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UNIVERSIDADE PAULISTA
SEPI SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL
INTERATIVO





MARIA APARECIDA CARDOSO FERREIRA




PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I e II
EMPRESA: Depilart






Palmas-TO
2012

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MARIA APARECIDA CARDOSO FERREIRA






PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I e II
EMPRESA: Depilart





Trabalho correspondente ao contedo
do primeiro semestre como exigncia
parcial para a obteno do ttulo de
Tecnlogo em Gesto de Recursos
Humanos.




Palmas-TO
2012

3

INTRODUO

Nosso Objetivo aprofundar junto a DEPILART em busca de melhores
conhecimentos de seus produtos e no Mercado Econmico financeiro por
atender todas as matrias e necessidade.
A Depilart atravs do seu comprometimento e desenvolvendo no Brasil
inteiro com os melhores produtos , bom atendimento e bem estar com toda
sociedade disponibilizando todos os produtos em Farmcias, Supermercados
e Perfumarias com o desempenho dos fornecedores, colaboradores, Scios e
populao a possibilidade so de melhores crescimento no mercado .
A Depilart vem crescendo cada ano. Dentro desse imenso universo
situa-se a cera depilatria no qual nosso principal produto. Que utilizada
por milhares de mulheres no mercado econmico um produto de alta
qualidade, durabilidade, resistncia e beleza. A grande vantagem da cera
depilatria ser reutilizada em diversas vezes sem perder suas caractersticas
originais.
A Depilart oferece produtos primeira qualidade para sues clientes e
consumidores com inteno de vencer seus fortes concorrentes que so: A
Depiroll e a Depil Bella. Desenvolvendo diversos tipos de produtos depilatrios
como por- exemplo: cera depilatria quente para o rosto, folhas prontas para as
Axilas etc. Sabendo que uma empresa de grande confiana por toda sua
equipe de colaboradores, fornecedores, gestores e clientes no fica parada no
tempo procura desenvolver mais e divulgar seus lanamentos de novos
produtos atravs de cartazes, revistas e outro tipos fortes de propaganda.
Cada inovao, dedicao compromisso a Depilart se torna uma
conquista numervel.








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SUMRIO
1. Descrio da Organizao. ............................................................................ 6
1.1. Denominao e forma de constituio. .................................................... 6
1.2. Dados e fatos relevantes da origem da organizao. .............................. 6
1.3. Natureza e Ramo de Atuao. ................................................................. 7
1.4. Informaes sobre o porte da empresa. .................................................. 7
1.5. Principais equipamentos. ......................................................................... 8
1.6. Composio da fora de trabalho ............................................................ 8
1.7. Principais produtos. ................................................................................. 9
1.8. Denominao dos principais tipos de fornecedores, principais insumos,
matrias-primas e servios por eles fornecidos. ........................................... 10
1.9. Principais mercados e, nos ramos de atuao, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes alvo. ................................ 11
1.10. O segmento de mercado do grupo no mbito nacional: como surgiu o
negcio no Brasil e como vem sendo a sua evoluo at os dias atuais. .... 12
1.11. Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada
um. ................................................................................................................ 13
1.12. Organograma: destacar quem faz parte da Alta Direo e os diferentes
elementos da estrutura organizacional. ........................................................ 14
2. Comunicao Empresarial ........................................................................... 14
2.1. Elementos da Comunicao .................................................................. 14
3. Tcnicas de Informtica ............................................................................... 15
3.1. Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de
automao de escritrio ............................................................................... 15
3.3. Sistemas de Apoio a Deciso (SAD) ..................................................... 16
3.5. Sistemas de Informao Financeira e Contbil ..................................... 18
3.6. Sistemas de Recursos Humanos ........................................................... 18
3.7. O Gerenciamento da cadeia de suprimento (SCE) ................................ 19
4. Recursos Materiais e Patrimoniais ............................................................... 22
5

4.1. Os recursos materiais e patrimoniais utilizados pela empresa; ............. 22
4.2. Mostrar a forma de controle de estoque ................................................ 22
5. Fundamentos da Administrao ................................................................... 23
5.1. Descries de Liderana. ...................................................................... 23
6. Economia e Mercado ................................................................................... 23
CONCLUSO ................................................................................................... 25
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 26

























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1. Descrio da Organizao.

