeto (MELHADO et al, 2006).
A presente pesquisa trata da gesto do processo de elaborao de projetos
de edificaes. O estudo abrange desde a etapa inicial do processo, referente
concepo do projeto arquitetnico, at a etapa final de elaborao dos projetos
executivos de arquitetura e de engenharia.
Assim, o local de estudo desta pesquisa o Centro de Planejamento Oscar
Niemeyer, da Fundao Universidade de Braslia (Ceplan/FUB), por uma
necessidade de se propor diretrizes visando a uma melhoria dos procedimentos no
desenvolvimento e no controle de projetos na instituio em estudo, buscando
contribuir para a qualidade do servio prestado e a satisfao dos usurios. A prtica
vivenciada pelo autor tem mostrado que aspectos como refazer/modificar projetos,
descumprimento de prazos e aumento de custos so pontos crticos no processo de
elaborao dos projetos de edificaes. Da a importncia do papel da gesto.
1.1 J USTIFICATIVA
As ltimas dcadas do sculo XX foram marcadas por rpidas e vertiginosas
mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais que transformaram o mundo do
trabalho, das empresas e, consequentemente, das pessoas. Essa poca foi
marcada por uma epidemia de projees e previses sobre os futuros
acontecimentos do sculo XXI, onde a gesto das empresas foi fundamental na
reformulao do ambiente dos negcios, das novas configuraes organizacionais e
do perfil do gestor frente a essas transformaes (RUAS, 2000).
4

Nas organizaes governamentais, por uma necessidade de adaptao ao
momento de transformao, ocorreram mudanas significativas nas formas de
trabalho, onde foram abolidas tradicionais e conservadoras prticas at ento
implementadas para dar lugar a novas e modernas tecnologias e estruturas
organizacionais, tais como os sistemas integrados de dados (SIAFI, SIAPE, SIASG)
2

e a instituio das agncias reguladoras dos servios pblicos (ANA; ANATEL;
ANCINE; ANEEL; ANAC; ANP, ANS; ANTAQ; ANTT; ANVS)
3
, criadas para adequar
a organizao e os profissionais aos ambientes turbulentos como os dos dias atuais.
Um dos assuntos que mais chamou a ateno no incio deste sculo foi a
perspectiva das competncias do administrador pblico frente a um ambiente em
constante transformao. Segundo Ruas (2000, p. 2), foram muitas as pginas
dedicadas ao administrador, estabelecendo, em seu conjunto, um amplo debate
acerca das competncias necessrias ao gestor a fim de conduzir a organizao a
um bom desempenho, num ambiente instvel e em transformao.
Segundo De Masi (1999), a cincia organizacional foi a que mais contribuiu
para o progresso humano no sculo XX. Com o seu desenvolvimento, foi possvel o
fortalecimento de cada atividade, cognitiva e operacional, numa dimenso
inexistente em todas as pocas anteriores da histria, dentro e fora das
organizaes (DE MASI, 1999, p. 184).
Para De Masi (1999), o management foi o grande responsvel pela
alavancagem dos empreendimentos no sculo XX:
Foi o management que introduziu as novas tecnologias nos locais de
trabalho, nas casas, nas diverses. Foi o management que criou as
empresas-rede, as multinacionais, os distritos industriais, a globalizao da
economia, dos gostos, do consumo. Bem ou mal, os homens da
organizao mudaram o mundo no sculo XX muito mais do que os
polticos, os padres, os militares ou os juristas (DE MASI, 1999, p. 185).
Nessa perspectiva, os rgos pblicos federais, como o caso da instituio
em estudo, tm sido obrigados a cumprir as exigncias das polticas pblicas
implementadas pelo governo federal visando ao cumprimento de programas voltados


2
SIAFI: Sistema Integrado de Administrao Financeira; SIAPE: Sistema Integrado de Administrao
de Recursos Humanos; SIASG: Sistema integrado de Administrao de Servios Gerais.
3
ANA: Agncia Nacional de guas; ANATEL: Agncia Nacional de Telecomunicaes; ANCINE:
Agncia Nacional do Cinema; ANEEL: Agncia Nacional de Energia Eltrica; ANAC: Agncia
Nacional de Aviao Civil; ANP: Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis; ANS:
Agncia Nacional de Sade Suplementar; ANTAQ: Agncia Nacional de Transportes Aquavirios;
ANTT: Agncia Nacional de Transportes Terrestres; ANVS: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria.
5

para as finalidades de cada rgo. Tem sido cada vez mais forte a presso dos
rgos federais de controle para que os objetivos institucionais sejam alcanados. A
maioria dos rgos pblicos federais no tem conseguido atender s exigncias dos
planos, programas e projetos, bem como ao cumprimento dos prazos estabelecidos
pelas polticas pblicas (PACHECO, 1999).
Ribeiro (2009) destaca que, para mudar as caractersticas da gesto do
processo de construo atualmente praticada, alguns procedimentos precisam ser
melhorados, tais como: mudana de metodologias, aplicao de novos materiais e
tecnologias e cumprimento das normas vigentes relacionadas ao processo. Essas
melhorias somente sero colocadas em prtica na medida em que os envolvidos
estiverem dispostos a mudarem a organizao do seu processo de produo como
um todo, pois a gesto de obras transcende a funo de engenharia e arquitetura,
um processo bastante complexo que envolve entre outros: comunicao, gesto de
pessoas, clculo de riscos e conhecimentos de normas (RIBEIRO, 2009).
Os projetos so cada vez mais sofisticados e com isto a complexidade de
sua gesto aumenta, requerendo dos gestores muita habilidade na conduo das
etapas a serem seguidas desde a concepo do produto at sua concluso. Para
isso, necessrio estabelecer mecanismos que efetivamente promovam a retirada
do nus existente no sentido de fazer controles mais efetivos e acompanhamentos
no recebimento do projeto, dificuldades na coordenao de interfaces, baixa
produtividade e retrabalho para todos os envolvidos gerando insatisfao dos
clientes (SILVA; SOUZA, 2003).
A complexidade dos projetos que atualmente vm sendo desenvolvidos no
Ceplan/UnB aponta para uma necessidade de se buscar uma maior qualidade nos
processos e mais transparncia na aplicao eficiente dos recursos pblicos, haja
vista que os usurios e a sociedade esto cada vez mais exigentes e mais
participativos em todas as etapas desse processo.
Nesse contexto, segundo Ribeiro (2009, p. 7) a cada dia cresce mais o
interesse da sociedade de se inteirar sobre o destino dos recursos pblicos e
consequentemente aumenta a necessidade de transparncia e de bom
gerenciamento por parte da Administrao.
Diante da crescente dinmica nas mudanas das organizaes, insuficincia
de recursos e restries de ordem legal, aplicadas s instituies pblicas, torna-se
necessria uma melhoria contnua dos processos de elaborao de projetos de
6

edificaes realizados pela instituio em estudo. Fatores como cumprimento de
prazo, reduo de custo, minimizao de retrabalho, qualidade do produto e
satisfao do cliente ainda so crticos nesse processo.
1.2 OBJ ETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa caracterizar, descrever e analisar o
processo de projeto de edificaes do Ceplan/UnB com base nos modelos
existentes na literatura e, a partir de um modelo de referncia a ser adotado,
identificar os pontos crticos para apontar sugestes de melhoria, visando contribuir
para a qualidade do produto final e a satisfao dos usurios.
1.2.2 Objetivos especficos
Como objetivos especficos, pretende-se:
i. Identificar e caracterizar os modelos de processo de projeto de edificaes
existentes na literatura;
ii. Adotar um modelo de referncia de processo de projetos de edificaes
dentre os existentes na literatura;
iii. Comparar o processo de projeto do Ceplan/UnB com o modelo de
referncia adotado, identificando as diferenas entre eles em termos de
fases e interfaces;
iv. Identificar os requisitos de qualidade de processos de projetos de
edificao e aplic-los como referncia para anlise do processo de
projeto do Ceplan/UnB;
v. Identificar e analisar as possveis melhorias a serem adotadas nos
procedimentos utilizados no processo de projeto do Ceplan/UnB;
vi. Propor diretrizes para implantao de processo de melhoria contnua ao
processo de projeto de edificaes em Instituies Federais de Ensino
Superior (IFES);
vii. Analisar o fluxo de processo de projetos existente e propor intervenes
de melhoria com base no modelo de referncia adotado.
7

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A administrao pblica brasileira passou por trs grandes reformas na
tentativa de reestruturar e modernizar a mquina do Estado. A primeira, a Reforma
Burocrtica de 1936, ditada segundo as regras descritas por Weber
4
; a segunda foi
sistematizada no Decreto-Lei 200, de 1967, por Hlio Beltro. Ambas foram
idealizadas e implementadas em contextos de ditadura poltica e sem debate com a
sociedade. A terceira, iniciada em 1995, foi a primeira a pensar o setor pblico do
pas em um contexto democrtico, com nfase para o atendimento dos seus
cidados, e com a considerao de que as instituies pblicas devem ser eficientes
e eficazes e o debate do Estado com a sociedade deve ser incrementado
(BRESSER PEREIRA, 1999; FERREIRA, C. M., 1999).
A acelerao das inovaes tecnolgicas, a globalizao da economia e a
eficincia dos sistemas de comunicao tm provocado significativas turbulncias
nos ambientes organizacionais. Como consequncia, as empresas tm enfrentado o
aumento da competitividade, fazendo-as rever constantemente suas estratgias,
suas formas de organizao do trabalho e levando-as a buscar profissionais cada
vez mais qualificados e com competncias essenciais para cada funo. Para as
pessoas, uma das consequncias tem sido a busca pelo aprendizado contnuo, que
lhes propicie o desenvolvimento de novas competncias e por contextos
organizacionais que lhes favoream a aplicao dessas competncias.
A concepo do projeto de uma edificao uma tarefa de alto grau de
complexidade, envolvendo uma grande gama de informaes, vrias etapas no
processo e as mais diferentes variveis. Essas informaes precisam estar muito
bem gerenciadas e alinhadas a fim de minimizar os custos, o desperdcio e o


4
Maximillion Weber, economista, socilogo e filsofo alemo, nasceu em 1864 em Erfurt, Turngia, e
morreu em 1920 em Munique. Filho de um grande industrial txtil na Alemanha Ocidental. Foi um dos
principais nomes da sociologia moderna. Realizou extensos estudos sobre histria comparativa e foi
um dos autores mais influentes no estudo do surgimento do capitalismo e da burocracia, bem como
da sociologia da religio. Um dos seus objetivos principais foi refutar a tese de Karl Marx, segundo a
qual o capitalismo nascera somente da explorao do homem pelo homem.
considerado atualmente um dos fundadores do estudo moderno da sociologia e da administrao
pblica.
Para Weber, o capitalismo teria sido impulsionado por uma mudana comportamental provocada pela
Reforma Luterana do sculo XVI quando dela emergiu a seita dos calvinistas com seu forte senso de
predestinao e vocao para o trabalho.
Entre suas obras principais esto: A tica protestante e o esprito do capitalismo; Economia e
sociedade e A metodologia das cincias sociais.
8

retrabalho, bem como obter um produto de qualidade e atender s expectativas do
usurio.
Desta forma, pretende-se analisar o processo de projetos de edificaes de
finalidade educacional em IFES por meio de um estudo de caso realizado no
Ceplan/UnB a partir dos projetos elaborados para construo do prdio destinado ao
Instituto de Qumica (IQ/UnB). Pela natureza das atividades de ensino e pesquisa
desenvolvidas pelo IQ, este foi o primeiro projeto considerado de alta complexidade
elaborado pelo Ceplan/UnB nessa fase em que a UnB estabelece um novo Plano de
Obras para atender aos anseios da sua comunidade universitria. A gesto do
processo de projeto estudado foi desenvolvida de forma incremental pelo
Ceplan/UnB visando sua melhoria contnua e a satisfao dos usurios.
Para isso, busca-se responder o seguinte questionamento: Quais as
diretrizes necessrias ampliao da eficincia do processo de projeto de
edificaes com finalidade educacional em IFES que contribuam para o
cumprimento de prazos, a reduo de custos e a minimizao de retrabalho,
garantindo a qualidade destas edificaes e a satisfao dos seus futuros usurios?
1.4 VINCULAO
O objeto de estudo desta pesquisa se fundamenta no modelo de referncia
dos Manuais de Escopo
5
de Projetos e Servios elaborados por entidades
6

representativas da construo imobiliria, sob a coordenao da Associao
Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos (AGESC), a partir da
necessidade de consolidao da atividade de coordenao de projetos.
Esses manuais, integrados e compatibilizados entre si, formam um conjunto
de ferramentas que possibilitam implantar uma poltica de melhoria contnua da
qualidade na cadeia produtiva e de relaes ticas entre os seus diversos


5
Escopo a integrao otimizada de conhecimento e experincia de construo com planejamento,
projeto, contratao e operaes de campo, para o alcance dos objetivos globais do empreendimento
(FERNANDES; LUFT; GUIMARES, 2010)
6
ABECE: Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural; ABRASIP: Associao
Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais; AsBEA: Associao Brasileira de Escritrios de
Arquitetura; ABRAVA: Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e
Aquecimento; SECOVI-SP: Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de
Imveis Residenciais e Comerciais; SINDINSTALAO: Sindicato da Indstria da Instalao do
Estado de So Paulo; SINDUSCON-SP: Sindicato da Construo Civil.

9

intervenientes. Tambm possibilitam esclarecer e desenvolver melhores projetos,
cumprindo assim todas as etapas necessrias ao atendimento de elevados padres
de qualidade (AsBEA, 2010). So reproduzidos por meio de downloads e
atualizados periodicamente, nos sites das entidades, por uma comisso gestora
composta por representantes das entidades participantes.
1.5 MTODOS DE ESTUDO E PESQUISA
O objeto da pesquisa a gesto do processo de projeto de edificaes em
uma instituio de ensino superior, desde a concepo do empreendimento at a
etapa final de elaborao dos projetos executivos.
Quanto aos fins a que se destinou, a pesquisa foi realizada de forma
descritiva e aplicada. Descritiva porque visou caracterizar a populao a ser
estudada, especialmente quanto s percepes, expectativas e sugestes dos
envolvidos no processo de projetos de edificaes. Aplicada, porque foi motivada
pela necessidade de se resolver problemas reais, portanto, com finalidade prtica
(VERGARA, 2000).
Quanto aos meios utilizados, foi bibliogrfica, documental e de campo.
Bibliogrfica porque, para a fundamentao terico-metodolgica do trabalho, foram
realizadas pesquisas sobre o assunto em material cientfico publicado em livros,
teses, dissertaes, artigos cientficos, revistas, sites da internet. A investigao foi
tambm documental porque se valeu de documentos internos da instituio,
relacionados ao objeto de estudo, como: regimento interno, estatuto, normas,
instrues, plano de obras, plano de desenvolvimento institucional, circulares,
ofcios, memorandos e relatrios gerenciais. A pesquisa foi de campo porque coletou
dados primrios na instituio em estudo por meio de: observao direta, anlise
documental, realizao de entrevistas semiestruturadas e aplicao de questionrio.
A metodologia empregada como instrumento de coleta e tratamento de
dados privilegiou a abordagem qualitativa, entendida por Trivins (1995) como
aquela capaz de analisar os aspectos implcitos no desenvolvimento das prticas de
uma organizao e a interao entre seus integrantes.
A seleo do procedimento metodolgico recaiu sobre o Estudo de Caso,
entendido por Trivins (1995) como a categoria de pesquisa cujo objeto de estudo
uma unidade analisada em profundidade, para que as circunstncias especficas e
10

as mltiplas dimenses que se apresentam nesta situao possam permitir a
compreenso do todo.
A estrutura metodolgica da pesquisa est ilustrada na Figura 1.

Figura 1 Fluxo da estrutura metodolgica aplicada pesquisa
1.6 LIMITAES DA PESQUISA
O mtodo de pesquisa restringe os resultados obtidos s especificidades
dos procedimentos adotados na elaborao de projetos de edificaes na instituio
em estudo, aos participantes e ao perodo da pesquisa, realizada de julho de 2010 a
fevereiro de 2011.
DEFINIO DA
PROBLEMTICA
CONHECIMENTO
PRVIO
FUNDAMENTAO
TERICA
REALIZAO DE
ENTREVISTAS
APRESENTAO E
ANLISE DOS
RESULTADOS
APLICAO DO
QUESTIONRIO
ELABORAAO DO ROTEIRO
DE ENTREVISTAS
ELABORAAO DO
QUESTIONRIO
CONSIDERAES FINAIS
E RECOMENDAES
P

R

O

C

E

S

S

O





I

N

T

E

G

R

A

D

O

11

1.7 ESTRUTURA DE APRESENTAO DA PESQUISA
A pesquisa foi elaborada com a seguinte estrutura:
Captulo 1 INTRODUO faz uma introduo da dissertao, apresenta
o cenrio e a justificativa para a realizao da pesquisa, os objetivos geral e
especficos, a vinculao, os mtodos de estudo e pesquisa, as limitaes da
pesquisa e a estrutura de apresentao da pesquisa.
Captulo 2 O PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAES neste
captulo abordado o objeto principal de estudo desta pesquisa. Dessa forma,
destaca o incio do processo, descrevendo a idealizao do empreendimento, o
planejamento da edificao, o planejamento da obra, a realizao da obra e a
entrega da edificao. Trata tambm da descrio e caracterizao das etapas do
processo de projetos de edificaes. Procurou-se descrever os conceitos bsicos
encontrados na literatura, bem como caracterizar as fases desse processo
apresentadas por vrios autores. O captulo descreve alguns modelos de processo
de projeto de edificaes e optou-se por adotar como referncia o modelo do Manual
de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos da Associao Brasileira dos
Gestores e Coordenadores de Projetos (AGESC). Esse modelo possibilita uma viso
mais completa do processo e dos elementos de gesto. Assim, so descritas,
caracterizadas e detalhadas as quatro fases do modelo da AGESC, a saber: A
Concepo do produto; B Definio do produto; C Identificao e soluo de
interfaces de projeto; e D Detalhamento de projetos. Por fim, este captulo trata
tambm da compatibilizao de projetos com a Engenharia Simultnea e finaliza
com uma abordagem sobre as interfaces do processo de projeto.
Captulo 3 A GESTO NO PROCESSO DE PROJETO descreve os
modelos de gesto, onde apresenta uma abordagem sobre a evoluo dos modelos,
com nfase no ciclo PDCA de controle de processo e no Modelo de Excelncia da
Gesto(MEG), da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ); a coordenao de
projetos e seus desafios. Apresenta tambm, de forma sucinta, as abordagens sobre
gesto de pessoas, gesto de informao no processo de projeto, gesto de custos
no processo de projeto e a gesto da qualidade no processo de projeto. Por fim, este
captulo aborda os conceitos de planejamento estratgico no gerenciamento de
projetos.
12

Captulo 4 ESTUDO DE CASO caracteriza o campo de estudo deste
trabalho e apresenta os resultados e as anlises dos dados obtidos a partir das
entrevistas realizadas e da aplicao do questionrio. A pesquisa focou a
identificao e a descrio da estrutura organizacional, as prticas de planejamento
estratgico adotadas e os procedimentos adotados nas fases de elaborao de
projetos de arquitetura e de engenharia. Tambm foram abordadas as formas de
documentao e sistematizao dos procedimentos empregados nas fases
estudadas, bem como a padronizao desses procedimentos. Ao final deste captulo
so apontadas algumas sugestes de melhoria, com base na anlise realizada, bem
como apresentado o fluxo de processo de projetos existente e so propostas
intervenes de melhoria indicadas com base no estudo das quatro fases
estudadas.
Captulo 5 CONSIDERAES FINAIS trata da concluso do estudo.
So apresentadas as consideraes sobre o trabalho com base na fundamentao
terica encontrada na literatura e nas quatro fases que nortearam a pesquisa e
apresentadas nos captulos anteriores. Ao final, so sugeridos alguns temas para
pesquisas complementares.

13

CAPTULO 2 O PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAES
Neste captulo sero apresentadas definies de processo, de projeto e de
processo de projeto, para melhor compreender o processo de projeto de edificaes
com suas principais caractersticas e importncia. Tambm so apresentados e
discutidos alguns modelos de processo de projetos com suas respectivas etapas e
conceitos inerentes a cada etapa ou fase estudada.
2.1 CONSIDERAES PRELIMINARES SOBRE O PROCESSO DE PROJ ETO
Para caracterizar o termo processo de projeto se faz necessrio definir os
dois termos separadamente.
Assim seguem abaixo alguns conceitos retirados da literatura vinculada do
tema em estudo.
Segundo Davenport (1995, p. 7), um processo uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs
e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao.
Para Souza (1998), processo um conjunto de atividades previamente
determinadas para gerar produtos e/ou servios que atendam s necessidades dos
usurios/clientes. Esse conjunto de atividades delimitado por um objetivo aonde se
deseja chegar com produtos bem definidos (SILVA; SOUZA, 2003).
Conforme Melhado et al (2005, p. 27), o conceito de processo remete
noo de uma metodologia para alcance de objetivos, perpassando por etapas
progressivas e geradoras de produtos cada vez mais detalhados, que lhe imprimem
caractersticas e complexidade mpares.
A norma NBR ISO 9000 (ABNT 2005, p. 7) define processo como o
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos
(entradas) em produtos (sadas).
Os conceitos e definies de "projeto", obtidos a partir da literatura
relacionada com o tema, esto ligados ao procedimento ou prtica de projetar
(MELHADO, 1994). Nesse sentido, so mostrados a seguir alguns conceitos de
projeto.
A AsBEA (2000, p. 17) define projeto como [...] um conjunto de aes
caracterizadas e quantificadas, necessrias concretizao de um objetivo.
14

Segundo o PMBOK
7
(2004, p. 5), projeto um empreendimento temporrio
com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio porque possui um
incio e um fim bem definidos. nico porque o produto ou servio produzido , de
alguma forma, diferente de qualquer outro existente. Da a motivao para o projeto.
Para Vargas (2009, p. 7) projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Quando se fala em projeto de edificaes, acredita-se que se deva transpor
a viso do produto ou da sua funo. Assim, fica claro que o projeto deva ser
encarado, tambm, sob a tica do processo no caso, a atividade de construir
(MELHADO, 1994).
Assim, de acordo com Melhado (1994), o processo de projeto
compreendido como a atividade ou servio que integra o processo de construo,
responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e transmisso das
caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas para uma edificao, a serem
consideradas na etapa de execuo. Esse processo abrange todas as atividades
inerentes construo de uma edificao, iniciando no planejamento, passando pela


7
Project Management Body Of Knowledge: totalidade de conhecimento da profisso de
gerenciamento de projetos. um conjunto de prticas em gesto de projectos (portugus europeu)
ou gerncia de projetos (portugus brasileiro) publicado pelo Project Management Institute (PMI) e
constitui a base do conhecimento em gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na
forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,
ou Guia PMBOK.
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que seria amplamente reconhecido como boa prtica na maioria dos projetos na maior parte
do tempo, sendo em razo disso utilizado como base pelo PMI. Uma boa prtica no significa que o
conhecimento e as prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar
se so ou no apropriados.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e
aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os
profissionais de gerncia de projetos.
O guia baseado em processos, ou seja, uma subdiviso em processos foi adotada para descrever
de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha
empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's, CMMI
(Capability Maturity Model Integration). Os processos descritos se relacionam e interagem durante a
conduo do trabalho. A descrio de cada um deles feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e tcnicas (que se aplicam as entradas);
Sadas (documentos, produtos etc.).
A verso 2004 do guia cita 44 processos agrupando em cinco grupos de processos e nove reas de
conhecimento.
15

elaborao do projeto propriamente dito, pela sua execuo e estende-se at a
entrega para o usurio final (ROMANO, 2006).
Na viso de Fabrcio (2002), envolve as decises e formulaes que do
suporte criao e produo de um empreendimento, desde a preparao da
estrutura imobiliria, passando pela elaborao do programa de necessidades e do
projeto do produto at o desenvolvimento da produo, o projeto as built e a
avaliao da satisfao dos usurios.
Silva e Souza (2003, p. 14) definem como um processo composto de um
grande nmero de outros processos sob a responsabilidade de diversos agentes
projetistas de vrias especialidades, promotores de empreendimentos, executores
de obras e usurios finais dos bens a serem produzidos.
Nesta pesquisa, sero utilizados os conceitos acima citados por se
considerar que so complementares e que esto bem prximos dos procedimentos
praticados na instituio em estudo.
2.2 O INCIO DO PROCESSO: A IDEALIZAO DA EDIFICAO
O desejo de ampliar ou de estabelecer um novo negcio o ponto de partida
para o surgimento de um novo empreendimento em construo civil. Quando a
melhor forma de materializar este empreendimento for por meio de uma edificao,
ou conjunto de edificaes, tem-se incio o processo de desenvolvimento do projeto
de arquitetura (SALGADO, 2004).
Para Fabrcio (2002), a materializao do empreendimento comea pela
iniciativa de um ou de vrios promotores que assumem o papel de montar e
gerenciar uma nova edificao.
Conforme Gonzalez (1998), o papel dos promotores articular os agentes e
os recursos necessrios para desenvolver o empreendimento. Nesse sentido, cabe
ao promotor envidar os esforos de vrios interessados, tais como proprietrios de
terrenos, construtores e compradores, os quais, isoladamente, no conseguiriam
atingir o objetivo por falta de recursos ou experincia.
Portanto, o desenvolvimento de um projeto de edificao tem incio a partir
do desejo do promotor o empreendedor de realizar o empreendimento. O
empreendedor a pea-chave do incio do processo do projeto.
Segundo Fabrcio (2002), o promotor tem um papel fundamental nas
decises sobre o empreendimento.
16

No tocante concepo do empreendimento, os promotores so
responsveis por um duplo papel. Eles devem formular o negcio e traduzi-
lo em um programa de necessidades que subsidie o trabalho subsequente
dos projetistas. Tambm cabe aos promotores a seleo e contratao do
arquiteto (no Brasil), dos engenheiros, e do coordenador de projetos. Dessa
forma, o promotor tem um papel preponderante na montagem da equipe e,
direta ou indiretamente, na coordenao de projetos (FABRCIO, 2002, p.
56).
Para Oliveira, O. J . (2005), o empreendedor o indivduo com uma
capacidade de persuadir e convencer outras pessoas de que sua viso poder lev-
los a uma situao confortvel no futuro. Deve ser capaz de identificar novas
demandas ou oportunidades de mercado e transform-las em um negcio lucrativo.
Segundo esse mesmo autor,
Um empreendedor sabe identificar oportunidades, agarr-las e buscar
recursos para transform-las em algo lucrativo. Ele deve ser capaz de atrair
estes recursos, demonstrando o valor de seu projeto e comprovando que
tem condies de torn-lo realidade e gerar bons resultados (OLIVEIRA, O.
J ., 2005, p. 41).
Assim, conforme Salgado (2004), nesta etapa do processo do projeto,
devero ser definidos:
i) Qual ser o empreendimento;
ii) Onde ser construdo;
iii) Como (tecnologias construtivas, mo de obra requerida, etc.);
iv) Em qual prazo;
v) Para atender a que pessoas (pblico-alvo);
vi) Com quais tecnologias incorporadas (automao predial, etc.).
Os principais agentes e um empreendimento de edifcio tpico, de acordo
com Melhado; Violani (1992 apud MELHADO, 1994) so: o empreendedor
(responsvel pela gerao do produto); os projetistas (que atuam na concepo e
formalizao do produto); o construtor (responsvel pela fabricao do produto) e o
usurio (que assume a utilizao e manuteno do produto) (FABRCIO, 2002). A
Figura 2 apresenta, de forma esquemtica, os participantes envolvidos no
empreendimento e seu relacionamento.
17


Figura 2 Os agentes participantes de um empreendimento de construo de edifcios
Fonte: Melhado; Violani (1992, apud MELHADO, 1994, p.77)
Esses quatro agentes possuem interesses prprios e capacidades diferentes
de interferir no processo, como natural, alm de interesses em comum. Dentre
esses interesses, inclui-se o sucesso do empreendimento (MELHADO, 1994).
Ligados a esses quatro agentes principais tm-se os investidores e agentes
financeiros (que disponibilizam os recursos necessrios para financiar o
empreendimento), os fornecedores de materiais e componentes, os subempreiteiros
da obra, etc.
A partir do desejo de se estabelecer um novo empreendimento, a sua
execuo passa necessariamente por quatro etapas que podem ser definidas como
fases evolutivas do empreendimento (SALGADO, 1996). Essas fases ou etapas
nada mais so do que as decises tomadas em srie ou em paralelo que pouco
a pouco vo tornando a ideia da nova edificao em uma nova realidade.
As fases evolutivas do empreendimento, conforme Salgado (1996, p. 28-32)
so:
i) O planejamento da edificao;
ii) O planejamento da construo;
iii) A construo;
iv) A entrega da edificao.
?
FORMALIZAO DO PRODUTO
PROJETISTAS
U
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FABRICAO DO PRODUTO
CONSTRUTOR
18

A Figura 3 ilustra esquematicamente os vrios tipos de empreendimentos,
segundo Knemann (2000 apud SALGADO, 2007).

Figura 3 Alguns tipos de empreendimentos
Fonte: Adaptado de Knemann (2000 apud SALGADO, 2007, p. 4)
2.2.1 O planejamento da edificao
Na primeira fase o empreendedor precisa levantar todos os fatores que
podem interferir na realizao do empreendimento que se deseja instalar. Segundo
Salgado (2004), entre as medidas necessrias, destaca-se:
i) Levantamento das oportunidades de negcio: o empreendedor procura
identificar os vazios urbanos na cidade, e sua vocao.
Neste aspecto, segundo Fabrcio (2002),
Dependendo das caractersticas e da localizao urbana do terreno,
diferentes tipos de empreendimentos so viveis, sendo comum o promotor
se deparar com possibilidades de empreendimentos diversos daqueles com
que costuma trabalhar. O resultado que, em muitos empreendimentos, a
oportunidade de incorporar um bom terreno leva a empresa a se distanciar
do tipo de negcio e produto que lhe familiar e com isso a sua capacidade
de programar o empreendimento fica parcialmente comprometida (Fabrcio,
2002, p. 131)
19

ii) Levantamento das condies tcnicas do terreno: por meio do
levantamento planialtimtrico e sondagens que vo caracterizar o terreno
fornecendo indicadores quanto ao tipo de tecnologia que dever ser
adotada dependendo do tipo e do porte da edificao a ser construda
naquele local;
iii) Levantamento da legislao, que incide:
Sobre o negcio dependendo do tipo do empreendimento, existem
rgos especficos que definem uma srie de caractersticas a serem
incorporadas;
Sobre o terreno alm do Cdigo de Obras local, dependendo da
localizao do terreno, outras normas incidiro.
iv) Levantamento das condies das edificaes vizinhas: identificar, por
exemplo, se h alguma condio especial ou alguma edificao que
possa sofrer danos com vibraes (caso da cravao das estacas de
concreto), entre outras situaes;
v) Levantamento da opinio pblica em relao ao novo empreendimento:
alguns empreendedores veem-se s voltas com manifestaes contrrias
ao estabelecimento de algum tipo de empreendimento. Dessa forma,
necessrio garantir o aceite da populao em relao ao novo
empreendimento, ou a realizao de aes de convencimento;
vi) Levantamento da taxa de retorno do empreendimento: antes de se partir
para o programa de necessidades que vai dar origem ao projeto
arquitetnico, o empreendedor busca saber a quem interessa o novo
empreendimento, e quanto ele poder lucrar com isso;
vii) Levantamento dos meios de financiamento: o empreendedor precisa
financiar sua obra. Da levantar junto aos bancos e financiadoras as
formas de realizar o empreendimento e comercializar junto aos
interessados. Algumas vezes o empreendedor a prpria incorporadora.
Nesse sentido, conforme Fabrcio (2002),
A estimativa do custo do empreendimento uma das primeiras providncias
para subsidiar o empreendedor na deciso de lanamento. A estimativa
inicial e o estudo de viabilidade ocorrem antes que os projetos estejam
maduros e, portanto, so baseados em dados de mercado de construo e
nas experincias com empreendimentos anteriores (Fabrcio, 2002, p.135)
20

viii) Levantamento de aspectos especficos: alguns detalhes especficos
precisam ser levantados para que a forma de um empreendimento
influencie o sucesso do mesmo.
2.2.2 O planejamento da construo
Ultrapassada a fase de idealizao do empreendimento como um todo, o
mesmo necessita ganhar uma FORMA. O projeto arquitetnico d forma aos
empreendimentos. Assim, nesta fase evolutiva sero realizados todos os projetos
necessrios construo da edificao que vai abrigar o empreendimento
idealizado. Tambm devem ser elaborados nesta fase o oramento e o plano de
contas.
2.2.3 A construo
A partir da compatibilizao das decises relacionadas com o estudo
preliminar de arquitetura com aquelas definidas nos projetos de estrutura e
instalaes, o projeto vai se transformando no projeto executivo de arquitetura,
aquele que apresenta todas as informaes necessrias realizao da obra.
Nesta fase a edificao comea a ser construda e o empreendimento
comea a ganhar forma. Esta fase marcada pelas atividades relacionadas
fiscalizao, s consultorias e inspeo.
2.2.4 A entrega da edificao
A fase final da realizao do empreendimento aquela em que as
verificaes finais j foram realizadas e a edificao j se encontra pronta para ser
colocada em uso.
Entre outras, as tarefas relacionadas com esta fase so:
i) Verificao do cumprimento ao projeto;
ii) Verificao do funcionamento das instalaes e aparelhos do edifcio;
iii) Correo das falhas;
iv) Exame, aceitao e habite-se;
v) Entrega formal.
21

2.3 O PROJ ETO COMO PRODUTO E COMO SERVIO
Segundo a literatura da rea, existem duas formas de se caracterizar o
projeto: como um produto e como um servio.
Seria, ento, o projeto um produto (onde se aplica os princpios de controle e
garantia da qualidade convencionais) ou um servio (onde parte integrante das
atividades que compem o processo do empreendimento)?
Na rea da construo civil, o projeto deve ser considerado no sentido pleno,
alm de uma mera entrega de desenhos e memoriais. Quando se trata de construir
edifcios, o projeto ganha caractersticas de um servio e pode ser definido como um
processo. Assim, o projeto que era um insumo, passa a ser um servio prestado
empresa, pois deve ser eficiente o bastante para atender s expectativas dos
usurios finais (MELHADO, 1994).
RAMOS (1992 apud MELHADO, 1994, p. 45) define servio como "uma
combinao de recursos humanos e materiais com o objetivo de aumentar o valor de
'estado'
8
de alguma pessoa ou objeto, de forma a melhorar sua utilidade".
Considerando a significativa similaridade entre as caractersticas de um
projeto de edificao e a definio e caractersticas atribudas a um servio,
MELHADO et al. (2005, p. 22), descrevem o projeto como um servio e cita
algumas caractersticas que tm em comum:
i) Intangibilidade: o comprador normalmente no tem possibilidade de
avaliar a qualidade do servio antes da aquisio e no elabora
especificaes formais para este;
ii) Perecibilidade: os servios no podem ser estocados. Considerando-se
que um projeto arquivado torna-se obsoleto face s imposies transitrias
do mercado, pode-se entender que um projeto deva ser consumido
sempre no menor prazo possvel;
iii) Heterogeneidade: h uma aprecivel variabilidade dos resultados
(sadas) de um servio;
iv) Simultaneidade: a produo e o consumo do servio ocorrem ao mesmo
tempo;


8
O valor de "estado" a que se refere RAMOS (1992 apud MELHADO, 1994) deve ser entendido,
salvo melhor definio, como o valor intrnseco de um item em uma determinada fase de um
processo.

