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A produo enxuta no Brasil - O caso Ford


Anais do 2 SEMEAD - 21 e 22/10/1997
AID -
Revista FURB
Fauze Najib Mattar e Pedro de Aquino
Apresentao
A indstria em geral e em particular automobilstica mundial vem passando, h alguns anos, por processos de mudanas
profundas na sua administrao. Essas mudanas, iniciadas na indstria automobilstica japonesa, visam basicamente ao
aumento da produtividade e da qualidade e reduo de custos, mediante a aplicao de tcnicas desenvolvidas no
J apo, a partir de teorias americanas, denominadas, no seu conjunto, de Produo Enxuta.
Este trabalho tem como objetivo principal o estudo do caso da Ford do Brasil, analisando e comparando os mtodos
administrativos, tradicionalmente utilizados por esta empresa, com os da Produo Enxuta, em implantao.
A escolha de uma empresa da indstria automobilstica como objeto desse estudo, deu-se devido a duas razes: em
primeiro, porque na indstria automobilstica que tem sido alterada as noes fundamentais de produo de bens,
inicialmente com Henry Ford e, posteriormente, com Alfred Sloan J r, com a transio da produo artesanal para a
produo em massa (Sloan J r., 1965) e, mais recentemente, com o desenvolvimento e adoo pela indstria
automobilstica japonesa da Produo Enxuta; em segundo, devido importncia da indstria automobilstica nas
economias dos principais pases industrializados.
Produo Enxuta
Logo aps o fim da segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produo de carros de passeio. A princpio
desejavam utilizar mtodos da produo em massa, que haviam sido estudados por diversos administradores japoneses
nos Estados Unidos. No entanto, a tentativa em produzir automveis em larga escala esbarrou numa srie de problemas:
o mercado japons era limitado e demandava diversos modelos diferentes de automveis, sendo que cada modelo no
possibilitava escala para produo em massa; a fora de trabalho nativa do J apo se organizou formando sindicatos
fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir
empregados, o que ocorre com freqncia na produo em massa; e a economia do pas, devastada pela guerra, no
dispunha de recursos para realizar os altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa.
Premidas por essas dificuldades, a Toyota, inicialmente, e a Nissan, posteriormente, criaram novos mtodos de produo
e administrao, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em pequena escala e diminuindo os custos. O
conjunto desses mtodos foi denominado de Produo Enxuta e suas principais caractersticas so (Altshuller, 1986;
Cusumano, 1989; Hay, 1988; Schonberger, 1984; Womack, 1992; Wood, 1991):
a fora de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de servio e parte do salrio transformado
em bnus vinculado rentabilidade da companhia. Alm disso, passa a existir um vnculo permanente entre
empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a garantia de emprego permanente e, em contrapartida,
tem a remunerao reduzida em pocas de baixa rentabilidade da empresa;
a linha de produo passa a funcionar em funo da demanda real do mercado e no mais em funo de
previses de mercado feitas por departamentos internos. Assim, s so produzidos os modelos para os quais h
demanda;
os novos mtodos de produo permitem grande flexibilidade da linha de montagem com reduzidos tempos de
ajuste de mquinas e trocas de ferramentas;
os estoques so reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e entregar na linha de
montagem pequenos lotes de peas;
o nmero de peas compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o nmero de fornecedores
diminui. A relao entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a longo prazo;
os funcionrios so conscientizados atravs de programas de treinamento e passam a buscar sempre a melhor
qualidade, o que permite a diminuio do nmero de trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de
qualidade e, ainda, elevar muito o nvel de qualidade dos produtos, reduzindo os ndices de refugos, de
reclamaes e de retrabalho;
as engenharias de fbrica e de manufatura so incorporadas pela engenharia de produtos fazendo com que
ferramentas, mquinas e processos de fabricao possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do
veculo, reduzindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo veculo;
o objetivo principal da Produo Enxuta o de atender s necessidades dos consumidores. Para isso, foram
montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e americanos, seus lares e suas
preferncias de compras.
No Quadro 1 so apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automveis japoneses no
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desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regies, mostrando os resultados positivos alcanados pela
Produo Enxuta.
As prticas da Produo Enxuta no sero aqui descritas, tendo em vista que podem ser encontradas em inmeras obras
a respeito (Cusumano, 1989; Schonberger, 1984; Womack, et all, 1992; Wood, 1991 e outros).
Quadro 1 - Desempenho no desenvolvimento de produtos por regies da indstria automobilstica mundial (metade dos
anos 80)
Fonte: A Mquina que Mudou o Mundo - Womack, J ames P., J ones, Daniel T,& Roos, Daniel - Editora Campus, 1992.
Metodologia
O objetivo principal dessa pesquisa foi o de conhecer mais profundamente os mtodos de produo e administrao
sendo utilizados pela indstria automobilstica brasileira. Decidiu-se por realizar uma pesquisa do tipo exploratria,
atravs da utilizao do mtodo do estudo de caso. Dentre os diversos mtodos empregados na pesquisa exploratria, o
estudo de caso foi o que mais se adequou aos objetivos dessa pesquisa. Segundo Mattar (1993), o estudo de caso
uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas no suficientemente definidos. Ele pode envolver exame de
registros existentes, observao de acontecimentos, entrevistas estruturadas e no estruturadas etc.
