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Central de Qualidade FGV Management

ouvidoria@fgv.br
Andr Bittencourt do Valle
Carlos Alberto Pereira Soares
Jos Finocchio Jr.
Lincoln de Souza Firmino da Silva
FUNDAMENTOS DO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Publicaes FGV Management
Srie Gerenciamento de Projetos
2 edio
ISBN 978-85-225-0897-6
Copyright 2010 Andr Bittencourt do Valle, Carlos Alberto Pereira
Soares, Jos Finocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da Silva
Direitos desta edio reservados EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 Rio de Janeiro, RJ Brasil
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publicao, no todo ou em parte, constitui violao do copyright (Lei n
o
9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade dos
autores.
Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortogrfico da
Lngua Portuguesa, aprovado pelo Decreto Legislativo n
o
54, de 18 de
abril de 1995, e promulgado pelo Decreto n
o
6.583, de 29 de setembro
de 2008.
1 edio 2007
2 edio 2010
Converso para eBook Simplssimo livros
Preparao de originais: Mariflor Rocha e Paulo Telles
Editorao eletrnica: FA Editorao
Reviso: Aleidis de Beltran e Andra Bivar
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Andr Bethlem
Valle, Andr Bittencourt do
Fundamentos do gerenciamento de projetos
/ Andr
Bittencourt do Valle, Carlos Alberto Pereira
Soares, Jos
Finocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da
Silva. 2. ed. Rio de Janeiro : Editora FGV,
2010.
172 p. (Gerenciamento de projetos)
Acima do ttulo: Publicaes FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de projetos. 2. Planejamento estra-
tgico. 3. Organizao. I. Soares, Carlos Alberto Pereira. II.
Finocchio Junior, Jos. III. Silva, Lincoln de Souza Firmino
da. IV. FGV Management. V. Fundao Getulio Vargas. VI.
Ttulo. VII. Srie.
. CDD-658.404
Aos alunos, que esto sempre nos lembrando
da nossa condio de eternos aprendizes, e aos colegas
de jornada acadmica.
Sumrio
Apresentao
Introduo
1 | Histrico e conceituao
A histria do gerenciamento de projetos
Conceituao e caracterizao do gerenciamento de
projetos
2 | A corporao e seus projetos
Planejamento estratgico
Ambiente dinmico
Planejamento estratgico: o que ? Por qu?
Misso e viso da organizao
O processo estratgico e projetos
3 | Importncia e benefcios do
gerenciamento de projetos
Por que gerenciar projetos?
Fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso do
gerenciamento de projetos: caractersticas dos projetos
bem-sucedidos
Benchmarking em empresas brasileiras
4 | Estrutura do gerenciamento de
projetos
Processos de gerenciamento de projetos
Metodologia do gerenciamento de projetos
Grupos de processos
Processos de planejamento
Processos de execuo
Processos de monitoramento e controle
Processos de encerramento
5 | Planejamento, monitoramento e
controle
Relao entre os processos
Planejamento
Declarao de escopo
Monitoramento e controle
Encerramento do projeto
6 | Os intervenientes (stakeholders ou
partes interessadas) do projeto
Os intervenientes (stakeholders ou partes interessadas)
do projeto
Conhecimentos necessrios ao gerente de projeto
Estilos de liderana
Nvel de responsabilidade dos intervenientes
(stakeholders ou partes interessadas)
Gerenciando os intervenientes (stakeholders ou partes
interessadas)
A matriz de interesses dos intervenientes (stakeholders
ou partes interessadas)
Conflitos
Composio das equipes de projeto
7 | Estruturas organizacionais e
escritrios de projetos
O que so estruturas organizacionais?
Requisitos para definio da estrutura organizacional
Estruturas organizacionais mais utilizadas
Fatores que influenciam a definio da estrutura
O escritrio de projetos (PMO)
8 | Ferramentas de planejamento,
monitoramento e controle
A necessidade de ferramentas
Estrutura analtica do projeto (EAP)
Diagrama de barras (grfico de Gantt)
Diagramas de rede
Tcnica do valor agregado
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de Pareto
Diagramas de rvore
Matriz de responsabilidades
Planilhas, formulrios e grficos
Ferramentas informatizadas de gerenciamento
Concluso
Referncias
Os autores
Apresentao
Este livro compe as Publicaes FGV Management,
programa de educao continuada da Fundao Getulio
Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo de
existncia, a FGV vem gerando conhecimento por meio da
pesquisa, transmitindo informaes e formando habilidades
por meio da educao, prestando assistncia tcnica s
organizaes e contribuindo para um Brasil sustentvel e
competitivo no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por oito
escolas e institutos: a Escola Brasileira de Administrao
Pblica e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor
Flavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo (Eaesp), dirigida pela professora
Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Ps-Graduao em
Economia (EPGE), dirigida pelo professor Renato Fragelli
Cardoso; o Centro de Pesquisa e Documentao de Histria
Contempornea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor
Celso Castro; a Escola de Direito de So Paulo (Direito GV),
dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mattos Filho; a Escola
de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo
professor Joaquim Falco; a Escola de Economia de So
Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo
professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. So
diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a
mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada
escola responsvel pela criao e elaborao dos cursos
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional
(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e
gerenciar uma rede de distribuio nica para os produtos e
servios educacionais produzidos pela FGV, por meio de
suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e
contando com a direo acadmica do professor Carlos
Osmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV Management
e sua rede conveniada, distribuda em todo o pas (ver
www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a
distncia FGV Online (ver www.fgv.br/ fgvonline), a Central
de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o Programa de
Cursos In Company. Por meio de seus programas, o IDE
desenvolve solues em educao presencial e a distncia e
em treinamento corporativo customizado, prestando apoio
efetivo rede FGV, de acordo com os padres de excelncia
da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em
socializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele escrito
por professores do FGV Management, profissionais de
reconhecida competncia acadmica e prtica, o que torna
possvel atender s demandas do mercado, tendo como
suporte slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a
estudantes, gestores, tcnicos a todos, enfim, que tm
internalizado o conceito de educao continuada, to
relevante nesta era do conhecimento insumos que,
agregados s suas prticas, possam contribuir para sua
especializao, atualizao e aperfeioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes FGV Management
Introduo
O objetivo deste livro proporcionar uma viso ampla
sobre o gerenciamento de projetos, que definido como a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender as suas
demandas (PMI, 2008).
Ele est estruturado em oito captulos, alm desta
introduo e da concluso.
O primeiro trata do histrico e da conceituao do
gerenciamento de projetos como uma nova disciplina,
mostrando as razes histricas para o seu desenvolvimento e
dissertando sobre as caractersticas comuns existentes em
todos os projetos, tais como a temporariedade, a
singularidade e a progressividade.
No segundo captulo abordaremos a ligao da estratgia
da corporao com os projetos que levam as empresas a
alcanar seus objetivos nos negcios, utilizando como base o
documento resultante das sees de planejamento estratgico.
No terceiro captulo realizado um estudo sobre os
principais benefcios do gerenciamento de projetos,
mostrando a sua importncia e suas vantagens para as
organizaes.
O quarto captulo trata da estrutura do gerenciamento de
projetos, dissertando sobre as suas trs disciplinas
principais: o gerenciamento de portflio, de programas e de
projetos. Tambm so analisados o seu ciclo de vida e as
metodologias existentes, dando nfase especial estrutura
dos processos conforme definido pelo conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI.
No quinto captulo apresentamos os conceitos
fundamentais de planejamento, monitoramento e controle de
projetos, bem como os processos de planejamento,
monitoramento e controle, decompostos por reas de
conhecimento. Tambm apresentamos a sistemtica de
monitoramento e controle decomposta em fases.
O captulo 6 aborda as relaes das pessoas com os
projetos e a melhor forma de gerenci-las, para que conflitos
possam ser evitados e o sucesso possa ser atingido.
No stimo captulo so estudadas as estruturas
organizacionais e o seu impacto nos projetos corporativos,
identificando suas vantagens e desvantagens.
No captulo 8 ser discutido o conceito de ferramenta,
analisada sua importncia e sero apresentadas as principais
ferramentas utilizadas nos processos de planejamento,
monitoramento e controle.
1
Histrico e conceituao
Este captulo inicia os estudos sobre o gerenciamento de
projetos, tratando de temas como os primeiros esforos na
rea, as principais motivaes para que o tema tenha sido
desenvolvido e os principais aspectos relacionados com a
conceituao do tema.
A histria do gerenciamento de projetos
Embora aparentemente o tema gerenciamento de projetos
seja relativamente recente, estudos nos mostram que ele vem
sendo estudado h muitos anos, e todo este conhecimento
acumulado permitiu sua evoluo com preciso.
Primeiros estudos
O conceito de gerenciamento de projetos no tinha sido
utilizado como um conceito isolado at o lanamento do
satlite Sputnik, pela Unio Sovitica, no auge da Guerra
Fria.
No final da dcada de 1950, perodo marcado pelo esforo
da Guerra Fria, muitos projetos militares de grande porte
liderados pelo governo dos EUA demandavam a formulao
de um novo tipo de organizao de projetos e o
desenvolvimento de ferramentas especficas para seu
planejamento e controle.
Figura 1
O MSSIL POLARIS
Aps ser surpreendido pelos soviticos, o Departamento
de Defesa dos Estados Unidos decidiu investir no
desenvolvimento de novas tcnicas e ferramentas destinadas
a acelerar a implementao de projetos militares. Este esforo
foi determinante no desenvolvimento do program evaluation
and review technique (Pert), utilizado na construo do
mssil nuclear Polaris, para submarinos. Este projeto, em
1957, precisou lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seu
cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.
Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma
tcnica similar, denominada critical path method (CPM
mtodo do caminho crtico).
Nesse mesmo perodo, Drucker (1954) populariza entre
as grandes corporaes o termo gerenciamento por objetivos,
um processo de gesto no qual o corpo diretivo e os
funcionrios concordam em objetivos comuns e passam a
estabelecer prazos, mtricas e modo de atingi-los. O conceito
de gerenciamento por objetivos influenciaria
significativamente a formulao da teoria de gerenciamento de
projetos.
Posteriormente, Gaddis (1959) cita o termo gerente de
projeto pela primeira vez, com o significado que conhecemos
atualmente.
Em 1967, o Departamento de Defesa americano publica o
chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC),
constitudo de mais de 35 padres de gesto e controle de
projetos, com o qual seus fornecedores deveriam mostrar
alinhamento e adequao. Esse padro influenciou bastante a
formulao de boas prticas de gerenciamento de projetos em
publicaes que se seguiriam.
Depois do uso militar, essas tcnicas foram aos poucos
sendo incorporadas por inmeras empresas. Alm disso,
diversos outros fatores incentivaram a adoo do
gerenciamento de projetos, entre eles:
a reengenharia, um mtodo que busca eficincia e
eliminao de atividades que no possuam valor agregado,
por meio de um novo desenho de processos de negcios,
visando melhor integrao entre as diversas reas de uma
organizao. A reengenharia levou diversas corporaes a
reduzir seus quadros fixos de funcionrios, e a ter
operaes mais enxutas, obrigando a que demandas
excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte
de recursos humanos externos organizao;
a globalizao, marcada pela crescente interdependncia
econmica dos pases, pela profuso de empresas
transnacionais, pelo aumento de integrao e interao
entre pessoas e equipes de diversas localidades do mundo.
A globalizao trouxe padronizao no modo de gerenciar
projetos nas empresas transnacionais, tornando possvel
que equipes em diferentes pases trabalhem de maneira
coordenada para atingir objetivos comuns em prazos
preestabelecidos;
a automao de processos, que encurtou os ciclos de
negcios, e fez com que a fonte fundamental de progresso
econmico passasse a se basear na inteligncia e
capacidade de inovao. E quando se tratar de pr em
prtica as inovaes, as habilidades de gerenciamento de
projetos devem ser utilizadas;
a popularizao dos computadores, a qual permitiu que
ferramentas de gerenciamento de projetos como o CPM
estivessem disponveis para a maioria dos gerentes de
projeto;
a internet, com sua capacidade de comunicao e troca de
documentos instantaneamente, integrando um grande
nmero de pessoas dispersas geograficamente,
potencializando a administrao por projetos.
No entanto, anlises histricas mostram que o conceito de
gerenciamento de projetos pode ser mais antigo do que
parece.
Por exemplo, no antigo Egito j eram empregadas tcnicas
de engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para a
construo de sistemas de esgoto e irrigao, embarcaes e
canais.
A prpria construo das pirmides foi um grande esforo
de gerenciamento de projetos, empregando enormes recursos
humanos e materiais, sendo utilizados 100 mil trabalhadores
em 30 anos para a sua construo.
Projetos da Antiguidade
Caso: pirmides do Egito
Figura 2
PIRMIDES DO EGITO
Verner (2001:41) descreve as pirmides como estruturas
grandiosas, smbolos de poder no antigo Egito. Sua estrutura
era composta por uma base retangular, onde faces
triangulares convergiam para um vrtice. O escopo do seu
projeto era o de um edifcio funerrio, e mais de 80 foram
construdas, fazendo parte de um conjunto integrado de
construes.
Internamente, as pirmides continham corredores
subterrneos, interligando salas funerrias e outros recintos
de apoio. As mais famosas pirmides egpcias encontram-se
em Giz, perto do Cairo.
Caso: a muralha da China
Figura 3
A MURALHA DA CHINA
Haw (2006:52) conclui que a construo da grande
muralha da China foi um dos maiores empreendimentos j
realizados no mundo. Esse projeto surgiu por causa de uma
srie de guerras realizadas por volta do ano 450 a.C., no
estado de Qi. Diversas outras muralhas foram construdas
desde ento, e considera-se que o escopo deste projeto foi
formalmente definido em 1368, tendo como objetivo
principal manter os invasores brbaros (mongis) fora da
China. Sua construo consistia em dois muros paralelos,
compostos de pedras, tijolos e terra prensada, ligados por
uma via em sua parte superior. Esses muros eram ligados a
torres de observao (a cada 2,5 km) e fortificaes (a cada
15 km).
Caso: o Coliseu
Figura 4
O COLISEU
Segundo Gibbon (1996:1078), o Coliseu de Roma era o
centro social e esportivo do Imprio Romano, tendo sido
construdo durante o reinado do imperador Vespasiano.
Sua construo foi bastante sofisticada para a poca,
tendo sido utilizado concreto (que foi inventado pelos
romanos) pela primeira vez neste tipo de obra. Sua
capacidade era de 50 mil pessoas, e possua 76 entradas
diferentes, o que evitava tumultos na entrada e sada do local.
Caso: o Parthenon
Figura 5
O PARTHENON
Segundo Kezbom e Edward (2001:58), o Parthenon um
templo grego construdo em Atenas, na parte superior da
Acrpole, no ano de 438 a.C. Seu projeto foi do arquiteto
Itkinos, e o gerenciamento da sua construo foi realizado
pelo escultor Pheidias.
Foi construdo com mrmore branco e esculturas pintadas.
Uma caracterstica interessante que, a despeito de parecer
ser formado por colunas retas, praticamente todas as suas
colunas so curvas, anulando efeitos visuais advindos da
perspectiva.
Gerenciamento de projetos contemporneos
Diversas obras do passado ainda nos causam admirao,
como grandes arranha-cus e ferrovias, e verificamos que,
com o passar do tempo, os administradores tiveram que
gerenciar milhares de trabalhadores e nmeros grandiosos de
matriasprimas.
Um dos primeiros estudiosos da cincia do gerenciamento
de projetos, Taylor (1911), verificou que o trabalho poderia
ser melhorado caso suas partes elementares fossem isoladas.
Um dos seus primeiros estudos foi realizado em usinas
siderrgicas, com o transporte de peas e remoo de areia.
At ento, somente conseguia-se aumentar a produtividade
neste setor por meio do acrscimo de horas jornada dos
operrios.
Gantt (1919), seu scio, priorizou o estudo da ordem das
operaes na construo de navios para a Marinha, durante a
I Guerra Mundial. Os resultados do seu estudo foram os
famosos grficos de Gantt, em que barras horizontais
representavam a sequncia e a durao das tarefas. Os
grficos de Gantt foram considerados to teis e funcionais
que pouco mudaram em mais de 100 anos de utilizao no
gerenciamento de projetos.
Os conceitos iniciados por Taylor e Gantt foram muito
importantes para o desenvolvimento do gerenciamento de
projetos, bem como para a sua conceituao e caracterizao.
Conceituao e caracterizao do
gerenciamento de projetos
Conforme visto, o gerenciamento de projetos uma ideia
relativamente antiga. Podemos nos lembrar de centenas de
grandes realizaes da humanidade, e teremos anos e mais
anos de experincia sobre este tema.
Na atualidade, a demanda dos negcios e a
competitividade fazem com que organizaes privadas
tenham que estruturar projetos que se equiparem em
complexidade queles promovidos pelo governo americano
no perodo da Guerra Fria. Como exemplo, o
desenvolvimento de um novo produto na Apple pode
demandar o registro de mais de 2 mil novas patentes, e os
esforos de lanamento movimentam equipes em todo o
mundo, algo que seria impensvel sem uma robusta estrutura
de gerenciamento de projetos.
O conhecimento de projetos acumulado at o presente
momento permite notar que, por mais diferentes que sejam o
objetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indstrias,
eles compartilham algumas caractersticas comuns, como as
apresentadas a seguir.
Aprendizado por meio dos erros
Desde os projetos mais antigos, at os complexos projetos
realizados atualmente em reas como desenvolvimento de
software e indstria aeroespacial, o papel do gerente de
projeto continua a ser a integrao de recursos humanos e
materiais para alcanar um objetivo.
Podemos at constatar que os problemas encontrados h
centenas de anos continuam presentes nos projetos atuais.
Por exemplo, mesmo em indstrias que j utilizam o
gerenciamento de projetos h muito tempo, como no caso da
tecnologia da informao, atrasos e estouro de oramentos
continuam sendo a regra, e no a exceo.
Historicamente, tem-se verificado que o escopo dos
projetos afins apresenta grande similaridade entre si, j que
possuem requisitos e restries, e dependem de comunicao,
tomada de decises, criatividade e pensamento lgico,
envolvendo cronogramas, oramentos e o cliente final.