22

v) Relao cliente-fornecedor: o contato direto e pessoal, com grande
volume de transaes e circulao de papis.
RAMOS (1992, apud MELHADO, 1994, p. 46) distingue a avaliao da
qualidade de produtos, daquela que se faz com relao a servios, destacando que
esta ltima tende a ser "mais subjetiva", e que a maior variabilidade torna "seu
controle mais complicado". De fato, uma das caractersticas de qualquer projeto, que
o distingue de um simples produto, o fato de cada projeto ser "nico" e de difcil
avaliao objetiva, em condies normais.
Para Tavares J nior (2001), o projeto produto quando concludo com a
entrega do conjunto de plantas, memoriais, especificaes, entre outros
documentos. J o projeto como servio tem seu conceito mais amplo, pois
acompanha todo o processo de produo at a entrega ao usurio final e busca,
dessa maneira, a melhoria do processo como um todo.
Considerando que o objetivo deste trabalho contribuir para a qualidade do
produto final e a satisfao dos usurios, o que indica a identificao de expectativas
dos usurios finais o cliente, suas percepes, atendimento aos requisitos bsicos
estabelecidos no manual da AGESC (2010), verificao da satisfao do cliente e
melhoria contnua, ser considerada a viso do projeto como servio pela sua
definio mais ampla.
Nesse sentido, o projeto como servio ser inserido no contexto do processo
em que o projeto participa onde se estabelecero diretrizes que permitam
incrementar a qualidade do processo.
Assim, conforme bem observou Melhado (1994),
Tal enfoque no elimina a necessidade de tambm estabelecer padres do
projeto como produto, definindo seu contedo mnimo e a prpria forma de
apresentao das informaes, padres esses que devem ser verificados e
eventualmente corrigidos embora tais padres, por si s, no sejam
suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por
exemplo (MELHADO, 1994, p. 47).
Nesse contexto, tanto como servio e como produto, o projeto deve estar
sujeito a mecanismos de garantia de qualidade, mas devem-se distinguir o controle
da qualidade do produto projeto e os mecanismos que garantem a qualidade do
projeto como servio (MELHADO et al., 2005, p. 22).
23

2.4 ETAPAS DO PROCESSO DE PROJ ETO DE EDIFICAES
Segundo Souza (2004), a subdiviso do processo de projeto em etapas de
grande auxlio no controle permanente dos processos individuais dentro da prpria
cadeia, aliado combinao e interao entre eles.
Assim, descreve-se a seguir os principais modelos discutidos na literatura do
tema e nos meios acadmicos. Por fim, apresenta-se o modelo a ser adotado neste
trabalho, descrevendo-se os detalhes de todas as etapas do projeto.
2.4.1 Consideraes do TCU
9
, do MEC
10
e da Lei 8.666/1993
11

Conforme Silva & Novaes (2008) consolidado na literatura que os projetos
para construo, complementao, reforma e/ou ampliao de uma edificao ou
conjunto de edificaes so normalmente elaborados em quatro etapas, quais
sejam:
i) Estudo Preliminar;
ii) Anteprojeto;
iii) Projeto legal (s vezes Projeto Bsico em obras pblicas); e
iv) Projeto Executivo.
O desenvolvimento consecutivo destas etapas ter como ponto de partida o
Programa de Necessidades, que definir as caractersticas de todos os espaos
necessrios realizao das atividades previstas para o empreendimento. Se no
estiver definido previamente pela instituio, os autores do projeto devero levantar
os dados e elaborar o Programa de Necessidades, que ter a participao e
aprovao formal do usurio.
Silva; Novaes (2008) descrevem a seguir o que caracteriza cada uma
dessas fases.
O Estudo Preliminar compreende os escopos especficos, de acordo com as
caractersticas e as necessidades do usurio. Visa anlise e escolha da melhor


9
Tribunal de Contas da Unio. A Constituio Federal de 1988 conferiu ao TCU o papel de auxiliar o
Congresso Nacional no exerccio do controle externo. As competncias constitucionais privativas do
TCU constam dos artigos 71 a 74 e 161 da CF. Em 2002, o TCU publicou recomendaes bsicas
para a contratao e fiscalizao de obras pblicas.
10
Ministrio da Educao. Manual de obras das universidades federais.
11
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e
contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
24

soluo junto ao Programa de Necessidades no que diz respeito aos aspectos
legais, tcnicos, econmicos e ambientais do empreendimento.
Alm de estudos e desenhos que assegurem a viabilidades tcnica e o
adequado tratamento do impacto ambiental, o Estudo Preliminar constar de um
relatrio contendo a descrio e a avaliao da melhor alternativa, as suas
caractersticas principais, os critrios, os ndices e os parmetros utilizados e as
demandas a serem atendidas. Devero, tambm, ser consideradas as interferncias
entre estes sistemas e apresentada a estimativa de custo do empreendimento a ser
edificado (BRASIL, 2002).
O Anteprojeto a fase em que se elabora o cronograma fsico para a etapa
de projeto, atendendo s precedncias e interfaces entre os diferentes projetos, de
forma a orientar o desenvolvimento e a elaborao dos documentos de projetos
(pranchas, especificaes tcnicas, etc.).
O Projeto Legal (ou Projeto Bsico) caracterizado pelo acompanhamento e
controle regular do desenvolvimento das atividades programadas para cada fase do
projeto, a partir do cronograma fsico. Nesta etapa so realizadas as atividades
tcnicas de compatibilizao, anlise crtica e validao de projetos.
o elemento mais importante para a execuo de uma obra pblica. A Lei
de licitaes estabelece, de maneira clara e objetiva, os requisitos de um Projeto
Bsico.
Projeto Bsico o conjunto de elementos que define a obra, o servio ou o
complexo de obras e servios que compem o empreendimento, de tal
modo que suas caractersticas bsicas e desempenho almejado estejam
perfeitamente definidos, possibilitando a estimativa de seu custo e prazo de
execuo (BRASIL, 1993, art. 6
o
, inciso IX).
O Projeto Bsico dever demonstrar de forma clara e objetiva a viabilidade
tcnica do empreendimento e o adequado tratamento do impacto ambiental e
possibilitar a avaliao dos custos da edificao, objeto do processo licitatrio. Deve
tambm permitir a definio dos sistemas construtivos e os prazos de execuo das
etapas do empreendimento (BRASIL, 2002).
Segundo o Manual de Obras do Ministrio da Educao (BRASIL, 2007b), o
Projeto Bsico ser constitudo por um relatrio tcnico e dever conter:
i) Desenhos que representem tecnicamente a soluo aprovada por meio do
Estudo Preliminar;
25

ii) Relatrio tcnico contendo o Memorial Descritivo dos sistemas e
componentes e o memorial de clculo onde sero representados os
critrios, parmetros, grficos, frmulas, bacos e softwares utilizados na
anlise e dimensionamento dos sistemas e componentes;
iii) Elementos descritos na Lei de Licitaes e Contratos, com especial
ateno para o fornecimento do oramento detalhado da execuo dos
servios e obras, fundamentado em especificaes tcnicas e
quantitativos de materiais, equipamentos e servios, bem como em
mtodos construtivos e prazos de execuo corretamente definidos.
Ressalte-se que a inconsistncia ou inexistncia dos elementos que
compem o Projeto Bsico (estudos geotcnicos e ambientais, plantas e
especificaes tcnicas, oramento detalhado, etc.) pode ocasionar problemas
futuros ou at inviabilizar a execuo dos trabalhos.
Assim, aps a elaborao do projeto bsico, deve ser elaborado o Projeto
Executivo, que apresentar os elementos necessrios realizao do
empreendimento com nvel mximo de detalhamento possvel de todas as suas
etapas (BRASIL, 2007b).
O Projeto Executivo o conjunto dos elementos necessrios e suficientes
execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT (BRASIL, 1993, art. 6
o
, inciso X).
a fase de consolidao das informaes tcnicas dos diversos projetos.
Nesta etapa so realizadas reunies para avaliar e aprovar a reviso final dos
projetos (SILVA; NOVAES, 2008).
A realizao do Projeto Executivo poder ser simultnea execuo dos
servios, desde que expressamente autorizado pela administrao (BRASIL, 1993,
art. 7
o
, 1
o
).
O Manual de Obras do MEC recomenda que o Projeto Executivo seja
elaborado pela prpria instituio ou por empresa contratada especialmente para
esse fim, de modo a evitar futuras alteraes e, consequentemente, aditivo ao
contrato.
Por fim, o Projeto Executivo conter ainda a reviso do oramento detalhado
com base no detalhamento e nos eventuais ajustes realizados no Projeto Bsico.
26

2.4.2 As Etapas segundo a NBR 13.531
Conforme a NBR 13.531 (ABNT, 1995), o processo de desenvolvimento das
atividades tcnicas do projeto de edificao e de seus elementos, instalaes e
componentes (includas as siglas), pode ser dividido em 8 Etapas conforme segue:
i) Levantamento de Dados (LV);
ii) Programa de Necessidades (PN);
iii) Estudo de Viabilidade (EV);
iv) Estudo Preliminar (EP);
v) Anteprojeto (AP) e/ou Pr-Execuo (PE);
vi) Projeto Legal (PL);
vii) Projeto Bsico (PB) (Opcional);
viii) Projeto para Execuo (PE).
A seguir so descritas cada uma dessas etapas, conforme definidas na NBR
13.531 (ABNT, 1995, p. 4)
2.4.2.1 Levantamento de Dados (LV)
Etapa destinada coleta de informaes de referncia que representem as
condies preexistentes, de interesse para instruir a elaborao do projeto, podendo
incluir os seguintes tipos de dados: fsicos; tcnicos; legais e jurdicos; sociais;
econmicos; financeiros; outros.
2.4.2.2 Programa de Necessidades (PN)
Etapa destinada determinao das exigncias de carter prescritivo ou de
desempenho (necessidades e expectativas dos usurios) a serem satisfeitas pela
edificao a ser concebida.
2.4.2.3 Estudo de Viabilidade (EV)
Etapa destinada elaborao de anlise e avaliaes para seleo e
recomendao de alternativas para concepo da edificao e seus elementos,
instalaes e componentes.
27

2.4.2.4 Estudo Preliminar (EP)
Etapa destinada concepo e representao do conjunto de informaes
tcnicas iniciais e aproximadas, necessrios compreenso da configurao da
edificao, podendo incluir solues alternativas.
2.4.2.5 Anteprojeto (AP) e/ou Pr-Execuo (PE)
Etapa destinada concepo e representao das informaes tcnicas
provisrias de detalhamento da edificao e seus elementos, instalaes e
componentes, necessrios ao inter-relacionamento das atividades tcnicas de
projeto e suficientes elaborao de estimativas aproximadas de custos e de prazos
dos servios de obras implicados.
Quando essas informaes forem consideradas na sequncia das atividades
tcnicas das duas etapas do projeto (de anteprojeto e de pr-execuo), elas devem
ser claramente redefinidas nos documentos contratuais e representadas no
fluxograma e no cronograma fsico-financeiro.
2.4.2.6 Projeto Legal (PL)
Etapa destina representao das informaes tcnicas necessrias
anlise e aprovao, pelas autoridades competentes, da concepo da edificao e
de seus elementos e instalaes, com base nas exigncias legais (municipal,
estadual e federal), e obteno do alvar e das licenas e demais documentos
indispensveis para as atividades de construo.
2.4.2.7 Projeto Bsico (PB) (Opcional)
Etapa opcional destinada concepo e representao das informaes
tcnicas da edificao e de seus elementos, instalaes e componentes, ainda no
completas ou definitivas, mas consideradas compatveis com os projetos bsicos
das atividades tcnicas necessrias e suficientes licitao (contratao) dos
servios de obra correspondentes.
28

2.4.2.8 Projeto Executivo (PE)
Etapa destinada concepo e representao final das informaes
tcnicas da edificao e de seus elementos, instalaes e componentes, completas,
definitivas, necessrias e suficientes licitao (contratao) e execuo dos
servios de obra correspondentes.
A NBR 13.532 (ABNT, 1995) Elaborao de Projetos de Edificaes
Arquitetura, tambm, complementarmente, estabelece fases correlatas e fixa as
condies exigveis para a elaborao de projetos de arquitetura para a construo
de edificaes.
2.4.3 As fases de projeto segundo o CTE & NGI
O Centro de Tecnologia de Edificaes (CTE) uma empresa privada,
especializada no setor da construo, que exerce suas atividades em vrios estados
do Brasil desde 1990. O foco de atuao do CTE est voltado para as empresas da
cadeia produtiva da construo, dentre as quais as empresas de projeto.
A partir de 1997, juntamente com O Ncleo Gesto da Inovao (NGi), o
CTE desenvolveu o Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de
projeto na Construo Civil. Nesse Programa, sugerido um Fluxo de atividades
para o processo de projeto, caracterizando as subetapas desse processo, os
responsveis por cada atividade e as relaes de precedncia entre as etapas do
projeto
12
, conforme ilustrado na Figura 4.


12
O fluxo, os contedos detalhados e os responsveis de cada fase esto descritos em CTE (1997) & Baa
(1998 apud FABRCIO 2004, p. 28).
29


Figura 4 Fluxo geral das fases do desenvolvimento de projetos
Fonte: CTE; NGI (1999 apud SANTANA, 2009, p. 88), com adaptaes
Esse fluxo foi desenvolvido por meio de uma ao cooperativa envolvendo
as prprias empresas de consultoria, entidades de classe e empresas de projeto
13
e
est dividido em sete fases, a saber, (FABRCIO, 2004, p. 28):
i) Planejamento do empreendimento: consiste no planejamento de
empreendimentos e visa, dentre outros, constatar a viabilidade de um
produto definido a partir das necessidades de mercado;
ii) Concepo do produto: destina-se caracterizao inicial do produto
quanto a: ambientes; processos construtivos; formas e geometria;


13
Participaram desse programa: 06 (seis) escritrios de projeto de arquitetura, 04 (quatro) de projeto
estrutural, 02 (dois) de projeto de sistemas prediais e 10 (dez) empresas construtoras e
incorporadoras, totalizando 22 participantes. Esse grupo discutiu o fluxo de atividades do processo de
projeto, identificando quais os principais aspectos que afetam a sua qualidade e eficincia e seus
marcos mais importantes (FABRCIO, 2004, p. 28).

Entregas parciais de projeto
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:

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Obra
FASE I FASE II FASE III
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FASE IV
FASE VII
F
A
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V

F
A
S
E

V
I

Avaliao da
satisfao do
cliente final
Avaliao
ps-ocupao
Entrega das
unidades
Anteprojeto
Desenvolvimento do produto
Projeto Legal
Pr-Executivo
Executivo e
Detalhamento
Projeto de
produo
Lanamento do
empreendimento
Coleta de dados e desenvolvimento
do projeto as built
Acompanhamento tcnico dos
projetistas durante a obra
Fluxo geral das fases de desenvolvimento de projeto
Retroalimentao
30

iii) Desenvolvimento dos projetos do produto: com a participao de todas
as especialidades de projeto e com cinco estgios (nveis de
amadurecimento) de desenvolvimento: anteprojeto; projeto legal; projeto
pr-executivo; projeto executivo; e projeto para produo;
iv) Entrega do projeto;
v) Desenvolvimento dos projetos ab built;
vi) Acompanhamento do projeto da obra;
vii) Avaliao ps-ocupao do produto.
2.4.4 Etapas do projeto segundo Tzortzopoulos e Jobim et al.
Visando implantao de um sistema de gesto de qualidade, J obim et al.
(1999, apud FABRCIO, 2002) e Tzortzopoulos (1999), desenvolveram uma
subdiviso do processo de projeto em etapas e relacionaram cada etapa com os
agentes responsveis principais e corresponsveis.
Tzortzopoulos (1999) sugere sete etapas para o processo de projeto,
conforme representadas na Figura 5 e descritas abaixo:
i) Planejamento e concepo do empreendimento;
ii) Estudo preliminar;
iii) Anteprojeto;
iv) Projeto legal;
v) Projeto Executivo;
vi) Acompanhamento da obra; e
vii) Acompanhamento do uso.
J obim et al. (1999 apud FABRCIO, 2002, p. 92) acrescentam uma etapa de
validao do processo antes da obra e colocam a entrega do produto, os manuais
do proprietrio e demais informaes aos clientes, como uma etapa formal do
processo de projeto. Esse modelo composto das seguintes etapas: (i) Definio
do tipo de empreendimento; Estudo preliminar (ii); (iii) Anteprojeto; (iv) Projeto
arquitetnico; (v) Projetos complementares; (vi) Validao dos projetos; (vii)
Alteraes do projeto durante a produo; (viii) Entrega do imvel; (ix) Avaliao
durante o uso.
31


Figura 5 Etapas do processo de projeto segundo Tzortzopoulos
Fonte: Tzortzopoulos (1999, p. 90), com adaptaes
Observa-se que as quatro primeiras etapas do processo retratam a definio
da concepo geral da edificao, levando em conta o atendimento aos requisitos,
s condies e aos parmetros dados pelas necessidades dos usurios, e pelas
caractersticas gerais da tecnologia construtiva a ser empregada. A quinta etapa
integra o desenvolvimento tecnolgico do projeto, onde todas as definies
especficas da tecnologia construtiva anteriormente definida so apresentadas em
detalhe, e elaborados os projetos de produo (TZORTZOPOULOS, 1999).
Vem do Planejamento
Estratgico
Planej. e Concepo
do Empreendimento
Anteprojeto
Projeto Legal de
Arquitetura
Projeto Executivo
Acompanhamento de
Obra
Acompanhamento de
Uso
FEEDBACK
para novos processos
ETAPAS DO PROCESSO INTERVENIENTES
Estudo Preliminar
LEGENDA INTERVENIENTES
DI Diretoria da empresa Es Projetista Estrutural
G Gerente de projetos EI Projetista de Instalaes Eltricas
V Corretores, Vendas H Projetista de Instalaes Hidrossanitrias
A Projetista de arquitetura F Projetista de Fundaes
GP Gerente de Produo O Outros Projetistas
D
I

G

V

A

G
P

E
s

E
I

H

F

O


C C C C C C C
C C

C
C


Atua plenamente
C Atua como consultor
No atua
32

2.4.5 O Modelo de Referncia de Romano
Romano (2003) props um modelo de referncia para o Gerenciamento do
Processo de Projeto Integrado de Edificaes (GPPIE), conforme ilustrado
esquematicamente na Figura 6.
O modelo decomposto em trs macrofases, assim definidas:
i) Pr-projetao a fase de planejamento do empreendimento. Envolve
a elaborao do plano do projeto, principal resultado da fase;
ii) Projetao a preparao para a execuo. Envolve a elaborao dos
projetos de edificao (arquitetnico, fundaes e estruturas, instalaes)
e os projetos para produo (frmas, lajes, alvenaria, impermeabilizao,
revestimentos verticais, canteiro de obras). Decompe-se em cinco fases,
a saber:
a) Projeto informacional;
b) Projeto conceitual;
c) Projeto preliminar;
d) Projeto legal, ou projeto bsico;
e) Projeto detalhado & projeto para produo;
iii) Ps-projetao a fase de execuo. Envolve o acompanhamento da
construo da edificao e o acompanhamento do uso.

Figura 6 O processo de projeto de edificaes segundo Romano
Fonte: Adaptado de Romano (2003, p. 191)
Planejamento
Elaborao
do plano dos
projetos
Preparao
para execuo
Execuo
Uso
Acompanhamento e
Retroalimentao a
partir da obra
Acompanhamento e
Retroalimentao a
partir do uso
Escolha do Terreno
Entrega da Obra
Incio da Obra
Desenvolvimento
Tempo
Elaborao
dos projetos
Elaborao dos
produtos dos projetos
e dos produtos de
produo
Assessoramento ao
Planejamento e
Organizao para
produo
PROCESSO DE PROJETOS DE EDIFICAES
Ps-Projetao
Projetao
(Elaborao dos projetos)
Pr-Projetao
33

A Figura 7 ilustra a representao grfica do modelo de referncia para o
GPPIE, com as macrofases decompostas em suas oito fases, conforme descrito por
Romano (2006). Segundo a autora, ao final de cada fase acontece uma avaliao
do resultado obtido que autoriza a passagem para a fase seguinte do processo de
projeto de edificaes (ROMANO, 2006, p. 29).

Figura 7 Representao grfica das fases do processo de projeto de edificaes
Fonte: Adaptado de Romano (2003, p. 194)
2.4.6 Fases do Processo de Projeto de acordo com o RIBA
Outro modelo, apresentado pelo Royal Institute of Britsh Architects RIBA
14

(2007 apud SANTANA, 2009, p. 92), sugere um plano de trabalho organizado com
as principais fases do processo de projeto, conforme ilustra o Quadro 1.


14
Associao profissional dos arquitetos no Reino Unido junto com membros internacionais.
Acompanha-
mento do
uso da Obra
Validao do
Projeto
Acompanha-
mento da
Obra
Projeto
As Built
Projeto
Executivo
Projeto
detalhado para
execuo
Projeto
Bsico
Projeto
aprovado
Anteprojeto
Documentos
de Projetos
Estudo
Preliminar
Partido Geral
(arquitetnico)
Levantamento
de
Necessidades
Especificaes
dos Projetos
Pr-
Projetao
Planejamento do
Plano de Obras
Plano dos
Projetos
PROCESSO DO PROJETO DE EDIFICAES
Projetao
(Elaborao dos projetos)
Ps-Projetao
34


Quadro 1 Fases do Processo de Projeto
Fonte: RIBA (2007 apud SANTANA, 2010, p. 92), com adaptaes
2.4.7 Etapas e Fases do Projeto de Arquitetura segundo a AsBEA
A AsBEA (2000), buscando estabelecer uma orientao para atuao
profissional das empresas de projeto de edificao, elaborou um Manual de
Contratao dos Servios de Arquitetura e Urbanismo (FABRCIO, 2004).
Segundo AsBEA (2000),
O trabalho desenvolvido em fases permite providenciar, em tempo hbil, as
reformulaes pertinentes concretizao dos objetivos estabelecidos no
programa de necessidades, evitando-se, assim, modificaes posteriores
que venham onerar o custo do projeto e/ou da execuo da obra.
Esta prtica possibilita tambm caracterizar, em cada fase, um conjunto de
dados e informaes que, aps anlises e aprovaes, permitem a
continuidade das etapas subsequentes de trabalho (AsBEA, 2000, p. 18-
19).
Assim, esse Manual descreve e apresenta um roteiro bsico de
desenvolvimento de projetos de arquitetura e relaciona as seguintes etapas e fases
do projeto de arquitetura (AsBEA, 2000, p. 18-21):
i) Levantamento de dados;
ii) Estudo preliminar;
iii) Anteprojeto;
Preparao
A
B
Anlise dos condicionantes
Programa de Necessidades
Concepo
Desenvolvimento do projeto
Projetos tcnicos
Projeto
Construo
Uso
C
D
E
J
K
L
Pr-Construo
F
G
H
Mobilizao
Construo Concluso da obra
Informaes para produo
Documentao para oramento
Licitao
Ps-entrega da obra
35

iv) Projeto legal;
v) Projeto executivo, subdividido em:
a) Pr-executivo;
b) Projeto bsico;
c) Projeto de execuo; e
d) Detalhes de execuo;
vi) Caderno de especificaes;
vii) Compatibilizao / Coordenao / Gerenciamento dos projetos;
viii) Assistncia execuo da obra;
ix) Servios adicionais (opcional).
2.4.8 O modelo de Melhado
Segundo Melhado et al. (2005, p. 77), a sistematizao das atividades de
coordenao depende de como se estrutura o processo de projeto e da sua
tipificao em etapas, atividades, verificaes, anlises crticas e validaes.
Nesse sentido, esse autor considera seis fases para o processo de projeto:
i) Idealizao do produto;
ii) Desenvolvimento do produto;
iii) Formalizao do produto;
iv) Detalhamento;
v) Planejamento e execuo da obra; e
vi) Ps-entrega do empreendimento.
Vale ressaltar que este modelo pressupe como projetos de edificaes o
cenrio no mbito da iniciativa privada. Entretanto, pode ser adaptado s restries
e s possibilidades de cada equipe de projeto (MELHADO et al., 2005).
2.4.9 As Fases do Processo de Projeto da AGESC
Posteriormente ao modelo da AsBEA (2000), a AGESC (2010), a partir da
necessidade de consolidao da atividade de coordenao de projetos, elaborou o
Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos onde divide o
processo de projeto em seis fases, a saber:
i) Concepo do Produto;
ii) Definio do Produto;
36

iii) Identificao e soluo de interfaces de projeto;
iv) Detalhamento de projetos;
v) Ps-entrega de projetos; e
vi) Ps-entrega da obra.
A Figura 8 ilustra as seis fases do processo de projeto conforme a AGESC
(2010).

Figura 8 Etapas do processo de projeto de acordo com a AGESC
Fonte: Adaptado de AGESC (2010)
Analisando os modelos apresentados, Fabrcio (2004, p. 29) tece as
seguintes consideraes:
Apesar de algumas diferenas, os modelos de CTE & NGI (1999), J obim et
al. (1999) e Tzortzopoulos (1999) trazem uma abordagem semelhante do processo
de projeto no que se refere s subetapas de projeto e s responsabilidades ao longo
do processo.
Com relao NBR13531 (ABNT 1995), os modelos propostos pela AsBEA
(2000), CTE & NGI (1999), J obim et al. (1999) e Tzortzopoulos (1999) estendem a
abrangncia do processo de projeto at o acompanhamento e avaliao do uso do
edifcio.
PL
Projeto
Legal
EV
Estudo de
Viabilidade
AP
Anteprojeto
PN
Programa de
Necessidades
Obra
(uso e
manuteno)
Obra
(Acomp. e
Execuo)
PE
Projeto
Executivo
PB
Projeto
Bsico
EP
Estudo
Preliminar
LV
Levantamento
de Dados
Plano dos
Projetos
FASE F
Ps-Entrega da
Obra
FASE E
Ps-Entrega de
Projetos
FASE D
Detalhamento
de Projetos
FASE C
Identificao e
soluo de
interfaces
FASE B
Definio do
Produto
FASE A
Concepo do
produto
Planejamento
Estratgico
Projetos (Objeto da pesquisa)
Pr-
Projetos
Ps-Projetos
37

Outro ponto comum que essas subdivises do processo de projeto tm o
fato de apresentarem diversas etapas e subetapas hierarquizadas e uma rgida
organizao sequencial destas etapas (FABRCIO, 2004).
Assim, para os fins a que se prope esta pesquisa, sero consideradas
como modelo de referncia as fases A, B, C e D do Manual de Escopo de Servios
para Coordenao de Projetos (AGESC, 2010). O modelo adotado possibilita uma
viso mais completa do processo e dos elementos de gesto, conforme
demonstrado na Figura 9.

Figura 9 Fluxo esquemtico das etapas do processo de projeto
Fonte: Adaptado de AGESC (2010)
FASE D
DETALHAMENTO DOS
PROJETOS
FASE C
IDENTIFICAO E
SOLUO DE INTERFACES
FASE B
DEFINIO DO PRODUTO
FASE A
CONCEPO DO PRODUTO
FASE E
PS-ENTREGA DE
PROJETOS
Levantamento de
dados
OBRA
Fases da pesquisa
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
FASE F
PS-ENTREGA DA OBRA
Programa de
Necessidades
Estudo de
Viabilidade
Estudo
Preliminar
Anteprojeto Projeto Legal
Projeto Bsico
Projeto de
Execuo
Plano de Metas
38

2.5 CARACTERIZAO DAS FASES DO PROCESSO DE PROJ ETO DE
EDIFICAES
O Escopo e os objetivos gerais de cada fase do processo de projeto tendo
como base o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos
(AGESC, 2010), so apresentados, detalhadamente, no Quadro 2.
FASES ESCOPO E OBJETIVOS GERAIS
A Concepo
do produto
(Estudo Preliminar)
Levantar um conjunto de informaes jurdicas, legais, programticas e
tcnicas; dados analticos e grficos;
Determinar as restries e possibilidades que regem e limitam o produto
imobilirio pretendido;
Caracterizar o partido arquitetnico e urbanstico, e as possveis solues
das edificaes e de implantao dentro das condicionantes levantadas.
Esta fase est subdividida nas seguintes etapas:
LV Levantamento de Dados
PN Programa de Necessidades
EV Estudo de Viabilidade
B Definio do
produto
(Anteprojeto)
Desenvolver o partido arquitetnico e demais elementos do
empreendimento;
Definir e consolidar todas as informaes necessrias a fim de verificar
sua viabilidade fsica, legal e econmica bem como possibilitar a
elaborao dos Projetos Legais.
Esta fase est subdividida nas seguintes etapas:
EP Estudo Preliminar
AP Anteprojeto
PL Projeto Legal
C Identificao
e soluo de
interfaces de
projeto
(Projeto Bsico)
Consolidar claramente todos ambientes, suas articulaes e demais
elementos do empreendimento, com as definies necessrias para o
intercmbio entre todos envolvidos no processo;
A partir da negociao de solues de interferncias entre sistemas, o
projeto resultante deve ter todas as suas interfaces resolvidas,
possibilitando uma avaliao preliminar dos custos, mtodos construtivos
e prazos de execuo.
Quando esta fase estiver concluda ainda que o projeto no esteja
completo e for necessrio licitar a obra esta fase opcional, se caracteriza
como: PB Projeto Bsico
D Detalhamento
de projetos
(Projeto Executivo)
Executar o detalhamento de todos os elementos do empreendimento e
incorporar os detalhes necessrios de produo dependendo do sistema
construtivo.
Gerar um conjunto de informaes para a perfeita caracterizao das
obras/servios, a avaliao dos custos, mtodos construtivos e prazos de
execuo;
O resultado deve ser um conjunto de informaes tcnicas claras e
objetivas sobre todos os elementos, sistemas e componentes do
empreendimento.
Esta fase se denomina: PE Projeto Executivo
E Ps-entrega
de projetos
Garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de projeto,
bem como sua aplicao correta nos trabalhos de campo.
F Ps-entrega
da obra
Analisar e avaliar o comportamento da edificao em uso para verificar e
reafirmar se os projetos foram adequados e se eventuais alteraes,
realizadas em obra, esto compatveis com as expectativas do
empreendedor e de ocupao dos usurios.
Quadro 2 Escopo e objetivos gerais das etapas do processo de projeto
Fonte: Adaptado de AGESC (2010)
39

O Quadro 3 descreve a atuao da coordenao de projetos nas diversas
fases do processo de projeto.
FASES ATUAO DA COORDENAO DE PROJETOS
A Concepo
do produto
Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e
definio do conjunto de dados e de informaes que objetivam
conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do produto imobilirio e
as restries que o regem, alm de definir as caractersticas demandadas
para os profissionais de projeto a contratar.
B Definio do
produto
Coordenar as atividades necessrias consolidao do partido do
produto imobilirio e dos demais elementos do empreendimento, definindo
todas as informaes necessrias verificao da sua viabilidade tcnica,
fsica e econmico-financeira, assim como elaborao dos projetos
legais.
C Identificao
e soluo de
interfaces de
projeto
Coordenar a conceituao e caracterizao claras de todos os elementos
do projeto do empreendimento, com as definies de projeto necessrias
a todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com
solues para as interferncias entre sistemas e todas as suas interfaces
resolvidas, de modo a subsidiar a anlise de mtodos construtivos e a
estimativa de custos e prazos de execuo.
D Detalhamento
de projetos
Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de
projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos
suficientes para perfeita caracterizao das obras e servios a serem
executados, possibilitando a avaliao dos custos, mtodos construtivos e
prazos de execuo.
E Ps-entrega
de projetos
Garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de projeto e a
sua correta aplicao, e avaliar o desempenho do projeto em execuo.
F Ps-entrega
da obra
Coordenar o processo de avaliao e retroalimentao do processo de
projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando
aes para melhoria em todos os nveis e atividades envolvidos.
Quadro 3 Atuao da coordenao de projetos nas fases do processo de projeto
Fonte: AGESC (2010), com adaptaes
Conforme demonstrado nas Figuras 8 e 9 e nos Quadros 2 e 3, as etapas do
processo de projeto, o fluxo de atividades dessas etapas, o escopo e os objetivos
gerais de cada etapa e a atuao da coordenao de projetos nas respectivas fases,
foram descritos tendo como suporte O Manual de Escopo de Servios para
Coordenao de Projetos (AGESC, 2010).
Neste trabalho foram consideradas as seguintes fases, correspondentes ao
desenvolvimento de projetos de edificaes: concepo do produto; definio do
produto; identificao e soluo de interfaces de projeto e detalhamento de projetos,
denominadas pela AGESC (2010) como fases A, B, C e D, respectivamente.
40

As Fases E e F no foram includas no estudo por se tratarem de fases de
execuo da obra e de sua manuteno ps-entrega e, portanto, no fazem parte do
objeto desta pesquisa.
Esse recorte se justifica porque se entende que at a fase que antecede a
execuo da obra, ainda possvel fazer alteraes nos projetos que, embora gere
custos, se considera menos oneroso do que aps o edifcio pronto. Essas alteraes
no podem ser muito grandes a ponto de interferir demais nos custos, prazos e
desempenho do empreendimento.
Assim, de acordo com a AGECS (2010, p. 104), o coordenador de projetos
deve ter amplo conhecimento relativo s diversas especialidades de projeto e de
extrema utilidade que conhea tcnicas construtivas e possua experincia quanto
execuo de obras.
Consideradas as particularidades de cada edificao e as necessidades e
expectativas de cada usurio, os servios de coordenao de projetos so
classificados em: essenciais; especficos e opcionais, conforme definidos a seguir
(AGESC, 2010, p. 5).
SERVIOS ESSENCIAIS: so os que devem estar presentes no projeto de
todo e qualquer empreendimento;
SERVIOS ESPECFICOS: so os que devem estar presentes em
condies particulares de empreendimentos, segundo suas caractersticas, tipologia
e localizao, ou condies particulares da estratgia e dos mtodos de gesto
adotados pelo contratante (essenciais quando necessrio);
SERVIOS OPCIONAIS: so os que no fazem parte das categorias acima,
mas podem agregar valor ao atendimento s necessidades e caractersticas
gerenciais e tcnicas de cada contratante.
Esses servios integram as demais atividades de projeto que so divididas
nas seis fases de projeto descritas pela AGESC (2010): concepo do produto;
definio do produto; identificao e soluo de interfaces de projeto; detalhamento
de projetos; ps-entrega de projetos e ps-entrega da obra.
A seguir so descritos os servios divididos pelas fases com suas
respectivas atividades nos moldes da estrutura desenvolvida pelo Manual. Algumas
atividades foram alteradas e/ou includas e at desconsideradas para se adaptar
realidade do objeto desta pesquisa. Essas alteraes, incluses e eliminaes foram
41

feitas com base no trabalho desenvolvido pelo Programa de Gesto de Materiais
(PGM)
15
, no Relatrio Tcnico elaborado por Blumenschein (2007), e na dissertao
de Santana (2009).
O PGM vem sendo desenvolvido pela Universidade de Braslia (UnB) e
implantado em parceria com o Sindicato da Indstria da Construo do Distrito
Federal (SINDUSCON DF) e o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas do Distrito Federal (SEBRAE DF). Na Universidade de Braslia (UnB),
os trabalhos so coordenados pelo Laboratrio do Ambiente Construdo, Incluso e
Sustentabilidade (LACIS/UnB) da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo (FAU/UnB)
e do Centro de Desenvolvimento Sustentvel (CDS/UnB). Contam, ainda, com a
participao de professores da Faculdade de Tecnologia (FT/UnB) e so
gerenciados pelo Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico (CDT/UnB).
A classificao por tipo de servio (essenciais, especficos e opcionais) e a
nomenclatura numrica dos servios foram mantidas conforme descrita no Manual.
Nos subitens seguintes so apresentadas as Fases A, B, C e D e as
descries de cada atividade dos servios essenciais, especficos e opcionais.
2.5.1 Fase A Concepo do produto
Conforme ilustrado na Figura 9, o planejamento estratgico foi definido como
pr-requisito para a fase de projetos. Nesse sentido, a estratgia deve estar alinhada
fase de concepo do produto. Assim, as informaes contidas no planejamento
estratgico devem ser repassadas aos participantes do processo de projeto para
garantir a qualidade do produto a ser entregue ao usurio final.
O objetivo principal desta fase caracterizar o partido arquitetnico e
urbanstico, e as possveis solues das edificaes e de implantao dentro das
condicionantes levantadas.


15
A metodologia exercitada no Programa de Gesto de Materiais foi desenvolvida e coordenada pela
Universidade de Braslia, por intermdio da pesquisa proposta pela tese de Blumenschein (2004),
com o apoio tcnico do SINDUSCON-DF. Sua implantao e monitoramento tm sido realizados em
parceria com o SINDUSCON-DF, SINDUSCON-GO, COMAT/CBIC e Prefeitura de Goinia. A
coordenao do projeto dentro da Prefeitura de Goinia ficou sob a responsabilidade da Companhia
de Urbanizao de Goinia (COMURG). A gerao e disposio dos resduos slidos provenientes de
canteiros de obras em Goinia esto descritas na pesquisa. Esta descrio visa caracterizar a forma
como esses resduos vm sendo tratados pelos participantes do processo de gesto de resduos
naquele municpio (um exemplo que se repete no restante do pas, na maioria dos municpios),
identificando o volume dos resduos oriundos de canteiros de obras (de acordo com dados
existentes), os locais de disposio, a coleta de RSCD, os instrumentos utilizados e os agentes
relevantes ao processo na cidade (BLUMENSCHEIN, 2004, p. 166).
42

Como produto desta fase gerado o Estudo Preliminar, composto de: i)
Levantamento de Dados (LV); ii) Programa de Necessidades (PN) e iii) Estudo de
Viabilidade (EV).
O Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos (AGESC,
2010) define os servios da Fase A concepo do produto, conforme apresentados
no Quadro 4.
FASE A CONCEPO DO PRODUTO
SERVIOS DESCRIO
Essenciais
A001 Contato inicial com o empreendedor, definio do escopo de
coordenao e formulao do Programa de Necessidades (briefing).
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno
em estudo.
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a
contratar.
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos.
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de
projetos.
A006 Organizao, realizao e registro de reunies
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias.
Especficos
A101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e
assessoria para contratao dos projetistas.
A102 Assessoria quanto anlise e definio da tecnologia construtiva.
Opcionais
A201 Obteno de Boletins de Dados Tcnicos (BDT) nas esferas
competentes, segundo caractersticas de cada empreendimento.
A202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento e da sua
viabilidade financeira.
A203 Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto.
A204 Assessoria para implantao da edificao.
Quadro 4 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase A
Fonte: AGESC (2010), com adaptaes
Abaixo so descritos os Servios Essenciais:
A001 Contato inicial com o empreendedor, definio do escopo de
coordenao e formulao do Programa de Necessidades (briefing).
Como a coordenao dos projetos realizada por profissionais da prpria
instituio, uma reunio com o usurio marca o incio deste servio. Neste
43

momento so definidos o escopo dos servios de coordenao e suas reais
necessidades. Aps discusso sobre a forma de atuao e os limites de
responsabilidades, definem-se tambm os parmetros especficos para a
atuao no empreendimento. Como produto gerado tem-se a primeira verso
do Programa de Necessidades (ou briefing geral) do empreendimento.
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do
terreno em estudo. Aps tomar cincia e analisar o trabalho realizado pelos
projetistas quanto s restries legais e de uso e ocupao, a coordenao
analisa as caractersticas do terreno quanto ao zoneamento e exigncias
relativas aos coeficientes de utilizao, categorias de uso e ocupao e
demais regulamentaes incidentes. Como produto gerado neste servio,
elaborado um documento (Planilha) com as restries legais para auxiliar na
concepo do produto.
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de
projeto a contratar. Com base nos Estudos preliminares apresentados pelos
projetistas, realizada uma anlise crtica sobre a viabilidade construtiva,
tcnica e financeira do empreendimento. Segundo o Manual, necessria
tambm uma consulta formal a especialistas, para desenvolvimento das
caractersticas tcnicas do produto concebido. Nesta atividade tambm so
definidos os tipos de projetos necessrios em acordo com as exigncias
tcnicas do empreendimento, incluindo o escopo das atividades de projeto. O
Manual alerta que a formalizao dos contratos com os projetistas
fundamental para garantir seu comprometimento com os objetivos tcnicos do
empreendimento e para o perfeito desenvolvimento das atividades da
coordenao de projetos. Como produtos so gerados um Relatrio de
avaliao de concepo do produto e uma Planilha de especialidades e
escopos de projetos requeridos.
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos
projetos. Confirmada a viabilidade financeira do empreendimento, so
definidos, em conjunto com o usurio, os seguintes requisitos: i) prazos para
concluso das atividades; ii) softwares a serem utilizados para
desenvolvimento de servios; iii) padronizao da nomenclatura de arquivos
44

eletrnicos; iv) ferramenta colaborativa que ser utilizada para a gesto do
processo de projeto; e v) locais para reunies tcnicas. Como produto desta
atividade, elaborada uma relao de recursos necessrios ao
desenvolvimento dos projetos, incluindo estimativa de honorrios dos
projetistas.
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de
projetos. Nesta atividade so estabelecidos o planejamento e a organizao
das atividades de coordenao de projetos quanto ao fluxo bsico de
desenvolvimento de projetos. Tambm so estabelecidos quando sero
definidos os produtos, as etapas e os participantes, bem como os documentos
de planejamento a serem utilizados no acompanhamento das atividades de
cada fase do empreendimento.
A006 Organizao, realizao e registro de reunies. Esta atividade
responsvel pela definio das necessidades e a periodicidade de reunies
de acordo com as exigncias para a definio e consolidao de assuntos
e/ou projetos em suas respectivas fases. A convocao dos participantes
deve ser formalmente documentada, indicando o dia, local, hora e tempo da
presena requerida, bem como a pauta dos assuntos para o prvio
conhecimento dos participantes e, se necessrio, os documentos a serem
apresentados. Os assuntos debatidos e as decises tomadas, assim como as
providncias e responsabilidades, devem ser registrados em atas de reunio.
Os produtos gerados nesta atividade so: i) fluxograma de atividades; ii)
cronograma fsico de atividades; e iii) pautas e atas de reunio.
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos,
incluindo as aes corretivas necessrias. A caracterstica principal desta
atividade o monitoramento sistemtico. Os projetistas devem ter o
compromisso de informar o andamento dos projetos, inclusive um possvel
atraso, em tempo hbil, para tomada de aes corretivas por parte do
coordenador. O cronograma deve ser atualizado constantemente, a cada
etapa concluda, ou quando houver uma reprogramao, podendo ser
utilizado como um registro do desenvolvimento do projeto e servir de base
para novos empreendimentos. So produtos desta atividade: i) cronograma
45

de projeto atualizado, no caso de uma reprogramao; e ii) cronograma
financeiro de desembolso de projeto atualizado, se fizer parte do escopo.
A seguir, descrevem-se os Servios Especficos:
A101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e
assessoria para contratao dos projetistas. Compreende a definio de
critrios de qualificao para que as propostas tcnicas sejam selecionadas
previamente ao incio das atividades dos projetistas. produzida uma planilha
descritiva com a anlise das caractersticas dos projetistas, a capacitao
tcnica, a atuao no mercado e o preo das propostas.
A102 Assessoria quanto anlise e definio da tecnologia
construtiva. Cabe a esta atividade definir diretrizes, parmetros e padres
construtivos para adoo de critrios de custos inicial e global,
compatibilidade com os demais sistemas tecnolgicos presentes no
empreendimento, desempenho ao longo da vida til e estgio tecnolgico da
empresa construtora, caso j esteja definida. O produto desta atividade a
recomendao do processo construtivo para o empreendimento.
E, por fim, so identificados os Servios Opcionais:
A201 Obteno de Boletins de Dados Tcnicos (BDT) nas esferas
competentes, segundo caractersticas de cada empreendimento. Para
fins de auxlio s atividades de concepo dos projetos, realizada uma
consulta aos rgos Tcnicos Pblicos (OTPs) para obteno das
regulamentaes com as diretrizes e restries quanto a: i) zoneamento; ii)
ocupao do solo; iii) infraestrutura; iv) meio ambiente; v) trfego areo; vi)
trfego de veculos; vii) proteo e combate a incndio; viii) proteo sonora;
ix) tratamento de resduos domsticos ou industriais; x) contaminao do solo,
etc.
A202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento e da sua
viabilidade financeira. Neste momento so estabelecidos os valores e/ou os
percentuais de custos que permitam a anlise comparativa com
empreendimentos semelhantes para subsidiar a avaliao da viabilidade
46

financeira do empreendimento. Ao final desta atividade, gerada uma
Planilha com valores e/ou percentuais dos custos do empreendimento.
A203 Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um
produto. Esta atividade visa identificar as demandas e ocupaes de
unidades; infraestrutura; caractersticas e necessidades dos usurios.
A204 Assessoria para implantao da edificao. Na rea a ser
construda so verificados os aspectos legais, topogrficos e cadastrais,
geogrficos, de uso e ocupao, infraestrutura urbana, meio ambiente,
sondagem, tipologia do produto, dimenses do empreendimento a construir
ou reformar. gerado um Relatrio analtico dos terrenos ou edifcios
selecionados
2.5.2 Fase B Definio do Produto
Obedecendo a sequncia do fluxo do processo de projeto, esta fase tem
como objetivo desenvolver o partido arquitetnico e demais elementos do
empreendimento, bem como definir e consolidar todas as informaes necessrias a
fim de verificar sua viabilidade fsica, legal e econmica para possibilitar a
elaborao dos Projetos Legais.
O produto desta fase o Anteprojeto, composto de: i) Estudo Preliminar
(EP); ii) Anteprojeto (AP); e iii) Projeto Legal (PL).
Assim, no Quadro 5, encontram-se detalhados os itens de cada tipo de
servio.

