0

UBM

CENTRO UNIVERSITRIO DE BARRA

MANSA

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

APOSTILA DE:
JOGOS DE NEGCIOS
4 Ano (8 Perodo)
PROFESSOR: ANTONIO CARLOS BREVES

Elaborado em: janeiro de 2004

Reviso 17 de Agosto de 2009.
Por: Prof. M.Sc. Mauricio Maynard do Lago

PLANO DE ENSINO
ANO: 2009
PERODO: 8
CARGA HORRIA:
CURSO: ADMINISTRAO
DISCIPLINA: JOGOS DE NEGCIOS I.
PROFESSOR (A): ANTONIO CARLOS BREVES DE SOUZA

EMENTA:

040 horas

Introduo ao tema Jogos, seu uso e importncia, O processo decisrio e a tomada de

deciso, Classificao dos jogos, A aprendizagem e a arte de vivenciar e Aplicao
de jogos prticos.

I. OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
-

Desenvolver conhecimentos de metodologia e ferramentas de analise e soluo de problemas para

conduo do processo decisrio, gesto empresarial e o desenvolvimento e incorporao do aperfeioamento
contnuo.
Aplicar tcnicas de aprendizagem vivencial em que o centro das atenes se desloca para o grupo de
participantes, criando situaes ativas para o acadmico e permitir o exerccio do processo decisrio em
situaes do dia-a-dia das organizaes.
Desenvolver habilidades gerenciais e a fixao de atitudes.
II. CONTEDO PROGRAMTICO:
1 Os jogos de empresas:
Conceitos iniciais, Introduo e Histrico
O porque dos jogos de empresas
Contextualizao do tema
A importncia do tema
2 O processo decisrio:
Modelos de tomada de deciso
Abordagem Racional
Abordagem Comportamental
Abordagem Incremental
Abordagem Poltica
3 Classificao dos jogos:
Tipos
Objetivos dos jogos no ambiente empresarial
Riscos X Benefcios
4 Usando os jogos de empresa:
As diversas formas dos jogos
Como criar jogos
Modelagem dos jogos
Recursos ldicos
5 Elaborao e aplicao de jogos prticos:

Desenvolvimento de jogos pelos alunos

Apresentao dos jogos desenvolvidos
III PROCEDIMENTOS E RECURSOS DE ENSINO:
-

Aulas expositivas
Estudo de caso (Situaes reais de empresas)
Aplicao de jogos em sala de aula

IV. AVALIAO:
-

Provas individuais (> ou = 60 %)

Jogos em sala de aula (< ou = 40 %)
Critrios de assiduidade, pontualidade, interesse, perguntas pertinentes e apoio ao professor com a
apresentao de cases de conhecimento do aluno. (At 5 % - Pontuao extra)

BIBLIOGRAFIA BSICA
-

VICENTE, Paulo. Jogos de empresas, So Paulo, Makron Books, 2001.

JALOWITZKI, Marise. Jogos e tcnicas vivenciais nas empresas Guia prtico de dinmica de
grupo, So Paulo, Madras, 2001.

MALUF, ngela Cristina Munhoz. Brincadeiras para sala de aula, Rio de Janeiro, Vozes, 2004.

BERKENBROCK, Volney J. Brincadeiras e dinmicas para grupos 3 edio, Rio de Janeiro,

Vozes, 2003.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
-

GRAMIGNA, Maria. Jogos de empresa e tcnicas vivenciais, So Paulo, Makron Books, 1997.

HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP, So Paulo, Makron Books, 1999.

BARANTE, Luiz Cezar e PINTO, Fernando Castro, Jogos de negcios, Rio de Janeiro, Impetus,
2003.
KIRBY, Andy. 150 jogos de treinamento, So Paulo, T&D, 1996.

JOGOS DE NEGCIOS INTRODUO

Nosso objetivo nesta disciplina demonstrar como a Teoria dos Jogos pode ser aplicada nas
Organizaes como ferramenta para a tomada de deciso. Matematicamente possvel provar que
todos somos jogadores e, em determinadas situaes de conflito, o interesse individual se choca com o
coletivo tornando-se o maior dilema encontrado nas famlias, empresas e naes. O impulso inerente
ao ser humano de agir de forma a satisfazer o seu interesse individual quando copiado por outros
podendo gerar uma situao onde todos percam.
A Teoria dos Jogos foi criada na dcada de 40 pelo matemtico John Von Neumann e mais
recentemente, o matemtico John Nash fez um novo estudo sobre o tema o que lhe rendeu em 1994 o
prmio Nobel de economia.
O objetivo da teoria dos Jogos compreender a lgica dos processos de deciso e ajudar a responder o
seguinte: o que preciso para haver colaborao entre jogadores? Em quais circunstncias o mais
racional no colaborar? Que polticas devem ser adotadas para garantir a colaborao entre os
jogadores?
Para os diversos autores deste assunto, o ponto de partida de tal teoria, o de resolver por meios
matemticos os conflitos gerados diariamente na sociedade, com o entendimento que os indivduos
tem como objetivo de maximizar os seus ganhos. Nesse processo a Teoria dos Jogos com sua base
matemtica uma ferramenta de grande valia na hora da tomada de deciso. Quando executamos uma
determinada atitude podemos calcular qual ser a reao dos adversrios e preparar a melhor estratgia
para enfrent-la.
Os seres humanos so muito complexos e imprevisveis, na maioria das vezes tratam a cooperao
como a melhor forma de interao, mas nem sempre seguem este princpio. A proposta da teoria dos
Jogos a do tratamento dos conflitos de maneira lgica e em terreno real, no podendo garantir o seu
sucesso, pois para se obter essa garantia o aspecto emocional teria de fazer parte do jogo, e essa no a
sua proposta.
A Teoria dos Jogos consiste numa anlise simples que compara as apostas dos jogadores e os
resultados finais dos jogos, para que se possa avaliar os ganhos e perdas relativos de cada jogador, bem
como a eficcia das estratgias utilizadas por eles.
Para que essa teoria possa ser empregada em diversas situaes preciso pressupor que:
- Os jogadores sejam racionais e reconheam-se como tais, desejem vencer (ou maximizar seus
resultados) acima de tudo, e tenham a preocupao de adivinhar o prximo passo do oponente.
-

Cada jogo possui um conjunto de regras prprias e pr-definidas;

Existe uma paridade de conhecimento e habilidade entre todos os jogadores;

Os jogos acontecem em ambientes abertos e integrados - podem ter como cenrio - qualquer
nvel de anlise, ou esfera;
3

Deve existir uma interdependncia entre os movimentos dos jogadores, em que cada escolha
sucessiva de um jogador incita o outro a alterar suas escolhas subseqentes;

Recompensas que podem ter significados diferentes para cada jogador dependendo de seus
sistemas de valores.

Normalmente os jogos so representados esquematicamente de forma simplificada - no so dados

detalhes sobre o jogo - apenas as estratgias e as apostas dos jogadores (ou seja, o resultado esperado)
so representados abstratamente atravs de nmeros. (indicadores)
TEORIA DOS JOGOS UM POUCO DE HISTRIA
Teoria dos jogos a abordagem matemtica moderna para conflitos de interesse, e geralmente
atribuda a John von Neumann em seus artigos de 1928 (Zur Theorie der Gesellshaftsspiele) e 1937 (A
Model of General Economic Equilibrium).
Em 1944, von Neumann e o economista Oskar Morgenstern publicaram o livro clssico Theory of
Games and Economic Behavior - A teoria dos jogos e o comportamento econmico.
Em 1950, baseado no trabalho de Melvin Dresher e Merrill Flood, Albert Tucker criou o "Dilema do
Prisioneiro", o mais conhecido problema na rea de teoria dos jogos e aquele com maior influncia nas
cincias sociais.
Entre 1950 e 1953, John Nash publicou quatro artigos importantes para a teoria de jogos no
cooperativos e para a teoria de barganha. Em Equilibrium Points in N-Person Games (1950) e Noncooperative Games (1951), Nash provou a existncia de um equilbrio estratgico para jogos no
cooperativos - o equilbrio de Nash - e sugeriu uma abordagem de estudo de jogos cooperativos a
partir de sua reduo para a forma no cooperativa. Nos artigos The Bargaining Problem e TwoPerson Cooperative Games, criou a teoria de barganha e provou a existncia da soluo de barganha
de Nash.
A partir de ento, muitos trabalhos foram apresentados como refinamentos do equilbrio de Nash. Na
rea de jogos no cooperativos, em 1957 R. Duncan Luce e Howard Raiffa formalizaram o mtodo de
Eliminao Iterativa de Estratgias Dominadas e introduziram o conceito de "Jogos Repetidos" no
artigo Games and Decisions: Introduction and Critical Survey. Em 1967, em uma srie de trs artigos
- Games with Incomplete Information Played by 'Bayesian Players, Parts I, II and II - John C.
Harsanyi desenvolveu a teoria de jogos com informao incompleta. Na rea de jogos cooperativos
tambm ocorreram refinamentos. Em 1953, no artigo A Value for n-Person Games, Lloyd Shapley
introduziu o conceito do Valor de Shapley, a partir do qual possvel fazer a diviso dos ganhos entre
os agentes cooperativos.
Ainda ao longo dos anos 50, Kuhn e Tucker, e Drescher, Tucker e Wolfe publicaram Contributions to
the Theory of Games - I a IV. Na dcada de 60 houve um desencanto, e em 1968 William Lucas
publicou o artigo A Counterexample in Game Theory: A game with no solution, no qual apresentou um
problema no solucionvel pela teoria dos jogos.
Em 1994, John Nash (Universidade de Princeton), John Harsanyi (hngaro, Universidade de Berkeley,
California) e Reinhard Selten (Universidade de Bonn, Alemanha) receberam o prmio Nobel por suas
contribuies para a Teoria dos Jogos.

DISCUSSO: DILEMA DO PRISIONEIRO

Desenvolvimentos recentes em teoria dos jogos, especialmente a conquista do prmio Nobel em 1994
por trs estudiosos de teoria dos jogos e a morte de A. W. Tucker, em Janeiro de 1995, aos 89 anos,
renovaram a memria de seu surgimento. Embora a histria de teoria dos jogos possa ser descrita
desde um perodo anterior, o perodo-chave para o surgimento da teoria dos jogos foi a dcada de 40. A
publicao de The Theory of Games and Economic Behavior foi um passo importante particular,
evidentemente. Entretanto, por outro lado, o exemplo Dilema do Prisioneiro de Tucker foi mais
importante. Este exemplo, que pode ser definido em uma pgina, poderia influenciar nas cincias
sociais do meio do sculo passado.
Nesta marcante Sr. Tucker criou o Dilema do Prisioneiro para ilustrar a dificuldade de analisar
certos tipos de jogos.A simples explicao do Sr. Tucker tem desde ento produzido um campo
vasto da literatura em assuntos to diversos quanto filosofia, tica, biologia, sociologia, poltica,
cincia, economia e, obviamente, em teoria dos jogos."
O Jogo
Tucker comeou com uma pequena histria como esta: dois ladres, Bob e Al, so capturados
prximos da cena de um roubo e so colocados em celas separadas. Cada um tem que escolher entre
entregar ou no o outro. Se nenhum deles entregar o outro, ambos sero submetidos a uma pena de 1
ano. Se, porm, os dois se entregarem mutuamente, ento ambos tero pena de 10 anos. Mas se
somente um entregar o outro, ento o que colaborou com a polcia ser libertado e o outro condenado a
20 anos de priso.
1) Viso do Bob. Suponha que Al o entregue. Ento se ele entregar o Al, sua pena ser de 10 anos, mas
se no entregar sua pena ser de 20 anos. Suponha agora que Al no o entregue. Ento se ele entregar o
Al, ele estar livre, mas se ele no entregar, ser submetido a 1 ano de priso.
2) Viso do Al. Anloga a viso do Bob.
Ento como resolver este jogo? Observe primeiro da viso do Bob. "Suponha que Al me entregue.
Ento se eu o entregar, minha pena ser de 10 anos; e seu eu no o entregar minha pena ser de 20
anos. Logo, o melhor entreg-lo. Supondo agora que Al no me entregue, se eu entreg-lo, estarei
livre, enquanto se eu no entreg-lo minha pena ser de 1 ano. Logo, o melhor entreg-lo." Para
ambos os casos, a melhor deciso a ser tomada que Bob entregue Al. Analogamente, Al entregar
Bob. Assim, ambos sero submetidos a 10 anos de priso. Este resultado surpreendente, pois se
ambos permanecessem calados, a pena seria de 1 ano para cada um.
Para Solomon fcil imaginar um grande nmero de situaes de negcios que se enquadram no
modelo dos jogos. Na mais bvia, temos dois empresrios concorrentes que devem fixar seus preos
em concorrncia mtua sem que um saiba o que o outro vai fazer. Cada um ser cauteloso e fixar um
preo mais baixo do que se estivesse certo do que o outro estabeleceria um preo adequadamente mais
alto. Em casos assim a concorrncia comercial mutuamente desvantajosa, embora caiba assinalar
que, em geral, isso beneficia o cliente.
Mas qual seria o modelo adequado de deciso? Cuidar apenas dos seus interesses? Proteger-se do
adversrio? Tomar um posicionamento radical onde todos saem perdendo?

