ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.

XXX Pregunta terica por cada tema (menos Tema 1).

Tema profesora: pregunta terica o prctica, ambas sencillas.
TEMA 1
FUNCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
La funcin de los RRHH es contribuir, como cualuier otro elemento de esa
organi!acin, a la reali!acin del ob"eti#o ue tenga esa organi!acin (empresa: obtener
beneficios, $%&: a'udar a pa(ses subdesarrollados, administracin p)blica: administrar
sus bienes). *ntre los ob"eti#os de la empresa, tambi+n est administrar los RRHH,
promo#er, gestionar ' pagar al personal.
CMO CONSIGUEN LOS RRHH LLEGAR AL OBJETIVO
Los RRHH consiguen llegar al ob"eti#o mediante la implicacin de las personas de la
organi!acin. Los RRHH tienen ue contratar a personas con las aptitudes ue la
empresa desea. ,'uda a conseguir aptitudes dndoles formacin acorde con las
necesidades, ' manteni+ndolas actuali!adas. Tambi+n deben asegurar ue -a'a buen
clima laboral (sin conflictos), promo#er la comunicacin interna, actuar como defensor
para ue la le' se cumpla ' conocer las inuietudes ue tengan los empleados de la
empresa.
TEMA 2
ANLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO
.uando se -ace un anlisis de los puestos de traba"o es para me"orar estos )ltimos o
para empe!ar de cero ' definir nue#os puestos.
- Resumen:
o .lima social.
o .aptar personal.
o /nformacin del personal.
o .oordinacin0 organi!acin.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
1na organi!acin tiene unos ob"eti#os ' dic-os ob"eti#os se cumplen con la asignacin
de determinadas tareas. 2e esas tareas acabarn saliendo unos puestos para satisfacerlas.
*sos puestos se anali!arn, se buscarn los reuisitos ue se reuieren ' se describir
f(sicamente. 2espu+s acabarn siendo cubiertos por unos traba"adores ue se
seleccionarn ' despu+s se les ir formando para ue puedan me"orar su rendimiento '
ue puedan as( promocionar me"or a la empresa con sus -abilidades (ob"eti#o empresa:
ganar dinero).
Para definir la estructura organi!ati#o de la empresa se constru'en departamentos en
distintas reas.
RELACION DE ANLISIS Y PUESTOS DE TRABAJO
Tiene relacin con:
1
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
- Las #entas ' ob"eti#os de la organi!acin.
- La t+cnica ' tecnolog(a ue se apliue en la organi!acin (porue no es lo
mismo Pescano#a ni .arrefour).
- La planificacin de los RRHH (puestos de traba"o ' puestos complementarios).
- Los propios planes de carrera ' desarrollo profesional.
- *l reclutamiento ' seleccin.
- La e#aluacin del rendimiento.
- .on la retribucin de las personas (aunue a #eces el mercado mande).
CMO SE DISEA UN PUESTO DE TRABAJO
Para anali!ar ' describir un puesto de traba"o -a' ue dise3arlo. , la -ora de dise3arlo,
-a' un factor importante ue no es fcil tenerlo en cuenta: las personas tienen ue estar
ra!onablemente moti#adas. .osas a tener en cuenta:
- Mo!"#$!%&: es lo ms importante.
- C#'#$(')*!$#* +(, -.(*o: las -abilidades, la identidad (autonom(a).
- Co/(!+o*: u+ #a a -acer e4actamente ese puesto de traba"o (acti#idades
concretas).
- F!&(*: no se puede crear un puesto cu'a acti#idad concreta, cu'o fin, no tenga
nada ue #er con los ob"eti#os de la empresa.
- C#'#$(')*!$#* +(, !&+!"!+.o: -a' ue definir como debe ser el indi#iduo, sus
caracter(sticas, las -abilidades ue debe tener.
- T($&o,o0)#: los materiales con u+ se traba"a ' con los ue #a a traba"ar la
persona seleccionada (medios, muinas).
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
5e encarga el departamento de RRHH ' es en lo ue se #a a fi"ar para #alorar el traba"o
-ec-o. *sto se -ace para anali!ar a la persona ue est en el puesto de traba"o, 'a ue no
#a a traba"ar siempre al 1667. Por ello, se anali!a principalmente:
- A$!"!+#+(*1 #'(#* $o&$'(#*: es lo ue se obser#a.
- C'((&$!# +(, -'o-!o '#2#3#+o': es lo ue +l cree ue -ace. *sto se pregunta.
- No'/#*: es lo ue realmente la empresa, la organi!acin, piensa ue debe -acer
el propio traba"ador.
- F..'o: se debe conocer -acia donde se encamina ese puesto de traba"o, cmo
e#olucionar. *s una buena #enta"a 'a ue si se sabe lo ue #a a pasar en el
futuro, la persona se adaptar me"or a lo ue #a a -acer, es decir, pre#er lo ue
#a a -acer.
- Mo!"#$!%&: se tiene ue pensar en lo ue uerr(a -acer el traba"ador ' con esa
mentalidad a'udarlo ' moti#arlo me"or.
- C#-#$!+#+: es lo ue puede -acer el indi#iduo. 5e anali!a 'a ue se le puede
estar pidiendo ms de lo ue +l realmente puede -acer.
- Po(&$!#,: es lo ue el indi#iduo podr(a llegar a -acer. Por eso, -a' ue
moti#arlo ' formarlo para me"orar sus capacidades ' #er -asta dnde puede
crecer.
METODOS PARA RECOPILAR DATOS
La obser#acin:
8
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- I&('&#: se obser#a personalmente desde el interior de la empresa. Las #enta"as
son ue la empresa entender me"or la filosof(a, ' conocer ' sabr lo ue
realmente uiere obser#ar de su traba"ador ' del puesto del traba"o. 5in embargo,
es un m+todo ms sub"eti#o, ms contaminado.
- E4('&#: se obser#a a partir de una empresa e4terna ue est especiali!ada en
eso. Puede ser ms ob"eti#a, pero sin embargo ser ms profesional.
%o se puede obser#ar un solo puesto. Los traba"adores, cuando #en ue los estn
obser#ando, distorsionan su acti#idad en el puesto de traba"o, por lo ue -a' ue tenerlo
en cuenta en la obser#acin. *so se mitiga obser#ando ms puestos de traba"o u
obser#ando ms #eces al mismo traba"ador.
*l modo ms fcil para obser#ar el puesto de traba"o es el traba"o manual, no
intelectual.
ENTREVISTA
*n la entre#ista se pregunta e4-austi#amente todo lo ue el indi#iduo -ace. 5e le puede
sacar toda la informacin ue se uiera. *s ms e4-austi#a pero puede ue el indi#iduo
no me cuente toda la #erdad, ue -a'a un fallo en la comunicacin.
NOTAS DEL TITULAR
.ada 94: tiempo, el traba"ador tiene ue anotar lo ue -a -ec-o, lle#ar su propio
control. 2e esta manera son libres ' cuentan a su manera lo ue -acen.
CUESTIONARIOS
*l cuestionario es un m+todo ms cerrado ' puede ser ms estructurado o menos
estructurado. 5e le pide al indi#iduo ue anote de la siguiente manera:
- E*'.$.'#+o: se le pregunta cosas mu' concretas, sin margen para ue el
indi#iduo trasmita su opinin (si0no).
- No (*'.$.'#+o: son peue3as descripciones de lo ue el indi#iduo -ace.
%ormalmente frases amplias, lo u+ -ace ' cmo lo -ace.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
La organi!acin pretende tener una fic-a del puesto de traba"o lo ms completa posible.
,nali!a:
2enominacin del puesto: cmo le llamamos a ese puesto (operario).