47

FASE B DEFINIO DO PRODUTO
SERVIOS DESCRIO
Essenciais
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos
projetos.
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos.
B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos.
B004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos.
B005 Validao do produto e liberao para incio das etapas subsequentes
dos projetos.
B006 Anlise crtica e validao de memoriais e desenhos e maquetes.
B007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias.
Especficos
B101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e
assessoria para contratao dos projetistas
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos, considerando o
processo de produo e a estratgia do empreendedor.
Opcionais
B201 Consulta legislao e aos rgos tcnicos pblicos (OTP) e
roteirizao de aprovaes legais do projeto
B202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento.
B203 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas para execuo.
B204 Assessoria ao empreendedor para contratao da construtora.
B205 Servios de despacho.
B206 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto.
Quadro 5 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase B
Fonte: AGESC (2010), com adaptaes
Os Servios Essenciais desta fase so descritos abaixo:
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos
projetos. Aps a aprovao formal dos produtos da Fase A, com as
caractersticas finais do produto concebido e os parmetros financeiros do
empreendimento, realizado o planejamento para desenvolvimento dos
projetos da Fase B. So definidos os prazos e as etapas necessrios ao
desenvolvimento dos projetos, considerando as demandas dos projetistas.
Tambm definida a necessidade de contratao de especialistas para as
aprovaes de projetos junto ao Corpo de Bombeiros e s concessionrios de
energia e gua, bem como para as solues para pontos especficos do
48

produto. O principal produto desta atividade o cronograma detalhado da
respectiva especialidade de projetos, elaborado pelos projetistas.
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes
envolvidos. So definidos e comunicados os procedimentos para gerao e
troca de informaes. O fluxo de informaes deve ser coordenado de forma
a garantir o acesso das informaes aos membros da equipe evitando, assim,
a falta ou o excesso de informaes. Alm de documentos e dados, esse
fluxo deve incluir o registro de informaes geradas em telefonemas,
mensagens eletrnicas, reunies informais e outros. Como produto desta
atividade tem-se o Sistema de informaes e os procedimentos definidos e
implementados.
B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos
projetos. Compreende a anlise crtica das interfaces tcnicas e sua
discusso com os membros da equipe para que eles contribuam e tenham
cincia. Neste momento so definidas as solues dessas interfaces e sero
detalhadas posteriormente. As decises tomadas devem ser claramente
documentadas. Como produto gerado um Relatrio de identificao e de
descrio das alternativas para soluo das interfaces tcnicas dos projetos.
B004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao
de projetos. Nesta atividade tambm so necessrios todos os
procedimentos descritos no item A006 da Fase A. Os produtos nesse
momento so Atas das reunies contendo as decises tomadas; listas de
pendncias com prazos e responsveis pela soluo; e validao das atas e
listas de pendncias.
B005 Validao do produto e liberao para incio das etapas
subsequentes dos projetos. A validao dos projetos, aps as anlises e
revises, deve ser coordenada em funo das interfaces e comentrios dos
especialistas, de forma a liber-los para as aprovaes junto aos OTPs. So
gerados nesta atividade o Produto validado e as definies e orientaes para
incio da Fase C.
49

B006 Anlise crtica e validao de memoriais e desenhos e maquetes.
Os memoriais descritivos, elaborados pelos projetistas, devem estar
coerentes com o processo construtivo adotado. Tambm deve haver o
acompanhamento e a anlise necessrios elaborao da maquete. Os
produtos desta atividade so: i) memoriais descritivos de todas as
especialidades validados; e ii) Maquete validada.
B007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos,
incluindo as aes corretivas necessrias. Esta atividade tambm deve
ser executada nesta fase, conforme descrio da atividade A007 da Fase A.
A seguir, descrevem-se os Servios Especficos:
B101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e
assessoria para contratao dos projetistas. Esta atividade tambm
necessria nesta fase, conforme a descrio constante do item A101 da Fase
A.
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos, considerando
o processo de produo e a estratgia do empreendedor. So definidas
as caractersticas especificaes dos subsistemas da edificao e os mtodos
construtivos a serem adotados, com base nos critrios de: custos iniciais e
globais; desempenho ao longo da vida til; e qualidade e padro exigidos. O
produto desta atividade um Relatrio das alternativas para os mtodos
construtivos.
Por fim, os Servios Opcionais da Fase B tem as seguintes descries:
B201 Consulta legislao e aos rgos tcnicos pblicos (OTP) e
roteirizao de aprovaes legais do projeto. Esta atividade necessria
nesta fase e os procedimentos a serem executados seguem as descries do
item A201 da Fase A.
B202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento.
Igualmente s descries do item A202 da Fase A, esta atividade
necessria avaliao da viabilidade financeira do empreendimento.
50

B203 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas para execuo.
Com base nas especificaes tcnicas fornecidas pelos projetistas, so
estimados os custos de cada subsistema de acordo com suas caractersticas
e especificaes. Como produto gerado um Relatrio analtico das
alternativas para os mtodos construtivos e respectivos custos.
B204 Assessoria ao empreendedor para contratao da construtora.
Os projetistas so responsveis por fornecer os elementos de projeto
suficientes para elaborao da proposta tcnica e comercial da empresa a ser
contratada. gerada uma Planilha de anlise das propostas tcnicas.
B205 Servios de despacho. Esses servios compreendem o
encaminhamento de pedidos de protocolamento de projetos, requisies de
informaes oficiais, ou quaisquer outros servios que necessitem da
presena do coordenador de projeto no local do rgo Tcnico Pblico (OTP)
ou da Concessionria. Os produtos oriundos desta atividade so os
protocolos e/ou documentos oficialmente expedidos pelo OTP.
B206 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto.
Os projetistas e o usurio devem definir os materiais a serem empregados e
na obra e os tipos de acabamentos, compatibilizados com o processo
construtivo adotado, a qualidade e ao padro p-estabelecido. So gerados
Memoriais descritivos de todos os projetos a serem elaborados para o
empreendimento.
2.5.3 Fase C Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto
Aps a Definio do Produto, esta fase tem como objetivo consolidar
claramente todos ambientes, suas articulaes e demais elementos do
empreendimento, com as definies necessrias para o intercmbio entre todos
envolvidos no processo;
A partir da negociao de solues de interferncias entre sistemas, o
projeto resultante deve ter todas as suas interfaces resolvidas, possibilitando uma
avaliao preliminar dos custos, mtodos construtivos e prazos de execuo.
51

Quando esta fase estiver concluda, ainda que o projeto no esteja
completo, e for necessrio licitar a obra esta fase opcional se caracteriza como
Projeto Bsico.
No Quadro 6 observa-se a descrio dos itens de cada tipo de servio desta
fase.
FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES DE PROJETO
SERVIOS DESCRIO
Essenciais
C001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos.
C002 Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de
integrao das solues.
C003 Anlise das solues tcnicas e do grau de soluo global atingida.
C004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos.
C005 Validao de produtos intermedirios e liberao para incio das
etapas subsequentes do projeto.
C006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias.
Especficos
C101 Identificao da necessidade, seleo e contratao de especialistas
para anlise crtica de projetos.
C102 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados.
C103 Avaliao de projetos por indicadores.
C104 Conferncia de documentao legal de aprovao de projetos.
C105 Superviso/acompanhamento dos processos para aprovao de
modificativo de projetos legais nos OTPs.
C106 Coordenao de alteraes de projeto.
Opcionais
C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos.
C202 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a
etapas de servio.
C203 Servios de despacho.
Quadro 6 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase C
Fonte: AGESC (2010), com adaptaes
De acordo com o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de
Projetos (AGESC, 2010), os servios essenciais so:
C001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes
envolvidos. Aps o atendimento da atividade B002, esta atividade deve
seguir as descries ali definidas. O produto o Registro do fluxo de
52

informaes e das datas-chaves de envio e recebimento de documentos de
projeto.
C002 Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de
integrao das solues. Aps discusso sobre as alternativas de interfaces
tcnicas feita uma anlise crtica de todos os produtos intermedirios dos
projetos considerando o atendimento ao Programa de Necessidades e s
caractersticas do produto, inclusive restries legais, de aprovao e de
ordem tcnica. elaborado um Relatrio de anlise crtica dos produtos
intermedirios de projeto.
C003 Anlise das solues tcnicas e do grau de soluo global
atingida. As solues finais para as interfaces tcnicas, por especialidade de
projeto, so apresentadas formalmente pelos projetistas. So analisadas e
concludas para posterior detalhamento. O produto uma documentao com
as solues finais e a concordncia formal do usurio.
C004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao
de projetos. Conforme descrito nos itens A006 da Fase A e B004 da Fase B,
esta atividade tambm requer os mesmos procedimentos descritos nesses
itens. Os produtos gerados nesta atividade, para esta Fase C, tambm so
Atas das reunies contendo as decises tomadas; listas de pendncias com
prazos e responsveis pela soluo; e validao das atas e listas de
pendncias.
C005 Validao de produtos intermedirios e liberao para incio das
etapas subsequentes do projeto. A validao dos projetos feita aps o
desenvolvimento das solues tcnicas de interfaces e incorporao da
anlise crtica pela coordenao, usurio e especialistas, se houver. So
geradas nesta atividade a validao das solues de projeto e as definies e
orientaes para incio da Fase D.
C006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos,
incluindo as aes corretivas necessrias. Assim como na atividade B007,
esta atividade deve ter seu procedimento atendido conforme descrio do
53

item A007 da Fase A. O cronograma financeiro de desembolso de projeto
atualizado se fizer parte do escopo, deve estar de acordo com o item C202.
Em seguida, os servios especficos so descritos da seguinte forma:
C101 Identificao da necessidade, seleo e contratao de
especialistas para anlise crtica de projetos. Compreende a anlise crtica
dos produtos gerados nas fases anteriores com o objetivo de identificar a
necessidade de contratao de especialistas para anlise crtica dos projetos.
Para isso, necessrio relacionar os tipos de especialistas necessrios de
acordo com as exigncias tcnicas do empreendimento, definindo o escopo
das atividades de consultoria. E gerada uma planilha de especialidades com
indicao de escopos de consultoria requeridos e especialistas habilitados,
conforme A003.
C102 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados.
Neste momento so definidos os momentos de avaliao e os responsveis
pelas suas aplicaes, de acordo com cada especialidade. A avaliao deve
definir os requisitos de qualidade esperados pelo usurio. Depois de
realizadas as avaliaes, os resultados so consolidados para serem
apresentados aos usurios e aos projetistas, a fim de destacar os aspectos
positivos e os pontos a melhorar. Preferencialmente, as propostas de
melhoria devem partir dos prprios projetistas. produzido um relatrio de
avaliao de desempenho dos servios de projeto.
C103 Avaliao de projetos por indicadores. Os indicadores de projetos
a serem avaliados devem ser definidos previamente em contrato, em conjunto
com o usurio. Esses parmetros devem ser transmitidos aos projetistas
antes do incio dos trabalhos a fim de orientar o desenvolvimento dos
projetos. Neste momento devem ser definidos os responsveis pelo
levantamento desses indicadores, bem como as providncias a serem
tomadas a partir de resultados diferentes dos esperados. gerado um
Relatrio de avaliao, contendo as eventuais adequaes dos projetos a
serem implementados para atendimento aos objetivos definidos.
54

C104 Conferncia de documentao legal de aprovao de projetos.
Esta atividade caracterizada pela conferncia da documentao legal para
aprovao de projetos nos rgos Tcnicos Pblicos (OTPs) nas esferas
Municipais, Estaduais e Federal. realizada uma verificao de conformidade
de toda a documentao legal necessria para a provao do projeto com as
exigncias dos OTPs.
C105 Superviso/acompanhamento dos processos para aprovao de
modificativo de projetos legais nos OTPs. Atendido o item anterior,
necessrio o acompanhamento de processos de aprovao do Projeto
Modificativo nos OTPs tambm nas esferas Municipais, Estaduais e Federal.
Devero ser gerados relatrios, mensagens eletrnicas, telefonemas e
informaes sobre as visitas realizadas aos OTPs para o acompanhamento
dos processos e verificao do seu andamento.
C106 Coordenao de alteraes
16
de projeto. Nesta atividade sero
analisadas as solicitaes de projetos pretendidas e suas implicaes, bem
como verificadas as especialidades de projeto que devem sofrer alteraes.
Tambm sero solicitadas e analisadas as propostas para alterao dos
projetos, inclusive com relao aos prazos previstos para execuo das
alteraes. So gerados Relatrio de anlise crtica das alteraes e de suas
implicaes e a validao dos projetos alterados, conforme a solicitao, e
compatvel com o produto definido.
Finalmente, nesta fase, descrevem-se os servios opcionais como:
C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos. Caracteriza esta
atividade a anlise crtica dos mtodos construtivos e/ou inovaes
tecnolgicas (materiais, servios, equipamentos ou sistemas) considerando
as questes de ordem tcnica e a avaliao do impacto global da soluo
apresentada. So produtos oriundos desta atividade: i) Relatrios de


16
De acordo com o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos da AGESC (2010,
p. 62), o significado de alterao de projeto envolve mudana do conceito ou da soluo adotada nos
elementos de projeto j validados; as modificaes de projeto, por sua vez, significam ajustes e no
mudam o conceito ou soluo anteriormente projetados. A validao dos projetos alterados deve se
dar em tempo hbil a ser coordenada de forma que o resultado final seja compatvel com o produto
definido (AGESC, 2010)
55

avaliao de impacto global da soluo apresentada; ii) Relatrios de
eventuais visitas a fornecedores para validao de condies de
fornecimento; e iii) Relatrio de anlise de eventuais prottipos.
C202 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a
etapas de servio. Neste momento verifica-se o atendimento s clusulas
contratuais para liberao das parcelas de pagamento das etapas executadas
pelos projetistas. A autorizao de pagamento e a Reviso do planejamento
financeiro para a etapa seguinte so produtos oriundos desta atividade.
C203 Servios de despacho. Esta atividade tambm necessria nesta
fase e deve seguir os procedimentos descritos no item B205 da Fase B.
2.5.4 Fase D Detalhamento de Projetos
Identificadas e solucionadas as interfaces de projetos tem-se a execuo e o
detalhamento de todos os elementos do empreendimento visando a incorporar os
detalhes necessrios de produo de acordo com o sistema construtivo.
Esta fase caracterizada por gerar um conjunto de informaes para a
perfeita caracterizao das obras/servios, a avaliao dos custos, mtodos
construtivos e prazos de execuo;
O resultado deve ser um conjunto de informaes tcnicas claras e objetivas
sobre todos os elementos, sistemas e componentes do empreendimento.
O produto final desta fase se denomina Projeto Executivo.
No Quadro 7 abaixo detalhada a descrio dos itens de cada tipo de
servio desta fase.

56

FASE D DETALHAMENTO DE PROJETOS
SERVIOS DESCRIO
Essenciais
D001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
D002 Anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas
necessrias
D003 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias
D004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos
D005 Validao de produtos finais e liberao para incio das etapas
subsequentes ao trmino dos projetos
Especficos
D101 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados
D102 Avaliao de projetos por indicadores
D103 Coordenao de alteraes de projeto
Opcionais
D201 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a
etapas de servio
D202 Anlise do planejamento da execuo da obra
D203 Anlise de proposies de mtodos construtivos
D204 Verificao de todos os documentos gerados pelos projetistas e
especialistas
Quadro 7 Classificao dos servios de coordenao de projetos da Fase D
Fonte: AGESC (2010), com adaptaes
So Servios Essenciais desta fase:
D001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes
envolvidos. Aps o atendimento da atividade B002, esta atividade deve
seguir as descries ali definidas. O produto o Registro do fluxo de
informaes e das datas-chaves de envio e recebimento de documentos de
projeto.
D002 Anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas
necessrias. Inicialmente realizada uma anlise crtica dos projetos, com
base nas informaes constantes dos contratos, das diretrizes de projetos,
das listas de verificao, das atas de reunies anteriores e dos demais
documentos disponveis a fim de garantir os objetivos propostos para o
projeto. Posteriormente, verificado o atendimento: i) s necessidades do
usurio; ii) s premissas definidas nos dados de entrada de projeto; iii) aos
57

requisitos de funcionamento e desempenho especificados; iv) s exigncias
de contrato dos projetistas e demais requisitos. Como produtos so gerados
relatrios e/ou desenhos indicativos da anlise crtica dos projetos e
solicitaes de reviso aos projetistas, se necessrio.
D003 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos,
incluindo as aes corretivas necessrias. Assim como nas atividades
B007 e C006, esta atividade deve ter seu procedimento atendido conforme
descrio do item A007 da Fase A. O cronograma financeiro de desembolso
de projeto atualizado se fizer parte do escopo, deve estar de acordo com o
item D202.
D004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao
de projetos. Assim como descrito nos itens B004 da Fase B e C004 da Fase
C, esta atividade tambm requer os mesmos procedimentos descritos no item
A006 da Fase A. Os produtos gerados nesta atividade, para esta Fase D,
tambm so Atas das reunies contendo as decises tomadas nesta fase;
listas de pendncias com prazos e responsveis pela soluo; e validao
das atas e listas de pendncias.
D005 Validao de produtos finais e liberao para incio das etapas
subsequentes ao trmino dos projetos. Aps as anlises e revises em
funo das interfaces e comentrios de eventuais especialistas, os projetos
so validados com a cincia do usurio, de forma que possam ser liberados
para a execuo. gerado um documento de validao dos projetos
contendo parecer final recomendando a sua liberao para as etapas
subsequentes.
Os Servios Especficos esto assim discriminados:
D101 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados.
Neste momento so efetuadas as avaliaes considerando os aspectos
relativos ao desempenho dos projetos nesta fase, bem como consolidados os
resultados para apresent-los ao usurio e aos demais projetistas. Alm do
relatrio de avaliao de desempenho dos servios de projeto nesta Fase,
58

realizado tambm o registro da evoluo dos servios de projeto ao longo do
tempo.
D102 Avaliao de projetos por indicadores. Esta atividade, tambm
executada no item C103 da Fase C, tambm necessria nesta Fase D e os
procedimentos devem ser os mesmos descritos naquele item. gerado
tambm um Relatrio de avaliao, contendo as eventuais adequaes dos
projetos a serem implementados para atendimento aos objetivos definidos
nesta Fase D.
D103 Coordenao de alteraes de projeto. Os procedimentos a serem
adotados nesta atividade so os mesmos descritos no item C106 da Fase C
no que couber a esta Fase D. So gerados relatrio de anlise crtica das
alteraes e de suas implicaes ocorridas nesta Fase e a validao dos
projetos alterados, conforme a solicitao, e compatvel com o produto
definido.
A seguir so identificados os Servios Opcionais:
D201 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a
etapas de servio. Neste momento verifica-se o atendimento s clusulas
contratuais para liberao das parcelas de pagamento das etapas executadas
pelos projetistas nesta Fase D, como ocorrido no item C202 da Fase D. A
autorizao de pagamento, dos servios executados nesta Fase, e a Reviso
do planejamento financeiro para a etapa seguinte so produtos oriundos
desta atividade.
D202 Anlise do planejamento da execuo da obra. Compreende a
anlise crtica dos elementos de planejamento da execuo da obra (redes
PERT/COM e cronogramas; cronograma de suprimentos, plano de ataque,
plano de qualidade, organograma, nivelamento de recursos,
dimensionamento de equipes, projeto de canteiro, PCMAT, etc.). Como
produto, emitido um parecer com relao viabilidade do planejamento
apresentado referente execuo da obra e propostas de melhoria.
59

D203 Anlise de proposies de mtodos construtivos. Compreende os
procedimentos descritos no item C201 da Fase C. Os produtos gerados
tambm so os mesmos constantes daquele item, porm com relao s
atividades executadas nesta Fase D.
D204 Verificao de todos os documentos gerados pelos projetistas e
especialistas. Neste momento os projetistas entregam: i) todos os projetos
detalhados e consolidados nesta fase, analisados e comentados por todas as
outras disciplinas envolvidas, inclusive as de projetos para produo; e ii) os
memoriais de especificao de todos os projetos. De posse dessas
informaes e documentos, verificada a adequao e a conformidade de
todos os elementos e equipamentos (arquitetnicos, estruturais, sistemas
eltricos e hidrulicos, de climatizao, paisagismo, projetos de vedaes,
arquitetura e interiores e outros pertinentes) da edificao. So gerados
relatrios e desenhos indicativos de todas as interferncias entre os sistemas
e os projetos para eventual soluo e correo das mesmas.
A seguir apresenta-se um tpico sobre a compatibilizao de projetos e os
conceitos da engenharia simultnea como mtodos geis e mais competentes para
desenvolvimento de produtos e servios que respondam s crescentes exigncias e
mudanas do mercado e da sociedade (FABRCIO, 2004, p. 1).
2.6 COMPATIBILIZAO DE PROJ ETOS X ENGENHARIA SIMULTNEA
Segundo Mikaldo J r. & Scheer (2008), a compatibilizao de projetos diz
respeito atividade que torna os projetos compatveis, ou seja, que proporciona
solues integradas entre as diversas reas para tornar factvel um determinado
empreendimento.
Para o SEBRAE (1995, p. 17) a compatibilizao de projetos a atividade
de gerenciar e integrar projetos correlatos, visando ao perfeito ajuste entre os
mesmos e conduzindo para a obteno de padres de controle de qualidade total de
determinada obra. Os objetivos principais so eliminar ou minimizar conflitos entre
as disciplinas de projetos, simplificando a execuo e otimizando a utilizao de
materiais e de mo de obra, bem como a subsequente manuteno (SEBRAE,
1995).
60

A compatibilizao de projetos no uma etapa do processo de projetos e
sim uma atividade realizada ao longo do desenvolvimento dos projetos.
Na prtica a compatibilizao de projetos tem demonstrado ser mais do que
uma soluo para um projeto eficiente e racional, considerando-se que uma
ferramenta que pode remediar a falta de integrao entre as equipes e as tarefas
(MIKALDO J R.; SCHEER, 2008).
Ao contrrio do fluxo do processo de projeto tradicionalmente utilizado em
alguns escritrios de projeto, a Engenharia Simultnea, ou Projeto Simultneo,
busca integrar todos os envolvidos no processo para garantir uma melhor qualidade
no produto em um empreendimento imobilirio (FABRCIO; MELHADO, 2002).
O conceito e a utilizao sistemtica da Engenharia Simultnea remontam a
meados da dcada de 1980. A expresso Concurrent Engineering ou Engenharia
Simultnea (termo mais frequente na literatura e tambm adotado neste trabalho) foi
sugerida e caracterizada primeiramente pelo Institute for Defense Analysis (IDA) do
governo americano (FABRCIO, 2004).
A prtica da Engenharia Simultnea busca comprimir o ciclo de
desenvolvimento e de lanamento de novos produtos e exerce um esforo
permanente na busca de reduo de custos e de prazos para melhoria da qualidade
do produto final, conforme demonstrado na Figura 10. As atividades no
desenvolvimento do projeto passam a ser realizadas em paralelo e no
sequencialmente (GUIMARES; AMORIM, 2006).
Entretanto, esse processamento paralelo das diversas disciplinas do projeto
aumenta as exigncias de comunicao entre os atores do processo, que deve
ocorrer de forma controlada e padronizada. Conforme sugere o PMBOK (2004),
cabe, ento, ao gestor do processo de projeto estabelecer essa padronizao.
Nesse sentido, Melhado et al. (2005) consideram que, para uma boa gesto
do processo, o coordenador de projetos deve possuir um amplo conhecimento
multidisciplinar, incluindo produto e produo, competncias para gerenciar o
processo e para integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos.
Competncia gerencial uma competncia tcita, tal como liderana, trabalho em
equipe e viso estratgica, e o coordenador de projetos deve possuir tais
caractersticas (NEVES; FORMOSO, 2003).
61


Figura 10 Engenharia seqencial x engenharia simultnea
Fonte: Fabrcio (2002, p. 161)
Observa-se na rea de construo civil uma necessidade de se aperfeioar
o processo de elaborao dos projetos de edificaes visando a uma interao
maior com a execuo no sentido de reduzir custos e de agregar valor ao produto
final a edificao. Em vista disso, o projeto deve ser tratado como o elemento mais
importante do processo na concepo de uma edificao (SOUZA, 1998).
Entretanto, para que haja uma boa interao entre o projetado e o executado
necessrio que haja um compartilhamento de informaes entre os membros da
equipe de projetos.
Baldwin, Austin e Hassan (1999, apud FABRCIO, 2002) apontam para o
fato de que a insuficincia e/ou a falta de gerenciamento de informaes durante o
processo de projeto pode levar tomada de decises com base em suposies, seja
por falta de dados consistentes ou por falta de comunicao entre os participantes
do projeto.
Por outro lado, a literatura indica diversas ferramentas gerenciais que podem
auxiliar nas questes que envolvem gesto de equipes e de tarefas como os
arranjos de equipes de projeto, segundo a forma tradicional e segundo o conceito de

Planejamento
Concepo
Projeto
Detalhamento
Projeto da Produo
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A

S
E
Q
U
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N
C
I
A
L

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N
G
E
N
H
A
R
I
A

S
I
M
U
L
T

N
E
A

Planejamento
Concepo
Projeto
Detalhamento
Seleo de Tecnologia
Planejamento
Elab. do processo
Aquis. de Ferr.
Projeto da Produo
tempo
Reduo do tempo
62

equipes multidisciplinares sugerido por Melhado et al.(2005), conforme ilustrado na
Figura 11.

Figura 11 Arranjos das equipes de projeto: tradicional e multidisciplinar
Fonte: Melhado et al. (2005, p. 30), com adaptaes
A prtica tem demonstrado que se forem envidados esforos no sentido de
desenvolver os projetos de forma integrada ou simultnea, os esforos para a
compatibilizao dos projetos sero minimizados ou quase anulados.
O subitem a seguir trata das interfaces do processo de projeto.
2.7 INTERFACES DO PROCESSO DE PROJ ETO
Durante o desenvolvimento de uma nova edificao so realizadas diversas
formulaes, vrios projetos e planejamentos, com a participao de agentes
EMPREENDEDOR
ARQUITETO
OUTROS
ENGENHEIRO
DE
ESTRUTURAS
ENGENHEIRO
DE SISTEMAS
PREDIAIS
EXIGNCIAS
LEGAIS
USURIO
ARRANJ O TRADICIONAL
EMPREENDEDOR
USURIO
EXIGNCIAS
LEGAIS
ARQUITETO
ENGENHEIRO
DE SISTEMAS
PREDIAIS
OUTROS
ENGENHEIRO
DE
ESTRUTURAS
EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
63

distintos, sendo possvel identificar uma srie de interfaces entre essas etapas e os
agentes. Com a atuao desses vrios agentes no processo de projeto surge a
necessidade de organizar do fluxo de informao e uma gesto competente das
interfaces de projeto (OLIVEIRA, M.,1999).
Nesse sentido, segundo Oliveira, M. (1999, p. 75) a participao de muitos
intervenientes gera um nmero elevado de interfaces. Meseguer (1991 apud
OLIVEIRA, M., 1999, p. 75), considera essas interfaces como zonas vulnerveis.
Para Oliveira, M. (1999),
Nessas zonas normalmente ocorre o maior nmero de problemas, fazendo
com que haja a necessidade de uma organizao do fluxo de informao
entre os intervenientes e uma maior preocupao com a gesto destas
interfaces, para que isto no prejudique a qualidade do produto.
(OLIVEIRA, M., 1999, p. 75)
No processo tradicional, sequencial, essas interfaces predominam de
maneira unidirecional, ou seja, aps a formulao ou concepo de um aspecto do
projeto da edificao, as informaes geradas e transmitidas servem como ponto de
partida para a (s) etapa (s) subsequente (s) (FABRCIO; MELHADO, 2003).
Com base nos estudos de J ouini (1999 apud FABRCIO; MELHADO, 2003);
e Melhado (1999), Fabrcio (2002) e Melhado et al. (2005) tambm apresentaram em
seus estudos as trs interfaces principais nas quais se podem estabelecer prticas
de cooperao e integrao, conforme representadas na Figura 12. Essas interfaces
esto representadas como i1, i2, e i3. Nessas interfaces foram acrescentadas as
retroalimentaes das fases de execuo (i4 interface com a obra) e de uso (i5
interface com o desempenho do produto em uso pelo cliente).
Fabrcio (2002) e Fabrcio; Melhado (2003) identificam as interfaces
conforme descritas a seguir.
A primeira interface (i1) interage entre o mercado (demanda) e o promotor e
pode ser chamada de interface com o cliente. Essa interface intermedia as reais
necessidades e condies dos usurios e o desenvolvimento de um projeto.
A interface entre os projetistas de especialidades (i2) clssica e se
comunica com a coordenao na atuao dos projetistas e no desenvolvimento de
diversas disciplinas de projeto.
A interface i3 est vinculada construtibilidade dos projetos e elaborao
de projetos para produo que resolvam os mtodos construtivos dos subsistemas
da obra.
64

A interface i4 caracterizada pela necessidade de acompanhamento da
obra e da elaborao do as built de forma a garantir a retroalimentao de futuros
projetos e a manuteno do edifcio construdo.
A interface i5 relaciona-se ao acompanhamento do empreendimento durante
a sua fase de uso e manuteno a fim de comparar os resultados alcanados e a
satisfao dos clientes, por meio de avaliaes de desempenho e ps-ocupao que
investiguem o desempenho do ponto de vista tcnico e das percepes dos
usurios. Os resultados dessas avaliaes devem alimentar os processos de
desenvolvimento de novos empreendimentos de forma a criar uma dinmica de
aprendizado e aprimoramento dos empreendimentos. Esta interface deve trazer para
o processo de desenvolvimento de produto informaes sobre o desempenho,
patologias e custos, vida til da edificao, de forma a levar ao projeto uma viso de
ciclo de vida (FABRCIO, MELHADO, 2003).
A Figura 12 tambm faz referncia NBR ISO 9001 (ABNT, 2000) com o
processo partindo de um cliente visto pela tica das suas necessidades e
terminando no cliente (usurio) com o desempenho do produto ou servio.

Figura 12 Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construo de edifcios
Fonte: Fabrcio (2002, p. 229)
Melhado et al. (2005), com a percepo do projeto como um servio na
construo, diferenciam o projeto em duas dimenses: i) como processo
estratgico, visando atender s necessidades e exigncias do empreendedor,
PROJETO
DO
PRODUTO
PROJETO
PARA
PRODUO
PROGRAMA
CLIENTE
Necessidades
USURIO
Desempenho
E
X
E
C
U

O

Concepo e projeto do empreendimento
E
s
t
u
d
o
s

d
e

p
r
e
p
a
r
a

o

i1 i3
i4
i5
i1: Interface com o mercado (programa);
i2: Interface entre os projetos do produto;
i3: Interface projeto do produto produo (projeto para produo);
i4: Retroalimentao execuo projeto;
i5: Interface cliente (retroalimentao de desempenho).
Interface potencialmente simultnea
Interface de retroalimentao
Engenharia
Arquitetura
i2
65

portanto voltado definio de caractersticas do produto final; e ii) como processo
operacional, visando eficincia e a confiabilidade dos processos que geram os
mesmos produtos.
Fontenelle (2002, p. 21), relacionando as interfaces de projeto com as
dimenses do projeto como processo estratgico e operacional, identificou que
esses dois vetores delineiam duas interfaces presentes no processo de projeto,
assim identificadas e visualizadas esquematicamente na Figura 13.
i) Interface PRODUTO-PROJETO relacionada com o atendimento
dos aspectos mercadolgicos do projeto (interface mais estratgica):
"conceituao" do empreendimento; tipologias do edifcio/unidades e
definio dos equipamentos/servios dos ambientes comuns e
privativos; grau de flexibilidade (opes de variao de planta e/ou
acabamentos); especificao de materiais e componentes e dos
equipamentos dos sistemas prediais; exigncias de desempenho; etc.;
ii) Interface PROJETO-PRODUO relacionada com a soluo dos
aspectos tcnico-construtivos do projeto, tais como: normas tcnicas
aplicveis (segundo as disciplinas de projeto); seleo tecnolgica dos
subsistemas construtivos; resoluo das interfaces entre subsistemas
construtivos, entre as diversas disciplinas de projeto ou entre os agentes
envolvidos; considerao, no desenvolvimento dos projetos, das
tecnologias construtivas dominadas pelo construtor; etc.

Figura 13 O processo de projeto e suas duas interfaces
Fonte: Fontenelle (2002, p. 22), com adaptaes
PROJETOS
Definies
sobre
PRODUTO
Definies
para
PRODUO
INTERFACE
Projeto-Produo
PRODUO
Prpria ou
Contratada
EMPREENDEDOR
Objetivos;
Requisitos;
Estratgia
competitiva
PROCESSO DE PROJETO
INTERFACE
Produto-Projeto
66

Conforme o mesmo autor, a interface produto-projeto est relacionada com
a dimenso do projeto como processo estratgico, onde so definidas as
caractersticas do produto com que a empresa concorrer no mercado. A interface
projeto-produo representa a dimenso do projeto como processo operacional,
em busca de uma maior eficincia dos processos operacionais que geram o produto.

67

CAPTULO 3 A GESTO NO PROCESSO DE PROJETO
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um processo ou um projeto diz
respeito aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) para garantir
o sucesso de um trabalho.
Fabrcio (2005) considera que a gesto dos processos de projetos envolve
atividades de planejamento operacional metodolgico, organizao, direo e
controle de todas as fases do projeto. Inclui tambm a definio do programa, a
montagem e a conduo da equipe de projetistas do empreendimento bem como a
integrao do projeto (FABRCIO, 2005).
Nesse sentido, Fabrcio; Baa; Melhado (2000) consideram a gesto do
processo de projetos uma poderosa ferramenta para a reduo dos custos de
produo e para a reduo das falhas ocorridas durante o processo, com a
racionalizao das atividades de execuo e o advento de tomadas de deciso
apoiadas em recursos tecnolgicos disponveis.
Entretanto, no setor pblico esse poder de deciso por parte das chefias fica
limitado pela rotatividade do gestor na estrutura organizacional, acarretando falta de
continuidade do planejamento o que, segundo Motta; Poubel; Qualharini (2002),
devido a interesses polticos, alteram as prioridades dos projetos j iniciados,
gerando desperdcio de recursos pblicos, de trabalho dos projetistas e,
consequentemente, o descontentamento do usurio.
A gesto pblica, na busca pela garantia da melhoria contnua de seus
processos, apoia-se em 11 fundamentos e 8 critrios os quais so detalhados mais
adiante.
3.1 OS MODELOS DE GESTO
Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto necessrio
entender a origem das palavras utilizadas na expresso. Modelo tem sua origem no
latim Modulus que significa molde, forma. O termo j foi utilizado em diversas reas,
porm sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir
organizar os recursos financeiros, materiais, patrimoniais e humanos de uma
instituio por meio de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo de
Gesto o gerir por meio de um exemplo j existente, realizando apenas as
68

modificaes necessrias para a necessidade de cada organizao (FERREIRA, V.
C. P. et al., 2009).
Pereira (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos
de gesto que contempla trs nveis conceituais conforme descritos abaixo e
ilustrados esquematicamente na Figura 14.
i) O conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-
se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana,
cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos
poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional;
ii) O conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se
dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial
(Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas
gerenciais prprios;
iii) O conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de
concepes filosficas e ideias administrativas que operacionalizam as
prticas gerenciais nas organizaes

Figura 14 Evoluo dos modelos de gesto
Fonte: Pereira (1995)
69

Segundo este modelo, o cenrio histrico da evoluo das abordagens da
Administrao dividido em dois momentos, a saber:
i) As Grandes Ondas de Transformao. Compreende trs perodos:
a) A Revoluo Agrcola (at 1750);
b) A Revoluo Industrial (1750 a 1970); e
c) A Revoluo da Informao (aps 1970).
ii) A Era da Gesto Empresarial. Se divide em 4 perodos diferentes:
a) Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de
produo e na padronizao do processo (linha de montagem);
b) Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das
operaes (burocratizao da gesto);
c) Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;
d) Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da
excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo aos
interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s
abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da
Contingncia
As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s
Novas Abordagens da Administrao que so as seguintes:
i) Administrao J aponesa;
ii) Administrao Participativa;
iii) Administrao Empreendedora;
iv) Administrao Holstica; e
v) Corporao Virtual.
Uma boa gesto est se tornando cada vez mais um fator de sucesso para
as organizaes, j que a sua grande maioria, alm de visarem lucro, buscam
formas cada vez mais eficientes de reduo de custos.
O setor pblico, diferentemente do privado, no visa lucro em suas
atividades, porm, prima pela qualidade dos servios prestados, como o
cumprimento de prazos e a satisfao de seus clientes (COUTINHO; LIMA, 2009).
Alm disso, caso os objetivos no sejam alcanados, os responsveis pela gesto
70

que sero cobrados. Por isso, fundamental que os gestores consigam manter
integradas as informaes das diversas reas da empresa, evitando assim a
necessidade de uma gesto por improvisos.
Para Cerqueira (2006), a gesto deve ser feita de forma que o administrador,
por meio dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a sua rea alcance
seus objetivos e atenda s necessidades de seus clientes internos e externos.
Administrar nada mais do que tomar deciso em ambiente de incerteza e
competio, procurando mobilizar pessoas em busca de solues para atender a
necessidades ilimitadas, dispondo de recursos limitados [...] (CERQUEIRA, 2006, p.
13).
Assim, na busca pela qualidade e pela segurana dos produtos, aliado
entrada de novas tecnologias no desenvolvimento de projetos, necessria a
adoo de um novo modelo de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas
etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade abaixo descritos
(CERQUEIRA, 2006):
i) Foco no produto
As empresas estavam com seus esforos direcionados ao produto, no
se preocupando com a questo da qualidade. Nota-se que existiam
pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados
para a realizao das tarefas de inspeo. Foi ento que o executivo e
engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor designou
profissionais para ficarem na responsabilidade do controle de qualidade.
Com isto o aumento de produo foi significativo e muitas organizaes
seguiram o mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em
questo de informaes que poderiam ser utilizadas para melhorar o
processo, pois as peas defeituosas eram simplesmente descartadas,
sendo ignorado o motivo das falhas e evitando assim a possibilidade de
um estudo com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes
problemas;
ii) Foco no processo
O crescimento da produo fez com que o mtodo de controle da
qualidade adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter
71

Shewhart
17
utilizou como ferramenta a estatstica para detectar as falhas
na produo e chegar assim s possveis causas, visando reduzi-las e
at mesmo elimin-las. Este mtodo buscou nos fornecedores e nas
matrias-primas as causas da perda de qualidade dos produtos e,
assim, se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava
acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos
processos considerados falhos. Este tipo de controle mostrou-se mais
eficiente do que o proposto por Taylor;
iii) Foco no sistema
Foi discutido analisando que durante a Segunda Grande Guerra a
prioridade de produo era de materiais blicos. Os trabalhadores
estavam realizando constantemente horas-extras. Com isto, muitos
produtos no utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a
populao pde ter sua capacidade de compra aumentada, j que
ganhava produzindo para a guerra e no tinham o que comprar. Com o
fim dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e
com isto comearam uma fabricao acelerada de produtos que, na
maioria das vezes, apresentavam-se com m qualidade. Com a entrada
de empresas de pequeno porte no mercado, que buscavam competir
com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de
qualidade, gerando assim uma grande onda de insatisfao por parte
do cliente alm do retrabalho de muitas empresas para solucionar
problemas de produtos de m qualidade. Isto fez surgir os primeiros
processos de controle da qualidade, visando minimizar os custos com
retrabalho e o ndice de insatisfao. Com a adoo do controle da
qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde o incio de sua
fabricao at o ps venda;
iv) Foco no negcio


17
Walter Andrew Shewhart (1891-1967). Fsico, engenheiro e estatstico estadunidense, conhecido
como o "pai do controle estatstico de qualidade". Aps trabalhar como engenheiro na empresa
Western Eletric, se transferiu, em 1925, para os laboratrios da Bell Telefones, onde trabalhou com
ferramentas estatsticas para examinar quando uma ao corretiva deveria ser aplicada a um
processo.
72

Muitas empresas buscaram estratgias para manter seus clientes. A
busca pela constante melhoria na qualidade dos produtos um ponto
forte de empresas que buscam competitividade no mercado, pois a
qualidade tem que vir desde o incio do processo da produo.
O controle de processos exercido pelo ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action) que composto das seguintes etapas: Planejamento (P), Execuo (D),
Verificao (C) e Atuao Corretiva (A).
O ciclo PDCA, conforme apresentado na Figura 15, surgiu de uma
adaptao dos japoneses a partir de conceitos j conhecidos, atribudos a Shewhart
e Deming
18
. Proporciona para as organizaes uma busca por excelncia na gesto
de qualidade, pois pode ser utilizado em praticamente todas as tarefas relacionadas
ao Sistema de Garantia da Qualidade SGQ (CERQUEIRA, 2006).
Este ciclo um mtodo de gesto que representa o caminho a ser seguido
para que as metas estabelecidas possam ser atingidas (WERKEMA, 1995).