A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a
combinao do trabalho de diferentes pessoas para a
execuo de tarefas que seriam teis para os clientes ou as
organizaes. Independentemente do projeto, seja a
construo de uma catedral ou a de um avio para 500
passageiros, existe um ncleo central de conceitos e
processos que compartilhado pela maioria dos projetos.
Uma questo interessante que advm do estudo da histria
dos projetos: por que algum sofreria por meio dos erros e
desapontamentos se isso pudesse ser evitado? Por exemplo,
uma citao clssica de Adams (apud Berkum, 2005:34) nos
diz que Os seres humanos, que so quase nicos (entre os
animais) em sua habilidade de aprender a partir da experincia
dos outros, tambm so notveis pela sua aparente tendncia
a no execut-la.
Se a histria da antiga e da moderna engenharia est em
domnio pblico, e se as pessoas so pagas para executar
tarefas inteligentes independentemente de onde veio a
inspirao, por que poucas organizaes premiam as pessoas
por colher lies do passado?
Como projetos so completados ou cancelados todos os
dias, muito pouco feito para se aprender sobre o que
aconteceu. Talvez pelo medo de encontrar a verdade, ou ser
responsabilizado por ela.
Petroski (1992) defende a ideia de que grandes avanos na
engenharia foram obtidos como resultado do fracasso. Em
parte isso acontece porque os fracassos fazem com que
prestemos mais ateno, reexaminando premissas e outras
questes. Podemos at utilizar os ensinamentos de Karl
Popper, nos quais existem somente duas teorias: as que esto
erradas e as que esto incompletas.
O segredo aprender o mximo possvel com as falhas das
outras pessoas e utiliz-las para tentar influenciar o futuro.
Mesmo em nossos prprios projetos, temos que evitar o
hbito de nos escondermos dos problemas e falhas. Devemos
aproveitar a oportunidade para aprender algo. Esse um dos
motivos pelos quais a Boeing, uma das maiores empresas de
engenharia aeronutica do mundo, mantm um livro de
conhecimentos de falhas de projeto e engenharia. A Boeing
tem mantido esse livro desde que a empresa foi fundada, e o
utiliza para ajudar os projetistas contemporneos a aprender
com as lies do passado e aumentar as possibilidades de
sucesso em seus novos projetos. Outra questo interessante
dessa abordagem a que permite a criao de um ambiente no
qual as falhas so discutidas e analisadas, em vez de negadas
ou escondidas. Isso pode ser particularmente til quando
aplicado a uma das caractersticas bsicas dos projetos: a
temporariedade.
Temporariedade dos projetos
Um projeto formado por um esforo no permanente, ou
seja, temporrio, para a criao de um produto ou servio.
Como no permanente, podemos afirmar que todos os
projetos deveriam conter um incio, um desenvolvimento e
um fim bem definidos. O projeto finalizado quando seus
objetivos so alcanados, quando no for mais necessrio ou
quando ficar bem claro que seus objetivos no podero ser
atingidos ou no compensador ir em frente.
Um erro comum supor que, devido ao fato de ser
temporrio, um projeto seja sempre de curta durao.
Existem projetos que duram vrios anos, mas, mesmo nesses
casos, sua durao tem um fim bem definido.
Uma conceituao importante diz respeito
temporariedade do produto do projeto. Embora os projetos
sejam temporrios, nem sempre os produtos ou servios que
so os seus resultados tambm o so.
Em muitos casos, os produtos dos projetos podem criar
resultados por vrios anos ou mesmo sculos (como, por
exemplo, as pirmides do antigo Egito).
Uma importante questo a respeito da natureza
temporria dos projetos que a oportunidade do mercado do
projeto normalmente temporria. Em muitos casos, o
projeto tem que ficar pronto num prazo limitado, caso
contrrio o produto resultante dele no ter mais validade ou
viabilidade comercial.
Em alguns casos, acontece o contrrio. Um projeto pode
ser desenvolvido com sucesso, mas o mercado ainda no tem
condies de absorv-lo.
Alm disso, a equipe do projeto, normalmente, no
continua a gerenci-lo quando ele for finalizado. Geralmente,
ela desfeita e seus membros so realocados em outros
projetos.
Caso: Apple Newton
Figura 6
O APPLE NEWTON
O Newton foi um dos primeiros assistentes pessoais
digitais (PDA) do mundo. Desenvolvido pela Apple e
vendido de 1993 a 1998, era baseado no microprocessador
ARM e possua reconhecimento de escrita.
O Newton no foi bem-sucedido no mercado por duas
razes bsicas: seu alto preo (cerca de US$ 1 mil, quando foi
lanado) e o tamanho excessivo para um dispositivo que se
denominava de bolso. De fato, no cabia em nenhum bolso.
Seu mecanismo de reconhecimento de escrita tambm no
era muito eficiente, fazendo com que os consumidores o
rejeitassem.
O mercado de PDAs somente foi reinaugurado com o
lanamento do Palm Pilot, menor, mais barato e eficiente.
Figura 7
O PALM PILOT
Essa janela de oportunidade verificada no caso do Palm
Pilot tambm tem relao com outra importante caracterstica
dos projetos: a singularidade.
Singularidade dos projetos
Os projetos geram produtos, servios ou resultados
exclusivos e singulares, como, por exemplo, apartamentos,
escritrios comerciais ou automveis.
Embora muitos possam ser similares, diversas
customizaes e adequaes fazem com que cada projeto seja
nico.
Figura 8
TOYOTA AYGO
Figura 9
PEUGEOT 107
Figura 10
CITRON C1
O fato de existirem elementos repetitivos no muda a
caracterstica de singularidade do projeto. Alm disso, essa
caracterstica nos leva a uma outra importante questo: a
progressividade da sua elaborao.
Progressividade dos projetos
Outra caracterstica importante dos projetos a
elaborao progressiva, que possibilita o seu
desenvolvimento em etapas incrementais.
Um exemplo de elaborao progressiva pode ser a criao
de um portal de comrcio eletrnico. O seu desenvolvimento
se inicia com a definio das principais caractersticas do
portal. Elas so utilizadas para a escolha da plataforma a ser
utilizada, a tecnologia e as premissas de acesso, bem como o
pblico-alvo a ser alcanado pelo portal. Com o
desenvolvimento, so feitas adequaes e customizaes, e
depois de um certo tempo, o portal fica pronto para testes.
Ao final, o portal lanado por meio de uma grande
campanha publicitria.
Essa caracterstica de elaborao progressiva se reflete
tambm na principal diferena entre os projetos e o trabalho
operacional, vista a seguir.
A diferena entre os projetos e o trabalho
operacional
Tanto os projetos quanto os trabalhos operacionais so
realizados pelas empresas para atingir um conjunto de
objetivos. Embora sejam diferentes, ambos compartilham
algumas semelhanas, j que so realizados por pessoas,
obedecem restries de recursos e so planejados, executados
e controlados.
As principais diferenas referem-se ao fato de que os
projetos so nicos e temporrios (figura 11), enquanto os
trabalhos operacionais so contnuos e repetitivos (figura
12).
Figura 11
O PROJETO DE UM SOFTWARE: ATIVIDADE NICA E
TEMPORRIA
Figura 12
FABRICAO E EMBALAGEM DO SOFTWARE: ATIVIDADE
CONTNUA E REPETITIVA
Dessa forma, verificamos que os objetivos dos projetos e
dos trabalhos operacionais so intrinsecamente diferentes, j
que o projeto deve atingir o seu objetivo e ser finalizado,
enquanto um trabalho operacional deve ter como objetivo a
manuteno do negcio.
Logo, ao atingir o seu objetivo, um projeto encerrado,
enquanto um trabalho operacional ao atingir o seu objetivo
reiniciado e continua.
Projetos podem ser realizados em qualquer nvel das
organizaes, envolver inmeras pessoas (embora uma
pessoa seja suficiente para iniciar um projeto), durar vrios
anos (ou mesmo alguns dias) e envolver uma ou mais
organizaes.
Exemplos de projetos:
o desenvolvimento de um novo software;
o desenvolvimento de um portal de comrcio eletrnico
B2B;
a especificao de um planejamento de capacidade para
um website;
projeto de um novo disco rgido para armazenamento de
informaes;
a construo de um internet data center;
a adequao das normas da empresa para o padro
ISO/IEC 27001.
Como os projetos podem ser considerados uma forma de
organizar atividades que no podem ser realizadas dentro dos
limites operacionais das empresas, so frequentemente
utilizados como forma de atingir os seus objetivos
estratgicos:
a demanda do mercado ou dos seus clientes atuais, como
um novo tipo de servio para a divulgao eletrnica de
informaes;
uma necessidade organizacional, como, por exemplo, o
lanamento de um novo servio para aumentar a receita
operacional da empresa;
um avano tecnolgico, tal como o lanamento por parte
de um grande fabricante de software de uma nova
plataforma de desenvolvimento;
um requisito legal, tal como a adequao dos certificados
eletrnicos dos servidores da companhia s autoridades
certificadoras reconhecidas pelo ICP-Brasil.
Aps todas essas consideraes, podemos a seguir
conceituar formalmente os projetos.
O que gerenciamento de projetos?
Pode ser descrito como a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender s suas demandas, sendo realizado por meio
da integrao dos seguintes processos: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle, e
encerramento (PMI, 2008).
O gerenciamento, ou seja, a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas para atingir o objetivo do
projeto, realizado por uma pessoa responsvel: o gerente de
projeto, que tem como suas atribuies:
a identificao das necessidades do projeto;
o estabelecimento de objetivos claros e palpveis;
o atendimento s expectativas de todas as partes
interessadas;
o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e
custo, que realizado obedecendo-se chamada teoria da
tripla restrio.
A teoria da tripla restrio
De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto,
normalmente, balanceiam trs fatores conflitantes: tempo,
custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade,
dependendo da viso adotada.
E de acordo com a viso adotada, o fator restante
consequncia desse balanceamento. Por exemplo, se
definirmos tempo, custo e escopo, a consequncia ser a
qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e qualidade,
a consequncia ser o escopo do projeto.
O PMBOK (2008) descreve como o gerenciamento de
projetos inclui o balanceamento das restries conflitantes do
projeto, que incluem, mas no se limitam a:
escopo;
qualidade;
cronograma;
oramento;
recursos;
risco.
A relao entre esses fatores faz com que se algum deles
mudar, pelo menos um dos outros provavelmente ser
alterado.
Projetos bem-sucedidos so aqueles que entregam o
produto ou servio especificado dentro do escopo, prazo,
oramento e com qualidade.
Instituies de gerenciamento de projetos
Analogamente a outras instituies tradicionais como a
International Organization for Standardization (ISO) e a
International Electrotechnical Commission (IEC), diversas
outras instituies foram organizadas com o objetivo de
desenvolver documentos tcnicos, melhores prticas e guias
de conhecimento, e na rea de gerenciamento de projetos
destacam-se o Project Management Institute (PMI), a
International Project Management Association (IPMA) e o
Office of Government Commerce (OCG). Normalmente, o
trabalho nessas instituies voluntrio.
Project Management Institute (PMI)
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia (EUA), o
Project Management Institute (PMI) uma das principais
associaes mundiais em gerenciamento de projetos,
atualmente com mais de 420 mil associados e certificados em
todo o mundo.
Suas primeiras atividades, nos anos 1970, incluram a
publicao da primeira edio do Project Management
Quarterly (PMQ), a realizao do seu primeiro evento anual,
denominado Global Congress e a abertura da sua primeira
seo regional (chapter), que a denominao oficial das suas
representaes locais.
Durante os anos 1980, o nmero de associados do PMI
continuou crescendo, bem como os programas e servios
oferecidos pela associao. Um cdigo de tica foi adotado
para a profisso, foi criada a certificao Project Management
Professional (PMP) e em seguida os primeiros profissionais
foram certificados, contando hoje com mais de 360 mil
certificados.
International Project Management Association
(IPMA)
A instituio International Project Management
Association (IPMA), registrada na Sua, uma associao
sem fins lucrativos cujo objetivo promover
internacionalmente o gerenciamento de projetos.
Foi criada em 1965 e sua primeira conferncia
internacional ocorreu em 1967, em Viena, e desde ento a
IPMA tem se desenvolvido constantemente.
Os membros da IPMA so, principalmente, as
associaes nacionais dedicadas ao gerenciamento de projetos
(40 pases, em dezembro de 2009). Essas associaes
atendem s necessidades dos profissionais de gerenciamento
de projetos em seus respectivos pases e idiomas. A IPMA
atua dessa forma em nvel internacional.
Office of Government Commerce (OCG)
O OGC iniciou seus trabalhos lanando o mtodo Projects
in controlled environments (Prince), que se tornou um
padro para o setor pblico e privado na Inglaterra e outros
pases. Embora tenha sido desenvolvido originariamente para
o setor de tecnologia da informao, hoje o Prince utilizado
em outros setores.
Sua ltima verso, denominada Prince 2, foi desenvolvida
de forma a incorporar os requerimentos dos usurios atuais e
de vrios projetos no baseados em tecnologia da informao,
tornando-o um guia genrico de melhores prticas para o
gerenciamento de todos os tipos de projetos.
O Project management body of knowledge (PMBOK)
Desenvolvido pelo PMI e j em sua quarta edio, o
principal objetivo do PMBOK (PMI, 2008)
A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a
aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e
tcnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de
um projeto. O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente
reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa
que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria
dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso em
relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que
existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas
habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de
sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado
uniformemente em todos os casos: a organizao e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que
apropriado para um projeto especfico.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio
comum para a profisso de gerenciamento de projetos, para se
discutir, escrever e aplicar conceitos da rea. Esse vocabulrio padro
um elemento essencial da profisso.
Isso significa fornecer um conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos reconhecido internacionalmente e
em diversas reas especficas de trabalho.
Longe de ter uma frmula mgica, a adoo desse (e de
outros guias) pode aumentar as chances de sucesso em uma
grande variedade de projetos.
Iniciamos neste primeiro captulo os estudos sobre
gerenciamento de projetos, focando importantes temas, como
o seu histrico, os primeiros estudos na rea, a conceituao
do gerenciamento de projetos, suas principais caractersticas,
como a temporariedade, a singularidade e a progressividade, e
as principais instituies dedicadas ao gerenciamento de
projetos e seus guias de conhecimento.
Estes estudos so importantes para que possamos estudar
e aplicar uma srie de conhecimentos, que devem estar
sempre alinhados com a estratgia da corporao e ser o meio
pelo qual as inovaes so implementadas. Esta estrutura
ser detalhada a partir do prximo captulo.
2
A corporao e seus
projetos
Neste captulo abordaremos a ligao da estratgia da
corporao com os projetos que levam as empresas a alcanar
seus objetivos nos negcios.
Planejamento estratgico
Todos ns vivemos planejando e temos objetivos e metas
a alcanar. Quando crianas, temos o nosso plano de estudos
com objetivos nem sempre por ns estabelecidos (passar de
ano) e alguns por ns estabelecidos, como ganhar uma
bicicleta ou uma viagem, caso consigamos atingir o objetivo
maior. As empresas no so diferentes. Tambm planejam e
muito. Os objetivos que diferem, pois em vez de viagens e
bicicletas, elas querem aumentar a participao no mercado,
fortalecer sua marca e obter maiores lucros, entre outros.
O planejamento estratgico uma tcnica corporativa que
proporciona a anlise ambiental de uma empresa,
identificando suas oportunidades, ameaas, pontos fortes e
fracos para que saia de seu estado atual (misso) e chegue ao
estado esperado (viso). As aes necessrias para essa
transio normalmente so implementadas por meio de
projetos. Atividades como identificar as necessidades de
mercado, desenvolver um plano de ao, controlar mudanas,
garantir qualidade, controlar qualidade e gerar resultados so
intrnsecas de estratgia e projetos. As organizaes buscam
constantemente o ponto de equilbrio entre a estratgia (o que
se pretende), os processos (a rotina) e os projetos (aes de
mudana).
Figura 13
ESTRATGIA GERANDO RESULTADOS
Nos nossos dias, um dos nomes conhecidos em estratgia
corporativa Porter (2005:156), que afirma que estratgia
uma corrida para a posio ideal. a escolha correta dos
tradeoffs de competir e a escolha do que no fazer, baseada
nas foras competitivas. Quanto estratgia corporativa,
devemos sempre ter o alinhamento com algumas palavras-
chave:
meio ambiente;
atividades crticas aes;
metas/objetivos;
negcio;
recursos;
oposio/concorrncia;
sobrevivncia/extino.
E nunca esquecer do passado. Lembre-se de diversos
imprios empresariais que sucumbiram
Grupo Matarazzo (200 empresas, 37 mil funcionrios,
365 fbricas).
Casas Pernambucanas (700 lojas, faturamento de US$1
bilho).
Bamerindus (quarto maior banco privado brasileiro).
Pan Am (maior empresa area do mundo no passado).
As corporaes esto expostas s foras de mudanas
oriundas do mercado global. Novidades tecnolgicas, novo
posicionamento mercadolgico, mudanas sociopolticas,
todas impactam diretamente nas organizaes. Algumas
empresas so as precursoras, empreendedoras, inovando
sempre sua linha de produtos, servios ou seus processos de
gesto. Outras empresas so seguidoras e apenas
acompanham as mudanas j realizadas. Existe ainda um
grupo de organizaes que so estticas, param no espao e
no tempo e tendem a perecer. Essas empresas no tm foco
em melhoria de processos e seguem a poltica de que Time
que est ganhando no se mexe ou Se conseguimos chegar
at aqui assim, para que mudar?. Cansamos de assistir aos
resultados dessa linha de raciocnio. Pan Am, Mappin,
Mesbla e Casas da Banha so exemplos vivos de lderes em
segmentos que sucumbiram por falta de adaptao s novas
regras do mercado.
No contexto dos empreendedores, citamos, por exemplo, a
Procter & Gamble (P&G), proprietria das marcas Tide
(1946), Crest (1955) e Pampers (1961). Ela mostra que no
basta simplesmente tentar inovar: temos que fazer a coisa
certa (eficcia), da forma certa (eficincia), buscando, assim, a
efetividade.