2epartamento, rea, ser#icio: en el u+ se encuadra ese puesto.
Resumen: en u+ consiste el puesto.
;eraru(a, organigrama: de ui+n depende ese puesto.
Tareas, responsabilidades principales: de las cuales se deri#an las tareas concretas.
Reuisitos:
o ,ptitudes, conocimientos, e4periencia: -abilidades ue se reuieren para
el puesto.
o ,ctitudes: cmo se comporta la persona (dinmico, comprometido, dotes
de lidera!go).
.onte4to: entorno f(sico, circunstancias ue rodean el puesto.
<
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=uien es: la -acen.
>ec-a: en la ue se -i!o.
CMO DEBEMOS HACER LA FICHA DEL PUESTO
5e debe reali!ar:
*stilo directo.
Hacerlo en presente.
*mpe!ar las frases con un #erbo en infiniti#o ue impliue accin.
1tili!ar las palabras ue transmitan siempre informacin )til.
TEMA 2 5 TEMA 6
(5lo una pregunta en el e4amen)
M7TODOS DE ANLISIS Y DESCRIPCI N DE PUESTOS
.entrado en el puesto: H,? ' >;,
.entrado en las personas.
FJA (no entra)
*s un m+todo de anlisis funcional del puesto de traba"o.
*s de los a3os 1@A6B1@C6. (Dinisterio de Traba"o de **.11.).
Reali!a un anlisis de acti#idades, mane"o de los datos ' otros elementos #inculados
con el puesto.
5(ntesis: distingue actos de resultado
o Lo ue -ace respecto a datos (informacin).
o Lo ue -ace respecto a cosas (recursos f(sicos).
o Lo ue -ace respecto a personas (relaciones interpersonales).
HAY (no entra)
*s un m+todo mu' ligado al puesto ' aporta una gran informacin sobre la retribucin
(cunto le debo pagar) de los diferentes puestos ue -a' en la organi!acin.
*4iste una gran co-erencia entre el puesto (e#aluacin) ' la retribucin.
.omien!a con una entre#ista entre el analista ' la persona ue desempe3a ' ocupa el
puesto.
ENTREVISTA
*n ella se -abla de los ob"eti#os del puesto, de su dimensin, su naturale!a, el
alcance ' la responsabilidad. H,? #a a tratar de describir:
.mo se adecua el puesto a los fines de la organi!acin, es decir, como
contribu'e ese puesto a los fines de la organi!acin.
*l personal de apo'o ue necesita ese puesto.
Los conocimientos ' e4periencia ue se reuiere para desempe3ar el
puesto.
E
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Los problemas ' las soluciones ue se deben adoptar, aportar, para
resol#er los problemas.
*l grado de autonom(a ue tiene el puesto (autnomo o dependiente).
M7TODOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS
PA8 (no entra)
5e trata de un cuestionario de anlisis de puestos creado por Dc.ormicF. *s un sistema
mu' estructurado ' #a a abordar 1@E elementos del puesto de traba"o. *ste sistema nace
porue Dc.ormicF cre(a ue era posible identificar un con"unto de comportamientos
id+nticos, ' deri#ado de eso, dec(a ue todos los puestos pueden ser descritos seg)n la
importancia ue tenga esos comportamientos.
CUESTIONARIO (no entra)
5e organi!a en seis partes, pero slo se anali!an E:
2e dnde consigue el traba"ador la informacin para desempe3ar el
puesto: fuentes de informacin.
5on los resultados del traba"o, es decir, las acti#idades f(sicas ' las
-erramientas ue se utili!an.
Los procesos mentales ue se reuiere o utili!a el traba"ador:
ra!onamientos, decisiones.
Las relaciones con otras personas, tanto internas como e4ternas.
.ada una de estas partes se punt)an seg)n seis escalas ue consisten: en u+
grado se utili!an, la importancia del traba"o (grado ue tiene en la empresa), el
tiempo utili!ado (procesos mentales, acti#idad f(sica), la posibilidad de
ocurrencia (de ue ocurra), la aplicabilidad, otrosG
5e determina la naturale!a de cada traba"o ' con eso se determinan agrupaciones.
SUCESO CR9TICO
5e trata de #er incidentes ue supongan actuaciones, es decir, -ec-os determinados ue
dan lugar a actuaciones. *stos -ec-os ' actuaciones son sucesos cr(ticos, ue duran
entre seis meses ' un a3o, para ue sean recientes ' est+n ms frescos los detalles. La
persona a la ue se est anali!ando prefiere aspectos cla#es de ese puesto ' cul -a sido
el comportamiento de las actuaciones ue se -an lle#ado a acabo. Las actuaciones
pueden ser eficaces o ineficaces. H.mo se -aceI:
.ausa de los -ec-os.
.onsecuencias de los -ec-os.
*n la actuacin ue se -a lle#ado a cabo, u+ grado de control tiene sobre la
actuacin.
COMPETENCIAS: aptitudes o -abilidades con las ue las personas cuentan para
enfrentarse a situaciones ' ue el empresario busca para su puesto.
EVALUACIN DE LOS M7TODOS DE ANLISIS
A
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Ha' muc-os aspectos ue #an a determinar ue tipo de anlisis se #an a utili!ar en las
entre#istas. Los m+todos de anlisis sir#en para:
Jer las necesidades ' planificar.
Hacer el reclutamiento ' la seleccin.
Plan de formacin, para cubrir las carencias de los traba"adores.
TEMA :
EL RECLUTAMIENTO
*l reclutamiento se utili!a para la seleccin. 5e basa en conseguir personas, candidatos
potencialmente cualificados para el puesto, para lle#ar a cabo la seleccin. *se es su
ob"eti#o. .uanto me"or se lle#e a cabo el reclutamiento, ms fcil se -ar el proceso de
seleccin. *l reclutamiento se puede -acer desde dentro o desde fuera de la
organi!acin ' estar bien o mal planificado. Lo ms importante es saber anticiparse, ser
proacti#o, dinmico, ' no esperar a ue los acontecimientos me sobrepasen.
*l ob"eti#o tanto de la seleccin como del reclutamiento es la contratacin.
PASOS Y FINES DEL RECLUTAMIENTO
2eterminar las necesidades actuales ' futuras de seleccin: -a' ue saber lo ue
se #a a necesitar, seleccionar para obtener candidatos suficientes con el m(nimo
coste (si lo anticipo lo -ar+ a un coste menor).
,umentar el porcenta"e de +4ito en la seleccin: cuanto ms se adapte a los
reuisitos ue se necesita para el puesto, me"or se lle#ar a cabo el proceso de
seleccin.
Reducir la rotacin o n)mero de personas ue abandonan la organi!acin (los ue
se #an por #oluntad propia).
,umentar la eficacia de la organi!acin.
ELEMENTOS 8UE INFLUYEN O DETERMINAN CMO SER EL
RECLUTAMIENTO
Las estrategias de empresa : los ob"eti#os de la empresa, el producto ue -aga la
empresa, el mercado al cual se diri"a la empresa, ue dar lugar a unas
capacidades, competencias, -abilidades, con las ue se uiere contar en la
organi!acin para lle#ar a cabo esos fines.
La planificacin de los RRHH : influir en dnde, cmo ' cundo reclutar.
*l anlisis de los puestos de traba"o ' lo ue se #a a reuerir de las personas ue
#a'an a cubrir el puesto (e4periencia, capacidades).