Figura 15 Ciclo PDCA de controle de processo
Fonte: Adaptado de Campos (1994 apud WERKEMA, 1995, p. 18)


18
W. Edwards Deming (1900-1993). Americano, formado em Estatstica, desenvolveu uma teoria de
gerncia conhecida como o sistema do "Conhecimento Profundo". Este sistema proporciona o
pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Seus ensinamentos de sua
filosofia de gerncia no J apo resultaram numa transformao total no sistema produtivo japons,
que ficou conhecida como o "Milagre Industrial J apons". Deming foi condecorado pelo imperador
japons, na poca, em reconhecimento aos seus mtodos e teorias que proporcionaram o aumento
da qualidade dos produtos manufaturados.
P
A
C D
PLAN ACTION
CHECK DO
Educar e
treinar
Executar o
trabalho
Verificar os efeitos
do trabalho
executado
Atuar nos processos
em funo dos
resultados
Definir as
metas
Determinar os
mtodos para
alcanar metas
73

A incluso do ciclo PDCA de grande auxlio na gesto, e seu
relacionamento com o Modelo de Excelncia da Gesto(MEG), da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ)
19
, tem garantido uma importante ajuda para o
processo de melhoria contnua (CERQUEIRA, 2006).
Segundo Pagliuso; Bezerra (2006), o MEG est alicerado sobre um
conjunto de 11 (onze) Fundamentos e estruturado em 8 (oito) Critrios e requisitos
inerentes a Excelncia em Gesto. Como fundamentos, podemos definir os pilares,
a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica
por meio dos oito critrios. Esse mesmo Modelo se aplica nos critrios Compromisso
com a Excelncia e Rumo a Excelncia
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente. Eles so encontrados em organizaes lderes de Classe
Mundial. Originalmente a identificao desses fundamentos se deu nos anos 1980,
nos EUA, por meio de estudos desenvolvidos por acadmicos e consultores. Alguns
desses fundamentos evoluram ao longo do tempo adequando-se realidade das
organizaes. Outros surgiram em decorrncia da evoluo na relao entre
gestores, parceiros, sociedade, clientes, entre outras partes interessadas.
Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua,
segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), evoluo do tradicional PDCA
(Plan, Do, Check, Action).
A seguir, so apresentados os conceitos de cada fundamento,
acompanhados de uma orientao bsica de como coloc-los em prtica nas
organizaes, conforme descritos por Pagliuso; Bezerra (2006).
i) Pensamento sistmico
Compreende o entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.


19
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de
conhecimento sobre excelncia em gesto.
Criada em 1991, a FNQ uma instituio sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas
e pblicas, cuja misso disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para
organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto, o
aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade
de vida do povo brasileiro.
74

A gesto v a organizao como um sistema vivo, que interfere e sofre
interferncia do ambiente externo, portanto ela dinmica.
ii) Aprendizado organizacional
Significa buscar um novo patamar de conhecimento para a organizao
por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias das pessoas e do mercado. O aprendizado passa a ser,
tambm, de responsabilidade das organizaes.
A aceitao do erro como forma de aprendizado um dos desafios
para os lderes. A espiral crescente conhecimento tcito
20
-
conhecimento explcito
21
deve ser praticada e, se possvel servir como
parmetro de avaliao.
iii) Cultura de inovao
Diz respeito promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias, que possam gerar
um diferencial competitivo para a organizao.
A inovao no deve ser vista apenas como ruptura. As mudanas que
geram impactos duradouros devem ser cultuadas. Relacionamentos
informais ajudam a desenvolver esse fundamento.
iv) Liderana e constncia de propsitos
Significa que a gesto deve atuar de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da
cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a
proteo dos interesses das partes interessadas.
A construo e manuteno de relacionamentos com as partes
interessadas devem levar em conta a transparncia e os valores ticos.


20
Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das
pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e
inerente s habilidades de uma pessoa, como "know-how". O termo tcito vem do latim tacitus que
significa "no expresso por palavras" (NONAKA; TAKEUCHI, 2010).
21
Conhecimento explicito aquele formal, claro, regrado, fcil de ser comunicado. Pode ser
formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou
publicaes. O termo explcito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado, declarado".
Geralmente est registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de
conhecimento confundido com a prpria informao, na sua forma mais simples.
Ressalte-se que esses dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossvel de ser
medido em cada indivduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2010).
75

O desenvolvimento de novos lderes desponta como uma atribuio
adicional dos chefes nas organizaes mundiais.
v) Orientao por processos e informaes
Compreenso, segmentao e interao do conjunto das atividades e
processos da organizao que agreguem valor para as partes
interessadas. A tomada de decises e a execuo das aes devem ter
como base a medio e anlise do desempenho, por meio das
informaes obtidas, interna e externamente. Os riscos do negcio
devem ser identificados e monitorados. A base para a melhoria a
previsibilidade dos resultados em processos estveis.
vi) Viso de futuro
Representa a compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo. Essa viso deve assegurar resultado
no presente e sucesso no futuro.
Agilidade uma caracterstica que ajuda na implementao deste
fundamento. A antecipao decorrente de um processo de
planejamento eficaz observando meio ambiente e tecnologia, alm da
sociedade.
vii) Gerao de valor
Significa alcanar resultados consistentes pelo aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
Crescimento sustentvel e perenidade das operaes so aspectos
importantes para a implementao desse fundamento pelas
organizaes. As pessoas so fundamentais para que esse fundamento
seja implementado.
viii) Valorizao das pessoas
Criar condies para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos
para empreender.
76

O alinhamento entre os objetivos da organizao e das pessoas
configura-se como um desafio para os gestores em face da importncia
da reteno dos talentos.
ix) Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecer e entender os clientes e os mercados visando criao de
valor, de forma sustentada e, consequentemente, proporcionar maior
competitividade da organizao nos mercados local, regional e mundial.
O constante monitoramento da sociedade, consumidores potenciais e
concorrentes ajuda a construir relacionamentos duradouros, o que gera
lucros crescentes. Conquistar novos clientes resultado da aplicao
deste fundamento.
x) Desenvolvimento de parcerias
Desenvolver atividades em conjunto com outras organizaes, a partir
da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma,
objetivando benefcios para as partes envolvidas.
As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje o
sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas parcerias devem ser feitas em nveis de fornecedores principais,
de servios e de clientes, assim como com revendedores e
concessionrios. Projetos em parceria asseguram agilidade.
xi) Responsabilidade social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao
com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm
insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando os recursos ambientais no renovveis, empregando
criteriosamente os renovveis, respeitando a diversidade e promovendo
a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia
da organizao.
A preservao da cultura para as geraes futuras tambm deve ser
includa na estratgia como forma de reconhecimento e para assegurar
mercados mais competitivos. A incluso social dos cidados deve ser,
tambm, parte dessa estratgia. Influenciar parceiros nessas aes.
77

Essas orientaes so apenas parcelas do que pode ser realizado. No
existem restries para o desenvolvimento desses onze fundamentos. Tampouco
imprescindvel que as organizaes abracem, simultaneamente, todos os
fundamentos. A conquista deles pode ser paulatina, mas convm que seja
consistente e duradoura (PAGLIUSO; BEZERRA, 2006).
Os critrios so descritos a seguir e relacionados com o ciclo PDCA.
Critrios: liderana; estratgias e planos; cliente; sociedade; informaes e
conhecimento; pessoas; processos e resultados.
O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de
Planejamento (P) est ligada ao Cliente que onde a organizao deve focar os
esforos para a mant-los e alcanar suas necessidades; a Sociedade que tambm
deve ter suas necessidades atendidas de acordo com a legislao e de forma tica,
tanto com as pessoas como o meio ambiente; a Liderana que busca de forma
analtica a melhoria dos processos e toma atitudes quando necessrio para que
estes processos sejam seguidos de forma a garantir a excelncia da empresa; e a
Estratgias e Planos que so realizados pelos lderes, fazendo com que a
organizao busque uma maior competitividade.
A etapa de Execuo (D) refere-se a Pessoas que devem ser motivadas a
realizar as tarefas que consolidem um ambiente de excelncia e a Processos, que
so utilizados para definir bem as polticas de fidelizao de clientes e controle de
fornecedores.
Na etapa de Controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de
pesquisas internas e externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre
outras. A ltima etapa do ciclo se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e
Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao em busca de
melhorias nos processos (CASTRO, 2008).
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como
um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pela
Figura 16, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).

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79


Figura 17 Processo de melhoria contnua
Fonte: Castro (2008), com adaptaes
Todas essas aes esto relacionadas com o que est acontecendo ou com
o que vai acontecer na organizao, por isso a importncia em se manter o controle
da gesto e das informaes para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa
com as informaes corretas consegue antever o que est para acontecer e assim
toma decises que evitem fatos no esperados (CERQUEIRA, 2006).
3.2 A COORDENAO DE PROJ ETOS
Segundo Melhado et al. (2005), a atividade de Coordenao de Projetos d
suporte ao desenvolvimento do processo de projeto com foco na integrao dos
requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercida durante todo
o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de
projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos (MELHADO et al.,
2005, p. 71).
O Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos (AGESC,
2010) estabelece que a Coordenao de Projetos deve ser responsvel por garantir
que as solues tcnicas dos projetistas de diferentes disciplinas sejam coerentes
com as necessidades e objetivos do usurio, compatveis entre si e com a cultura
construtiva das construtoras responsveis pelas obras.
Para isso, importante que a coordenao de projetos tenha autonomia
suficiente para atuar e tomar decises, e possa solicitar respostas dos projetistas
Melhoria Contnua
Poltica
Ambiental
Anlise Crtica
pela
Administrao
Implementao
e Operao
Planejamento
80

para as necessidades contratadas, conferindo-lhe, assim, a autonomia necessria
gesto do processo de projeto (AGESC, 2010, p. 104).
Melhado (1994), defendendo a multidisciplinaridade das solues de projeto,
criou um modelo para uma equipe de projeto colaborativo. Nesse modelo, as
decises de projeto so fruto de anlises e de discusses entre diversos
especialistas que buscam as solues gerais mais adequadas ao empreendimento.
Nesse sentido, a primazia do projeto arquitetnico substituda por um arranjo que
favorece a interatividade no processo de projeto. Assim, a coordenao de projetos
colocada no centro da atuao da equipe de projetos, conforme demonstrado na
Figura 18.

Figura 18 Arranjo da equipe de projeto de forma multidisciplinar
Fonte: Melhado (1994, p. 180), com adaptaes
Neste modelo o coordenador de projeto tem a funo de gerenciar todas as
atividades do processo de projeto e interagir com todos os intervenientes do
processo no sentido de buscar solues integradas para garantir a qualidade do
produto final (MIKALDO J R.; SCHEER, 2008).
Equipe de projeto
multidisciplinar
EMPREENDEDOR
EXIGNCIAS
LEGAIS E
NORMATIVAS
NECESSIDADES
DO USURIO
ARQUITETO
COORDENADOR
DO PROJETO
REPRESENTANTE
DO
EMPREENDEDOR
ENGENHEIRO DE
ESTRUTURAS
GRUPO DO
PROJETO PARA
CONSTRUO
CONSULTORES
Tecnologia,
Custos, outros
OUTROS
PROJETISTAS
ENGENHEIROS
DE SISTEMAS
PREDIAIS
DIRETRIZES DE
PROJETOS NA
EMPRESA
81

comum tambm em alguns empreendimentos imobilirios a formao de
equipes com profissionais como advogados interagindo e se responsabilizando
pelas questes de cunho jurdico; socilogos em questes sociais de habitaes
coletivas, entre outros profissionais (MIKALDO J R., SCHEER, 2008).
Vrios autores, como Melhado; Violani (1992); Melhado (1994); Fabrcio
(2002); Fontenelle (2002); Melhado (2001); Melhado et al. (2005) e outros, tm
reconhecido a necessidade imperiosa da coordenao de projetos e de que essa
atividade deve ser exercida durante todo o processo de desenvolvimento dos
projetos de edificao.
As atividades principais do coordenador de projetos esto relacionadas
organizao e ao planejamento do processo de projeto planejamento do processo
de projeto, e gesto e coordenao das solues de projeto desenvolvidas
gesto do processo de projeto, conforme descritas por Melhado et al. (2005, p. 71;
73) no Quadro 8.

Quadro 8 Subdiviso das atividades do coordenador de projetos
Fonte: adaptado de Melhado et al. (2005)
A coordenao de projetos exercida por um profissional (Coordenador de
Projetos) com conhecimentos, habilidades e atitudes para poder gerenciar equipes
multidisciplinares de projeto. Alm disso, o coordenador deve ter amplo
conhecimento relativo s diversas especialidades de projeto e de extrema utilidade
COORDENAO DO PROCESSO DE PROJETO
Planejamento do processo de projeto Gesto do processo de projeto
- Estabelecer os objetivos e parmetros a serem
seguidos;
- Definir os escopos de projeto, segundo
especialidades e etapas do projeto;
- Planejar os custos de desenvolvimento dos
projetos;
- Planejar as etapas e os prazos de
desenvolvimento das diversas etapas para
estabelecerem-se cronogramas
- Controlar e adequar os prazos planejados
(gesto de prazos);
- Controlar os custos dos projetos em relao ao
planejado;
- Promover e garantir a qualidade das solues
tcnicas adotadas no projeto;
- Validar as etapas de projetos e os projetos
delas decorrentes;
- Promover a comunicao entre os
participantes do projeto;
- Integrar as solues de projeto com as fases
seguintes, em particular na interface com a
execuo de obra.
82

que conhea tcnicas construtivas e possua experincia quanto execuo de
obras (AGESC, 2010, p. 104).
Nesse sentido, a coordenao de projetos implica funes gerenciais, com
o objetivo de promover a integrao e a colaborao dos atores envolvidos e
funes tcnicas, relacionadas soluo global dos projetos e a integrao tcnica
entre as vrias disciplinas de projeto, e entre o projeto e o sistema de produo da
obra (MELHADO et al., 2005).
Semelhante ao modelo apresentado por Melhado et al. (2005), O CTE (1997
apud FONTENELLE, 2002), apresenta um modelo em que a atividade de
coordenao pode ser subdividida em duas que se complementam, a saber:
gerenciamento e coordenao tcnica, conforme descritas no Quadro 9.

Quadro 9 Subdiviso da funo de coordenao do processo de projeto
Fonte: CTE (1997 apud FONTENELLE, 2002, p. 68)
Assim, o gerenciamento exerce a funo de desenvolver o planejamento do
processo de elaborao do projeto e garante (controle) a sua execuo. A
coordenao tcnica, que parte integrante desse gerenciamento, assegura a
soluo das interfaces de projeto (projetos-projetos e projetos-obra), garantindo a
soluo global no planejamento (FONTENELLE, 2002).
COORDENAO DO PROCESSO DE PROJETO
Gerenciamento Coordenao Tcnica
- Identificar todas as atividades inerentes ao
desenvolvimento do projete;
- Distribuir essas atividades no tempo;
- Identificar as capacitaes/especialidades
envolvidas de acordo com a natureza do
produto;
- Planejar os demais recursos para o
desenvolvimento do projeto;
- Controlar o processo quanto ao tempo e
demais recursos, incluindo as aes corretivas;
- Tomar decises de cunho gerencial como a
aprovao de produtos intermedirios e a
liberao para incio de etapas subsequentes do
projeto.
- Identificar e caracterizar as interfaces tcnicas
a serem solucionadas;
- Estabelecer as diretrizes e os parmetros
tcnicos do empreendimento a partir das
caractersticas do produto, do processo de
produo e das estratgicas da empresa
construtora;
- Coordenar o fluxo de informaes entre os
agentes intervenientes para o desenvolvimento
das etapas do projeto;
- Analisar as solues tcnicas e o grau de
soluo global atingida;
- Tomar decises sobre as necessidades de
integrao das solues.
83

De acordo com Melhado et al. (2005, p. 19), no exerccio da coordenao
de projetos devem ser considerados os fatores tcnicos e sociais envolvidos,
conforme abaixo descritos:
i) Fatores tcnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia,
instalaes, procedimentos e controles, atribuies e responsabilidades;
ii) Fatores sociais: relaes interpessoais, grupos formais, liderana,
cultura, atitudes e motivao, fatores ambientais.
Esses fatores, denominados por Melhado et al. (2005) como fatores
sociotcnicos, apresentam-se na prtica de forma integrada. Para esses autores, o
gestor ou coordenador de projetos deve possuir habilidade para trat-los de forma
equilibrada (evitando considerar parte desses fatores) e sistmica (reconhecendo as
inter-relaes envolvidas e a insero do projeto no contexto da gesto do
empreendimento).
Para uma coordenao eficaz, alguns atributos e objetivos devem ser
obedecidos, conforme identificados no Quadro 10.

Quadro 10 Atributos e objetivos da coordenao de projetos
Fonte: Adaptado de Melhado et al. (2005, p. 19-20)
Assim, cada vez mais a coordenao de projetos tem assumido um papel
imprescindvel no segmento de construo civil, em particular nas obras de edifcios.
COORDENAO DE PROJETO
Atributos Objetivos bsicos
- Evitar que as partes prejudiquem o todo;
- Saber consultar especialistas internos ou
externos para soluo de problemas
especficos;
- Conciliar necessidades de curto, mdio e
longo prazos;
- Integrar atividades que tm relao com
aquelas que se est coordenando;
- Encorajar o trabalho cooperativo e em equipe;
- Delegar aos membros da equipe a soluo de
problemas simples, a partir de diretrizes e
padres pr-estabelecidos;
- Imparcialidade e iseno no exerccio da
funo de coordenador de projeto,
representando os interesses do cliente final
(usurio)
- Orientar a equipe de projeto e garantir o
atendimento s necessidades dos clientes do
projeto;
- Garantir a obteno de projetos coerentes e
completos, isto , sem conflitos entre as
especialidades e sem pontos de indefinio
(vazios de projeto);
- Distribuir tarefas estabelecendo prazos;
- Disciplinar o fluxo de informaes entre os
participantes e demais interessados no projeto,
transmitindo dados e realizando consultas;
- Organizar reunies de integrao entre os
envolvidos, controlando a qualidade do servio
projeto;
- Decidir entre alternativas para soluo de
problemas tcnicos, em especial nas interfaces
entre especialidades.
84

Essa evidncia tem sido clara em funo das possibilidades e potencialidades do
projeto para fornecer subsdios quanto aos procedimentos, controles, sequncias e
detalhes para execuo da obra e de suas partes, que possibilitem uma execuo
mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e reduzindo custos (MELHADO
et al., 2005).
Quanto funo da coordenao de projetos de edificaes, Melhado et al.
(2005, p. 75), destaca que pode ser exercida por uma equipe interna empresa
construtora, por uma empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto
arquitetnico (modelo tradicional) ou por profissionais ou empresas contratadas
especificamente para exercer essa funo (coordenao independente), conforme
descrito no Quadro 11.

Quadro 11 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais
Fonte: Adaptado de Melhado et al. (2005, p. 75).
Considerando os interesses do usurio, Walker (2007 apud SANTANA,
2009), a favor de que o gestor ou coordenador de projetos deve ser um membro
do prprio escritrio de projetos do cliente. Para esse autor, no muito relevante a
utilizao de ttulos como, por exemplo, gerente de projetos. O importante
identificar o processo para atingir os objetivos do usurio, as condies de trabalho e
a equipe de projetos, de modo a tornar o processo eficaz.
Na viso de Melhado et al. (2005),
COORDENAO DE PROJETO
Coordenador Justificativa
Arquiteto responsvel pela
concepo do produto (Profissional
Interno)
- Prioridade aos objetivos do cliente;
- Importncia da funo esttica e da imagem;
- Funes no produtivas em segundo plano;
- Coordenaes de projeto e de execuo so distintas.
Profissional da empresa
incorporadora e construtora
contratante (Engenheiro ou
Arquiteto)
- Coordenao Forte;
- Maior integrao ao produto das variveis da produo;
- Adequao tecnolgica das solues de projeto.
Coordenao terceirizada
(Engenheiro ou Arquiteto)
- Possibilidade de conflito quanto legitimidade/poder do
coordenador soluo de compromisso;
- Equilbrio entre enfoques complementares do projeto;
- Potencial para incorporao de novas tecnologias.
85

Para que a coordenao de projetos possa ser bem conduzida em um
empreendimento de construo importante que o processo de projeto seja
minimamente conhecido e mapeado, a fim de permitir o planejamento da
coordenao de projetos e do fluxo de informaes de projeto. A
sistematizao das atividades de coordenao depende de como se
estrutura o processo de projeto e da sua tipificao em etapas, atividades,
verificaes, anlises crticas e validaes (MELHADO et al., 2005, p. 76).
A esse respeito, vale ressaltar que a proposta deste trabalho trata da
coordenao de projetos exercida por profissionais da prpria instituio em estudo.
3.2.1 Desafios da coordenao de projetos
As responsabilidades e competncias
22
inerentes ao perfil do coordenador
de projetos envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a
equipe de projetos, coordenar as decises, garantir a compatibilidade entre as
solues dos vrios projetos e controlar os fluxos de informao entre os projetistas
(FABRCIO; MELHADO, 2003).
No entanto, para esses mesmos autores, os arquitetos ainda no esto
preparados para assumirem o papel de coordenadores de projeto porque cada vez
mais se distanciam do conhecimento das tcnicas construtivas e do prprio canteiro
de obras. Tambm no recebem formao adequada quanto aos aspectos de
gesto envolvidos.
Assim, embora muitos autores sejam favorveis tese de que o arquiteto
no pode abrir mo do domnio tcnico, e que essa competncia deve ser resgatada
na profisso, Fabrcio; Melhado (2003) afirmam que na prtica a formao dos
arquitetos progressivamente deficitria para exercer essa funo. Nesse sentido,
Barreto (2001 apud SALGADO, 2004), fazendo um alerta a essa questo, sugeriu a
necessidade de se integrar a prtica profissional s discusses tericas na
academia, uma vez que a prtica e a teoria tm mtua dependncia e que o prprio
homem um ser terico-prtico e como tal no pode prescindir nenhuma das partes.
Para Koskela et. al. (1997 apud FABRCIO; MELHADO, 2009, p. 2), o
gerenciamento de projetos e dos servios de engenharia uma das reas mais


22
A palavra Competncia entendida aqui conforme Fleury; Fleury (2001, p. 188), como um saber
agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
86

negligenciadas nos empreendimentos de construo, levando substituio do
planejamento e do controle pelo caos e pela improvisao no processo.
Outro problema constante est relacionado com as deficincias nas
informaes, incluindo a tomada de decises com base em suposies por falta de
dados precisos ou porque esses dados no foram divulgados de maneira eficiente
par toda equipe de projeto (BALDWIN et al, 1999 apud FABRCIO, 2002).
Na viso de Melhado (2001), preciso reconhecer que a elaborao de um
projeto um processo interativo e realizado em equipe, que requer uma
coordenao das atividades, compreendendo etapas de anlise crtica e de
validao das solues, sem que isto inviabilize o trabalho dos especialistas
envolvidos.
Nesse sentido, importante deixar claro a todos os envolvidos no processo
de projeto que a presena do coordenador de projeto no os exime das
responsabilidades que lhe so conferidas. Para isso, cada profissional precisa ter
seu escopo de trabalho bem definido de modo a no conferir ao coordenador todas
as responsabilidades pelos erros e acertos do processo de projeto.
3.3 A GESTO DE PESSOAS NO PROCESSO DE PROJ ETO
Todo trabalho realizado com e/ou por meio de pessoas. Na elaborao de
projetos de edificaes no diferente. Os projetistas precisam estar preparados
para executar as tarefas a eles designadas. Para isso necessrio que esses
profissionais estejam capacitados para cumprirem as funes a eles atribudas ou
que se propuseram a fazer, caso contrrio o produto final estar fadado ao fracasso.
Assim, para garantir o cumprimento dos prazos estabelecidos e um resultado de boa
qualidade, imprescindvel um perfil profissional com um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes a competncia.
Para Melhado et al. (2005, p. 99), as pessoas so a mola mestra de
qualquer organizao. a partir das pessoas que se torna possvel realizar
processos, alcanar metas e objetivos, viabilizar estratgias e, principalmente,
satisfazer as necessidades dos clientes. Ainda segundo esses autores, quando se
trata de empresas de projetos, as pessoas desempenham funes ainda mais
importantes com relao s funes desempenhadas em outras empresas em
funo das peculiaridades inerentes ao servio de projeto: habilidade intelectual.
87

Nesse sentido, na viso de Fabrcio (2002, p. 118) o processo mental de
elaborao de projeto , sem dvida, complexo e envolve mltiplas habilidades
intelectuais e motoras, bem como os sentidos (em especial a viso), a memria, o
raciocnio, as habilidades manuais, etc., que esto envolvidas em quase todas as
atividades humanas. A Figura 19 demonstra esquematicamente o processo
intelectual de projeto segundo Fabrcio (2002).

Figura 19 Processo intelectual de projeto
Fonte: Fabrcio (2002, p. 118)
As organizaes tm buscado subsdios nos modelos de gesto de pessoas
para planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias s suas
respectivas reas de atuao no mercado.
O modelo sugerido por Ienaga (1998 apud BRANDO; GUIMARES, 2001),
realiza o diagnstico ou mapeamento das competncias (organizacionais e
individuais), identificando assim o gap (lacuna) de competncias, ou seja, a
discrepncia existente entre as competncias necessrias ao alcance do
desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao, conforme
demonstrado na Figura 20.
PROJ ETO
Habilidades
intelectuais
Anlise e sntese
das informaes
Criao de solues
projetuais
Conhecimentos,
procedimentos e
cultura
Representaes /
Comunicaes
Informaes
ENTRADA PROCESSO SADA
Informaes
qualificadas
88


Figura 20 identificao do gap (ou lacuna) de competncias
Fonte: Adaptado de Ienaga (1998 apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 11)
A nfase desse modelo consiste
[...] em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a
inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as
competncias necessrias consecuo desses objetivos e as
competncias internas disponveis na empresa. Os passos seguintes
compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao
de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupe a
utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais,
recrutamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho (BRANDO;
GUIMARES, 2001, p. 11).
Ressalte-se que, se no houver por parte da organizao aes de captao
e/ou desenvolvimento de competncias, esse gap tende a aumentar (CARBONE et
al., 2005; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2003). Nesse sentido, captao corresponde
seleo de competncias externas e sua incorporao ao ambiente
organizacional, que pode ocorrer no nvel individual, por meio de aes de
recrutamento e seleo, e no nvel organizacional, por meio de joint-ventures ou
alianas estratgicas. O desenvolvimento diz respeito ao aprimoramento das
competncias internas disponveis na organizao, podendo ocorrer no nvel
individual por intermdio de treinamento e, no nvel organizacional, por meio de
investimentos em pesquisas (BRUNO-FARIA; BRANDO, 2003, p. 39-40).
O complexo ambiente no qual as organizaes esto inseridas, onde as
mudanas tecnolgicas ocorrem de forma vertiginosa e turbulenta, exige cada vez
mais novas competncias, o que tende a elevar a curva das competncias
necessrias para a obteno dos objetivos e metas organizacionais. A curva que
89

representa as competncias internas pode tender a decrescer caso essas
competncias se tornem obsoletas. Nesse sentido, de fundamental importncia
que o mapeamento ou diagnstico das competncias seja realizado periodicamente,
bem como o planejamento de captao e/ou do desenvolvimento de competncias,
para se alinhar aos objetivos estratgicos da organizao (CARBONE et al., 2005).
3.4 A GESTO DA INFORMAO NO PROCESSO DE PROJ ETO
Outro aspecto de importncia vital para a gesto no processo de projeto o
estabelecimento de um sistema de informaes adequado s caractersticas
especficas dessa atividade. Esses sistemas transformam dados e conhecimentos
em informaes para poder responder a uma variada gama de possibilidades
(SALGADO, 2007).
Melhado et al. (2005), ressalta que as deficincias na integrao e na troca
de informaes entre os projetistas e demais interessados no processo de projeto
precisam ser urgentemente combatidas por meio de ferramentas adequadas.
Nesse sentido, um eficiente sistema de informaes facilita o trabalho das
pessoas, a aprendizagem e a reduo de conflitos e, principalmente, reduz as
incertezas das decises administrativas. As informaes auxiliam o administrador a
calcular e minimizar os riscos de suas decises. Assim, os fluxos de informaes
esto diretamente relacionados tomada de deciso (FERREIRA, C., 2006).
Uma boa gesto das informaes, quando bem executada, proporciona
maior padronizao, segurana, economia de tempo e produtividade (melhor
utilizao da capacidade de trabalho) e agrega valor s tarefas realizadas,
diminuindo a burocracia (MELHADO et al., 2005).
Segundo Gray; Al-Bizri (2004 apud SALGADO, 2007), o processo de
elaborao de projeto um meio de converter informao em ao. Assim, cada
deciso do projeto realizada em funo de uma interao entre o conhecimento do
projetista e a informao que ele recebeu sobre o problema especfico de outros
projetistas no mesmo domnio, de outros domnios envolvidos no processo, do
usurio, de rgos regulamentadores, de grupos de interessados, etc. Nesse
sentido, o projetista necessita de informao para filtrar, entre vrias aes
alternativas, os resultados que no podem ser distintos entre si sem a informao.
Da a importncia do sistema de informaes para o arquiteto.

90

Para Melhado et al. (2005),
Projetar gerar solues, exequveis e economicamente viveis a um
problema proposto, para depois decidir de forma racional entre elas. Nesse
processo de tomada de deciso, a disponibilidade de informao de
qualidade, no momento e quantidade corretos
23
, fator decisivo para a
produo de projetos que atendam s necessidades e expectativas dos
clientes e usurios e tambm aos objetivos estratgicos da prpria empresa
de projeto e do empreendimento de construo como um todo (MELHADO
et al., 2005, p. 97).
Ainda segundo esses autores, as informaes so classificadas sob trs
formais principais, a saber:
i) Informaes fsicas, que contemplam plantas, folhetos, croquis,
rascunhos e documentos impressos em geral;
ii) Informaes digitais, tais como arquivos digitais de plantas, documentos
em pen drives, CD-Roms, mensagens em e-mails, etc.; e
iii) Informaes verbais, que so aquelas obtidas por meio de entrevistas,
reunies, conversas informais, etc.
As informaes verbais devem ser tratadas de forma muito cuidadosa pelos
gestores, pois elas possuem a caracterstica de perderem sua preciso a cada troca
realizada entre os interlocutores do processo e, tambm, de acordo com o tempo
transcorrido. Por isso, segundo Melhado et al. (2005, p. 97), todas as informaes
verbais devem ser obrigatoriamente transcritas para algum meio fsico ou digital
preestabelecido pela empresa, a fim de minimizar a perda de confiabilidade e sua
deteriorao em decorrncia do tempo.
O Quadro 12, sugerido por Melhado et al. (2005, p. 98), apresenta alguns
procedimentos para gerao e controle de informaes no processo de projeto.


23
Disponibilidade de informaes em relao s necessidades do cliente, gama de possibilidades
de solues, s tecnologias disponveis ou viabilidade da soluo em relao a outras disciplinas de
projeto (MELHADO et al., 2005, p. 97)
91


Quadro 12 Relao de procedimentos sugeridos para gesto da informao em empresas de
projeto sob a tica da qualidade
Fonte: Adaptado de Malhado et al. (2005, p. 98)
A falta de integrao e do compartilhamento da informao, aliada viso
individual de cada profissional no processo de projeto, leva a uma ineficincia do
resultado. Dessa forma, a informao vai perdendo o significado original e o projeto
acaba sendo gerado de forma muito diferente da inicialmente imaginada pelo
usurio, conforme ilustrado na Figura 21.
PROCEDIMENTOS PARA GERAO E CONTROLE DE INFORMAES
Relaes Procedimentos sugeridos
Projetista-
Contratante
- Confeco de impresso padro, contendo check list para questes bsicas a
serem formuladas aos contratantes na fase inicial dos servios de projeto.
- Controle das informaes, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas, trocadas
com os contratantes por todos os envolvidos, utilizando formulrios prprios.
- Definio do local e do meio de armazenamento para informaes (geradas ou
recebidas) por projeto, em andamento ou em estudo, considerando rapidez e
facilidade de acesso.
- Melhoria da rastreabilidade das informaes relativas a projetos de obras j
realizadas por meio da criao de um Banco de Tecnologia Construtiva (BTC).
- Implementao de avaliaes contnuas do desempenho do projeto com os
contratantes para serem utilizadas como instrumento de melhoria do processo.
- Fomento antecipao da definio da empresa construtora e sua
contratao, de forma a se auferirem os potenciais benefcios advindos da
engenharia simultnea.
Projetista-
Projetista
- Criao de um banco de dados contendo informaes institucionais e tcnicas
sobre todas as empresas de projeto parceiras em empreendimentos anteriores.
- Gerao, atualizao e controle de dados bsicos das empresas de projeto
integrantes dos empreendimentos em andamento.
- Divulgao, para a equipe interna integrante de novo projeto, dos
procedimentos especficos relativos sua coordenao (modelos de atas,
formas de apresentao de resultados, planilhas, grficos, programao e
formatao das reunies, etc.), em funo das diretrizes definidas.
- Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gesto e
coordenao das contribuies de cada participante (internos e/ou externos) do
projeto, garantindo o controle das revises e atualizao das informaes dos
outros projetistas.
Projetista-
Usurios
Elaborao do check list, contendo perguntas-chave, para ser aplicado aos
potenciais usurios do empreendimento visando elaborao do programa.
- Armazenagem e controle das informaes bsicas dos usurios adquiridas no
momento da elaborao do programa.
- Verificao e estabelecimento dos canais de comunicao mais apropriados
com os usurios (telefone, e-mail, mala direta, etc.) do empreendimento.
- Realizao da Avaliao Ps-Ocupao (APO) para verificar o desempenho do
projeto com os usurios e os administradores prediais.
92


Figura 21 A falta de integrao entre os diversos agentes do processo de projeto
Fonte: Adaptado de Schroeder (1993, apud MELHADO et al., 2005, p. 55)
3.5 A GESTO DE CUSTOS NO PROCESSO DE PROJ ETO
A gesto de custos no processo de projeto trata, principalmente, do custo
dos recursos necessrios concluso das atividades do cronograma. No entanto,
tambm deve se considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de
utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto. Por
exemplo, a limitao do nmero de revises de projeto pode reduzir o custo do
projeto custa de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa viso mais
ampla da gesto de custos do projeto muitas vezes chamada de estimativa de
custos do ciclo de vida. Essa estimativa pode auxiliar a tomada de decises e
usada para reduzir o custo e o tempo de execuo e para melhorar a qualidade e o
desempenho da entrega do projeto (PMBOK, 2004).
Alm de servir como uma ferramenta de decises sobre as caractersticas
do produto, o projeto influi diretamente nos resultados econmicos dos
empreendimentos e interfere na eficincia de seus processos, como informao de
suporte produo (MELHADO et al., 2005).
A Figura 22 apresenta esquematicamente a influncia no custo final de um
empreendimento de edifcio e suas fases conforme as consideraes feitas pelo





Como foi fornecido Como o arquiteto projetou Como o engenheiro entendeu
Como a equipe de obras
entendeu
Como foi construdo O que o cliente queria
93

grupo do Construction Industry Institute
24
CII sobre a importncia das fases iniciais
do empreendimento. Observa-se que nessas primeiras fases as decises tomadas
so as que tm maior capacidade de influenciar o custo final.

Figura 22 Potencial de influncia no custo final de um empreendimento de edifcio
Fonte: Adaptado de CII (1987 apud MELHADO et al., 2005, p. 15)
Conforme se pode observar nesta figura, o potencial de influncia no custo
do empreendimento reduz com o passar do tempo e com a evoluo do projeto em
suas etapas. Assim, em funo da tomada de decises, do incio da obra e as


24
O Construction Industry Institute (CII) uma entidade norte-americana, criada na dcada de 1970,
que congrega diversas empresas do setor de construo. Define construtibilidade (constructability)
como o uso otimizado do conhecimento das tcnicas construtivas e da experincia nas reas de
planejamento, projeto, contratao e da operao em campo para se atingir os objetivos globais do
empreendimento. Essa instituio ressalta a importncia do envolvimento das pessoas que tenham
experincia e conhecimento em execuo das construes, desde as etapas iniciais do
empreendimento, para se conseguir os maiores benefcios, como a reduo dos custos dos
empreendimentos. Ressalta tambm a importncia de todos os profissionais envolvidos e, em
particular, aqueles envolvidos com a execuo e com a elaborao dos projetos.
PROJ ETO
CONTRATAO
EXECUO
USO E MANUTENO
ALTO
INCIO TEMPO TRMINO
P
o
t
e
n
c
i
a
l

d
e

i
n
f
l
u

n
c
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s
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d
o

e
m
p
r
e
e
n
d
i
m
e
n
t
o

BAIXO
ESTUDO DE
VIABILIDADE
94

despesas geradas em decorrncia do andamento dos projetos, torna-se mais difcil
alterar o resultado da obra (SANTANA, 2009).
Segundo Melhado et al. (2005), para se permitir um desenvolvimento do
projeto de forma mais ampla, o investimento, em prazo e custo, deve ser valorizado
mesmo que haja uma tendncia do custo inicial subir e, eventualmente, mais tempo
dedicado sua elaborao. A Figura 23 exemplifica essa ideia proposta por esses
autores.

Figura 23 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo das
atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projeto
Fonte: Melhado et al. (2005, p. 16)
A gesto de custos do projeto considera, ainda, as necessidades de
informao das partes envolvidas no projeto. Diferentes partes iro medir os custos
do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.
Nesse sentido, ainda segundo o PMBOK (2004), o trabalho envolvido na
execuo dos trs processos da gesto de custos do projeto (estimativa,
oramentao e controle) precedido de um esforo de planejamento da equipe de
coordenao de projetos. Esse esforo faz parte do processo que envolve:
desenvolver o plano de coordenao do projeto; produzir um plano de gesto de
custos; determinar o formato e estabelecer os critrios para planejar, estruturar,
estimar, orar e controlar os custos do projeto.
95

Conforme preceitua esse guia, em alguns projetos, especialmente os que
apresentam menor escopo, a estimativa de custos e a oramentao esto ligados
de forma to tnue que so consideradas um nico processo (PMBOK, 2004, p.
158).
Assim, a relao entre escopo, tempo, qualidade e custo de um projeto
muito tnue, pois sempre que uma delas difere do planejado, o resultado alterado.
Na maioria das vezes as variaes so inevitveis, embora algumas sejam positivas
e outras negativas. Ao coordenador de projetos cabe estimular as variveis positivas
e suprimir as variveis negativas. Ex: Um escopo mal planejado pode aumentar o
ciclo de vida do projeto que consequentemente ir aumentar o custo do projeto.
Caso esta situao ocorra com um prestador de servios o resultado financeiro
planejado ter uma variao negativa. No entanto se for possvel reduzir o ciclo de
vida de um projeto, atendendo ao escopo planejado, os custos iro variar
positivamente aumentando o resultado financeiro do prestador de servios (PMBOK,
2004).
3.6 A GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJ ETO
Considerando a falta de qualidade observada nos projetos, e que isso tem
travado o avano tecnolgico e organizacional na indstria de construo de
edifcios, buscou-se apoio nos princpios de gesto da qualidade como alternativa
para a melhoria dos produtos e servios no setor de projetos (GRILLO et al., 2003).
Para Blumenschein (2007),
O exerccio contnuo da gesto da qualidade assegura que sistemas e
procedimentos so introduzidos ao longo do processo como um todo,
particularmente por meio da implantao de sistemas e programas de
qualidade, como por exemplo, ISO ou PBQP-H. Consequentemente h
menos erros, menos retrabalhos, menos desperdcios, mais qualidade, mais
durabilidade, menos manuteno, implicando na maior utilizao de
recursos naturais (BLUMENSCHEIN, 2007, p. 7).
Nesse sentido, as normas da famlia ABNT NBR ISO 9000 foram
desenvolvidas para apoiar organizaes, de todos os tipos e tamanhos, na
implementao e operao de sistemas de gesto da qualidade.
A NBR ISO 9000 (ABNT, 2005), descreve os fundamentos do Sistema de
Gesto da Qualidade (SGQ) e estabelece a terminologia para esses sistemas.
Segundo essa norma, a Gesto da Qualidade compreende [...] as atividades
96

coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito
qualidade (SILVA; SOUZA, 2003, p. 51).
A NBR ISO 9001 (ABNT, 2008), especifica requisitos para um SGQ, onde
uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e
objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A NBR ISO 9004 (ABNT, 2010), fornece diretrizes que consideram tanto a
eficcia como a eficincia do SGQ. O objetivo desta norma melhorar o
desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.
A Figura 24 ilustra esquematicamente o SGQ em busca da melhoria
contnua, de acordo com os conceitos estabelecidos pelas normas citadas.

Figura 24 Melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade
Fonte: Adaptado de ISO 9001 (ABNT 2008, p. 7)
A NBR ISO 19011 (ABNT, 2002), fornece diretrizes sobre auditoria de
sistemas de gesto da qualidade e ambiental. J untas, essas normas formam um
Responsabilidade
da Alta
Administrao
Medio, Anlise
e Melhoria
Gesto de
Recursos
Realizao de
produtos
Requisitos
Satisfao
Requisitos
Cliente Cliente
MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE
GESTO DA QUALIDADE
Legenda:
Atividades que agregam valor
Fluxo de Informaes
Sada Entrada
97

conjunto coerente de normas sobre Sistema de Gesto da Qualidade, facilitando a
compreenso mtua nos mbitos nacional e internacional.
Assim, para garantir o atendimento aos diversos aspectos da qualidade do
projeto, o processo de projeto deve ser analisado criticamente por todos os
envolvidos e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a
garantir a sua consistncia com as metas estabelecidas e com o processo de
execuo subsequente (MELHADO, 1999). Essas relaes so representadas
esquematicamente na Figura 25.