Como j mencionado, o objeto da pesquisa, num primeiro plano, a indstria automobilstica brasileira. Porm, levando
em conta as diversas montadoras de automveis e caminhes existentes no pas e as diversas peculiaridades de cada
uma, decidiu-se por concentrar o estudo em uma nica, permitindo, assim, um estudo mais detalhado e mais profundo
Item Japoneses Norte-americanos Europeus
grandes
Europeus
especialistas
Mdia das horas de engenharia por
novo carro (milhes)
1,7 3,1 2,9 3,1
Desenvolvimento mdio de novo
carro (meses)
46,2 60,4 57,3 59,9
Nmero de funcionrios nas equipes
de projeto
485 903 904 904
Tipos de carroceria por novo carro 2,3 1,7 2,7 1,3
Percentual mdio de peas
compartilhadas
18% 38% 28% 30%
Participao de fornecedores na
engenharia
51% 14% 37% 32%
Partic. dos custos das mudanas no
custo total dos moldes
10-20% 30-50% 10-30% 10-30%
Produtos com atraso 1 em 6 1 em 2 1 em 3 1 em 3
Tempo de desenvolvimento dos
moldes (meses)
13,8 25,0 28,0 28,0
Tempo de fabricao do prottipo
(meses)
6,2 12,4 10,9 10,9
Tempo entre incio da produo e
primeira venda (meses)
1 4 2 2
Retorno produtiv. normal aps
novo modelo (meses)
4 5 12 12
Retorno qualidade normal aps
novo modelo (meses)
1,4 11 12 12
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dos seus mtodos de administrao e de produo.
Em princpio, foi escolhida a Autolatina, na poca uma holding formada pela Volkswagen do Brasil e da Argentina e pela
Ford do Brasil e da Argentina, por ter, em conjunto, a maior participao no mercado de automveis no Brasil (46,6% em
1992, segundo a ANFAVEA) e pela facilidade de contatos e de acesso s informaes necessrias para desenvolver o
trabalho.
Em 1987, a Ford se uniu Volkswagen, dando origem Autolatina, uma holding controladora das duas montadoras e
que tinha uma participao societria de 51% da Volkswagen e 49% da Ford. Esta unio durou at fins de 1994, quando
foi dissolvida. Na unio, foram mantidas as marcas originais e cada montadora contava com seu prprio departamento de
vendas, marketing e assistncia tcnica. Os demais departamentos foram fundidos proporcionando grande reduo dos
custos e pessoal e maior competitividade. Os novos produtos, apesar de terem aparncias e apelos diferenciados para
cada marca, passaram a ser derivados de plataformas bsicas, independentemente da marca; exemplos: VW Santana e
Ford Versailles, VW Apollo e Ford Verona.
No entanto, durante o perodo de planejamento da pesquisa, ocorreu a dissoluo da Autolatina, e a Ford e a
Volkswagen passaram novamente a se constituir em duas empresas totalmente independentes e distintas. Com base
nessas consideraes, passou-se a considerar a Ford do Brasil como objeto do estudo e no mais a Autolatina.
A escolha da Ford do Brasil deveu-se, em primeiro, porque, nos Estados Unidos, foi considerada por Womack e outros
(1992) como a montadora de veculos americana cujo mtodo de administrao e produo mais se aproxima do modelo
da Produo Enxuta e, conseqentemente, foi a que menos sofreu com a entrada dos carros japoneses , enquanto a
Ford do Brasil, associada Volksvagen na Autolatina, amargou, nos ltimos anos, uma considervel queda na
participao do mercado brasileiro de automveis, conforme mostrado na Tabela 1; a separao da Autolatina fez com
que a Ford do Brasil passasse a ficar diretamente conectada com a matriz nos EUA. Em segundo, porque, aps a
separao, a Ford do Brasil entrou em rpido processo de modernizao para a Produo Enxuta, tornando-se um caso
interessante para ser acompanhado. E, em terceiro lugar, devido grande facilidade de acesso Ford do Brasil e a todos
os seus executivos, tornando vivel a execuo da pesquisa, em razo de um dos autores l trabalhar. Na Tabela 3 so
apresentados dados de produo e de participao no mercado da Ford Brasil de 1983 a 1994.
Tabela 1 - Participao da Ford do Brasil na produo de veculos rodovirios no Brasil
Fonte: Anurio Estatstico da Anfavea - 1995
Com base, principalmente, nos resultados publicados da pesquisa de Womack e outros(1992) foi elaborado um roteiro
para a coleta de dados, contendo itens especficos para cada uma das diversas reas que compe uma montadora de
veculos rodovirios. J unto com a direo da Ford do Brasil, foram determinados os nomes dos responsveis por essas
reas, com os quais foram efetuadas as entrevistas e obtida uma viso geral dos seus funcionamentos, atravs da
descrio do seu responsvel, bem como por observaes.
Conforme j conhecido pelos autores, a Ford do Brasil estava passando por rpidas e profundas mudanas, em
praticamente todas as reas da empresa. Estas mudanas atingiam tanto a estrutura da empresa quanto os mtodos
administrativos e comearam a acontecer com a finalidade de adequar a Ford do Brasil aos padres exigidos pela Ford
dos EUA, segundo o seu programa de globalizao. Em funo desse fato, resolveu-se descrever a organizao e o
estilo de administrao da Ford, em dois momentos distintos: no fim de 1994, j no final da unio com a Volkswagen e,
em meados de 1995, quando j estavam sendo implantadas as profundas mudanas organizacionais e administrativas
impostas pela Ford dos EUA.

Resultados
Durante a existncia da Autolatina, a Ford dos Estados Unidos simplesmente cortou quase todo o intercmbio com a
Ford brasileira, evitando, assim, fornecer qualquer tipo de tecnologia e informaes, uma vez que Ford e Volkswagen
continuavam sendo concorrentes na Europa e Estados Unidos. Com a dissoluo da Autolatina, a Ford do Brasil voltou a
fazer parte da "famlia" Ford internacional, exatamente no momento em que a matriz e suas subsidirias estavam
implementando inmeras modificaes organizacionais e administrativas com o intuito de atingir um nico objetivo: ser a
maior montadora do mundo no ano 2000. Este projeto foi denominado de Ford 2000.