1.1. Denominao e forma de constituio.
L.Esper & CIA LTDA
AV: Paulista, 2073 - 1 Andar Conj: 123
Bela Vista SP
CEP: 01311-940
SITE: www.depilart.com.br
A L.Esper LTDA uma empresa de cosmticos, produtos depilatrios.
Focada no mercado profissional de depilao a empresa se destacou pela
conquista de consumidores e profissionais devido qualidade de seus
produtos. A L.Esper dispe atravs de sua variedade de produtos, total
segurana e aplicabilidade para que o profissional e o consumidor tenham
sempre a mo o melhor para o sucesso. Sua tradio vai muito alm da
fabricao de produtos, pois tem como compromisso no apenas a qualidade
dos produtos, mas tambm do bem estar da vida das pessoas. Os projetos,
cursos e participaes em feiras so realizados em nome da satisfao de
todos aqueles que fazem da L. Esper a empresa que hoje.
O sucesso provm da qualidade dos nossos profissionais, que tm a
liberdade de expressar suas idias num ambiente motivador.
Desta forma a L.Esper vem mostrando o que h de melhor e mais moderno no
sistema de depilao, produzindo a linha de produtos Depilart que uma linha
completa de produtos depilatrios.

1.2. Dados e fatos relevantes da origem da organizao.

A L. Esper iniciou suas atividades em 1991 na cidade de Lorena, Estado
de So Paulo, por meio das scias Lenice Esper e Nilva Esper.
A linha de produo foi iniciada com o sistema convencional de depilao (
cera quente e depilatrio a frio), na poca os nicos utilizados no Brasil.
Em 1995 uniu-se a Distribuidora CLN , que tem como titular Carlos
Alberto Esper, ampliando o potencial de distribuio dos produtos para as
grandes redes.
7

Hoje, aps consecutivos lanamentos inovadores, a Depilart uma das
nicas fabricantes nacionais que possui uma linha completa de depilatrios.

1.3. Natureza e Ramo de Atuao.

A Depilart est em constante renovao e inovao.
H 20 anos fabricando e comercializando uma variada linha de
cosmticos para depilao e hidratao da pele, destaca se como uma das
fabricantes brasileiras mais solidas do mercado, inclusive crescendo
anualmente em nmero de exportaes.
Preocupada sempre em atender as necessidades e expectativas de
seus consumidores, a Depilart tambm se sobressai pela busca de novos
produtos que possam ser diferenciais na hora de promover a beleza e a sade
do corpo e da mente.

1.4. Informaes sobre o porte da empresa.

Segundo o levantamento, existem, hoje, no Brasil, 1.659 empresas
atuando no mercado de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos,
sendo que 15 empresas de grande porte, com faturamento lquido acima dos
R$ 100 milhes, representam 71,7% do faturamento total. Do total de
empresas no Pas, 98,8% so de empresas de micro, pequeno e mdio porte.
A Depilart representa a porcentagem de pequeno porte com faturamento
anual de 6 milhes.

Classificao Receita operacional bruta anual
Microempresa
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes
Pequena empresa
Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Mdia empresa
Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes
Mdio-grande empresa
Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes
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Grande empresa
Maior que R$ 300 milhes
Tabela 1 Fonte BNDES

1.5. Principais equipamentos.

Reatores Trmicos (So usados para derreter, fundir a matria prima e
misturar);

Envasadoras: (Para o envase, aplicao de alumnio e fechamento com
botoque ou tampa de rosca).
Seladoras: (Para selagem de potes ou embalagens de plstico rgido).
Rotuladoras: (Para rotular a descrio do produto na embalagem).
Lnk Jet: (Para imprimir data e lote).

1.6. Composio da fora de trabalho

A Depilart possui 97 funcionrios distribudo nos setores de
Administrao e produo.
Na Fbrica em Lorena onde concentra a parte de administrao e
produo
Em So Paulo o setor comercial:
Diviso por Setores
Adm\Comercial: 12%
Produo: 62%
Tcnico: 5%
Promotora: 21%

Nvel de Escolaridade:
Diretoria Nvel Superior
Gerncia Nvel Superior e Curso Tcnico
Supervisores Nvel Superior
Financeiro Nvel Superior
Recursos Humanos Nvel Superior e cursos complementares
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Jurdico Nvel Superior
Compras Nvel Superior
Informtica TI Portal Nvel Superior e Cursos Complementares
Segurana do Trabalho : 2 Grau e Cursos Especficos
Tcnicas: 2 Grau e Cursos Tcnicos
Promotoras: 2 Grau e Cursos Tcnicos
Produo: 2 Grau

1.7. Principais produtos.

A Depilart possui uma linha de produtos que atende a todos os tipos de
mercado e clientes.