Figura 25 O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade
Fonte: Adaptado de Melhado (1999, p. 4)
Conforme Fabrcio (2002, p. 149), a qualidade do projeto tambm se
relaciona com a clareza da sua apresentao e a qualidade do servio de
acompanhamento de projeto ao longo de todo empreendimento.
Para implantar um Sistema de Gesto da Qualidade necessrio que a
organizao reconhea seus processos e sua sequncia de interao (tipicamente
realizada atravs de fluxogramas ou outras formas grficas) para poder, ento,
gerenci-los (SALGADO, 2004, p. 10).
Segundo a NBR ISO 9000 (ABNT, 2005),
[...] os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a poltica da
qualidade e o comprometimento para melhoria contnua, e o atingimento
desses objetivos deve ser mensurvel. O cumprimento dos objetivos da
qualidade pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficcia
operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim satisfao e
confiana das partes interessadas (ABNT, 2005, p. 4).
Etapa de
PROJETO
(concepo e
representao
de solues)
Dados
de
entrada
Validao Produo
ARQUIVO
Anlise crtica
Modificao
Dados
de
sada
98

Ainda segundo essa norma, para que a Alta Direo possa conduzir a
organizao melhoria de seu desempenho, preciso observar os oito princpios de
gesto da qualidade assim identificados:
i) Foco no cliente: atender s necessidades atuais e futuras do cliente,
aos seus requisitos e procurar exceder suas expectativas;
ii) Liderana: estabelece a unidade de propsitos, e necessria para
manter as pessoas envolvidas no propsito de atingir os objetivos da
organizao;
iii) Envolvimento das pessoas: a essncia da organizao e seu
envolvimento primordial para o sucesso da organizao;
iv) Abordagem de processo: o resultado alcanado mais eficientemente
quando atividades e recursos so gerenciados como um processo;
v) Abordagem sistmica: identificar, compreender e gerenciar os
processos inter-relacionados como sistema para eficincia e eficcia a
fim de atingir os objetivos da organizao;
vi) Melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global da
organizao deveria ser um objetivo permanente;
vii) Abordagem baseada em fatos: decises eficazes so baseadas em
dados e informaes;
viii) Benefcios mtuos com fornecedores: a organizao e os
fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Nesse contexto, qualquer que seja a natureza das obras, pblicas ou
privadas, parece existir um consenso quanto importncia da Gesto da Qualidade
para todas as organizaes.
Segundo Meirelles (2005), a obra pblica, como um fato administrativo, est
sujeita s formalidades legais e normativas especficas da Administrao. Alm do
aspecto administrativo, a obra pblica tambm est relacionada com os aspectos
polticos, econmicos, sociais, tcnicos, entre outros.
A Obra Pblica, sendo um fato administrativo, faz parte desse contexto e a
busca da sua qualidade passa no s apenas pela implantao desse sistema de
gesto no seu processo de projeto e execuo, mas tambm por uma ao mais
abrangente, considerando-se a filosofia deste tipo de gesto nos vrios segmentos
99

do setor pblico, desde o poltico-administrativo at a participao dos prprios
cidados (MOTTA; SALGADO, 2003).
Portanto, para se implantar um eficiente sistema de qualidade no processo
de projetos, se faz necessrio o rompimento com os modelos tradicionais em busca
de uma nova cultura de gesto.
3.6.1 Qualidade no processo de planejamento e gesto
De acordo com Salgado (2007), no planejamento e gesto da empresa de
projeto esto contemplados os seguintes grupos de processos:
i) Estratgias e polticas de atuao;
ii) Planejamento e controle global da empresa viso de planejamento
global, custos e receitas, rentabilidade, risco e incerteza, etc.;
iii) Planejamento e gesto de informtica;
iv) Planejamento e gesto de documentos.
Ainda segundo a mesma autora, esses quatro grupos de processos podem
ser chamados processos horizontais, pois cruzam toda a organizao e esto
relacionados qualidade dos produtos e servios gerados.
Analisando esse grupo de processos, com base na sua situao em termos
da garantia da qualidade e da satisfao de seus clientes e fornecedores, possvel
construir procedimentos que assegurem a qualidade dos produtos e servios
gerados por esses processos (SALGADO, 2007).
Para Ferreira, C. (2006), a gesto de um escritrio de projetos de arquitetura
envolve aspectos diversos. Dentre eles est o planejamento estratgico
25
, que pode
ser definido como o processo de interferir na realidade, com o propsito de passar
de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo
definido de tempo.
Assim, o planejamento estratgico envolve, tambm, a definio de objetivos
e metas da empresa e a criao de um plano de ao. O plano de ao define
prazos e meios para o alcance das metas estabelecidas (FERREIRA, C., 2006).
Vale ressaltar a importncia de definir os meios de controle com vistas a
acompanhar o plano de ao, verificando o seu cumprimento. Assim, possvel a


25
Este assunto ser tratado mais adiante, detalhadamente, em um tpico especfico.
100

tomada de aes corretivas e, se necessrio, o re-alinhamento das metas e da
estratgia empresarial adotadas (SALGADO, 2007, p. 63).
3.6.2 Qualidade no processo administrativo-financeiro
Nessa rea, a qualidade na empresa de projeto deve ser assegurada nos
seguintes processos (SALGADO, 2007):
i) Atendimento pessoal e telefnico;
ii) Gerenciamento de documentos;
iii) Gerenciamento de software;
iv) Gerenciamento de instalaes e equipamentos;
v) Aquisio de insumos e servios;
vi) Administrao de recursos humanos;
vii) Gerenciamento financeiro;
viii) Gerenciamento de registros e documentos profissionais.
O trabalho de gesto do processo do projeto e organizao dos escritrios
de arquitetura deve ser acompanhado por um eficiente sistema de gesto financeira.
Para se manter bem sucedida, uma empresa precisa ganhar o suficiente para cobrir
seus gastos fixos e os custos variveis, alm da sua margem de lucro. Para isso,
importante saber estabelecer o valor adequado dos seus produtos ou servios.
Em muitos escritrios de projetos de edificaes, o preo definido de
maneira emprica, bem como o gerenciamento dos custos de produo. A formao
dos preos de projeto, normalmente, feita por meio de tabelas que estabelecem
ndices por rea, baseados no Custo Unitrio Bsico (CUB). Porm, para Scheer;
Cararo (2004), os valores fundamentados nessas tabelas no indicam a forma como
as atividades envolvidas na elaborao do projeto utilizam os recursos, ou seja, no
se sabe quais os custos diretos (os custos de fabricao e venda do produto ou
servio) e os indiretos (aluguel, luz, gua) associados a essas atividades, e tambm
das despesas geradas pelo servio.
Ainda segundo esses mesmos autores, o mtodo mais adequado para
formao de preos em escritrios de arquitetura o mtodo balizado em custos,
pois proporciona um melhor planejamento dos trabalhos, facilitando o controle do
oramento estimado e da performance da equipe, a identificao das necessidades
101

de pessoal e a visualizao de informaes sobre os custos, os quais podem
assegurar a negociao dos preos e as modificaes de contrato.
A gesto financeira, assim como todo processo que ocorre na organizao,
deve ser estabelecida em funo de uma viso estratgica. Perder essa perspectiva
e considerar cada atividade isoladamente traz como consequncia uma distoro de
objetivos e uma perda de eficincia e eficcia (FERREIRA, C., 2006).
3.6.3 Qualidade no processo de desenvolvimento do produto
Conforme apresentado por Salgado (2007), o processo de desenvolvimento
tcnico de projeto pode ser desmembrado em trs grandes processos no mbito do
escritrio de projeto, a saber:
i) Anlise de viabilidade tcnica do produto a ser desenvolvido;
ii) Concepo; e
iii) Desenvolvimento tcnico.
No mbito dos processos de desenvolvimento do produto, os meios para
garantir a qualidade, sob a tica do contratante e do usurio final, esto
necessariamente vinculados capacidade de identificao dos aspectos que
garantem a adequao ao uso e correta traduo desses aspectos em qualidades
do produto.
Assim, os processos de desenvolvimento tcnico, por sua vez, devem ser
dotados de uma srie de mecanismos que garantam o atendimento aos requisitos
da srie de normas ISO 9000 (ABNT, 2005, 2008), como, por exemplo, o
rastreamento das decises de projeto, o controle de produto fornecido pelo cliente e
o controle de registros da qualidade (SALGADO, 2007).
3.7 PLANEJ AMENTO ESTRATGICO NO GERENCIAMENTO DE PROJ ETO
No mundo moderno, o principal desafio da gesto pblica promover o
desenvolvimento econmico e social sustentvel num ambiente de rpidas e
profundas mudanas. Alm disso, a gesto no setor pblico possui caractersticas
que tornam altamente complexa a gesto das expectativas da populao em funo
da capacidade sempre limitada de investimento do Estado. Nesse contexto, as
melhores prticas mundiais de Gesto de Projetos, Programas e Portflio do PMI
(Project Management Institute), aliados aos conceitos de Planejamento e Gesto
102

Estratgica fornecem Gesto Pblica ferramentas que permitem ao Estado
aumentar as chances de alcance de sua viso de futuro, com foco nos resultados.
Assim, importante a anlise de algumas diferenas quanto se fala de
Planejamento Estratgico para o Gerenciamento de Projeto.
O consenso geral define Planejamento Estratgico como o processo de
tomada de decises para direcionar o futuro da organizao. o planejamento da
direo da empresa visando eficcia, pois orienta os esforos na direo mais
correta.
Para o CTE; NGI (1999 apud SANTANA, 2009),
O planejamento estratgico consiste em estabelecer mtodos para
conhecer, com determinada probabilidade de acerto, o comportamento das
variveis que influem sobre a atuao de uma determinada empresa, para
determinar a forma com a qual esta organizao ir enfrentar as
oportunidades e ameaas que se colocam para sua sobrevivncia e
desenvolvimento. A finalidade mais objetiva do planejamento estratgico a
determinao dos segmentos de mercado que a empresa deseja atingir e
como far para deter efetivamente vantagens competitivas nestes mercados
(CTE; NGI 1999 apud SANTANA, 2009, p. 55).
Silva & Souza (2003) consideram que, com o leque de atividades, a
definio da estratgia de atuao necessria para que a organizao possa
viabilizar: i) foco na busca de clientes; ii) conhecimento das reais necessidades de
seus clientes; iii) capacidade de ofertar o que os clientes requerem com a qualidade
que possam perceber; iv) capacidade de estabelecer vantagens competitivas; e v)
capacidade de detectar o mais cedo possvel oportunidades de negcios.
Para Souza (2004), a definio da estratgia da organizao deve ser
realizada pela administrao superior. Trata-se de uma oportunidade de pensar a
histria da organizao em que devem ser identificados e analisados os pontos
fortes e fracos, as vitrias e os fracassos, as vantagens competitivas e seus
diferenciais no mercado. Devem ser considerados tambm a misso
26
, a viso de
futuro
27
, seus valores
28
, objetivos
29
, metas
30
, produtos e clientes.


26
Objetivo e pretenso para o qual a organizao est voltada. A misso delimita a ao da empresa
e deve estar relacionada com o produto ou servio oferecido (SOUZA, 2004).
27
Situao prevista e desejada para ser alcanada pela organizao (SOUZA, 2004).
28
Conjunto de normas, padres ou princpios que descrevem como a organizao deseja sua rotina
diria (SOUZA, 2004).
29
So condies a serem alcanadas ou mantidas a longo e mdio prazos, desdobrados da Misso e
da Viso, que solucionem ou contribuam para a soluo de problemas reais ou potenciais no
ambiente externo da organizao (SOUZA, 2004)
103

Nesse sentido, Souza (2004) prope uma metodologia para definir e
implementar a estratgia da organizao, a partir da existncia de um Sistema
Integrado de Pesquisas e Informaes, conforme esquematizada na Figura 26.

Figura 26 Etapas para definio da estratgia e do plano de metas da organizao
Fonte: Souza (2004), com adaptaes
Conforme pode ser observado no modelo proposto por Souza (2004), as
etapas a serem seguidas para tomada das estratgias so detalhadas abaixo:
Caracterizao da situao atual compreende a anlise do
desempenho da organizao ao longo dos ltimos anos, avaliando o
grau de satisfao dos usurios, seus pontos fortes e fracos;
Identificao das tendncias futuras busca identificar as perspectivas
futuras e as tendncias de mercado, a fim de diminuir os riscos e
produzir melhores resultados para os prximos empreendimentos;
Definies estratgicas busca definir a misso, viso de futuro, os
valores, o negcio, os produtos e os clientes;


30
Conceito associado a um objetivo, um valor e prazos para ser alcanada. a quantificao do
objetivo (SOUZA, 2004)
DEFINIO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
Caracterizao da
situao atual da
empresa
Informaes internas da empresa
DEFINIO E GESTO DO PLANO DE METAS
Informaes externas empresa
Caracterizao
das tendncias
futuras
Definies
estratgicas
Definio das
metas e do plano
de ao
Implementao do
plano de ao
Acompanhamento
do plano de ao e
das metas
Aes corretivas
Informaes internas da empresa
104

Definio das metas e do plano de ao com base na metodologia do
Balanced Scorecard BSC
31
, conforme ilustrada na Figura 27.

Figura 27 Estrutura do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Kaplan; Norton (2011), com adaptaes
A quatro perspectivas da estrutura de um BSC sugerida por Kaplan
& Norton (2011), conforme Figura 27, so descritas abaixo:
a) Financeira: os impulsionadores de valor para os acionistas;
b) Dos clientes: a proposio de valor diferenciada;
c) Interna: como o valor criado e sustentado; e
d) Do aprendizado/crescimento: papel dos ativos intangveis (pessoas,
sistemas, cultura).
Para uma boa gesto das metas, devem ser atribudos a elas
indicadores mensurveis, tais como preo, custo, prazo, notas, etc. Para
cada uma das metas deve ser definido um plano de ao. Para cada


31
O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na
Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado The Balanced
Scorecard measures that drive performance. Em adio medio do desempenho apenas em
termos financeiros, o BSC incorporou os esforos de uma organizao visando melhoria de seus
processos internos, a valorizao do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e
crescimento. O termo scorecard significa quantificar o desempenho por meio de indicadores e o
termo balanced significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: i) objetivos;
ii) indicadores financeiros e no financeiros; iii) indicadores de ocorrncia ou medidas de resultado e
indicadores de tendncia ou vetores de desempenho; e iv) desempenhos interno e externo.
PLANO
ESTRATGICO
Perspectiva
FINANCEIRA
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva
PROCESSO
INTERNO
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva
CLIENTE
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
105

plano de ao devem ser definidos seus responsveis, os recursos
necessrios para execuo e os prazos para concluso.
Implementao do plano de ao por meio da divulgao,
conscientizao e treinamento de todos os envolvidos na execuo;
Acompanhamento do plano de ao e das metas por meio do
monitoramento contnuo possvel analisar se a estratgia est sendo
efetivamente executada e se as metas esto sendo alcanadas;
Aes corretivas so necessrias caso ocorram desvios no
cumprimento do plano de ao e das metas.
Porter (2001) considera que a essncia da formulao da estratgia saber
lidar com a concorrncia. Para ele, a meta do estrategista encontrar uma posio
onde sua empresa pode melhor se defender das foras competitivas e influenci-las
em seu favor. Segundo Porter (2005), para obter vantagens competitivas, a empresa
deve adotar uma das seguintes estratgias:
i) Liderana em custo total;
ii) Diferenciao; e
iii) Enfoque.
As principais caractersticas dessas estratgias so descritas
resumidamente no Quadro 13.

Quadro 13 Estratgias competitivas
Fonte: Porter (2005); Souza (2004)
A estratgia da Liderana em Custo Total ilustrada na Figura 28 abaixo.
Estratgias Principais caractersticas
Liderana em Custo
Total
Com essa estratgia a empresa canaliza seus esforos para a reduo
mxima de todos os seus custos, visando oferecer preos mais baixos que os
de seus concorrentes. Com isso, a empresa pode atender a uma grande
parcela do mercado e lucrar na escala de produo e vendas.
Diferenciao
Com essa estratgia a empresa concentra seus esforos na obteno de
desempenho superior em fatores de oferta valorizados pelos compradores.
Ela pode diferenciar-se pela qualidade, pelos servios, pela tecnologia, pela
marca, etc. Ao perceber o valor agregado, o cliente paga por isto.
Enfoque
Com essa estratgia a empresa concentra seus esforos em atender da
melhor forma possvel um ou alguns segmentos do mercado.
Busca um ambiente competitivo estreito e um segmento especfico de
atuao para atingir de forma mais completa as necessidades deste grupo,
tanto em relao ao custo quanto diferenciao.
106


Figura 28 Estratgia de Liderana em Custo Total
Fonte: Souza (2004), com adaptaes
A seguir, na Figura 29, demonstrada esquematicamente a estratgia da
Diferenciao.

Figura 29 Estratgia da Diferenciao
Fonte: Souza (2004), com adaptaes
A Figura 30 ilustra esquematicamente a estratgia de Enfoque.
EXCLUSIVIDADE
VALORIZADA
Diferenciao de
comunicao com o
cliente e sociedade
Diferenciao do
produto: aumento do
valor do produto ou
servio
Diferenciao de
preo decorrente da
diferenciao do
produto ou servio
Diferenciao de
distribuio: pontos de
vendas diferentes
DIFERENCIAO
BAIXO
CUSTO
Aumento da
produtividade pela
repetitividade
Incentivos e
regulamentos
Diferenciao de
preo decorrente da
diferenciao do
produto ou servio
Sinergia entre os
processos
internos
LIDERANA EM CUSTO TOTAL
Economia de
escala
Simplificao de
produtos e
processos
Utilizao total da
capacidade de
produo
Desenvolvimento de
tecnologia de
processos
construtivos
107


Figura 30 Estratgia de Enfoque
Fonte: Souza (2004), com adaptaes
O Planejamento Estratgico leva Administrao Estratgica, que o
processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e
operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo mais eficincia e
eficcia organizao (WOILER; MATHIAS, 2008).
Ainda segundo esses autores, o Planejamento Estratgico para o
Gerenciamento de Projetos o desenvolvimento de uma metodologia que servir
como um guia na realizao de projetos para que as chances de um sucesso
aumentem.
Outra diferena importante est no foco do Planejamento Estratgico. No
conceito geral, o foco est no ambiente externo. Para o Gerenciamento de Projetos,
o foco est no ambiente interno.
Entretanto, segundo Woiler; Mathias (2008), por se tratar de uma rea
relativamente nova, as empresas no possuem uma direo para o desenvolvimento
do planejamento estratgico com vistas ao gerenciamento de projeto, muito embora
todos queiram atingir um nvel de excelncia.
ATENDIMENTO
A SEGMENTOS
ESPECFICOS
Identificao total
das necessidades
dos clientes
Ausncia ou pouca
concorrncia
Projetos e
construo
diferenciados
Domnio de
competncias
internas especficas
ENFOQUE
Segmentos-alvo com
necessidades
especficas
Parcerias com
fornecedores
especficos
108

Assim, conforme demonstrado, a estratgia de qualquer organizao resulta
de um processo, isto , para que se possa dizer que uma determinada organizao
tem uma estratgia definida, necessrio dar primeiro alguns passos. Esses passos
podem ser poucos ou numerosos, o que depender de cada situao concreta.
Entretanto, no seu conjunto, constituem o processo estratgico.

109

CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO
Neste captulo ser caracterizado o local da pesquisa bem como
apresentados os resultados e, em seguida, sero feitas as anlises desses
resultados obtidos a partir da aplicao do questionrio, elaborado com base no
modelo de processo de projeto da AGESC (2010), conforme descrito anteriormente.
A pesquisa identificou e descreveu a estrutura organizacional, as prticas de
planejamento estratgico e as prticas gerenciais adotadas nas Fases A, B, C e D
do modelo estudado, caracterizando as inter-relaes e a comunicao entre os
atores envolvidos. Tambm foram identificadas e descritas as formas de
documentao e de sistematizao dos procedimentos utilizados durante as fases
do estudo.
Como forma de tabular os dados foram elaboradas tabelas de cada Fase
com um indicador de qualidade definido entre as respostas do questionrio e as
diretrizes estabelecidas no Manual de Escopo de Servios para Coordenao de
Projetos (AGESC, 2010).
Para Kardec; Arcuri; Cabral (2009), uma forma habitual e efetiva de avaliar a
gesto por meio de indicadores, que apontam a situao em que a organizao se
encontra e a evoluo ao longo do tempo, permitindo tambm a comparao com
referncias externas e de excelncia.
Segundo Davenport (1995) as medidas so necessrias, pois o que no
medido no controlado. Se no pode ser controlado, no pode ser gerenciado. Se
no pode ser gerenciado, no pode ser melhorado.
J Deming (1990), considera que no se pode gerenciar o que no se mede;
no se mede o que no se define; no se define o que no se entende e, portanto,
no h sucesso naquilo que no se gerencia.
Assim, importante esclarecer o que so indicadores e seus componentes.
Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que
representam um determinado fenmeno e que so utilizados para medir um
processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realizao de um
processo ou ao seu final.
A utilidade dos indicadores est em informar sobre a necessidade ou no de
aes de melhoria na gesto da organizao ou do processo analisado.
Os indicadores so compostos por ndices e metas.
110

ndice o valor numrico do indicador (relao matemtica), num
determinado momento.
Metas so os ndices arbitrados para os indicadores a serem alcanados em
um perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos. As metas se
constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver
aes, visando atingir METAS. Uma meta possui trs componentes: objetivo, valor e
prazo. Ex.: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o final do ano.
A frmula de obteno do indicador demonstra como o valor numrico
(ndice) obtido.
Dentre os tipos de indicadores encontrados na literatura, neste trabalho
utilizado um Indicador de Qualidade, pois foca as medidas de satisfao dos
usurios e as caractersticas do produto/servio. Esse tipo de indicador mede como
o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em
atender aos requisitos desses usurios.
Assim, foi criado como indicador de qualidade o ndice de Conformidade
(IC). Considera-se para efeito deste trabalho que Conformidade significa
atendimento ao procedimento ou a uma diretriz.
No clculo do IC foram consideradas as questes que exigem sim ou
no, de modo que, para fins de aferio do ndice, foram pontuadas apenas as
questes positivas. As questes no respondidas no foram consideradas para
efeito de clculo do ndice.
As questes subjetivas, que no puderam ser pontuadas, foram
consideradas como informao adicional anlise do processo de projeto.
A seguir descreve-se a frmula do IC:
IC = _
P1
R
+
P2
R
++
Pn
R
] _
1
I
]
Onde:
IC =ndice de Conformidade da diretriz. Varia de 0 a 1, ou seja, u IC 1
P =Nmero de respostas do item em conformidade com a diretriz
R =Nmero de respondentes do item
I =Nmero de itens da diretriz
Quanto mais prximo de 1, maior a conformidade com a diretriz. Para fins de
anlise foram consideradas as seguintes escalas:
111

0,90 a 1,00 =tima conformidade
0,70 a 0,89 =Boa conformidade
0,50 a 0,69 =Conformidade mnima
0,30 a 0,49 =Pouca conformidade
0,00 a 0,29 =Sem conformidade
4.1 CARACTERIZAO DO LOCAL DA PESQUISA
O Centro de Estudos e Planejamento Arquitetnico e Urbanstico
(Ceplan/UnB) foi criado em 31 de maio de 1962 pelo Ato da Reitoria n
o
21 como
rgo de assessoria tcnica da Reitoria. O arquiteto Oscar Niemeyer foi o primeiro
coordenador do Ceplan, tendo Lcio Costa e J oaquim Cardoso como consultores.
Como atribuio primordial, o Ceplan ficaria encarregado de planejar o crescimento
fsico da nova universidade (SCHLEE et al., 2006).
Em 1964, com o incio da ditadura militar, a nova Administrao da UnB
passou a denominar o rgo de Laboratrio de Estudos de Arquitetura e Urbanismo
(LEAU), desenvolvendo basicamente as mesmas funes (SCHLEE et al., 2006).
Em 1998 a sigla foi resgatada e, em homenagem ao seu primeiro
coordenador, foi denominado Centro de Planejamento Oscar Niemeyer.
At o ano de 1999 integrava a Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade de Braslia (FAU/UnB), como uma unidade eminentemente acadmica.
Era especialmente responsvel pelo desenvolvimento dos projetos de arquitetura
para implantao no campus da UnB, alm de funcionar como laboratrio para os
alunos da FAU/UnB, no desenvolvimento das competncias e na compatibilizao
do conhecimento acadmico com a prtica profissional.
A partir do ano de 2000, o Ceplan/UnB passou a ser uma unidade
administrativa, com atribuies tcnicas e subordinao direta ao Gabinete do
Reitor. As principais atribuies esto definidas na Resoluo do Conselho Diretor
da FUB n
o
04/2000 e no Ato da Reitoria n
o
1661/2006. Como atribuies principais
destacam-se:
i) Desenvolver diretrizes de uso do solo do territrio dos campi da
Universidade de Braslia (UnB);
ii) Promover o desenvolvimento de estudos, planos e projetos nas reas de
arquitetura e urbanismo;
112

iii) Promover a construo de obras novas nos campi da Universidade de
Braslia (UnB).
4.2 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Os subitens a seguir apresentam os resultados da pesquisa por fase e, na
sequncia, so discutidos os resultados.
4.2.1 Estrutura Organizacional
O Ceplan/UnB no possui uma estrutura organizacional formalizada. Existe
apenas a figura do Diretor, que o Gestor da Unidade, indicado pela Administrao
Superior da UnB.
A coordenao formal dos trabalhos exercida por esse Gestor, pelo seu
alto conhecimento tcnico na rea de atuao. Existe tambm a figura de
coordenadores de equipe que conduzem os trabalhos tcnicos. Entretanto, esses
coordenadores exercem essa funo informalmente, pois no existem documentos
que os designem para tal atividade.
A pesquisa apontou uma inadequao na estrutura atual e indicou a
necessidade de detalhamento de nveis de gerncia e de coordenaes de projetos
de maneira formal para que se descentralizem as decises e as responsabilidades
que hoje recaem nica e exclusivamente sobre o Diretor pela formalidade de sua
vinculao ao processo.
H, tambm, um evidente subdimensionamento da equipe de projetos, haja
vista o grande volume de trabalho em funo da demanda atual, considerando o
momento de ampliao fsica da Universidade e pelas obras contempladas no
programa de Reestruturao e Expanso das Universidades Federais (Reuni),
institudo pelo Decreto n
o
6.096, de 24 de abril de 2007 (BRASIL, 2007b), e
aprovadas na 339
a
Reunio do Conselho Universitrio, de 4 de julho de 2008.
Os projetos preliminares, bsicos e executivos de arquitetura e de
engenharia so desenvolvidos por equipes. Cada equipe responsvel por um ou
mais projetos, definidos previamente pela Administrao Superior no Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), de periodicidade quinquenal.
As reunies so presenciais e ocorrem, semanalmente, por iniciativa do
Diretor e/ou dos coordenadores de equipe, para avaliao e acompanhamento dos
113

trabalhos. Existem tambm discusses dentro da equipe. Tanto nas reunies quanto
nas discusses permitida e estimulada a expresso de opinies de todos os
componentes da equipe. Entretanto, a tomada de deciso exercida pelo Diretor.
A distribuio de tarefas definida pelo Diretor, responsvel pela escolha
dos integrantes das equipes de trabalho, em funo das competncias tcnicas
individuais, de conhecimento do Diretor. O grau de comprometimento das equipes
considerado de mdio para fraco, tendo em vista o pouco tempo de sua formao, o
seu carter temporrio e o vnculo de seus membros com a instituio. O sentimento
de orgulho e a expectativa em participar de projetos pertencentes a um centro
consolidado como o Ceplan contrapem-se aos sentimentos de insegurana e de
desmotivao provocados pela possibilidade de dissoluo das equipes e pela falta
de perspectiva na renovao dos seus contratos, que so temporrios. Alm do
Diretor, existem hoje apenas mais dez pessoas pertencentes ao quadro permanente
de pessoal da instituio, em um total de 127 colaboradores. Essa diferena de
vnculo formal com a instituio pode afetar o comprometimento das pessoas,
provocando pouca participao na forma como os processos so conduzidos.
Tambm contribui para um alto ndice de rotatividade de pessoal (turnover).
A responsabilidade pelas atividades e pelo resultado do trabalho, bem como
pelo cumprimento dos prazos, do Diretor. No existe reconhecimento individual. O
resultado final creditado instituio como cumprimento de um objetivo
previamente definido.
Conforme Sousa; Campos; Ramos (2001), a participao nas decises, no
estabelecimento de metas, no acompanhamento do desempenho, entre outros
fatores como os acima citados, reflete diretamente no grau de responsabilidade que
cada membro assume pela performance da organizao.
Para Tamayo (2001), o comprometimento de uma equipe tende a decrescer
quanto maior for o nvel de instruo dos seus membros e a clareza que essa equipe
tenha de seu meio externo.
Assim, observou-se um comportamento dicotmico entre entusiasmo,
orgulho, afeio equipe versus medo, e desconfiana em relao ao trabalho.
Esse comportamento fica bem caracterizado quando discutido o orgulho dos seus
membros em participar de projetos na instituio, alternado com o sentimento de
desmotivao, insegurana e baixa no comprometimento, ocasionados pela falta de
vnculo formal com a instituio, bem como pelo carter temporrio das equipes.

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114
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115

4.2.2 Planejamento Estratgico
Os itens referentes ao planejamento estratgico foram bastante sucintos e
versaram sobre a definio das estratgias, cumprimento de metas, formalizao e
acompanhamento do plano de obras.
Apenas quatro respondentes afirmaram que a instituio define claramente o
seu planejamento estratgico com base na sua viso de futuro, na sua misso e nos
valores. Esse baixo ndice aponta para o fato de que a maioria desconhece o
Sistema de Planejamento Institucional elaborado quinquenalmente pela instituio.
Essa maioria uma parcela sem vnculo formal com a instituio e que desconhece
a cultura, a misso e os valores organizacionais.
Segundo Vieira et al (2007, p. 35), um dos desafios estratgicos da rea de
obras e espao fsico da UnB superar o modelo atual de gesto de RH do
Governo Federal que leva a insuficincia de profissionais especializados das reas
de engenharia e arquitetura.
Trs respondentes afirmaram que a instituio define suas estratgias
competitivas. Considerando que se trata de um rgo pblico e que sua atividade
no de competio no mercado, esse resultado confirma que a maioria reconhece
no se tratar de uma organizao com caractersticas de concorrncia no mercado
de construo civil.
A maioria dos respondentes fez afirmativas que confirmam a formalizao do
Plano de Obras para colocar as metas em prtica e que a instituio acompanha, faz
aes corretivas e ajusta suas metas e estratgias.
4.2.3 Fase A Concepo do produto
As respostas referentes Fase A so descritas na mesma sequncia do
questionrio e esto apresentados no Quadro 14. As reas em amarelo significam
que no houve resposta por parte dos respondentes.

116

SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
A001 Contato inicial com o usurio, definio do escopo de coordenao e formulao do Programa de
Necessidades (briefing)
So utilizados relatrios de segmentos potenciais (caracterizao do
segmento, tipologias com demanda potencial e reas disponveis)?
S N S N S N S N N S
So definidos os escopos de coordenao de projetos e os agentes
envolvidos?
S S S N N S N S S S
Existe um documento ao elaborar o Programa de Necessidades? S S S S S S S S S
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno em estudo
A definio da rea a ser edificada feita de acordo com a obra
autorizada, considerando as necessidades do usurio?
S S N S S S S S S S S
As informaes sobre as caractersticas do terreno quanto ao
zoneamento, coeficientes de utilizao, categorias de uso, ocupao
e demais regulamentaes so repassadas equipe do projeto ou de
coordenao de projeto de forma documentada?
S S S N S S S S S
So emitidos relatrios de potencialidades do terreno analisado
(estudo analtico de massa quadro de reas e croqui do pavimento-
tipo)?
N S N N S N S N S
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a contratar
Quais os profissionais envolvidos na fase de concepo do produto? A B C D E F G H I J K
Arquiteto? S S S S S S S S S S S
Decorador? N N N N N N N N N N N
Calculista/Oramentista? S N N S N S N S N N S
Projetistas de instalaes? S N N S N S N N N N S
Outros? N N N S N N N N N N N
Existem critrios formais de qualidade para seleo dos projetistas? N N S N N N N S N
Neste momento so definidas outras especialidades e escopos de
projetos necessrios ao projeto de arquitetura?
N N N N N N N N N N N
So utilizados indicadores de desempenho de projetos? N S N N N N N N N S
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
As informaes sobre a viabilidade econmico-financeira da
edificao so repassadas equipe de coordenao de forma
documentada?
S S N S N N N S N S
Para desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so
definidos prazos para concluso das atividades?
S S N S S S S S S S S
Para desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so
definidos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos?
S S N S S N N N S N S
So utilizados softwares de desenvolvimento de servios? S S S S S S N S S S S
utilizada alguma ferramenta colaborativa para a gesto do processo
de projeto?
S N S S S N N S N
A forma de apresentao dos projetos padronizada? S S S S S S S S S S S
As nomenclaturas de arquivos eletrnicos so padronizadas? S S S S S S S S S S S
produzida uma relao dos recursos necessrios ao
desenvolvimento dos projetos?
S S N S N N S N S S
Continua
117

Continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de projetos
adotado algum fluxo bsico de desenvolvimento de projeto? S S S S S S N N S S
So definidos e realizado o acompanhamento de: Fluxograma de
atividades?
S S S S N N N S S S S
Responsabilidades? S S S S S S S S N S S
Cronograma fsico de atividades? S S S S N N S S S N S
Interdependncias? S S N S S S N N N N S
Pautas e atas de reunies? S S S S N N S S N S S
Produtos parciais e finais? S S S S S S N S N S S
Datas limites de entrega? S S N S S S N S S S S
Marcos do projeto? N S N S S N N N N N S
Diagramas de precedncias? N S N S N N N N N N S
A006 Organizao, realizao e registro de reunies
Ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
A B C D E F G H I J K
Os objetivos? S S S S S S N S N S S
Os tpicos da pauta? S S N S N S N S N S S
Outros participantes? N S N S S S N N N N S
A infraestrutura disponvel? N N N S N N N N N S S
Os horrios? S N S S S S S S S S S
Os documentos e informaes? N N N S N N N N N N S
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando seu
futuro rastreamento?
N N N S S N N S N S S
So definidos e registrados as tarefas, os responsveis e os prazos? S S S S N S N S N N S
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias
O responsvel pela coordenao de projetos monitora o processo a
fim de tomar aes corretivas em tempo hbil?
S S S S S S S S S S S
O responsvel pela coordenao de projetos acompanha e atualiza o
cronograma financeiro de desembolso do projeto?
N S N S N N N N N N S
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais,
datas limites, precedncias e marcos de projeto)?
S S N S N S N S N S
H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao
Coordenador o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada
de aes corretivas em caso de um possvel atraso?
S S S S S S S S N S S
A101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e assessoria para contratao dos
projetistas
Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados
critrios de qualificao para anlise das propostas tcnicas como:

Continua
118

Continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
Atuao no mercado? S S N N S S S N S
Escopo? N S N N S S N S S
Anlise de portflio de projetos? N S S S N S N N S
Preo? S S N S S S S S S
Consulta a outros clientes do projetista? N S N N N N N S S
Anlise da organizao interna e dos recursos disponveis? N S N S N N N N S
Anlise dos currculos e acervo tcnico dos projetistas? S S S N S S N S S
Existe um modelo padronizado de contrato com escopo definido? S S S S S S N N S S
A instituio possui parmetros de preo de projetos? S S S N N N S S S S
A102 Assessoria quanto anlise e definio da tecnologia construtiva
definido o sistema construtivo a ser adotado na edificao? S S S N N S S N N S S
A tecnologia construtiva definida de comum acordo entre o usurio e
o Coordenador de Projetos?
N N N N N N N N S N N
Quais os principais critrios para definio do processo
construtivo?
A B C D E F G H I J K
Qualidade e padro do produto a ser entregue? S S S S S S S S N N S
Menor custo ao longo da vida til da edificao? S S N N N S N N N N S
Menor custo inicial da soluo? N N N N N S N S S N N
Menor impacto ambiental? N S N N N N N N N N S
Outro: N N N N N N N N N S N
A201 Obteno de Boletins de Dados Tcnicos (BDT) nas esferas competentes, segundo caractersticas de
cada empreendimento
produzida uma planilha descritiva com anlise das regulamentaes
com diretrizes e restries obtidas junto aos rgos pblicos?
N S N S S N N N S S
A202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento e da sua viabilidade financeira
A instituio possui um banco de dados com valores ou percentuais
de custos que permitem a anlise comparativa com edificaes
semelhantes, como subsdio avaliao da viabilidade financeira da
obra?
S S S S N N N S N S
A203 Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto
realizada pesquisa (prpria ou contratada) visando identificar: A B C D E F G H I J K
Demandas? S S N S S N S N S S S
Infraestrutura? S S N S S S N N S N S
Caractersticas e necessidades dos usurios? S S N S S S S S S S S
Caractersticas tipolgicas das edificaes? N S N S S N N N S N S
A204 Assessoria para implantao da edificao
realizado um estudo tcnico para escolha do local da edificao? S S S S N S N N S S S
Quadro 14 Sntese das respostas obtidas na Fase A Concepo do Produto

119

Os resultados encontrados na Fase A foram tabulados com a aplicao da
equao do ndice de Conformidade e esto demonstrados na Tabela 1.
Tabela 1 ndices de conformidade da Fase A
NDICES DE CONFORMIDADE
FASE A CONCEPO DO PRODUTO
SERVIOS DESCRIO NDICES
Essenciais
A001 Contato inicial com o empreendedor, definio do
escopo de coordenao e formulao do Programa de
Necessidades (briefing).
0,73
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e
ocupao do terreno em estudo.
0,75

A003 Identificao das especialidades, qualificaes e
escopos de projeto a contratar.
0,39
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao
desenvolvimento dos projetos.
0,75
A005 Organizao e planejamento das atividades da
coordenao de projetos.
0,67
A006 Organizao, realizao e registro de reunies 0,55
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as aes corretivas necessrias.
0,70
NDICE DOS SERVIOS ESSENCIAIS 0,62
Especficos
A101 Anlise das propostas de prestao de servios dos
projetistas e assessoria para contratao dos projetistas.
0,60
A102 Assessoria quanto anlise e definio da
tecnologia construtiva.
0,35
NDICE DOS SERVIOS ESPECFICOS 0,50
Opcionais
A201 Obteno de Boletins de Dados Tcnicos (BDT) nas
esferas competentes, segundo caractersticas de cada
empreendimento.
0,50
A202 Parametrizao e anlise de custos do
empreendimento e da sua viabilidade financeira.
0,60
A203 Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado
para um produto.
0,68
A204 Assessoria para implantao da edificao. 0,73
NDICE DOS SERVIOS OPCIONAIS 0,65
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE A 0,60
A anlise desta Fase demonstrou um ndice de conformidade mnimo (IC =
0,60), o que aponta para a necessidade de melhorias em todos os servios desta
120

fase, em especial os que obtiveram ndices crticos, com pouca conformidade. Nesse
sentido, deve-se focar a ateno em trs atividades, a saber:
i) A003 identificao das especialidades, qualificaes e escopos de
projetos a contratar, cujo ndice de Conformidade foi igual a 0,39 (Pouca
Conformidade). Como se trata de um Servio Essencial, essa atividade
requer melhorias urgentes.
O resultado aponta para um maior envolvimento dos demais
interessados nesta fase do projeto. A pesquisa indicou que a maior parte
dos especialistas envolvidos na fase de concepo composta apenas
por arquitetos. Profissionais como calculistas e/ou oramentistas,
projetistas de instalaes, decoradores e outros profissionais e/ou
interessados no projeto devem se envolver mais nesta fase.
A forma de escolha/contratao do arquiteto tambm no muito clara,
o que deixa a desejar quanto qualidade e capacidade tcnica do
profissional. A pesquisa mostrou que a forma mais utilizada na
contratao do arquiteto por meio de indicao e por capacidade
tcnica. A forma de contratao por concurso pblico mnima,
chegando-se a apenas 10% do total de colaboradores nessa modalidade
de contratao. Tambm existem poucos critrios formais de qualidade
para seleo dos projetistas.
Outro fator crtico nesta fase que no so utilizados indicadores de
desempenho de projetos. Dessa forma, fica difcil melhorar o que no se
pode medir.
ii) A006 Organizao, realizao e registro de reunies, cujo ndice ficou
em 0,55 (Conformidade Mnima). Essa conformidade mnima em um
Servio Essencial tambm chama a ateno para se buscar melhorias
no sentido de atender melhor s diretrizes quanto :
a) Envolvimento de outros participantes alm dos projetistas. O
Coordenador de projetos deve promover reunies entre o usurio,
projetistas e eventuais especialistas, para definir e formalizar
claramente todas as decises, observaes e recomendaes
(AGESC, 2010, p. 23);
121

b) Melhoria da infraestrutura disponvel. O local deve estar mais bem
preparado para possibilitar um melhor conforto dos participantes. O
mobilirio e os equipamentos tambm devem estar condizentes ao
nvel do trabalho a ser executado;
c) Registro, nas atas de reunies, dos assuntos debatidos e decises
tomadas, assim como as providncias e responsabilidades. As
informaes devem ser documentadas formalmente de maneira
ordenada, possibilitando seu futuro rastreamento.
iii) A102 Assessoria quanto anlise e definio da tecnologia
construtiva, cujo ndice de Conformidade foi igual a 0,35 (Pouca
Conformidade). Trata-se de uma atividade dos Servios Especficos e
como tal tambm devem ser implementadas melhorias.
Observou-se que o sistema construtivo definido nesta fase. Entretanto,
a pesquisa mostrou que essa definio no feita de comum acordo
entre usurio e a equipe de projetos.
Dentre os principais critrios para definio do processo construtivo, os
mais citados esto demonstrados na Tabela 2.
Como se pode observar, a qualidade e padro do produto a ser entregue
aparecem em primeiro lugar como critrio para definio do processo
construtivo, o que indica uma preocupao da equipe aliado ao menor
custo ao longo da vida til da edificao.
Entretanto, h pouca preocupao com o impacto ambiental do processo
construtivo, o que aponta para a necessidade de estudos nessa rea no
sentido de minimizar os impactos da construo ao meio ambiente.
Tabela 2 Critrios para definio do processo construtivo

Critrios para definio do processo
construtivo
Nmero de
incidncias
%
Qualidade e padro do produto a ser entregue 9 81,82
Menor custo ao longo da vida til da edificao 4 36,36
Menor custo inicial da soluo 3 27,27
Menor impacto ambiental 2 18,18
Outros 1 9,09
122

Nota: A soma das frequncias superior a 100% por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta no item. O percentual foi calculado em
relao ao nmero de pesquisados (11).
Em uma anlise geral desta fase, conclui-se que h uma necessidade de
melhoria para todos os servios, devendo-se focar principalmente nos Servios
Essenciais que ficaram com IC =0,62. Os Servios Especficos tiveram IC =0,50 e
os Servios Opcionais ficaram com IC =0,65.
O Grfico 3 ilustra detalhadamente os trs servios com os resultados dos
ndices de Conformidade de cada atividade por tipo de Servios (Essenciais,
Especficos e Opcionais), com destaque em vermelho para as trs atividades mais
crticas desta Fase.