No fim da dcada de 1990 a P&G passava por uma crise
de estagnao, baixo moral, falta de perspectivas, negcio
imobilizado. H tempos inimiga do risco, lanava somente os
mesmos produtos com pequenas melhorias, no investindo
em inovaes. Com o passar do tempo, a receita e a
lucratividade foram afetadas negativamente. Em 1999, o
presidente Kirk Jager tentou implementar mudanas com o
Programa Organizao 2005, com foco no incremento do
crescimento e na criao de novas linhas de produtos por
meio de uma reformulao radical na cultura da empresa. O
choque cultural, a busca incessante de novas marcas de
sucesso e a tentativa de globalizao da marca, por meio da
venda de produtos com o mesmo nome em toda a parte do
globo, levaram o Programa Organizao 2005 ao fracasso e
demisso do CEO, 17 meses depois de ter assumido. Findava
o ano fiscal e o retorno aos acionistas tinha cado 63%.
Entretanto, esse fracasso deixou bons frutos e uma nova
cultura comeou a ser criada. Os processos receberam maior
apoio da rea de TI e as pessoas enxergaram a necessidade de
correr riscos, e nada como correr riscos para manter um
grupo unido e focado em um nico objetivo. O novo CEO,
Alan Lafley, definiu uma poltica estratgica voltada primeiro
a resgatar a cultura tradicional da empresa e, depois, criar
uma conscincia dirigida para a inovao. O foco estratgico
foi a recuperao da lucratividade das principais marcas,
apontando para trs fatores crticos: o atendimento ao
cliente; a parceria com os varejistas; e como derrotar a
concorrncia.
Com forte controle de custos, incentivo competio e
mudanas na estrutura gerencial, o novo CEO estimulou o
desempenho das unidades da corporao. A empresa tirou os
holofotes das commodities, produtos com pouca
diferenciao no segmento de bebidas e alimentao, e se
concentrou em negcios com margens mais expressivas, como
beleza, beb, famlia, cuidados com roupas e sade. Vrios
novos projetos surgiram, muitas inovaes foram
acrescentadas ao portflio de produtos da P&G. Linhas
completamente novas, como a de produtos para animais,
despontaram no mercado.
Como resultado, no fim do exerccio de 2004, a P&G teve
um aumento de 19% nas vendas brutas, alcanando pela
primeira vez a cifra de US$ 51,4 bilhes (Ruston e Sakkab,
2005).
Ambiente dinmico
Desde o incio dos tempos nosso mundo permanece em
constante estado de mudana. As mudanas que
acompanhamos por meio da histria refletem-se diretamente
no ambiente das empresas e, principalmente, em sua forma
de gesto. Podemos dividir nossa histria em quatro
momentos bem distintos: era da caa e coleta, era agrcola, era
industrial e era da informao, conforme a figura 14.
Figura 14
EVOLUO NATURAL
O homem no incio caava e coletava o que estava
disponvel perto de onde vivia. Depois passou a cultivar
certo tipo de alimento. Na era industrial, o homem passou a
produzir bens de consumo, e na era da informao, passou a
lidar com o capital intelectual. Os processos de gesto
tambm sofreram significativas mudanas por meio da linha
do tempo. Durante a era da caa e coleta, basicamente, no
havia processo definido e o homem buscava insumos para a
sobrevivncia todo dia. Na era agrcola, j existiam processos
de plantio e de comercializao das colheitas. No velho
mundo industrial, definimos processos produtivos e
resolvamos nossos problemas contratando mais pessoas e
arranjando mais recursos financeiros. Atualmente,
precisamos de menos pessoas e melhores ideias. Pela
primeira vez na histria, as habilidades mentais substituem as
habilidades fsicas como principal fator determinante do
sucesso.
As empresas esto vulnerveis s foras de mudanas por
questes de mercado, cultura, tecnologia e outras. As
organizaes tm que se adaptar rapidamente para
permanecer competitivas.
Como mostra a figura 15, o dinamismo do ambiente
provoca uma frequente avaliao do planejamento estratgico
para verificar se ele ainda aderente s novas condies
ambientais. importante ter em mente que as foras de
mudana geram riscos potenciais e oportunidades escondidas.
Um bom plano busca aproveitar as oportunidades e
minimizar os riscos sempre com foco nos resultados.
Figura 15
MERCADO E DEMANDA
Planejamento estratgico: o que ? Por qu?
Planejamento estratgico nada mais do que um processo
pelo qual a organizao se mobiliza para atingir o sucesso e
construir o seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual
quanto o ambiente futuro. Devemos sempre planejar, no
importando o tamanho da organizao, pois o sucesso
passado no garante o sucesso futuro.
Segundo Toffler (1990:127), medida que avanamos
para a terra desconhecida do amanh, melhor ter um mapa
geral e incompleto do que no ter mapa algum. Basta
considerarmos alguns fatos para ratificarmos a importncia
do processo de planejamento estratgico e por que faz-lo:
para prover direo e propsito;
para melhor aproveitamento de oportunidades;
para permitir crescimento ordenado;
para melhor entender e definir prioridades;
para alinhar as decises;
para maior comprometimento de todos;
para possibilitar empowerment e trabalho em equipe;
para otimizar alocao e uso dos recursos;
para aumentar a velocidade da implementao e execuo;
para melhor integrao e coordenao interdepartamental;
para melhor controlar/redirecionar o negcio.
Existem algumas condies sem as quais um bom plano
no construdo:
conscincia da sua necessidade;
deciso pela sua utilizao;
envolvimento efetivo da diretoria;
clima propcio;
metodologia adequada de planejamento estratgico;
estrutura para o processo;
informaes relevantes (internas e externas);
participao organizada.
Misso e viso da organizao
Para comearmos o desenvolvimento da misso e viso de
uma organizao, necessrio que tenhamos bem definido
seu negcio. Muitas organizaes perdem o foco e se
transformam em empresas pato. O pato um animal
polivalente, voa, nada, mergulha, anda e canta; porm, faz
tudo malfeito. As organizaes devem buscar o cerne de suas
atuaes no mercado. O quadro 1 exemplifica diversas
empresas e suas possveis vises: mope ou estratgica.
Quadro 1
VISO DAS EMPRESAS
Quando a organizao sabe para que existe, ela est no
caminho certo para estabelecer a sua misso.
A misso de uma empresa a razo de sua existncia, sua
individualidade. A misso deve definir o objetivo do negcio,
mostrando ao mercado a vocao da empresa para o futuro.
Serve como carteira de identidade, explicitando o ponto de
partida e o rumo que a empresa deve seguir, alm de ser
motivadora. Na misso deve ficar claro:
o que ela faz (produtos ou servios);
por que existe;
qual o seu diferencial (como ela faz).
Alguns exemplos so dados a seguir.
Tetrapak Trabalhamos para e com nossos clientes,
para oferecer as melhores solues em processamento e
envase de alimentos. Mantemos um compromisso com a
inovao, com a compreenso das necessidades dos
consumidores e com o relacionamento com os nossos
fornecedores, a fim de oferecer solues onde e quando
houver consumo de alimentos. Acreditamos em uma
liderana industrial responsvel, gerando crescimento com
rentabilidade em harmonia com a sustentabilidade
ambiental e com a boa cidadania corporativa.
Ford Fornecer solues totais de transporte para
nossos clientes, de forma a proporcionar-lhes valor
superior e satisfao, permitindo simultaneamente o seu
crescimento, o de nossos funcionrios e acionistas.
O Boticrio Criar produtos e servios que enalteam
a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo
essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para
conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a
rentabilidade do negcio.
Lojas Americanas Ajudar as pessoas a melhorar
continuamente a sua qualidade de vida, provendo o acesso
a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e
servios, poupando tempo e dinheiro.
IBM Liderar a criao, desenvolvimento e fabricao
nas tecnologias mais avanadas da indstria de tecnologia
da informao, incluindo sistemas, softwares, redes e
microeletrnica, traduzindo, por meio de nossa rede
mundial de solues e servios profissionais, essas
tecnologias avanadas em valor de negcio para nossos
clientes.
J a viso mostra o cenrio futuro desejvel de uma
organizao. A viso sonho, motivao, o passaporte para
o futuro, deve energizar toda a organizao. Projeta os
anseios da organizao. A viso no um slogan. Deve ser
inspiradora e pode mudar conforme surgirem novos desafios
para a empresa. O processo de estabelecimento da viso
pode ser adotado de acordo com o quadro 2 a seguir, que
inclui as fases NOW (agora), HOW (como) e WOW (o qu).
Quadro 2
CENRIO DA VISO
A figura 16 apresenta alguns exemplos de viso.
Figura 16
EXEMPLOS DE VISO
Alguns exemplos no Brasil so apresentados a seguir.
Embraer A Embraer continuar a crescer para ser
uma das principais foras globais dos mercados
aeronutico e de defesa, lder nos seus segmentos de
atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua
ao empresarial.
Sadia A empresa se diferenciar pela imagem de sua
marca, por excelncia nos servios, inovao e qualidade
dos produtos.
Submarino.com Ser a loja preferida dos clientes por
oferecer convenincia, servio, variedade e segurana.
Ita Ser o banco lder em performance, perene,
reconhecidamente slido e tico, destacando-se por
equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos
clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais
competitivos.
A materializao da misso e da viso permite a
formulao do processo estratgico das corporaes,
conforme pode ser visto a seguir.
O processo estratgico e projetos
Na formulao do processo estratgico devemos
considerar quatro etapas cclicas:
anlise do ambiente;
formulao da estratgia;
teste e homologao da estratgia;
implementao, liderana e suporte da estratgia.
As quatro etapas iro municiar o plano estratgico quanto
aos nveis operacionais com foco na produo de resultados
para o negcio da organizao, afetando, assim, a estratgia
corporativa (estrutural em que negcios atuar e como
integrar) e a estratgia de negcio (conjuntural
posicionamento na indstria e abordagem implcita e
explcita).
Durante o processo estratgico, muito comum
utilizarmos modelos de anlise com o foco externo e interno
organizao. Modelos so ferramentas de anlise que
proporcionam a viso de um ambiente sob a perspectiva de
uma lente de aumento, permitindo a avaliao detalhada de
determinadas situaes de mercado, as correlaes existentes
entre elas e a gerao de base de conhecimento para discusso
durante as sesses de confeco do plano estratgico.
O processo de anlise segue uma dinmica bem
estruturada de acordo com a figura 17.
Figura 17
ORGANIZAO E PROJETOS
O ltimo estgio do processo para a gerao de resultados
a implementao do portflio de projetos. Os projetos
transcendem o nvel estratgico, impactando diretamente nos
nveis tticos e operacionais, onde so realmente
implementados.
Os projetos derivam dos vetores estratgicos que
fornecem organizao a direo, o propsito, o horizonte de
tempo e apontam os responsveis pelo desenvolvimento
daquele vetor. Geralmente, para cada vetor estratgico so
gerados vrios projetos, normalmente formando um programa
disposto dentro do portflio corporativo de projetos da
organizao.
Eis um exemplo de vetor:
A estratgia corporativa, como pudemos observar,
importante para organizaes de qualquer dimenso. vital
que elas estejam preparadas para acompanhar as mudanas e
inovaes que acontecem no mercado ou at mesmo sejam as
locomotivas em relao a elas. Algumas empresas, por
caractersticas prprias, no se adequam e sucumbem. Outras
desenvolvem o seu mapa estratgico, fazem um planejamento
efetivo e por meio de projetos implementam as aes
necessrias para se manterem vivas ou serem lderes em seu
setor. As organizaes precisam estabelecer suas misses,
vises e os seus vetores estratgicos definindo assim quais os
resultados esperados e como alcan-los. Para isso, devem se
conhecer bem, definindo o que so agora e onde querem
chegar. O foco deve ser sempre resultado, no importa se
financeiro, ambiental ou social, mas sempre resultados para a
empresa.
As aes necessrias para tal mudana de estado so
implementadas por meio de projetos cujas melhores prticas
sero estudadas no prximo captulo.
3
Importncia e
benefcios do
gerenciamento de
projetos
Este captulo trata dos principais aspectos relacionados com
os benefcios do gerenciamento de projetos, bem como dos
principais fatores que podem influenciar no fracasso e no
sucesso dos projetos.
Por que gerenciar projetos?
O gerenciamento de projetos pode ser uma profisso, um
trabalho ou uma atividade, dependendo do perfil da
organizao. Logo, podemos apresentar uma definio bsica
para o gerente de projeto, como aquele envolvido na liderana
do gerenciamento das atividades do projeto, por meio da sua
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
Embora algumas atividades possam ser executadas sem a
presena formal de um gerente de projeto (inmeras
empresas de tecnologia da informao ainda trabalham
assim), verificamos que, atualmente, na maioria dos casos a
ausncia desse profissional pode gerar problemas recorrentes
para os projetos.
Sem a presena de uma pessoa cuja funo seja direcionar
o esforo global, interesses e diferenas pessoais podem levar
falta de alinhamento em relao aos objetivos do projeto.
Alm disso, com a crescente globalizao, os desafios
lanados s organizaes se tornam mais complexos, mais
competitivos e, consequentemente, mais crticos. Como
responder a esses desafios? Uma das respostas a aplicao
intensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos,
permitindo a implementao de objetivos estratgicos para as
organizaes, tais como:
permitir rpidas respostas s mudanas das condies do
mercado e novas oportunidades estratgicas;
possibilitar que a organizao produza mais com menos
recursos;
reduzir perdas financeiras por meio da monitorao das
fases iniciais dos projetos, encerrando aqueles que no
atendam s premissas planejadas;
permitir uma melhor tomada de decises por parte das
organizaes, baseada em mtricas internacionais;
maximizar iniciativas nas organizaes, privilegiando o
foco e a comunicao aberta.
Alm disso, do ponto de vista do profissional, o
gerenciamento de projetos tambm possibilita uma srie de
vantagens, tais como:
busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da
melhor forma pela organizao;
permite seguir uma carreira nica, com novos desafios a
cada projeto, e possibilita uma srie de novos
conhecimentos, como os de gesto, negcios e tcnicos;
possibilita uma valorizao cada vez maior da carreira de
gerente de projeto, levando naturalmente a posies de
liderana nas organizaes.
Esses benefcios tambm se relacionam com as lies
aprendidas com o gerenciamento de projetos, permitindo a
criao de uma base de conhecimento e, dessa forma,
documentando uma srie de fatores que podem levar ao
fracasso ou ao sucesso dos projetos. Esses fatores sero
analisados a seguir.
Fatores que influenciam o sucesso ou fracasso
do gerenciamento de projetos: caractersticas
dos projetos bem-sucedidos
O que um projeto bem-sucedido? Embora existam
dezenas de definies corretas para qualificar um projeto
bem-sucedido, praticamente todas concordam que um projeto
bemsucedido aquele que:
produziu todas as entregas planejadas;
foi completado dentro do cronograma aprovado;
foi executado dentro do oramento aprovado;
foi entregue de acordo com todas as especificaes
funcionais, de performance e de qualidade;
alcanou todas as suas metas, objetivos e propsitos;
atingiu todas as expectativas das partes interessadas.
Embora o aprendizado das melhores prticas em muito
facilite o entendimento da cincia de gerenciamento de
projetos, olhar para o passado e resgatar experincias
malsucedidas tambm pode ser muito importante para o
planejamento dos projetos futuros. Entre os erros comuns no
gerenciamento de projetos, podemos listar:
o no entendimento do alinhamento do projeto com a
organizao;
a falta de gerenciamento das expectativas das partes
interessadas em relao ao projeto;
a falta de acordo das partes interessadas em relao aos
fatores de sucesso do projeto;
a falta de um cronograma realista, em que fatores como
quantidade de trabalho, dependncias obrigatrias,
estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham
sido previstos;
a falta de definio e comunicao sobre as
responsabilidades da equipe do projeto;
a falta de aceitao formal do cronograma do projeto;
a falta de identificao preliminar de riscos para o
projeto;
a falta de recursos humanos capacitados e disponveis
para trabalhar no projeto;
a falta de definio de requerimentos e escopo do projeto;
a inadequao do gerenciamento e liderana da equipe do
projeto.
Aps a anlise dos principais itens que tornam um projeto
bem-sucedido, e olhando-se uma srie de elementos que
podem levar um projeto ao fracasso, podemos perceber uma
srie de caractersticas compartilhadas por projetos bem-
sucedidos, tais como:
o projeto est alinhado com os objetivos da organizao;
o projeto tem apoio efetivo da alta administrao;
o projeto tem uma liderana efetiva;
todas as partes interessadas esto de acordo com o
propsito, as metas e os objetivos do projeto;
todas as partes interessadas compartilham uma viso
comum dos resultados e tm expectativas realistas a
respeito do projeto;
as expectativas das partes interessadas so
continuamente gerenciadas e validadas no decorrer do
projeto;
o escopo, a abordagem e as entregas do projeto so
claramente definidos e acordados durante o seu
planejamento;
o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e
de membros da equipe do projeto so claramente
comunicados e entendidos;
o cronograma realista e acordado entre todas as partes
interessadas;
as comunicaes do projeto so consistentes, efetivas e
focadas no entendimento;
o progresso do projeto medido frequentemente em
relao a uma linha de base;
um forte senso de colaborao e trabalho em grupo
alcanado;
expectativas e mudanas em relao a escopo,
cronograma, custos e qualidade so gerenciadas
cuidadosamente;
os recursos humanos do projeto so capacitados e esto
disponveis quando necessrio;
a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e
trata essas vulnerabilidades diminuindo a sua exposio.
Essas caractersticas podem ser agrupadas nos tpicos a
seguir.
Alinhamento com os objetivos da organizao
Segundo Wysocki (2003), uma metodologia de
gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal
para o estabelecimento de objetivos claros de negcio.
Projetos que so iniciados sem essa informao
frequentemente se tornam problemticos, a no ser que a
metodologia proporcione uma forma de compensao para
essa falha.
Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a
mesma viso, que deve ser clara, concisa e compreensiva,
tornando explcitos os objetivos do projeto. Alm disso,
todos os objetivos devem possuir fatores mensurveis de
sucesso e devem permitir um direcionamento para a viso da
corporao.
Um ponto muito importante que deve ser ressaltado
que, a despeito de todos os esforos para a definio clara do
objetivo e da meta do projeto, eles no so estticos e podem
mudar com o tempo, j que as condies do mercado podem
ser alteradas, a competio fora as empresas a reagir e o
prprio negcio da corporao pode mudar de um dia para o
outro. Isso impe desafios para o gerenciamento dos
projetos, que devem estar alinhados com os outros processos
de negcio das corporaes.