Em verdade, o mundo dos negcios envolve um sem-nmero de tipos diferentes de atividades e formas
de interao, alguns dos quais seriam retratados de maneira imperfeita por modelos da teoria dos
jogos, entre eles o dilema do prisioneiro.
JOGOS DE EMPRESAS O PORQU DO TEMA
A origem exata das simulaes, o local e a poca em que vieram cena no so precisamente
determinados. Os primeiros jogos para educao e desenvolvimento de habilidades teriam sido os
Jogos de Guerra Wei-Hai, na China, e Chaturanga, na ndia, cerca de 3.000 A.C., apesar de at hoje a
origem exata provocar controvrsias.
Apenas em 1798 foi criado um bem elaborado jogo de guerra, o Kriegspiel, por George Venturini, em
Schleswig. Este jogo era inspirado na forma do tabuleiro de xadrez, ou seja, um tabuleiro plano,
apoiado sobre um reticulado de milhares (3.200) de pequenos quadradinhos, onde se reproduziam, em
escala manipulvel, os movimentos que as tropas realizavam nas frentes de batalha. A trabalhosa tarefa
dos generais militares, mesmo que completamente protegida, mostrou-se, com o tempo, pouco eficaz.
Vitima da lentido com que as modificaes se processavam sobre o mapa, j que estas demoravam
muito tempo para chegar desde as frentes de batalha at os estrategistas, foi finalmente considerado
produto imprprio da refinada educao militar. Relegado ao ostracismo, acabou sendo abandonado.
Os jogos de guerra evoluram para os jogos empresariais, sendo a primeira verso - Top Management
Decision Simulation - desenvolvida pela American Management Association em 1957.
Durante a II Guerra Mundial, os simuladores de vo foram largamente utilizados. Oficiais
inexperientes podiam pilotar, aprender a decolar, orientar-se no ar, fazer manobras durante o vo,
pousar e at mesmo sofrer inmeros acidentes fatais, sem morrer, e depois ainda voltar a voar.
Economizaram-se milhes de dlares e inmeras vidas...
Com o tempo os simuladores de vo ganharam destaque no treinamento de pilotos, tornando-se mais
sofisticados com o desenvolvimento dos computadores e passando a reproduzir aeronaves comerciais
maiores dos que os avies militares.
0 mesmo ocorre com os jogos de empresas ou jogos de negcios. Pode-se simular pequenos negcios,
empresas mdias, grandes, ou ainda corporaes internacionais que lidam com quantias gigantescas.
Pode-se colocar em seu comando aprendizes que experimentem e vivenciem o processo gerencial,
podendo cometer falhas de milhes de dlares sem serem destitudos pelos acionistas, mas fazendo
com que aprendam com seus erros e os evitem nas empresas reais.
Os jogos e simulaes promovem vivncias, nas quais se procura trabalhar dimenses da
aprendizagem plena. Os jogos de empresas tm sido utilizados, em alguns casos, de modo a integrar as
dimenses afetiva e cognitiva, tratando o participante como um ser pleno, isto , racional e emocional.
Para que se estimule sua difuso, deve-se saber at que ponto seriam bem-sucedidos os esforos
educacionais realizados com o uso dos jogos de empresas.
Estariam tais programas propiciando aprendizagem ou, como insinuam os crticos desse mtodo,
simplesmente oferecendo aos educandos um ambiente de satisfao, agradvel e descontrado?
Justamente por essa razo, torna-se oportuno um questionamento mais profundo sobre o trabalho
educacional desenvolvido com essa tcnica educacional.

Pelo material j disponvel em rede, pode-se ver que o uso dos jogos e simulaes cresceu
exponencialmente desde sua introduo no ambiente acadmico, ocorrida em 1957, na Universidade
de Washington, e, atualmente, a utilizao de jogos de empresas e simulaes estende-se por uma
gama bastante ampla de negcios. Podemos praticamente afirmar, com base em observaes que no
h atividade empresarial, acadmica, pedaggica etc. que no possa ser simulada e, dependendo dos
recursos disponveis para investimento, se aproximar mais ou menos da realidade.
OS JOGOS DE ESTRATGIA
As solues mais conhecidas em jogos de estratgia so: a) dominncia, b)
maxmin, e c) o equilbrio de Nash. Uma estratgia dominante em relao s
demais, quando os resultados obtidos na sua adoo so os melhores, quaisquer
que sejam as aes dos demais jogadores. Quando no h uma estratgia
dominante, o jogador pode maximizar o mnimo resultado que pode assegurar
para si, sem depender dos demais jogadores. A estratgia de Nash, tambm
conhecida como a de no arrependimento, produz o melhor resultado,
dependendo dos demais jogadores. Trata-se do equilbrio em jogos de soma
varivel, no cooperativos e com mais de duas pessoas, aplicveis em estudos de
oligoplios Cada empresa faz o melhor que pode em funo daquilo que fazem
seus concorrentes.
A teoria divide-se em dois ramos: jogos cooperativos e no cooperativos. Nos
cooperativos, os participantes desejam maximizar o resultado da coalizo e para
isso colaboram uns com os outros. Nos no cooperativos, a unidade de anlise
o indivduo que se preocupa em maximizar seus prprios resultados, dentro das
regras do jogo, qualquer que seja o resultado coletivo. Na prtica a cooperao
ficaria bastante facilitada, se proporcionasse o melhor resultado individual e
tambm coletivo.
O exemplo clssico da aplicao da Teoria dos Jogos e que ilustra seus desdobramentos denomina-se
dilema dos Prisioneiros e descreve bem o conflito das empresas oligopolistas.
Empresas oligopolistas vivem este dilema: competir para aumentar sua fatia de mercado ou
cooperar tacitamente para obter lucros aceitveis. Tornam-se passivas ao cooperar, limitam sua
produo e praticam preos mais e levados obtendo lucros maiores.
Tal qual o dilema dos prisioneiros, a empresa que tacitamente participa de um conluio poder sentir-se
tentada a trair o acordo tcito e praticar preos menores, temendo ao semelhante dos concorrentes.
Por melhor que parea a cooperao, cada empresa preocupa-se com a idia de que, ao operar
passivamente sob acordo tcito, seus concorrentes atuem agressivamente, conquistando maior fatia do
mercado. Com o passar do tempo, a cooperao torna-se duvidosa e induz a competio que, segundo
Nash, produz novo equilbrio com lucros menores. Enquanto no dilema dos prisioneiros a deciso
ocorre uma nica vez, no jogo real das empresas as decises sobre quantidades a produzir, preos a
praticar e investimentos a realizar repetem-se continuamente, afetam o equilbrio no curto prazo e
interferem nas decises futuras dos concorrentes. Neste novo contexto de lucros menores, a
cooperao volta a ser cogitada como alternativa possvel.
O cientista poltico Robert Axelrod, no final dos anos 70, denomina tit-for-tat a estratgia mais robusta
ou dominante, aquela que em mdia funciona melhor nos jogos repetitivos olho por olho, dente por
dente. Sua lgica simples: a cooperao abre o jogo; a seguir repete-se cada movimento do outro
jogador. Esta estratgia induz a cooperao. Se o oponente deixa de cooperar, cessa a cooperao at
que ele recue. De forma similar, quando dois concorrentes, empresa 1 e empresa 2 se percebem como

racionais; para um nmero finito de repeties desenha-se outro cenrio em que cada um raciocina da
seguinte maneira:
Pelo fato de a empresa 1 estar praticando a estratgia tit-for-tat, a empresa 2 no dever vender por
menos at o penltimo perodo. Poder faz-lo somente no ltimo perodo para realizar lucros mais
altos, j que o jogo estar terminando e no haver tempo para retaliaes. Pensa a empresa 2:
venderemos por menos somente no ltimo perodo. Considerando que a empresa 1 poder tera
mesma idia, tambm reduzir o preo no ltimo perodo. Contudo, como ficaria o penltimo perodo?
A empresa 2 deveria vender por menos no penltimo perodo, j que poder no haver cooperao no
ltimo perodo. Como ambas j tero pensado nesta possibilidade, estariam planejando cobrar menos
no penltimo perodo. O mesmo raciocnio aplicvel a cada ms precedente e a nica alternativa a
ambas seria praticarem o preo mais baixo em todos os perodos.
Obs: preo mais alto= cooperao; preo mais baixo= competio.
Para Nash, a combinao de estratgias escolhidas leva a um resultado em que nenhum dos jogadores
se arrepende, ou seja, cada jogador no poderia melhorar sua posio unilateralmente
simplesmente modificando sua estratgia. Numa situao em que se utiliza o
conceito de Nash, um jogador escolhe a melhor estratgia, dada a escolha do
outro jogador. Existe uma dependncia caracterstica nos oligoplios que
condiciona a estratgia de cada empresa em funo dos concorrentes. Esta
definio ajuda a estudar e entender os mercados imperfeitos.
(texto extrado do artigo, O Dilema Cooperao-Competio em Mercados
Concorrenciais: o Conflito do Oligoplio Tratado em um Jogo de
Empresas de Antonio Carlos Aidar Sauaia e David Kallas).
JOGOS DE GUERRA.
Tambm conhecidos como wargames ou kriegspiel, so jogos onde dois grupos movimentam unidades
militares para atingir um determinado objetivo. Tais jogos tentam simular a realidade militar recriando
batalhas ou guerras inteiras. Os jogos de guerra tiveram ampla utilizao durante a primeira guerra
mundial quando era conhecida como kriegspiel. A partir da segunda grande guerra e durante a guerra
fira passou a ser chamado de wargames. Sua utilizao ultrapassou os campos de batalha nos anos 60,
quando surgiram as primeiras verses comerciais como jogos para adultos.
ROLE PLAYING GAMES (RPG)
Os RPGS surgiram na dcada de 70 a partir de jogos de guerra medievais tticos. Os jogadores que
utilizavam unidades com poucos homens comearam a imaginar seres fantsticos para dar mais cor
aos seus cenrios medievais. Os personagens mais importantes se tornaram individuais e representados
por cada jogador. Seu declnio se deu principalmente em virtude da utilizao de computadores.
So jogos onde o jogador interpreta um personagem utilizando um script aberto permitindo a criao
das narrativas e proporcionando vrios finais. O personagem colocado em uma determinada situao
e tem que tomar a deciso sobre o que fazer. A diferena que existem outros personagem tomando
decises ao mesmo tempo.

Os RPGS podem simular diretorias de empresas, ministrios estados-maiores de foras armadas,

grupos religiosos e clulas terroristas. Usualmente os personagens so descritos com muitos detalhes e
as regras so bastante complexas devido natureza ttica intrnseca do RPG.
CONTEXTUALIZAO DO TEMA.
Todo dia tomamos decises, a maioria sem importncia e corriqueira, mas algumas so fundamentais.
A maioria das pessoas tem medo de tomar decises e muitas vezes este medo as torna completamente
incapazes de decidir. Nosso sistema educacional, desenvolvido no incio do sculo XIX, foi projetado
para criar operrios de fbrica e no tomadores de deciso.
Podemos fazer uma analogia entre um indivduo que se prepara para dirigir um veculo ao longo de
uma via pblica e um indivduo que se prepara para gerir um negcio.
O motorista deve estar perfeitamente habilitado, o que pressupe ter:
conhecimento da lei de trnsito, o que se comprova por meio de um exame terico escrito;
habilidade mnima no manejo do veculo, adquiridas durante algumas aulas prticas e comprovadas
por meio de um exame prtico ao volante;
atitude adequada, isto , responsvel, tica e humana para com os pedestres e outros motoristas. Isto
normalmente no se comprova quando da habilitao de um candidato, mas espera-se que o tenha o
motorista consciente.
Embora necessrias essas trs condies no so suficientes, uma vez que somente o exerccio repetido
ao volante e o feedback obtido da atuao experimental sero capazes de consolidar, ao longo do
tempo, a experincia de um motorista maduro.
Esse amadurecimento certamente demanda algum tempo, alguns custos e riscos, cuja intensidade ser
vivel de acordo com cada motorista.
Pode-se ento sintetizar a incerteza a existente atravs das seguintes indagaes:
De quanto tempo necessita um recm-habilitado para tornar-se um bom motorista?
Que risco estar correndo at que se torne um veterano?
Qual o custo desse desenvolvimento?
Analogamente, o executivo principal de um negcio deve estar perfeitamente habilitado a exercer suas
funes, o que neste caso pressupe ter:
conhecimentos tericos sobre a gesto da sua atividade;
habilidades gerenciais para manejar os recursos materiais e humanos disponveis;
atitude adequada, tica, responsvel e humana em relao ao grupo com o qual atua.
Da mesma forma, estas trs condies so necessrias, mas no suficientes, uma vez que somente o
exerccio repetido das atividades gerenciais poder consolidar, ao longo do tempo, a experincia de um
gestor maduro.
9