Cremes Depilatrios:

Creme Depilatrio Facial 30g
Creme Depilatrio Corporal 120g
Folhas Prontas para Depilao :
Folhas prontas para pernas pronta para o rosto
Refil roll-on
Cera Depilatrio Fria e Quente:
Cera quente
Cera Fria
Loo Pr Depilatria com Extrato de Slvia:
Loo pr- depilatria
Removedor com leo de Semente de Uva:
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leo removedor
Gel Ps Depilao com Aloe Vera e Esfoliante com Semente de Apricot:
Esfoliante
Lenos para Depilao:
Lenos depilatrios
Folhas Plsticas e Folhas Plsticas para Proteo de Termo Cera: de
proteo termo cera

1.8. Denominao dos principais tipos de fornecedores, principais
insumos, matrias-primas e servios por eles fornecidos.
A parceria com fornecedores significa desenvolver relacionamento
colaborativo com resultado sinrgico, ou seja, construir a aprofundar relaes
para serem parceiros. A Depilart respeita seus fornecedores com a mesma
proporo que respeita os clientes, pois objetiva manter ao mesmo tempo
padres de qualidade e baixo custo conquistando comprometimento atravs da
produtividade.
Fornecedores:
A Ceralit S/A atua no mercado a mais de 50 anos oferecendo qualidade
mxima em seus produtos, tendo uma das melhores estruturas para produo,
com qualidade de matrias primas para indstria de tintas, lubrificantes,
plsticos, borrachas, cosmticos, alimentos, cera e outras.
Insumos: Cera de Abelha (Cera para Depilao).
A Solven iniciou suas atividades em 1992. Desde o inicio, seu objetivo
combinar uma conscincia tica com solues criativas, inovadoras a
processos e produtos qumicos que contribuam para a prosperidade de
pessoas e empresas respeitando o meio ambiente.
Oferecendo produtos e servios customizados para seus clientes.
Matria Prima: Parafina (Cera para Depilao e Mousse de Parafina).
A EMFAL Empresa Fornecedora de lcool iniciou suas atividades
em 1993, em Betim, regio plo industrial de Minas Gerais, com a fabricao
direcionada ao fornecimento de lcool etlico, suas especialidades e
derivaes, com alto padro de qualidade, a hospitais, laboratrios
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farmacuticos, laboratrios de anlises e produo de domissanitrios
(substncias ou preparaes destinadas higienizao.
Insumo: lcool ( Loo Pr Depilatria )
A REDELEASE distribui a 15 anos produtos qumicos como a resina
para o mercado brasileiro, a empresa tornou-se em pouco tempo uma das
principais distribuidoras do Brasil atuando fortemente em dezenas de setores
produtivos e obtendo sucesso em todos eles.
Mais do que confiana na qualidade dos produtos distribudos pela
REDELEASE, o mercado tem a garantia de contar com servios baseados em
credibilidade, customizao e flexibilidade, palavras que pontuam o dia-a-dia
da empresa.
Matria Prima : Resina (Cera Depilatrio Fria e Quente)
A empresa PRISMA tem como responsabilidade comercial dar melhores
opes de negcios para seus clientes, levando com rapidez e confiana as
informaes do mercado de produtos qumicos e derivados como leo USP,
seus produtos so voltados para a Industria de Cosmticos, Farmaceutico,
Alimentcias, Higiene e Limpeza.
Levando at os seus clientes as melhores condies e solues que o
mercado Nacional e Internacional oferecem, com foco na inovao e na
liderana do mercado.
Insumo: leo USP ( Removedor com leo de Semente de Uva)

1.9. Principais mercados e, nos ramos de atuao, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes alvo.

O mercado alvo da Depilart a linha consumidor final para drogarias,
supermercados e perfumarias e a linha profissional para perfumarias e sales
de beleza. Atuando no ramo de cosmtico.
A distribuio dos clientes por regies:
Tabela 19 Grfico de Cliente por Regies:



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1.10. O segmento de mercado do grupo no mbito nacional: como surgiu
o negcio no Brasil e como vem sendo a sua evoluo at os dias atuais.