ANO Produo Ford Produo Total Participao ( % )
1984 179.643 864.653 20,8
1994 222.367 1.581.389 14,1
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A Ford do Brasil est, desde ento, procurando se adequar a este novo perfil imposto pelo Ford 2000, implementando as
modificaes necessrias, numa velocidade muito elevada, a fim de acompanhar as reestruturaes que j vinham
ocorrendo, h algum tempo, na matriz e em suas subsidirias. Estas modificaes visavam basicamente globalizar as
operaes de todas as subsidirias da Ford, tornando-a uma empresa muito mais competitiva. Deste ponto para a frente
do artigo, chamar-se- de Ford, a empresa no perodo at o final de 1994 (at a dissoluo da Autolatina) e de Ford
2000, a empresa no perodo de 1995 em diante (aps a dissoluo da Autolatina).
1. Organizao
Na Ford, a organizao seguia um sistema tradicional onde cada departamento respondia pelo seu trabalho e no se
preocupava com o trabalho que deveria ser feito pelos outros departamentos. Em outras palavras, os departamentos
quase no interagiam entre si. Assim, interessava que cada um fizesse o seu trabalho bem feito, independentemente do
resultado final a que se chegasse com o conjunto. Por exemplo, a Engenharia do Produto tinha como objetivo
projetar/desenhar uma pea que atingisse os objetivos de funcionalidade e durabilidade, no dando muita importncia ao
processo necessrio para a sua obteno, s dificuldades para a sua montagem na linha e aos reparos de ps venda, e
at ao seu custo. A estrutura organizacional da Ford era toda baseada na tradicional pirmide.
Na Ford 2000, a estrutura em forma de pirmide continua a existir, mas surgem os grupos de trabalho em torno de cada
um dos projetos. Nesses grupos, so alocados representantes, devidamente munidos de poder (empowered), das
diversas reas da empresa, caracterizando uma estrutura matricial. Este tipo de estrutura permite um maior
entrosamento e participao de todas as reas da empresa, nas mais diversas fases do projeto, economizando tempo e
recursos, e evitando incompatibilidades entre as reas da empresa.
Nesse novo sistema, um funcionrio (geralmente do Planejamento de Produto) nomeado chefe do programa (Program
Manager) e todos os representantes indicados pelos outros departamentos (Engenharia, Marketing, Servios,
Manufatura, Finanas, Compras e outros) passam a se reportarem diretamente a ele. Esta uma estrutura muito
parecida com a da Produo Enxuta.
Apesar de a Ford dos EUA seguir exatamente os mesmos padres dos japoneses, na Ford do Brasil, isto ainda no
acontece pois, ao contrrio do que sugere o sistema de Produo Enxuta, as pessoas alocadas ao programa no
dedicam 100% do seu tempo ao mesmo, continuam tendo atribuies no seu departamento de origem, atribuies que,
muitas vezes, so consideradas mais prioritrias e tomam muito mais tempo do que as suas atribuies no programa.
Conclui-se que, neste item, a Ford do Brasil no est, ainda, seguindo plenamente os preceitos da Produo Enxuta.
2. Manufatura
Na Ford, era muito comum o trnsito de funcionrios devido a atividades que no agregavam valor ao produto, pelos
corredores da linha de montagem. Esses funcionrios compreendiam supervisores, inspetores de qualidade e
funcionrios da manuteno. O nmero elevado de supervisores era devido, principalmente, ao grande nmero de nveis
hierrquicos (dez nveis do presidente at o ltimo mensalista, alm dos horistas) existentes na poca; j a presena de
muitos inspetores de qualidade era devido ao fato de serem os responsveis por todo tipo de controle de qualidade, no
ficando nenhuma responsabilidade para os trabalhadores da linha de produo; qualquer reparo nas mquinas ou
dispositivos, dos mais simples aos mais complexos, eram sempre executados pelo pessoal da manuteno.
Ao longo da linha de montagem, havia tambm grandes quantidades de peas e componentes para suprir as
necessidades de produo. Era mantida uma grande quantidade dessas peas e componentes no almoxarifado,
implicando grandes espaos ocupados, grande movimentao de produtos e grande nmero de pessoas para a sua
administrao e movimentao.
Parar a linha de montagem era uma deciso muito sria e s poderia ser autorizada pela gerncia, mesmo assim,
quando houvesse um problema realmente imperioso e que no pudesse ser solucionado ou que fosse resultar em muitas
horas de retrabalho, aps a montagem do veculo.
Apesar de a tcnica dos cinco porqus ser conhecida, e at aplicada algumas vezes na anlise de peas defeituosas,
no se constitua em rotina e, muitas vezes, os problemas eram resolvidos sem uma anlise criteriosa, resultando, com
freqncia, em solues no-definitivas, dispendiosas e que necessitavam ser revisadas depois de algum tempo.
J , nessa poca, a Ford contava com um certo grau de terceirizao no fornecimento de componentes, embora no
existisse, praticamente, nada fornecido na forma de sistemas de componentes.
Quanto jornada de trabalho, a tendncia, na ocasio, era de diminuio da carga semanal de horas trabalhadas. A
jornada semanal de 45 horas j havia sido reduzida, em 1988, para 44 horas. Alm disso, a execuo de horas extras
no era bem aceita entre os trabalhadores e seus respectivos sindicatos, por entenderem que as horas extras restringiam
a criao de novos postos de trabalho.
Na Ford 2000, em 1995, muitas modificaes passaram a ser implementadas e uma grande quantidade de horas de
treinamento passou a ser oferecida aos funcionrios da manufatura de maneira a garantir que todos os objetivos da Ford
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2000 pudessem ser atingidos.
O nmero de funcionrios que no agregam valor ao produto, circulando pelos corredores da produo, dever ser
reduzido drasticamente, uma vez que o nmero de supervisores j est diminuindo com a reduo do nmero de nveis
hierrquicos de dez para sete; a quantidade de inspetores de qualidade est sendo reduzida drasticamente com o
treinamento dos trabalhadores da produo que passam a controlar a qualidade de seus servios; e, por ltimo, a
reduo do nmero de funcionrios exclusivos de manuteno, pois os prprios operadores passam a ter
responsabilidade pela manuteno preventiva e pela realizao de pequenos reparos em suas mquinas.