10

Assim, a incerteza inerente formao e ao desenvolvimento de um gestor pode ser sintetizada nas
questes:
De quanto tempo necessita um recm-formado para tornar-se um bom gestor?
Que risco estar correndo o treinando at tornar-se um gestor veterano?
Qual o custo desse desenvolvimento?
Entre as muitas e diversificadas responsabilidades do gestor, a ele caber minimizar os riscos do seu
negcio, controlando o uso dos recursos ao longo do tempo e buscando, permanentemente, realizar a
misso da empresa.
Semelhantemente ao que ocorre com simulaes de vos utilizadas no treinamento de pilotos
profissionais os jogos de empresas proporcionam vantagens e protees o que os torna altamente
atrativos aos profissionais treinados em gesto empresarial.
Vivenciar tudo isso a um custo relativamente baixo e bem controlado, sem se incorrer em riscos
desnecessrios e durante um tempo determinado a prioridade, no representa uma tarefa simples, mas
que poder ser realizada com o uso adequado de tcnicas de vivncias.
JOGOS DE EMPRESAS
Os jogos de empresas so jogos nos quais os participantes assumem o papel de um tomador de
decises em uma organizao empresarial. Geralmente este papel de CEO, diretor de empresa ou
gerente de algum setor. O objetivo geralmente resolver um problema ou gerenciar um posio por
certo tempo.
Os jogos de empresas podem simular todos os setores da economia ou todos os departamentos de uma
empresa, apenas uma questo de complexidade: um setor financeiro, onde todos os dados so
tangveis e mensurveis, mais fcil de simular do que um departamento de recursos humanos onde
tudo intangvel e subjetivo. Novamente, quanto mais ttico o jogo, mais complexo o modelo, pela
mesma razo dos outros jogos, quanto mais fatores intangveis e aleatrios t de se includos mais
complexo se torna modelar esses eventos.
A IMPORTNCIA DO TEMA.
Muito se tem falado sobre o perfil do executivo do futuro, atribuindo a ele caractersticas como
empreendedor, motivador de equipe, generalista, intrprete das necessidades do cliente e aberto s
novas demandas do negcio como um todo. Porm, ainda so poucas as situaes de treinamento que
realmente geram oportunidades para a vivncia de situaes de aprendizado que auxilia no
desenvolvimento dessas habilidades.
H bem pouco tempo que as empresas brasileiras despertaram para a importncia de modernizar suas
tcnicas de treinamento e, assim, continuarem competitivas no mercado onde atuam. Dentro dessas
organizaes, as constantes inovaes em equipamentos e softwares tornaram a contratao de
empresas para treinar novas tecnologias um hbito recorrente.
Aos poucos, as empresas perceberam que os custos dos programas de treinamento eram altos e, muitas
vezes, questionveis quanto ao seu aproveitamento.

10

11

Nesse contexto e nessa nova necessidade imposta pelo progresso tecnolgico que se situam os jogos
de empresas, voltados a educao e o treinamento de habilidades para gesto estratgica de um
negcio. Nos jogos de empresas aprende-se fazendo.
0 jogo uma metodologia que estimula o aprendizado e constitui um importante passo no processo de
evoluo das relaes ensino-aprendizagem, que comearam com aulas expositivas e leituras,
eventualmente estimuladas por exerccios e discusses.
A principal desvantagem da aula expositiva o papel passivo que o aluno adota. H um
reconhecimento crescente da importncia da participao daquele que aprende, como parte crtica no
processo de aprendizagem. Por esse motivo, tm-se atribudo grande nfase ao treinamento atravs de
mtodos tais como jogos de empresas.
Os jogos permitem simular continuamente diversos tipos de decises, de modo que os participantes
tm condies de avaliar, em curto tempo, os resultados das diferentes decises tomadas. 0 treinando
sai da situao passiva e interage com o sistema.
A gesto de um empreendimento, nos dias atuais, uma atividade que passou a exigir mais
conhecimento, mais habilidades e mais flexibilidade por parte dos administradores. Numa poca de
significativas mudanas, saber lidar com os recursos da empresa - sejam eles materiais, financeiros ou
humanos - o fator determinante do sucesso ou do fracasso.
No diferente quando se traz realidade do cotidiano empresarial para um ambiente simulado: os
jogos de empresas. Nesse ambiente, por ser necessrio gerenciar a empresa, tomar decises e atuar
num mercado altamente competitivo, todos os competidores esto em condies anlogas, tanto na
estrutura, quanto em finanas, capacidade de produo e participao na demanda.
Assim, importante perceber e entender o cenrio do jogo de empresas em seu conjunto, utilizar
adequadamente as informaes disponveis, estabelecer metas e objetivos, planejar e controlar as
aes. A observao desses elementos condio decisiva para uma administrao coerente.
A aplicao de um jogo de empresas revela-se importante, tendo em vista que este modelo proporciona
ao usurio um laboratrio para testar as diversas possibilidades de deciso, construir cenrios
interdependentes, permitindo analisar e compreender as decises tomadas no presente e quais sero
seus efeitos no futuro. O aprendizado ocorre por experimentao, ou seja, aprende-se fazendo.
Considerando a amplitude dos jogos de empresas e sua importncia no cenrio empresarial, pode-se
dizer que a gesto e o processo de tomada de decises transcendem a formao profissional e as
habilidades pessoais dos indivduos. Percebe-se que suas aes esto fortemente relacionadas com a
qualidade das informaes de que dispem. compreensvel, ento, o verdadeiro valor e a importncia
da informao. De acordo com o que estabelecido pelos critrios do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ): o sistema de informao e anlise representa a inteligncia da organizao e a base de
sustentao das aes planejadas e executadas em cada um dos blocos anteriores.
A utilizao de jogos como suporte ao processo de ensino/aprendizagem, como mais um auxiliar do
professor - facilitador do aprendizado - em sua atividade de induzir os alunos a aprender determinado
assunto, no uma novidade na comunidade internacional.

11

12

Na dcada de 60, inmeras foram as universidades dos Estados Unidos que alocaram recursos para
pesquisar jogos de empresas, o que permitiu que nessa poca ocorresse uma grande produo cientfica
sobre a matria.
Nessa produo, destacam-se pesquisas, relatrios e propostas destinados principalmente:
Ao desenvolvimento de novos jogos, a fim de atender uma demanda crescente;
classificao de jogos em funo do contedo, da forma de processamento e implantao;
melhoria da sua aplicao de modo a encontrar a forma mais adequada de utilizao;
Ao relato de experincias ocorridas nos seus diversos departamentos das universidades;
apresentao e avaliao das vantagens e desvantagens de sua aplicao em diferentes situaes;
Ao desenvolvimento de ferramentas que proporcionem condies de avaliar o processo de
ensino/aprendizado em seu sentido mais amplo e os resultados, gerais e especficos, obtidos quando da
aplicao de jogos.
No Brasil, s agora as empresas comearam a acordar para a importncia do uso de jogos de empresas
no treinamento. Nesse cenrio, o uso de novas metodologias para treinamento vem se tornando uma
das opes para que as empresas se mantenham competitivas no mercado onde atuam. E os jogos de
empresas surgem como um importante instrumento de auxlio ao desenvolvimento pessoal e
empresarial a ser utilizado em escolas e programas de treinamento e desenvolvimento gerencial.
Os jogos de empresas constituem uma importante ferramenta de auxlio prtica gerencial, simulando
com grande sucesso as situaes enfrentadas pelas empresas no seu dia-a-dia. Alm disso, esses jogos
tm sido amplamente utilizados para testar modelos e teorias de uma forma dinmica e rpida.
O treinamento de executivos em Gesto da Qualidade Total, especificamente no caso dos Critrios de
Excelncia do Prmio Nacional para a Qualidade, tem seguido uma metodologia tradicional de ensino:
um instrutor d palestras e distribui casos para estudo.
Uma das maiores barreiras para o sucesso da Gesto da Qualidade Total a reao natural das pessoas
mudana, mudana que inevitavelmente ser percebida e sentida pelas pessoas.
Um jogo de empresas permite que a varivel "confronto" se faa presente e seja tratada de modo
profissional durante os momentos de feedback, buscando-se fixar novas atitudes nos treinandos.
A gesto de uma organizao manufatureira ou prestadora de servio, com ou sem fins lucrativos, do
governo, social ou da famlia, trata de duas coisas: das transaes e dos relacionamentos. A Gesto da
Qualidade Total significa criar, antes de tudo e intencionalmente, uma cultura organizacional em que
todas as transaes sejam perfeitamente entendidas e corretamente realizadas, e em que os
relacionamentos com funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos.
A Gesto da Qualidade Total no uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. um conceito
muito srio e pragmtico e deve ser tratado como a essncia do modo como se administra a
organizao. edificada ao redor de uma poltica inabalvel, que requer os cumprimentos dos acordos
com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos

12

13

relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes. Isso deve acontecer cada dia. Todos os
dias.

DISCUTINDO O PROCESSO DECISRIO - A CONTRIBUIO DOS PRINCIPAIS

MODELOS DE ANLISE
A tomada de decises, e os processos de tomada deciso, tm sido historicamente alvo de diversos
estudos, tanto no contexto da administrao quanto fora deste. Diversos autores de diversas tendncias
contriburam de maneira significativa para enriquecer as anlises sobre esta temtica.
Entre os diversos enfoques dados nos estudos de deciso e processos decisrios podem se destacar o
comportamental que se contrape razo; o incremental que pretende ser mais plural e de mais fcil
operacionalizao; e o da deciso poltica que considera as perspectivas de poder e influncia e a
contraposio com a deciso meramente tcnica, entre outros que mais se complementam do que
divergem entre si.
O objetivo , ento, o de analisar apenas de forma descritiva, alguns aspectos relevantes das
abordagens racional, comportamental, incremental e poltica, sintetizando as idias centrais de cada
uma, sob o ponto de vista modelos de anlises da deciso e dos processos decisrios.
A PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE E O MODELO COMPORTAMENTAL DE
TOMADA DE DECISO
Para tratar a questo do processo decisrio preciso levar em conta os aspectos da racionalidade que o
cercam. Dessa forma, as discusses que se seguem j pressupem a inexistncia do processo decisrio
puramente racional, na forma de funcionamento estritamente uniforme. Isso se deve ao fato de o
processo decisrio ser permeado de variveis abstratas, que podem levar decises semelhantes a
produzirem resultados completamente diversos.
Uma teoria das decises administrativas ter, forosamente, que se preocupar de certa maneira com os
aspectos racionais da escolha. Entretanto, mesmo na operacionalizao do processo decisrio racional,
conforme se encontra teoricamente definido, o grau de racionalidade que o permeia pode ser
relativizado por causa da introduo involuntria de aes comprovadamente comportamentais, por
parte do tomador de decises, o que inerente prpria natureza humana.
A deciso sob a perspectiva da racionalidade, no mbito das organizaes, baseada no pressuposto de
que o fluxo de produo e anlise de informaes "ocorrer num processo seqencial em que os
participantes contribuiro eficientemente e desinteressadamente para o melhor desempenho
organizacional".
Nesse sentido, o processo decisrio racional poder estar configurado da seguinte forma:

Deteco do problema - Efetuado atravs dos sensores que as organizaes possuem e que
possibilitam aos administradores tomar conhecimento das disfunes organizacionais que as
levam a caminhos diferentes dos planejados, comprometendo, assim, a consecuo de suas
metas.
13

14

Incio do fluxo de produo do processo decisrio:

o

Coleta de informaes - Representa a fase de diagnstico, que possibilita a reunio da

maior quantidade de dados possveis, a partir dos quais os planos sero elaborados.

Anlise criteriosa de informaes - Representa o estabelecimento de uma correlao

das informaes coletadas com variveis presentes no ambiente, promovendo uma
classificao e anlise das informaes, a fim de atribuir-lhes relevncia para serem
utilizadas na soluo do problema.

Identificao das alternativas - Deve-se buscar alternativas atravs do mais variados

mecanismos: brainstorming, concursos, consultorias, benchmarking, etc. Deve-se eleger
um critrio para julgamento das alternativas propostas, atravs de uma lista de quesitos
com pesos e importncia para a organizao (ex.: custo, prazo, resultado).

Opo pela melhor alternativa - Aplicado o critrio de seleo da melhor alternativa,

segundo um mecanismo pr-definido por um grupo representativo, que possa assegurar
a legitimidade da escolha, faz-se efetivamente a escolha.

