P. 1
Recrutamento e Seleção para telemarketing - Habilidades, Competências e Talentos

Recrutamento e Seleção para telemarketing - Habilidades, Competências e Talentos

|Views: 724|Likes:
Publicado poredrdvarela

More info:

Published by: edrdvarela on Dec 15, 2009
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/13/2012

pdf

text

original

Recrutamento e Seleção para telemarketing – Habilidades, Competências e Talentos Desafios na seleção e recrutamento de operadores de telemarketing – parte 2

No artigo anterior, sobre gestão de grupos, abordamos a categorização que exercitamos sobre os profissionais envolvidos no atendimento aos consumidores em quatro grupos distintos, a saber: Grupo de talentosos, os promissores, os intermediários e os não-aptos. Discutimos então algumas das implicações da predominância de um ou mais destes grupos em uma central de relacionamento como cliente. Sem a pretensão de esgotar o assunto ou de criticar opiniões em contrário, gostaria de desenvolver com você amigo leitor, alguns conceitos fundamentais, a saber: Habilidade – Está associado ao saber fazer, ação física ou mental que indica a capacidade adquirida. São exemplos de habilidades: Analisar, sintetizar idéias, relacionar informações, Identificar variáveis, compreender fenômenos, correlacionar. Competência – conjunto de habilidades harmonicamente desenvolvidas e que caracterizam, por exemplo, uma função/profissão específica, isto é, as habilidades devem ser desenvolvidas na busca das competências. Ser um arquiteto, médico ou profissional qualificado de atendimento ao cliente, são exemplos de competência, pois possuem habilidades desenvolvidas. Talento – capacidades que nascem com o indivíduo e conduzem a um desempenho. São exemplos de talento: Negociar, inventar, comunicar, que pode ser associado a vocação. Características Pessoais – Conjunto de crenças e valores, paradigmas, psicogenéticas e da influência do meio externo. Pode ser transformada ao incluir novas experiências, dependendo do julgamento da forma de vida de cada indivíduo. Considerando estas afirmações como verdadeiras, gostaria de desenvolver uma análise se é possível transformar habilidades em competências, diminuindo a dependência dos talentos e das características pessoais. Sou adepto fervoroso da afirmação “Só se consegue melhorar, aquilo que se mede sistematicamente”. Desta forma, é possível adotar um modelo de gestão de grupos de atendimento dividindo-os em quadrante, utilizando os conceitos matemáticos de quartil (Ler mais em “Estatística Básica” de Geraldo L. Toledo e Ivo I. Ovalle, Ed. Atlas). É um exercício fantástico que recomendo a todos os gestores por trazer resultados surpreendentes. Ao medir, quantificar e segmentar grupos, é possível adotar medidas específicas de aprimoramento, além de permitir a quantificação dos resultados alcançados após a implementação de alguma ação de melhoria. Recomendo definir os critérios e premissas de satisfação no formato MDP (Medição Diária de Performance) com indicadores claros e objetivos de forma a incentivar a eficiência. Estabeleça então três linhas de corte (quartil) para dividir seu grupo em quatro quadrantes de resultados. Mantendo-se fixo os valores dos quartis durante todo o período avaliação, é possível identificar uma “movimentação” da performance dos agentes deste grupo. Naturalmente alguns, como resultado da aderência às ações implementadas, irão migrar de quadrante positivamente, passando dos quadrantes mais altos, com

26449556.doc

Página 1 de 2

melhores performances. Outros, responderão negativamente, migrando para os quadrantes mais baixos, piorando a performance geral. Considere que o objetivo final desta migração é aumentar a média final. Considere que, ao definir indicadores (MDP) alinhados com suas necessidades, as alterações positivas de quadrante trarão resultados expressivos no resultado final da sua central de atendimento. Estratificando os resultados, é possível estabelecer com maior ou menor grau de precisão, como o seu processo de recrutamento e seleção teve a capacidade de trazer para a empresa, profissionais com as habilidades necessárias, como sua gestão de treinamento foi capaz de transformar estas habilidades em competências e de como a sua gestão direta – liderança direta - está suficientemente profissionalizada para ter foco no desenvolvimento das suas equipes no processo de coaching. As equipes mais produtivas e eficientes, onde o tempo de permanência é alto e que têm perfomances superiores, possuem líderes que não fogem de conflitos e encaram a realidade da empresa e motivam sua equipe a superar as dificuldades. Dificuldades são oportunidades de fazer a diferença. Nos quinze anos que me dedico à gestão operacional de centrais terceirizadas de atendimento ao cliente, pude acompanhar diversas técnicas e plano de ações no sentido de aperfeiçoar os indicadores MDP. Algumas se limitaram a premiar as melhores performances e sempre foram fadadas a resultados temporários ou a um retumbante fracasso. Os líderes profissionalmente envolvidos com o modelo de coaching e sinceramente preocupados com o fortalecimento dos vínculos com as “pessoas por detrás do profissional” são líderes que trazem resultados. Bom, creio que temos muitos assuntos para reflexão. Se quiser aprofundar este tema, consulte o site www.factor9.com.br ou envie sua duvida para o email factor9@terra.com.br. Até o nosso próximo encontro e um grande abraço !

Resumo – O artigo dispõe uma categorização dos tipos de operadores de atendimento ao cliente e uma análise do ambiente a que estão inseridos. O texto analisa os aspectos e efeitos que estes grupos exercem sobre a qualidade e produtividade de uma central de relacionamento com o cliente.

26449556.doc

Página 2 de 2

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->