Escopo realista
Uma caracterstica quase onipresente nos projetos que
quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e a
possibilidade de mudanas. A mudana de escopo altera o
plano do projeto, e com isso aumentada a possibilidade de
alteraes no seu cronograma e nos seus custos.
Grandes projetos so, frequentemente, decompostos em
diversos projetos menores e interdependentes, que devem
possuir entregas especficas.
Infraestrutura disponvel
A infraestrutura necessria para o trabalho do projeto
um importante fator de sucesso. Isso inclui investimentos em
tecnologia da informao, telecomunicaes e no prprio
ambiente de trabalho. A ausncia desses fatores pode levar a
riscos como atrasos, uso incorreto de recursos humanos,
incapacidade de alcanar as necessidades dos clientes e uma
srie de outros impactos relacionados.
Metodologia formal de gerenciamento de projetos
Segundo Wysocki (2003), metodologias replicveis e
adaptveis de gerenciamento de projetos so valiosas para as
organizaes, j que proporcionam normas, melhores
prticas, de senvolvimento de habilidades e outros inmeros
benefcios para as organizaes.
Estimativas confiveis
As estimativas histricas, quando confrontadas com o
cronograma e os custos sendo executados, so as melhores
ferramentas para a produo de novas estimativas. A
disponibilidade e manuteno dessas informaes histricas
um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.
Habilidade dos recursos humanos
Wysocki (2003) nota que existem dois fatores a considerar
sob este aspecto. O primeiro diz respeito habilidade dos
recursos humanos da organizao, atendendo s necessidades
atuais do projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2008), as
seguintes habilidades interpessoais so fundamentais para o
gerenciamento de projetos:
comunicao eficaz a troca de informaes;
influncia sobre a organizao a capacidade de fazer
com que as coisas aconteam;
liderana desenvolver uma viso e uma estratgia e
provocar a motivao nas pessoas para que alcancem essa
viso e essa estratgia;
motivao estimular as pessoas para que alcancem
altos nveis de desempenho e superem as barreiras que
impedem as mudanas;
negociao e gerenciamento de conflitos conversar
com outras pessoas para chegar a um entendimento ou a
um acordo;
resoluo de problemas a combinao entre definio
do problema, identificao e anlise de alternativas e
tomada de decises.
O segundo aspecto se refere extenso da habilidade da
equipe do projeto, de forma a atender s demandas que o
projeto se prope.
Sendo um dos mais importantes ativos do projeto, a
habilidade da equipe pode ser assegurada por meio dos
seguintes elementos:
identificao das competncias necessrias;
disponibilizao de um programa de treinamento
relevante, de qualidade e contnuo;
recrutamento interno e externo;
fornecimento de incentivos equipe;
verificao de aderncia ao foco do projeto.
Todas essas caractersticas, ou a ausncia delas, podem ser
constatadas por meio da anlise de algumas pesquisas, como
a citada a seguir.
Benchmarking em empresas brasileiras
A seo Rio de Janeiro do PMI vem desenvolvendo
anualmente um relatrio de benchmarking em empresas
brasileiras (PMI/RJ, 2009).
O grande mrito desse relatrio a possibilidade de
obteno de dados reais sobre prticas e tendncias
observadas no mercado brasileiro. A ltima edio contou
com a colaborao de 183 grandes empresas, o que permite
um grande aprofundamento das pesquisas.
A seguir, as principais concluses do relatrio.
A resistncia ao tema gerenciamento de projetos cada
vez menor nas organizaes brasileiras, como pode ser
verificado na tabela 1.
Tabela 1
NVEL DE RESISTNCIA EM RELAO AO TEMA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Classificao da resistncia Resultado (%)
Muito 20
Pouco resistente 80
Como visto na tabela 2, a atitude das organizaes em
relao ao planejamento efetivo de projetos tem se tornado
mais efetiva.
Tabela 2
ATITUDE DAS ORGANIZAES EM RELAO AO
PLANEJAMENTO EFETIVO DE PROJETOS
Atitude Resultado (%)
Sempre planejamos 32
Na maioria das vezes
planejamos
50
Raramente planejamos 18
Nunca planejamos
Analogamente, a atitude das organizaes em relao ao
controle efetivo de projetos tambm tem se mostrado
bastante consistente, como pode ser verificado na tabela 3.
Tabela 3
ATITUDE DAS ORGANIZAES EM RELAO AO
CONTROLE EFETIVO DE PROJETOS
Atitude Resultado (%)
Na maioria das vezes
controlamos
49
Sempre controlamos 31
Raramente controlamos 19
Nunca controlamos
A tabela 4 confirma que a forma pela qual a profisso de
gerente de projeto reconhecida nas organizaes demonstra
o alcance do gerenciamento de projetos.
Tabela 4
NVEL DE FORMALIZAO DO CARGO DE GERENTE DE
PROJETOS
Reconhecimento Resultado (%)
Sim, existe um plano de carreira especfico
para o gerente de projetos
21
Sim, mas no existe um plano de carreira
especfico para o gerente de projetos
36
No existe oficialmente o cargo de gerente
de projetos
43
Os resultados apresentados na tabela 5 confirmam que um
nmero significativo de organizaes j vem utilizando
metodologias de gerenciamento de projetos.
Tabela 5
UTILIZAO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Quantidade
Resultado
(%)
A organizao no possui metodologia formal. O
gerenciamento de projetos feito informalmente
10
A organizao possui metodologias, desenvolvidas
em algumas reas especficas. Nem todas as reas
utilizam a mesma metodologia
37
A organizao possui uma metodologia nica para
o gerenciamento de seus projetos, a qual pode ser
adaptada em funo das caractersticas do projeto
53
Os principais benefcios obtidos pelas empresas com o
gerenciamento de projetos, como pode ser visto na tabela 6,
so o comprometimento com objetivos e a melhoria da
tomada de deciso.
Tabela 6
BENEFCIOS OBTIDOS COM O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Benefcios
Resultado
(%)
Aumento do comprometimento com objetivos e
resultados
78
Disponibilidade de informao para tomada de
deciso
71
Melhoria de qualidade nos resultados dos
projetos
70
Aumento da integrao entre as reas 61
Aumento da satisfao do cliente
(interno/externo)
59
Minimizao dos riscos em projetos 58
Otimizao na utilizao de recursos humanos 44
Reduo nos prazos de entrega 38
Aumento de produtividade 36
Reduo nos custos relacionados a projetos
34
Aumento do retorno sobre o investimento (ROI) 18
No estamos obtendo benefcios claros 6
O no cumprimento de prazos e falhas de comunicao
continuam sendo os principais problemas em projetos,
conforme pode ser analisado na figura 18.
A tabela 7 nos mostra que a comunicao e os riscos
continuam sendo os aspectos menos considerados durante o
planejamento de projetos.
Figura 18
PROBLEMAS MAIS FREQUENTES EM PROJETOS (%)
Tabela 7
ASPECTOS MAIS CONSIDERADOS NA METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Aspectos Resultado (%)
Prazo
Escopo 94
Custo 83
Riscos 70
Comunicao 68
Qualidade 64
Recursos humanos 62
Integrao 57
Aquisies 48
Neste captulo, foi possvel analisar os principais
benefcios do gerenciamento de projetos, bem como os
fatores que podem influenciar no seu fracasso ou sucesso.
Foram apresentados dados relacionados ao cenrio atual de
gerenciamento de projetos no Brasil, e a sua estrutura ser
vista com detalhes no prximo captulo.
4
Estrutura do
gerenciamento de
projetos
Neste captulo ser apresentada a estrutura do
gerenciamento de projetos e analisados seus processos e
metodologias.
Processos de gerenciamento de projetos
Projetos so responsveis por trazer inovao a cada dia
nas organizaes. Assim como o processo de renovao
celular mantm o ser humano vivo e saudvel, analogamente
podemos dizer que projetos so um processo de renovao
celular de uma organizao, mantendo-a viva e saudvel.
Disciplinas da gesto por projetos
Chamamos de gesto por projetos quando uma
organizao visualiza suas principais demandas como
projetos a serem executados, e responde a essas demandas se
organizando por projetos.
A gesto por projetos, compatvel com o ritmo acelerado
de mudanas imposto pelo mundo globalizado, ganha foco
das principais empresas, exigindo um novo corpo de
conhecimento de seus executivos.
As trs disciplinas principais da gesto por projetos so
visualizadas na figura 19 e descritas a seguir.
Gerenciamento de portflio: o processo sistemtico
pelo qual a organizao avalia as oportunidades existentes,
transformando-as em projetos mediante a avaliao de seu
alinhamento estratgia da empresa, valor que gera para a
organizao, o risco e a capacidade de execuo. O
gerenciamento de portflio refora o apoio executivo e
responsvel por fazer a avaliao, em longo prazo, do
atendimento de objetivos de negcio pelos projetos e
programas.
Gerenciamento de programas: programas so conjuntos
de projetos e iniciativas que tm objetivos comuns e que
precisam ser coordenados entre si. O gerenciamento de
programas cuida do compartilhamento de recursos e do
capital intelectual entre os projetos, bem como do
gerenciamento dos riscos globais.
Gerenciamento de projetos: disciplina clssica coberta
pelos processos do PMBOK, que tem como objetivo
principal viabilizar a entrega de projetos individuais que
atendam s especificaes de prazo, escopo, custo e
qualidade acordadas com o cliente.
Figura 19
DISCIPLINAS DA GESTO POR PROJETOS
Quadro 3
RESUMO COMPARATIVO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PROGRAMAS E PORTFLIOS
Fonte: PMI, 2008:9.
Ciclo de vida e fases de projetos
Os projetos possuem um carter finito e delimitado no
tempo, isto , possuem um incio no qual a mobilizao de
recursos comea a ser construda, um momento de plena
execuo, no qual a alocao de recursos e esforos mxima,
e um fim no qual os recursos so desmobilizados do projeto,
como pode ser visto na figura 20.
Essa caracterstica denominada ciclo de vida do projeto.
Cada organizao, cada indstria e at mesmo cada gerente de
projeto possui uma maneira especfica de representar esse
ciclo de vida, muitas vezes segmentando-o em fases, ou seja,
um agrupamento de entregas do projeto de carter temporal.
Figura 20
NVEL TPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO
AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA
No existe um modelo nico de estruturao de um
projeto em fases e os processos do PMBOK no determinam
nenhuma regra ou restrio neste sentido.
Devemos prestar ateno em relao a um erro frequente:
a confuso das fases com o conceito de grupos de processos
do PMBOK.
As fases, geralmente, so determinadas de acordo com
prticas da indstria na qual est inserido o projeto e da
organizao promotora do projeto, e so tpicas de um
determinado produto de projeto.
Dessa forma, comum encontrarmos projetos de reas
distintas com ciclos de vida e fases totalmente diferentes. Por
exemplo: um projeto de desenvolvimento de sistemas,
conforme visto na figura 21, poderia ter as fases concepo,
estruturao, implementao e concluso; j um projeto de
construo de uma plataforma de petrleo poderia ser
dividido em projeto conceitual, projeto bsico, projeto
detalhado, execuo e operao.
Figura 21
CICLO DE VIDA DO PROJETO PMBOK
Fonte: PMI, 2008:41.
Ao trmino de uma fase, possvel que suas entregas
sejam revistas como um todo, o resultado seja validado ou
rejeitado, autorizando o projeto a avanar para a prxima fase
ou ento demandar alguns ajustes antes de prosseguir.
Tipicamente, em alguns projetos no possvel iniciar
uma fase sem que haja uma validao formal da fase
precedente. Por exemplo, em diversos projetos de construo
civil no possvel avanar para a fase de construo sem
que a fase de projeto arquitetnico esteja concluda. Por
outro lado, possvel que fases tradicionalmente
sequenciadas sejam iniciadas em paralelo por uma
organizao que aceite incorrer riscos de retrabalho, para o
alcance de prazos agressivos como, por exemplo, um projeto
de desenvolvimento de software que inicia a fase de
desenvolvimento de programas sem que toda a fase de
especificaes esteja totalmente concluda.
Ciclo de vida do projeto estendido
Se considerarmos a disciplina de gerenciamento por
projetos, poderemos enxergar um ciclo de vida estendido que
incorpora fases do gerenciamento de portflio de projetos.
Essas fases, longe do controle do projeto, podem ser
descritas sumariamente como as que podemos visualizar na
figura 22.
Figura 22
CICLO DE VIDA ESTENDIDO DO PROJETO
Identificao: registro e formalizao das oportunidades,
com um grau de detalhamento que possibilite a anlise de sua
viabilidade.
Categorizao: segregao das oportunidades em grupos
predefinidos, que sejam relevantes estrategicamente e
facilitem a identificao do valor da oportunidade para a
organizao.
Avaliao: estudo, anlise e avaliao de cada uma das
oportunidades nos diversos pontos em que so relevantes
para a organizao. Em funo da ponderao desses fatores
estabelecida uma pontuao que permite comparar uma
determinada oportunidade com as demais.
Seleo: produo de uma lista reduzida das
oportunidades com melhores chances de se transformar em
projetos para a organizao, de acordo com o alinhamento de
cada uma das oportunidades ao planejamento estratgico da
empresa e dentro das limitaes de recursos fsicos e
financeiros.
Priorizao de projetos: priorizao da alocao de
recursos da organizao aos projetos selecionados em funo
do alinhamento, gerao de valor, riscos, volume de trabalho
etc. Podese, por exemplo, postergar alguns projetos de baixa
prioridade.
Balanceamento: considerao de projetos como um
conjunto e avaliar se continuam a fazer sentido juntos. Por
exemplo, um projeto pode necessitar da realizao de outro
projeto, e essa dependncia deve ser considerada na
otimizao do portflio.
Incio, fases intermedirias e trmino: fases do ciclo
de vida da implantao do projeto.
Operao: transio do projeto para operaes.
Avaliao dos resultados e benefcios: avaliao dos
resultados e benefcios relacionados aos objetivos de negcio
do projeto, normalmente a longo prazo.
De forma a ajudar o gerente de projeto a identificar o
trabalho que deve entregar ao longo do ciclo de vida do
projeto, existem organizaes que disponibilizam
metodologias de gerenciamento de projetos, organizando
numa sequncia ou fluxo de trabalho, processos de
gerenciamento de projeto. Essas metodologias sero vistas a
seguir.
Metodologia do gerenciamento de projetos
Determina quais entregas especficas de gerenciamento de
projetos necessitam ser realizadas em um dado momento,
possivelmente fornecendo modelos de documentos e
disponibilizando ferramentas aceleradoras para sua execuo.
O PMBOK, com seus 42 processos de gerenciamento de
projetos, no considerado uma metodologia, porque
descreve processos de alto nvel sem prescrever
especificamente como devem ser implantados. Entretanto,
considerado uma tima estrutura para que a metodologia
especfica de gerenciamento de projetos de uma organizao
se baseie.
Num dado projeto a metodologia de gerenciamento de
projetos pode conviver com a metodologia de entrega do
produto. A primeira dever ser responsvel pelas entregas e
pelos produtos do gerenciamento de projetos (como, por
exemplo, declarao de escopo, cronogramas, oramentos,
estrutura analtica, plano de projeto) e a segunda dever ser
responsvel pelas entregas do produto especfico.
Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de uma
nova droga farmacutica, podemos ter uma metodologia de
gerenciamento de projeto que ser responsvel pelo plano de
projeto e uma metodologia para desenvolvimento do produto
farmacutico, que ser responsvel pelos estudos de
estabilidade, testes clnicos e documentos dos rgos
reguladores, que precisam ser providenciados.
responsabilidade do gerente de projeto fazer a integrao
harmnica dessas metodologias.
Os 42 processos so integrados em cinco grupos, que
sero vistos a seguir.
Grupos de processos
O PMBOK, em sua quarta edio, define 42 processos e
existe um consenso geral sobre seu uso no gerenciamento de
projetos.
Um gerente de projeto no precisa adotar explicitamente
os 42 processos de gerenciamento de projetos para ser
considerado um bom gerente. A aplicao e adequao dos
processos do PMBOK dependero do contexto e das
necessidades do projeto em questo, cabendo ao gerente
julgar quais so adequados sua realidade. Implicitamente os
42 processos ocorrem em todos os projetos.
De maneira simplificada, podemos dizer que os processos
de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de
planejamento, execuo e controle.
Esse ciclo pode ser repetido muitas vezes ao longo de um
projeto. Existe um conjunto de processos que inicia a
execuo desse ciclo, e outro que o encerra. Dessa forma, os
processos de gerenciamento de projetos podem ser
integrados de acordo com o momento em que so usados no
projeto.
Os cinco grupos (figura 23) so:
iniciao processo que formaliza a existncia do
projeto para a organizao, define seus objetivos e seu
escopo inicial, nomeia o gerente de projeto e autoriza a
mobilizao de recursos da organizao para sua
realizao;
planejamento processo que determinar, com um
melhor grau de preciso, o que deve ser feito, por meio da
declarao de escopo, e como deve ser feito, por meio de
um plano de gerenciamento de projeto. Essas definies
so registradas em uma linha de base, que um plano
contra o qual os resultados sero conferidos;
execuo produo das entregas do projeto por meio
da integrao de pessoas, organizaes e recursos
materiais;
monitoramento e controle conferncia dos resultados
da execuo com a linha de base definida no planejamento.
No caso de desvios, aes corretivas devem ser tomadas;
encerramento processo que formaliza o encerramento
do projeto, o aceite dos resultados obtidos, o
encerramento oficial de contratos e a desmobilizao da
equipe.
Figura 23
OS GRUPOS DE PROCESSOS
Quadro 4
OS PROCESSOS DO PMBOK
Fonte: PMI, 2008:43.
Os grupos de processos no so fases, e sim
agrupamentos de processos de gerenciamento de projetos,
podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das fases
do projeto. Eles tambm podem existir em apenas algumas
das fases do projeto, dependendo da prtica de
gerenciamento de projetos adotada em cada momento do
projeto.
Os processos de planejamento, execuo e controle podem
se repetir em diversas iteraes e ciclos de retroalimentaes
at que o resultado do projeto seja atingido.