*l poder de atraccin ue tenga la organi!acin: si la organi!acin tiene ms
poder de atraccin ser ms fcil reclutar, ' ms dif(cil si tengo menos. 1no de los
C
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elementos ue influ'e en el poder de atraccin es el prestigio, la imagen e4terna e
interna, con la pa! ' el clima social ue e4ista dentro de la organi!acin. $tras
caracter(sticas son:
o La posibilidad de adaptarse en la organi!acin, la posibilidad de
promocionar, de formar una carrera de formacin ' la posibilidad de
formarse.
o La situacin del mercado: la tasa de desempleo (me"or reclutamiento
cuando -a' desempleo ' con poco paro se incrementa la competencia
entre las empresas para conseguir candidatos).
NECESIDADES RECLUTAMIENTO SELECCIN
CONTRATACIN;INCORPORACIN
S!.#$!%& +( #,o (/-,(o< la empresa tendr(a ue me"orar su oferta para alcan!ar un
me"or reclutamiento. 5e incrementa la competencia.
S!.#$!%& +( -o$o (/-,(o< -a' menos tiempo para -acer el reclutamiento, encontrar a
los candidatos idealesG 5e disminu'e la competencia.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
ASPECTOS GENERALES
La fuente de reclutamiento es el lugar donde reclutamos ' tenemos ue buscar las ue
nos aseguren unos buenos resultado (lo ms importante es la e4periencia). Pero siempre
-a' ue ser mu' proacti#o, buscar nue#as fuentes. Las me"ores fuentes son las ue nos
dan los me"ores resultados, los me"ores rendimientos en la seleccin (porcenta"e de
+4ito alto), el tiempo ue dure -acer el reclutamiento, el coste. 5e puede di#idir las
fuentes en dos:
F.(&(* !&('&#* : seleccionamos a los candidatos dentro de la empresa.
V(&#3#*<
Doti#acin del personal.
,-orrar costes (menos coste ' menos tiempo).
5eguridad, porue se conoce me"or al candidato.
.onocimiento de la organi!acin por parte del candidato.
I&$o&"(&!(&(*<
.uesta ms encontrar la cualificacin reuerida.
%o entran ideas nue#as ni nue#as #isiones.
9*nfrentamiento: entre traba"adores (los ue son reclutados '
los ue no) lo ue genera cierta moti#acin en el ambiente.
K
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L,("#' # $#2o .& '($,.#/!(&o !&('&o<
2ecidir si se lle#a a cabo.
*ncontrar los candidatos posibles. 2espu+s:
5e entre#istan, se c-arla con ellos (los eli"o 'o).
5e anuncia para ue se auto anoten.
F.(&(* (4('&#*< buscamos fuera de la empresa.
V(&#3#*<
*s ms fcil encontrar la cualificacin deseada ' reuerida.
*ntran nue#as ideas, nue#as #isiones.
I&$o&"(&!(&(*<
*4iste una posible desmoti#acin de los traba"adores al sentir
ue o tienen oportunidades al #er ue otros compa3eros son
ascendidos.
Da'or incertidumbre sobre el candidato, e4iste un ma'or
desconocimiento entre el candidato ' la empresa.
FUENTES EXTERNAS DEL RECLUTAMIENTO
*n general, la familia, los amigos de los traba"adores son considerados como fuente
interna, pero en esta asignatura se catalogar como fuente e4terna, principalmente
porue los encontramos fuera de la empresa. Tipos de fuentes e4ternas:
P'(*(&#$!%& (*-o&=&(#: los indi#iduos en#(an curriculums ue generan una
gran base de datos para la empresa pero mu' poco concreta, 'a ue no siempre
entran auellos perfiles ue reuiere dic-a empresa.
R($o/(&+#$!%& +( (/-,(#+o*: normalmente los amigos, los familiares,
conocen en buena parte la empresa, cosa ue le interesa a dic-a empresa.
.ontratar a este tipo de gente genera un menor coste 'a ue se puede preguntar
directamente al traba"ador. La des#enta"a es ue se puede llegar a caer en
fa#oritismos.
P.2,!$!+#+: se puede -acer a tra#+s de /nternet o de prensa. .on este m+todo
se consigue a ms cantidad ue calidad0cualidad:
o E& -'(&*#: -a' muc-os candidatos sin un perfil mu' concreto. *l
anuncio debe ser lo ms claro ' conciso posible, con los reuisitos
ue se estn buscando (describir bien el puesto, las funciones,
responsabilidades). *l anuncio tambi+n tiene ue suscitar inter+s,
tiene ue ser atracti#o. Tambi+n -abr ue -acer una buena seleccin
del tipo de prensa dependiendo de dnde se uiera ue llegue el
nuncio.
o E& I&('&(< es una fuente parecida a la de la prensa pero en este
caso la cobertura es muc-o ma'or. 5e puede meter un anuncio con
ms informacin, detallar ms los reuisitos ue se uiere. *l coste
L
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suele ser menor ue en la prensa ' tambi+n suele durar muc-o ms
tiempo.
A0(&$!#* +( (/-,(o< pueden ser p)blicas o pri#adas:
o A0(&$!#* ->2,!$#*: disponen de una base de datos mu' amplia 'a ue
todos los indi#iduos ue alguna #e! -an estado en paro -an
depositado sus datos en estas agencias. ,l tener menos costes, suelen
ser menos eficaces. Por e"emplo: agencia estatal de empleo (/%*D).
o A0(&$!#* -'!"#+#*: tambi+n tienen una buena base de datos ms
especiali!ada ' espec(fica, por lo ue llegar a ser ms efica!. Por
e"emplo: consultoras de seleccin, *TTMs.
A*o$!#$!o&(* 5 $o,(0!o* -'o?(*!o&#,(*< no act)an como tales 'a ue
normalmente se utili!an como una fuente para mane"ar bases de datos. Por
e"emplo: colegio de abogados.
I&*!.$!o&(* (+.$#!"#* 5 @$&!$#*< este tipo de fuente contienen una base de
datos mu' amplios ' normalmente es bastante fcil encontrar perfiles de
conocimientos adecuados a los ue se buscan.
H(#+AH.&('1 $#B##,(&o*< es una fuente mu' parecida a las consultoras de
seleccin (recogida de curriculums) pero en este caso funciona con contactos,
no anuncios.
o Co&#$o*< personas ue #an conociendo a los candidatos ' buscan
buenas referencias en ellos. 5uelen dirigirse siempre a estudios de un
ni#el medioBalto. ,dems, son e4traordinariamente caros.
Jo'&#+#* +( -.('#* #2!('#*< consiste en ue se manda a la empresa al
e4terior para suscitar el inter+s de posibles traba"adores.
I/-#'!' $C#',#* (& $(&'o* (+.$#!"o*.
A*!*(&$!# # ?o'o* +( (/-,(o.
TEMA D
LA SELECCIN
ASPECTOS GENERALES
La *(,($$!%& es un proceso de decisin acerca de u+ candidatos cumplen o no los
reuisitos ue se necesita para el puesto de traba"o.
Los '(E.!*!o* son un con"unto entre lo ue se -a definido en la descripcin de
puestos ' lo realmente se puede encontrar en el mercado.
@
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*n la seleccin, ambas partes #an a tratar de #'#('*( /..#/(&(: el candidato #a a
tratar de agradar a la empresa ' #ice#ersa.
*n una *!.#$!%& +( /('$#+o $o& /.$Co -#'o, uien tiene ms poder de atraccin
#a a ser la empresa. .uando el perfil del puesto es escaso o C#5 -o$o -#'o, uien
tiene el poder de atraccin es el candidato. *n esta situacin, la empresa -ar un
ma'or esfuer!o para contratar a las personas, siendo proacti#os.
*n un mercado -o$o /#+.'o, las organi!aciones empresariales suelen ser ms
dominantes, lo ue no ocurre en los mercados /=* /#+.'o*. 5u ob"eti#o es predecir
la e"ecucin futura del traba"o. *sto supone ue la empresa debe -acer un diagnostico
de la capacidad de aprender de la persona en el puesto ' el ni#el de e"ecucin ue
alcan!ar la persona en el puesto.