O pas ocupa hoje o quarto lugar no ranking mundial de consumidores
de cosmticos, mas deve passar para a terceira posio em dois anos.
O sucesso dos produtos de higiene pessoal, perfumes e maquiagens
entre os brasileiros so realmente de se admirar. H uma febre no mercado,
principalmente comandada pelas mulheres e que repercute em um estrondoso
negcio para empresrios do setor. O crescimento real anual na casa dos dois
dgitos, obtido pelo segmento nos ltimos 15 anos. Valores Ex-Factory
mostram mercado de R$27,5 bilhes no ltimo ano. O Brasil conta com 1659
empresas do segmento.
Em 2010 o setor teve faturamento Ex-Factory (sado de fbrica, sem
adio de impostos sobre vendas), de R$27,5 bilhes nominais, um total 12,6%
maior que em 2009, quando o faturamento atingiu R$24,4 bilhes
(porcentagem de crescimento deflacionado de 11,5%).
As exportaes de produtos de HPPC (Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosmticos) cresceram 17,8% em 2010, chegando a US$693 milhes, contra
US$588 milhes em 2009. As importaes destes produtos ao Brasil tambm
se ampliaram, atingindo US$696 milhes contra US$456 milhes em 2009
(aumento de 52,6%).
No ltimo ano o setor contabilizou 4.282.000 oportunidades de trabalho,
mantendo um crescimento mdio de 9,3% ao ano.
Uma das razes deste crescimento do setor, alm da modernizao do
parque industrial, do investimento em marketing e da inovao tecnolgica das
indstrias, a democratizao do consumo e do maior acesso a produtos pelas
classes D e E, principalmente em produtos de higiene, De acordo com Joo
Carlos Baslio, presidente da ABIHPEC. Essa esfera da sociedade duplicou o
consumo de protetores solares, ampliou em mais de 1000% a compra de
enxaguatrios bucais e ampliou em mdia 2 a 3% o consumo de sabonetes de
barra e cremes dentais. Produtos como esses so essenciais para a
manuteno da sade da populao com aumentos de preos inferiores
inflao, uma combinao ideal para o aumento de hbitos saudveis de
higiene
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Expectativas
Uma projeo da ABIHPEC aponta que a expectativa em 2011 que as
indstrias de HPPC faturem R$ 31,12 bilhes, crescimento de 13,2%
comparado com 2010. Conforme o Euromonitor a projeo que at 2013 o
consumo per capita de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos
atinja US$178. O ltimo dado consolidado divulgado pelo instituto aponta o
consumo per capita brasileiro como sendo de US$146,6 em 2009. Este
consumo per capita previsto para 2013 trs vezes maior que a mdia mundial
e o maior entre os BRICs (conjunto de pases formado por Brasil, Rssia, ndia
e China).

1.11. Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de
cada um.

As principais concorrentes da Depilart so:
Depiroll
Lder em depilao atende todos os pblicos.
Depiroll pioneira no sistema Roll-on, oferecendo tambm outros
mtodos de depilao.
Com o seu desempenho e investimento em tecnologia, pesquisa e
qualidade de vida agregados a sua preocupao em atender as exigncias dos
consumidores e profissionais, a Depiroll se transformou em uma nova
tendncia que mudou radicalmente o conceito de depilao.

Depil Bella
Depil Bella possui uma linha completa de cosmticos para depilao,
fabricada sob o maior controle de qualidade, que garante eficcia segurana e
resultados em todos os produtos.Oferecendo auto estima da mulher, permitindo
que se sinta mais bela internamente e externamente. A essncia da empresa
est em acreditar no valor do ser humano no valor da beleza em todos os
sentidos e momentos de nossas vidas


14

1.12. Organograma: destacar quem faz parte da Alta Direo e os
diferentes elementos da estrutura organizacional.



2. Comunicao Empresarial

2.1. Elementos da Comunicao
Existem 3 tipos de fluxo utilizado nas organizaes.
A Depilart se caracteriza nos fluxo descendente e Fluxo ascendente. O
fluxo descendente utilizado para constituir ordens ou informaes sobre
polticas ou programas que a empresa pretende implantar. Portanto, so
comunicadas decises j tomadas pela direo da empresa.
Com base no livro comunicao empresarial representa reflexes na
vivencia profissional como cada setor da organizao constituem sua eficcia
no sistema de comunicao .
Neste aspecto a Depilart considera comunicao como uma forma de
canal para bons investimentos onde todos colaboram no processo de
estabelecer ordens.
15

O objetivo deve ser o de aproximar a comunicao ao nvel da
expressividade maior dor colaboradores enfatizando uma comunicao
instrumental ascendente em volume quase igual a do tipo descendente na
organizao.
O fluxo ascendente denomina-se na comunicao de nveis hierrquicos
inferiores para os nveis superiores que busca as praticas e convenes
adotadas pelos colaboradores evitando linguagens dissociadas do meio, para
que as relaes interpessoais possam se efetivar num clima de respeito mtuo.
Na Depilart os superiores selecionam colaboradores de confiana para
passar todas informaes necessrias que os demais no passam,
ocasionando assim aos superiores uma maior comunicao na organizao.

3. Tcnicas de Informtica

Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) sistemas integrados
que atendem o nvel operacional so computadorizados, realizando transaes
rotineiras como folha de pagamento, pedidos etc., Onde os recursos so
predefinidos e estruturados, atravs deles que os gerentes monitoram
operaes internas e externas a empresa, so crticos, pois se deixarem de
funcionar podem causar danos a outras empresas a e a prpria. Atendem 5
categorias funcionais: vendas/marketing, fabricao/produo,
finanas/contabilidade e recursos humanos.

