indstria Lopesco Ltda.

Via Municipal Antnio Lopes, s/n, 18270000 So Paulo

Telefone: 15 32511708
Segmento:
Beneficiadora de subprodutos de origem animal.
Produtos Fabricados/ Comercializados:
Beneficiadora de tripas bovinas, sunas, eqinas e ovinas.
Porte
Empresa com aproximadamente 20.000 colaboradores espalhados em plantas em todo Brasil.
Misso e valores
A Lopesco esta empenhada com o desenvolvimento, produo e abastecimento da indstria
alimentcia em nvel mundial, com gneros da mais alta qualidade e uniformidade.
Justificativa pela escolha:
uma empresa em expanso, reconhecida no mercado onde esta inserida. O publico tambm
reconhece sua trajetria de sucesso. Vemos isso crescente busca de postos de trabalho na
empresa.
Como futuros administradores, entendemos que a organizao obtm xito. Como
conseguiram? Que fatores a levaram a estar na lembrana dos clientes, fornecedores e de
trabalhadores em busca de uma oportunidade? Como podemos agregar esses pontos positivos
ao nosso conhecimento e pratic-lo em nossas carreiras?
o que buscamos atingir nesse projeto.
Contato na empresa:
Bruno Porfirio Da Silva
Gerente Administrativo - Unidade So Paulo
Indstria Lopesco Ltda.
Via Municipal Antnio Lopes, s/n, 18270000 So Paulo
Telefone: (11) 32511708
Compreenso do Grupo:
Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas...
Como uma empresa deve se preparar para mudar sempre que necessrio
A mudana organizacional uma transformao com intuito de melhorar a eficcia da
empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e vencer concorrentes.
Para ocorrer Mudana preciso determinar como ela ocorrera - porque necessria? Ocorre
um envelhecimento precoce do produto quando h um produto mais eficaz no mercado?
Evoluo tecnolgica concorrente possui tecnologia que facilita o processo de produo,
diminuem custos e preos de vendas?
Como resolver os problemas que possam surgir em meio transio? Como influenciar o
quadro a aceitar as novas medidas estabelecidas?
No se pode mudar constantemente. E no existe mudar por modismo, acompanhar a
tendncia do setor. As Mudanas Organizacionais devem ser estudadas, planejadas para que
surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os
colaboradores. Pois, o que esperar de uma empresa que muda constantemente?
Quebra de paradigmas
Entendemos que paradigmas so modelos, referencias para lidar com situaes. Em geral,
empresas usam esses paradigmas para nortear suas aes. Com a atual transio rpida dos
mercados, as empresas necessitam adaptar se a essas novas situaes e nem sempre os
paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de paradigmas, dessas
referencias porque tais indicadores no suprem a necessidade de respostas. Essas mudanas
so um reajuste em busca de novas solues.
Conceito
Gestor Organizacional
Gestor administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuies funes e habilidade
como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, a capacidade de
planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira
que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traados para
a organizao.
Papeis do gestor organizacional
Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos
resultados.
Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e momentos
importantes (ex: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a
organizao, portanto um smbolo desta.
Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus
subordinados, motiva, treina, orienta.
Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de
outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os
negcios existentes.
Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo
intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os
Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.
Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel possuir o maior volume de
informaes relativas organizao.
Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em
sintonia com a empresa.
Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o publico que se localiza fora da
organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado das informaes empresariais.
Papis Decisrios:
Empreendedor: assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou
novos projetos que alavanquem a organizao.
Solucionador de problemas: encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um variado
leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.
Alocador de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos
e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como
com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para
a sociedade.
Perguntas ao Gestor:
Qual sua opinio sobre Mudana Organizacional?
A Mudana Organizacional hoje uma constante. Empresas que desejam adentrar, firmar-se
ou permanecer no mercado no podem ser estticas. Devem acompanhar essas
transformaes, quer tecnolgica, econmicas, social e ecolgica. Mas para que isso ocorra
necessidade de reagir no momento certo para que as mesmas sejam produtivas e no
negativas.