A alta quantidade de peas presentes na linha de montagem est sendo reduzida com a implementao dos sistemas
Kanban e J ust in Time, tanto na Ford quanto em seus fornecedores.
O almoxarifado de peas, apesar de no estar sendo totalmente eliminado, como preconiza a Produo Enxuta, est
sendo terceirizado, permitindo a reduo dos custos referentes sua manuteno e administrao.
Com a eliminao da quantidade de supervisores, os operadores da linha de montagem vm sendo treinados para, a
partir do incio de 1996, estarem aptos a terem autonomia para decidir e executar a parada da linha de montagem.
Apesar de o ndice de terceirizao de peas e componentes j ser elevado na Ford, na Ford 2000 este ndice continuar
elevado, porm ser reduzido drasticamente o nmero de fornecedores e estes passaro a fornecer sistemas inteiros
(grupos de componentes j montados), permitindo a terceirizao de vrias operaes de submontagem, realizadas at
1994 em linhas paralelas linha de montagem de veculos, dentro da prpria planta da Ford.
Na Produo Enxuta, toda pea defeituosa deve ser submetida anlise dos cinco porqus. Na Ford 2000, toda pea
defeituosa dever ser analisada atravs do mtodo das oito disciplinas, tcnica desenvolvida pela Ford dos EUA para
resoluo de problemas orientado por equipe (TOPS - Team Oriented Problem Solving). um mtodo semelhante aos
cinco porqus, sendo, porm, mais abrangente. Este mtodo s deve ser aplicado quando existe um problema com
causas desconhecidas, justificando, assim, a formao de uma equipe e o dispndio de tempo e recursos para anlise do
problema, determinao de causas e busca de solues. As etapas componentes desse mtodo so:
Etapa 1: Usar o enfoque da equipe - Estabelecer um pequeno grupo de pessoas que tenham conhecimento do
produto/processo, com tempo destinado atividade, com habilidade nas disciplinas tcnicas necessrias para
solucionar o problema e autoridade para implementar aes corretivas. O grupo deve ter um gestor (champion)
designado.
Etapa 2: Descrever o problema - Especificar o problema do cliente interno/externo, identificando "O que est
errado com o qu?" e descrever o problema em termos quantificveis que respondam a perguntas "O qu?
Onde? Quando? De que tamanho? Quantos?" etc.
Etapa 3: Implementar e verificar aes de conteno - Definir e implementar aes interinas de conteno para
isolar efeitos de qualquer cliente interno/externo, at que seja executada a ao corretiva permanente. Verificar a
eficincia da ao de conteno.
Etapa 4: Definir e verificar as causas reais - Identificar toda(s) a(s) possvel(eis) causa(s) capaz(es) de explicar a
ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) real(is) testando cada causa possvel contra a descrio
do problema e os dados de teste. Enumerar possveis aes corretivas para eliminar a(s) causa(s) real(is).
Etapa 5: Escolher e verificar as aes corretivas permanentes - Por meio de programas de teste e pr-produo,
confirmar quantitativamente se as aes corretivas selecionadas resolvero o problema do cliente e no tero
efeitos colaterais indesejveis. Se necessrio, definir aes de contingncia, com base na avaliao de risco.
Etapa 6: Implementar e verificar aes corretivas permanentes - Estabelecer um plano para implementar aes
corretivas permanentes, e definir controles contnuos para assegurar a eliminao da causa real. Monitorar os
efeitos, a longo prazo, e implementar aes de contingncia, se necessrio.
Etapa 7: Evitar reincidncia - Modificar os sistemas, prticas e procedimentos necessrios para evitar reincidncia
deste e de problemas similares. Identificar oportunidades de melhoria e tomar a iniciativa de melhoria do
processo.
Etapa 8: Parabenizar sua equipe - Reconhecer os esforos coletivos da equipe.
Quanto jornada de trabalho e disposio de fazer horas extras, os trabalhadores da indstria automobilstica
continuam hoje, e devem continuar, no futuro, representados por comisses de fbrica e sindicatos muito fortes e bem
organizados e, ao contrrio da Produo Enxuta, a jornada de trabalho continua sendo reduzida (hoje j de 42 horas
semanais) e ainda existe uma resistncia muito grande execuo de horas extras. Recentemente, a Ford do Brasil fez
um acordo com seus funcionrios, criando um horrio flexvel para evitar horas extras no perodo de baixa (a jornada
semanal de 42 horas em mdia, podendo variar entre 38 e 45 horas).
A participao dos funcionrios nos resultados da empresa vem sendo normalmente adotada pela Ford no Brasil, desde
1995.
3. Fluxo de Produo e Estoque
A Ford montava somente os modelos e nas quantidades previstas pelo pessoal de vendas, a partir de dados enviados
pelos distribuidores. O problema era que a previso deveria ser informada para a programao da produo com um
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mnimo de 90 dias de antecedncia, sendo muito difcil modificar esta programao dentro desses 90 dias.
Na Ford 2000, a produo continua necessitando dos mesmos 90 dias de antecedncia para receber a previso de
vendas, devido ao estoque de componentes existente na Ford e fornecedores, alm da programao firme de compra
junto a esses. No entanto, possvel mudar o momento de montagem de um veculo, substituindo-o por outro modelo,
at trs dias antes da data programada, tornando a produo bem mais flexvel, embora ainda dentro de limites bem
rgidos e definidos. O objetivo ter um sistema de programao de produo muito parecido com o da Produo Enxuta,
programando, apenas, aquilo que j foi vendido e entregando o veculo, num prazo mximo de 15 dias, aps a emisso
do pedido. Para garantir que esse objetivo venha a ser atingido, j foi desenvolvido e ser implementado, em breve, um
sistema de programao chamado ILVS - In Line Vehicle Sequence que vai resultar, atravs da possibilidade de
substituio de modelos programados na produo, em uma grande adequao entre a demanda e a fabricao de
veculos.