*n funcin de si la empresa acierta o no con su $#&+!+#o, generar un ma'or o un
menor '(&+!/!(&o en el puesto de traba"o, lo ue repercutir en el buen
?.&$!o&#/!(&o o no de la empresa.
CAUSAS PARA REALIZAR UN PROCESO DE SELECCIN
Las causas para reali!ar un puesto de seleccin son las siguientes:
Puesto #acante.
2espido.
Na"a temporal.
o Por enfermedad (/T).
o Por maternidad.
Na"a definiti#a.
,umento de traba"o.
;ubilacin.
2imisin.
,ntes de reali!ar un proceso de seleccin, lo primero ue se tiene ue decidir es si es
imprescindible la cobertura de ese puesto, 'a ue si sobrara tiempo en el departamento
donde se produ"era la #acante, no se necesitar(a a nadie ms debido a ue traba"ar(an
entre los traba"adores restantes.
La marc-a de un traba"ador no slo influ'e en el departamento donde se produ"o la
ba"a, sino en otros departamentos de la organi!acin. Por e"emplo, en caso de ue
alguien est+ ocioso, tenga pocas tareas, la empresa se plantear si -ace o no
promocin interna del puesto.
*n resumen, la empresa tendr ue -acer una buena planificacin para e#itar puestos
ue no tengan una carga suficiente de traba"o.
PROCESO DE SELECCIN
*l proceso de seleccin empie!a por el anlisis ' descripcin del puesto de traba"o.
>ases:
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1.B A&=,!*!* +(, -.(*o.
2.A E,#2o'#$!%& +(, -('?!, !+%&(o -#'# (, -.(*o.
6.A R($,.#/!(&o.
E.B P'(*(,($$!%& -o' (, CV +( ,o* $#&+!+#o*< en esta fase se #er si los candidatos
cumplen o no los reuisitos ' ob"eti#os ue pide la empresa para el puesto de traba"o
(edad, e4periencia, conocimientos). Por ello, se tendr ue determinar pre#iamente
ue reuisitos se consideran necesarios ' decisi#os ' cuales no. Pueden agruparse en
tres grupos:
a. ,uellos ue cumplen con todos los reuisitos.
b. ,uellos ue cumplen con algunos de los reuisitos.
c. ,uellos ue no cumplen los reuisitos.
*n funcin de la cantidad de personas ue se tengan en el primer grupo, se tendr ue
buscan en el siguiente grupo.
A.B P'(*(,($$!%& (&'("!*# 2'("(< puede reali!arse de forma directa ' personal o por
tel+fono (-a' ue tener en cuenta ue las respuestas igual no son las mismas ue de
forma directa, puede estar en el traba"o). *n esta entre#ista bre#e se #e la moti#acin
de la persona -acia el puesto, su inter+s. Tambi+n la disponibilidad ' el inter+s en
las condiciones ofrecidas.
C.B T(* +( #+($.#$!%& +(, -.(*o $o& (, -('?!,< en funcin de lo ue se uiere medir
e4isten di#ersos tipos de tests, relacionados con las aptitudes o con los
conocimientos. 1n test es capa! de predecir los comportamientos de los indi#iduos.
Ha' tres caracter(sticas imprescindibles ue debe cumplir un test para ue sea )til:
a. V#,!+(B: medicin ue deber(a -acer sobre el mismo test.
b. F!#2!,!+#+: si se repitiera el mismo test con el mismo indi#iduo, los
resultados ser(an iguales o casi.
c. T!-!?!$#$!%&: se a"ustan los resultados en funcin del grupo al ue se
est anali!ando.
*4isten di#ersos tipos de test:
2e inteligencia : mide capacidades generales o espec(ficas.
,ptitudes f(sicas o -abilidades : mide aptitudes concretas, cualidades
e4trasensoriales.
2e conocimientos : mide conocimientos generales, como la cultura, o
concretos, como los ue se reuieren para el puesto de traba"o.
2e personalidad : mide la personalidad en general o aspectos concretos
del indi#iduo.
K.B E&'("!*# -('*o&#,< se trata de una c-arla ms o menos prolongada para saber si el
indi#iduo es #lido o no para el puesto. .ada una de las entre#istas deben de estar
mu' bien preparadas por el entre#istador. 5e puede di#idir en funcin de la
preparacin ue -agamos de ella:
11
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a. E*'.$.'#+#: se trata de una entre#ista mu' cerrada, con preguntas
-ec-as ' unas pautas r(gidas sobre lo ue se #a a -ablar.
b. S(/!(*'.$.'#+#: parte de la entre#ista est pautada mientras ue la
otra parte es libre.
Tipos de entre#istas seg)n su dure!a:
No'/#,: el entre#istador es el ue 'a conoce ' c-arla con el candidato
de manera normal.
T(&*#: pro#oca situaciones l(mite ' -a' muc-a tensin en el candidato.
*4isten unas series de aspectos distorsionadores de la entre#ista, ue no aportan
informacin en ella:
E?($o !/-'(*!%&: el entre#istador se de"a impresionar por aspectos
e4ternos ue no determinan la #al(a del candidato (fluide! #erbal,
buena persona).
E?($o H#,o: una sola caracter(stica crea en el entre#istador un efecto
mu' positi#o ' de"a atrs las dems caracter(sticas a tener en cuenta.
E?($o Ho'&: una sola caracter(stica crea en el entre#istador un efecto
mu' negati#o ' de"a atrs las dems caracter(sticas a tener en cuenta.
E?($o $o&'#*(: es el efecto ue causa #er un candidato malo '
despu+s #er a otro distinto, me"or.
P'(3.!$!o* -('*o&#,(*: el entre#istador est condicionado por sus
creencias, religin, ideolog(as, cultura, ra!a.
La (&'("!*# -('*o&#, tambi+n consta de unas ?#*(*:
1) P'(-#'#$!%& +(, (&'("!*#+o'<
*l entre#istador tiene ue estar preparado para lle#ar a cabo la entre#ista, ' lo
primero ue tiene ue saber es el tipo de entre#ista ue #a a reali!ar, para u+
puesto #a a seleccionar al candidato ' leer con muc-o detalle su curr(culum.
5aber lo ms posible del candidato es lo ms importante, as( como sus ob"eti#os,
es decir, -asta dnde uiere llegar con el aspirante.
2F I&!$!o +( ,# (&'("!*#<
*s la fase en donde el entre#istador empie!a a -ablar con el candidato. Los pasos
a seguir son los siguientes:
Presentacin cordial: el entre#istador se presente, dice su nombre
' le comenta al candidato el puesto ue est solicitando.
,gradecerle el inter+s por la empresa.
Doti#os de la entre#ista: se le e4plica al candidato poru+ -a' esa
entre#ista, el puesto al ue se est presentando, la -istoria de la
organi!acin, cmo es, su situacin econmica ' pro'ectos
futuros.
>ases ue #a a seguir el proceso de seleccin: se le comenta si #a
a tener una entre#ista posterior o no.
.omen!ar la entre#ista como tal: si todo est claro, se comien!a
la entre#ista para tratar de a#eriguar si el candidato se acerca a lo
ue se est buscando.
18
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
,spectos a tener en cuenta en la entre#ista:
To/#' +#o*< el entre#istador debe procurar ue sea el candidato el ue
-able, mientras +l #a anotando los datos ms importantes para pre#enir
errores ' ue le a'ude a tomar la decisin correcta. *s mu' importante
mantener la mirada, pedir aclaraciones, escuc-ar sin interrumpir,
mostrarse tranuilos, sin prisa, dedicarle al candidato una atencin del
1667. %ada debe interrumpir la entre#ista.