Os processos podem ser divididos em reas, agrupados
por requisitos de conhecimento, ou seja, processos que so
tratados por um conjunto de tcnicas em comum e que
trabalham com um conjunto similar de entradas e sadas. As
reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, de
acordo com o PMBOK, so:
integrao do gerenciamento do projeto;
gerenciamento do escopo do projeto;
gerenciamento de tempo do projeto;
gerenciamento de custos do projeto;
gerenciamento da qualidade do projeto;
gerenciamento de recursos humanos do projeto;
gerenciamento das comunicaes do projeto;
gerenciamento de riscos do projeto;
gerenciamento de aquisies do projeto.
Os 42 processos podem ser visualizados por grupos de
processos ou por rea de conhecimento. Um resumo desses
processos pode ser visto na quadro 4.
Processos de iniciao
composto pelos processos que obtm a autorizao
para o incio do projeto ou de sua fase, conforme pode ser
visualizado na figura 24.
Figura 24
PROCESSOS DE INICIAO
Fonte: PMI, 2008:45.
Desenvolver o termo de abertura (project charter)
do projeto
a autorizao para o incio do projeto ou de uma de suas
fases, documentando as suas necessidades e conectando o
projeto aos trabalhos em andamento da organizao.
Identificar as partes interessadas
a identificao de todas as pessoas ou organizaes que
podem ser afetadas pelo projeto, alm do registro das
informaes importantes ligadas aos seus interesses, impacto
e envolvimento no projeto.
Processos de planejamento
Esses processos so responsveis pelo planejamento e
gerenciamento dos projetos, por meio do plano de
gerenciamento. Tambm refinam o seu escopo, o seu custo e
o agendamento das suas atividades.
Durante o planejamento, a equipe do projeto deve
trabalhar com todas as partes interessadas, de forma a
aproveitar o seu conhecimento especfico para o plano de
gerenciamento e outros documentos. A viso geral do grupo
de processos de planejamento pode ser analisada na figura
25. A seguir, a descrio de cada um.
Figura 25
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Fonte: PMI, 2008:47.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
o processo de registro das atividades necessrias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos na
principal fonte de informaes de como o projeto ser
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado: o
plano de gerenciamento do projeto.
Coletar os requisitos
o processo de definir e registrar as necessidades das
partes interessadas para a obteno dos objetivos do projeto.
Definir o escopo
o processo de criao de uma descrio detalhada do
projeto e do produto do projeto, que serve de base para suas
futuras decises.
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP)
o processo de decomposio das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fcil.
Definir as atividades
o processo de identificao das atividades especficas a
serem realizadas para desenvolver as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades
o processo de identificao e documentao das
sequncias lgicas entre as atividades previstas no
cronograma do projeto.
Estimar os recursos das atividades
o processo de estimar os recursos necessrios para
executar as atividades previstas no cronograma do projeto.
Estimar as duraes das atividades
o processo de estimativa dos perodos de trabalho
estimados para terminar as atividades previstas no
cronograma do projeto.
Desenvolver o cronograma
o processo de desenvolvimento do cronograma do
projeto, analisando os recursos necessrios, as restries, as
duraes e o sequenciamento necessrio das atividades.
Estimar os custos
o processo responsvel pelo desenvolvimento de uma
estimativa aproximada dos custos do projeto.
Determinar o oramento
o processo responsvel pela agregao dos custos
estimados das atividades individuais, estabelecendo uma linha
de base dos mesmos.
Planejar a qualidade
o processo de estabelecimento dos requisitos e/ou
padres de qualidade do projeto e do produto, alm da
documentao de como o projeto atingir a conformidade.
Desenvolver o plano de recursos humanos
o processo responsvel pela definio de funes,
responsabilidade e hierarquia do projeto, bem como do plano
de gerenciamento de pessoal.
Planejar as comunicaes
o processo de determinao das necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e definio de
uma estratgia de comunicao.
Planejar o gerenciamento de riscos
o processo responsvel pela estratgia de planejamento
e execuo das atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto.
Identificar os riscos
o processo responsvel pela anlise e documentao dos
riscos que podem afetar o projeto.
Realizar a anlise qualitativa de riscos
o processo responsvel pela priorizao dos riscos
identificados no processo anterior, utilizando avaliaes e
combinaes de probabilidade de ocorrncia e seus impactos
no projeto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos
o processo responsvel pela anlise numrica do efeito
dos riscos identificados no processo anterior.
Planejar as respostas aos riscos
o processo responsvel pelo desenvolvimento de aes
necessrias diminuio dos riscos identificados nos
processos de anlise de riscos anteriores.
Planejar as aquisies
o processo de documentao das decises de aquisies
do projeto, atravs da especificao de estratgias de
aquisies e da identificao de fornecedores.
Processos de execuo
Esses processos so responsveis pela execuo dos
trabalhos definidos pelo plano de gerenciamento, de forma a
atender os requisitos do projeto, envolvendo a coordenao
de pessoas e recursos. O conjunto de processos de execuo,
descrito a seguir, pode ser visto na figura 26.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
o processo responsvel por definir as interfaces
existentes no projeto, de forma a executar o trabalho definido
anteriormente. Alm disso, so coletadas informaes a
respeito do andamento dos trabalhos de forma a relatar
continuamente o seu desempenho.
Realizar a garantia da qualidade
o processo responsvel pela aplicao das atividades de
qualidade planejadas, de forma a garantir que o projeto seja
bem-sucedido.
Figura 26
PROCESSOS DE EXECUO
Fonte: PMI, 2008:56.
Mobilizar a equipe do projeto
o processo responsvel pela obteno dos recursos
humanos requeridos para a execuo do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto
o processo responsvel pela capacitao da equipe, de
forma que esta possa alcanar seu objetivo no projeto.
Gerenciar a equipe do projeto
o processo de acompanhar o desempenho de membros
da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar
mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Distribuir informaes
o processo responsvel pela disponibilizao das
informaes para as partes interessadas no projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
o processo de comunicao e interao com as partes
interessadas para atender s suas necessidades.
Realizar aquisies
o processo de obteno de respostas de propostas de
fornecedores, seleo de fornecedores e adjudicao de
contratos.
Processos de monitoramento e controle
Esses processos so utilizados para o gerenciamento da
execuo do projeto, identificando eventuais problemas no
momento adequado e permitindo a tomada de aes
corretivas, quando necessrio. Pode-se visualizar o conjunto
de processos de controle na figura 27 e sua descrio
apresentada a seguir.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
o processo responsvel pela obteno de informaes
sobre o desempenho do projeto, incluindo o monitoramento
de riscos, e a publicao de relatrios gerenciais em relao a
escopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e risco.
Figura 27
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Fonte: PMI, 2008:60.
Realizar o controle integrado de mudanas
o processo responsvel pelo controle dos fatores
geradores de mudana no projeto, de forma que qualquer
mudana seja realizada para melhorar o projeto.
Verificar o escopo
o processo de responsvel pela formalizao do aceite
das entregas do projeto.
Controlar o escopo
o processo responsvel pelo controle das mudanas no
escopo do projeto.
Controlar o cronograma
o processo responsvel pelo controle das mudanas no
cronograma do projeto.
Controlar os custos
o processo responsvel pelo controle do oramento do
projeto.
Realizar o controle da qualidade
o processo responsvel pelo monitoramento dos
resultados do projeto, de forma a verificar se esto de acordo
com os padres de qualidade estabelecidos.
Reportar o desempenho
o processo responsvel pela obteno de informaes
sobre o desempenho do projeto.
Monitorar e controlar os riscos
o processo responsvel pelo gerenciamento dos riscos,
acompanhando os riscos identificados, identificando novos
riscos e trabalhando em planos de resposta a riscos durante
toda a existncia do projeto.
Administrar as aquisies
o processo responsvel pelo gerenciamento dos
contratos com os fornecedores, analisando e documentando o
seu desempenho.
Processos de encerramento
So os processos utilizados para finalizar as atividades de
um projeto ou de uma de suas fases. O grupo de processos
de encerramento pode ser visto na figura 28 e a seguir o
detalhamento de cada um.
Figura 28
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Fonte: PMI, 2008:45.
Encerrar o projeto ou a fase
o processo responsvel pela finalizao de todas as
atividades em todos os grupos de processos para o
encerramento formal do projeto ou de uma fase do projeto.
Encerrar as aquisies
o processo responsvel pela finalizao de todos os
contratos utilizados no projeto.
5
Planejamento,
monitoramento e
controle
Neste captulo apresentaremos os conceitos fundamentais e
os processos de planejamento, monitoramento e controle de
projetos, decompostos por reas de conhecimento. Tambm
apresentaremos a sistemtica de monitoramento e controle
decomposta em fases.
Relao entre os processos
O planejamento, o monitoramento e o controle so
processos interdependentes e essenciais para o sucesso do
projeto. Por meio do planejamento, tm-se planos que
orientam as aes de gerenciamento e nos dizem em que
ponto deveramos estar, enquanto o monitoramento e
controle nos informam em que ponto de fato estamos,
possibilitando a deteco de desvios e a implementao de
medidas corretivas.
Um planejamento adequado, balizado por um
monitoramento e controle eficazes, potencializa o sucesso do
projeto ao fornecer melhores estimativas sobre o resultado
final desejado e ao minimizar prazos, custos e riscos.
Planejamento
O planejamento o responsvel pela definio do curso
das aes a serem desenvolvidas. , em sntese, um processo
contnuo de tomada de deciso que busca a eficincia e a
eficcia do processo produtivo.
Segundo Ackoff (1970), planejamento algo feito antes da
ao, sendo necessrio quando a realizao do estado futuro
almejado envolve um conjunto de decises interdependentes.
Assim, est voltado para a obteno de estados futuros, que
no devero ocorrer a no ser que algo seja feito.
Limmer (1997:15) conceitua planejamento
como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos,
discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas,
veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre
pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma
empresa e, mesmo, entre empresas.
Cleland (2002:187) considera que Planejamento o
processo de anlise e explicitao dos objetivos, metas e
estratgias necessrios para que o projeto, durante o seu ciclo
de vida, possa alcanar plenamente seus objetivos de custo,
cronograma e desempenho tcnico.
Como visto anteriormente, sob a tica do PMI (2008), o
ciclo de vida do projeto formado por um conjunto de fases
logicamente relacionadas, cada uma contendo normalmente
cinco grupos de processos que apresentam relao de
iteratividade e interatividade, e que so implementados na
mesma sequncia em todos os projetos. So eles: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle,
encerramento.
O PMI (2008:45) caracteriza o planejamento como um
conjunto de processos que so realizados para estabelecer o
escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para
execut-lo. A natureza multidimensional do gerenciamento de
projetos cria realimentaes de feedback peridicos para anlise
adicional. medida que mais informaes ou caractersticas do
projeto so coletadas e entendidas, pode ser necessrio um
planejamento adicional. Mudanas significativas ocorridas ao longo
do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um
ou mais dos processos de planejamento e, possivelmente, alguns dos
processos de iniciao. Esse detalhamento progressivo do plano de
gerenciamento do projeto com frequncia denominado
planejamento por ondas sucessivas, indicando que o planejamento
e a documentao so processos iterativos e contnuos.
Em essncia, planejamento pode ser entendido como um
macroprocesso formado por um conjunto de processos
interativos, que visam ao atendimento de objetivos
previamente definidos, por meio do estabelecimento de
decises e aes que estabelecem o que fazer, como fazer,
quando fazer e quem far, resultando principalmente em
definies de escopo, prazo, custo, qualidade e risco.
Para Cleland (2002), o planejamento de projetos deve ser
desenvolvido em funo de trs conceitos: requisitos,
diretrizes e responsabilidades, conforme o quadro 5.
O PMI (2008) apresenta uma viso de planejamento mais
abrangente, detalhada e aderente prtica corrente de
gerenciamento de projetos, que apresenta o planejamento
como um conjunto de processos, conforme visto no captulo
3, sendo que, para cada caso, a equipe de gerenciamento deve
decidir sobre explicitar ou no cada um desses processos.
Quadro 5
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS
Requisitos Compreender os requisitos do projeto

Saber o que pode ser traduzido do plano de
projeto para a situao de trabalho
Diretrizes Estabelecer objetivos do projeto
Qualidade
Cronograma
Custo
Executar o planejamento em sequncia
Descrever parmetros tcnicos
Planejar o trabalho
Identificar os recursos necessrios
Calcular custos
Preparar oramento
Identificar e registrar fatos do projeto
Desenvolver premissas
Identificar problemas e solucion-los

Identificar e documentar mecanismos de
controle
Detalhar planejamento
Considerar interfaces e dependncias
Responsabilidades
Identificar papis e responsabilidades com
relao equipe, alta administrao e
gerentes funcionais
Fonte: Baseado em Cleland (2002).
O quadro 6 apresenta estes processos de planejamento
agrupados pelas reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos.
Quadro 6
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO AGRUPADOS POR REA
DE CONHECIMENTO
rea de conhecimento Processos de planejamento
Integrao do gerenciamento
de projetos
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Gerenciamento do escopo do
projeto
Coletar os requisitos, definir o
escopo e criar a EAP
Gerenciamento de tempo do
projeto
Definir as atividades, efetuar o
sequenciamento de atividades,
estimar os recursos das
atividades, estimar a durao
das atividades, desenvolver o
cronograma
Gerenciamento de custo do
projeto
Estimar os custos e determinar
o oramento
Gerenciamento da qualidade
do projeto Planejar a qualidade
Gerenciamento de recursos
humanos do projeto
Desenvolver o plano de
recursos humanos
Gerenciamento das
comunicaes do projeto
Planejar as comunicaes
Gerenciamento de riscos do
projeto
Planejar o gerenciamento de
riscos, identificar os riscos,
analisar qualitativa e
quantitativamente os riscos,
planejar as respostas a riscos
Gerenciamento de aquisies
do projeto
Planejar as aquisies
Fonte: PMI, 2008.
O planejamento se traduz na forma de planos que
expressam as decises tomadas ao longo do processo,
baseadas principalmente em fatos relevantes do passado e
presente e em cenrios futuros.
O termo de abertura do projeto
Qualquer que seja o motivo que deflagrou o projeto, seja a
necessidade de uma mudana interna, atender a legislao,
atender uma demanda de mercado, ou realizar uma inovao
tecnolgica, o desenvolvimento de um novo projeto necessita
de um mnimo de formalizao.
O processo de desenvolvimento de projetos pode incluir
desde um sofisticado processo de gerenciamento de portflio
at a simples orientao de um executivo durante uma
reunio. Qualquer que seja o processo, necessrio
formaliz-lo por meio de um documento; a literatura chama
esse documento de termo de abertura do projeto ou project
charter.
O termo de abertura ou project charter do projeto pode
ser um documento sucinto, emitido por um executivo com
nvel e poder suficientes para autorizar a disponibilizao de
pessoas e fundos para o projeto. Ele tambm deve outorgar
autoridade limitada, mas suficiente para o gerente de projeto
usar os recursos da organizao no desenvolvimento do
projeto.
Esse documento assinado pelo executivo emissor e deve
ser acessvel a todas as partes interessadas no projeto. Em
alguns casos, o termo de abertura formalizado por meio de
um memorando ou mesmo um e-mail.
No termo de abertura do projeto devem constar o nome do
gerente de projeto, a especificao de seus deveres e
autoridade e quais setores da organizao devem apoi-lo.
A emisso do termo de abertura do projeto uma
oportunidade para o executivo emissor esclarecer os
objetivos que a organizao espera do projeto. Eles devem
ser colocados de forma simples, especfica, mensurvel,
factvel e delimitada no tempo, e tambm documentar quais
necessidades organizacionais ou de negcio motivaram a
criao do projeto.
O termo de abertura um documento que serve como
fonte para a elaborao da declarao preliminar de escopo do
projeto, conforme pode ser visto a seguir.
Declarao de escopo
Uma vez nomeado, a tarefa do gerente ser identificar e
classificar os intervenientes (stakeholders ou partes
interessadas) do projeto, utilizando uma srie de tcnicas que
sero detalhadas no prximo captulo.
Alm disso, ele deve entender os objetivos do projeto,
para posteriormente planejar como atingi-los. Nesse
entendimento inicial, uma questo muito importante o
registro de premissas e restries.
Segundo o PMBOK (2008:439), premissas so fatores
que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros,
reais ou certos sem prova ou demonstrao. Um exemplo de
premissa que a cotao do dlar permanecer estvel no
prximo ano. Em outro exemplo, o gerente de projeto pode
documentar que em um projeto de construo com prazo
preestabelecido, ele pode assumir que durante a execuo dos
trabalhos 70% dos dias sero ensolarados. Como o gerente
no tem condies de controlar o clima, esta uma premissa
para o projeto.
A documentao das premissas de um projeto muito
importante, j que permite s partes interessadas ter cincia
das decises tomadas no projeto. Caso alguma premissa no
se realize, o gerente do projeto tem justificativas para tomar
aes que levem o projeto ao curso original.
Ao contrrio das premissas, as restries limitam o
trabalho do gerente de projeto e sua equipe, mas o seu
atendimento est no mbito do controle gerencial. As
restries tambm devem ser claramente documentadas pelo
gerente do projeto, pois impactam diretamente no seu
trabalho. Por exemplo, na maioria dos projetos o oramento
uma restrio aplicvel.
Em paralelo com a elaborao da declarao de escopo,
pode-se iniciar a elaborao do plano do projeto, conforme
pode ser visto a seguir.
A elaborao do plano do projeto
O gerente de projeto pode e deve compartilhar a
responsabilidade pela elaborao do plano de projeto e da
declarao de escopo com os membros da equipe, sem
esquecer que sua principal atividade a integrao do
projeto.
O plano de projeto o instrumento utilizado pelo gerente
para identificar como desenvolver o produto do projeto.
Segundo o PMI (2008), o plano de gerenciamento do projeto
pode ser constitudo por um ou mais planos auxiliares e
outros componentes, que incluem, mas no se limitam a:
plano de gerenciamento do escopo;
plano de gerenciamento dos requisitos;
plano de gerenciamento do cronograma;
plano de gerenciamento dos custos;
plano de gerenciamento da qualidade;
plano de melhorias no processo;
plano de gerenciamento dos recursos humanos;
plano de gerenciamento das comunicaes;
plano de gerenciamento dos riscos;
plano de gerenciamento das aquisies;
linha de base do cronograma;
linha de base do desempenho de custos;
linha de base do escopo.