O estoque de peas, nas plantas da Ford 2000, j vm caindo drasticamente, nos ltimos meses, resultado da
implementao do sistema J ust in Time com muitos fornecedores. Embora alguns fornecedores ainda trabalhem com
tempos de estoque de trs a cinco dias, a maioria deles j est fornecendo peas que no ficam no estoque da Ford por
mais de uma ou duas horas. Com a implementao dos novos princpios da Ford 2000, praticamente todos os
fornecedores passaro a fornecer peas em lotes suficientes para, no mximo, de uma a duas horas de estoque. As
excees sero aqueles fornecedores que fornecem peas que so montadas exclusivamente em veculos de baixssimo
volume, como o caso de alguns modelos de caminhes que tm uma produo anual inferior a 200 unidades.
4. Vendas e Marketing
Na Ford, a atuao da rea de Vendas e Marketing era muito semelhante produo em massa, embora existissem
algumas diferenas. No varejo, toda atuao da Ford em relao ao consumidor era feita atravs da rede de
distribuidores. Esta rede contava (e ainda conta) com cerca de 450 distribuidores, com uma rea de atuao bem
definida e, geralmente, pertencentes a pequenos empresrios individuais, ou seja, no existem grupos empresariais que
possuam um grande nmero de revendas sob seu poder.
O mix de produo era definido a partir de uma previso de vendas informada por cada distribuidor, mas tambm levando
em conta a necessidade da linha de produo. O grande problema existente neste processo que, apesar de consultar
as revendas e tentar atender suas necessidades, existiam grandes dificuldades em se modificar o mix de produo num
perodo curto de tempo, devido, principalmente, aos estoques existentes de peas na Ford, e baixa flexibilidade da
linha de montagem e dos fornecedores.
To logo os veculos eram enviados para os distribuidores, eram faturados para o estoque dos mesmos, e estes s
pagavam a Ford quando da venda efetiva do veculo. No entanto, durante o tempo em que o veculo permanecia
estocado no distribuidor, eram cobrados juros pela Ford, a ttulo de remunerao do capital financiado. Como muitas
vezes os distribuidores acabavam recebendo modelos de veculos que no haviam solicitado, eles se viam obrigados a
tentar vender esses veculos o mais rpido possvel, evitando, assim, os juros cobrados pela Ford. Nessa situao,
acabavam empurrando, para os consumidores, os veculos em estoque, no se importando com a satisfao do cliente.
Alm disso, aps realizada a venda, dificilmente o revendedor voltava a contatar o cliente, seja para obter feedback de
sua satisfao, seja para realizar novos negcios ou mesmo para conquist-lo como cliente de peas e servios de
assistncia tcnica.
Na Ford 2000, no s Vendas e Marketing, mas todas as atividades da empresa devero ter como meta nica a
satisfao do consumidor. Para melhorar a eficcia da rede de distribuidores, est sendo desenvolvido um programa, a
nvel mundial, que define padres de qualidade a serem seguidos na relao Ford - Distribuidores - Consumidor. Esses
padres tm por objetivo principal garantir a satisfao do consumidor. Foram assim definidos nove padres de qualidade
de vendas e servio, como segue:
Padro 1: Fornecer produtos com tecnologia de ponta e preo competitivo - todos os veculos e produtos Ford
comercializados no mercado nacional devem estar, no mnimo, no mesmo nvel tecnolgico e serem vendidos a
preos mais baixos do que os veculos e produtos comparavelmente equipados da concorrncia, no mercado
local.
Padro 2: Todos os veculos distribudos rede estaro em perfeita ordem e isento de defeitos - os veculos
entregues rede devem estar sem peas faltantes, com todas as caractersticas e opes solicitadas, com tudo
funcionando perfeitamente, sem defeitos perceptveis para os clientes e sem danos de transporte ou
armazenamento.
Padro 3: Todas as solicitaes de assistncia tcnica dos distribuidores para a soluo de problemas em vendas
ou servios recebero uma resposta atenciosa e pr-ativa dentro de um dia til - Para um problema de vendas ou
servio e para qualquer assunto que for levantado por um cliente e que o distribuidor no consiga resolver em
nvel de satisfazer o cliente, uma resposta essa solicitao significar uma soluo ou um cronograma firme,
dentro do qual o problema ser resolvido; o funcionrio Ford que for inicialmente contatado pelo distribuidor ser
o responsvel pela soluo do problema, devendo tratar o mesmo como se fosse seu; uma resposta pr-ativa
aquela que deve deixar o distribuidor certo de que o problema ser resolvido. No entanto, fica reconhecida a
possibilidade de que haja casos em que o problema no poder ser resolvido em nvel de satisfazer o cliente
totalmente; esta situao ser aceita, caso a deciso tenha sido baseada numa anlise minuciosa e completa do
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caso e o funcionrio Ford responsvel dever explicar a situao e a razo pela qual a deciso foi tomada.
Padro 4: Fornecer treinamento para todas as reas de vendas, peas e servios que atendam s necessidades
dos distribuidores Ford - a Ford dever fornecer treinamento a todos os empregados do distribuidor que estejam
relacionados direta ou indiretamente com as reas de vendas, fornecendo todo o material necessrio de suporte
(apostilas, vdeos, catlogos etc.).
Padro 5: Haver uma entrega regular para todos os tipos de pedidos de peas com 95% de atendimento na
primeira colocao de pedido. Pedidos de peas para veculos parados nos distribuidores, colocados no centro de
distribuio de peas da Ford at a hora limite para recebimento de pedidos, sero entregues no distribuidor em
at 48 horas - estar garantida a entrega rpida e eficiente de peas de reposio, evitando a parada do veculo
do cliente por mais de um dia, por falta de pea (problema comum at 1994).
Padro 6: Ligaes para o centro de atendimento tcnico ao distribuidor sero atendidas em um minuto;
informao completa e precisa sobre a resoluo do problema ser fornecida na primeira chamada - as
chamadas telefnicas para o centro de atendimento tcnico do distribuidor devero ser respondidas por um
engenheiro ou tcnico de servio, com informao acurada na primeira chamada, dentro de, no mximo, um
minuto.