No basta apenas mudar de forma inconseqente. preciso mudar e agir de tal forma que a
organizao inteira entenda que a mudana produtiva e adapte-se a ela, para que funcione.
Tambm no fcil. s vezes os colaboradores se intimidam, no reage bem informao. A
insegurana, o medo de perder o emprego, novas tecnologias, pode gerar um bloqueio e ate
um boicote da parte dos colaboradores. Por isso, desde a concepo, a mudana
organizacional deve ser bem esclarecida e explicada aos colaboradores. Eles devem ter o
mximo de informao a respeito. Deve-se estabelecer o que deseja. E determinar como
atingir.
Para ilustrar: tenha como exemplo uma empresa de prestao de servios que aps alguns
anos de atividade, de se firmar no mercado, decida estabelecer certos padres.
Alguns colaboradores esto ali desde a fundao da empresa e no entendem a necessidade
de, por exemplo, contratar um gerente de vendas, um profissional de recursos humanos, que
sejam mais severos com as formalidades de ponto eletrnico, sadas, estabelecer um padro
para as vendas, porque no inicio tudo era informal.
Essas mudanas mexem com o emocional: estamos aqui desde que isso incio, e esses
novatos querem mandar na gente? Em geral isso que ocorre. Logo surgem as panelinhas e
h o boicote das aes de melhoria.
Para que as mudanas surtam o efeito desejado, e necessrio desde a concepo do projeto,
inform-los que as melhorias so para beneficio prprio dos mesmos. Melhor aferio das
horas trabalhadas, relatrios precisos de vendas que gera lucro para empresa e colaborador.
Nem sempre fcil, como comentamos, mas muitas vezes necessrio, para obter melhores
resultados.
A mudana deve ser motivada para responder a uma necessidade interna ou externa.
Quando bem elaborada:
Direciona os colaboradores a como agir para atingir seus objetivos;
Direciona os gestores a como gerir suas metas;
Direciona a organizao ao xito.
Observao do Grupo:
Com base nas informaes obtidas nas aulas e no PLT, verificamos que as mudanas
organizacionais e quebras de paradigmas esto presentes nos dia a dia das empresas e no
devem ser tomadas de maneira leviana. O PLT informa que ... indispensvel que tenham
estabilidade alta para que possam implementar mudanas. A empresa que muda
constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, poder gerar estresse em
seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo.
Mudanas frequentes geram imagem negativa em clientes e colaboradores. Nada pode ser
mais destrutivo para uma organizao estar em constante mudana. como iar as velas num
mar ser vento. como uma nau a deriva... Nunca se sabe aonde vai aportar.
necessrio cuidado para no mudar por seguir a massa, modismos. No porque a
mudana feita por um concorrente foi produtiva que o mesmo ocorrera conosco.
Assim, desde a concepo, deve-se avaliar e ter um rumo certo de onde se espera chegar. Ter
um contato prximo com colaboradores, fornecedores e ate clientes, mesmos os clientes finais.
de grande importncia que ele entenda o que buscamos, porque buscamos e como isso ser
benfico a ele.
Uma definio para Gesto da Qualidade
Quando falamos em processos, h claramente a necessidade em assegurar um conjunto de
atividades essenciais para o planejamento, desenvolvimento e implementao de um servio.
Estas atividades devem ser eficientes, mas tambm eficazes, assim como deve existir uma
integrao plena ao longo de toda a organizao. A sua aplicabilidade envolve
necessariamente a melhoria de todas estas atividades e as suas inter-relaes.
Quando falamos em melhoria esta deve ser contnua, sendo que uma parte essencial da
Gesto da Qualidade. Refere-se forma como as organizaes podem melhorar o seu
desempenho e o necessrio esforo para que sejam prestados servios tendo em vista a
excelncia.