O trabalho de elaborao do plano de projeto
sequenciado e iterativo, no devendo ser tratado como um
trabalho esttico e acabado. Vrias verses so normalmente
produzidas at se chegar a uma verso consistente e estvel.
Uma representao possvel do processo de elaborao do
plano de projeto pode ser vista na figura 29.
Figura 29
PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO DO PROJETO
Muito frequentemente, o cronograma ou oramento
gerados durante a elaborao do plano no se mostram
compatveis com os objetivos iniciais estabelecidos pelos
patrocinadores do projeto. Nessa situao, o gerente de
projeto tem uma tarefa bastante crtica, j que ser necessrio
um processo de negociao e possvel replanejamento do
projeto. Independentemente do desgaste possivelmente
gerado por essa tarefa, ela se mostra indispensvel, e o
gerente deve encar-la e no cair na tentao de ajustar
nmeros para que coincidam com o resultado esperado.
Um exemplo dessa atitude pode ser uma negociao para
diminuio do escopo do projeto, cortando funcionalidades
de forma a atingir as metas desejadas, devendo-se deixar claro
qual parte foi eliminada e qual foi preservada. Outra
possibilidade a solicitao por mais tempo ou mais
oramento, desde que devidamente justificado, facilitando o
processo de tomada de deciso por parte dos executivos.
Caso alguma ao mais arriscada seja tentada para atingir o
prazo e o oramento esperados, o gerente de projeto deve
deixar claro quais so os riscos e qual o impacto caso algo
saia errado.
Esse momento de negociao com os patrocinadores pode
ser crtico, e o gerente de projeto pode ser submetido a vrias
presses, muitas vezes antagnicas. Nesse momento o
recomendvel agir com profissionalismo e tica, deixando as
premissas e riscos assumidos claros e documentados para
todos.
Alm dos planos de escopo, tempo e custos, os planos
das demais reas de conhecimento so igualmente
importantes, devendo ser desenvolvidos pela equipe de
gerenciamento do projeto.
Dessa forma, o gerente precisa identificar quais padres de
qualidade devem ser atendidos pelo projeto e como eles sero
atendidos no chamado plano de gerenciamento da qualidade.
Deve tambm determinar qual ser o processo sistemtico
de identificao, anlise, controle e resposta aos riscos,
documentando-os no plano de gerenciamento de riscos, e
definir quem precisa receber qual informao do projeto, e o
formato e frequncia em que ela ser entregue, registrandoas
no plano de gerenciamento de comunicaes.
A forma como foi concebido cada pacote de trabalho est
relacionada com o time que ir execut-lo. A principal
vantagem de usar o conceito de pacote que mesmo em
projetos muito grandes possvel usar times pequenos que
trabalham focados na produo de uma entrega concreta, de
maneira independente, porm integrvel.
Durante o planejamento do projeto, o gerente deve
especificar as atribuies e habilidades especficas dos
membros do seu time, e posteriormente alocar recursos para
estas funes.
Como j visto, a decomposio do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciveis, chamada de pacotes
de trabalho, permite que o planejamento avance para nveis
maiores de detalhamento, chegando elaborao de um
cronograma e de um oramento.
Os pacotes de trabalho so decompostos em tarefas, onde
cada uma pode ter a identificao dos recursos necessrios.
Essas tarefas devem ser sequenciadas entre si, podendo nesse
estgio ter suas duraes estimadas.
No entanto, tarefas, recursos, sequncias e duraes no
so elementos suficientes para a construo de um
cronograma. Alm disso, necessrio:
identificar riscos e tomar aes preventivas;
dar nfase s tarefas que podem resultar em gargalos no
projeto;
considerar a alocao de um nmero maior ou menor de
recursos por tarefa;
considerar estratgias de implementao (como, por
exemplo, se devemos ou no utilizar tcnicas de
paralelizao em algumas fases do projeto).
Os planos vistos anteriormente podem vir a abordar
qualquer tema que ajude a clarificar a natureza daquilo que se
est desenvolvendo.
O conjunto de documentos que compe o plano de
projeto deve ser trabalhado at que se tenha uma verso
consistente. Por exemplo, o cronograma deve ser consistente
com o oramento e o escopo, o plano de comunicaes
consistente com o plano de risco e assim por diante.
O plano de projeto pode ser analisado pelas partes
interessadas, e caso seja considerado pronto para ser
executado, devemos registrar esta verso como a linha de base
do projeto. A linha de base do projeto contm as metas
originais de escopo, custo, cronograma e qualidade, e todos
os indicadores de desempenho do projeto devero confrontar
a situao corrente do projeto contra sua verso aprovada.
O papel de integrador do gerente de projeto
Um dos papis do gerente ajudar a clarificar quais
produtos concretos o projeto deve produzir, quais so seus
componentes e seus responsveis, assegurar sua execuo e
posteriormente fazer com que os componentes sejam
integrados no produto desejado.
Logo, em um primeiro instante o gerente ter como funo
a decomposio do projeto em partes, e em seguida dever
reagrupar essas partes para concluir o projeto. Essa
caracterstica deixa claro o papel de integrador desempenhado
pelo gerente de projeto.
No incio do planejamento do projeto o gerente pode
dispor de ferramentas que lhe permitem perceber o que deve
ser entregue. Entre essas ferramentas podemos citar a
declarao de escopo, que um documento que descreve o
que o projeto deve fazer, e a estrutura analtica do projeto
(EAP), uma representao grfica do escopo, com orientao
por entregas do projeto.
Posteriormente, o gerente dever determinar como
entregar o projeto, fazendo uso do plano do projeto e de
seus componentes, tais como cronograma, oramento e plano
de comunicaes.
Durante a elaborao da estrutura analtica do projeto, o
gerente deve ter em mente quais sero as entregas do projeto.
Definimos entregas (deliverables) como qualquer produto ou
parte do projeto que deva ser feita para finalizar um projeto
ou uma de suas fases.
Uma vez identificadas, as entregas do projeto
(deliverables) so decompostas em partes menores,
chamadas pacotes de trabalho, que tambm so elementos
tangveis, concretos e mensurveis, necessrios para a
elaborao do projeto.
Os pacotes de trabalho devem possibilitar decomposies
de alto nvel, ainda que estejam na amplitude de controle do
gerente de projeto.
O pacote de trabalho marca uma transio da
responsabilidade de integrao e controle imediato do gerente
de projeto, quando ele entrega o pacote de trabalho para
outro responsvel supervision-lo e integr-lo.
Esse outro responsvel, um gerente especfico de uma das
reas de conhecimento, pode por sua vez utilizar o mesmo
mtodo, decompondo o pacote de trabalho em partes
menores e mais fceis de gerenciar, possibilitando a sua
posterior integrao.
No incomum verificarmos gerentes de projeto se
envolvendo com detalhes hierarquicamente abaixo do pacote
de trabalho. Devemos, no entanto, atentar para o fato de que
a grande tarefa do gerente de projeto cuidar da coordenao
de todos os pacotes de trabalho por ele integrados.
Execuo do plano do projeto
Um plano bem desenvolvido ajuda muito, mas no
condio suficiente para o sucesso na sua execuo.
necessrio que as pessoas envolvidas conheam o plano,
entendam-no e estejam de acordo com ele. Alm disso, o
gerente deve assegurar que todos os membros da equipe
tenham oportunidade de entender e ser treinados nas tarefas
que devero desempenhar.
necessrio investir esforo na comunicao do plano e
fazer com que as pessoas que iro realiz-lo sejam envolvidas
e comprometidas com as suas ideias e objetivos. O gerente
deve reservar uma parte de seu tempo para conversar
particularmente com cada dono de pacote de trabalho,
comunicar responsabilidades com antecedncia e ressaltar a
parte daquela pessoa no plano, certificando-se que a
mensagem foi transmitida conforme o necessrio.
A reunio de kick-off, ou seja, o lanamento oficial do
projeto, uma oportunidade para comunicar e apresentar o
plano de projeto, bem como para dar-lhe visibilidade. Dessa
forma, o gerente deve investir na visibilidade do plano de
projeto, utilizando todos os meios disponveis para isso
(desde murais a sites na internet ou intranet).
O gerente tambm deve deixar claro qual o critrio de
aceite de cada pacote de trabalho, para evitar conflitos no
momento da verificao da entrega e para que os
responsveis pelo pacote de trabalho saibam diferenciar entre
um resultado bom e um que no seja aceitvel. Outro cuidado
necessrio no momento da execuo acompanhar e apontar
o progresso de cada uma das tarefas.
A liberao dos pacotes de trabalho e tarefas para os
indivduos deve ser feita num momento oportuno para o
projeto cuja identificao depende da viso integrada do
gerente de projeto.
O gerente deve tambm implantar um sistema de
autorizao formal de trabalho, ativando ou restringindo a
execuo do trabalho no projeto. Esse sistema pode ser
implantado por meio de um sistema de gerenciamento de
projetos ou de um sistema de fluxo de documentos
automatizado.
Somente pacotes de trabalho que fazem parte da linha de
base devem ser liberados para execuo pelo sistema de
autorizao de trabalho. Mudanas aprovadas sero
implementadas porque devem passar a incorporar a verso
corrente da linha de base do projeto.
Conclumos que, durante o processo de execuo, o
gerente de projeto estar bastante ocupado enviando e
recebendo informaes. Deve fazer parte de seus cuidados
durante a execuo o gerenciamento do time de projetos,
avaliando o desempenho dos membros da equipe,
promovendo atividades de construo de equipe e senso de
grupo. O gerente de projeto tambm pode lanar mo de
reconhecimentos e prmios para a equipe de projeto.
O plano, assim como o planejamento, no esttico,
sofrendo correes conforme as solicitaes impostas pelo
meio. Essas correes se fazem necessrias porque o
processo de tomada de deciso se fundamenta em
expectativas de futuro (as decises operam sobre o futuro),
que, ao no se concretizarem, induzem a desvios que
precisam ser corrigidos.
Os planos, alm de conter a forma como as aes devero
ser desenvolvidas, tambm devem indicar os padres
esperados de desempenho, o que no impede que, por
ocasio do monitoramento e controle, outras informaes
sejam coletadas e avaliadas.
A deteco e correo de desvios o principal objetivo do
monitoramento e controle, conforme veremos a seguir.
Monitoramento e controle
Dificilmente tudo acontece conforme o planejamento. Por
isso, os gerentes que possuem mais sucesso so aqueles que
sabem se preparar de forma estruturada para as mudanas e
que conseguem identificar em tempo hbil e responder
prontamente aos desvios.
Para Limmer (1997:120),
Durante a implementao de um projeto, os parmetros definidos para
a sua execuo tm que ser controlados a fim de que os objetivos
propostos sejam atendidos dentro dos padres preestabelecidos,
surgindo da a necessidade do controle do projeto cuja funo
principal detectar desvios e garantir, assim, que o plano do projeto
seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer poca o realizado o
mais prximo possvel do planejado.
Para Cleland (2002:204), Controle o processo de
superviso dos recursos utilizados no projeto para
determinar se os resultados reais esto sendo alcanados de
modo a que objetivos de desempenho tcnico, tempo e custo
planejados do projeto sejam atingidos.
Segundo o PMI (2008:59), o grupo de processos de
monitoramento e controle consiste nos processos necessrios
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais
sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes. O principal benefcio desse grupo de
processos observar e mensurar o desempenho do projeto de
forma peridica e uniforme, para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do mesmo. O grupo de
processos de monitoramento e controle tambm inclui:
controlar as mudanas e recomendar aes preventivas
em antecipao a possveis problemas;
monitorar as atividades do projeto em relao ao plano de
gerenciamento e linha de base de desempenho do
mesmo;
influenciar os fatores que poderiam impedir o controle
integrado de mudanas, para que somente as mudanas
aprovadas sejam implementadas.
Para Cleland h quatro elementos-chave em um sistema de
controle (figura 30).
O PMI (2008) apresenta uma viso de monitoramento e
controle mais abrangente, detalhada e aderente prtica
corrente de gerenciamento de projetos, que apresenta o
monitoramento e controle como um conjunto de processos,
conforme visto no captulo 4, sendo que, para cada caso, a
equipe de gerenciamento deve decidir sobre a aplicabilidade
de cada um desses processos.
Figura 30
ELEMENTOS-CHAVE DO CONTROLE
Fonte: Baseado em Cleland (2002).
O quadro 7 apresenta esses processos de monitoramento e
controle agrupados pelas reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos.
Quadro 7
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE X REA
DE CONHECIMENTO
rea de
conhecimento
Processos de monitoramento e
controle
Integrao do
gerenciamento de
projetos
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto e o controle integrado de
mudanas
Gerenciamento do
escopo do projeto
Verificar e controlar o escopo
Gerenciamento de
tempo do projeto
Controlar o cronograma
Gerenciamento de
custo do projeto
Controlar os custos
Gerenciamento da
qualidade do projeto
Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento das
comunicaes do
projeto
Reportar desempenho
Gerenciamento de
riscos do projeto
Monitorar e controlar riscos
Gerenciamento de
aquisies do projeto
Administrar as aquisies
Fonte: PMI, 2008.
O progresso do projeto deve frequentemente ser
comparado com a sua linha de base. Os desvios mais
significativos devem ser comunicados de acordo com seu
impacto at o nvel hierrquico adequado do projeto e, em
caso de desvios significativos, aes corretivas devem ser
identificadas e implementadas.
Os contratos com os fornecedores tm que ser
administrados, de forma que o progresso do escopo
contratado deva ser verificado e conciliado com pagamentos e
disposies do contrato.
O gerente de projeto tem que estabelecer um processo
para registro e tratamento de problemas do projeto,
possivelmente com um banco de problemas em aberto, seu
status corrente e os responsveis por sua resoluo e
escalonamento.
Alm disso, conflitos com os membros da equipe ou entre
as partes interessadas do projeto tm que ser gerenciados e
tratados.
O desempenho passado e o corrente podem ser usados
para a elaborao de relatrios de prognstico do
desempenho futuro.
Um sistema que controla de maneira integrada o progresso
fsico e financeiro do projeto, como no caso dos controles de
valor agregado, tambm pode ser implementado. Baseado nas
entregas produzidas, no valor efetivamente gasto e no
planejamento daquilo que era suposto gastar a cada tempo,
possvel avaliar o desempenho de custos e cronogramas,
identificar desvios mais cedo e fazer o prognstico do
oramento ao trmino do projeto.
A sistemtica de monitoramento e controle normalmente
desenvolvida por meio de cinco fases: mensurao,
comunicao das informaes, avaliao, comunicao dos
desvios e implementao de aes corretivas e de melhoria
(figura 31).
Na mensurao so coletadas e tratadas as informaes
necessrias para a anlise. Para tanto, efetuada a definio
do escopo da mensurao (o que medir, quanto medir e
quando medir), o levantamento de dados que considera o
nvel de preciso, o instrumental necessrio e a capacitao
do pessoal envolvido, e o tratamento de dados, onde as
informaes coletadas recebem um tratamento que as torne
adequadas aos objetivos da mensurao.
Na comunicao das informaes definido o destino dos
dados, a frequncia com que sero enviados e os mecanismos
a serem utilizados para comunic-los.
Na avaliao, por meio da comparao dos dados obtidos
na fase anterior, com padres previamente definidos,
obtemos uma viso das variabilidades com o objetivo de tirar
concluses sobre elas.
Na comunicao dos desvios, estes so informados a quem
os originou, para que possam ser tomadas medidas corretivas
ou de aperfeioamento, devendo ser definidos o destino, a
frequncia e mecanismos com que sero comunicados.
Figura 31
FASES DO MONITORAMENTO E CONTROLE
Na implementao de aes corretivas e de melhoria so
efetuadas aes que atuam sobre problemas ocasionais ou
crnicos dos processos e sobre comportamentos
imprevisveis que conduzem a resultados inesperados, ou que
conduzam a novos padres de desempenho superior aos
anteriores.
Diante da complexidade do processo de elaborao do
planejamento, monitoramento e controle, os gerentes utilizam
ferramentas especficas que possibilitam direcionar o foco
para a ao a ser desenvolvida (definir a estrutura analtica do
projeto, estimar custos etc.), bem como simplificar,
sistematizar e otimizar essas aes.
No captulo 8 abordaremos algumas dessas ferramentas
consideradas fundamentais para a eficincia e eficcia do
planejamento, monitoramento e controle.
Encerramento do projeto
Seja porque o projeto atingiu seus resultados, ou porque a
empresa decidiu termin-lo antes da concluso final, existem
demandas de encerramento de projetos que no podem ser
negligenciadas, como a conferncia se as entregas esto de
acordo com as especificaes, o reconhecimento de seu aceite
final, o encerramento administrativo de contratos com
clientes e fornecedores, a organizao e o armazenamento da
informao relevante gerada nos projetos e a desmobilizao
ordenada da equipe de projetos e equipamentos.
Nesse momento, iniciada a transio do projeto para a
organizao de operaes e suporte. O momento de
encerramento ideal para registrar lies aprendidas para que
a organizao continue num processo de melhoria contnua,
reforando experincias de sucesso e deixando seus processos
mais robustos para evitar a repetio de erros cometidos no
projeto.
Todas essas tcnicas de planejamento, monitoramento e
controle permitem o efetivo gerenciamento do projeto, e
devem ser utilizadas pelos chamados intervenientes
(stakeholders ou partes interessadas) do projeto, que so os
recursos humanos que efetivamente intervm no projeto.
Uma anlise dos intervenientes do projeto ser vista no
captulo a seguir.
6
Os intervenientes
(stakeholders ou partes
interessadas) do projeto
Neste captulo abordaremos as relaes das pessoas com os
projetos e a melhor forma de gerenci-las para que conflitos
possam ser evitados e o sucesso possa ser atingido.