Consecuo dos objetivos organizacionais - Atravs da implementao da alternativa

tida como sendo a melhor, espera-se que isso redunde na consecuo dos objetivos
organizacionais no tempo previsto.

evidente que nas organizaes existem decises que podem ser tomadas segundo essa metodologia,
esse tipo de deciso classificado como deciso computacional, requerendo para que sejam tratadas
como tal, que os resultados e as relaes de causa e efeito sejam conhecidas com preciso j que essas
so as decises que podem ser classificadas como programadas, porque so rotineiras e repetitivas.
Ao longo da histria da administrao, esse tipo de deciso j fora de responsabilidade do homem.
Entretanto, com o advento de avanadas tecnologias de coleta, processamento e anlise de informaes
(notadamente a automao e controle de processos, informtica e robtica, todos elementos
componentes do que se convencionou denominar inteligncia artificial), essa tarefa foi transferida para
as mquinas e sistemas, mais capacitados, inclusive, para conferir a preciso e rapidez em nveis que
ao homem so impossveis.
As decises no-programadas, que so definidas como sendo aquelas que podem ser determinantes
dos resultados empresariais, so imprevisveis e o seu processo requer o uso da capacidade humana de
anlise e sntese. No podem ser delegadas s mquinas, pois exigem tambm discernimento e
criatividade. Essas decises podem ser classificadas como sendo do tipo por inspirao, j que so
incertas tanto as preferncias sobre possveis resultados quanto as crenas sobre relao de causa e
efeito.
Abaixo relacionamos algumas variveis tidas como restries ao alcance dos objetivos organizacionais
atravs das decises baseadas na lgica da racionalidade:

Variveis humanas: motivao, conflito, personalidade

Variveis polticas: auto-interesse e agrupagamento de poder

Variveis sociais: grupos de referncia

14

15

Segundo os autores, uma ao no sentido de reduzir ou eliminar as restries a socializao do

indivduo, buscando adequ-lo aos meios que levaro aos fins. Da no podermos explicar
comportamento administrativo por variveis no organizacionais, isto , a postura do elemento na
organizao deve ser analisada levando-se em considerao as variveis organizacionais, pois
diferentemente disso, poder levar a resultados incompatveis com o perfil do empregado, e portanto,
inexplicveis.
Uma das dificuldades de utilizao de processos decisrios genuinamente racionais a multiplicidade
de tarefas desempenhadas pelo tomador de decises. Mintzberg afirma que os dirigentes gastam a
maior parte do tempo freqentando e conduzindo reunies, realizando trabalho diversificado e
intercalado com interrupes. As tcnicas analticas de deciso, aps serem recebidas com entusiasmo,
so expulsas pelas portas dos fundos da empresa. Para ele, o que prevalece so aspectos ligados
intuio no processo decisrio e que o trabalho do executivo mais diversificado do que se pode
inferir a partir de modelos que mostram um indivduo voltado para formulao de polticas,
planejamento e estratgias organizacionais.
Sendo assim, preciso que haja na organizao pessoas realmente intuitivas. A intuio vista como
um impulso para a ao em que no se faz uso do raciocnio lgico e tida como altamente
impregnada dos conhecimentos e experincias acumulados pelo indivduo.
Imaginem a seguinte situao: H um problema qualquer em uma linha de produo de uma
determinada indstria. Se os executantes tiverem que aguardar a chegada de um superior ou a
formao de um grupo de estudos para tomar uma deciso que vise solucionar o problema
(Abordagem incremental), a empresa ter sua linha de produo paralisada e conseqentemente a
reduo de seus lucros. Por outro lado se a organizao desenvolver competncias e habilidades nos
indivduos, estes podem tomar aes que venham a solucionar o problema e manter a linha de
produo operando.
Idias propostas pela psicologia contempornea de diviso do crebro em hemisfrio direito e
hemisfrio esquerdo tm sido utilizadas para explicao do racional e no-racional na administrao. O
hemisfrio esquerdo responsvel pelas funes lgicas, racionais e analticas; o direito, pelas nolgicas, impulsivas, criativas e intuitivas. A partir disso, afirma-se que a intuio a chave que tem
aberto espao para a aceitao de mulheres executivas em grandes organizaes, porque elas so
consideradas intuitivas, e pessoas intuitivas fazem avaliaes dos negcios com mais facilidade.
Algumas consideraes buscando explicar a intuio como elemento do processo decisrio e as
manifestaes nas aes das pessoas so apresentadas a seguir:
a) O homem considerado sujeito e objeto no processo, considerando que a informao vital no
processo decisrio e que pode ser gerada pela via tecnolgica. Entretanto, o homem que cria e
interage com o acervo tecnolgico.
b) O holograma: uma fotografia sem lentes. Quando o registro fotogrfico exposto a um feixe de
luz coerente, como o laser, uma imagem tridimensional aparece. Bilhes de bits de informaes podem
ser armazenados em espao diminuto. Qualquer pedao pode reconstruir a imagem inteira.
Sabido que a racionalidade uma forma de organizao do pensamento que no nica, logo existem
vrias racionalidades e que sensaes, emoes e sentimentos interferem no processo decisrio,
devemos crer que as habilidades do bom tomador de deciso segundo esse modelo, so naturais e
15

16

independentes da formao intelectual do indivduo, embora esse ltimo quesito possa contribuir para
a maximizao do uso de suas potencialidades e o processo decisrio baseado na intuio se d atravs
do uso ativo dos instintos e percepes individuais. Isso produz a deciso que, apesar de intuitiva, no
se baseia ou contradiz a lgica dos fatos conhecidos e sistematizados, porque esto sempre em
conformidade com o senso comum, o juzo pessoal e pautada pela simplicidade.
A ABORDAGEM INCREMENTAL OU POR AMOSTRAGENS
Assim como a teoria comportamental, os incrementalistas assumem que existem limitaes de
natureza compreensiva na anlise de problemas. O tomador de deciso no alcana grau completo, ou
mesmo, significativamente elevado de percepo, quer seja do universo de alternativas possveis, suas
conseqncias, valores envolvidos, etc.
Dessa forma, a abordagem incremental tambm vem questionar os pressupostos da viso racional de
deciso. A partir da constatao das limitaes inerentes ao processo em que se insere o agente de
deciso e posio que ocupa, busca-se um mtodo de maior praticidade e capaz de reduzir a
complexidade da realidade que o permeia.
Inseridos numa realidade social complexa e marcada pela diversidade de atores, o decisor no se isenta
dos conflitos e discordncias em torno de objetivos e variveis relevantes. Tais conflitos se manifestam
at mesmo a nvel individual e somam-se limitao de percepo quanto a multiplicidade de opinies
e alternativas. Dessa forma, o processo decisrio acaba se realizando sem que ocorra uma clarificao
prvia de todos os objetivos.
Sendo assim, os incrementalistas assumem que a seleo de valores e a anlise emprica no se
realizam distintamente no tempo e sem influncia mtua. Ao contrrio, valores e polticas so
escolhidos simultaneamente e num processo marcado pela interdependncia.
O tomador de deciso, mesmo de posse de um grupo de valores e objetivos amplamente aceitos e
hierarquicamente bem definidos, concentrar sua ateno tambm em valores marginais. Os valores
relevantes para sua escolha sero os incrementais e no os de formulao geral, visto que se
constituiro naqueles atravs dos quais o decisor realizar a diferenciao entre duas ou mais
alternativas de ao.
No modelo incremental uma poltica pode ser classificada como adequada ou no independentemente
da existncia de concordncia entre os agentes decisores em termos de valores e objetivos, ao passo
que no modelo racional no.
=> Os incrementalistas, procuram um mtodo capaz de descentralizar e democratizar decises.
Percebe-se que tal enfoque permite a concordncia e mesmo a convivncia de diferentes ideologias
dentro de um mesmo grupo social, visto que, ainda que existam divergncias de orientao e
princpios, pode haver o consenso em torno da validade de propostas concretas especficas.
Alm disso, outra caracterstica do modelo incremental seria a elevada capacidade de aprimoramento e
adaptao. Operando atravs de um processo de "ajustamento mtuo", as polticas seriam mais
sensveis aos diversos grupos de interesse envolvidos. Esse ajuste recproco, mais penetrante e
persistente que as formas de negociao entre grupos.

16

17

No entanto no se deve perder de vista que as decises tomadas iro refletir dentro do organismo
social. Trabalhando com o curto-prazo e com um nmero limitado de variveis, o modelo incremental
acaba por negligenciar "inovaes societrias bsicas", assumindo assim carter marcadamente
conservador.
Ao concentrar sua anlise na esfera das variaes incrementais, o tomador de deciso consegue elevar
sua capacidade de compreenso no apenas porque trabalha com um nmero menor de alternativas,
mas tambm por conceber as polticas como um construto encadeado entre passado e presente, abrindo
espao para o recurso a informaes e experincias acumuladas.
Alm disso, visualizado enquanto srie cronolgica, o processo de deciso incremental assume um
carter de contnuo "fazer e refazer". As polticas passam a ser consideradas no como o passo final,
mas uma aproximao sucessiva em direo ao objetivo almejado, o qual, por sua vez, tambm se
transforma continuamente.
Nesse ponto, novamente as abordagens incremental e comportamental compartilham pressupostos na
medida em que rompem com o paradigma racional da escolha "tima/mxima". Na primeira, no
entanto, a opo pela escolha "satisfatria" assume um carter dinmico. Cabe ao decisor, ciente de
que apenas parte do que deseja ser alcanado e de que conseqncias no antecipadas se produziro,
promover continuamente mudanas/ajustes incrementais.
No entanto, nada diz priori que as medidas adotadas iro produzir frutos no sentido da acumulao,
podendo ocorrer tanto um retorno ao ponto inicial quanto uma disperso de esforos. Alm disso, a
circularidade no modelo incremental poderia advir de seu enfoque no curto-prazo: o que seria uma
piora no tempo imediatamente presente, e com isso, opo descartvel pelos processos marginais,
poderia se transformar num avano no longo-prazo.
O que se percebe que atravs do modelo incremental busca-se uma superao do modelo racional
atravs de uma leitura mais pragmtica da realidade decisria. As mudanas incrementais tm um
carter eminentemente prtico e extremamente til e sintonizado com a realidade em que se inserem os
decisores pois as decises so sempre fundamentadas em fatos e dados claros comparados metas e
objetivos predefinidos, deixando de lado os aspectos emocionais.
O MODELO POLTICO DE DECISO E UMA PERSPECTIVA DO PODER
Em meio s discusses sobre uma srie de limitaes de modelos de processos decisrios sugere-se a
necessidade de um modelo que permita analisar tanto a tomada de deciso quanto a no-deciso,
levando-se em considerao aspectos como poder, fora, influncia e autoridade.
Com vistas a assentar as bases desse modelo, os autores buscam esclarecer que atributos dariam base
para qualquer estudo de deciso/no-deciso e as diferenas essenciais entre os mesmos. Propem
tambm uma demonstrao de como tais conceitos poderiam ser utilizados de forma sistemtica e
eficiente.
Na busca de elucidar esta proposta, ento, os autores supem - e demonstram - que o poder no posse
de algum, e sim relacional. Para que ele exista necessrio que haja um conflito de interesses entre
duas ou mais pessoas ou grupos, e que um ou uma parte se curve aos interesses ou desejos da outra,
mediante aplicao de sanes consideraremos sanses tanto as recompensas quanto as ameaas de
penalidade.