Padro 7: Problemas de um produto perceptveis pelo cliente sero resolvidos em at 90 dias, aps passados
Engenharia - um problema reportado por cliente do varejo ou frotista, que afeta o conforto ou segurana do
veculo deve receber soluo (produo e servio) dentro de, no mximo, 90 dias aps informado Engenharia
e/ou Manufatura. Antes da implementao desses padres, no existia um limite de prazo para a soluo desse
tipo de problema, chegando, s vezes, a prazos bem superiores a 90 dias.
Padro 8: A Ford colocar disposio da rede, material de suporte e peas adequadas, no mnimo, 15 dias
antes que os distribuidores comercializem um novo veculo ou antes que a Ford anuncie um programa ou
campanha de servio - esse material deve incluir treinamento de venda, material promocional, especificaes,
ferramentas especiais, manual de servios, treinamento tcnico, peas para servio e tudo o que for necessrio
para reparos.
Padro 9: Cumprimento pleno dos pedidos mensais de veculos, de acordo com o solicitado pelos distribuidores -
os produtos entregues ao distribuidor devem estar de acordo com o solicitado quanto ao modelo do veculo,
quantidade, cor, opcionais e prazo de entrega.
Com a implementao do programa acima, incluindo o treinamento adequado do pessoal dos distribuidores, a Ford 2000
espera um maior envolvimento dos mesmos, no sentido de enfocar todo o seu trabalho na satisfao do consumidor,
uma vez que, com os novos padres de qualidade Ford 2000 - Distribuidores - Clientes, os produtos recebidos devero
estar exatamente de acordo com o que foi solicitado.
No momento em que foi realizada a coleta de dados desta pesquisa, a Ford estava dispendendo grande esforo na
reestruturao e no treinando de toda a rea de Vendas e Marketing, com o objetivo de atingir os nove padres de
qualidade descritos.
5. Processo de Compra
A Ford utilizava, para a maioria dos componentes, um processo de compra muito semelhante ao processo da produo
em massa, ou seja, os componentes eram projetados internamente e seu desenho era enviado para cotao e
desenvolvimento em vrios fornecedores. Seguiam-se diversas fases do desenvolvimento at a apresentao de
amostras e a realizao dos testes (de laboratrio e de durabilidade em veculo). Com base nos resultados dos testes,
nas condies de fornecimento (preo, prazo de pagamento e prazo de entrega) e na avaliao do fornecedor (produo,
engenharia e sistema de qualidade), fazia-se a escolha daquele(s) que seria(m) o(s) fornecedor(es) desse componente.
Alm disso, a cada ano de fornecimento, as condies de fornecimento e a avaliao do fornecedor eram revistas, e o
fornecedor poderia ser substitudo por outro que apresentasse melhores condies (principalmente preo menor), mesmo
depois de ter dispendido muito tempo, trabalho e investimento no desenvolvimento do produto. Alguns poucos
componentes, de importncia vital do veculo, tinham seu fornecedor definido no incio do projeto, garantindo, assim,
exclusividade de fornecimento, mas gerando um aperto muito grande nos preos, uma vez que esses componentes
tinham, em geral, alta participao no custo do veculo.
A Ford 2000 passar a ter uma parcela muito grande de componentes desenvolvidos no sistema de engenharia
simultnea. Neste caso, logo no incio do projeto, j definido o fornecedor para cada componente, e este fornece
recursos (pessoal e equipamento) para projetar o componente em conjunto com as equipes formadas pela Ford. Um
nmero elevado de fornecedores inviabiliza esse sistema de engenharia simultnea. No final de 1994, a Ford tinha cerca
de 900 fornecedores (700 no Brasil e 200 na Argentina), a Ford 2000 passou a ter, como meta prioritria no setor de
compras, reduzir esse nmero de fornecedores para 150. Para isso, a soluo encontrada foi a de comprar sistemas
compostos por diversos componentes, uma prtica semelhante utilizada pela Produo Enxuta. Alm disso, o preo de
fornecimento do componente passou a ser definido pela Ford, exatamente no mesmo sistema utilizado na Produo
Enxuta: Marketing informa o preo que o mercado est disposto a pagar pelo veculo, Finanas calcula o custo
necessrio de cada sistema de componentes para garantir o lucro da empresa e informa o departamento de compras
qual o objetivo de preo a ser pago para cada sistema. Este preo informado ao fornecedor que precisa, ento,
desenvolver um projeto cujo custo permita o fornecimento e a realizao do lucro necessrio. Neste caso, a Ford
funciona como uma parceira do fornecedor, colaborando com recursos e tecnologia para ajudar a todos (Ford e
fornecedor) a chegar ao resultado desejado.
6. Projeto
Pgina 7de 11 A produo enxuta no Brasil - O caso Ford
Na Ford, era nomeado um coordenador para um projeto, mas os participantes continuavam fsica e funcionalmente
alocados em seus departamentos. Nesse caso, o coordenador tinha, basicamente, a funo de procurar garantir que os
cronogramas fossem seguidos, e tambm, de organizar eventuais reunies buscando entendimento e entrosamento
entre os diversos departamentos envolvidos. Aps o reconhecimento de uma necessidade e/ou oportunidade de mercado
por parte do departamento de Marketing, o Planejamento do Produto iniciava uma investigao sobre o novo produto,
tentando estimar, inicialmente, qual seria o contedo do novo projeto (principais componentes), o seu preo (objetivos de
custo, lucro e retorno sobre investimentos), o volume de vendas, a participao no mercado, os investimentos e recursos
necessrios execuo do projeto e produo do novo veculo.