Numa forma resumida podemos dar uma amostra de boas prticas tendo em vista a
excelncia:
- Os clientes so o centro do negcio;
- Direo clara e postura responsvel;
- Aprendizagem contnua e inovao;
- Valorizar as pessoas;
- Diversidade;
- Participar em prticas de trabalho colaborativo;
- Tomada de decises assente em evidncias.
TERCEIRIZAO
Ainda nenhuma rea da empresa foi terceirizada, mas com a crescente concorrncia
na economia de hoje, muitas empresas em todo o mundo esto se voltando para a
terceirizao da logstica como uma forma de aumentar a rentabilidade e ganhar vantagem
competitiva sustentvel. Empresas de terceirizao oferecem servios que permitem que as
empresas terceirizem parte de sua rotina e as funes de logstica e armazenamento de suas
mercadorias tem sido a mais procurada no mercado de terceirizaes.
Entre os benefcios de uma relao de terceirizao bem-sucedida so:
1. Reduo de custos
2. Nvel de servio melhorado
3. Possibilidade de novos servios oferecidos
4. Flexibilidade estratgica
5. Maior foco na competncia central da empresa
6. Continuidade dos negcios
7. Melhores nveis de servio ao cliente
Sendo assim. encontrar o parceiro certo, a empresa ir se beneficiar da logstica terceirizada
criando uma melhor cadeia de desempenho e permitindo que sua empresa se concentre no
que faz melhor.
Desvantagens da terceirizao
Antes de qualquer organizao embarcar no processo de seleo de uma terceirizada
necessrio cuidar de certas desvantagens assumindo alguns riscos potenciais associados com
a terceirizao para que no se torne um pesadelo segue alguns cuidados:
1. Encontrar e atrair parceiros de qualidade adequada
2. Reduo de operaes, criando capacidade extra
3. Deteriorao da qualidade de servio
4. Diferenas culturais entre a empresa contratante e a contratada
5. Dependncia dos terceirizados de sistemas de TI
6. Aumento dos salrios
Muitas vezes, o resultado de acordos de subcontratao de uma terceirizada depende de como
o contrato original estruturado, como a relao cliente / fornecedor gerida e como os
resultados finais so medidos. Quando implementada corretamente, a terceirizao pode trazer
enormes benefcios e provar ser uma situao em que todos ganham, tanto o cliente quanto o
contratante.
Em muitos casos, servios prestados por empresas terceirizadas melhoram a produtividade e
reduzem significativamente os custos.
BENCHMARKING
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Vontade de mudar sempre;
2. Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;
3. Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;
4. Esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes;
5. Promover a cultura do benchmarking.
VANTAGENS
1. Estabelecer uma diferena;
2. Estabelecer padres mais altos;
3. Aprendizagem contnua;
4. Sinergia de idias;
5. Foco na performance;
6. Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.
APLICAES
A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a empresa
conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias, pelo fato de
ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia
pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou at
mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem aplicada,
pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e servios das empresas no caminho
da busca de excelncia.
GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT)
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a
divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A principal
caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada,
produzindo os resultados necessrios para garantir a tal sobrevivncia e perpetuao, e
tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional, para
adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se fundamental que todas as informaes
necessrias, estejam disponveis no momento certo, para a pessoa certa e com nvel de
acuracidade necessria.
VANTAGENS
A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de
responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as
pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo
que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo
salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu
projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse
pressuposto o que sustenta o open-book management.
APLICAES
Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as
pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso
organizacional.
Fatores condicionantes para aplicao do OBM:
1. Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente interno de
cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)
2. Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao; Ferramenta
fundamental para o xito dessa abordagem;
3. Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de sistema de
recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver pr-disposta a
repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao devem possuir
aes da empresa.
4. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar a gesto
de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros que
possuem impactos no destino da organizao)
REENGENHARIA
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;
2. Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes;
3. Desenho organizacional totalmente novo e diferente;
4. Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho
organizacional;
5. Proposta mais ampla de seus processos.
VANTAGENS
Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu desempenho
por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser
facilmente identificados.