Grfico 3 ndices de Conformidade das atividades da Fase A
4.2.4 Fase B Definio do produto
As respostas referentes Fase B so descritas na mesma sequncia do
questionrio e esto apresentados no Quadro 15. As reas em amarelo significam
que no houve resposta por parte dos respondentes.

0,73 0,75
0,39
0,75
0,67
0,55
0,70
0,60
0,35
0,50
0,60
0,68
0,73
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
A001 A002 A003 A004 A005 A006 A007 A101 A102 A201 A202 A203 A204
ServiosEssenciais Servios
Especficos
ServiosOpcionais
ndices FASEA
123

SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos
solicitada formalmente ao usurio a aprovao dos produtos da
Fase A (Levantamento de dados, Programa de Necessidades e
Estudo de Viabilidade)?
S S S S S S S S S S S
So definidos e documentados as etapas e os prazos necessrios
para o desenvolvimento dos projetos, considerando as demandas dos
projetistas?
S S N S S N N S N S S
So definidas e documentadas as aprovaes necessrias de projetos
junto ao Corpo de Bombeiros, Concessionrias de energia e gua?
S S S S S N N N S S
So definidas as solues para pontos especficos do produto? S S N S S S N N S S S
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
O fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto registrado
formalmente, documentado em atas?
S S N S S S S S S S S
So definidos e implementados procedimentos para gerao e troca
de informaes junto aos projetistas?
S S N S S S S S S N S
A instituio possui manuais de diretrizes e solues padronizadas de
projeto?
S S N S S S N N S N S
As informaes so repassadas aos projetistas formalmente e
documentadas?
S N N S N S S N S S S
B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos
H controles de revises e de alteraes de projetos? S S S S S S S S S S S
A cada entrega so feitas a identificao e a anlise crtica das
interfaces tcnicas dos projetos?
N S N S S S S S S S S
Durante a anlise, as interfaces tcnicas dos projetos so definidas e
documentadas?
S S S N S S S S N S
So contratadas consultorias e/ou projetos especficos nesta fase? S N N S S N S N S S
B004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos
Ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
A B C D E F G H I J K
Os objetivos? S S S S S S N S N S S
Os tpicos da pauta? S N N S N S N S S S S
Outros participantes? N N N S S S N S N N S
A infraestrutura disponvel? N N N S N N N N N N S
Os horrios? S N S S S S S S S S S
Os documentos e informaes? N N N S N N N N N N S
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando seu
futuro rastreamento?
S S S S S N N S N N S
So definidos e registrados as tarefas, os responsveis e os prazos? S S S S S S S S S S S
continua
124

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
B005 Validao do produto e liberao para incio das etapas subsequentes dos projetos
Existe um documento para validao final do produto que confirme as
solues das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as
aprovaes e incio da Fase C?
N S S S N S N N N S
B006 Anlise crtica e validao de memoriais e desenhos e maquetes
O arquiteto projetista define as especificaes dos memoriais
descritivos, coerente com o processo construtivo adotado?
S S S N S N N N S S N
A Coordenao de projetos responsvel pelo acompanhamento e
anlise na elaborao da maquete?
S S N S S S S S S S S
B007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias
O responsvel pela coordenao de projetos monitora o processo a
fim de tomar aes corretivas em tempo hbil?
S S N S S S S N S S
O responsvel pela coordenao de projetos acompanha e atualiza o
cronograma financeiro de desembolso do projeto?
N S N S N N N S N S
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais,
datas limites, precedncias e marcos de projeto)?
S S N S N S N S N S
H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao
Coordenador o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada
de aes corretivas em caso de um possvel atraso?
S S S S S S N S N N S
B101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e assessoria para contratao dos
projetistas
Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados
critrios de qualificao para anlise das propostas tcnicas como:
A B C D E F G H I J K
Atuao no mercado? N S S S N S S N N S
Anlise de preo? S S S S S S S S N S
Anlise de portflio de projetos? S S S S S S S N S S
Consulta a outros clientes do projetista? N S S N N N S N S S
Consulta a outros projetistas que j trabalharam na equipe? N S S N N N S N N S
Anlise da organizao interna e dos recursos disponveis? N S N N S N N N N S
Anlise dos currculos e acervo tcnico dos projetistas? S S S S S N S N S S
Existe um modelo padronizado de contrato com escopo definido? S S S S S S N N S S
A instituio possui parmetros de preo de projetos? S S S N N N S S N S
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos, considerando o processo de produo e a estratgia
do empreendedor
So documentadas as caractersticas, as especificaes e os mtodos
construtivos para as edificaes?
S S S S N S S N S S
So retroalimentadas as diretrizes de projeto a partir de resultados
obtidos no processo de produo?
S S S N S N S N S
retroalimentado o projeto a parti da satisfao do usurio final,
utilizando-se pesquisa de avaliao ps-ocupao?
N N S N N N N N S
continua
125

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
B201 Consulta legislao e aos rgos tcnicos pblicos (OTP) e roteirizao de aprovaes legais do projeto
realizada uma consulta legislao e aos OTPs para obteno das
regulamentaes e fichas/planilhas com as diretrizes e restries para
fins de auxlio s atividades de concepo do projeto?
S S S S S S S N N S
produzida uma planilha descritiva com anlise das regulamentaes
com diretrizes e restries obtidas junto aos rgos pblicos?
N S S N N N S N S
B202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento
So estabelecidos valores ou percentuais de custos que permitem a
anlise comparativa com edificaes semelhantes para fins de
subsdio avaliao da viabilidade financeira da obra?
S S S S S N S S S
gerada uma planilha com esses valores e/ou percentuais? S S S S N N N S
B203 Anlise dos custos de alternativas tecnolgicas para execuo
realizada uma estimativa de custo de cada subsistema de acordo
com suas caractersticas e especificaes?
N S N S S N N S N S
produzido um Relatrio Analtico das alternativas para os mtodos
construtivos, com caractersticas, especificaes e respectivos custos?
N S N S N N N N N S
B204 Assessoria ao empreendedor para contratao da construtora
Para contratao da empresa construtora so observados
preliminarmente:
A B C D E F G H I J K
Projeto Bsico ou Projeto Executivo? S S S S S S S S S S S
Laudo de sondagem? S S S S S S S S S S S
Edital de licitao completo? S S S S S S S S S S S
Elaborao de oramento? S S S S S S S S S S S
Elaborao de memorial descritivo? S S S S S S S S S S S
Anlise das propostas? S S S S S S S S S S S
Comisso de licitao? S S S S S S N S S S S
Apresentao de propostas tcnico-profissionais? S S S S S S N S S S S
Portflio de obras executadas pelos proponentes? N N S S S S N N N N S
Planilha de anlise das propostas? N S N S S S S S N N S
B205 Servios de despacho
Os servios de despacho para aprovao de projetos so realizados
por meios prprios?
S S S S S N S S S N S
So arquivados os protocolos e/ou documentos oficialmente
expedidos pelos rgos pblicos, referentes aos projetos?
S S S S N S S S S S S
B206 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto
Voc participa da elaborao do memorial da sua especialidade? S S S S S S N S S S S
Os projetistas entregam memoriais descritivos dos projetos? S S S S S S S S N N S
Quadro 15 Sntese das respostas obtidas na Fase B Definio do Produto

126

Os resultados encontrados na Fase B foram tabulados com a aplicao da
equao do ndice de Conformidade e esto demonstrados na Tabela 3.
Tabela 3 ndices de conformidade da Fase B
NDICES DE CONFORMIDADE
FASE B DEFINIO DO PRODUTO
SERVIOS DESCRIO NDICES
Essenciais
B001 Identificao e planejamento das etapas de
desenvolvimento dos projetos.
0,77
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os
agentes envolvidos.
0,75
B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas
dos projetos.
0,80
B004 Organizao, realizao e registro de reunies de
coordenao de projetos.
0,60
B005 Validao do produto e liberao para incio das
etapas subsequentes dos projetos.
0,50
B006 Anlise crtica e validao de memoriais e desenhos
e maquetes.
0,73
B007 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as aes corretivas necessrias.
0,63
NDICE DOS SERVIOS ESSENCIAIS 0,69
Especficos
B101 Anlise das propostas de prestao de servios dos
projetistas e assessoria para contratao dos projetistas
0,64
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos,
considerando o processo de produo e a estratgia do
empreendedor.
0,56
NDICE DOS SERVIOS ESPECFICOS 0,62
Opcionais
B201 Consulta legislao e aos rgos tcnicos pblicos
(OTP) e roteirizao de aprovaes legais do projeto
0,62
B202 Parametrizao e anlise de custos do
empreendimento.
0,76
B203 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas para
execuo.
0,40
B204 Assessoria ao empreendedor para contratao da
construtora.
0,89
B205 Servios de despacho. 0,86
B206 Participao na elaborao de memoriais descritivos
do produto.
0,86
NDICE DOS SERVIOS OPCIONAIS 0,80
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE B 0,71

127

A anlise desta fase apontou um IC = 0,71, o que significa uma boa
conformidade. Entretanto, esta fase tambm precisa de medidas de melhorias.
Assim, observam-se como crticos trs servios que tiveram conformidade mnima
ou pouca conformidade, a saber:
i) B005 Validao do produto e liberao para incio das etapas
subsequentes dos projetos, cujo IC foi igual a 0,50 (Conformidade
Mnima).
Apenas metade dos respondentes confirmou a existncia de algum
documento para a validao final do produto, que confirme as solues
das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as aprovaes e incio
da Fase C. Esse resultado sinaliza a necessidade de a coordenao de
projetos e/ou o Gestor melhorar a superviso na aprovao dos projetos,
ainda que ela seja de responsabilidade de outrem, para se manter
devidamente informada de todo o processo (AGESC, 2010).
A validao dos projetos deve ser coordenada de forma que o resultado
final seja compatvel com a definio do projeto, ou adequado s
exigncias, em tempo hbil. O resultado deve ser informado para fins de
liberao do pagamento de etapas de projetos (AGESC, 2010).
A maioria dos respondentes (78%) indicou que de responsabilidade do
Coordenador de Projetos o monitoramento do processo de aprovao
dos projetos junto aos rgos tcnicos pblicos, o que refora a diretriz
da AGESC sobre a responsabilidade desse profissional, nessa funo,
para incio das etapas subsequentes.
Para tanto, os projetistas devem observar as recomendaes que
devero ser seguidas para que se obtenham as aprovaes, bem como
devem ter cincia formal do produto final validado.
Assim, somente depois de o produto validado, definem-se as
orientaes para incio da prxima fase.
ii) B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos, considerando
o processo de produo e a estratgia do empreendedor, com IC igual a
0,56 (Conformidade Mnima).
As caractersticas, especificaes e mtodos construtivos definidos para
as edificaes so documentadas e realizada uma retroalimentao
128

das diretrizes de projeto a partir de resultados obtidos no processo de
produo (execuo, entrega do produto, uso e manuteno). Esses
dois itens do questionrio foram confirmados pela maioria dos
respondentes (70%).
Entretanto, quando perguntados sobre a retroalimentao do projeto a
partir da satisfao do usurio final, utilizando pesquisa de avaliao
ps-ocupao, somente dois respondentes afirmaram que sim. Isso
sinaliza a necessidade de os projetistas participarem mais da anlise
das caractersticas tcnicas dos subsistemas e suas interfaces e uma
melhor definio do processo construtivo.
Segundo a AGESC (2010), essa atividade se caracteriza pela
elaborao das caractersticas e especificaes dos subsistemas da
edificao e dos mtodos construtivos a serem adotados. Devem ser
considerados tambm os critrios de custo inicial e de custo global da
edificao, desempenho ao longo da vida til, qualidade e padro
exigidos. Para a efetividade dessa atividade, importante o
envolvimento integrado de toda a equipe de projetistas.
iii) B203 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas para execuo,
cujo IC ficou em 0,40, indicando Pouca Conformidade.
Nesta atividade o ndice encontrado aponta para a necessidade de se
realizar, com mais efetividade, uma estimativa de custo de cada
subsistema de acordo com suas caractersticas e especificaes
tcnicas.
Tambm se faz necessrio a emisso de Relatrio analtico das
alternativas para os mtodos construtivos e respectivos custos para
subsidiar a deciso sobre a contratao da empresa construtora.
Embora seja um servio opcional, essa atividade importante para
agregar valor s necessidades e s caractersticas do usurio.
Analisando esta Fase de maneira geral, conclui-se que, embora tenha uma
conformidade boa, o ndice sinaliza uma necessidade de melhoria em todos os
servios, devendo-se focar principalmente nos Servios Essenciais e nos
Especficos que tiveram, respectivamente, ICs iguais a 0,69 e 0,62, enquanto os
Servios Opcionais obtiveram IC igual a 0,80. Destacam-se nesta Fase, com
129

sinalizao positiva, os servios B003 (IC =0,80), B204 (IC =0,89), B205 (IC =
0,86) e B206 (IC =0,86).
O Grfico 4 ilustra detalhadamente os trs servios com os resultados dos
ndices de Conformidade de cada atividade por tipo de servios (Essenciais,
Especficos e Essenciais), com destaque em vermelho para as trs atividades mais
crticas.

Grfico 4 ndices de conformidade das atividades da Fase B
4.2.5 Fase C Identificao e soluo de interfaces do projeto
As respostas referentes Fase C so descritas na mesma sequncia do
questionrio e esto apresentados no Quadro 16. As reas em amarelo significam
que no houve resposta por parte dos respondentes.

0,77
0,75
0,80
0,60
0,50
0,73
0,63
0,64
0,56
0,62
0,76
0,40
0,89 0,86 0,86
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
B001 B002 B003 B004 B005 B006 B007 B101 B102 B201 B202 B203 B204 B205 B206
ServiosEssenciais Servios
Especficos
ServiosOpcionais
ndices FASEB
130

SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
C001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
A atividade B002 atendida preliminarmente? S S S S S S S S S N S
garantida aos membros da equipe a acessibilidade das informaes
para evitar falta ou excesso de informaes?
S S S S S S S S S S S
O fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto registrado
formalmente, documentado em atas?
S N S S S S S S N N S
So registradas as datas-chaves de envio e de recebimento de
documentos de projeto?
S S S S N S N S S N S
C002 Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de integrao das solues
elaborado um relatrio de anlise crtica dos produtos intermedirios
dos projetos desenvolvidos considerando o atendimento ao Programa
de Necessidades e s caractersticas do produto, inclusive restries
legais, de aprovao e de ordem tcnica?
N S N S S S N N N S
Os projetistas apresentam solues e alternativas, a partir do Relatrio
por especialidade de projeto?
N S S S S N S S N N S
Os projetista questionam e propem melhorias das caractersticas
tcnicas o produto, de forma integrada com as outras especialidades?
S S S S S S N S S S S
C003 Anlise das solues tcnicas e do grau de soluo global atingida
As solues finais para as interfaces tcnicas so definidas e
formalmente documentadas em projetos e/ou algum outro documento?
S S S S N S S S S
So gerados Relatrios embasando as solues adotadas? N S N S N N N N S
H concordncia formal do usurio quanto s solues finais para as
interfaces de projetos?
S S S S N N S S S
C004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos
Ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
A B C D E F G H I J K
Os objetivos? S S S S S S N S N S S
Os tpicos da pauta? S S S S N S N S S S S
Outros participantes? N N N S S S N N N S S
A infraestrutura disponvel? N N N S N N N N N N S
Os horrios? S N S S S S S S S S S
Os documentos e informaes? N N N S N N N N N N S
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando seu
futuro rastreamento?
S S S S S N N S N N S
So definidos e registrados as tarefas, os responsveis e os prazos? S S S S S S S S S S S
C005 Validao de produtos intermedirios e liberao para incio das etapas subsequentes do projeto
Existe algum documento para a validao final do produto, que
confirme as solues das interfaces tcnicas adotadas?
N N N S N S N N N S
A liberao do produto para incio da Fase Executiva se d de maneira
formal?
N N S N S N N S N S
O usurio tem cincia formal do encaminhamento do projeto para
detalhamento e que as alteraes so mnimas?
N S S N N S S S N
continua
131

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
C006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias
O responsvel pela coordenao de projetos monitora o processo a
fim de tomar aes corretivas em tempo hbil?
S S N S S S S N S S
O responsvel pela coordenao de projetos acompanha e atualiza o
cronograma financeiro de desembolso do projeto?
N S N S N N N S S S
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais,
datas limites, precedncias e marcos de projeto)?
S S S N S N S N S
H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao
Coordenador o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada
de aes corretivas em caso de um possvel atraso?
S S S S S S N S N N S
C101 Identificao da necessidade, seleo e contratao de especialistas para anlise crtica de projetos
realizada uma anlise crtica dos produtos gerados nas fases
anteriores a fim de identificar a necessidade de contratao de
especialistas para consultoria especfica?
N S N S N S N N S S
gerada uma planilha de especialidades com indicao de escopos
de consultoria requeridos e especialistas habilitados?
N N S S N N N N S
C102 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados
So realizadas avaliaes dos servios contratados e consolidados os
resultados para apresent-los aos usurios?
N N S N N N S N N S
Existe uma periodicidade dessa avaliao? N S S N N N N N S
Existe um relatrio de avaliao de desempenho dos servios de
projeto contendo a pontuao obtida para cada critrio e a posio
adotada pela equipe a partir dessa avaliao?
N S N S N N N N N S
Os usurios so solicitados a apresentar propostas de melhoria? N S N S S N N N N N S
Os usurios costumam apresentar espontaneamente propostas de
melhoria a serem implementadas nos servios de projeto?
S N S S N S S S N S N
Os projetistas se comprometem com a melhoria contnua nos seus
processos a partir das avaliaes efetuadas?
S S S S S S S N N S
Na avaliao dos servios de projetos contratados so
considerados os seguintes parmetros:
A B C D E F G H I J K
Qualidade grfica? N S S S S N S S S S
Qualidade das especificaes? N S S S S S S S S S
Capacidade de planejamento e de atendimento a prazos pactuados? N S S S N S N N N S
Criatividade de inovao? N S S S N N N N S S
Capacidade de propor solues e alternativas? N S S S N S N N N S
Nvel de integrao com demais subsistemas (compatibilidade)? S S S S S S N N N S
Racionalizao da soluo? S S S S N S S N N S
Conhecimento de normas tcnicas, regulamentaes e exigncias
legais?
S S S S S S S S S S
Conhecimento dos processos de anlise e aprovao pelo poder
pblico?
S S S S S N N N S S
continua
132

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
C103 Avaliao de projetos por indicadores
So definidos em conjunto com o usurio os indicadores de projeto a
serem avaliados nesta fase?
N N N S N N N N N N S
Esses indicadores so transmitidos aos projetistas antes do incio dos
trabalhos, a fim de orientar o desenvolvimento dos projetos?
S N N S S S N S S N S
efetuada uma avaliao comparativa dos indicadores levantados
para decidir eventuais alteraes de projetos?
N N N S N N N N N S
C104 Conferncia de documentao legal de aprovao de projetos
realizada uma conferncia da documentao legal para aprovao
de projetos nos rgo Tcnicos Pblicos?
S S S S S S S N S S
C105 Superviso/acompanhamento dos processos para aprovao de modificativo de projetos legais nos OTPs
Em caso de modificao de projetos verificada a conformidade de
toda a documentao legal com as exigncias dos OTPs?
S S S S S S S S S S
So realizados controles de Relatrios, mensagens eletrnicas,
telefonemas e informaes sobre as visitas aos OTPs para
acompanhamento dos processos e verificao do seu andamento?
N S S S S S S N S S
C106 Coordenao de alteraes de projeto
As alteraes de projetos so documentadas formalmente? S N S S S S S S S S S
So solicitadas propostas tcnicas para elaborao das alteraes? S S N S S N N S N S
Todas as alteraes de projetos so validadas de forma que o
resultado final fique compatvel com o produto definido?
S S S S S S S S S N S
Existe uma equipe para tratar de alteraes exigidas pelos OTPs? N N N N N N S N N N S
C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos A B C D E F G H I J K
So definidas, de comum acordo entre usurio e Coordenador, qual a
extenso e a abrangncia das alternativas dos mtodos construtivos?
N S N N N N S N N N S
So gerados Relatrios: de avaliao de impacto global da soluo
apresentada?
N S N N N S N N N S
de eventuais visitas a fornecedores para validao de condies de
fornecimento?
S N N S S N N N N S
de anlise de eventuais prottipos? S N N S S N S S N S
outros? N S N N N S N N N N
C202 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas de servio
Para autorizao do pagamento dos projetistas realizada a medio
dos servios executados?
S N S S S S S S S S
H reviso do planejamento financeiro para a etapa seguinte? S S S S N N S S S S
C203 Servios de despacho
Os servios de despacho para aprovao de projetos so realizados
por meios prprios?
S S S S S S S S S S S
So arquivados os protocolos e/ou documentos oficialmente
expedidos pelos rgos pblicos, referentes aos projetos?
N S S S S S S S S S S
Quadro 16 Sntese das respostas obtidas na Fase C Identificao e soluo de interfaces

133

Os resultados encontrados na Fase C foram tabulados com a aplicao da
equao do ndice de Conformidade e esto demonstrados na Tabela 4.
Tabela 4 ndices de conformidade da Fase C
NDICES DE CONFORMIDADE
FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES DE PROJETO
SERVIOS DESCRIO NDICES
Essenciais
C001 Coordenao do fluxo de informaes entre os
agentes envolvidos.
0,84
C002 Anlise crtica e tomada de decises sobre as
necessidades de integrao das solues.
0,68
C003 Anlise das solues tcnicas e do grau de soluo
global atingida.
0,67
C004 Organizao, realizao e registro de reunies de
coordenao de projetos.
0,63
C005 Validao de produtos intermedirios e liberao
para incio das etapas subsequentes do projeto.
0,45
C006 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as aes corretivas necessrias.
0,67
NDICE DOS SERVIOS ESSENCIAIS 0,66
Especficos
C101 Identificao da necessidade, seleo e
contratao de especialistas para anlise crtica de
projetos.
0,42
C102 Avaliao de desempenho dos servios de projetos
contratados.
0,60
C103 Avaliao de projetos por indicadores. 0,34
C104 Conferncia de documentao legal de aprovao
de projetos.
0,90
C105 Superviso/acompanhamento dos processos para
aprovao de modificativo de projetos legais nos OTPs.
0,90
C106 Coordenao de alteraes de projeto. 0,65
NDICE DOS SERVIOS ESPECFICOS 0,60
Opcionais
C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos. 0,35
C202 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas
vinculadas a etapas de servio.
0,85
C203 Servios de despacho. 0,95
NDICE DOS SERVIOS OPCIONAIS 0,60
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE C 0,62

134

Esta Fase apontou um ndice de conformidade mnimo (IC =0,62), o que
significa uma necessidade de medidas de melhorias em quase todas as atividades
dos trs tipos servios. Assim, observam-se como crticas quatro atividades que
tiveram pouca conformidade, a saber:
i) C005 Validao de produtos intermedirios e liberao para incio das
etapas subsequentes do projeto, cujo IC =0,45.
Ao lado da atividade A003, esta atividade a segunda atividade dos
servios essenciais com ndice mais baixo. Entretanto, a atividade B005
j sinalizou um baixo ndice desta atividade na Fase B o que ratifica a
necessidade de melhorias nos procedimentos deste servio.
Conforme j analisado na atividade B005, tambm nesta atividade,
apenas metade dos respondentes confirmou a existncia de algum
documento para a validao final do produto, que confirme as solues
das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as aprovaes e incio
da Fase D. Esse resultado sinaliza a necessidade de a coordenao de
projetos e/ou o Gestor melhorar a superviso na validao dos projetos
ps o desenvolvimento das solues tcnicas de interfaces e
incorporao da anlise crtica feita pela coordenao, usurios e
especialistas (AGESC, 2010).
H que se criar um procedimento para formalizar a liberao do produto
nesta fase para o incio da fase Executiva do projeto. Tambm deve ser
adotado um procedimento para comunicar ao usurio de que, a partir
desta etapa, as alteraes so mnimas e somente sero consideradas
as extremamente necessrias. Essa medida necessria tendo em vista
o estgio do projeto e os custos que podero ocorrer caso alguma
alterao mais profunda venha a ser autorizada.
A validao dos projetos deve ser coordenada de forma que o resultado
final seja compatvel com a definio do projeto, ou adequado s
exigncias, em tempo hbil. O resultado deve ser informado para fins de
liberao do pagamento de etapas de projetos (AGESC, 2010).
Assim, somente depois da validao das solues de projeto, definem-
se as orientaes para incio da prxima fase.
135

ii) C101 identificao da necessidade, seleo e contratao de
especialistas para anlise crtica de projetos, com IC igual a 0,42.
Como um servio especfico, esta atividade requer melhorias nos
procedimentos adotados tendo em vista que pode ser essencial se
necessrio. contraditria, entre os respondentes, a realizao de uma
anlise crtica dos produtos gerados nas fases anteriores a fim de
identificar a necessidade de contratao de especialistas para
consultoria especfica. Dos dez respondentes (um no respondeu),
metade confirmou (ou no confirmou) a existncia desse procedimento.
Essa contradio aponta para uma necessidade de maior envolvimento
dos projetistas para conhecimento do processo como um todo e suas
implicaes quanto s providncias a serem tomadas para contratao
de especialistas visando anlise crtica dos projetos, conforme j
comentado na anlise da atividade A003.
Tambm h a necessidade de se gerar uma planilha de especialidades
com indicao de escopos de consultoria requeridos e especialistas
habilitados.
Conforme observado pelo Manual de Escopo de Servios para
Coordenao de Projetos (AGESC, 2010, p. 57), a formalizao dos
contratos com os especialistas fundamental para garantir seu
comprometimento com os objetivos tcnicos do empreendimento e para
o perfeito desenvolvimento da coordenao.
iii) C103 Avaliao de projetos por indicadores (IC =0,34)
O baixo ndice de conformidade encontrado nesta atividade indica a falta
de definio, em conjunto com o usurio, de indicadores de projeto a
serem avaliados nesta fase. Indicadores so necessrios para se
acompanhar o desempenho de uma atividade e, assim, programar
melhorias em caso de fraco desempenho. Assim, uma primeira medida a
ser tomada a criao de indicadores de avaliao de projetos em
parceria com os usurios.
A partir da aplicao dos indicadores, os ndices devem ser transmitidos
aos projetistas, antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o
desenvolvimento dos projetos.
136

Dessa forma, dever ser efetuada uma avaliao comparativa dos
indicadores levantados para decidir eventuais alteraes de projetos.
Para maior efetividade deste servio, segundo a AGESC (2010, p. 59)
os indicadores no devem ser analisados individualmente. Em sua
anlise, devem ser considerados o desempenho global da edificao e
os custos de construo, operao e manuteno.
iv) C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos (IC =0,35)
A extenso e a abrangncia das alternativas dos mtodos construtivos
e/ou inovaes tecnolgicas (materiais, servios, equipamentos e
sistemas) e a responsabilidade da equipe de projetos na anlise dos
mtodos construtivos so definidas exclusivamente pelo Coordenador de
Projetos. Poucos so os projetos em que o usurio tambm participa
dessas definies. O baixo ndice de conformidade desta atividade
sinaliza essa constatao. A diretriz sugere que essas definies sejam
tomadas de comum acordo entre usurio e o Coordenador de Projetos.
Outros pontos de melhoria desta atividade esto relacionados gerao
de relatrios de avaliao de impacto global da soluo apresentada; de
eventuais visitas a fornecedores para validao de condies de
fornecimento; e outros relatrios que venham a subsidiar a anlise das
alternativas de mtodos construtivos apresentadas.
O relatrio de anlise de eventuais prottipos gerado, porm ainda de
forma pouco frequente, o que indica a necessidade de se implementar
medidas formais para que essa tarefa se torne rotineira.
Conclui-se em uma anlise geral desta Fase que h uma necessidade de
melhoria na maioria das atividades de todos os servios.
Dentre os itens com tima Conformidade, destacam-se C104 (IC =0,90),
C105 (IC =0,90) e C203 (IC =0,95). Tambm importante destacar o Servio
Essencial C001, com IC =0,84, o que indica uma conformidade de Boa para tima
na coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos.
Os Servios Essenciais tiveram uma IC igual a 0,66 enquanto os Servios
Especficos e os Opcionais tiveram ICs idnticos (0,60).
O Grfico 5 ilustra detalhadamente os trs servios com os resultados dos
ndices de Conformidade de cada atividade por tipo de servios (Essenciais,
137

Especficos e Opcionais), com destaque em vermelho para as quatro atividades mais
crticas.

Grfico 5 ndices de Conformidade das atividades da Fase C
4.2.6 Fase D Detalhamento de projetos
As respostas referentes Fase D so descritas na mesma sequncia do
questionrio e esto apresentados no Quadro 17. As reas em amarelo significam
que no houve resposta por parte dos respondentes.

0,84
0,68 0,67
0,63
0,45
0,67
0,42
0,60
0,34
0,90 0,90
0,65
0,35
0,85
0,95
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
C001 C002 C003 C004 C005 C006 C101 C102 C103 C104 C105 C106 C201 C202 C203
ServiosEssenciais ServiosEspecficos Servios
Opcionais
ndices FASEC
138

SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
D001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
As atividades B002 e C001 so atendidas preliminarmente? S S S S S S S S S N S
D002 Anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas necessrias
A fim de garantir os objetivos propostos (construtibilidade,
racionalizao, custo, etc.), a anlise crtica dos projetos de
detalhamento feita com base:

nas informaes constantes dos contratos? S N N S N N N N N S
nas diretrizes do projeto? S S S S S S S S S S
nas listas de verificao? S N S N N S N N N S
nas atas de reunies anteriores? N N S N N S N N S S
As aes corretivas so documentadas formalmente por meio de
relatrios e/ou desenhos visando solicitao de reviso aos
projetistas?
S S S S N S S S N S
Na anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas
necessrias verificado o atendimento:
A B C D E F G H I J K
s necessidades do usurio? N S S S N S S S S S S
s premissas definidas nos dados de entrada de projeto? S S S S N S S S S S S
aos requisitos de funcionamento e de desempenho especificados? S S S S N S S S S N S
s exigncias do agente financeiro? N N S N N S N S S N S
s exigncias do contrato e demais requisitos? N N N N S N N S S N S
D003 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias
O responsvel pela coordenao de projetos monitora o processo a
fim de tomar aes corretivas em tempo hbil?
S S S S S S S S N S
O responsvel pela coordenao de projetos acompanha e atualiza o
cronograma financeiro de desembolso do projeto?
N S N S N N N N N S
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais,
datas limites, precedncias e marcos de projeto)?
S S S N S N S N S
H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao
Coordenador o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada
de aes corretivas em caso de um possvel atraso?
S S S N S S S S S S S
D004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos
Ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
A B C D E F G H I J K
Os objetivos? S S S S S S N S N S S
Os tpicos da pauta? S N S S N S N S S S S
Outros participantes? N N N S S S N N N S S
A infraestrutura disponvel? N N N S N N N N N N S
Os horrios? S N S S S S S S S S S
Os documentos e informaes? N N N S N N N N N N S
continua
139

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando seu
futuro rastreamento?
S S S S S N N S N N S
So definidos e registrados as tarefas, os responsveis e os prazos? S S S S S S N S S N S
D005 Validao de produtos finais e liberao para incio das etapas subsequentes ao trmino dos projetos
A validao dos projetos leva em considerao as
recomendaes/observaes efetuadas pela coordenao, inclusive
as constantes dos relatrios de anlise crtica e das atas de reunies?
S S S S S S S S S N S
gerado um documento formal de validao com o parecer final
recomendando a liberao dos projetos para execuo?
N S N S N S N N S
D101 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados
So realizadas avaliaes dos servios contratados e consolidados os
resultados para apresent-los aos usurios?
N N S N N N S N N S
Existe uma periodicidade dessa avaliao? N S S N N N N N S
Existe um relatrio de avaliao de desempenho dos servios de
projeto contendo a pontuao obtida para cada critrio e a posio
adotada pela equipe a partir dessa avaliao?
N N N S N N N N N S
Os usurios so solicitados a apresentar propostas de melhoria? N N S N N N N N N S
Os usurios costumam apresentar espontaneamente propostas de
melhoria a serem implementadas nos servios de projeto?
N N S S N N S N S S
Os projetistas se comprometem com a melhoria contnua nos seus
processos a partir das avaliaes efetuadas?
S N S S S S S N S S
Na avaliao dos servios de projetos contratados so
considerados os seguintes parmetros:
A B C D E F G H I J K
Qualidade grfica? N S S S S N S S S S
Qualidade das especificaes? S S S S S S S S S S
Capacidade de planejamento e de atendimento a prazos pactuados? N S S S N N N S N S
Criatividade de inovao? N S S S N N N S N S
Capacidade de propor solues e alternativas? N S S S N S N S N S
Nvel de integrao com demais subsistemas (compatibilidade)? S S S S S S N S N S
Nvel de qualidade da verificao e de atendimento a diretrizes do
projeto?
N S S S S S N S N S
Racionalizao da soluo? N S S S S S S S N S
Conhecimento de normas tcnicas, regulamentaes e exigncias
legais?
S S S S S S S S S S
Conhecimento dos processos de anlise e aprovao pelo poder
pblico?
S S S S S N N S S S
D102 Avaliao de projetos por indicadores
So definidos em conjunto com o usurio os indicadores de projeto a
serem avaliados nesta fase?
N N S N N N N N N S
Esses parmetros (indicadores de projeto) so transmitidos aos
projetistas antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o
desenvolvimento dos projetos?
S N S N N N S N N S
continua
140

continuao
SERVIOS
RESPONDENTES
A B C D E F G H I J K
efetuada uma avaliao comparativa dos indicadores levantados
para decidir eventuais alteraes de projetos?
N N N N N N N N S
D103 Coordenao de alteraes de projeto
As alteraes de projetos de detalhamento so documentadas
formalmente?
S S N S S S S S S S S
Todas as alteraes de projetos de detalhamento so validadas de
forma que o resultado final fique compatvel com o produto definido?
S S S S S S S S S S
D201 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas de servio
Para autorizao do pagamento dos projetistas realizada a medio
dos servios executados?
S N S S S S S S S S
H reviso do planejamento financeiro para a etapa seguinte? S S S S N N S S N S
D202 Anlise do planejamento da execuo da obra
emitido um parecer com relao viabilidade do planejamento da
execuo da obra a ser contratada?
N S S N N N S N S
D203 Anlise de proposies de mtodos construtivos A B C D E F G H I J K
Os projetistas apresentam propostas de mtodos construtivos? N S S S S S S S S S
realizada uma anlise crtica dessas proposies? N S S S S N S S S S
So definidas, de comum acordo entre usurio e Coordenador, qual a
extenso e a abrangncia das alternativas dos mtodos construtivos?
N S N N N N S N N N S
D204 Verificao de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas
Os projetistas entregam, na finalizao dos seus respectivos servios,
todos os projetos detalhados e consolidados, analisados e
comentados por todas as outras disciplinas envolvidas, inclusive as de
projetos para produo?
S S S S S S N N S S S
Os projetistas entregam, na finalizao dos seus respectivos servios,
os memoriais de especificao de todos os projetos?
S S S S S S S S N N S
Aps a entrega dos documentos gerados pelos projetistas e
especialistas, so verificadas a adequao e a conformidade de todos
os elementos e equipamentos da edificao?
S S S S S S N S N S S
So gerados relatrios e/ou desenhos indicativos de todas as
interferncias entre todos os sistemas e os projetos para eventual
soluo corretiva dessas interferncias?
S S S S N N N S N S
Quadro 17 Sntese das respostas obtidas na Fase D Detalhamento de projetos

141

Os resultados encontrados na Fase D foram tabulados com a aplicao da
equao do ndice de Conformidade e esto demonstrados na Tabela 5.
Tabela 5 ndices de conformidade da Fase D
NDICES DE CONFORMIDADE
FASE D DETALHAMENTO DE PROJETOS
SERVIOS DESCRIO NDICES
Essenciais
D001 Coordenao do fluxo de informaes entre os
agentes envolvidos
0,91
D002 Anlise crtica do detalhamento de projetos e aes
corretivas necessrias
0,63
D003 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as aes corretivas necessrias
0,69
D004 Organizao, realizao e registro de reunies de
coordenao de projetos
0,59
D005 Validao de produtos finais e liberao para incio
das etapas subsequentes ao trmino dos projetos
0,68
NDICE DOS SERVIOS ESSENCIAIS 0,64
Especficos
D101 Avaliao de desempenho dos servios de projetos
contratados
0,61
D102 Avaliao de projetos por indicadores 0,27
D103 Coordenao de alteraes de projeto 0,91
NDICE DOS SERVIOS ESPECFICOS 0,59
Opcionais
D201 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas
vinculadas a etapas de servio
0,80
D202 Anlise do planejamento da execuo da obra 0,44
D203 Anlise de proposies de mtodos construtivos 0,66
D204 Verificao de todos os documentos gerados pelos
projetistas e especialistas
0,76
NDICE DOS SERVIOS OPCIONAIS 0,71
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE D 0,64
Esta Fase apontou um ndice de conformidade mnimo (IC =0,64), o que
significa, tambm, uma necessidade de medidas de melhorias em quase todas as
atividades dos trs tipos servios. Assim, observam-se como crticos duas atividades
que tiveram pouca conformidade e uma atividade que indicou falta de conformidade,
a saber:
i) D004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao
de projetos (IC =0,59).
142

Nas fases anteriores esta atividade tambm no apresentou um ndice
satisfatrio. O ndice mais crtico ocorreu na Fase A (A006 = 0,55).
Tambm as Fases B e C apresentaram ndices crticos e que precisam
ser adotadas medidas de melhorias (B004 =0,60 e C004 =0,63).
Assim, em todas as fases, alguns aspectos devem ser observados para
melhoria desta atividade.
Segundo a diretriz do Manual de Escopo de Servios para Coordenao
de Projetos (AGESC, 2010, p. 72), nesta atividade devem ser
observados:
a) Planejamento das reunies, com definies dos participantes, dos
objetivos, da ordenao dos tpicos da pauta, dos horrios e da
infraestrutura necessria;
b) Convocao, por parte do Coordenador, dos participantes
informando claramente o objetivo da reunio, pauta, data, local,
horrio de incio e fim, documentos e informaes a serem levados,
etc.;
c) Conduo da reunio de acordo com o planejamento elaborado a
fim de atingir os objetivos pr-estabelecidos;
d) Registro das decises e de suas justificativas, de modo ordenado e
rastrevel, e das tarefas a serem desenvolvidos, responsveis e
prazos.
Alm disso, a coordenao de projetos deve promover reunies entre
todos os interessados, e eventuais especialistas contratados, no sentido
de definir e formalizar claramente todas as decises, observaes e
recomendaes.
ii) D102 Avaliao de projetos por indicadores (IC =0,27)
Esta atividade foi a que obteve o menor ndice de todos os servios
medidos, o que indica a necessidade de se implementar medidas para
elaborao de indicadores de desempenho de qualidade dos projetos.
Assim como a atividade C103 (IC =0,34), esta tambm indica a falta de
definio, em conjunto com o usurio, de indicadores de projeto a serem
avaliados nesta fase. Indicadores so necessrios para se acompanhar
o desempenho de uma atividade e, assim, programar melhorias em caso
143

de fraco desempenho. Assim, uma primeira medida a ser tomada a
criao de indicadores de avaliao de projetos em parceria com os
usurios.
A partir da aplicao dos indicadores, os ndices devem ser transmitidos
aos projetistas, antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o
desenvolvimento dos projetos.
Dessa forma, dever ser efetuada uma avaliao comparativa dos
indicadores levantados para decidir eventuais alteraes de projetos.
Para maior efetividade deste servio, segundo a AGESC (2010, p. 75)
os indicadores no devem ser analisados individualmente. Em sua
anlise, devem ser considerados o desempenho global da edificao e
os custos de construo, operao e manuteno.
iii) D202 Anlise do planejamento da execuo da obra (IC =0,44)
Embora se trate de um servio opcional, o baixo ndice de conformidade
desta atividade sinaliza a necessidade de melhorar a anlise do
planejamento da execuo da obra.
Para atender a esta atividade deve ser realizada uma anlise crtica dos
elementos de planejamento da execuo da obra (redes PERT/CPM
32
e
cronogramas; cronograma de suprimentos, plano de ataque
33
, plano de
qualidade, organograma, nivelamento de recursos, dimensionamento de
equipes, projeto de canteiro, Programa de Condies do Meio Ambiente
de Trabalho PCMAT, etc.)