17

18

necessrio ao resultado dessa sano que a pessoa em posio de subordinao tenha conscincia
daquilo que se espera dela, e conhea as alternativas e resultados da obedincia e da desobedincia.
Tambm necessrio que a pessoa perceba a sano como efetivamente ameaadora e esteja
convencida de que ela no v: seria mesmo imposta no caso de desobedincia; e, finalmente, que a
pessoa tenha mais estima pelo valor que seria sacrificado do que pelo valor que seria promovido no
caso de desobedincia.
Os autores asseveram ainda a necessidade de se levar em considerao o peso do poder, ou seja, o grau
em que os valores so afetados e sua amplitude, bem como o nmero de pessoas afetadas. O poder s
exercido quando pode haver resistncia e ela no ocorre, de modo que, entrar por caminhos nos quais
ela no exista, ou evit-la, no seria exerccio de poder.
Assim, ao invs de se preocuparem com os "poderosos", essa vertente se preocupa em: selecionar para
estudo um certo nmero de decises polticas "chaves" - importantes - em oposio s "rotineiras" no importantes; identificar as pessoas que tomam parte ativa na elaborao de decises; obter um
relatrio completo de seu comportamento durante o perodo em que o conflito estava sendo resolvido;
e determinar e analisar o resultado especfico desse conflito.
A primeira limitao desse modelo que no se oferece um critrio objetivo para a distino entre
questes "importantes" e "no-importantes" surgidas na arena poltica. A segunda, que o modelo no
considera o fato de que o poder pode ser exercido por meio da restrio de elaborao de decises a
questes relativamente "seguras", que no ameace o prprio poder. Tambm nesse contexto est o fato
de no se admitir espao para o exerccio do poder atravs da no-deciso.
Para se estudar o processo de deciso poltica se coloca que anlises tm sido procedidas verificandose como surgem os problemas de deciso poltica, e como chegam agenda das autoridades
governamentais; em seguida, como as pessoas formulam os temas da ao governamental, como se
processa a subseqente ao legislativa, ou de outra natureza; como os administradores aplicam a
poltica escolhida e, finalmente, no trmino do processo, como essa poltica pode ser avaliada.
As anlises em torno desta proposta so reveladoras de uma srie de aspectos relevantes no processo
poltico de deciso. Mas, o processo decisrio pode explicar em parte como os governos procuram
atingir seus vrios objetivos polticos, mas no por que escolhem esses objetivos.Essa ordenao do
processo em etapas bem definidas e a simplicidade aparente de que se reveste, no condiz com a
realidade, tendo a deciso poltica um carter complexo e desordenado. Tambm a avaliao do
processo, ou seja, de seus resultados, possui estas caractersticas de complexidade e desordenao.
O tema central discutido , ento: se o processo de deciso poltica deve estar permeado de poltica em
sua essncia, ou se deve estar baseado em anlise tcnica de fatos e dados. Alm disso, discute-se a
possibilidade de que haja um complemento entre poltica e anlise.
A anlise tcnica est presente em todos os sistemas polticos, de forma mais ou menos intensa e de
acordo com caractersticas peculiares a tais sistemas. Embora as atividades de anlise tcnica - reunio
de fatos, discusso racional de temas, etc. - possam ser amide apressadas ou apenas superficiais, e os
resultados que delas surgem passem por contestaes, outras vezes por rejeies, elas nunca esto
ausentes de todo.
Agentes de toda a sociedade freqentemente participam dos processos de deciso poltica, tendo sido
chamados ou no essa participao. Em alguns pases esta prtica corriqueira e est arraigada no
18

19

sistema, sem a qual as autoridades "se sentiriam desvalidas" diante do processo poltico. Em outros,
cujo sistema poltico de cunho mais autoritrio, tal prtica menos utilizada.
Embora sejam bvios os mritos das anlises tcnicas, e suas contribuies a processos de deciso,
refuta a insuficincia de anlises tradicionalmente alegada como explicao para a prevalncia da
poltica em tais processos. Alguns dos motivos que levam supremacia da poltica sobre a tcnica so:
as divergncias entre os prprios analistas e os resultados de anlises sobre o mesmo problema; a
falibilidade do analista; o fato de que os resultados no agradam, portanto no convencem a todos por
causa de seus valores e interesses diversos e adversos; o fato de a anlise ser lenta e custosa; e, por fim,
o fato de que a anlise nem sempre pode determinar, de modo conclusivo, quais problemas precisam
ser abordados.
Com estas limitaes da anlise, freqentemente as decises permanecem no mbito poltico, sem
consideraes tcnico-analticas. No processo decisrio poltico a "interao" - que tem como
exemplos mais comuns a votao, a negociao, o embate, etc. - teria plenas condies de substituir a
anlise tcnica pura e com freqncia poderia atingir solues que essa anlise no alcanaria. Assim,
a interao parece superar parte considervel das limitaes da anlise.
Desta forma, a anlise pode se tornar parcial e perder sua complexidade quando utilizada em detalhes
parciais do processo decisrio, ou em polticas especficas. Ela pode ser, tambm, freqentemente
utilizada como instrumento de persuaso pelos diversos atores sociais para se influenciarem
mutuamente, buscando fazer prevalecer seus pontos de vistas, interesses e valores. Todas estas formas
de utilizao da anlise levam-na a ser chamada de "anlise parcial", "partidria" ou ainda "sectria".
CONSIDERAES FINAIS
As abordagens estudadas apresentam enfoques e nveis explicativos diferenciados, propondo reflexes
sobre aspectos e variveis relevantes do processo de deciso. Antes de divergncias profundas, na
maioria das vezes, verificam-se pontos de complementaridade entre as mesmas, cobrindo-se lacunas,
explicando-se variaes e abrindo-se valiosas possibilidades de aplicaes prticas e tericas do
conhecimento sobre a deciso e os processos decisrios. Tais conhecimentos oferecem grandes
benefcios para as organizaes, sejam elas de produo, comrcio e prestao de servios, pblicas e
privadas, polticas, comunitrias e grupos sociais diversos.
Percebe-se uma estreita relao entre estratgias ou mtodos de deciso e estruturas organizacionais.
Sendo assim, deve ser relativizada a idia de um modelo ideal ou definitivo, vlido priori para
qualquer contexto organizacional. Esse contexto deve ser entendido enquanto um construto social
inacabado, no qual sua dinmica se desenrola atravs da contnua interao entre atores.
Ganha centralidade a figura do decisor. Seu comportamento acaba por definir variaes no processo de
tomada de deciso, que se apresentam relacionadas tanto a limitaes cognitivas, quanto a
condicionantes de natureza ideolgica e valorativa prprios ou de outros grupos/indivduos envolvidos.
A comunicao e a articulao entre esses agentes assumem fundamental importncia. Dessa forma,
tanto a perspectiva comportamental quanto a poltica devem ser consideradas nos processos decisrios.
Diante dessa realidade, que a cada dia se torna mais complexa e exige respostas mais rpidas, as
organizaes precisam descobrir que o "tecnicismo" da anlise tcnica, ainda que importante, se
mostra insuficiente para alcanar resultados satisfatrios quanto tomada de deciso. Antes de

19

20

"timos" ou definitivos, eles se apresentam em contnua construo, no se encerrando em si mesmos.

Isso exige um permanente pensar e repensar do processo decisrio na organizao.

CLASSIFICAO DOS JOGOS

Os jogos podem ser classificados segundo alguns critrios. Abaixo se apresenta um quadro para
classificao dos jogos de empresas contendo autores, classificao e agrupamento dos jogos de
empresas.
AUTOR

CLASSIFICAO
SEGUNDO

Motomura

Natureza do Jogo

Kopittke

Tipo de simulao

AGRUPAMENTO
1. Jogos Sistmicos (nfase no funcionamento do sistema)
2. Jogos Humanos (nfase nas variveis humanas presentes
nas negociaes)
3. Jogos Mistos (intervm componentes sistmicos e
humanos)
1. Jogos Gerais (conjunto de empresas industriais
oligopolistas)
2. Jogos Especficos (modelao de uma empresa particular)
3. Jogos Setoriais (empresas de um setor da economia)
4. Jogos Funcionais (rea especfica dentro da empresa)

Meio de apurao

1. Jogos Computadorizados (clculos e relatrios dos

resultados via computador)
2. Jogos Manuais (clculos e relatrios manuais)

Interao entre equipes

1. Jogos Interativos (as decises de uma empresa influencia

o resultado das demais)
2. Jogos No-interativos (as decises de uma empresa no
afetam os resultados das demais)

Habilidades envolvidas

1. Jogos de Comportamento (enfatizam habilidades

comportamentais)
2. Jogos de Processo (enfatizam habilidades tcnicas)
3. Jogos de Mercado (enfatizam habilidades tcnicas e de
mercado)

Tanabe

Gramigna

Quadro - Classificao dos Jogos de Empresas

20

21

OBJETIVOS DOS JOGOS DE EMPRESAS

Os mtodos tradicionais de ensino, como as palestras, seminrios e estudos de casos, esto centrados
no esforo do professor, do expositor ou do apresentador. Ao aluno cabe o papel de observador
passivo.
Os jogos de empresas constituem uma tcnica de aprendizagem vivencial em que o centro das atenes
se desloca para o grupo de participantes, criando com isso uma situao de grande motivao. O aluno
participante ativo.
Como um exerccio de tomada de decises, os jogos tm a vantagem de reproduzir com maior ou
menor intensidade, situaes do dia-a-dia das empresas, oferecendo aos participantes uma situao de
construo do conhecimento.
Apesar dos pesquisadores divergirem quanto a alguns aspectos dos jogos de empresas como em sua
definio a conceituao, h uma certa unanimidade no que diz respeito aos objetivos dos jogos de
empresas, que so trs:
Aumento de Conhecimentos
0 conhecimento um processo cumulativo e gradual que se d atravs da aquisio de informaes,
fatos, conceitos, princpios e sua aplicao, teorias, anlises, interpretaes, estudos, hipteses,
pesquisas etc.
Um jogo de empresas propicia uma situao de aprendizagem que permite a aquisio de novos
conhecimentos, atravs da incorporao de novas informaes, gerais ou especficas, apresentadas no
contexto do jogo; a integrao de dados j disponveis e que passam a fazer sentido como parte de um
sistema integrado de informaes; o resgate de conhecimentos anteriormente adquiridos, consciente ou
inconscientemente, facilitado pela vivncia.
Desenvolvimento de habilidades gerenciais
Segundo o Aurlio "habilidade" a qualidade ou carter de ser hbil, ou seja, competente, apto e
capaz.
Para que se aprenda a digitar um teclado de computador, dirigir um automvel ou mesmo tocar um
instrumento musical necessrio que se pratique uma srie de exerccios repetitivos. De forma
anloga, as habilidades gerenciais podem ser desenvolvidas por meio da prtica gerencial repetida.
0 desenvolvimento de habilidades gerenciais abrange o desenvolvimento das capacidades intelectuais,
afetivas, psquicas e motoras. demonstrado atravs da capacidade de avaliar o seu trabalho e o dos
outros, realizar uma pesquisa, coletar e organizar informaes, dominar a prpria ao motora etc.
No nvel gerencial, pode-se subdivida-las em: competncia tcnica, que abrange o conjunto de
habilidades mentais exigidas para a soluo de problemas a partir dos conhecimentos previamente
adquiridos e, competncia comportamental, que abrange o conjunto de habilidades exigidas no

21

22

relacionamento com pessoas e com grupos, em processos de liderana, exerccios de tomada de

deciso em grupo, de comunicao e de negociao interpessoais.
Fixao de atitudes
Atitudes so demonstradas atravs do comportamento, e envolvem ampla gama de possibilidades de
comportamento, entre as quais perseverana no questionamento; conscincia crtica quanto realidade,
profisso, aos fatos; demonstrao de esprito de solidariedade; competio; reao presso,
mudana etc.
As situaes que os participantes enfrentam permitem que se abstraiam de suas reais funes na
empresa e que assumam novas e desafiadoras tarefas no ambiente simulado do jogo, o que estimula a
reflexo e a criatividade e tonifica o processo de identificao de solues para os problemas com os
quais convivem na organizao a que pertencem.
RISCOS X BENEFCIOS INERENTES AOS JOGOS DE EMPRESAS
Todo empreendimento tem riscos e benefcios inerentes. Cabe ao empreendedor a tarefa de estimar
esses riscos e benefcios, a fim de que o grau de benefcios justifique o empreendimento. Caso
contrrio, pode haver frustrao, perda e prejuzo.
A seguir alguns benefcios que os jogos de empresas, em geral, propiciam aos participantes:
1. estmulo criatividade: a integrao rpida e a oportunidade de se lidar com um problema
igualmente indito para todos facilitam aes espontneas e naturais;
2. adaptao s mudanas: a reformulao de atitudes e valores no imposta, parte do prprio
indivduo, aps vrias auto-avaliaes;
3. a sistematizao de coleta de informaes: gratuitas ou pagas, abundantes ou escassas, a capacidade
de interpret-las e process-las apropriadamente fornece uma grande vantagem competitiva;
4. desenvolvimento de novas habilidades: as discusses orientadas favorecem o desenvolvimento de
habilidades tais como aplicao, anlise e sntese;
5. exerccio da comunicao: a comunicao no trabalho exercitada devido interao que deve
existir em um trabalho em grupo;
6. Intercmbio de experincias: o clima de abertura e a explorao de idias estabelecidos permitem a
troca de experincias, enquanto enriquecem o participante e contribuem para a obteno de resultados
positivos;
7. vivncia de novos papis: existe a oportunidade tanto de experimentar a gesto de diferentes reas
da empresa quanto de se sofrer as conseqncias progressivas das decises tomadas, o que permite a
depurao de critrios de deciso e juzos de valor;
8. viso empresarial: a observao das dificuldades e complexidades resultantes da conduo de uma
empresa propicia a compreenso da empresa como um sistema harmnico e integrado;

22

23

9. tomada de decises em ambiente de risco: e restrio de tempo e a limitao de recursos associadas

ao ambiente altamente competitivo (exigncias e limitaes dos mercados, polticas governamentais,
taxas de juros etc), fazem com que a incerteza seja uma constante no jogo;
10. proteo contra prejuzos reais: decises precipitadas, tomadas por erro de planejamento ou por
presso das circunstncias, podem levar prejuzos irreversveis, ou mesmo falncia. Vivencia-se o
fato, sem que o fato tenha verdadeiramente ocorrido;
11. diverso instrutiva: o grau de satisfao e motivao muito maior do que com as aulas e estudos
de caso tradicionais.
Nem tudo na vida so benefcios, h riscos:
1. Um bom jogador no um bom administrador: no existem evidncias de que um bom jogador de
empresas seja um bom administrador e vice-versa;
2. quela teria sido a nica sada: criao de resistncia a outros tipos de enfoque e a novas
abordagens dos problemas;
3. Internalizao de conceitos errados: necessrio que a coordenao do jogo esclarea bem os
conceitos abordados, a fim de evitar precipitaes futuras, como, "melhor qualidade, mais vendas".
4. Grande panacia do ensino: jogos de empresas devem ser tratados como ferramentas de ensino e
portanto devem estar integrados a outras tcnicas, pois nem todos os participantes apresentam o
mesmo aproveitamento com as diferentes formas de se transmitir conhecimentos.