6F F!& +( ,# (&'("!*#<
P'o$(*o ?!&#,< el entre#istador le e4plica al candidato cmo
mantendr contacto con +l, si lo llamar, el tiempo ue tardar el
proceso de decisin as( como agradecerle el tiempo ue le -a
dedicado.
S(0.!/o* $o& ,# *(,($$!%&< una #e! ue se acaba la entre#ista, el
entre#istador toda#(a contin)a con el proceso de seleccin. Tiene
ue poner en cla#e toda la informacin recogida ' decidir cuanto
antes si el candidato es apto o no para el puesto (me"or decidir en
el momento ue ms tarde).
No#<
*l candidato sabe tanto como el entre#istador.
*l entre#istador est igual de interesado ue +l.
G.A E4-,o'#$!%& +(, $o&(4o.
H.A E4#/(& /@+!$o.
TEMA I
SOCIALIZACIN
La sociali!acin es la incorporacin ' acogida de la persona en la organi!acin, es decir,
su integracin. *l nue#o traba"ador tiene ue sentirse parte de la empresa para ue as(
rinda ms en su traba"o. 1na ma'or responsabilidad en el traba"o pro#oca una ma'or
dificultad, por eso -a' ue integrar bien al indi#iduo para ue -aga su traba"o lo me"or
posible desde su inicio. 2os partes de la sociali!acin:
INCORPORACIN
*s la fase donde la persona se incorpora f(sicamente en la organi!acin. La empresa,
por su parte tiene ue reali!ar un gran esfuer!o para ue el traba"ador realmente se
incorpore de forma adecuada. Pero antes de la incorporacin f(sica, -a' ue seguir
unos pasos:
o C#'# ?o'/#,: una #e! ue el candidato #a a ser contratado por la
organi!acin con#iene ue se le informe con una carta formal para ue
sepa cmo ser su incorporacin en su puesto de traba"o ' sus
condiciones en la empresa.
o A-('.'# +( (4-(+!(&(: a todo nue#o traba"ador se le tiene ue abrir un
e4pediente en la empresa. *n +l se incorporara la siguiente informacin
acerca del nue#o traba"ador:
1<
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
Co&'#o +( '#2#3o< el traba"ador puede ser contratado
mediante un contrato f(sico o indefinido (no escrito). Ha' dos
clases de contrato:
o T(/-o'#,< contrato de tiempo definido.
o I&+(?!&!+o< contrato de tiempo indefinido.
5e debe de contratar a la persona antes de ue esta empiece a
traba"ar.
A,# +( ,# S(0.'!+#+ So$!#,< tambi+n se dar de alta al
traba"ador antes de ue empiece a traba"ar. *l alta cubre:
o ,sistencia m+dica, sanitaria.
o Na"a por enfermedad.
o /ncapacidad : la seguridad social paga en parte, no
al 1667, esos d(as ue no traba"a.
Temporal.
Permanente.
o ;ubilacin .
o >ormacin : si la empresa forma a los traba"adores,
la seguridad social paga a la empresa por ello.
Accidentes en In Itinere: son los accidentes ue se tienen de
camino al traba"o o del traba"o a casa. 5lo son considerados
accidentes de traba"o, ' por lo tanto los cubre la 5eguridad 5ocial,
en *spa3a.
Por e"emplo,
2e un sueldo de 16.666 euros, el C,E7 #a a la 5eguridad
5ocial ' el <6B<<7 es lo ue paga a ms la empresa. Por lo
ue el sueldo ueda en unos 1<.666 euros.
Do$./(&#$!%& +( *.* ?#/!,!#'(*; R((&$!%& +( ,# '(&#: datos
de sus familiares, -i"os. 5on necesarios para ue la empresa
pueda lle#ar a cabo una retencin determinada ' adecuada. 5i
alguna circunstancia familiar cambia (se di#orcia, tiene otro -i"o),
el traba"ador lo debe de comunicar a la empresa lo antes posible.
*l 117 del sueldo es la retencin de la renta (/RP>).
Co&+!$!o&(* -#'!$.,#'(*: son las condiciones particulares ue
se -an establecido con el nue#o traba"ador ' ue son diferentes a
las ue aparecen en el contrato. *stas condiciones siempre tienen
ue beneficiar al traba"ador.
Por e"emplo,
*l traba"ador #a a ganar E6.666 euros0a3o, pero el primer
a3o no, debido a ue se destinar ese a3o para formarlo.
1na #e! completado el e4pediente, se le tiene ue dar al traba"ador una serie de
ob"etos ue le a'udarn a reali!ar me"or su traba"o:
1E
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
- C#'&( o *!/!,#': le identificar como traba"ador de la empresa.
- U&!?o'/(.
- EE.!-o +( *(0.'!+#+ !&+!"!+.#,.
- T#E.!,,# (& ,o* "(*.#'!o*.
- H!*o'!# +( ,# (/-'(*#: -a' ue contarle con ms detalle la -istoria de
la organi!acin.
- No'/#*: le'es ' normas ue rigen las condiciones de la empresa, como
los con#enios colecti#os:
2e la empresa : son propios de cada empresa '
especialmente en empresas grandes.
>uera de la empresa : en empresas con pocos traba"adores.
Convenio colectivo: es un pacto entre traba"adores ' empresarios donde
se establecen las normas de traba"o, como el salario, el tiempo ' la
"ornada de traba"o, las #acaciones. *ste pacto tiene ue ser respectado por
ambas partes.
- No'/#* !&('&#*: costumbres propias de la empresa. *stas normas
establecen como se deben comportar los traba"adores, sus usos sociales
dentro de la empresa. 1n soborno en una empresa no es delito, mientras
ue en un funcionario s(. *n la empresa, el traba"ador sancionado solo
ser(a un mal gestor ' tal #e! se le podr(a sancionar, dependiendo de las
normas internas de cada empresa.
- R($o/(&+#$!o&(* +( *(0.'!+#+: tanto en el puesto de traba"o como
dentro de la empresa.
- S. o2,!0#$!%& ?)*!$#: son las tareas concretas, el rendimiento ' la calidad
ue se espera de ese traba"ador. Tambi+n con u+ medios cuenta para
-acer el traba"o, su ubicacin ' lo ue realmente #a a reali!ar.
- P'(*(&#$!%& +(, '#2#3#+o' *o$!#,/(&(: como m(nimo tendr ue ser
presentado a su encargado ' sus compa3eros inmediatos. , #eces, no
slo se le presenta f(sicamente, sino ue tambi+n por carta, eBmail.
INTEGRACIN .
*n esta fase se consigue ue la persona se integre bien en la empresa ' pueda
desarrollar su puesto. Ja a a'udar al traba"ador ue se sienta bien dentro de la
organi!acin, por eso necesita una buena incorporacin a la empresa.
o P,#& +( ?o'/#$!%&< se le establecer al empleado siempre ue sea
necesario ' consta de dos conceptos:
Co&(&!+o< #amos a pretender ue la persona aduiera auellos
conocimientos, e4periencias ' -abilidades para desempe3ar
adecuadamente el puesto de traba"o. *ste plan #a a depender de la
e4periencia pre#ia de la persona ' de la formacin ue tenga el
nue#o traba"ador.
T!(/-o< *se contenido se #a a limitar en el tiempo, dependiendo
de cada traba"ador o de la propia organi!acin.