3.1. Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de
automao de escritrio
Atendem necessidades do nvel de conhecimento envolvendo
trabalhadores de conhecimento, pessoas com formao universitria como
engenheiros e cientistas e trabalhadores de dados que possuem educao
inferior como secretrias, contadores, arquivistas etc. Se diferenciam, pois
trabalhadores de conhecimento criam informaes e trabalhadores de dados
manipulam , usam informaes prontas, a produtividade destes aumentada
com o uso dos Sistemas de automao de escritrio que coordenam e
comunicam diversas unidades, trabalhadores, e fontes externas como clientes
e fornecedores. Eles manipulam e gerenciam documentos, programao e
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comunicao, envolvendo alm de textos, grficos etc, hoje publicados
digitalmente em forma de sites para facilitar o acesso e distribuio de
informaes.

3.2. Sistemas de Informao Gerenciais (SIG)
o estudo dos sistemas de informao nas empresas e na
administrao, do suporte ao nvel gerencial atravs de relatrios, processos
correntes, histrico atravs de acessos on-line, orientados a eventos internos,
apoiando o planejamento controle e deciso, dependem dos SPTs para
aquisio de dados, resumindo e apresentando operaes e dados bsicos
periodicamente.

3.3. Sistemas de Apoio a Deciso (SAD)
Atendem tambm o nvel de gerencia ajudando a tomar decises no
usuais com rapidez e antecedncia a fim de solucionar problemas no
predefinidos, usam informaes internas obtidas dos SPT e SIG e tambm
externas como preos de produtos concorrentes etc, Tm maior poder analtico
que os outros sistemas, construdos em diversos modelos para analisar e
armazenar dados, tomar decises dirias, por isso possuem uma interface de
fcil acesso e atendimento ao usurio, so interativos, podendo-se alterar e
incluir dados atravs de menus que facilitam a entrada deles e obteno de
informaes processadas.

3.4. Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs)
Atendem o nvel gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou
nenhuma experincia com computadores, servem para tomar decises no
rotineiras que exigem bom senso avaliao e percepo. Criam um ambiente
generalizado de computao e comunicao em vez de aplicaes fixas e
capacidades especficas. Projetados para incorporar dados externos como leis
e novos concorrentes, tambm adquirem informaes dos SIG e SAD a fim de
obter informaes resumidas e teis aos executivos. , no s sob forma de
textos, mas tambm grficos projetados para solucionar problemas especficos
que se alteram seguidamente, atravs de modelos menos analticos. Ele
formado por estaes de trabalho, menus grficos , dados histricos e de
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concorrentes ,bancos de dados externos, e possuem fcil comunicao e
interface.
Os Sistemas de Informao se relacionam um com outros a fim de
atender os diversos nveis e organizacionais, sendo os SPT a fonte de dados
mais importante para os outros sistemas, os SAEs so os recebedores de
dados de sistemas de nveis inferiores, os outros trocam dados entre si.
Tambm atendem diferentes reas funcionais, por isso importante e
vantajoso a integrao entre eles para h informao chegar a diferentes
partes da organizao, ma isto tem alto custo, demorado e complexo por isso
cada organizao deve ligar os setores que acha necessrio para atender suas
necessidades.
Quanto a funo organizacional, os SI se dividem em Sistemas de
Venda e Marketing, responsvel pela venda do produto ou servio. O Marketing
procura identificar o que os clientes querem consumir e tambm os melhores
clientes, criando e mostrando novos produtos ou servios atravs de
propagandas e promoes, j as Vendas contatam os clientes, oferecem os
produtos e servios fecham pedidos, acompanham o comercio.. No nvel
estratgico eles monitoram e apiam novos produtos e oportunidades e
identificam o desempenho dos concorrentes.. No nvel de Gerencia do suporte
a pesquisas de mercado campanhas promocionais e determinao e preos,
analisando o desempenho do pessoal de vendas, No nvel de conhecimento
apiam estaes de trabalho analisando marketing e no Operacional do
suporte ao atendimento e localizao de clientes. Sistemas de Informao de
Fabricao e Produo, responsvel pela produo de bens e servios tratam
do planejamento, desenvolvimento, manuteno e estabelecimento de metas
de produo aquisio e armazenagem de equipamentos, matrias primas
para fabricar produtos acabados. No Nvel Estratgico ajudam a localizar novas
fabricas e investir em novas de tecnologias de fabricao, no Nvel de Gerencia
analisam e monitoram custos, recursos de fabricao e produo no de
Conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados orientando o
processo de produo e no Operacional monitoram e controlam a produo.
Um exemplo simples deste tipo de sistema s o controle de estoque com
emisso de relatrios.