A APRENDIZAGEM E A ARTE DE VIVENCIAR

A aprendizagem vivencial a conseqncia do envolvimento das pessoas em uma atividade na qual,
alm de vivenci-la, elas tm a oportunidade de analisar o processo de forma crtica, extrair algum
insight (Retorno em forma de conhecimento) til desta anlise e aplicar o aprendizado em seu
cotidiano.
TREINAMENTO, EDUCAO, ENSINO E APRENDIZAGEM
Podemos definir treinamento como o ato de preparar pessoas para realizarem tarefas especficas,
envolvendo a resoluo de problemas previsveis, passveis de antecipao e solucionveis por
aplicao de frmulas e rotinas pr-estabelecidas - para cada problema h uma "camisa-de-fora" ou
uma "receita-de-bolo" que deve ser seguida risca.
Educao envolve o desenvolvimento de capacidades intelectuais, emocionais e cognitivas capazes de,
a qualquer momento, serem acionadas para soluo de problemas, por mais inesperados ou
imprevisveis que sejam.
Pela prpria definio, o treinamento, puro e simples, envolve limitaes que merecem ser
consideradas:
1. Restringe-se a aspectos que so de fcil assimilao por parte dos treinandos, negligenciando os
aspectos mais sutis, que so essenciais sua formao;
23

24

2. Em funo do excesso de nfase na aquisio de tcnicas, tende a desenvolver nos treinandos a

sensao de que os planos de aula e os mtodos so mais importantes do que o contedo;
3. Desconsidera a capacidade de os alunos formularem novos problemas e novas solues para um
mesmo problema;
4. Busca a simples reduplicao de atitudes, posturas e decises.
Em sntese, o treinamento no desenvolve, tradicionalmente, a autonomia e a postura crtica nos
treinandos.
Uma moeda s tem valor se as duas faces estiverem bem delineadas. De forma anloga, o processo
ensino-aprendizagem s se constitui em algo de valor quando quem ensina conhece as necessidades, as
limitaes e as motivaes de quem quer, ou precisa aprender.
O sentido do processo ensino-aprendizagem pode tornar-se mais claro medida que procurarmos
entend-lo do ponto de vista do essencial, importante ou espordico.
O essencial alguma coisa de que voc ter que se desincumbir imediatamente, fruto de uma
necessidade premente, que no pode ser realmente adiada. Habitualmente, as prioridades humanas
buscam atender ao essencial.
O importante, por sua vez, algo a que o sujeito confere valor, mas que no se liga a uma necessidade
imediata. Ao longo da vida, inmeras vezes, abre-se mo do "importante" para atender ao "essencial",
mesmo que esse esteja atribudo, para o sujeito-aprendiz, de um valor menor que aquele.
O acidental, finalmente, aquilo que no sabemos quando e nem mesmo se vai acontecer; por isso,
independentemente do valor que se atribua a esse conhecimento, costuma-se releg-lo a uma posio
de menor prioridade.
Se o processo ensino-aprendizagem um processo no qual a motivao desempenha um papel
realmente relevante, pouco provvel que algum tenha motivao para aprender alguma coisa que
considere acidental?
Se um professor, na escola, se um consultor, na empresa quiserem que as pessoas aprendam alguma
coisa tero que criar condies, ambientes e situaes onde as pessoas se sintam motivadas a aprender
o que lhes oferecido, ou seja, aprender algo que julguem essencial ou, no mnimo, importante.
O aprendizado adequadamente desenvolvido na medida em que se percebe a utilidade da aplicao
do que se estar aprendendo: - Estou precisando fazer isto; como que se faz? - Esta a grande
oportunidade do aprendizado.
Assim sendo, se algum no gosta da vida no campo, a princpio ter menos interesse em aprender a
abrir trilhas e reconhecer plantas silvestres comestveis, pois a necessidade dessa aprendizagem
relaciona-se a eventos acidentais. Se, por outro lado, gosta da vida no campo, encontrar algum que o
ensine a abrir trilhas e reconhecer plantas silvestres passa a ser importante. Apenas se espera que
quando voc estiver perdido numa floresta no seja tarde demais para perceber que ter aprendido a
abrir trilhas e reconhecer plantas silvestres tornara-se essencial.

24

25

Mas em tudo isso reside uma grande dificuldade: atender s necessidades e, satisfazer aos interesses de
todos em uma sala de aula, seja na escola ou na empresa.
A aprendizagem consiste no despertar de conhecimentos inatos e adormecidos a estabeleceram
fundamentos cientficos, que constituem a base dos processos de construo e disseminao de
conhecimentos.

O quadro a seguir apresenta essas caractersticas da aprendizagem e seus desdobramentos.

0 QUE ?

POR QUE?
Suscita mtodos ativos, que permitem uma reao interativa dos alunos
Um processo dinmico
com livros, mestres e fatores sociais.
uma necessidade permanente; aprender a aprender deve ser o objetivo
Um processo contnuo
principal.
Acarreta mudanas de comportamentos que envolvem simultaneamente
Um processo global
diversas habilidades - emocionais, mentais, motoras etc.
Um processo pessoal
intransfervel e envolve capacidades pessoais inatas e nicas.
Por meio de operaes crescentemente complexas, permite a
Um processo gradativo
assimilao gradativa de novos elementos ao que j foi assimilado por
experincias anteriores.
Permite uma progressiva adaptao e ajustamento social; o resultado
Um processo cumulativo
de atividades anteriores e de experincias pessoais processadas atravs
de automodificao
Quadro - Aprendizagem: "QUE E" e "POR QUE"
Fonte: (WILHELM, 1997, pp.20.) Adaptado
O processo ensino-aprendizagem e as teorias que os explicam tm sido objeto de indagao e anlise
de diferentes tericos que, ao longo do tempo, expressam diferentes formas de consider-las.
Historicamente situado, podemos nos reportar ao inatismo, cujo principio terico entende que o ser
humano (nesse caso especfico, o aluno) visto como um produto acabado, que nasce pronto, havendo
pouco espao para transformao. O professor, do ponto de vista do inatismo, tem pouco o que fazer. A
aprendizagem entendida como algo gentico. Nascemos inteligentes, com determinadas habilidades.
Poderamos elucidar essa linha terica atravs da mxima "aquele aluno, nem adianta insistir...
conheo a famlia etc ...." No raro ouvimos, ainda hoje, professores se referindo a seus alunos como
pessoas prontas, acabadas, com as quais a interao no tem lugar.

25

26

Uma outra linha terica, o behaviorismo, entende o fazer pedaggico como esforo, uma vez que a
aprendizagem condicionada pelo estmulo-resposta. Acredita-se, portanto, na formao de hbitos
pela repetio fragmentada daquilo que se pretende ensinar. Os alunos tm que decorar, por exemplo,
verbos e tabuada, e os erros so imediatamente corrigidos. 0 professor o modelo. O aluno entendido
como um ser passivo que no questiona, limitando-se a decorar, reduplicar o modelo.
Avanando na nossa descrio, podemos incluir o humanismo, cujos precursores entendem que o ser
humano raciocina, mas tambm tem sentimentos. No tocante educao, o pensamento prope o
ensino centrado no aluno, entendido como um ser particularizado no seu modo de aprender. Dentro
dessa linha, podemos dizer que o ambiente tambm tem papel de destaque no comportamento dos
seres humanos, uma vez que ele pode servir de interventor e estimulador nas aes humanas.
Podemos destacar como algumas contribuies para a educao a importncia do senso de integrao,
a relevncia do contedo, o encorajamento da auto-estima e a diminuio da crtica.
Uma das crticas que se tem feito ao humanismo a diminuio da crtica: a crtica diminuiria demais,
a ponto da pessoa aprender por si mesma; de tanto errar ela aprenderia. A interveno do educador
seria, portanto, diminuda. No entanto, a diminuio da crtica refere-se ao exagero de correo
apregoado pelo behaviorismo, a no crtica enquanto algo benfico para o desenvolvimento do ser. O
ser humano um ser ativo que interage com outros seres no seu processo de desenvolvimento. Ele
capaz de pensar, imitar para paralelamente a/ou posteriormente criar. Falamos aqui de uma outra
teoria, o construtivismo ou interacionismo que tem em Piaget seu expoente. Piaget era bilogo e via o
desenvolvimento humano em termos de estgios biolgicos. Por essa razo talvez possamos explicar
por que Piaget atribua um papel secundrio aos fatores sociais, explicando que a inteligncia
produto tanto do ambiente no qual nos relacionamos quanto de estruturas mentais as quais Piaget da
mais nfase e as quais estuda mais intensamente.
Com os estudos de Vygotsky, a interao passa a ser vista como a palavra-chave para estudos na rea
do conhecimento humano, incluindo-se ai a Educao. O meio, e a construo no social tomam conta
do cenrio. Estamos nos referindo ao scio-construtivismo ou scio-interacionismo. Questiona-se a
base biolgica afirmando-se que ela pode ser alterada dependendo do meio. Nesse caso, o papel do
professor enquanto mediador extremamente valorizado. O professor intervm como mediador nas
interaes. O aluno participante e ativo no processo. O professor interage, conversa e considera o que
o aluno sabe para poder a partir da interagir. O cotidiano importante, e a partir dele o cientfico
construdo. No scio-construtivismo, considera-se que a imitao uma etapa importante no
desenvolvimento humano. A partir dela, o ser cria e recria via interao com seus pares que, segundo
Vygotsky, devem ter um conhecimento diferenciado daquele com quem interagem. Na famlia,
podemos citar a relao entre me/pai e filhos, na escola entre professores e alunos e entre alunos a
alunos.
A TCNICA DA APRENDIZAGEM VIVENCIAL
Existe uma tcnica que oferece a possibilidade de se criar em cenas semelhantes s reais, porm, de
maneira simplificada, copiando do evento original os seus princpios fundamentais, desenvolvendo-os
como se verdadeiros fossem aos olhos, ouvidos e demais sentidos dos participantes.
Dessa forma, como integrante de um evento simulado, o participante aprendiz, antes um simples
espectador de uma palestra e agora parte viva dos acontecimentos, tem ativado em seu organismo os
mesmos sentidos que antes j tinha - viso e audio - agora somadas aos sentimentos e as emoes
que se sobrepem durante a vivncia.

26

27

Reforam-se assim os estmulos e as percepes, registrando-se o evento em um conjunto maior de

memrias. Essa tcnica, que estimula muito mais do que os sentidos do organismo, denomina-se
vivencial e busca criar uma oportunidade para que os participantes possam - mais do que simplesmente
participar ouvindo ou vendo - efetivamente compreender o contedo das mensagens nela contida,
como se fossem eles os protagonistas vivos do evento real.
H, portanto que se atentar para o fato fundamental de que essa vivncia no representa a realidade em
si; trata-se de uma cpia parcial, simplificada, porm dinmica e at mesmo dramatizada, uma
simulao que contm alguns aspectos centrais da realidade que se deseja que o aprendiz esteja apto a
enfrentar.
Na tcnica da aprendizagem vivencial situa-se a base do "aprender fazendo".
A classificao dos objetivos educacionais de um exerccio vivencial remonta a meados deste sculo,
mais precisamente no ano de 1959. Foi estabelecida por BLOOM (1959) complementada por
SIMPSON (1973), que, alm das j conhecidas dimenses cognitiva e afetiva, adicionou mais uma
dimenso aprendizagem: a psicomotora.
A primeira dimenso - a do domnio cognitivo - abrange o conhecimento bsico, a compreenso, a
aplicao, a anlise, a sntese e a avaliao, que, n suma, representam a transferncia de
conhecimentos.
A segunda dimenso - a do domnio afetivo - engloba a recepo (capacidade de perceber o objeto), a
reao (capacidade de responder ao estmulo), a valorao (capacidade de atribuir valor), a
organizao de valores (desejados) e a aceitao de um conjunto geral de valores. Esta dimenso
interfere na mudana de atitudes.
A terceira dimenso - o domnio psicomotor - o conjunto formado pela percepo (conhecimento dos
objetos), pela propenso (disposio mental ou fsica), pela resposta dirigida (seleo da ao), pela
estruturao (execuo segura da ao) e pela operao externa complexa (ao executada com
segurana total). O domnio psicomotor influi no desenvolvimento de habilidades.
Podemos dividir a aprendizagem em dois tipos: Num extremo est a aprendizagem de slabas sem
sentido que quando aprendidas so logo esquecidas. Tal aprendizagem lida apenas com o crebro,
fazendo com que as pessoas se coloquem "do pescoo pra cima". No envolve sentimentos ou
significados pessoais. No tem mnima relevncia para a pessoa como um todo.
No outro extremo existe outro tipo de aprendizagem, significante e plena sentido, definida como
aprendizagem vivencial, teoria em que esto fundamentados os jogos de empresas:
1. Tem ela a qualidade de um envolvimento pessoal - a pessoa como um todo se inclui no evento da
aprendizagem, tanto sob o aspecto sensvel (afetivo) quanto sob o aspecto cognitivo.
2. Ela auto-iniciada. Mesmo quando o primeiro estmulo vem de fora, o senso de descoberta, do
alcanar, do captar e do compreender vem de dentro.
3. penetrante. Suscita modificao no comportamento, nas atitudes, talvez mesmo na personalidade
do educando.