Os intervenientes (stakeholders ou partes
interessadas) do projeto
Projetos so iniciados, planejados, executados,
controlados e encerrados por pessoas, que so o elo
fundamental do gerenciamento de projetos. O termo stake no
mundo corporativo significa participao, interesse ou o
financiador de algum empreendimento. As partes
interessadas (pessoas ou organizaes) so todas as
envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer
alguma influncia, positiva ou negativa, nos seus objetivos e
resultados finais. Podemos qualificlas em trs tipos:
patrocinadores (sponsor) investidores, diretores,
superintendentes, clientes (externos e internos);
participantes gerente de projeto, equipe de projetos,
agncias reguladoras, fornecedores, empreiteiros,
especialistas etc.;
externos ambientalistas, lderes e grupos de
comunidades, mdia, familiares dos integrantes do projeto
etc.
Uma das mais importantes partes interessadas
naturalmente o prprio gerente de projeto e, para sua atuao
eficiente, sero necessrios alguns conhecimentos, vistos a
seguir.
Conhecimentos necessrios ao gerente de
projeto
O gerente de projeto precisa de um conjunto bsico de
conhecimentos para que possa desempenhar as suas funes.
Conjunto de conhecimento em tcnicas de gerenciamento
de projetos: descreve o conhecimento especfico dessa rea e
que se sobrepe a outras reas de gerenciamento.
Conhecimento, normas e regulamentos da rea de
aplicao: podemos definir como reas de aplicao diversos
segmentos existentes no mercado, como farmcia, leo e gs,
setor automotivo, servios, comrcio, sade etc. O gerente de
projeto necessita ter o conhecimento bsico da rea onde
estar gerenciando o projeto.
Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os
projetos so planejados e implementados em um conceito
social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e
no intencionais positivos e negativos. A equipe deve
considerar os projetos nos seguintes contextos:
ambiente cultural e social entender como o projeto
afeta as pessoas e como as pessoas afetam os projetos,
avaliando aspectos econmicos, demogrficos, ticos,
religiosos, tnicos, educacionais e outros aspectos
considerados relevantes no contexto do projeto;
ambiente internacional e poltico familiarizao por
parte da equipe com leis internacionais, nacionais,
religiosas e locais, alm do atual contexto poltico e
religioso na localidade de execuo do projeto;
ambiente fsico caso o projeto afete o ambiente fsico,
necessrio que parte da equipe o conhea bem,
identificando a ecologia local e os efeitos que possam
afet-la e tambm afetar o projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: o
gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a
formao de pessoal, a execuo e o controle de operaes de
uma empresa existente. Ele a base para a criao das
habilidades de gerenciamento de projetos, incluindo
disciplinas de apoio como:
contabilidade e gerenciamento financeiro;
compras e aquisies;
vendas e marketing;
contratos e legislao comercial;
fabricao e distribuio;
logstica e cadeia de abastecimento;
planejamentos estratgico, ttico e operacional;
estruturas organizacionais, comportamento
organizacional, administrao de pessoal, compensao,
benefcios e planos de carreira;
prticas de sade e segurana;
tecnologia da informao.
As habilidades interpessoais necessrias ao gerente de
projeto incluem:
liderana;
comunicao eficaz;
influncia sobre a organizao;
motivao;
negociao e gerenciamento de conflitos;
resoluo de problemas.
Um importante fator a liderana, analisada a seguir.
Estilos de liderana
Drucker (2003:134) diz que Liderar dirigir o olhar das
pessoas para perspectivas mais elevadas, elevar seu
desempenho a padres mais altos, construir personalidades
que superem suas limitaes normais.
Dessa forma, uma liderana eficaz no est limitada a uma
forma nica de ao. No entanto, embora no exista uma
frmula mgica para determinar qual estilo de liderana seja
mais eficaz, podemos identificar estilos diferentes de
liderana de acordo com o comportamento dos lderes em
relao a duas responsabilidades fundamentais: a liderana de
pessoas e o desempenho de tarefas. A combinao dessas
duas responsabilidades nos leva a quatro estilos diferentes de
liderana, como mostra o quadro 8.
Quadro 8
ESTILO DE LIDERANA BASEADO EM APOIO
A existncia desses conhecimentos leva a um grau
crescente de responsabilidade, de acordo com o papel da
parte interessada no projeto.
Nvel de responsabilidade dos intervenientes
(stakeholders ou partes interessadas)
Os intervenientes possuem diversos nveis de autoridade e
de responsabilidade quando compem a equipe de um
projeto e estes nveis podem se alterar durante a linha do
tempo de um projeto. De acordo com a figura 32, sua
responsabilidade e autoridade variam desde contribuies
eventuais em estudos at o patrocnio total do projeto, que
inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico.
Figura 32
NVEL DE RESPONSABILIDADE
As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade
podem esperar um impacto prejudicial nos objetivos do
projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que
ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto
prejudicial nos resultados do projeto. Dessa forma, essa
relao deve ser gerenciada.
Gerenciando os intervenientes (stakeholders ou
partes interessadas)
O processo de gerenciamento dos intervenientes
(stakeholders ou partes interessadas) um passo importante
na estratgia do gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente
de projeto, levantar o exato perfil de cada envolvido e
identificar a forma mais efetiva para interfacear com as partes
interessadas e gerar os resultados esperados para o projeto.
O processo de gerenciamento das partes interessadas
dividido em duas fases: identificao e anlise.
Identificao dos intervenientes (stakeholders ou
partes interessadas)
A identificao da parte interessada prioritria no
processo de gerenciamento (quadro 9).
Quadro 9
COMO IDENTIFICAR OS INTERVENIENTES
(STAKEHOLDERS OU PARTES INTERESSADAS)
Categoria Designao Intervenientes
Responsveis pela
Entrega de
resultados
entrega dos produtos
do projeto
Equipe do projeto e
alguns subcontratados
Uso de
produtos
Usurios diretos ou
indiretos dos
resultados do projeto
Usurios internos ou
clientes
Autoridade
financeira
Aprovam a liberao de
fundos ou proviso de
recursos
Executivos,
patrocinadores do
projeto, gerentes de
negcios, financiadores,
investidores e
Contribuintes
Fornecem insumos e
servios para o projeto
Grupos de servio,
fornecedores e
subcontratados
Suporte a
produtos
Asseguram que os
produtos estejam
disponveis para uso
Grupos de suporte
tcnico
Anlise/auditoria
Asseguram que os
processos apropriados
sejam seguidos e a
qualidade dos produtos
gerados cumpra os
padres adequados
Grupos de reviso
tcnica, grupos de
qualidade, grupos de
consumidores,
auditores, agncias
reguladoras e agncias
ambientais
Afetados pelos
resultados
Afetados pelos
produtos ou resultados
do projeto
Pblico, imprensa,
sindicato, concorrentes,
organizaes de
negociao
Projetos
relacionados
Podem afetar a
capacidade de o
projeto alcanar
seus objetivos
Outros gerentes de
projetos, outras equipes
de projeto (internos
e/ou externos)
Anlise dos intervenientes (stakeholders ou partes
interessadas)
Depois da identificao das partes interessadas, o prximo
passo a sua anlise, que pode ser realizada por meio das
seguintes aes:
comprometimento necessrio necessidade de aes,
crena ou buy-in, entendimento e conscientizao;
suporte do interveniente (stakeholder ou parte
interessada) contrato (apoiador ou opositor) e
confiana (confiante ou no);
prioridades do interveniente (stakeholder ou parte
interessada) foco em custo, prazo, qualidade do
produto, interesses no projeto e critrios de sucesso;
previso de comportamento volatilidade, reao a
eventos futuros, impacto potencial do comportamento
futuro;
poder do interveniente (stakeholder ou parte interessada)
posicional ou pessoal, foras, fraquezas e alianas,
impacto nos objetivos do projeto;
influncia do interveniente (stakeholder ou parte
interessada) tomador de deciso, facilitadores
(gatekeepers), formadores de opinio.
Aps a identificao e anlise dos interessados, uma
tcnica bastante til o desenvolvimento da matriz de
interesses, que pode ser verificada a seguir.
A matriz de interesses dos intervenientes
(stakeholders ou partes interessadas)
A matriz de interesses mapeia o grau de influncia e de
interesse de cada um no projeto. A matriz sustentar o plano
de abordagem para cada pessoa ou entidade relacionada ao
projeto (figura 33).
Para o desenvolvimento da matriz, os passos a seguir
devem ser percorridos.
1. Listar os intervenientes do projeto.
2. Identificar os critrios para expectativas e influncias.
3. Dar peso a cada critrio, tanto de expectativa quanto de
influncia.
4. Atribuir percentual para cada conjunto de pesos
(expectativas e influncia).
5. Atribuir nota (de 1 a 3) para cada interseco de parte
interessada e critrio de expectativa e influncia.
6. Multiplicar a nota pelo peso e gerar somatrio com valor
final abaixo da coluna com percentual de expectativa e
influncia.
7. Calcular a mdia ponderada com os somatrios de
expectativa e influncia atualizando a coluna resultado.
8. Listar as expectativas e aes estratgicas para cada
interveniente.
Figura 33
MATRIZ DE INTERESSE DOS INTERVENIENTES
(STAKEHOLDERS OU PARTES INTERESSADAS)
Conforme pode ser visualizado na matriz de interesses, os
projetos so realizados por pessoas com diferentes tipos de
perfis, e naturalmente conflitos podero ocorrer entre os
membros.
Conflitos
O gerente de projeto alm de ter a responsabilidade de no
deixar que os conflitos impactem no desempenho do projeto,
pode ainda transformar esses conflitos em fora impulsora. O
gerente de projeto, por meio da experincia adquirida ao
longo do tempo, j no incio de um empreendimento pode
identificar possveis pontos de conflitos no projeto. Aps a
identificao deve ser traada uma estratgia para o
tratamento proativo. A seguir, um exemplo de plano sumrio
para a resoluo de conflitos.
1. Reconhecer o conflito.
2. Estabelecer e acordar regras do processo.
3. Estabelecer e acordar metas bsicas compartilhadas.
4. Separar os problemas das pessoas.
5. Juntar e compartilhar as informaes coletadas sobre o
conflito.
6. Explorar solues, listando o mximo de alternativas
possveis.
7. Avaliar as solues, procurando uma soluo onde todos
so beneficiados.
8. Selecionar a melhor soluo.
9. Compartilhar a soluo com os demais constituintes do
projeto.
A cada vez que o impasse for resolvido, as seguintes
informaes devem ser registradas: questes em disputa
(issues), data e local da(s) reunio(es); participantes,
resultados da(s) reunio(es).
Os intervenientes (stakeholders ou partes interessadas)
so o fator principal em qualquer tipo de empreendimento.
So eles que requisitam, planejam, controlam, executam,
realizam as entregas, avaliam e homologam as entregas, e uma
parte interessada em especial gerencia tudo isso: o gerente de
projeto. A ele cabe fazer a integrao e manter a harmonia
entre todos os constituintes envolvidos no projeto, sempre
com foco nos objetivos e com o desempenho efetivo
(eficiente e eficaz). No uma tarefa fcil para o gerente de
projeto, pois cada parte envolvida tem necessidades e perfis
diferentes, padres culturais, religiosos e ticos diferentes,
porm devem trabalhar em sinergia. O gerente de projeto
utiliza 90% do seu tempo em comunicaes com a equipe,
clientes, fornecedores, parceiros e para isso deve ter
habilidades especficas e, principalmente, gostar de trabalhar
em equipe.
Composio das equipes de projeto
Mas o gerente de projeto no trabalha sozinho, e a
montagem de uma equipe de apoio um dos mais
importantes elementos de sucesso dos projetos, j que o
trabalho em equipe apresenta diversas vantagens em relao
ao esforo individual, entre elas:
criatividade na soluo de problemas, por meio do
enfoque multidisciplinar;
especializao e diviso do trabalho, promovendo
economias de escala e aprendizagem e minimizando os
custos do projeto;
comprometimento da equipe com o sucesso do projeto,
j que este implica o sucesso pessoal de cada um deles.
Existem cinco fases para a composio da equipe do
projeto:
formao nessa fase, os membros da equipe podem
no ter papis claros e possivelmente no se conhecem
bem (ou mesmo so desconhecidos entre si), causando um
baixo nvel de confiana. Nesse estgio o lder deve exercer
sua autoridade formal para orientar a equipe;
conflito nessa fase, os membros da equipe podem
desafiar a autoridade do lder, j que a existncia do grupo
tende a limitar a sua expresso individual. So comuns
nessa fase as lutas de poder, determinando as relaes e
hierarquia final do grupo;
normas nessa fase as regras de conduta ou normas
determinam papis e responsabilidades, criando um
sentimento de trabalho de grupo e coeso;
desempenho o grupo se transforma em equipe, onde
cada um dos membros se dedica a uma tarefa especfica,
buscando alcanar os objetivos do projeto;
encerramento essa fase alcanada quando o projeto
encerrado, causando a dissoluo do grupo. O lder deve
fazer um balano da experincia, debater lies
aprendidas, aprender com os erros e se preparar para o
prximo projeto.
O relacionamento das pessoas com os projetos foi o tema
deste captulo. Abordamos tambm a melhor forma de
gerenci-las para que conflitos possam ser evitados e o
projeto seja bem-sucedido. A seguir, estudaremos como as
funes das pessoas so estruturadas nas organizaes e
como isso pode afetar os projetos.
7
Estruturas
organizacionais e
escritrios de projetos
Neste captulo iremos abordar a forma como as organizaes
se estruturam e o impacto dessas estruturas nos projetos
corporativos, identificando vantagens e desvantagens de cada
estrutura citada. Tambm sero apresentados os requisitos
para definio da estrutura organizacional e a sua interao
com as organizaes e seus projetos.
O que so estruturas organizacionais?
Para cumprir a sua funo, as empresas necessitam de um
sistema de funcionamento organizado, para que a tarefa
empresarial seja realizada de maneira eficiente e eficaz.
Assim, necessria a definio de uma configurao
organizacional que expresse a estrutura (espelha os rgos
que as formam, bem como o seu relacionamento).
A configurao organizacional elemento fundamental
para o alcance dos objetivos empresariais. Ela possibilita:
a diferenciao e estruturao das atividades, por meio do
seu agrupamento, por afinidade, em rgos (diretorias,
departamentos, divises) que espelham a forma
considerada pela empresa como a mais vivel para
cumprir sua tarefa empresarial, diferenciados em
importncia e autonomia por meio do seu posicionamento
em nveis hierrquicos;
mecanismos de autoridade e deciso, ao tornar clara a
responsabilidade e autoridade sobre quem deve fazer o
qu, quem deve se reportar a quem, e quem tem poder
para tomar certas decises.
Segundo Sbragia (1980:148), estrutura organizacional,
como um aspecto inerente ao esforo gerencial, trata do
arranjo estrutural da organizao intencionando projetar um
complexo conjunto de inter-relaes que permita a realizao
efetiva do trabalho.
De maneira mais direta, estrutura organizacional a forma
como as empresas se organizam e agrupam recursos humanos
e materiais para atingir suas metas e objetivos.
Requisitos para definio da estrutura
organizacional
Para a definio da estrutura organizacional devem ser
considerados: a diviso do trabalho, o agrupamento de tarefas
comuns, o grau de centralizao, a cadeia de autoridade, a
amplitude do controle e o grau de formalizao.
Diviso do trabalho
Para a definio das unidades organizacionais deve ser
levada em considerao a especializao do trabalho. Assim,
os cargos devem ser divididos de acordo com ela.
A especializao apresenta normalmente como vantagens
o incremento da qualidade de trabalho e da eficincia dos
funcionrios, alm de diminuir os custos de operacionalizao
das tarefas. Contudo, uma especializao excessiva pode
reduzir a viso de conjunto dos funcionrios e aumentar a
dependncia entre as unidades organizacionais.
Agrupamento de tarefas comuns
As tarefas comuns precisam ser gerenciadas em conjunto,
de forma a otimizar a utilizao de recursos e o desempenho
organizacional.
Para o agrupamento das tarefas devemos levar em
considerao algum critrio especfico de homogeneidade, tal
como as funes a serem executadas, os produtos, ou o
processo de produo.
Grau de centralizao
O grau de centralizao exprime o quanto a autoridade se
concentra nos nveis mais altos da empresa. Assim, quanto
mais descentralizada for a empresa, mais prximo dos nveis
operacionais as decises so tomadas.
Cadeia de autoridade
A cadeia de autoridade refere-se rede de relacionamento
que se estende de cima para baixo, fazendo com que as
unidades de cada nvel se reportem a unidades dos nveis
superiores. Cada unidade possui autoridade suficiente para
cumprir satisfatoriamente com suas responsabilidades;
contudo, conforme se sobe nos nveis de hierarquia, parte
dessa autoridade delegada aos subordinados para que
possam realizar as suas obrigaes.
A autoridade pode ser classificada como:
hierrquica que confere autoridade para comandar as
unidades subordinadas e tomar decises sobre assuntos
que estejam sob a sua alada;
setorial que delega capacidade para comandar e tomar
decises sobre assuntos especializados dentro de uma
abrangncia condizente com eles;
assessoria a que confere a menor capacidade de
comando e tomada de deciso. Pode ser entendida como
uma relao de aconselhamento e recomendao.
Grau de formalizao
O grau de formalizao no uniforme, variando conforme
as caractersticas das atividades desenvolvidas. Consiste na
definio do modo como a empresa deve operar. Isso feito
por meio de mecanismos que formalizam o comportamento
de seus integrantes. Esses mecanismos so normalmente
expressos sob a forma de manuais, englobando instrues,
rotinas de servio, definio de responsabilidades, ou
qualquer outro meio que regule o comportamento dos
indivduos. Os principais so:
descrio de cargos contendo um conjunto de
atribuies formado pela especificao dos deveres e
responsabilidades funcionais dos ocupantes do cargo;
normas de servio conjunto de documentos que
balizam e uniformizam o modo como as atividades so
realizadas, por meio da prescrio de condies para sua
execuo, sendo formadas por instrues e rotinas de
servio;
normas reguladoras so as formuladas por rgos
externos empresa, reguladores de atividades similares s
realizadas por esta;
regras e regulamentos visam a disciplinar o fluxo de
trabalho, onde os mecanismos anteriores no se fazem
presentes ou, at mesmo, substitu-los temporariamente
em situaes especiais.
Estruturas organizacionais mais utilizadas
Conforme as empresas dispem seus recursos, visando a
cumprir as metas assumidas, podemos caracterizar sua
estrutura como mecanicista ou orgnica.