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3.5. Sistemas de Informao Financeira e Contbil
Responsveis pela administrao de ativos financeiros visando o retorno
ao investimento. A funo Finanas se encarrega de identificar novos ativos
financeiros (aes ttulos e dividas) atravs de informaes externas. J a
funo Contabilidade responsvel pela manuteno e gerenciamento de
registros financeiros (recibos folha de pagamento etc) para prestar contas aos
seus recursos. Estes sistemas compartilham problemas, acompanhando o que
possuem com o que necessitam. No nvel Estratgico estabelecem metas de
investimento prevendo desempenho financeiro, no nvel de Gerencia ajudam
gerentes a supervisionar e controlar recursos financeiros, no de Conhecimento
fornecem ferramentas analticas como estaes de trabalho para aumentar o
retorno sobre investimento, e no Operacional monitoram o fluxo de recursos
realizados pelas transaes como cheques, pagamentos a fornecedores,
relatrios e recibos.

3.6. Sistemas de Recursos Humanos
Responsvel por atrair, aperfeioar e manter a fora de trabalho da
empresa ajudam a identificar funcionrios potenciais e selecionar novos,
desenvolver talentos e potencialidades. No nvel estratgico identificam
habilidades, escolaridade tipos de cargo atendem os planos de negocio. No de
Gerncia monitoram o recrutamento, alocao e remunerao de funcionrios,
no de Conhecimento descrevem funes relacionadas ao treinamento,
elaborao de planos de carreira e relacionamentos hierrquicos entre
funcionrios e no Operacional registram o recrutamento e colocao de
funcionrios da empresa. Eles armazenam dados bsicos de funcionrios
como nome endereo, telefone, escolaridade funo salrio etc so elaborados
para armazenar dados que atendam exigncias dos governos federais e
estaduais relacionadas a contratao de funcionrios conforme as leis
trabalhistas.
Alm de SIs para coordenar atividades e decises da empresa e por
setores a travs dos Sistemas Integrados e Processos de Negcios
automatizando o fluxo de informaes, tambm necessitam de Sistemas de
Informao para gerenciamento de relaes com clientes (CRM) e da cadeia
de suprimento (SCM) para coordenar processos que abrangem diferentes
19

funes empresariais, inclusive compartilhadas com clientes e outros parceiros
da cadeia de suprimento.
Os Processos de negocio a maneira como o trabalho organizado,
planejado e focado para produzir um produto ou servio de valor. Pode se dizer
que so um conjunto de atividades, fluxos de trabalho, materiais, informaes e
conhecimentos, mas por outro lado referem-se a maneira da gerencia
coordenar o trabalho. Embora cada funo empresarial tenha seus processos
de negocio, eles podem ser Transfuncionais porque ligam fronteiras entre as
principais reas funcionais e agrupam funcionrios de diferentes
especialidades para completar as tarefas. Reprojetar um processo de negocio
exige analise e planejamento para evitar que os sistema faa o que a
organizao no precisa.
Os processos de relacionamento entre clientes e fornecedores so
repensados de forma estratgica, pois com as empresas digitais, o comercio
eletrnico e a competio global eles tornaram-se cada vez mais exigentes e
se a organizao no os atendem como quiserem perdem-nos. Por isso os
clientes no so mais tratados como fontes de receita mas como ativos que
precisam ser preservados , tentar conquistar novos clientes tambm
importante. atravs do Gerenciamento das relaes com o cliente CRM que
envolve administrao e tecnologia usando SIs para coordenar os processos
de negocio e interaes da empresa com clientes, vendas marketing e
servios. Antigamente eram cadastrados apenas alguns dados de clientes em
fichas hoje com as ferramentas do CRM e os mltiplos canais de comunicao
armazenam-se dados completos ajudando as empresas a identificar os
melhores clientes e at mesmo o que desejam consumir ou consomem mais.

3.7. O Gerenciamento da cadeia de suprimento (SCE)
a ligao e coordenao das atividades de compra fabricao e
movimentao de um produto para entreg-lo mais rapidamente ao consumidor
com baixo custo. A cadeia de suprimento so processos de negcios para
selecionar matrias primas e transforma-las em produtos intermedirios e
acabados interligando fornecedores, indstrias, transporte, varejo, clientes,
com seleo de matria prima, controle de estoque, entrega, ou seja, fornecer
servios desde a fonte at o consumidor. Este tambm inclui a Logstica
20