27

28

4. avaliada pelo educando. Este sabe se est indo ao encontro de suas necessidades, em direo ao
que quer saber, se a aprendizagem projeta luz sobre a sombria rea de ignorncia.
5. Significar a sua essncia. Quando da aprendizagem, o elemento de significao desenvolve-se,
para o educando, dentro da sua experincia como um todo.
A abordagem vivencial se divide em quatro partes distintas e complementares:
Projeto: concentra o esforo inicial do facilitador da aprendizagem em estabelecer as fases do
programa. Definio dos objetivos educacionais, produo ou seleo das atividades a serem
desenvolvidas pelos participantes, identificao dos fatores que afetam o processo de aprendizagem e
criao do plano de implementao. Esta a fase de definio das bases tericas para que os
participantes visualizem a experincia no contexto desejado.
Conduo: conduo e controle do projeto gerado na fase anterior. A programao de atividades
projetada pode ser modificada para assegurar um adequado envolvimento com a aprendizagem. A
implicao desta fase fazer com que a vivncia seja no s estruturada mas tambm acompanhada
muito de perto.
Avaliao: esta fase, geralmente conduzida pelo instrutor, tem sua ateno voltada aos participantes
que avaliam a vivncia da qual participam. Eles devem poder se expressar com clareza e demonstrar
aspectos da aprendizagem adquirida a partir da conduo da vivncia.
Comentrios de retroalimentao (feedback): este deveria ser um processo quase contnuo, ao longo
da vivncia, desde a abertura at o encerramento. Ao monitorar o processo, o instrutor refora os
aspectos positivos surgidos e atenua, ou mesmo elimina, os negativos. importante enfatizar aos
participantes que permitido falhar, j que os erros nos ensinam a acertar.
=> Os autores estudados consideram alguns aspectos peas crticas em uma vivncia, e recomendam
ateno especial para com eles:
Possibilitar a aplicao imediata da aprendizagem;
Promover a participao dos treinandos;
Oferecer a oportunidade de interao com os colegas;
Enfatizar o indivduo como um todo: emoo cognio;
Criar condies para a entrada em contato com o ambiente;
Incluir situaes de variabilidade e incerteza;
Propor o exerccio de forma estruturada e orientada;
Proporcionar a avaliao da vivncia pelos participantes;
Incluir comentrios de retroalimentao oferecidos pelo professor.

28

29

As quatro partes da aprendizagem vivencial podem ser representadas pelo ciclo PDCA, como mostra a
figura a seguir:
A
feedback

P
projeto

avaliao

conduo

No que diz respeito ao uso dos jogos no processo de aprendizagem h duas posies diametralmente
opostas por parte dos educadores. De um lado encontram-se aqueles que defendem o ponto de vista de
que os conceitos no podem ser aprendidos em um jogo, pois o que prevalece so os aspectos ldicos.
Os que defendem esta idia formam parte do grupo dos vigorosos oponentes. Do lado oposto
encontram-se os grandes partidrios, grupo no qual me incluo por que defendo a idia de que os jogos
criam um valioso ambiente no qual se processa uma aprendizagem dinmica e plena.
O paradigma tradicional da educao considera a transmisso de conhecimentos como principal
objetivo. A abordagem educacional pouco mudou ao longo dos sculos, pois mantm os mesmos
objetivos e se utiliza praticamente das mesmas tcnicas de outrora.
Estudos mais recentes comprovam, atravs de medies de desempenho e de aprendizagem dos
participantes, que os jogos de empresas podem ser considerados experincias de aprendizagem
perfeitamente vlidas, nos quais os participantes aprendem de fato. Nem sempre aprendem mais os que
obtm o melhor desempenho. Aqueles que obtm os piores desempenhos nem sempre aprendem
menos, podendo at aprender mais que os outros.
De acordo com o modelo terico utilizado em nossa educao acadmica se faz necessrio o
surgimento de uma nova proposta que d origem a um profissional mais crtico, mais autnomo e mais
apto a enfrentar os desafios do cotidiano do trabalho, pois acredita-se que a populao acadmica tenha
uma fora interna para aprender aliada a necessidade externa de tomar decises a todo momento. O
professor e as condies ambientais organizadas com o fim de promover a aprendizagem constituem a
fora externa capaz de tornar significativos os conhecimentos at ento desejados pelo sujeito da
aprendizagem o aluno.
Essas foras, responsveis pela aprendizagem, provocam um movimento de crescimento que o de
aprender o mundo e a si mesmo, e criam uma espiral, ligando o homem ao mundo e o mundo ao
homem. A empatia, a aceitao e a autenticidade fundamentam as relaes interpessoais e as decises.
A EMPRESA QUE APRENDE
29

30

proposta uma evoluo nas formas de comunicao, baseada na tendncia do julgamento por parte
das pessoas de tudo o que se recebe atravs da comunicao, qualquer que seja a sua forma. No
importa o que se diga, o receptor generaliza, simplifica, classifica e rotula. E esta ltima atitude, a de
rotular, a que far com que novos estmulos, vindos do mesmo emissor, sejam sempre interpretados
de uma mesma forma, presa primeira experincia e recebendo o mesmo julgamento. No se d
ateno informao contida na comunicao, o emissor j est rotulado e a partir desse rtulo que
se configura a percepo do receptor.
Sabe-se que uma das formas seguras de se fazer uma boa venda escutar atentamente o cliente, cujas
necessidades precisam ser conhecidas. Ouvi-lo sem julgar, buscando a informao na sua forma mais
pura e fiel.
O conceito ouvir sem julgar evoluiu para o conceito escuta ativa onde o receptor procura repetir,
regularmente, as palavras ou idias do emissor.
Da comunicao de pessoa para pessoa, a evoluo levou os conceitos de pessoas para grupos e,
finalmente, de grupos para grupos.
pessoa para pessoa - pp - algum transmite algo para algum, de forma individual, de pai para filho,
de mestre para aprendiz, discipulando;
pessoa para grupo - pg - algum transmite algo para um conjunto de pessoas, um grupo, como o que
ocorre nas salas de aula espalhadas pelo mundo, e nos esportes coletivos (tcnicos para jogadores);
grupo para grupo - gg - um conjunto de pessoas transmite algo para outro conjunto de pessoas; nesse
contexto, certamente, incluem-se os jogos de empresas.
Nesta evoluo do processo ensino-aprendizagem alguns autores contriburam de forma significativa
para a construo do modelo proposto por Peter Senge em seu trabalho em que definiu as cinco
disciplinas competentes para uma organizao ser capaz de aprender. Abaixo so apresentadas as cinco
disciplinas e cada significado no quadro abaixo:

Disciplina

Significado

1. Domnio pessoal

o prprio esprito da organizao de aprendizagem- as organizaes

aprendem atravs de indivduos. Os indivduos precisam querer
aprender e, para isso, fundamental o seu bem estar fsico e espiritual.

2. Modelos mentais

So os paradigmas instalados nas cabeas das pessoas. Problemas de

postura hierrquica Quase sempre decorrem de modelos mentais.

3. Objetivo comum

a viso compartilhada do futuro de uma organizao. necessrio

compreender bem a evoluo dos objetivos pessoais para os objetivos
comuns.

4. Aprendizado em grupo

Ligado tanto ao conceito de sinergia (o todo mais que a soma das

partes) quanto ao conceito de alinhamento de esforos, como uma
soma vetorial.

30

31

5. Raciocnio sistmico

a integrao das outras quatro disciplinas. Cada uma delas

isoladamente pouco capaz. A fora do processo est na integrao.
Quadro - As cinco disciplinas de Senge

JOGOS E SIMULAES: DE ONDE VIEMOS, ONDE ESTAMOS E PARA ONDE VAMOS.

As Simulaes representam uma das mais sofisticadas e promissoras formas de se usar a tecnologia
nas reas de educao e pesquisa gerenciais. Com o desenvolvimento das Telecomunicaes e dos
computadores, as simulaes constituem a forma de educao mais orientada para a ao. Os esforos
feitos para compreendermos melhor o uso das simulaes no ensino e na pesquisa podero contribuir
para o desenvolvimento de simulaes cada vez mais eficazes.
Desde os primrdios da civilizao at os dias atuais o ser humano abriga uma profunda e insupervel
necessidade de compreender e dominar o universo que o cerca. Nessa busca incessante do
autoconhecimento, o homem sempre usou a ao, a imitao e a representao como meios de
expresso para atuar e dominar a natureza, de modo a transform-la para viver melhor. Essa
necessidade imperiosa de movimento-ao muitas vezes tem-se manifestado atravs de uma atividade
livre, agradvel e divertida: o jogo.
Enquanto crianas, nossa capacidade de criar e nossa espontaneidade se manifestam nos jogos de "fazde-conta". Como adultos essa capacidade est sensivelmente tolhida e, em seu lugar, encontramos
respostas prontas e estereotipadas, atitudes cristalizadas em relao a novas situaes ou mesmo para
situaes j conhecidas.
0 jogo nos devolve uma fascinante energia que nos possibilita ir e vir, trocar e transformar,
promovendo a descoberta, encontro do homem consigo mesmo, com os outros e com o Universo.
SIMULAO: UMA LINGUAGEM SIMBLICA.
Vivemos num tempo em que o volume de informaes gerado muito grande e cresce
exponencialmente. A informao, produzida atravs da integrao de dados, imagens e sons, em tempo
real e distncia, facilitou e ampliou muito o uso de novas tecnologias.
Historicamente, a simulao uma tcnica originada nos estudos de Von Neumann e Ulan, que
aplicaram um tratamento probabilstico para resolver um problema (Tcnica de Monte Carlo).
Posteriormente, seu desenvolvimento encontrou campo mais frtil como tcnica para soluo de
problemas eminentemente probabilsticos, cuja soluo analtica muito mais rdua, seno
impossvel.
Segundo o Novo Dicionrio Aurlio, "simulao" uma experincia ou ensaio realizado com o auxlio
de modelos.
A pesquisa bibliogrfica mostra que a palavra "simulao" possui um amplo e variado significado e
marca presena em muitos campos do conhecimento humano. A seguir apresentamos algumas
definies para simulao:

31

32

NAYLOR define-a como sendo uma tcnica numrica para realizar experincias em um computador
digital, as quais envolvem certos tipos de modelos lgicos que descrevem o comportamento de um
sistema econmico ou de negcios (ou um aspecto parcial deles) sobre extensos intervalos de tempo.
Para MARTINELLI a simulao um meio de se experimentar idias e conceitos sob condies que
estariam alm das possibilidades de se testar na prtica, devido ao custo, demora ou risco envolvidos.
Esta viso caracteriza de maneira mais ampla e abrangente o significado da palavra Simulao.
PEGDEN define simulao como um processo de modelagem de um sistema real e a conduo de
experimentos com este modelo, com o propsito de entender o comportamento do sistema.
Para CASSEL a simulao permite que se verifique o funcionamento de um sistema real em um
ambiente virtual, gerando modelos que se comportam como aquele, e considerando a variabilidade do
sistema e demonstrando o que acontecer na realidade de forma dinmica. Isto permite que se tenha
uma melhor visualizao e um melhor entendimento do sistema real, compreendendo as inter-relaes
existentes no mesmo, evitando assim que se gaste dinheiro, energia e at moral do pessoal em
mudanas que no tragam resultados positivos.
Para SAUAIA os modelos podem representar sistemas do mundo real de difcil acesso tais como o
sistema atmico, o sistema solar, os sistemas econmicos e sociais ou ainda situaes futuras que na
prtica, jamais venham a existir, mas que demandem uma explorao cuidadosa.
Na medida em que se representa a realidade por meio de um modelo simplificado, ele pode conservar
ou no as caractersticas fsicas do sistema real.
Assim sendo, o modelo-icnico parece-se com aquilo que representa, mas difere em seu tamanho
fsico, como as fotografias, os modelos em miniatura ou os modelos atmico-moleculares ampliados.
Por outro lado, o modelo-analgico usa um certo conjunto de propriedades para representar outro
conjunto de propriedades, como, por exemplo, os mapas cartogrficos, os diagramas de um sistema
hidrulico ou eltrico.
J o modelo-simblico utiliza-se de letras, nmeros e outros smbolos para representar as variveis e
suas inter-relaes, como, por exemplo, as equaes e frmulas matemticas.
Seguem-se abaixo algumas aplicaes da simulao que exemplificam de que maneira certos
obstculos pesquisa de sistemas reais podem ser contornados ou mesmo superados por meio do
uso deste recurso:
- Experimentao e avaliao da mudana de procedimentos, sem que o sistema real seja afetado com
resultados inesperados. So exemplos corriqueiros os estudos realizados em sistemas de transportes,
virios, eltricos, hidrulicos e de abastecimento.
- Estudos dos perodos transitrios de um sistema e seus estados intermedirios. So exemplos ,desse
tipo de aplicao mudanas na poltica interna de uma empresa, expanso de produo ou de vendas.
- Estudo de sistemas com o objetivo de reprojet-los. Os veculos de transporte e os sistemas de
comunicaes so alguns exemplos, juntamente com o estudo de nova estratgia mercadolgica de
uma empresa.