32
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o
Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez
com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Tcnica de Avaliao e Reviso, e Critical Path Method (CPM) Mtodo do Caminho Crtico.
Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade
(otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do caminho crtico dada uma
sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de
durao sem que isso reflita na durao total de um projeto (WIKIPDIA, 2010).

33
Trata-se de definies feitas inicialmente sobre a obra para determinar a ordem sequencial em que
as atividades sero executadas e para o estabelecimento do cronograma fsico da obra. Consiste na
definio do processo construtivo a ser adotado, com os mtodos, as tcnicas e os materiais que
sero utilizados. Ajuda o projetista do canteiro a ter uma viso dos espaos que poder dispor para
alocao dos elementos da obra em cada fase de construo (FERREIRA, E. A. M.; FRANCO, 1998).

144

Conclui-se nesta Fase que tambm h uma necessidade de melhoria na
maioria das atividades de todos os servios. Dentre os itens com tima
Conformidade, destacam-se D001 (IC = 0,91) e D103 (IC = 0,91). Conforme j
observado na Fase C, nesta Fase D o servio D001 ficou com uma tima
Conformidade na coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos.
Tambm o servio D103 obteve uma tima Conformidade, indicando que a
coordenao de alteraes de projetos bem conduzida e executada com
qualidade. A prtica, realmente, tem demonstrado esses ndices de excelncia.
Os Servios Essenciais tiveram uma IC igual a 0,64 (Conformidade Mnima);
os Servios Especficos indicaram um IC igual a 0,59 (Conformidade Mnima) e os
Opcionais tiveram IC igual a 0,71 (Boa Conformidade).
O Grfico 6 ilustra detalhadamente os trs servios com os resultados dos
ndices de Conformidade de cada atividade por tipo de servios (Essenciais,
Especficos e Opcionais), com destaque em vermelho para as trs atividades
crticas.

Grfico 6 ndices de Conformidade das atividades da Fase D
A Tabela 6 mostra um resumo dos ndices de todos os tipos de servios das
quatro fases estudadas.
Como pode se observar, o ndice Geral de Conformidade (IC =0,63) indica
que as melhorias devem ser feitas em todas as fases. Essa Conformidade Mnima
demonstrada na Tabela 6 aponta para um produto final com pouca qualidade.
0,91
0,63
0,69
0,59
0,68
0,61
0,27
0,91
0,80
0,44
0,66
0,76
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
D001 D002 D003 D004 D005 D101 D102 D103 D201 D202 D203 D204
ServiosEssenciais ServiosEspecficos ServiosOpcionais
ndices FASED
145

Quando se observa as fases isoladamente, nota-se que o menor ndice se
encontra na Fase A Concepo do Produto, sinalizando para uma melhoria no
incio do processo, haja vista que ser um desdobramento para as demais fases.
Na sequncia observam-se a Fase C (IC =0,62) e a Fase D (IC =0,64)
tambm com Conformidade Mnima.
A Fase B (IC = 0,71) a nica com Boa Conformidade, porm por se
encontrar a apenas 0,02 pontos da Conformidade Mnima indica um sinal de alerta
para melhorias no sentido de aumentar esse ndice.
Tabela 6 ndices de conformidade das Fases A, B, C e D
NDICES DE CONFORMIDADE DE TODAS AS FASES
FASES DESCRIO SERVIOS NDICES
A
CONCEPO DO PRODUTO
ESSENCIAIS 0,59
ESPECFICOS 0,50
OPCIONAIS 0,65
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE A 0,60
B
DEFINIO DO PRODUTO
ESSENCIAIS 0,69
ESPECFICOS 0,62
OPCIONAIS 0,80
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE B 0,71
C
IDENTIFICAO E SOLUO DE
INTERFACES DE PROJETO
ESSENCIAIS 0,66
ESPECFICOS 0,60
OPCIONAIS 0,60
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE C 0,62
D
DETALHAMENTO DE PROJETOS
ESSENCIAIS 0,64
ESPECFICOS 0,59
OPCIONAIS 0,71
NDICE DE CONFORMIDADE DA FASE D 0,64
NDICE GERAL DE CONFORMIDADE 0,63

Conformidade Mnima
Boa Conformidade
Conformidade Mnima
Boa Conformidade
Conformidade Mnima
146

O Grfico 7 ilustra detalhadamente as quatro Fases estudadas, com seus
respectivos ndices de Conformidade, e o ndice Geral destacado em vermelho.
Observa-se uma lacuna muito grande entre o desejvel (1,00) e o atingido (0,63).

Grfico 7 ndices de Conformidade das Fases A, B, C, D
Considerando-se uma anlise apenas com foco nos Servios Essenciais,
observa-se que, novamente, a Fase A Concepo do Produto sinaliza a
necessidade de melhorias, conforme ilustrado no Grfico 8.

Grfico 8 ndices de Conformidade dos Servios Essenciais.
0,60
0,71
0,62
0,64 0,63
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
FASEA FASEB FASEC FASED NDICEGERAL
ndicesdasFases
0,59
0,69
0,66
0,64
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
FASEA FASEB FASEC FASED
ndicesdosServiosEssenciais
147

Com o foco voltado para os Servios Especficos de todas as fases,
novamente observa-se a Fase A com o menor ndice de Conformidade, de acordo
com o ilustrado no Grfico 9.

Grfico 9 ndices de Conformidade dos Servios Especficos
Os ndices dos Servios Opcionais esto ilustrados no Grfico 10, onde se
observa que a Fase C apresentou o menor ndice de Conformidade, com destaque
para uma Boa Conformidade da Fase B com um ndice de Conformidade de 0,80.

Grfico 10 ndices de Conformidade dos Servios Opcionais

0,50
0,62
0,60 0,59
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
FASEA FASEB FASEC FASED
ndicesdosServiosEspecficos
0,65
0,80
0,60
0,71
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
FASEA FASEB FASEC FASED
ndicesdosServiosOpcionais
148

No Quadro 18 so apresentadas algumas sugestes de melhoria com base
nas observaes das fases analisadas.
Ocorrncias Sugestes para melhoria
Estrutura Organizacional
inadequada
-Formalizao de uma estrutura organizacional com
detalhamento de nveis de Diretoria, de Gerncia e de
Coordenao de Projetos, visando descentralizao das
decises e das responsabilidades.
Aumento do valor do projeto por
meio da interferncia sistemtica
do usurio.
-Elaborao de um planejamento eficiente e adoo, por
meio de normas institucionais, de medidas de controle de
prazos no processo de projeto.
Grande nmero de alteraes de
projetos.
-Desenvolvimento de um instrumento formal para limitar o
nmero de alteraes, bem como para registrar as
alteraes solicitadas;
-Desenvolvimento de um modelo para o processo de projeto,
incorporando planejamento de modificaes.
Melhoria contnua.
-Desenvolvimento de um modelo para a gesto do processo
de projeto e de um banco de dados para retroalimentao do
sistema;
-Utilizao de softwares adequados s necessidades atuais
com ferramentas de indicadores de desempenho do
processo como um todo.
Foco no controle de processo como
um todo.
-Desenvolvimento de um modelo para o processo de projeto,
que incorpore ferramentas e sistemas de indicadores de
desempenho no processo.
Identificao das especialidades,
qualificaes e escopos de projetos
a contratar na Fase de Concepo.
-Maior envolvimento dos interessados (projetistas,
calculistas, oramentistas, usurios, coordenadores, etc.)
nesta fase do processo;
-Registrar e documentar, com critrios tcnicos, a forma de
contratao dos projetistas;
-Implantar um sistema de indicadores de desempenho de
projetos a partir da Fase de Concepo do produto.
Organizao, realizao e registro
de reunies.
-Planejamento das reunies, com definies dos
participantes, dos objetivos, da ordenao dos tpicos da
pauta, dos horrios e da infraestrutura necessria;
-Envolver outros interessados, alm dos projetistas;
-Melhorar a infraestrutura disponvel;
-Registrar, em atas, de forma ordenada, as decises
tomadas, bem como providncias a serem tomadas e
responsabilidades pelas providncias, para possibilitar seu
futuro rastreamento;
Assessoria quanto anlise e
definio da tecnologia construtiva.
-Contratao, por meio de critrios tcnicos, de especialista
para assessorar a anlise e definio da tecnologia
construtiva;
-Considerar o estudo de impacto ambiental do processo
construtivo para minimizar os impactos da construo ao
meio ambiente.
Validao do produto e liberao
para incio das etapas
subsequentes dos projetos.
-Adotar medidas para documentar formalmente a validao
do produto em uma fase para posterior liberao ao incio da
fase seguinte;
-Maior envolvimento e superviso por parte do Coordenador
de projetos.
continua
149

continuao
Ocorrncias Sugestes para melhoria
Definio de subsistemas e
mtodos construtivos,
considerando o processo de
produo e a estratgia do usurio.
-Maior participao dos projetistas na anlise das
caractersticas tcnicas dos subsistemas e suas interfaces;
-Melhor definio do processo construtivo a ser adotado.
Anlise de custos de alternativas
tecnolgicas para execuo.
-Mais efetividade na elaborao da estimativa de custo de
cada subsistema de acordo com suas caractersticas e
especificaes tcnicas;
-Elaborao de um Relatrio Analtico das alternativas para
os mtodos construtivos e respectivos custos para subsidiar
a deciso sobre a empresa construtora.
Identificao da necessidade,
seleo e contratao de
especialistas para anlise crtica de
projetos.
-Maior envolvimento dos projetistas no processo como um
todo, visando identificar o momento da necessidade de
contratao de especialistas para anlise crtica de projetos;
-Elaborao de uma planilha de especialidades com
indicao de escopos de consultoria requeridos e
especialistas habilitados.
Avaliao de projetos por
indicadores.
-Definir, em conjunto com o usurio, os indicadores de
desempenho de projetos a serem avaliados em cada fase;
-Aps a definio dos indicadores, os ndices devem ser
transmitidos aos projetistas a fim de orientar o
desenvolvimento dos projetos;
-Implementar medidas para que os projetista entendam que
indicadores so necessrios para se acompanhar o
desempenho de uma atividade e, assim, programar
melhorias em caso de fraco desempenho.
Anlise de alternativas de mtodos
construtivos.
-Envolver demais interessados na anlise de alternativas de
mtodos construtivos;
-Elaborar relatrios de avaliao de impacto global da
soluo apresentada; de eventuais visitas a fornecedores
para validao de condies de fornecimento; e outros
relatrios que venham a subsidiar a anlise de alternativas
de mtodos construtivos apresentadas;
-Formalizar a emisso do relatrio de anlise de eventuais
prottipos.
Anlise do planejamento da
execuo da obra.
-Realizar uma anlise crtica dos elementos de planejamento
da execuo da obra (redes PERT/CPM e cronogramas;
cronogramas de suprimento; planos de ataque, plano de
qualidade, organograma, nivelamento de recursos,
dimensionamento de equipes, projeto de canteiro, PCMAT).
Quadro 18 Sugestes de melhorias no processo de projetos
A literatura indica que as funes bsicas dos administradores pblicos e
privados so praticamente idnticas. Entretanto, os gestores das instituies
pblicas esto submetidos a inmeras limitaes e entraves legais, demandas
pblicas difceis de atingir, oramento limitado, interferncias poltico-partidrias e
expectativas fora da realidade que esto inseridos, coisas no inerentes s
atividades do setor privado.
150

Os estudos preliminares da pesquisa indicaram a necessidade efetiva de os
coordenadores de projetos terem competncias profissionais que abranjam o
conhecimento do contexto e das condies caractersticas da administrao pblica
federal.
Nesse sentido, para assegurar resultados em organizaes da
administrao pblica, e considerando as especificidades apontadas, importante o
aprofundamento do conhecimento a respeito das competncias necessrias a esses
profissionais, de modo a balizar a seleo dos projetistas entre aqueles com mais
capacidade tcnica e conhecedores das prticas administrativas e institucionais, e
no por critrios polticos e/ou pessoais.
Assim, se faz necessrio o estabelecimento de um modelo de gesto voltado
para aes (e no apenas a formalizao de polticas) internas, adequadas
realidade dos processos de elaborao de projetos, visando melhoria da qualidade
dos produtos produzidos pela administrao pblica e satisfao dos usurios.
O subitem a seguir trata da anlise do Fluxo do Processo de Projeto
existente e da proposta de um novo modelo em funo da anlise realizada.
4.2.7 Fluxo do processo de elaborao de projetos no Ceplan/UnB
O Fluxograma uma ferramenta que permite representar de forma grfica,
por meio de smbolos padronizados, todas as etapas de um processo e como elas
se relacionam entre si. Esta ferramenta permite explicitar o funcionamento de
qualquer operao, por mais complexa que seja, de forma clara e lgica, facilitando
a identificao de etapas problemticas, desnecessrias ou mesmo inexistentes.
A contribuio das pessoas envolvidas no processo de elaborao de
projetos de edificaes fundamental para a representao fiel das atividades
desenvolvidas.
As atividades que envolvem o processo de implantao de um
empreendimento educacional nos campi da Universidade de Braslia incluem
basicamente as seguintes etapas:
i) Demanda autorizada pelo Conselho Diretor da Fundao Universidade
de Braslia (CD/FUB), por meio de Resoluo do Conselho Diretor;
ii) Oramento Estimativo previamente autorizado pelo Conselho Diretor da
FUB;
iii) Elaborao de projetos de arquitetura e de engenharia;
151

iv) Anlise e aprovao dos documentos de licitao (edital, minuta de
contrato e anexos) pela Procuradoria J urdica da Universidade de
Braslia;
v) Processo de licitao com declarao da empresa vencedora;
vi) Contratao da empresa para a construo ou execuo dos servios;
vii) Execuo das obras e servios propriamente ditos;
viii) Recebimento das obras e servios.
Conforme demonstrado no Grfico 11, que retrata o Fluxo do Processo de
Projetos existente, as atividades decorrentes do processo de elaborao de projetos
so:
i) Programa de necessidades Envolve consultas aos usurios, que
podem demandar negociaes para ajustamento entre as necessidades
fsicas e as disponibilidades financeiras e oramentrias. Nessa fase
tambm so observadas a legislao e a normatizao referente ao
edifcio a ser construdo;
ii) Levantamento de necessidades Envolve os servios preliminares de
sondagem e de topografia;
iii) Consulta e aprovao do programa de necessidades por parte do
usurio Esta etapa envolve a apresentao do PN ao usurio.
Consome-se muito tempo nesta etapa, pois aqui que o usurio comea
a ter a percepo do projeto arquitetnico e as suas reais necessidades
de uso;
iv) Elaborao dos projetos arquitetnicos Esta fase compreende os
estudos preliminares, anteprojetos, projetos bsicos e executivos. Em
cada uma dessas etapas ocorrem negociaes com o usurio, que
podem significar alongamento de prazos;
v) Elaborao dos projetos de engenharia Envolve os servios de
fundaes, de estruturas e de instalaes diversas, dependendo da
complexidade do programa de necessidades;
vi) Compatibilizao entre os projetos arquitetnicos e complementares,
cujo objetivo prevenir a ocorrncia de problemas na execuo das
obras e servios;
152

vii) Elaborao de cadernos de especificaes que estabelecem e
complementam informaes e exigncias constantes nos desenhos dos
projetos;
viii) Elaborao de oramentos, que devem acompanhar cada etapa dos
diversos projetos;
ix) Elaborao do caderno de encargos, que tratam de condies gerais de
execuo das obras e dos servios, envolvendo organizao de
canteiro, relaes com a fiscalizao, e outros procedimentos;
x) Aprovao da Direo do Ceplan e encaminhamento ao Decanato de
Administrao (DAF/UnB) para anlise, aprovao e ratificao da
previso oramentria e da existncia de recursos financeiros;
xi) Preparao do processo de licitao que envolve: a elaborao de
minuta de edital, de modelo de contrato e de documentos anexos;
preparao e organizao dos desenhos, dos oramentos e dos
cadernos de encargos e de especificaes;
xii) Aprovao pela Procuradoria J urdica (PJ U/UnB) Esta etapa
obrigatria. A anlise das minutas de editais e demais documentos
acessrios pode implicar em adaptaes e/ou alteraes em funo da
verificao das formalidades legais e normativas ou orientaes dos
rgos de auditoria e de fiscalizao;
xiii) Licitao contratao de empresa para execuo da obra;
xiv) Execuo da obra Envolve o acompanhamento e a fiscalizao;
xv) Recebimento da obra Compreende os recebimentos provisrio e
definitivo e o envio do As Built para a Prefeitura do Campus da UnB
(PRC/UnB).
Observa-se que o Fluxo do Processo de Projetos existente executado de
forma sequencial, ou seja, as atividades so executadas em cadeia e de forma
isolada, o que torna os processos menos geis e menos integrados.
153


Grfico 11 Fluxo do processo de projetos no Ceplan/UnB Existente

DEMANDA
(Or. estimativo
aprovado pela Adm.
Superior)
Programa de
Necessidades PN
(Legisl/Normatizao)
O prdio
Existe?
Novo Prdio
(Novo estudo)
Levantamento de
Necessidades e
Servios Preliminares
Pesquisa Ex.
(Estudos de
Caso)
Consulta usurio
(pesquisa de campo)
Usurio
aprova o
PN?
Reviso do
PN
Estudo Preliminar (EP)
de Arquitetura
Elabora o Memorial
Descritivo
Apresenta o EP de
Arquitetura para a
Direo do Ceplan
Direo
aprova o
EP?
Reviso do
EP de
Arquitetura
Apresenta o EP de
Arquitetura para o
usurio
Usurio
aprova o
EP?
Formaliza aprovao
do usurio no Sistema
UnBDoc
Elabora o Projeto
Bsico (PB) de
Arquitetura
Encaminha para
elaborao de
Oramento
Prepara o Caderno de
Especificaes
Elabora todos os
Projetos Executivos
(Arq. e Eng)
Direo
aprova o
Oramento
Reviso do
Oramento
DAF/UnB
aprova o
Oramento
Prepara o Edital de
Licitao
PJ U/UnB
aprova o
Edital?
Reviso do
Edital
EXECUO DA
OBRA
LICITAO
(contratao para
execuo da obra
Recebimento e
encaminhamento do
As Built PRC/UnB
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O



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154

No Grfico 12, com a incluso de algumas etapas cujas figuras se
apresentam de forma pontilhada, proposto um novo Fluxo do Processo de
Projetos, com os ajustes apontados na pesquisa, buscando-se uma maior integrao
entre as interfaces do processo de desenvolvimento dos projetos. Nesta proposta, os
projetos de arquitetura e de engenharia so tratados de forma concorrente ou
simultnea, isto , com a aplicao dos princpios da Engenharia Simultnea
fazendo com que haja uma reduo no tempo de desenvolvimento dos projetos e
evitando-se o retrabalho.
Segundo Fabrcio (2002), quanto mais se utiliza os princpios da Engenharia
Simultnea, maior a liberdade para se propor solues, haja vista que os atores do
processo esto integrados desde as primeiras fases da concepo do produto. Esse
autor afirma que a concepo deve ser desenvolvida de forma integrada e
multidisciplinar de forma a desenvolver solues mais robustas que acarretem
menos modificaes ao longo do processo do projeto (FABRCIO, 2002, p. 160).
Para Castells; Luna (1993 apud FABRCIO, 2002, p. 160), um dos princpios
norteadores da Engenharia Simultnea que quanto mais tarde forem realizadas
as mudanas nos projetos, mais onerosas elas se tornam.
Nesse contexto, o sucesso do projeto reside na flexibilidade da organizao
em termos de autonomia dos atores, na qualidade das relaes interpessoais da
equipe multidisciplinar, na comunicao e na disseminao das informaes.
155


Grfico 12 Fluxo do processo de projetos no Ceplan/UnB Proposta

DEMANDA
(Or. estimativo
aprovado pela Adm.
Superior)
Programa de
Necessidades PN
(Legisl/Normatizao)
O prdio
Existe?
Novo Prdio
(Novo estudo)
Levantamento de
Necessidades e
Servios Preliminares
Pesquisa Ex.
(Estudos de
Caso)
Consulta usurio
(pesquisa de campo)
Usurio
aprova o
PN?
Reviso do
PN
Estudo Preliminar (EP)
de Engenharia
Estudo Preliminar (EP)
de Arquitetura
EPs so
compat-
veis?
Reviso dos
Estudos
Preliminares
Elabora o Memorial
Descritivo
Apresenta o EP de
Arquitetura para a
Direo do Ceplan
Direo
aprova o
EP?
Reviso do
EP de
Arquitetura
Apresenta o EP de
Arquitetura para o
usurio
Usurio
aprova o
EP?
Formaliza aprovao
do usurio no Sistema
UnBDoc
Elabora o Projeto
Bsico (PB) de
Arquitetura
Elabora o Projeto
Bsico (PB) de
Engenharia
PBs so
compat-
veis?
Reviso do
PB
Encaminha para
elaborao de
Oramento
Prepara o Caderno de
Especificaes
Elabora todos os
Projetos Executivos
(Arq. e Eng)
Submete ao GDF e ao
CBMDF o PB de Arq.
para aprovao
GDF e
CBMDF
aprovam?
Reviso do
PB
Direo
aprova o
Oramento
Reviso do
Oramento
DAF/UnB
aprova o
Oramento
Prepara o Edital de
Licitao
PJ U/UnB
aprova o
Edital?
Reviso do
Edital
EXECUO DA
OBRA
LICITAO
(contratao para
execuo da obra
Recebimento e
encaminhamento do
As Built PRC/UnB
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S
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N
N
N
N
N
N
N
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156

CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS
A presente pesquisa apontou o lcus de estudo a que o autor se debruou,
qual seja o processo de elaborao de projetos de edificaes, no mbito de
Instituies Federais de Ensino Superior adotando como o estudo de caso realizado
na Universidade de Braslia UnB, desde sua etapa inicial, referente concepo
do projeto arquitetnico, at a etapa final de elaborao dos projetos executivos de
arquitetura e de engenharia. O foco da pesquisa foram os aspectos interdisciplinares
deste processo nos quais os agentes envolvidos devem apresentar de forma a
garantir que a edificao projetada venha a cumprir os requisitos de desempenho
para ela previstos.
A reviso da literatura mostrou que grande parte dos escritrios de projeto e,
particularmente, os de projetos de edificaes, enfrentam dificuldades para conciliar
os procedimentos padronizados com atividade criativa. Assim, ao impor rotinas
padronizadas de projetos, os escritrios parecem criar um conflito com as lgicas e
sequncias individuais de cada projetista, o que acaba limitando o desenvolvimento
da criatividade nos projetos. Essa limitao parece ser verdadeira quando o
projetista segue os novos padres e procedimentos de gesto e se mostrou bem
mais acentuada quando ele no convidado a participar das discusses e da
elaborao dos procedimentos que obrigado a seguir.
Segundo Fabrcio; Baa; Melhado (2000, p. 462), a soluo para a aparente
divergncia entre padronizao de procedimentos e criatividade parece residir em
duas iniciativas combinadas: (a) envolver e motivar os projetistas na gesto da
qualidade, de forma a romper resistncias e fazer com que o projetista se engaje no
aperfeioamento dos padres com vistas a estabelecer a melhor prtica,
reconhecidamente, nos processos; (b) entender que o processo de projeto
interativo (com idas e vindas) e criar procedimentos que respeitem esta
caracterstica e sejam menos rigorosos nas fases de concepo e de definio, onde
se concentram a maior parte da atividade criativa e da interatividade dos projetos.
Ainda segundo esses autores, os projetos tm importantes repercusses nos
custos e na qualidade das edificaes. Assim, a qualidade do projeto fundamental
qualidade da edificao. Entretanto, o projeto global da edificao composto pela
soma das vrias especialidades de projeto e, mesmo o edifcio, produto da
participao de diferentes atores do processo. Dessa forma, a qualidade do projeto e
157

da edificao passa no s pela gesto dos processos, mas, tambm, pela
articulao entre os demais processos existentes na organizao.
O estudo sinalizou que os agentes externos, em especial as empresas
contratadas para elaborao do projeto, e outras empresas de execuo de obras,
como causadores de diversos problemas ao longo do processo e como origem de
muitas deficincias e de falta de qualidades do projeto e da obra. Nesse sentido,
parece haver um consenso entre os projetistas de que o processo seja todo
realizado por pessoas da prpria instituio. Essa prtica tem sido mais eficiente
quando se observa a execuo do projeto com a compatibilizao deste com a obra.
A principal reclamao por parte dos projetistas se refere forma de
contratao (sem vnculo empregatcio; sem benefcios sociais; sem direito a frias,
a 13
o
salrio, a Vale Transporte e a Vale Alimentao) e ao valor da remunerao
pelos servios prestados na elaborao dos projetos. Segundo os colaboradores
que esto nessa situao, essas condies so consideradas inadequadas s
atividades executadas e extremamente fundamentadas em critrios voltados para os
procedimentos adotados na administrao pblica federal. Nesse sentido, a
instituio acaba no valorizando satisfatoriamente a importncia do projeto e do
projetista. Observao sinalizada tambm como fator crtico constante quanto aos
prazos e aos cronogramas de projeto que, muitas vezes, so apertados, limitando a
possibilidade de amadurecimento das solues dos projetos. Por fim, os projetistas,
principalmente os de arquitetura, tm restries e/ou dificuldades quanto aos
programas de necessidades apresentados pelos usurios que so considerados,
muitas vezes, incompletos e/ou superestimados, e frequentemente sofrem muitas
alteraes ao longo do projeto, ocasionando retrabalhos constantes. Essas
alteraes tambm tm impacto no prazo inicialmente previsto em funo do
retrabalho na reelaborao dos projetos.
Em relao s disciplinas de projeto, os respondentes apontaram a
dificuldade em estabelecer canais de discusso e de prticas de elaborao de
solues conjuntas entre as diversas especialidades e a demora, por parte dos
colegas, em responder solicitaes e em fornecer informaes sobre os contedos
de outras especialidades. Em sntese, os colaboradores perceberam alguma
dificuldade das coordenaes na conduo dos diversos projetos. Isso talvez se
justifique atualmente pela grande demanda de projetos sem ser acompanhada
158

proporcionalmente pelo nmero de especialistas e/ou tcnicos, bem como pela
insuficincia de recursos, de equipamentos e da falta de infraestrutura adequada.
A pesquisa mostrou tambm que um dos maiores entraves coordenao
de projetos o sequenciamento das atividades entre as diversas disciplinas de
projeto. Muitas vezes o projeto de uma determinada especialidade s comea
quando outras especialidades (consideradas precedentes) esto concludas ou
bastante adiantadas, limitando assim a possibilidade de se buscar solues
compartilhadas e, em consequncia, ocasiona uma srie de retrabalhos, gerando
inclusive ajustes no cronograma de projetos.
possvel constatar-se que a natureza sequencial dos projetos e a falta de
articulao entre os agentes envolvidos so os principais empecilhos qualidade do
projeto (BAA, 1998; FABRICIO et al. 1999 apud FABRCIO; BAA; MELHADO,
2000).
A falta de estrutura organizacional dos projetos pode ser considerada como
um fator limitante da qualidade do projeto. Falta de capacidade tcnica e de
padronizao nos projetos de outras especialidades no foram consideradas
expressivas como motivo de no qualidade nos projetos, ou seja, os projetistas
consideram que tecnicamente o trabalho dos seus pares adequado.
Quanto aos indicadores analisados, observou-se nas Fases C e D os
menores ndices de todas as atividades das quatro Fases estudadas (C103 =0,34 e
D102 = 0,27) com relao mesma atividade (Avaliao de projetos por
indicadores). Esse resultado corrobora com a expectativa de se implementar, em
parceria com o usurio, medidas para definio de indicadores de desempenho de
qualidade de projeto a serem avaliados nessas duas fases.
Indicadores so necessrios para se acompanhar o desempenho de uma
atividade e, assim, se programar melhorias em caso de fraco desempenho. Sem
indicadores fica difcil melhorar, pois no se pode melhorar o que no se pode medir.
A partir da aplicao dos indicadores, os ndices devem ser transmitidos aos
projetistas, antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o desenvolvimento dos
projetos. Dessa forma, dever ser efetuada uma avaliao comparativa dos
indicadores levantados para decidir eventuais alteraes de projetos.
Para maior efetividade desse servio, segundo a AGESC (2010, pp. 59 e 75)
os indicadores no devem ser analisados individualmente. Em sua anlise, devem
159

ser considerados o desempenho global da edificao e os custos de construo,
operao e manuteno.
Na Fase A, a atividade A003 (identificao das especialidades, qualificaes
e escopos de projetos a contratar) chama a ateno pelo baixo ndice de
Conformidade que foi de 0,39 (Pouca Conformidade). Como se trata de um Servio
Essencial, essa atividade requer melhorias urgentes.
O resultado aponta para um maior envolvimento dos demais interessados
nesta fase do projeto. A pesquisa indicou que a maior parte dos especialistas
envolvidos na fase de concepo composta apenas por arquitetos. Profissionais
como calculistas e/ou oramentistas, projetistas de instalaes, decoradores e
outros profissionais e/ou interessados no projeto devem se envolver mais nesta fase.
A forma de escolha/contratao do arquiteto tambm no muito clara, o
que deixa a desejar quanto qualidade e capacidade tcnica do profissional. A
pesquisa mostrou que a forma mais utilizada na contratao do arquiteto por meio
de indicao e por capacidade tcnica. A forma de contratao por concurso pblico
mnima, chegando-se a apenas 10% do total de colaboradores nessa modalidade
de contratao. Tambm existem poucos critrios formais de qualidade para seleo
dos projetistas.
Na Fase B, a atividade com menor IC foi a B203 Anlise de custos de
alternativas tecnolgicas para execuo (IC =0,40), indicando Pouca Conformidade.
Esse ndice aponta para a necessidade de se realizar, com mais efetividade, uma
estimativa de custo de cada subsistema de acordo com suas caractersticas e
especificaes tcnicas. Embora seja um servio opcional, essa atividade
importante para agregar valor s necessidades e s caractersticas do usurio.
Assim, a implantao de um programa de gesto da qualidade isoladamente
pode vir a facilitar a comunicao, ora deficiente, e melhorar a confiana entre os
interessados no processo, mas tambm pode no garantir a articulao e a
coerncia na atuao desses agentes. Portanto, o programa de gesto da qualidade
deve ser implantado junto com outros programas de gesto como um eficiente
sistema de gerenciamento de informaes e a formalizao de padronizao dos
procedimentos no processo de elaborao dos projetos. Sugere-se adotar as
diretrizes constantes do Manual de Escopo de Servios para Coordenao de
Projetos da AGESC como modelo de processo de projeto de edificaes, no que
couber ao contexto do servio pblico federal. Essas mudanas, alm de um desafio
160

na gesto do processo de projetos do Ceplan/UnB, so de extrema necessidade no
contexto atual.
5.1 SUGESTES PARA PESQUISAS COMPLEMENTARES
A seguir, sugerem-se alguns temas para trabalhos futuros em Gesto de
Processo de Projetos de Edificaes, com base no estudo realizado. Entre vrios
que foram identificados, cita-se:
Estudo comparativo, considerando a mesma metodologia em mais de
uma instituio pblica;
Aplicao da mesma metodologia em uma empresa privada;
Estudo comparativo, considerando a aplicao da mesma metodologia
em mais de uma empresa privada;
Aplicao da mesma metodologia considerando todas as seis fases (A,
B, C, D, E, F) do Manual de Escopo de Servios para Coordenao de
Projetos (AGESC, 2010);
Aplicao da mesma metodologia, considerando apenas a Fase E
Ps-entrega de projetos;
Aplicao da mesma metodologia, considerando apenas a Fase F Ps
entrega da Obra;
Identificao e comparao com outras metodologias existentes na
literatura;
Aplicao do mtodo de fluxograma proposto com acompanhamento das
fases (A, B, C, D, E, F) do Manual de Escopo de Servios para
Coordenao de Projetos (AGESC, 2010).

161

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171











APNDICE A Roteiro de entrevista aplicada ao Usurio Final da Edificao
172

APNDICE A
ROTEIRO BSICO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AO
USURIO FINAL DA EDIFICAO
Prezado respondente,
O presente roteiro parte integrante de uma pesquisa em nvel de Mestrado em
Arquitetura e Urbanismo da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Braslia (FAU/UnB. Trata-se de uma pesquisa aplicada para apontar novos rumos
na gesto de processos de projetos de edificaes. Sua participao de
fundamental importncia para a concluso deste curso.
A construo do novo prdio do Instituto de Qumica da Universidade de Braslia
(IQ/UnB) foi um projeto complexo e que motivou diversas alteraes no processo de
gesto de novos projetos.
Agradeo a sua colaborao.
I PERFIL DO RESPONDENTE
1. Nome: __________________________________________________________
2. Funo que ocupa na instituio:
________________________________________________________________
3. Tempo de servio na instituio
( ) At 3 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 5 a 10 anos
( ) de 10 a 15 anos
( ) Acima de 15 anos
4. Vnculo com a instituio que trabalha
( ) Quadro permanente
( ) Empresa Terceirizada
( ) Contrato de Prestao de Servios
( ) Fundao de Apoio
( ) Estagirio

173

II PROCESSO DE DISCUSSO INTERNA NO INSTITUTO DE QUMICA
1. O que motivou a necessidade de espao fsico para o IQ?
2. Quando se iniciou o processo de incluso das novas instalaes do IQ no Plano
de Obras junto Administrao Superior da UnB?
3. O sistema construtivo teve como base um modelo de outra escola de Qumica?
4. Existiu uma Comisso Interna do IQ para acompanhar todo o processo?
5. Como foi definida essa Comisso?
6. Os professores e/ou tcnicos administrativos tiveram participao nas decises
durante a elaborao dos projetos?
III ACESSO AO CEPLAN
1. Como se deu acesso ao Ceplan (por meio da Comisso Interna, da Direo do
IQ ou foi de maneira aleatria)?
2. Como a equipe do IQ avalia a relao com o Ceplan durante a fase de
levantamento das necessidades para auxiliar o programa de arquitetura?
3. De que forma foram encaminhadas as necessidades do IQ ao Ceplan?
IV DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
1. Como foram definidas as reunies de trabalho com a equipe de projetos do
Ceplan?
2. O fluxo de comunicao Ceplan/IQ/Ceplan foi adequado?
3. Houve reunies com equipe multidisciplinar (Arquitetura, Instalaes, fundaes
e estruturas, Ar condicionado, IQ)?
4. De que forma as decises nas reunies de trabalho eram documentadas?
5. Houve interferncia (direta ou indireta) de outros atores (professores, alunos,
tcnicos, equipe de projeto) no processo de elaborao dos projetos?
6. Como a equipe do IQ avalia a delimitao ou no do nmero de alteraes
durante a elaborao dos projetos por parte do Ceplan?
7. Quais as dificuldades encontradas pela equipe do IQ durante o processo de
elaborao dos projetos?
8. Qual a importncia do papel das reas administrativas do IQ e do Ceplan
durante o processo?
174

9. Como foi a relao da equipe do IQ com a equipe de projetos do Ceplan?
10. Qual (is) a (s) dificuldade (s) encontrada (s) com a linguagem utilizada pela
equipe do Ceplan?
11. Houve compreenso da complexidade do projeto?
V DO INCIO DA OBRA E DO DESENVOLVIMENTO DA OBRA
1. Houve necessidade de alterao do projeto original para atender alguma
demanda durante a execuo da obra?
2. Qual a origem dessa(s) demanda(s)?
3. A equipe do IQ avaliou essa(s) demanda(s)?
4. Como se deu o encaminhamento dessa(s) demanda(s)?
5. As alteraes foram executadas?
6. Como ocorreu o acompanhamento da obra por parte do IQ?
7. O prazo de execuo da obra atendeu expectativa do IQ?
VI DA EDIFICAO CONCLUDA
1. A edificao atendeu expectativa da equipe do IQ?
2. Surgiram novas demandas aps a entrega definitiva da edificao?
3. De que forma essas demandas foram tratadas?
VII DO PROCESSO DE GESTO
1. Como a equipe do IQ avalia a estrutura organizacional do Ceplan com relao
s atividades desenvolvidas?
2. Algum agente envolvido interferiu negativamente no processo de gesto?
Como?
3. As reunies de trabalho foram suficientes e produtivas para conduzir o
processo?
4. Quais sugestes para melhorias de todo o processo a equipe do IQ elencaria
depois dessa experincia?
5. Existe alguma outra situao que no foi abordada e que voc acha importante
comentar?

175











APNDICE B Roteiro de entrevista aplicada ao Arquiteto Projetista
176

APNDICE B
ROTEIRO BSICO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AO
ARQUITETO RESPONSVEL PELO PROJ ETO DE ARQUITETURA
Prezado respondente,
O presente roteiro parte integrante de uma pesquisa em nvel Mestrado em
Arquitetura e Urbanismo da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Braslia (FAU/UnB. Trata-se de uma pesquisa aplicada para apontar novos rumos
na gesto de processos de projetos de edificaes. Sua participao de
fundamental importncia para a concluso deste curso.
A construo do novo prdio do Instituto de Qumica da Universidade de Braslia
(IQ/UnB) foi um projeto complexo e que motivou diversas alteraes no processo de
gesto de novos projetos.
Agradeo a sua colaborao.
I PERFIL DO RESPONDENTE
1. Nome: __________________________________________________________
2. Funo que ocupa na instituio:
________________________________________________________________
3. Tempo de servio na instituio
( ) At 3 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 5 a 10 anos
( ) de 10 a 15 anos
( ) Acima de 15 anos
4. Vnculo com a instituio que trabalha
( ) Quadro permanente
( ) Empresa Terceirizada
( ) Contrato de Prestao de Servios
( ) Fundao de Apoio
( ) Estagirio

177

II PROCESSO DE DISCUSSO INTERNA NO CEPLAN
1. Como se deu a discusso inicial sobre a demanda de espao fsico para o IQ?
2. Como eram documentadas as reunies de trabalho?
3. Como foi definida a equipe de arquitetura para desenvolvimento dos projetos?
4. O sistema construtivo teve como base um modelo de outra escola de Qumica?
5. Existiu uma Comisso Interna do IQ para acompanhar todo o processo?
6. De que forma era feito esse acompanhamento?
7. Os professores e/ou tcnicos administrativos do IQ tiveram participao nas
decises durante a elaborao dos projetos?
III ACESSO AO IQ
1. Como se deu o acesso ao IQ para o levantamento das necessidades?
2. Como a equipe de arquitetura avalia a relao com o IQ durante a fase de
levantamento das necessidades para auxiliar o programa de arquitetura?
3. De que forma foram encaminhadas as necessidades do IQ ao Ceplan?
IV DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
1. Como foram definidas as reunies de trabalho com a equipe do IQ?
2. O fluxo de comunicao Ceplan/IQ/Ceplan foi adequado?
3. Houve reunies com equipe multidisciplinar (Arquitetura, Instalaes, fundaes
e estruturas, Ar condicionado, IQ)?
4. De que forma as decises nas reunies de trabalho eram documentadas?
5. Houve interferncia (direta ou indireta) de outros atores (professores, alunos,
tcnicos, equipe de projeto) no processo de elaborao dos projetos?
6. Como a equipe de arquitetura avalia a delimitao ou no do nmero de
alteraes solicitadas pelo IQ durante a elaborao dos projetos?
7. Quais as dificuldades encontradas pela equipe de arquitetura durante o processo
de elaborao dos projetos?
8. Qual a importncia do papel das reas administrativas do IQ e do Ceplan
durante o processo de elaborao de projetos de arquitetura?
9. Como foi a relao da equipe de arquitetura com a equipe do IQ?
178

10. Qual (is) a (s) dificuldade (s) encontrada (s) com a linguagem utilizada pela
equipe do IQ?
11. Houve compreenso da complexidade do projeto com relao s atividades
desenvolvidas pelo IQ?
V DO INCIO DA OBRA E DO DESENVOLVIMENTO DA OBRA
1. Houve necessidade de alterao do projeto original para atender alguma
demanda do IQ durante a execuo da obra?
2. Qual a origem dessa(s) demanda(s)?
3. A equipe de arquitetura avaliou essa(s) demanda(s)?
4. Como se deu o encaminhamento dessa(s) demanda(s)?
5. As alteraes foram executadas?
6. Como ocorreu o acompanhamento da obra por parte da equipe de arquitetura?
7. O prazo de execuo da obra atendeu expectativa da equipe de arquitetura?
VI DA EDIFICAO CONCLUDA
1. A edificao atendeu expectativa da equipe de arquitetura?
2. Surgiram novas demandas aps a entrega definitiva da edificao?
3. De que forma essas demandas foram tratadas?
VII DO PROCESSO DE GESTO
1. Como a equipe de arquitetura avalia a estrutura organizacional do Ceplan com
relao s atividades desenvolvidas?
2. E quanto ao atual modelo de gesto do Ceplan?
3. Algum agente envolvido interferiu negativamente no processo de gesto?
Como?
4. As reunies de trabalho foram suficientes e produtivas para conduzir o
processo?
5. Quais sugestes para melhorias de todo o processo a equipe de arquitetura
elencaria depois dessa experincia?
6. Existe alguma outra situao que no foi abordada e que voc acha importante
comentar?