Reversa que a devoluo de produtos identificando o motivo e o produto.
Enfim o motivo principal atender a todos evitar a falta de produtos e matrias
primas para comercializao e fabricao respectivamente, Isto quando no
ocorre o Efeito Chicote a informao modificada a medida que passa de
entidade a entidade (Fornecedor-Fabricante-Distribuidor-Varejo-Cliente), se
estes nveis compartilhassem informaes teriam um melhor desempenho.
Este gerenciamento tem duas formas, ele pode ser SPC que o planejamento
da cadeia de suprimentos habilitando a empresa a gerar previses de demanda
e desenvolver planos de aquisio de matria prima e fabricao para um
produto, pode ser tambm SCE que a execuo da cadeia de suprimentos
serve para gerenciar o fluxo de produtos por meio das centrais de distribuio e
depsitos garantindo a entrega dos produtos.
Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos preciso que
os membros da cadeia trabalhem em conjunto para atingir a mesma meta e
coordenar melhor os processos de negocio, para isso as empresas esto
recorrendo ao Processo Colaborativo que o uso de tecnologias digitais como
Internet, Intranet e Extranet para capacitar as organizaes a desenvolver,
montar e gerenciar os produtos durante seu ciclo de vida. Muitas empresas
hoje so donas e responsveis por sua prpria rede o que diminui custos e
facilita o compartilhamento de informaes claro tendo algumas restries de
acesso. Utilizam as redes chamadas setoriais privadas para coordenar pedidos
e outras atividades com fornecedores, distribuidores, empresas parceiras e at
mesmo alguns clientes.
O uso de diversos SIs no integrados em uma organizao pode
dificultar o acesso e compreenso de informaes por parte da gerencia e
outros nveis organizacionais ou at mesmo apresentar a informao de forma
errada e incompreensvel causando grandes danos, por isso muitas empresas
esto montando ERPs Sistemas de Informao de planejamento empresarial
que modelam e automatizam os processos de negcio atendendo todos os
nveis da empresa, coletando e armazenando em um nico arquivo os
principais dados dos processos de negocio podendo ser acessados por todos
os setores da empresa, proporcionando aos gerentes informaes precisas
para coordenar informaes dirias da empresa com ampla viso dos
processos de negocio e fluxo de informaes.
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Os Sistemas Integrados geram benefcios, promovem alteraes em 4
dimenses da empresa: estrutura, processo de gerenciamento, plataforma de
tecnologia e capacidade. Usados para apoiar estruturas organizacionais e criar
uma nova cultura organizacional. As informaes so estruturadas ao redor de
processos de negocio transfuncionais aperfeioando relatrios gerenciais e
tomada de decises. Eles tambm oferecem a empresa uma plataforma de
tecnologia de SI nica contendo dados de todos os processos de negocio.
Aumentam a capacidade das empresas em interagir com todos os nveis da
cadeia de suprimento ainda mais se usarem os mesmos softwares para
integrao, pois assim trocaro dados sem interveno manual.
Mas quando a benefcios sempre a desafios para serem enfrentados, os
SI integrados so difceis de montar e exigem grandes investimentos em
tecnologia, softwares complexos, hardware e meios de armazenamento
potentes, e mudanas nos processos de negcios e atividades. As empresas
que no aceitarem ou no possuem condies para acompanhar as mudanas
no conseguiro integrar processos funcionais e empresarias, alm do custo
tambm envolve tempo o que pode fazer que o sistema quando pronto fique
desatualizado. Ainda pode ocorrer que as empresas no alcancem suas metas
se utilizarem ERPs padres e fiquem desatualizadas, pois no atendero o
consumidor da forma que ele exige perdendo a competitividade. As menores
organizaes ou as que possuem sistemas isolados que atendem suas
necessidades podem no optar pelos SIs Integrados.
Com a evoluo da TI e os meios de comunicao as organizaes
internacionais ganham mais flexibilidade em seus projetos empresariais
globais, tendo 4 tipos de configurao: Sistemas Centralizados onde o
desenvolvimento e a operao ocorre no pais de origem, Sistemas duplicados,
o desenvolvimento ocorre no pais de origem e as operaes em unidades
autnomas localizadas em outros paises.. Sistemas Descentralizados cada
unidade e em cada pais elaboram sistemas especficos. Sistemas em rede o
desenvolvimento e operao ocorre de modo integrado e coordenado em todas
as unidades.
Ento Sistemas Integrados exigem conhecimento dos processos e nveis
empresariais bem como fluxos de informaes, sendo determinados pelos
gerentes os setores que devem estar ligados para atender as necessidades da
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empresa de acordo com os recursos tecnolgicos e administrativos que ela
possui.

4. Recursos Materiais e Patrimoniais

4.1. Os recursos materiais e patrimoniais utilizados pela empresa;

Os recursos matrias utilizados pela Depilart so: Matria-prima, seus
produtos em processo, semi acabados e acabados.
E os Patrimnios so: A fbrica em Lorena, o prdio em So Paulo, veculos
para o transporte dos funcionrios, maquinrios, moblias e recursos
tecnolgicos.