APLICAES
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e
sistemas de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de
desempenho pela reestruturao dos processos organizacionais.
EMPOWERMENT
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional.
4. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo objetivos e
metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
VANTAGENS
O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder
de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas,
buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas,
objetivando a melhoria do desempenho da organizao.
E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados, ela pode
conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de custos e
aumento de qualidade.
APLICAES
O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das
pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as
decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.
Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades da
empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os
colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana
no estilo de gesto atual.
GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de
comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas
multidisciplinares que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos
clientes.
Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada,
onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma estrutura matricial,
onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos processos os quais operam
com autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica.
A organizao horizontal, orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel,
centrada nos propsitos da organizao e com maior proximidade do consumidor final.
VANTAGENS
Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de um programa
bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A investigao completa
das causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na produo, entrega, ou
o processo de faturao. A identificao precoce de problemas no processo uma ferramenta
de feedback, que ajuda a controlar estes problemas. Este mecanismo facilita o fluxo contnuo
de informaes estratgicas entre os departamentos. A empresa pode explorar plenamente o
potencial da estrutura de organizao horizontal. Quando implementado corretamente, a
estrutura organizacional horizontal promete o dividendo de uma organizao enxuta e sensvel
com uma melhor coordenao dos esforos ao longo do processo de produo, ciclos de
deciso mais gil e as economias de uma forma mais eficaz, a estrutura organizacional mais
plana.
APLICAES
Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no
desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual
iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas
organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema participativo,
terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a implantao da gesto e
organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da administrao participativa
a criao de grupos semi-autnomos de trabalho.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1. Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;
2. Esgotamento das estratgias de produtividade;
3. Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;
4. Busca por uma diferenciao competitiva;
5. Incremento do conceito de servio.
VANTAGENS
As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis,
trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e
competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma
empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e
registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.
APLICAES
clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, alm de
representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a
capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligncia
agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais importantes valores das
clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.
Esta atividade importante para que voc conhea algumas ferramentas de gesto e
identifique sua aplicao para as empresas no geral.
Para realiz-la importante seguir os passos descritos.
Ler os captulos 11 a 13 do livro-texto (FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA,
Moises M. Tecnologia e Ferramentas de Gesto. 1 ed. So Paulo: Alnea, 2009), que tratam
sobre as ferramentas de gesto.
Reunir-se com a sua equipe para debater as questes que esto na frase a seguir:
Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros recursos
tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas de comunicao
e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que seja competitiva neste
sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais confiveis e que sejam
atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas e
mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma
empresa? Que cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais sem os
sistemas de apoio a deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?
Produzir um texto que resuma as principais idias que foram levantadas pela equipe na
discusso do passo anterior. O texto deve ter no mximo duas pginas, elaboradas em Word,
seguindo as orientaes do item Padronizao.
Para escolher melhor o sistema de informaes Gerenciais devemos levar em contas as
seguintes caractersticas: recolhimento, registros, armazenamento e pr-processamentos de
dados.
O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de tomada
de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que leva ao
estudo do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), e a informao de suma importncia
para que a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a empresa est inserida.
Na atual conjuntura das organizaes empresariais, para o gestor tomar decises sem apoio
desses sistemas fica cada vez mais difcil tendo em vista o trabalho maior que seria os riscos
de erros nos dados processados podendo resultar numa deciso equivocada .Caso d errado o
gestor ir comprometer toda cadeia produtiva, onde sero constatados rudos na informao
entres outros riscos.
Bibliografia:
Tecnologias e Ferramentas de Gesto Decio H. Franco, Edna A Rodrigues, Moises M Cazela
Web Site:
http://www.administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-
caracteristicas/13089/).
http://sobolhardeumrp.blogspot.com/
http://www.directionrh.com.br