Todo esse trabalho inicial era elaborado por um nico departamento (Planejamento do Produto), com algumas
contribuies do departamento de Marketing, mas sem quase nenhuma participao dos outros departamentos
(Engenharia de Produto, Engenharia de Testes, Finanas, Manufatura, Recursos Humanos etc.). O resultado desse
trabalho era condensado num relatrio que era apresentado diretoria para avaliao e aprovao. Uma vez aprovado o
projeto, o Planejamento de Produto emitia um documento oficializando o novo projeto e autorizando cada uma das reas
a iniciar os trabalhos para a sua execuo. Assim, a Engenharia Avanada confeccionava lay-outs genricos mostrando
o veculo a nvel macro. Esses lay-outs preliminares eram enviados Engenharia do Produto que iniciava a elaborao
dos lay-outs detalhados e dos projeto/desenhos de componentes. A partir desse momento, muitos fornecedores eram
envolvidos para desenvolverem e projetarem em conjunto com a Ford. To logo os projetos dos componentes estivessem
finalizados, eram enviados desenhos e especificaes para os departamentos de Compras e Manufatura, para o
desenvolvimento de ferramentas, processos e execuo de peas-prottipo.
A Engenharia de Testes recebia as peas-prottipo, montava alguns veculos e passava a conduzir testes de
durabilidade, no campo de provas (veculo) e no laboratrio (componentes). De acordo com os resultados dos testes,
eventuais problemas encontrados eram analisados e equacionados pela Engenharia de Produto, gerando, assim,
correes no projeto, e modificaes nas ferramentas e/ou processos de manufatura. A Manufatura, alm de se
encarregar de desenvolver ferramentais e processos de produo para componentes a serem fabricados na Ford,
tambm desenvolvia o processo para montagem do veculo.
Com todos os problemas resolvidos e com o veculo e seus componentes aprovados nos testes realizados, o projeto
chegava ao seu final e era iniciada a produo e posterior comercializao do novo veculo. Todo esse processo durava
cerca de 66 meses.
Na Ford 2000, o projeto se desenvolve de maneira bem diferente da anterior e foi batizado de " Conceito para o
Consumidor " (CTC). O conceito para o consumidor um processo melhorado de desenvolvimento de produto,
administrado atravs de equipes com funes matriciais para atingir a engenharia simultnea, utilizando novas
ferramentas e processos.
Os principais objetivos para o "Conceito para o Consumidor" (CTC) so:
Reduzir o perodo de desenvolvimento de um produto em 30% (dos atuais 66 meses para 48 meses);
Reduzir os custos de desenvolvimento de um produto em 30%;
Melhorar a qualidade dos produtos em 50%.
Para atingir esses objetivos, toda a rea de Pesquisa e Desenvolvimento foi reorganizada para trabalhar em equipes.
Para cada projeto, so formadas trs diferentes equipes: a equipe Gerencial que administra o programa como um todo e
ainda supervisiona o trabalho de todos as outras equipes, as equipes de Mdulo que administram um grupo de
subsistemas ou peas do veculo, e as equipes de Atividades que equacionam e resolvem problemas e/ou exercem
atividades especficas, relacionadas s diversas equipes de mdulos. Estes trs tipos de equipes esto ajudando a Ford
2000 a resolver dois tipos de problemas: externos (concorrncia, tempo de durao do projeto, desvantagens em
qualidade e custo) e internos (comunicao falha, diferentes procedimentos de operaes entre departamentos etc.).
medida em que a Ford foi crescendo, foram criadas diversas divises, cada uma com sua prpria organizao, e
coordenar as atividades de todas essas organizaes passou a tomar muito tempo. Foi por isso que o tempo de durao
de um projeto cresceu de seis meses, na poca de Henry Ford, para os recentes 66 meses. Com a criao das equipes
acima, encontrou-se uma maneira de resolver os maiores problemas desse crescimento: mais estruturas piramidais com
hierarquia rgida. A administrao de programas, atravs dessas equipes, permitem enfocar o veculo como um todo,
sendo esta a unidade que integra as atividades das pirmides. Este enfoque totalmente diferente dos usados
anteriormente, quando o enfoque era sobre os componentes, no havendo integrao entre os departamentos
(pirmides). Com esse novo conceito, os gerentes de programa e os membros das equipes devem agir como
administradores de negcio, produzindo o melhor veculo para o consumidor, a um preo competitivo.
O processo do "Conceito para o Consumidor" combina as vantagens de dois tipos de organizao, conforme mostra o
Quadro 2.
Os membros das equipes matriciais (coluna da direita) funcionam como um elo de ligao entre as organizaes de
origem (coluna da esquerda), garantindo uma comunicao limpa e rpida com o objetivo de obter mdulos e servios
necessrios a cada veculo (programa).
Pgina 8de 11 A produo enxuta no Brasil - O caso Ford
Quadro 2: Comparao entre a administrao tradicional e o gerenciamento de programas
O funcionamento das equipes seguem os conceitos da estrutura matricial, com os funcionrios subordinados
administrativamente a seus departamentos de origem e, operacionalmente, aos lderes ou gerentes de projetos.
A equipe gerencial (PST - Program Steering Team) tem como objetivo principal ser o frum para planejamento, direo e
coordenao das atividades necessrias para se chegar a um veculo, atravs do processo de desenvolvimento do
produto.
O gerente do programa recruta, nos departamentos de origem, pessoas para serem representantes destes
departamentos, no projeto do veculo. Estas pessoas so chamadas de Gerentes do Projeto e passam a responder a
dois diferentes gerentes, na forma de matriz: ao gerente de programa e ao gerente do departamento de origem.
Um dos maiores desafios nessa equipe que os gerentes de projeto devem pensar apenas no que melhor para o
veculo e para o consumidor, no que uma profunda mudana de orientao, se comparada com a estrutura anterior
onde a orientao era fazer aquilo que era melhor para a sua rea de origem. Alm disso, todas as questes como
rentabilidade e viabilidade devem ser resolvidas, levando-se em conta o ponto de vista do consumidor e no mais dos
engenheiros.
As principais responsabilidades da Equipe Gerencial (PST - Program Steering Team) so:
Administrar o processo de desenvolvimento do produto para todo o programa.