32

33

- Familiarizao de equipes com equipamentos ou sistemas ainda no operacionalizveis, tendo-se em

vista os riscos inerentes operao inexperiente. A operao de veculos especiais - submarinos de
pesquisa a grande profundidade e naves espaciais - e o treinamento de recursos humanos inexperientes
ilustram a aplicao da simulao como elemento de reduo de custos e de riscos.
- Verificao e demonstrao de uma nova idia ou de um novo sistema como pode ser observado
quando se ilustram inventos e sistemas novos, criados para fins especficos.
- Projees para o futuro, previses e planejamento, como se observa na elaborao das projees
econmicas, mercadolgicas e populacionais, bem como na preparao de um planejamento
estratgico ou de um oramento empresarial.
MAPAS, DRAMAS E JOGOS
Representamos graficamente os trs componentes da simulao, que podem estar presentes, em maior
ou menor intensidade, em cada evento ou programa que empregue este recurso.
Cada vrtice do tringulo est associado a um dos trs parmetros da simulao, e pode-se identificar,
dentro do tringulo, vrias regies com formas diferentes.
No topo do tringulo esto as simulaes puramente estilizadas, ou simplesmente os mapas, que,
segundo o autor, so provavelmente os mais utilizados pelo homem desde que se adotou o recurso da
comunicao por meio de caracteres escritos.
Entre os muitos exemplos de simulaes estilizadas utilizadas no dia-adia, acham-se os mapas
cartogrficos em geral, rodovirios, de tempo, astronmicos etc., que representam com semelhana
reduzida as entidades fsicas reais.
No vrtice inferior esquerdo situa-se o drama, elemento largamente presente em qualquer simulao, e
que propicia grande capacidade de envolvimento aos que dele participam.
Enquanto no teatro dramtico o dilogo predeterminado, caracterizando estmulos e resultados
previsveis, na simulao o plano de ao conta com apenas alguns dados bsicos. Neste caso, os
resultados so previstos em seus aspectos mais essenciais, apesar de a ao, o dilogo e as decises se
processam livremente.
No vrtice inferior direito localizam-se os jogos, simulaes essencialmente competitivas e sujeitas a
regras que podem vir a ser adaptadas ou at mesmo modificadas completamente durante sua utilizao.
As simulaes freqentemente incluem um elemento competitivo e eventualmente so utilizados como
sinnimos de jogos.
MAPAS

DRAMA

JOGOS

33

34

ALGUMAS DEFINIES
Diferentes enfoques e abordagens so dados por cada autor para definir jogos de empresas e algumas
destas abordagens merecem destaque em nosso estudo:
CARLSON & MISSHAUK: uma tcnica ou veculo de ensino que faz uso de situaes
especialmente projetadas para representar as reais condies ambientais do mundo dos negcios.
ZOLL: um exerccio em que, num dado contexto empresarial, tomam-se decises econmicas vlidas
para um perodo de tempo fixado, so comunicados os resultados dessas decises e ento se tomam
(novas) decises para o perodo de tempo subseqente.
THORELLI & GRAVES: uma simulao ou jogo empresarial pode ser definido como um exerccio
seqencial de tomada de decises, estruturado em torno de um modelo de uma situao empresarial no
qual os participantes se encarregam da tarefa de administrar as empresas simuladas.
TANABE: uma seqncia de tomada de decises que determinam mutaes no estado patrimonial
das empresas fictcias, luz das quais os participantes tomam novas decises, repetindo um ciclo por
um certo nmero de vezes.
BEPPU: os jogos de negcios so abstraes matemticas simplificadas de uma situao relacionada
com o mundo dos negcios. Os participantes do jogo, cada um, individualmente ou em grupo,
administram a firma como um todo ou uma parte dela atravs de decises administrativas por perodos
sucessivos e seqenciais...
MARTINELLI: os aspectos importantes e peculiares dos jogos de empresas so seu carter
extremamente dinmico, sua grande abrangncia como um mtodo de ensino e desenvolvimento
pessoal, assim como o aspecto seqencial, o qual motiva e aproxima-os o mximo com a realidade
empresarial a qual est se procurando simular.
WILHELM: Os jogos de empresa estruturados so sistemas que, atravs da simulao de diversas
atividades inerentes a uma empresa, so capazes de criar situaes que envolvem questes relativas
produo, distribuio e consumo, permitindo ao grupo vivenciar situaes que envolvem a aplicao
de conhecimentos e tcnicas de acordo com um objetivo.
GRAMIGNA: uma atividade previamente planejada, na qual os jogadores so convidados a
enfrentar desafios que reproduzem a realidade do seu dia a dia.
KOPITKE : jogos de empresas so eficazes ferramentas de ensino. Baseia-se, em geral, em modelos
matemticos desenvolvidos para simular determinados ambientes empresariais considerando as
principais variveis que agem nestes ambientes.
Em suma, trata-se de uma tcnica de ensino, exerccio seqencial de tomada de deciso, abstraes
matemticas, sistemas, atividade etc, o que nos mostra a equidade conceitual dos vrios autores que
abordam o tema.
ESTRUTURA ATUAL

34

35

O jogo qualquer exerccio que atenda as quatro dimenses seguintes:

Tenha uma estrutura suficientemente evidente, de modo a poder ser reconhecido como o mesmo
sempre que for utilizado;
Confronte os participantes com uma situao de mudana, sendo esta total ou parcialmente
decorrente de suas prprias aes;
Permita a identificao antecipada (se for desejvel) de algum critrio segundo o qual se ganhe ou
perca;
Exija para sua operao, uma certa quantidade de dados, documentos e materiais, administrativos ou
comportamentais.
VARIVEIS DOS JOGOS DE EMPRESAS
A complexidade de um jogo de empresas depende do nmero de variveis que o constituem. Essas
variveis geralmente so escolhidas entre as que melhor descrevem os sistemas, considerando-se as
relaes fundamentais que devero ser demonstradas durante as atividades prticas.
No contexto das empresas simuladas, o modelo de operao de um jogo conjuga duas variveis
distintas e complementares: as variveis explcitas e as implcitas.
As variveis explcitas caracterizam o ambiente interno de cada empresa, e decorrem de aspectos
meramente tcnicos. Elas so definidas pelas diversas reas funcionais, como Marketing, Produo,
RH e Finanas; pela poltica governamental; pelas tendncias dos mercados e pela disponibilidade dos
fatores de produo.
As variveis implcitas so caracterizadas pelos demais aspectos no tcnicos, como os
comportamentais, por exemplo: o tipo de liderana, o modo de conduo das negociaes, os conflitos
internos etc.
DESENHO DE JOGOS DE EMPRESAS
Todos os modelos de desenvolvimento e uso de jogos de empresas na bibliografia pesquisada se
sintetizam de um modo gera, todos este modelos podem ser classificados como programas
tradicionais de treinamento gerencial, pois guardam o mesmo modo operacional dos seus
antecessores. As diferenas do ponto de vista computacional, apesar de significativas, no influram
muito na forma como a tcnica era aplicada.
A aplicao se desenvolve geralmente em etapas decisrias que se referem a um determinado perodo mensal, trimestral ou anual. As principais caractersticas so as seguintes:
o animador: o crebro do processo, assumindo a coordenao das atividades, segundo uma
estrutura previamente planejada. Recebe as decises dos grupos, encaminha-as para processamento,
determina o estado das variveis conjunturais e exgenas empresa (consumidor, fornecedor, banco,
governo, auditores etc), que so normalmente noticiadas atravs de um informativo, que pode ser
emitido por um rgo da imprensa (jornal), por Dirio Oficial, extrato bancrio e os resultados parciais
e gerais do jogo. Mediante esse expediente, o animador pode criar um cenrio com incertezas, um fator
importante em qualquer realidade empresarial.

35

36

O simulador: executado por softwares e rotinas estruturadas em computador, visa normalmente a

executar duas tarefas: (a) a simulao propriamente dita, que, a partir de funes e modelos, capaz de
simular problemas, como os de produo e finanas; (b) a gerao de relatrios, tanto para fins de
controle por parte do usurio, quanto do animador. Para o usurio so produzidos basicamente
relatrios gerenciais, que seguem normas contbeis consagradas. Para o animador, so emitidos
relatrios sobre o estado das variveis do ambiente e sobre o desempenho das empresas simuladas.
O decisor: na maioria das vezes, a atividade centrada em questes gerenciais, ou seja, envolve a
tomada de deciso sobre problemas produtivos, econmicos e financeiros, simulados sob condies
conjunturais de incerteza. O processo decisrio consiste na tomada de deciso sobre as variveis
predefinidas, utilizando-se para isto um formulrio de deciso padro. Para orientar a tomada de
deciso, so oferecidos, basicamente, o manual do jogador e relatrios gerenciais.
O primeiro determina as regras do ambiente (consumidor, fornecedor, banco, governo, auditor etc.),
enquanto os relatrios indicam a evoluo da posio patrimonial e financeira. Seguindo essa
sistemtica operacional, observa-se que o computador pode ser utilizado formalmente para processar a
simulao propriamente dita e gerar os relatrios contbeis/gerenciais, porm acarreta um custo muito
maior para a atividade do jogo. Na maioria dos casos, utiliza-se o computador apenas para a emisso
de relatrios (item b do simulador). No costume proporcionar meios computacionais para os
tomadores de deciso. Se o intervalo de tempo entre uma etapa e outra for adequadamente planejado,
os grupos podem eventualmente utilizar um microcomputador. O modo de usar este recurso depende
diretamente de fatores ocasionais, como experincia profissional, conhecimentos de programao a/ou
uso de softwares utilitrios (planilhas eletrnicas).
Deve-se evitar o desenvolvimento de controles e sistemas de apoio durante o jogo pois isso pode gerar
muitas vezes situaes frustrantes, uma vez que os sistemas desenvolvidos acabam sendo de pouca
utilidade, dado o seu carter precrio, e ainda por cima, a atividade principal fica prejudicada, j que
diminui significativamente o tempo dedicado a anlise.
Sempre que se projeta um jogo, deve-se estabelecer respostas bem definidas para questes cruciais.
Qual o objetivo de um exerccio baseado em jogo de empresa? Qual o valor didtico para a
aprendizagem? Administrar uma atividade empresarial simulada para obter os melhores resultados
financeiros possveis geralmente o objetivo principal. Deve-se observar que a avaliao baseia-se
normalmente no desempenho financeiro, mais precisamente, no lucro acumulado.
Este tipo de abordagem est totalmente voltado para os resultados, uma vez que no se preocupa em
estabelecer uma relao direta com o processo decisrio, bastando para tanto admitir a hiptese de que
um bom resultado financeiro necessariamente implica uma aprendizagem bem sucedida.
Avaliar o desempenho e classific-lo so problemas comuns nos programas baseados em jogos de
empresas e exige uma resposta para cada questo levantada. A soluo talvez esteja em encontrar um
objetivo mais preciso e ligado aos propsitos da aprendizagem.
Com efeito, uma avaliao justa, passa certamente pela possibilidade de avaliar o processo decisrio,
em todas as fases, segundo critrios homogneos, e, propiciar iguais chances de sucesso para todos. O
motivo reside no fato de que a aprendizagem est muito mais associada qualidade do processo
decisrio do que com a tomada de deciso em si.

36

37

O fato que pouco tem sido feito at o momento, no Brasil, do ponto de vista de publicaes e
encontros de profissionais na rea, que comprove a incorporao de recursos de tecnologia de
computao a informao em jogos de empresas.
Por isso as vantagens de um exerccio baseado em jogos de empresas so bastante proveitosas, do
ponto de vista da aprendizagem, se o aluno tem dificuldades para organizar um processo decisrio, este
dever receber recursos de apoio capazes de estabelecer uma perspectiva concreta de xito na soluo
dos problemas propostos.

37