1A
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
o P,#& +( M(&o'!&01 .o'< es la persona ue tutela al nue#o traba"ador
en las primeras fases, lo lle#a de la mano. Le da las pistas de cmo, ms
o menos, funcionan las relaciones internas de la organi!acin. ,parte de
apo'arlo, tambi+n -ace un seguimiento de su e#olucin, sin ue tenga
ue estar constantemente a su lado, es decir, le apo'a, le a'uda, le
aconse"a. La funcin del tutor condicionar la buena integracin del
nue#o traba"ador. 2ependiendo del puesto, el tutor puede ser una persona
o otra:
P.(*o +( -o$# '(*-o&*#2!,!+#+< normalmente suele ser un
compa3ero de traba"o (ca"ero: otro ca"ero), con cierta capacidad
interpersonal (comprensi#o, ue sepa escuc-ar ' decir las cosas).
*n estos casos, tambi+n puede ser tutor el propio "efe.
P.(*o +( $!('# o /.$C# '(*-o&*#2!,!+#+< el tutor #a a ser una
persona ue ocupe un puesto de un rango superior ' nunca de su
mismo departamento. %unca debe ser su propio "efe.
Todo tutor tiene ue reali!ar una serie de tareas para lle#ar a cabo su
compromiso:
- Jigilar ue se cumpla el plan de formacin.
- Jigilar ue el plan de formacin determinado sea el adecuado (no
insuficiente). *sta tarea tambi+n la tiene ue reali!ar el "efe, 'a
ue este tambi+n tiene ue estar pendiente.
- ,sesorarle en las decisiones ue tiene ue tomar, aconse"arle.
- 2ebe ir informando al nue#o traba"ador de su e#olucin
profesional, si est e#olucionando correctamente o no. %o slo en
los aspectos t+cnicos, si no ue tambi+n si se est integrando
adecuadamente.
- 2ebe informar (pero no decidir) a la organi!acin ' su
responsable, dando su opinin, de cmo #a el nue#o traba"ador en
la empresa. Pre#iamente, se lo tiene ue informar al traba"ador.
*n resumen, el .o' debe trasmitir al nue#o traba"ador los #alores de la organi!acin '
las actitudes ue la empresa espera ue se tengan. *s decir, tiene ue -acer de modelo
aportarle conocimientos informales sobre la organi!acin. Las e4pectati#as ue tenga la
organi!acin puede comentrselas o no al nue#o traba"ador. *n caso de ue se las
comenten, el tutor es la persona idnea para -acerlo. 5e lo puede decir de manera
directa o indirecta, dependiendo de su actitud. *s decir, el tutor es la persona ue trata
de integrar al traba"ador en la organi!acin, por ello tiene ue seguir una seria de
caracter(sticas personales esenciales:
2ebe de ser una persona e"emplar en la organi!acin.
2ebe de estar comprometido con la organi!acin.
2ebe ser sincero.
2ebe ser una persona mu' e4perta.
2ebe tener don de gentes ' aserti#idad: ue sepa mantener una
relacin con una persona, -ablar ' saber escuc-ar, ' ue se manifieste
con lo ue cree, sin imponer su criterio siendo agresi#o o no sumiso.
1C
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
PERIODO DE PRUEBA (no entra, slo interesante): es una fase de tiempo de prueba
ue se -ace cuando comien!as en un nue#o puesto de traba"o. Para los ue no tienen
titulacin son 1A d(as ' para los ue tienen titulacin son -asta C meses. 5ir#e para ue
si la empresa o el traba"ador no estn contentos, pueden cancelar el contrato antes de
ue acabe este periodo de prueba. Tambi+n pasa lo mismo en los contratos indefinidos.
CONTENIDOS 8UE PUEDE TENER EL PLAN DE FORMACION DE UNA
PERSONA 8UE SE ACABA DE INCORPORAR
Pueden ser:
E*=&+#' : es el programa estndar del puesto, con los contenidos del plan de
formacin para el mane"o especifico del puesto. 5e suele aplicar ma'ormente a
los puestos de menor responsabilidad. Por e"emplo, el programa ue le damos a
una ca"era para el mane"o de la ca"a.
V#'!#2,( : es el programa ue se aplica en funcin de la persona ue se -a'a
incorporado, de su e4periencia pre#ia, conocimientos ' -abilidades. 5e suele
aplicar en puestos de ma'or responsabilidad. *l tiempo ' el contenido puede
#ariar sobre la marc-a en funcin de las necesidades de la persona. *n estos
planes tambi+n suele -aber alg)n elemento fi"o (estndar) como, por e"emplo, el
conocimiento de la organi!acin o incluso presentarle a la gente.
1n plan de formacin debe de tener cuidado con el tiempo, es decir, cunto tiempo -a'
ue dedicarle a ese plan de formacin.
Actitud: cualidad, manera, forma, condicin, estilo.
Aptitud: capacidad, competiti#idad, talento, -abilidad, disposicin, destre!a.
TEMA G
FORMACIN
La formacin pretende me"orar el rendimiento presente ' futuro del traba"ador,
aumentando las capacidades a tra#+s de incidir en sus conocimientos, -abilidad '0o
actitudes.
Fo'/.,# +(, '(&+!/!(&o en funcin de las capacidades, -abilidades, aptitudes '
situacin de la persona:
R O P (., H, ,, 5)
JCUNDO DEBEMOS FORMARK
- ,l principio.
- .on la incorporacin de nue#as tecnolog(as.
- .uando se aprecia un rendimiento menor del esperado (no necesariamente malo)
- 2esarrollo (para tener a una persona en otro puesto).
- Doti#acin.
1K
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
5on todos necesarios, con menos rele#ancia la moti#acin.
R(&+!/!(&o /(&o' +(, (*-('#+o: es una situacin dif(cil de detectar 'a ue siempre
se tiene un rendimiento menor ue el ptimo, sobre todo en traba"os t+cnicos. Por lo ue
se deben seguir una serie de pasos para controlar el rendimiento del traba"ador:
Dedir las -abilidades B Hes capa! de -acer el traba"oI
Dedir sus conocimientos B Hsabe cmo -acer el traba"oI
Dedir las actitudes B Hest moti#adoIHuiere -acerloIHle gustaI
2eterminar en donde no est la persona correctamente : esto #a a depender de la
eficacia de la super#isin Qse suele reali!ar la medicin sobre -abilidades o
conocimientos, no sobre actitudes, aunue tambi+n sea importanteR.
*laborar un plan de formacin con el fin de aumentar ese rendimiento menor del
esperado: en empresas poco eficientes, esa falta de rendimiento #iene dada por
la falta de formacin.
*l -ec-o de ue el traba"ador sea formado suele moti#arlo (#e ue la empresa se
interesa por +l ' se sentir ms seguro de s( mismo en su traba"o), aunue la intencin
de la organi!acin no sea esa.
I&$o&"(&!(&(* +( ,# ?o'/#$!%&<
o *l empleado esta muc-o ms formado por lo ue resultar ms atracti#o para
otras organi!aciones.
o *l empleado ms formado no uerr irse de la organi!acin.
NECESIDAD DE FORMAR
5urge de:
- 2e la e#aluacin del rendimiento de la persona.
- 2e la planificacin ue -a'a -ec-o RR.HH. o la organi!acin, deri#adas de las
estrategias de la empresa (estrategias de futuro).
PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR LA FORMACION
1. F#*( +( #&=,!*!*: es la e#aluacin de las necesidades formati#as, para ue la
empresa sepa ue debe formar. *n esta fase se deben generar ob"eti#os ambiciosos '
alcan!ables a la #e!.
8. I/-,#&#$!%& +( ,# ?o'/#$!%&: se locali!an los medios necesarios para lle#ar a
cabo la formacin ' una #e! impartida, se obser#a lo ue se debe mantener o no de
esa formacin.