Garantir que o veculo seja vivel do ponto de vista do consumidor.
Fornecer diretrizes para os departamentos de origem.
Definir e divulgar os objetivos do programa: qualidade, funo, custo, peso, timing.
Dirigir e coordenar o trabalho das equipes de Mdulo e de Atividades.
Aprovar e implementar o plano de aes do programa.
Resolver conflitos entre as reas internas e externas da empresa.
Tomar as aes necessrias para garantir que os objetivos de qualidade, custo e tempo estabelecidos no CTC,
sejam atingidos.
Cada Equipe de Mdulo responsvel, por sua vez, por um diferente mdulo ou subsistema do veculo (exemplo:
suspenso, motor, direo etc.), e seu trabalho dirigido e coordenado pela equipe Gerencial. Os membros das equipes
de Mdulos so selecionados pelos departamentos de origem que eles vo representar. Estes membros servem de elo
de ligao entre o programa e os departamentos de origem responsveis pelos componentes e servios. A liderana
dessa equipe um trabalho to grande que precisa ser dividido entre duas pessoas: um lder da equipe que o
representante da gerncia do programa e um lder do processo, geralmente escolhido na engenharia do produto.
As Equipes de Atividade (PAT - Program Activity Team) do suporte s equipes de Mdulo realizando trabalhos que
afetam diversas equipes de Mdulo, ao mesmo tempo. Essas equipes so formadas para trabalharem em uma fase
especfica do desenvolvimento do produto (exemplo: uma equipe para desenvolvimento de um prottipo ou, ainda, para o
lanamento do produto) ou para a resoluo de um problema especfico (exemplo: analisar um problema ocorrido nos
testes).
Ao contrrio dos outros dois tipos de equipes, as Equipes de Atividade, em geral, no duram toda a extenso do
processo de desenvolvimento do produto, sendo criadas quando necessrias, e dissolvidas assim que cumprirem sua
misso. Apesar disso, algumas Equipes de Atividade podem ser formadas para exercerem atividades permanentes
servindo a todos os programas (exemplo: a Equipe de Coordenao de Testes e Prottipos).
Os membros dessas trs equipes devem estar sempre preocupados em estar integrados com os seguintes quatro grupos
que afetam e so afetados diretamente por suas aes: os departamentos de origem; os fornecedores, que so parceiros
no processo de desenvolvimento do produto; as outras equipes, tanto interna como externamente ao programa; e o
consumidor que, em ltima anlise, determinar o sucesso do veculo.
De todas essas interfaces, a mais difcil aquela com os departamentos de origem, quando os membros das equipes
devem julgar suas prioridades, dividindo-se em atender aos objetivos do departamento de origem (o que melhor para o
componente), e aos objetivos da equipe (o que melhor para o veculo e, conseqentemente, para a empresa).
Administrao tradicionalGerenciamento
de programas

Pirmide tradicional Equipes matriciais
Unidade de comando Engenharia simultnea
Burocracia / Hierarquia Elo de ligao entre a organizao de origem e as equipes
Pgina 9de 11 A produo enxuta no Brasil - O caso Ford
Para garantir o perfeito funcionamento da estrutura de equipes, fundamental que cada departamento faa a escolha
certa de seu representante nas equipes, uma vez que este ter o poder total de representar seu departamento de origem
dentro da equipe e que as decises tomadas, dentro das equipes, devem ser respeitadas pelos departamentos de
origem.

Concluses
Analisando-se dados obtidos nesta pesquisa, possvel concluir o seguinte:
Tanto a matriz da Ford do Brasil localizada nos Estados Unidos, bem como a maioria de suas subsidirias pelo
mundo, j vm, h algum tempo, passando por profundas modificaes estruturais, implementando, assim, um
mtodo de administrao muito parecido com a Produo Enxuta dos japoneses. Esta nova estrutura foi chamada
de Ford 2000 e prev que todas as subsidirias Ford, no mundo, passem a estar totalmente integradas nessa
estrutura globalizada.
No Brasil, com a formao da Autolatina, uma holding que controlava a Ford do Brasil e a Volkswagen do Brasil,
entre 1987 e 1994, a Ford do Brasil passou a no mais fazer parte da famlia Ford, tendo estado totalmente
afastada da matriz, durante este perodo.
Com a dissoluo da Autolatina, no fim de 1994, a Ford do Brasil voltou a integrar a famlia Ford no mundo, e
recebeu, da matriz, a incumbncia de se adequar s reformas administrativas realizadas com a Ford 2000, at o
fim de 1996.
A partir do incio de 1995, a Ford do Brasil, que at ento utilizava-se de um mtodo administrativo derivado da
produo em massa, passou a implementar todos os mtodos e tcnicas sendo utilizadas na matriz, numa
velocidade espantosa, para tentar atender ao objetivo imposto pela matriz.
Resumindo, na poca da realizao da pesquisa, a Ford do Brasil atravessava um perodo de mudana, pois
vinha passando por uma profunda reestruturao, implementando diversos mtodos administrativos j aplicados
na matriz e em outras subsidirias.
Quanto aos mtodos e tcnicas administrativas sendo implementados pela Ford do Brasil, eles so quase que, na
sua totalidade, os mtodos utilizados na Produo Enxuta japonesa com pequenas adaptaes.
Conclui-se que algumas profundas diferenas legais e culturais no permitem, ainda, a aplicao de alguns
conceitos e/ou mtodos utilizados pelos japoneses, como , principalmente, o caso da relao empregado-
empresa (jornada de trabalho, organizao sindical, estabilidade no emprego, mtodos de compensao salarial,
participao dos funcionrios nos resultados etc.)
Resumindo, na poca deste estudo, em meados de 1995, a Ford do Brasil j estava se reestruturando e implementando
aquilo que pode ser chamado de Produo Enxuta Ocidental, um mtodo de administrao derivado da Produo
Enxuta japonesa, mas com a adequao de alguns pontos e conceitos aos padres legais e culturais ocidentais.

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