179











APNDICE C Roteiro de entrevista aplicada ao Arquiteto Coordenador

180

APNDICE C
ROTEIRO BSICO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AO
ARQUITETO COORDENADOR
Prezado respondente,
O presente roteiro parte integrante de uma pesquisa em nvel de Mestrado em
Arquitetura e Urbanismo da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Braslia (FAU/UnB. Trata-se de uma pesquisa aplicada para apontar novos rumos
na gesto de processos de projetos de edificaes. Sua participao de
fundamental importncia para a concluso deste curso.
A construo do novo prdio do Instituto de Qumica da Universidade de Braslia
(IQ/UnB) foi um projeto complexo e que motivou diversas alteraes no processo de
gesto de novos projetos.
Agradeo a sua colaborao.
I PERFIL DO RESPONDENTE
1. Nome: __________________________________________________________
2. Funo que ocupa na instituio:
________________________________________________________________
3. Tempo de servio na instituio
( ) At 3 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 5 a 10 anos
( ) de 10 a 15 anos
( ) Acima de 15 anos
4. Vnculo com a instituio que trabalha
( ) Quadro permanente
( ) Empresa Terceirizada
( ) Contrato de Prestao de Servios
( ) Fundao de Apoio
( ) Estagirio

181

II PROCESSO DE DISCUSSO INTERNA NO CEPLAN
1. Quando se iniciou o processo de incluso das novas instalaes do IQ no Plano
de Obras junto Administrao Superior da UnB?
2. De que forma foram definidos os prazos de incio e de concluso de todo o
processo (elaborao de projetos e execuo das obras)?
3. Como foi definida a equipe de arquitetura para desenvolvimento dos projetos?
4. O sistema construtivo teve como base um modelo de outra escola de Qumica?
5. Existiu uma Comisso Interna do IQ para acompanhar todo o processo?
6. Que outros agentes tiveram participao nas decises durante a elaborao dos
projetos, alm das Direes do Ceplan e IQ?
III ACESSOS AO CEPLAN E AO IQ
1. Como se deu o acesso ao Ceplan pela equipe do IQ e da equipe do Ceplan ao
IQ?
2. Como a Direo do Ceplan avalia a relao Ceplan/IQ durante a fase de
levantamento das necessidades para auxiliar o programa de arquitetura?
3. De que forma foram encaminhadas as necessidades do IQ ao Ceplan?
IV DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
1. Como foram definidas as reunies de trabalho com a equipe de projetos do
Ceplan e o IQ?
2. O fluxo de comunicao Ceplan/IQ/Ceplan foi adequado?
3. Houve reunies com equipe multidisciplinar (Arquitetura, Instalaes, fundaes
e estruturas, Ar condicionado, IQ)?
4. De que forma as decises nas reunies de trabalho eram documentadas?
5. Houve interferncia (direta ou indireta) de outros atores (professores, alunos,
tcnicos, equipe de projeto) no processo de elaborao dos projetos?
6. Como a Direo do Ceplan avalia a delimitao ou no do nmero de alteraes
solicitadas pelo IQ durante a elaborao dos projetos?
7. Quais as dificuldades encontradas pela Direo do Ceplan durante o processo
de elaborao dos projetos?
8. Qual a importncia do papel das reas administrativas do IQ e do Ceplan
durante o processo?
182

9. Como foi a relao da equipe do IQ com a equipe de projetos do Ceplan?
10. Qual (is) a (s) dificuldade (s) encontrada (s) com a linguagem tcnica utilizada
pelo Ceplan e a linguagem acadmica do IQ?
11. Houve compreenso da complexidade do projeto com relao s atividades do
IQ?
V DO INCIO DA OBRA E DO DESENVOLVIMENTO DA OBRA
1. Houve necessidade de alterao do projeto original para atender alguma
demanda do IQ durante a execuo da obra?
2. Qual a origem dessa(s) demanda(s)?
3. A Direo do Ceplan avaliou essa(s) demanda(s)?
4. Como se deu o encaminhamento dessa(s) demanda(s)?
5. As alteraes foram executadas pelo Ceplan?
6. Como ocorreu o acompanhamento da obra por parte do IQ?
7. O prazo de execuo da obra atendeu expectativa do Ceplan?
VI DA EDIFICAO CONCLUDA
1. A edificao atendeu expectativa do Ceplan?
2. Surgiram novas demandas aps a entrega definitiva da edificao?
3. De que forma essas demandas foram tratadas pela Direo do Ceplan?
VII DO PROCESSO DE GESTO
1. Como a Direo do Ceplan avalia a estrutura organizacional do Ceplan com
relao s atividades desenvolvidas?
2. E quanto ao atual modelo de gesto do Ceplan?
3. Algum agente envolvido interferiu negativamente no processo de gesto?
Como?
4. As reunies de trabalho foram suficientes e produtivas para conduzir o
processo?
5. Quais sugestes para melhorias de todo o processo a Direo do Ceplan
elencaria depois dessa experincia?
6. Existe alguma outra situao que no foi abordada e que voc acha importante
comentar?

183











APNDICE D Questionrio aplicado no Estudo de Caso

184

APNDICE D
Roteiro de Estudo de Caso
Processo de projeto de edificaes nas fases de: Concepo do Produto (A);
Definio do Produto (B); Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto (C);
e Detalhamento de Projetos (D)
Prezado respondente,
O presente roteiro parte integrante de uma pesquisa em nvel de Mestrado
em Arquitetura e Urbanismo da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade de Braslia (FAU/UnB). Trata-se da segunda etapa de uma pesquisa
aplicada para apontar novos rumos na gesto de processos de projetos de
edificaes.
Sua participao de fundamental importncia para a concluso deste
curso.
Agradeo a sua colaborao.

Nesta pesquisa sero considerados os conceitos de processo de projeto e
as fases A, B, C e D constantes dos Manuais de Escopo de Servios para
Coordenao de Projetos da AGESC
34
.
Assim, os servios de coordenao de projetos so classificados em:
essenciais; especficos e opcionais, conforme definidos a seguir.
SERVIOS ESSENCIAIS: so os que devem estar presentes no projeto de
todo e qualquer empreendimento;
SERVIOS ESPECFICOS: so os que devem estar presentes em
condies particulares de empreendimentos, segundo suas caractersticas, tipologia
e localizao, ou condies particulares da estratgia e dos mtodos de gesto
adotados pelo contratante (essenciais quando necessrio);
SERVIOS OPCIONAIS: so os que no fazem parte das categorias acima,
mas podem agregar valor ao atendimento s necessidades e caractersticas
gerenciais e tcnicas de cada contratante.


34
ASSOCIAO BRASILEIRA DOS GESTORES E COORDENADORES DE PROJ ETO AGESC.
Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos. So Paulo, 2010. Disponvel em:
http://www.manuaisdeescopo.com.br. Acessado em: 5 maio 2010.
185

Esses servios integram as demais atividades de projeto que so divididas
nas seguintes fases de projeto: A Concepo do produto; B Definio do
produto; C Identificao e soluo de interfaces de projeto; D Detalhamento de
projetos; E ps-entrega de projetos; F ps-entrega da obra. Para os fins a que se
destina esta pesquisa, foram consideradas as fases A; B; C e D, assim definidas:
FASE A CONCEPO DO PRODUTO
Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definio
do conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e caracterizar
perfeitamente o partido do produto imobilirio e as restries que o regem, e definir
as caractersticas demandadas para os profissionais de projeto a contratar.
FASE B DEFINIO DO PRODUTO
Coordenar as atividades necessrias consolidao do partido do produto
imobilirio e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as
informaes necessrias verificao da sua viabilidade tcnica, fsica e
econmico-financeira, assim como elaborao dos projetos legais.
FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES DE PROJ ETO
Coordenar a conceituao e caracterizao claras de todos os elementos do
projeto do empreendimento, com as definies de projeto necessrias a todos os
agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com solues para as
interferncias entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a
subsidiar a anlise de mtodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de
execuo.
FASE D DETALHAMENTO DE PROJ ETOS
Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de
projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos
suficientes para perfeita caracterizao das obras e servios a serem executados,
possibilitando a avaliao dos custos, mtodos construtivos e prazos de execuo.

186



1. Nome: _______________________________________________________
2. Cargo: _______________________________________________________
3. Funo no projeto: __________________________________________
4. Tipo de projeto que esteve envolvido (a):
( ) Fundaes ( ) Arquitetura
( ) Estruturas ( ) Instalaes
( ) Outros: ________________________________________________
5. Perodo de atuao no(s) projeto(s): _____________________________


1. Qual a estrutura organizacional existente no Ceplan?
2. Dentro dessa estrutura, quais setores participam diretamente do processo de
desenvolvimento de projetos?
3. Voc acha essa estrutura adequada s atividades atualmente desenvolvidas?
( ) Sim ( ) No. Por qu?
4. Existe a figura do Gestor de Projetos
35
? ( ) Sim ( ) No
Se sim, a quem est subordinado? __________________________________
5. Existe a figura do Coordenador de Projetos
36
? ( ) Sim ( ) No
Se sim, a quem est subordinado? __________________________________


a) A FUB/UnB:
( ) define claramente o seu planejamento estratgico com base na sua viso
de futuro, na sua misso e nos valores


35
o Diretor da unidade administrativa. Gerencia os processos.
36
o responsvel direto pelo projeto. Lida com pessoas e acompanha a execuo.
II ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO CEPLAN
III PLANEJAMENTO ESTRATGICO
I PERFIL DO RESPONDENTE
187

( ) define suas estratgias competitivas (custos, diferenciao ou foco)
( ) define as metas de empreendimentos que pretende desenvolver, com base
em quantidades, tipologias, tamanhos, prazos e nas suas necessidades
quanto ao volume de produo e aos recursos necessrios
( ) formaliza o Plano de Obras para colocar as metas em prtica
( ) acompanha o Plano de Obras, faz aes corretivas e ajusta suas metas e
estratgias


1. SERVIOS ESSENCIAIS
A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do Programa de
Necessidades
a) Considerando que a coordenao dos projetos realizada por profissional do
prprio Ceplan, ao planejar novas obras:
( ) utilizam-se relatrios de segmentos potenciais (caracterizao completa do
segmento, tipologias com demanda potencial e reas disponveis)
( ) definem-se os escopos de coordenao de projetos e os agentes
envolvidos
b) Quais so as reas envolvidas na formulao inicial do produto?
( ) tcnica/projetos ( ) colaborador externo
( ) obras/produo ( ) administrativo/financeiro
( ) diretoria ( ) usurio
( ) outros: ______________________________________________________
c) Existe uma documentao ao elaborar o Programa de Necessidades?
( ) Sim. Qual? ___________________________________________________
( ) No
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno
a) A definio da rea a ser edificada feita:
( ) de acordo com a obra autorizada, considerando a necessidade do usurio
( ) de acordo com as caractersticas do terreno. Depois se define o produto
IV FASE A CONCEPO DO PRODUTO
188

b) Quem o responsvel pela anlise das caractersticas do terreno quanto ao
zoneamento, aos coeficientes de utilizao, s categorias de uso, ocupao
e demais regulamentaes?
( ) arquiteto ( ) coordenador de projetos ( ) outro: ________________
c) Essas informaes so repassadas equipe do projeto ou de coordenao
do projeto de forma documentada? ( ) Sim ( ) No
d) So emitidos relatrios de potencialidades do terreno analisado (estudo
analtico e de massa quadro de reas e/ou croqui do pavimento tipo)?
( ) Sim ( ) No
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a
contratar
a) Quais os profissionais envolvidos na fase de concepo do produto?
( ) arquiteto ( ) decorador
( ) calculista/Oramentista ( ) projetistas de instalaes
( ) outros: ___________________________________________________
b) Como feita a escolha do arquiteto?
( ) por meio de concurso pblico ( ) por indicao
( ) pela capacidade tcnica ( ) outro: _________________
c) Como ocorre a contratao dos projetistas no momento da concepo de um
empreendimento?
( ) a contratao feita neste momento
( ) contratada uma consultoria em relao a esta fase
( ) J existe pessoal contratado para esta fase
( ) outro: ____________________________________________________
d) Existem critrios formais de qualidade para seleo dos projetistas?
( ) Sim ( ) No
e) Neste momento so definidas outras especialidades e escopos de projetos
necessrios ao projeto de arquitetura?
( ) Sim ( ) No
f) O Ceplan utiliza indicadores de desempenho de projetos?
( ) Sim ( ) No
189

A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
a) As informaes sobre a viabilidade econmico-financeira do empreendimento
so repassadas equipe de coordenao de projetos de forma
documentada? ( ) Sim ( ) No
b) Para o desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so
definidos:
( ) prazos para concluso das atividades
( ) recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
c) O Ceplan utiliza:
( ) softwares de desenvolvimento de servios. Quais?
( ) ferramenta colaborativa para a gesto do processo de projeto. Qual?
d) O Ceplan padroniza:
( ) a forma de apresentao dos projetos
( ) as nomenclaturas de arquivos eletrnicos
e) produzida uma relao dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos
projetos? ( ) Sim ( ) No
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de projetos
a) O Ceplan adota algum fluxo bsico de desenvolvimento de projeto?
( ) Sim ( ) No
b) O Ceplan define e acompanha:
( ) fluxograma de atividades ( ) responsabilidades
( ) cronograma fsico de atividades ( ) interdependncias
( ) pautas e atas de reunies ( ) produtos parciais e finais
( ) datas limites de entrega ( ) marcos de projeto
( ) diagrama de precedncias
A006 Organizao, realizao e registro de reunies
Ver tambm B004, C004 e D004
a) Ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados previamente
sobre:
( ) os objetivos ( ) os tpicos da pauta
190

( ) outros participantes ( ) a infraestrutura disponvel
( ) os horrios ( ) os documentos e informaes
b) As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando seu futuro
rastreamento? ( ) Sim ( ) No
c) So definidas e registradas as tarefas a serem desenvolvidas, bem como os
responsveis e os prazos? ( ) Sim ( ) No
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos
Ver tambm B007, C006 e D003
a) O responsvel pela coordenao dos projetos:
( ) monitora o processo a fim de tomar aes corretivas em tempo hbil
( ) acompanha e atualiza o cronograma financeiro de desembolso do projeto
b) Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais, datas
limites, precedncias e marcos de projeto)?
( ) Sim ( ) No
c) H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao Coordenador
o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada de aes corretivas
em caso de um possvel atraso?
( ) Sim ( ) No
2. SERVIOS ESPECFICOS
A101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas e
assessoria para contratao dos projetistas
Ver tambm B101
a) Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados critrios de
qualificao para a anlise das propostas tcnicas como:
( ) atuao no mercado
( ) escopo
( ) anlise de portflio de projetos
( ) preo
( ) consulta a outros clientes do projetista
191

( ) anlise da organizao interna e dos recursos disponveis
( ) anlise dos currculos e acervo tcnico dos projetistas
b) O Ceplan:
( ) possui um modelo padronizado de contrato, com escopo definido
( ) possui parmetros de preo de projetos
c) Quem o responsvel pela contratao definitiva do arquiteto?
d) Quem o responsvel pela contratao definitiva de outros projetistas?
A102 Definio da tecnologia construtiva
Ver tambm C201 e D203
a) Quando o sistema construtivo de um empreendimento definido?
( ) na concepo do produto
( ) na definio do produto
( ) aps aprovao
b) A tecnologia construtiva definida de comum acordo entre o usurio e o
Coordenador de Projetos?
( ) Sim ( ) No
c) Quais so os principais critrios para a definio do processo construtivo?
( ) qualidade e padro do produto a ser entregue
( ) menor custo ao longo da vida til da edificao
( ) menor custo inicial da soluo
( ) menor impacto ambiental
( ) outro: ____________________________________________________
3. SERVIOS OPCIONAIS
A201 Anlise das regulamentaes nos rgo pblicos competentes
Ver tambm B201
a) produzida uma planilha descritiva (ou relatrio ou laudo) com anlise das
regulamentaes com diretrizes e restries obtidas junto aos rgos
pbicos?
( ) Sim ( ) No
192

A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira
Ver tambm B202
a) Existe um banco de dados com valores ou percentuais de custos que
permitem a anlise comparativa com edificaes semelhantes, como subsdio
avaliao da viabilidade financeira da obra? ( ) Sim ( ) No
A203 Levantamento de demanda para um produto
a) realizada pesquisa prpria ou contratada consultoria visando identificar:
( ) demandas
( ) Infraestrutura
( ) caractersticas e necessidades dos usurios
( ) caractersticas tipolgicas das edificaes
A204 Assessoria para implantao da edificao
a) realizado um estudo tcnico para escolha do local onde ser edificada a
obra, considerando aspectos topogrficos, cadastrais, geogrficos, de uso e
ocupao, Infraestrutura urbana, meio ambiente, sondagem, tipologia do
produto e dimenses da edificao? ( ) Sim ( ) No


1. SERVIOS ESSENCIAIS
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos
projetos
a) O Ceplan
( ) solicita formalmente ao usurio a aprovao dos produtos da Fase A
(Levantamento de dados, Programa de Necessidades e Estudo de
Viabilidade)
( ) define e documenta as etapas e os prazos necessrios para o
desenvolvimento dos projetos, considerando as demandas dos projetistas
( ) define e documenta as aprovaes necessrias de projetos junto ao Corpo
de Bombeiros, Concessionrias de energia e de gua
( ) define solues para pontos especficos do produto
V FASE B DEFINIO DO PRODUTO
193

B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
a) Como tratado o fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto?
( ) formal, documentado em atas e/ou outro documento
( ) informal, no documentado
b) O Ceplan define e implementa procedimentos para gerao e troca de
informaes junto aos projetistas? ( ) Sim ( ) No
c) O Ceplan possui manuais de diretrizes e solues padronizadas de projeto?
( ) Sim ( ) No
d) Como o Ceplan repassadas as informaes aos projetistas?
( ) formalmente
( ) informalmente
( ) documentado
( ) no documentado
( ) progressivamente
( ) de uma nica vez. Quando? __________________________________
B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos
a) H controle de revises e de alteraes de projetos?
( ) Sim ( ) No
b) A cada entrega so feitas a identificao e a anlise crtica das interfaces
tcnicas dos projetos? ( ) Sim ( ) No
c) Durante a anlise, como so tratadas as solues para as interfaces tcnicas
dos projetos?
( ) so definidas e documentadas
( ) so definidas e no documentadas
( ) no so definidas
d) So contratadas consultorias e/ou projetos especficos nesta fase?
( ) Sim ( ) No
B004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos
Ver tambm A006, C004 e D004
194

a) Nesta fase, ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
( ) os objetivos ( ) os tpicos da pauta
( ) outros participantes ( ) a infraestrutura disponvel
( ) os horrios ( ) os documentos e informaes
b) As decises nesta fase so registradas de maneira ordenada, possibilitando
seu futuro rastreamento? ( ) Sim ( ) No
c) So definidas e registradas as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase, bem
como os respectivos responsveis e os prazos? ( ) Sim ( ) No
B005 Validao do produto e liberao para incio das etapas subsequentes
a) Existe algum documento para a validao final do produto, que confirme as
solues das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as aprovaes e
incio da Fase C? ( ) Sim ( ) No
b) Quem o responsvel pelo monitoramento do processo de aprovao dos
projetos junto aos rgos pblicos? _________________________________
B006 Anlise crtica e validao de memoriais e elaborao de maquetes
a) Quem define as especificaes dos memoriais descritivos?
( ) arquiteto projetista
( ) coordenador de projetos
( ) outro: ___________________________________
b) A Coordenao responsvel pelo acompanhamento e anlise na
elaborao da maquete? ( ) Sim ( ) No
B007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias
Ver tambm A007, C006 e D003
a) Nesta fase, o responsvel pela coordenao dos projetos:
( ) monitora o processo a fim de tomar aes corretivas em tempo hbil
( ) acompanha e atualiza o cronograma financeiro de desembolso do projeto
195

b) Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma nesta fase
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais, datas
limites, precedncias e marcos de projeto)? ( ) Sim ( ) No
c) H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao Coordenador
o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada de aes corretivas
em caso de um possvel atraso? ( ) Sim ( ) No
2. SERVIOS ESPECFICOS
B101 Anlise das propostas de prestao de servios e assessoria para
contratao dos projetistas
Ver tambm A101
a) Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados critrios de
qualificao para a anlise das propostas tcnicas como:
( ) anlise de atuao do projetista no mercado
( ) anlise de preo
( ) anlise de portflio de projetos
( ) consulta a outros clientes do projetista
( ) consulta a outros projetistas que j trabalharam na equipe
( ) anlise da organizao interna e dos recursos disponveis
( ) anlise dos currculos e acervo tcnico dos projetistas
b) O Ceplan:
( ) possui um modelo padronizado de contrato, com escopo definido
( ) possui parmetros de preo de projetos
c) Quem o responsvel pela contratao definitiva do arquiteto?
d) Quem o responsvel pela contratao definitiva de outros projetistas?
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos
a) O Ceplan
( ) documenta as caractersticas, especificaes e mtodos construtivos
definidos para as edificaes
( ) no documenta as caractersticas, especificaes e mtodos construtivos.
So tratados verbalmente.
196

( ) retroalimenta as diretrizes de projeto a partir de resultados obtidos no
processo de produo (execuo, entrega, uso e manuteno)
( ) retroalimenta o projeto a partir da satisfao do usurio final, utilizando
pesquisa de avaliao ps-ocupao
3. SERVIOS OPCIONAIS
B201 Consulta legislao e aos rgos tcnicos pblicos (OTP) e roteirizao
de aprovaes legais do projeto
Ver tambm A201
a) realizada uma consulta legislao e aos OTPs para obteno das
regulamentaes e fichas/planilhas com as diretrizes e restries para fins de
auxlio s atividades de concepo do projeto?
( ) Sim ( ) No
b) produzida, nesta fase, uma planilha descritiva (ou relatrio ou laudo) com
anlise das regulamentaes e/ou fichas que dizem respeito edificao?
( ) Sim ` ( ) No
B202 Parametrizao e anlise de custos do empreendimento
Ver tambm A202
a) So estabelecidos valores ou percentuais de custos que permitem a anlise
comparativa com edificaes semelhantes para fins de subsdio avaliao
da viabilidade financeira da obra? ( ) Sim ( ) No
b) gerada uma planilha com esses valores e/ou percentuais?
( ) Sim ( ) No
B203 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas para execuo
a) realizada uma estimativa de custo de cada subsistema de acordo com suas
caractersticas e especificaes?
( ) Sim ( ) No
b) produzido um Relatrio Analtico das alternativas para os mtodos
construtivos, com caractersticas, especificaes e respectivos custos?
( ) Sim ( ) No
197

B204 Assessoria para contratao da empresa construtora
a) Para contratao da empresa construtora so observados preliminarmente:
( ) projeto bsico ou projeto executivo
( ) laudo de sondagem
( ) edital de licitao completo
( ) elaborao de oramento
( ) elaborao de memorial descritivo
( ) anlise das propostas
( ) comisso de licitao
( ) apresentao de propostas tcnico-profissionais
( ) portflio de obras executadas pelos proponentes
( ) planilha de anlise das propostas
B205 Servios de despacho
Ver tambm C203
a) O Ceplan
( ) realiza, por meios prprios, os servios de despacho para aprovao de
projetos
( ) arquiva os protocolos e/ou documentos oficialmente expedidos pelos
rgos pblicos, referentes aos projetos
B206 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto
a) Voc participa da elaborao do memorial da sua especialidade?
( ) Sim ( ) No
b) Os projetistas entregam memoriais descritivos dos projetos?
( ) Sim ( ) No
c) Quem o responsvel pela definio dos materiais empregados e dos tipos
de acabamentos?
( ) Arquiteto/Projetista ( ) Coordenador de projetos
( ) Gestor de projetos ( ) Usurio
( ) Oramentista ( ) Engenheiro
( ) Outro(s): __________________________________________________
198



1. SERVIOS ESSENCIAIS
C001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos,
considerando as interfaces
a) A atividade B002 atendida preliminarmente?
( ) Sim ( ) No
b) garantida aos membros da equipe a acessibilidade das informaes para
evitar falta ou excesso de informaes? ( ) Sim ( ) No
c) Como tratado o fluxo de informaes de uma dada interface de projeto?
( ) formal, documentado em atas e/ou outro documento
( ) informal, no documentado
d) So registradas as datas-chaves de envio e de recebimento de documentos
de projeto? ( ) Sim ( ) No
C002 Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de
integrao das solues de interfaces de projeto
a) elaborado um relatrio de anlise crtica dos produtos intermedirios dos
projetos desenvolvidos considerando o atendimento ao Programa de
Necessidades e s caractersticas do produto, inclusive restries legais, de
aprovao e de ordem tcnica (p. ex.: dimenses e espaos mnimos)?
( ) Sim ( ) No
b) Quanto aos projetistas:
( ) apresentam solues e alternativas, a partir do Relatrio, por especialidade
de projeto
( ) questionam e propem melhorias das caractersticas tcnicas do produto,
de forma integrada com as outras especialidades
C003 Definio das solues tcnicas finais
a) As solues finais para as interfaces tcnicas so definidas e formalmente
documentadas em projetos e/ou em algum documento especfico?
( ) Sim ( )No
VI FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES DE PROJETO
199

b) So gerados Relatrios embasando as solues adotadas?
( ) Sim ( ) No
c) H concordncia formal do usurio quanto s solues finais para as
interfaces dos projetos? ( ) Sim ( ) No
C004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos
Ver tambm A006, B004 e D004
a) Nesta fase, ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
( ) os objetivos ( ) os tpicos da pauta
( ) outros participantes ( ) a infraestrutura disponvel
( ) os horrios ( ) os documentos e informaes
b) As decises nesta fase so registradas de maneira ordenada, possibilitando
seu futuro rastreamento? ( ) Sim ( ) No
c) So definidas e registradas as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase, bem
como os respectivos responsveis e os prazos?
( ) Sim ( ) No
C005 Validao de produtos intermedirios e liberao para incio das etapas
subsequentes do projeto
a) Existe algum documento para a validao final do produto, que confirme as
solues das interfaces tcnicas adotadas? ( ) Sim ( ) No
b) A liberao do produto para o incio da fase Executiva se d de maneira
formal? ( ) Sim ( ) No
c) O usurio tem cincia formal do encaminhamento do projeto para
detalhamento e que as alteraes so mnimas?
( ) Sim ( ) No
C006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias
Ver A007, B007 e D003
200

a) Nesta fase, o responsvel pela coordenao dos projetos:
( ) monitora o processo a fim de tomar aes corretivas em tempo hbil
( ) acompanha e atualiza o cronograma financeiro de desembolso do projeto
b) Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma nesta fase
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais, datas
limites, precedncias e marcos de projeto)?
( ) Sim ( ) No
c) H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao Coordenador
o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada de aes corretivas
em caso de um possvel atraso?
( ) Sim ( ) No
2. SERVIOS ESPECFICOS
C101 Identificao da necessidade, seleo e contratao de especialistas
para anlise crtica de projetos
a) realizada uma anlise crtica dos produtos gerados nas fases anteriores a
fim de identificar a necessidade de contratao de especialistas para
consultoria especfica? ( ) Sim ( ) No
b) gerada uma planilha de especialidades com indicao de escopos de
consultoria requeridos e especialistas habilitados?
( ) Sim ( ) No
C102 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados
Ver tambm D101
a) So realizadas avaliaes dos servios contratados e consolidam-se os
resultados para apresent-los aos usurios?
( ) Sim ( ) No
b) Existe uma periodicidade da avaliao? ( ) Sim ( ) No
c) Existe um relatrio de avaliao de desempenho dos servios de projeto,
contendo a pontuao obtida para cada critrio e a posio adotada pela
equipe a partir dessa avaliao? ( ) Sim ( ) No
201

d) Os usurios so solicitados a apresentar propostas de melhoria?
( ) Sim ( ) No
e) Os usurios costumam apresentar espontaneamente propostas de melhoria a
serem implementadas nos servios de projeto?
( ) Sim ( ) No
f) Os projetistas se comprometem com a melhoria contnua nos seus processos
a partir das avaliaes efetuadas?
( ) Sim ( ) No
g) Quem o responsvel pelas avaliaes dos servios contratados?
h) Na avaliao dos servios de projetos contratados so considerados os
seguintes parmetros:
( ) qualidade grfica
( ) qualidade das especificaes
( ) capacidade de planejamento e de atendimento a prazos pactuados
( ) criatividade e inovao
( ) capacidade de propor solues e alternativas
( ) nvel de integrao com demais subsistemas (compatibilidade)
( ) racionalizao da soluo
( ) conhecimento de normas tcnicas, regulamentaes e exigncias legais
( ) conhecimento dos processos de anlise e aprovao pelo poder pblico
C103 Avaliao de projetos por indicadores
Ver tambm D102
a) So definidos em conjunto com o usurio os indicadores de projeto a serem
avaliados nesta fase? ( ) Sim ( ) No
b) Esses parmetros (indicadores de projeto) so transmitidos aos projetistas,
antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o desenvolvimento dos
projetos? ( ) Sim ( ) No
c) efetuada uma avaliao comparativa dos indicadores levantados para
decidir eventuais alteraes de projeto?
( ) Sim ( ) No
202

C104 Conferncia de documentao legal de aprovao de projetos
a) realizada uma conferncia da documentao legal para aprovao de
projetos nos rgos Tcnicos Pblicos? ( ) Sim ( ) No
C105 Superviso/acompanhamento dos processos para aprovao de
modificativo de projetos legais nos rgo Tcnicos Pblicos (OTPs)
a) Em caso de modificao de projetos verificada a conformidade de toda a
documentao legal com as exigncias dos OTPs?
( ) Sim ( ) No
b) So realizados controles de Relatrios, mensagens eletrnicas, telefonemas e
informaes sobre as visitas aos OTPs para acompanhamento dos
processos e verificao do seu andamento?
( ) Sim ( ) No
C106 Coordenao de alterao de projetos
Ver tambm D103
a) Quem o responsvel pelas alteraes de projetos?
b) As Solicitaes de alteraes de projetos so documentadas formalmente?
( ) Sim ( ) No
c) So solicitadas propostas tcnicas para elaborao das alteraes de
projeto? ( ) Sim ( ) No
d) Todas as alteraes de projetos so validadas de forma que o resultado final
fique compatvel com o produto definido? ( ) Sim ( ) No
e) O Ceplan possui uma equipe especfica para tratar de alteraes exigidas
pelos OTPs? ( ) Sim ( ) No
3. SERVIOS OPCIONAIS
C201 Anlise de alternativas de mtodos construtivos
a) So definidas, de comum acordo entre o usurio e o Coordenador de
Projetos, qual a extenso e a abrangncia das alternativas dos mtodos
construtivos e/ou inovaes tecnolgicas (materiais, servios, equipamentos e
203

sistemas) e a responsabilidade do coordenador na anlise dos mtodos
construtivos? ( ) Sim ( ) No
b) So gerados relatrios:
( ) de avaliao de impacto global da soluo apresentada;
( ) de eventuais visitas a fornecedores para validao de condies de
fornecimento;
( ) de anlise de eventuais prottipos
( ) outro: ____________________________________________________
C202 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas e
servio
Ver tambm D201
a) Para autorizao do pagamento dos projetistas realizada a medio dos
servios executados? ( ) Sim ( ) No
b) H reviso do planejamento financeiro para a etapa seguinte?
( ) Sim ( ) No
C203 Servios de despacho
Ver tambm B205
a) O Ceplan, nesta fase:
( ) realiza, por meios prprios, os servios de despacho para aprovao de
projetos
( ) arquiva os protocolos e/ou documentos oficialmente expedidos pelos
rgos pblicos, referentes aos projetos


1. SERVIOS ESSENCIAIS
D001 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos
considerando o detalhamento de projetos
a) As atividades B002 e C001 so atendidas preliminarmente?
( ) Sim ( ) No
VII FASE D DETALHAMENTO DE PROJETOS
204

D002 Anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas
necessrias
a) A fim de garantir os objetivos propostos (construtibilidade, racionalizao,
custo, etc.), a anlise crtica dos projetos de detalhamento feita com base:
( ) nas informaes constantes dos contratos
( ) nas diretrizes do projeto
( ) nas listas de verificao
( ) nas atas de reunies anteriores
b) As aes corretivas so documentadas formalmente por meio de relatrios
e/ou desenhos visando solicitao de reviso aos projetistas?
( ) Sim ( ) No
c) Na anlise crtica do detalhamento de projetos e aes corretivas necessrias
verificado o atendimento:
( ) s necessidades do usurio
( ) s premissas definidas nos dados de entrada de projeto
( ) aos requisitos de funcionamento e de desempenho especificados
( ) s exigncias do agente financeiro
( ) s exigncias do contrato e demais requisitos
D003 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
aes corretivas necessrias
Ver tambm A007, B007 e C006
a) Nesta fase, o responsvel pela coordenao dos projetos:
( ) monitora o processo a fim de tomar aes corretivas em tempo hbil
( ) acompanha e atualiza o cronograma financeiro de desembolso do projeto
b) Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma nesta fase
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais, datas
limites, precedncias e marcos de projeto)?
( ) Sim ( ) No
c) H o comprometimento, por parte dos projetistas, de informar ao Coordenador
o andamento dos projetos em tempo hbil para tomada de aes corretivas
em caso de um possvel atraso? ( ) Sim ( ) No
205

D004 Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de
projetos
Ver tambm A006, B004 e C004
a) Nesta fase, ao organizar uma reunio, todos os participantes so informados
previamente sobre:
( ) os objetivos ( ) os tpicos da pauta
( ) outros participantes ( ) a infraestrutura disponvel
( ) os horrios ( ) os documentos e informaes
b) As decises nesta fase so registradas de maneira ordenada, possibilitando
seu futuro rastreamento? ( ) Sim ( ) No
c) So definidas e registradas as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase, bem
como os respectivos responsveis e os prazos?
( ) Sim ( ) No
D005 Validao de produtos finais e liberao para incio das etapas
subsequentes ao trmino dos projetos
a) A validao dos projetos leva em considerao as
recomendaes/observaes efetuadas pela coordenao e/ou as constantes
dos relatrios de anlise crtica e/ou das atas de reunies?
( ) Sim ( ) No
b) gerado um documento formal de validao com o parecer final
recomendando a liberao dos projetos para execuo?
( ) Sim ( ) No
2. SERVIOS ESPECFICOS
D101 Avaliao de desempenho dos servios de projetos contratados
Ver tambm C102
a) So realizadas avaliaes dos servios contratados nesta fase, e consolidam-
se os resultados para apresent-los aos usurios?
( ) Sim ( ) No
b) Existe uma periodicidade da avaliao? ( ) Sim ( ) No
206

c) Existe um relatrio de avaliao de desempenho dos servios de projeto,
contendo a pontuao obtida para cada critrio e a posio adotada pela
equipe a partir dessa avaliao? ( ) Sim ( ) No
d) Os usurios so solicitados a apresentar propostas de melhoria nesta fase?
( ) Sim ( ) No
e) Os usurios costumam apresentar espontaneamente propostas de melhoria a
serem implementadas nos servios de projeto?
( ) Sim ( ) No
f) Os projetistas se comprometem com a melhoria contnua nos seus processos
a partir das avaliaes efetuadas nesta fase?
( ) Sim ( ) No
g) Quem o responsvel pelas avaliaes dos servios contratados nesta fase?
h) Na avaliao dos servios de projetos contratados so considerados os
seguintes parmetros:
( ) qualidade grfica
( ) qualidade das especificaes
( ) capacidade de planejamento e de atendimento a prazos pactuados
( ) criatividade e inovao
( ) capacidade de propor solues e alternativas
( ) nvel de integrao com demais subsistemas (compatibilidade)
( ) nvel de qualidade da verificao e de atendimento a diretrizes do projeto
( ) racionalizao e construtibilidade da soluo
( ) conhecimento de normas tcnicas, regulamentaes e exigncias legais
( ) conhecimento dos processos de anlise e aprovao pelo poder pblico
D102 Avaliao de projetos por indicadores
Ver tambm C103
a) So definidos em conjunto com o usurio os indicadores de projeto a serem
avaliados nesta fase? ( ) Sim ( ) No
b) Esses parmetros (indicadores de projeto) so transmitidos aos projetistas,
antes do incio dos trabalhos, a fim de orientar o desenvolvimento dos
projetos? ( ) Sim ( ) No
207

c) efetuada uma avaliao comparativa dos indicadores levantados nesta fase
para decidir eventuais alteraes de projeto?
( ) Sim ( ) No
D103 Coordenao de alteraes de projetos
Ver tambm C106
a) Quem o responsvel pelas alteraes dos projetos de detalhamento?
b) As Solicitaes de alteraes de projetos de detalhamento so documentadas
formalmente? ( ) Sim ( ) No
c) Todas as alteraes de projeto so validadas de forma que o resultado final
fique compatvel com o produto definido? ( ) Sim ( ) No
3. SERVIOS OPCIONAIS
D201 Liberao de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas
de servio
Ver tambm C202
a) Para autorizao do pagamento dos projetistas realizada a medio dos
servios executados nesta fase? ( ) Sim ( ) No
b) H reviso do planejamento financeiro para a etapa seguinte?
( ) Sim ( ) No
D202 Anlise do planejamento da execuo da obra
a) emitido um parecer com relao viabilidade do planejamento da execuo
da obra a ser contratada? ( ) Sim ( ) No
D203 Anlise de proposies de mtodos construtivos
Ver tambm A102 e C201
a) Os projetistas apresentam propostas de mtodos construtivos?
( ) Sim ( ) No
b) realizada uma anlise crtica dessas proposies?
( ) Sim ( ) No
208

c) So definidas, de comum acordo entre o usurio e o Coordenador de
Projetos, qual a extenso e a abrangncia das alternativas dos mtodos
construtivos e/ou inovaes tecnolgicas (materiais, servios, equipamentos e
sistemas) e a responsabilidade do coordenador na anlise dos mtodos
construtivos? ( ) Sim ( )
c) Quem analisa essas proposies? __________________________________
D204 Verificao de todos os documentos gerados pelos projetistas e
especialistas
a) Os projetistas entregam, na finalizao dos seus respectivos servios:
( ) todos os projetos detalhados e consolidados, analisados e comentados por
todas as outras disciplinas envolvidas, inclusive as de projetos para produo.
( ) memoriais de especificao de todos os projetos
b) Aps a entrega dos documentos gerados pelos projetistas e especialistas, so
verificadas a adequao e a conformidade de todos os elementos e
equipamentos (arquitetnicos, estruturais, sistemas eltricos e hidrulicos, de
climatizao, paisagismo, projetos de vedaes, arquitetura de interiores e
outros pertinentes) da edificao?
( ) Sim ( ) No
c) So gerados relatrios e/ou desenhos indicativos de todas as interferncias
entre todos os sistemas e os projetos para eventual soluo corretiva dessas
interferncias? ( ) Sim ( ) No