4.2. Mostrar a forma de controle de estoque

Um dos itens mais importantes do ativo de uma empresa comercial o
estoque. Por sua alta participao percentual no total do Ativo, mas tambm do
fato de ser apartir dele que se determina o custo das mercadorias ou produtos
vendidos.
Na Depilart o controle de estoque feito atravs de um sistema, com
cadastro de materiais e fornecedores, consistem em coordenar o fluxo de
entrada e sada de mercadorias registrando todas as informaes facilitando a
localizao e identificao de aspectos importantes.
Os mtodos utilizados na Depilart so:
Relatrio de estoque mnimo.
Tabela de preos.
Relatrio de entrada e sada dos produtos.
Separao dos itens por grupos (fragrncias, aromas, cores e tamanhos das
mercadorias produzidas na empresa).





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5. Fundamentos da Administrao

5.1. Descries de Liderana.
A empresa precisa de lderes em todos os seus nveis hierrquicos e
em todas as reas de atuao. Chiavenato (1994 p.146).
Na liderana autocrtica o lder atua como dirigente, com autoridade e
toma decises em nome do grupo.
J na estrutura Paternalista o lder amvel, paternal,cordial, ante as
necessidades do seu rebanho, mas sente que deve tomar as decises mais
importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo.
Com a liderana liberal, tanto a diviso das tarefas como a escolha dos
funcionrios ficam por conta do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso das coisas.
A liderana democrtica, obtm a participao do grupo na organizao,
convivem amigavelmente. O trabalho progride de maneira suave espontnea,
mesmo quando o chefe est ausente.
A Depilart se caracteriza no estilo de liderana Democrtica, os projetos
so desenvolvidos pelos lideres do setor que ocorrera a mudana, assim
ficando para a diretoria somente a aprovao.
De acordo com a situao o lder utiliza os trs estilos de liderana.O
lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao
de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma
deciso. Ele utiliza corretamente os trs estilos de liderana. A principal
problemtica da liderana saber quando aplicar qual estilo com quem e
dentro de que circunst9ncias e tarefas a serem desenvolvidas. Chiavenato
(1994 p.151)

6. Economia e Mercado

A Depilart h 20 anos fabricando e comercializando produtos de primeira
qualidade, atuando em todo o Brasil distribuindo produtos para
Supermercados, Perfumaria e Farmcias.
O seu crescimento econmico acelerado, pois sua produo deve
atender a demanda dos consumidores e manter o seu desenvolvimento no
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mercado. Mensalmente vende 500 milhes de produtos, o que significa para o
fator de produo a utilizao de recursos e planejamento econmico.
A Depilart permite a todas as classes sociais o consumo de seus
produtos, de acordo com a teoria de Thomas Mathus a populao necessita
de consumo no produtivo, estatisticamente as mulheres destinam 10% de
sua renda para a beleza. importante para a mulher manter no s a esttica
mas tambm a beleza e o bem estar.
No produto j est embutido todas as taxas de impostos e encargos para
se obter lucro, a macroeconomia especifica como o mercado deve comportar-
se ao regime de produo, renda e preo. O valor de cada produto tabelado
conforme pesquisa das concorrentes e gastos na matria prima e mo de obra.
A beleza levada a srio pelos brasileiros. Dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE) e da Associao Brasileira da Indstria de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (Abihpec) mostram que enquanto o
PIB do pas e das indstrias gerais em 2008 cresceu, respectivamente, 5,1% e
4,3%, o do setor das indstrias de cosmticos bateu 7,1%.
A concorrncia grande no mbito nacional e regional de produtores de
cosmticos, a partir do perfil de cada consumidor a Depilart tem como
diferencial garantir a satisfao de seus clientes e aumentar suas vendas. A
medida que a economia cresce a oferta cria sua prpria demanda,
permanecendo constante o consumo.













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CONCLUSO
As informaes por mim obtidas e a oportunidade de acess-las atravs
do projeto, me levaram a ter mais aplicabilidade nas outras atividades que pela
frente viro e a certeza de execut-las com segurana e tranquilidade para
continuar na busca de meus objetivos pessoais e profissionais de maneira
correta e coerente. Parabns a instituio que se prope a cada dia qualificar
seus acadmicos atravs de seu corpo docente para um futuro capaz dentro de
uma organizao, a seriedade com que repassada a informao torna a
mesma com grande credibilidade no mercado, e isso faz crer que posso sim ir
a qualquer lugar do mundo adquirindo informaes que me levem ao
conhecimento de acordo com a minha capacidade, humildade e competncia.























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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.depilart.com.br/ Acesso no Dia: 27/09 (16:43h)

Laudon, Kenneth C., Laudon, Jane Price. Sistema da Informao com Internet.
[S.l.: s.n.], 1999. 4 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

Rabaglio, Maria Odete. Gesto por Competncias - Ferramentas para atrao
e captao de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-
7303-804-0