<. E"#,.#$!%& +( ,# -'o-!# ?o'/#$!%&: -a' ue reali!ar una serie de criterios para
e#aluarla, como pruebas pre#ias, seguimientos de las actuaciones ' pruebas
posteriores, ue sean capaces de determinar las capacidades finales aduiridas por el
plan de formacin. 2eterminar si se -ec-o un buen plan o no.
Ha' ue tener en cuenta ue las necesidades de la formacin son, en con"unto, las de la
propia organi!acin. Pueden ser necesidades de funcionamiento o tareas (de forma
global) o necesidades indi#iduales (personas concretas).
1L
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
La formacin debe -acerse solo estrictamente en las necesidades detectadas por la
organi!acin (no hay nada nuevo bajo el sol). %o -a' ue -acer una formacin por ue
la -agan en otras empresas, o est+ de moda, si no por las propias necesidades de cada
organi!acin.
DETERMINAR LAS NECESIDADES<
Pueden ser de tres tipos:
1.A La formacin desde el punto de #ista de la o'0#&!B#$!%&, en general: es la #isin
ms amplia.
- Lo primero ue -a' ue tener en cuenta son las estrategias ue tiene la
organi!acin para reali!ar sus planes, sus ob"eti#os. *sa planificacin es
producto de esas estrategias ' fruto de esas estrategias son las necesidades de
formacin propias de cada organi!acin.
- 2esde la gestin de los RR.HH., de las personas, se debe determinar las
necesidades en funcin del n)mero de empleados, deri#adas tambi+n a su
#e! de esas estrategias de empresa.
- 5e debe determinar las capacidades, -abilidades, conocimientos, ue se #an
a reuerir, as( como auellas -abilidades ' conocimientos )tiles ue se
necesitan para el desempe3o de otros puestos de traba"o. 2entro de gestin
de las personas ' de las estrategias, es imprescindible saber ue
conocimientos son )tiles ' cules no.
- Tambi+n se deben determinar las necesidades en funcin de las posibles
sustituciones ue se tenga ue -acer por personas ("ubilaciones, rotacin de
la plantilla Qfor!ada o #oluntariaR).
2.A La formacin por #'(#*, las necesidades ue se detectan en las tareas, por
funcionamiento:
- 5e -ar un anlisis pormenori!ado, descripti#o, de las tareas de cada puesto.
- 5e -ar un anlisis de las -abilidades ue se reuieren para dic-o puesto.
- 5e tiene ue aduirir un ni#el m(nimo aceptable de rendimiento.
- 5e tiene ue aduirir un ni#el optimo de rendimiento (por e"emplo, una
ca"era: orientacin al cliente).
6.A ,nlisis de las necesidades !&+!"!+.#,(* de las personas.
- %o se #an a e#aluar las necesidades ue se reuieren, si no ue se #a a
e#aluar cmo rinde cada persona indi#idualmente.
- 5e formarn a auellas personas ue lo necesiten ' ue est+n por deba"o de
las e4pectati#as de la organi!acin (se obser#ar a cada empleado mediante
un muestreo).
*n la prctica, es probable ue se -aga un mi4 de estos tres procesos. Pero lo ms
importante son las estrategias de la organi!acin, nunca las -a' ue perder de #ista.
LO MS IMPORTANTE EN EL ANALISIS DE NECESIDADES
L# '(&#2!,!+#+ +( ,# ?o'/#$!%&
Ha' ue #alorar el coste de la formacin ' formar solo cuando se necesite, para obtener
beneficios. *se coste es, bsicamente, lo ue #a a costarle a la organi!acin contratar a
1@
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
un profesor, una sala, el di#erso material a utili!ar, los propios traba"adores. *n el caso
de ue la formacin sea fuera del -orario de traba"o, su coste ser(a cero, ' se tratar(a de
una formacin ms espec(fica. 5in embargo, si se reali!a una formacin en las -oras de
traba"o 'a supondr(a un coste superior. Tambi+n e4iste la posibilidad de una formacin
tanto dentro como fuera del -orario de traba"o. *n casi todos los casos, las
organi!aciones son sub#encionadas por formar a sus traba"adores, por lo ue es un
ali#io para ellas, 'a ue le suponen un menor coste ue el inicial.
*n resumen, -a' ue saber cul ser el coste de la formacin ' las me"oras ue se
alcan!arn en la producti#idad de la empresa ' en el rendimiento de los traba"adores.
1na #e! medido eso, se estudia la rentabilidad ' se toma la decisin de formar o no a
los traba"adores.
FASE DE IMPLANTACIN
*n esta fase participan todos los ue #an a participar en el proceso de formacin: ui+n
la #a a impartir, u+ medios se #an a utili!ar, dnde se #a a impartir (lugar), el grao de
aprendi!a"e ue se pretende.
8.!(&(* -#'!$!-#&<
,uellos ue se -an detectado en la fase de anlisis ' tengan necesidades formati#as,
seg)n nuestro criterio.
- G'.-o* Co/o0@&(o*: le permitirn a la organi!acin -acer una formacin
ms adecuada al propio grupo ' al ritmo ue reuiera ese grupo (com)n en la
fase de acogida). Por e"emplo, para impartir un curso de mecnica a#an!ada.
- G'.-o* C(('o0@&(o*: es ms dif(cil formarlos, debido a las diferentes
e4pectati#as de cada miembroG Por e"emplo, para formar a todos uienes
#engan a probar una nue#a muina.
8.!(&(* ,# !/-#'(&<
Los formadores, ue pueden ser:
I&('&o*: alguien de nuestra compa3(a, contratado por nosotros. 5i la
empresa no tiene una persona ue se dediue a formar, ser auella persona
encargada de una determinada rea, un mando, o incluso un compa3ero, un
traba"ador bien cualificado, e4perto. Las -abilidades propias de la empresa,
las tareas, las funciones bsicas del puesto, suelen ser mediante formacin
interna, sobre todo si es espec(fica.
E4('&o: alguien contratado mediante prestacin de ser#icios (autnomo,
empresa independiente) o alguien ue no est+ contratado. Puede ser un
consultor (consultor(a), asesor o incluso una asociacin profesional. *n
definiti#a, #a a ser una persona ue no pertene!ca a la organi!acin. Las
-abilidades de gestin, interpersonales, las -abilidades ue no son propias de
la organi!acin (ingl+s) son frecuentes en la formacin e4terna, aunue no
necesariamente.
%o -a' ninguna regla para decidir ue el formador sea interno o e4terno, pero
normalmente, se fracciona como en los casos anteriores. Tambi+n puede -aber una
86
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
formacin ue se lle#e a cabo mediante una formacin interna ' e4terna a la #e! (se
di#ide la formacin) ' tambi+n es bastante -abitual.
D%&+( ,# !/-#'(&<
La formacin se puede impartir dentro o fuera de la organi!acin ', generalmente, #a a
depender de los m+todos0medios ue se utilicen.
M(+!o*;/@o+o*<
Jan a ser internos o e4ternos en funcin de si se -ace una formacin en el puesto de
traba"o o fuera.
o E& (, -.(*o +( '#2#3o: el lugar siempre ser interno. %ormalmente es
impartida por un formador interno.
V(&#3#* (ms bien para la empresa):
- >ormacin ms real.
- Los traba"adores no tienen ue despla!arse fuera de su -orario
de traba"o (a-orro de tiempo).
- Retroalimentacin, de cmo #a la formacin. 5e #a #iendo si
los traba"adores #an aprendiendo o no.
- %o -a' ue pagar el aula e4terna, ni instalaciones aparte
- >ormacin menos r(gida, ms informal, menos estandari!ado,
ms abierta.
- Da'or preocupacin por la formacin de los traba"adores '
aprendern ms, 'a ue se formarn directamente con los
formadores.
D(*"(&#3#*<
- Los medios ue se utili!an para la formacin pueden interferir
en el proceso producti#o.
- P+rdida del rendimiento de traba"o.
- La formacin del puesto puede uedarse co"a al solo formar
sobre el puesto ' no ense3ar aspectos generales como el
entorno ' dems.
o F.('# +(, -.(*o +( '#2#3o: el lugar puede ser interno (aula de formacin
de la empresa) o e4terno, as( como el formador. Puede ser una formacin
mas programada, ms r(gida, ms metdica, mediante manual de formacin,
pel(cula o sistema informtico. Por e"emplo, el instalador o fabricante de '
una nue#a muina podr(a ser un formador e4terno (pocos casos).
Fo'/#+o' !&('&o< ser igual formarlo dentro de la organi!acin con
un formador interno. %o -abr(a apenas cambios.
Fo'/#+o' (* (4('&o< se suele utili!ar clases, cursos, conferencias,
formacin ue busue la representacin de papeles. Los cursos
programados suelen estar mu' bien organi!ados, mu' preparados, ' se
sabe ue 'a -an sido contrastados por otras personas ue 'a -an
reali!ado esos cursos (recomendaciones).
V(&#3#*:
81
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
- .ambio de entorno, de aires (ma'or moti#acin).
- ,prendi!a"e mu' bien programado, dedicado 1667 a la
formacin, por lo ue el aprendi!a"e ser ms rpido, aunue
no garanti!a ue sea buena, 'a ue no es mu' real.
D(*"(&#3#*<
- Ds costoso porue -a' ue preparar un m+todo. Tambi+n
cuesta ms econmicamente.
- La retroalimentacin es menor ' -a' una formacin
9general:, no especifica para la organi!acin, ue conlle#a a
una falta de relacin con el puesto, sobre todo si el formador
tambi+n es e4terno.
*n ambos casos, ser una ense3an!a directa, prctica, ue le permita ' le obligue a la
organi!acin a una rotacin de puestos.
CONSEJOS PRCTICOS DE CMO HACER LA FORMACION
- .omunicar con tiempo suficiente a las personas ue #an a ser formadas.
- Probablemente, si -a' comit+ de empresa, se les -abr informado acerca de la
planificacin de formar (obligatorio en muc-os casos). *n algunos casos, el comit+
de empresa puede comentar, participar o decidir u+ tipo de formacin se reali!ar.
- 2ebate sobre si la formacin ser dentro o fuera de la "ornada de traba"o. 2epende
de lo ue se estable!ca en el con#enio colecti#o, o seg)n los pactos ue se -a'an
acordado en la organi!acin, o tambi+n debido a los usos o costumbres de la propia
organi!acin.
- 5e debe tratar de moti#ar a la persona -acia la formacin. Du' importante. 5e les
e4plica lo ue se espera de ellas ' la utilidad ue tiene esa acti#idad formati#a, lo
ue se espera ue les aporte.
EVALUACIN DE LA FORMACIN
Para e#aluar la formacin -a' ue anali!ar la eficacia de esa formacin ' su utilidad, es
decir, -a' ue #er ue esa formacin -a'a sido )til ' buena para los ob"eti#os de la
organi!acin.
JCMO SE EVALLAK
1. , tra#+s de los propios participantes pidi+ndoles sus opiniones. 5e e#al)a el propio
contenido del curso, los m+todos empleados, el material utili!ado ' el personal
docente. Por )ltimo tambi+n se les preguntan si consideran ue la formacin les -a
sido )til para el desempe3o de su traba"o -abitual o para el futuro.
8. 5e debe obser#ar si -a -abido un aprendi!a"e. .on#iene ue la #aloracin de las
personas sea annima.
- Ha' ue #alorar el aprendi!a"e ue -an tenido con la formacin.
- 5i -a -abido un cambio a me"or en sus -abilidades, comportamientos,
capacidades.
88
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
- 5e #er si e4isten resultados directos en la organi!acin: me"ora de la
producti#idad, de los costes, de la calidad en el proceso producti#o, en los
tiempos.
*s decir, se puede e#aluar la formacin e#aluando los conocimientos anteriores '
posteriores a la formacin de la persona.
ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES
1.A .uando -a' un ba"o rendimiento de las personas se tiende ue euiparar a ue estn
mal formadas, ' esto puede no ser cierto de todo. 1n ba"o rendimiento o
producti#idad en la organi!acin puede deberse a ue no se -a transmitido bien los
ob"eti#os de la empresa, o a la falta de moti#acin de los empleados.
2.A La formacin es una parte mu' importante del proceso de sociali!acin.
6.A Duc-as #eces, la formacin act)a como elemento de moti#acin. 5i el problema es
la falta de formacin, se formarS si el problema es la falta de moti#acin, se tendr
ue in#estigar cules son esos moti#os ' se esta formacin se reali!ar.
M.A *l cambio en las empresas es un elemento constante. .ualuier organi!acin debe
me"orar constantemente. Para cambiar, uno de los elementos ue ms a'uda es la
formacin 'a ue se les e4plicar a los empleados ue es lo ue se uiere conseguir
con ellos ' cules son los nue#os ob"eti#os.
RESUMEN FINAL
La formacin es mu' importante tenerla en cuentaB las necesidades formati#as #an a ser
muc-as en una organi!acin ' por eso, -a' ue saber cules son las prioridades para
dic-a organi!acin.
5iempre -a' ue e#aluar antes de la formacin su rentabilidad: -a' ue e#aluar el
presupuesto ' el impacto ue #a a tener.
EJERCICIO CONTRASTE FORMADORES INTERNOS/EXTERNOS
Interno Dentro de la empresa uesto
Dedios:
*nse3an!as en el puesto.
Traba"ador o "efe inmediatamente superior.
Jenta"as:
>amiliari!acin con el puesto.
Denos coste.
,prendi!a"e directo.
*l formador conoce me"or a la organi!acin.
2es#enta"as:
/neficiencia en el proceso de produccin.
8<
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
P+rdida de aprendi!a"e de otras tareas.
Interno Dentro de la empresa Fuera del puesto
Dedios:
.ursos, conferencias, c-arlas.
/mpartidas por traba"adores o "efes.
Jenta"as:
>ormacin ms programada.
,prendi!a"e rpido.
2es#enta"as:
Ds costoso.
Interno Fuera de la empresa
Dedios:
.ursos, conferencias.
/mpartidas por el formador de RRHH.
Jenta"as:
>ormacin ms programada.
,prendi!a"e rpido.
2es#enta"as:
Ds costoso.
E!terno Dentro de la empresa uesto
Dedios:
*nse3an!a directa en el puesto de traba"o (pro#eedor mauinaria).
Jenta"as:
Denos coste.
,prendi!a"e directo.
2es#enta"as:
/nterferencia en el proceso producti#o.
E!terno Dentro de la empresa Fuera del puesto
Dedios:
.ursos, conferencias.
/mpartido por consultores, asesores o asociaciones profesionales.
Jenta"as:
>ormacin ms programada.
,prendi!a"e ms rpido.
Ds profesionalidad.
2es#enta"as:
Ds costoso.
5i es en abierto, puede centrarse menos en las necesidades de la empresa.
E!terno Fuera de la empresa "s#lo para nosotros o en a$ierto%&
Dedios:
.ursos, conferencias.
/mpartido por consultores, asesores o asociaciones profesionales.
Jenta"as:
8E
ADMINISTRACIN DE LOS RR.HH.
>ormacin ms programada.
,prendi!a"e ms rpido.
Ds profesionalidad.
2es#enta"as:
Ds costoso.
5i es en abierto, puede centrarse menos en las necesidades de la empresa.
8A