A estrutura mecanicista salienta o controle vertical e a
comunicao, focando na hierarquia e em tarefas bem
definidas. A tomada de decises centralizada e os
componentes da organizao so submetidos a grande volume
de normas e regulamentos. Essas so as estruturas mais
adotadas e conhecidas como estruturas tradicionais. Em
relao a projetos gera forte impacto nas comunicaes e
dificulta a interao entre intervenientes.
Na estrutura orgnica existe maior comunicao horizontal
com redefinies frequentes de tarefas. A tomada de decises
descentralizada e participativa e os regulamentos menos
rigorosos. Por suas caractersticas, tendem a ser mais
apropriadas para projetos. As diferenas entre as
organizaes mecanicistas e orgnicas podem ser visualizadas
na figura 34.
Figura 34
DIFERENAS ENTRE ORGANIZAES MECANICISTAS E
ORGNICAS
Fonte: Daft, 1999:218.
Existem basicamente trs formas que podem ser utilizadas
para a diviso do trabalho:
a horizontal, onde a estrutura cresce horizontalmente por
meio da departamentalizao;
a vertical, onde a estrutura cresce verticalmente por meio
do aumento dos nveis hierrquicos;
as atividades especiais, onde so criadas assessorias que
auxiliem a reduzir a sobrecarga de trabalho imposta a
certos nveis pela hierarquia.
Estrutura funcional ou linear
a mais antiga e ainda a mais utilizada em nossos tempos.
Nessa estrutura as atividades so agrupadas de acordo com as
reas especficas de atuao que as caracterizam, de modo
que cada unidade da empresa contenha um conjunto de
responsabilidades especficas no encontradas nas demais.
Essa estrutura tem formato piramidal com nveis de
subordinao em camadas horizontais distintas. As
atividades de trabalho so designadas funcionalmente por
disciplinas e especialidades. Aqui, a burocracia tende a ser
mais enftica devido s relaes de autoridade serem fixas e
os crculos de competncia bem definidos. Esse arranjo
organizacional favorece a disciplina e mais indicado para
empresas que necessitem de controle centralizado. Em
relao a projetos multidisciplinares essa estrutura
inadequada, pois eles necessitam de integrao horizontal e
nessa estrutura o fluxo de informaes predominantemente
vertical, dificultando assim um gerenciamento mais efetivo
das atividades de projetos. Logicamente, possvel gerenciar
projetos em organizaes funcionais, s que com um nvel
maior de esforo.
Caractersticas da estrutura:
forma piramidal como as decises e a autoridade esto
centralizadas em um nvel hierrquico superior e o nmero
de cargos diminui conforme a hierarquia aumenta, esse
tipo de estrutura apresenta a forma de pirmide;
linhas formais de comunicao as comunicaes, tanto
para cima quanto para baixo, entre pessoas ou rgos,
seguem as linhas formalizadas no organograma, ficando
limitadas s relaes formais nele expressas;
autoridade linear em decorrncia do princpio da
unidade de comando, esse tipo de estrutura apresenta a
caracterstica da autoridade baseada na hierarquia, na qual
cada subordinado tem apenas um superior e somente a ele
se reporta;
centralizao das decises o poder de deciso est no
topo da hierarquia, sendo distribudo para a organizao
por meio dos canais formais de comunicao.
A figura 35 apresenta uma estrutura funcional formada
por trs nveis.
Figura 35
ESTRUTURA FUNCIONAL
Estrutura por projeto ou fora-tarefa
Uma estrutura orientada a projetos tem como principal
caracterstica o seu carter temporrio. Nesse tipo de
estrutura os membros da equipe so alocados juntos e os
gerentes de projeto tm grande interdependncia e autoridade.
Um grupo de pessoas reunido para uma empreitada e ao
final o grupo desfeito, realocado para outro projeto ou
retorna para a sua rea funcional. O responsvel pela rea ,
geralmente, muito experiente e tem a viso de todo o negcio
da organizao. Essa estrutura muito utilizada por
empresas do segmento de consultoria e tem como principais
caractersticas:
foco nas boas prticas de gerenciamento de projetos
alta especializao em tcnicas de gesto de projetos;
grande turn-over estrutura de pessoal elstica,
dependendo do tamanho e da complexidade do projeto.
Geralmente, tem um ncleo fixo e, de acordo com o
projeto, pessoas so agregadas e dispensadas durante o
empreendimento;
poder para o gerente de projeto como o projeto foco
para a organizao, o gerente de projeto nesse tipo de
estrutura tem, costumeiramente, mais poder que em
outros tipos;
dedicao exclusiva a equipe dedicada ao projeto tem
somente como foco o prprio projeto, no participando
de outras atividades e, dessa forma, no impactando o dia
a dia da organizao, pois o mesmo recurso no est
alocado no projeto e tambm nas suas funes rotineiras.
A figura 36 apresenta uma estrutura por projetos tpica.
Figura 36
ESTRUTURA POR PROJETOS
Estrutura matricial
Combina a departamentalizao funcional com a por
projeto, em situaes onde so fundamentais tanto a
especializao quanto a coordenao. Assim, as gerncias de
projeto ou produto requisitam das gerncias funcionais os
profissionais mais adequados para lidar com a empresa ou
produto em questo, formando uma equipe de especialistas.
Contudo, as atribuies desses profissionais tambm so
supervisionadas pelos gerentes funcionais, ocasionando uma
dupla subordinao.
Essa a estrutura mais flexvel de todas. Podemos ter uma
estrutura matricial funcional, por projetos e matricial
equilibrada. a estrutura que vem sendo mais largamente
adotada contemporaneamente, diante do aumento, nas
organizaes, da maturidade em projetos e na prpria
flexibilidade da estrutura. Suas caractersticas so:
possibilidade de conflitos em funo dos recursos
envolvidos no projeto terem dois chefes, o gerente de
projeto e o gerente funcional;
quebra do paradigma da cultura funcional geralmente
as organizaes so criadas no modelo funcional ou linear
e para migrarem para essa estrutura sofrem alto impacto
cultural;
aumento no nvel de decises nesse tipo de estrutura
as decises passam a envolver diversos setores da
organizao.
Pode ser qualificada em:
matriz fraca quando o gerente funcional exerce uma
influncia maior do que o gerente de projeto. Aqui, o
oramento e o cronograma tm importncia maior do que a
qualidade tcnica do projeto. Geralmente, a primeira
evoluo da estrutura funcional ou linear em organizaes
com forte resistncia a mudanas. Dessa forma, o gerente
de projeto assume ou o papel de expeditor de projetos, no
qual no exerce poder algum de deciso e somente reporta
desempenho ao gerente funcional, ou assume o papel de
coordenador de projetos, no qual tem pouco poder de
deciso e autoridade e pode se reportar a um nvel mais
alto no comando da organizao;
matriz forte quando o gerente de projeto tem maior
poder e autoridade do que o gerente funcional. Geralmente
utilizada para empresas do segmento de consultoria, sua
adoo em uma organizao de estrutura funcional, mesmo
que temporariamente, pode causar impacto nas operaes
do dia a dia (rotina);
matriz balanceada a melhor forma a ser adotada em
relao a projetos. Aqui o poder e a autoridade so
divididos igualmente entre o gerente funcional e o gerente
de projeto, havendo assim integrao e sinergia entre a
inovao e a rotina, gerando benefcio para a organizao
como um todo.
N a figura 37 podemos observar uma caracterstica
importante desse tipo de estrutura, que a dupla
subordinao dos funcionrios.
Figura 37
ESTRUTURA MATRICIAL
No quadro 10 so apresentadas as principais vantagens e
desvantagens das estruturas analisadas.
Quadro 10
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA
FUNCIONAL, POR PROJETOS E MATRICIAL
Outras formas de estruturas
No mundo moderno foram criadas algumas variaes
diante da disponibilidade tecnolgica, da diversidade cultural
das equipes e das necessidades crescentes de projetos.
Podemos citar como exemplo o modelo celular, que tem como
caracterstica o autogerenciamento e a participao de
membros em mais de uma clula; o modelo virtual, por
exemplo na rea de software, com a especificao de
requisitos no Brasil e a gerao de cdigo na ndia; o modelo
em rede, que tem como foco a desagregao das funes da
organizao transferindo-as para outras organizaes sob a
coordenao de um ponto central; e o modelo divisional, onde
atividades dspares mas vinculadas a um objetivo final
especfico so agrupadas em uma mesma unidade
organizacional (Cury, 1988:189), que, de forma
descentralizada, passa a atuar como se fosse uma organizao
diferente.
Em nosso pas, assim como no mundo, a estrutura mais
utilizada ainda a velha e tradicional estrutura funcional,
porm parte significativa das organizaes j ensaia uma
migrao gradativa para estruturas mais adequadas s atuais
necessidades mercadolgicas, principalmente as organizaes
que demonstram um aumento no nvel de maturidade em
relao aos processos de gerenciamento de projetos. Como
evoluo natural dessas organizaes, o primeiro passo
dado para a estrutura matricial fraca, o segundo na direo da
estrutura matricial balanceada e por ltimo para o modelo por
projetos. O Relatrio do estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos no Brasil, realizado em 2009 pela
seo regional do PMI do Rio de Janeiro, avaliou 300
importantes organizaes no Brasil e mostra essa tendncia
em grandes e mdias organizaes.
Nesta pesquisa s foram avaliadas mdias e grandes
organizaes, e em nosso pas a grande massa de pequenas e
mdias empresas ainda se organiza de forma funcional
tradicional.
Figura 38
DISTRIBUIO DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS NO
ESTUDO DE BENCHMARKING GP 2008 BRASIL
Fonte: PMI/RJ, 2008.
Fatores que influenciam a definio da
estrutura
As estruturas organizacionais so fortemente influenciadas
pela estratgia, pela tecnologia e pelo ambiente
organizacional. So principalmente esses fatores que
determinaro se uma organizao ser mecanicista ou
orgnica.
Estratgia: segundo Fiedler (1987:6), as dimenses
estratgicas que influenciam a definio da estratgia e a
estrutura organizacional so: inovao, minimizao de custo
e imitao. Assim, se a organizao opta por uma estratgia
de inovao, estruturas orgnicas sero mais adequadas,
enquanto se a opo for a minimizao de custo, as
estruturas mecanicistas tero maior probabilidade de sucesso.
Caso a opo seja por uma estratgia de imitao, o mais
adequado o uso de estruturas que combinem as
caractersticas das mecanicistas e orgnicas.
Tecnologia: a tecnologia define se as atividades sero
rotineiras ou no. Normalmente as tarefas rotineiras
demandam centralizadas, caracterizando uma abordagem
mecanicista, enquanto as tarefas no rotineiras so repletas
de variaes e personalizaes, caracterizando uma
abordagem orgnica.
Ambiente organizacional: a definio da estrutura
fortemente influenciada pela estabilidade do ambiente. Em
ambientes estticos e previsveis existem menos incertezas
do que nos ambientes dinmicos, o que possibilita a
utilizao de estruturas baseadas em funes e processos
permanentes. Ambientes dinmicos demandam estruturas
que possibilitem uma percepo e reao rpidas. Assim,
quanto mais dinmico for o ambiente, mais orgnica deve ser
a estrutura, e quanto mais estvel for o ambiente, mais
mecanicista deve ser.
O escritrio de projetos (PMO)
De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), um escritrio de
projetos (PMO) um corpo ou entidade organizacional
qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem
variar desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um
projeto.
Outros nomes utilizados para essa estrutura so
escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de
gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. A
principal funo do escritrio de projetos supervisionar o
gerenciamento de projetos e programas, se concentrando no
seu planejamento, priorizao e execuo.
As principais tarefas realizadas pelo escritrio de projetos
so o fornecimento de treinamento, software, padres e
procedimentos, e em alguns casos chega-se ao gerenciamento
direto e responsabilidade da execuo dos objetivos dos
projetos. Pode tambm selecionar e realocar os recursos
humanos do projeto.
Segundo Carneiro (2006), o escritrio de projetos o
ponto central que permite uma gesto do portflio dos
projetos de uma empresa (se estratgico) ou de um setor (se
departamental). Suas principais funes so:
funes de controle, auditoria e reviso dos projetos e
seus produtos e entregas;
funes de treinamento, mentor e suporte aos gerentes de
projetos, cujo foco o desenvolvimento da capacidade de
gesto da equipe;
funes de estruturao de ambiente de projetos por
meio de processos, metodologia e software de gesto de
projetos e de portflio e ambiente colaborativo;
funes de anlise e mtricas de resultados em projetos,
por meio de cruzamento de informaes histricas, anlise
de indicadores e de resultados, e ajuda na priorizao e
seleo de projetos, alinhados ao planejamento estratgico
e outras decises gerenciais;
funes de gesto de recursos humanos de projetos, para
controle de produtividade, desempenho e
compartilhamento de recursos pelos projetos e
desenvolvimento de planos de desenvolvimento.
De acordo com o Estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos (2009), a implementao de
escritrios de projeto (PMO) consolida-se como uma
importante tendncia de mercado. A maioria das empresas
pesquisadas implementou ou pretende implementar um
escritrio de projeto. As tabelas 8, 9, 10 e 11 nos trazem
importantes informaes a respeito dos escritrios de
projetos.
Tabela 8
INTENO DE IMPLANTAR UM ESCRITRIO DE
PROJETOS
Iniciativa
Resultado
(%)
No pretendemos ter PMOs ou novos PMOs 44
Estamos exatamente durante o processo de
implantao
281
Pretendemos implementar um PMO nos prximos
12 meses
13
Pretendemos implementar um PMO nos prximos
24 meses
15
Tabela 9
QUANTIDADE DE ESCRITRIOS DE PROJETOS NA
ORGANIZAO
Quantidade Resultado (%)
Nenhum 38
Um 43
Dois 7
Trs 4
Quatro 2
Cinco 1
Mais de cinco 5
Tabela 10
QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS QUE ATUAM NOS
ESCRITRIOS DE PROJETOS
Quantidade Resultado (%)
Um ou dois 36
Trs ou quatro 32
Cinco ou seis 17
Sete ou mais 15
Figura 39
FUNES DESEMPENHADAS PELO PMO (%)
Neste captulo, vimos como as organizaes se estruturam
para que os objetivos empresariais sejam atingidos e para
aumentar a eficcia dos processos empresariais,
principalmente os de planejamento, monitoramento e
controle.
Em face da complexidade do processo de elaborao do
planejamento, monitoramento e controle, os gerentes utilizam
ferramentas especficas que possibilitam direcionar o foco
para a ao a ser desenvolvida (definir a estrutura analtica do
projeto, estimar custos etc.), bem como simplificar,
sistematizar e otimizar essas aes.
No captulo 8, abordaremos algumas dessas ferramentas
consideradas fundamentais para a eficincia e eficcia do
planejamento, monitoramento e controle.
Tabela 11
NVEL DE REPORTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS
ESTRATGICO
Nvel Resultado (%)
presidncia 33
vice-presidncia
diretoria colegiada 11
diretoria 33
gerncia 10
A outros
8
Ferramentas de
planejamento,
monitoramento e
controle
Neste captulo apresentaremos o conceito de ferramenta e
sua importncia para o gerenciamento de projetos. Tambm
discutiremos a importncia das principais ferramentas
utilizadas nos processos de planejamento, monitoramento e
controle e os benefcios proporcionados por elas.
A necessidade de ferramentas
A complexidade das aes de gerenciamento demandou, ao
longo dos anos, a criao e o aperfeioamento de ferramentas
de planejamento, monitoramento e controle, que
aumentassem a eficincia e a eficcia dos processos de coleta,
entrada, tratamento, visualizao e anlise de dados, bem
como os de tomada de deciso.
Ferramenta pode ser entendida como Alguma coisa
tangvel, como um modelo ou um programa de software,
usada na realizao de uma atividade para produzir um
produto ou resultado (PMI, 2008:431).
As ferramentas, ao aumentarem a preciso das
informaes, conduzem a ganhos de produtividade e de
racionalidade das decises. Tambm ampliam a clareza dos
critrios, a objetividade das avaliaes, a visibilidade dos
dados e a percepo dos efeitos das aes a serem
desenvolvidas.
A informatizao das ferramentas de planejamento,
monitoramento e controle representou um avano
significativo para o gerenciamento de projetos,
potencializando-as e possibilitando ampliar as oportunidades
de sua utilizao e aplicao.
A seguir, apresentaremos um conjunto de ferramentas que
contribuem para a melhoria da eficincia e eficcia dos
processos de planejamento, monitoramento e controle de
projetos.
Estrutura analtica do projeto (EAP)
A EAP uma ferramenta de gerenciamento do escopo do
projeto. Fundamenta-se na decomposio das entregas e
trabalho do projeto em componentes considerados mais
adequados para o planejamento e controle. Assim, so
originados nveis, sendo que cada nvel descendente
representa um maior grau de detalhamento do projeto,
conforme figura 40.
Figura 40
EXEMPLO DE EAP ANALTICA
A figura 41 mostra outra forma de representar a EAP.
Figura 41
EXEMPLO DE EAP HIERRQUICA
A EAP assegura que todos os itens e assuntos do projeto
esto sendo considerados, auxilia na determinao da
responsabilidade dos partcipes, fundamenta a estruturao
do sistema de informaes, alm de ser elemento-chave para a
organizao do projeto.
Para Brscher Neto (2004:36):
A criao de uma EAP ajuda a:
fornecer uma lista detalhada do escopo do projeto;
minimizar a possibilidade de esquecimento de atividades;
monitorar o progresso;
criar estimativas precisas de custos e cronograma;
montar equipes de projeto.
Segundo o PMI (2006), a EAP colabora para:
a decomposio do projeto em elementos simples,
fornecendo um dos principais mtodos de gerenciamento
de projetos complexos;
a decomposio das entregas em suas partes
componentes de forma a garantir o cumprimento do
escopo do projeto atendendo aos seus objetivos globais;
o planejamento e a designao de responsabilidades;
a definio dos recursos necessrios (caractersticas,
habilidades);
a determinao do estado atual da alocao de recursos,
estimativas de custos, gastos e desempenho.
Tambm uniformiza as informaes para cada nvel do
projeto; sistematiza o processo de definio e quantificao
dos servios; colabora com os processos de programao das
tarefas e oramentao, ao identificar, situar e especificar
cada componente do projeto; aumenta a preciso das
estimativas de prazos; reduz a incerteza, permitindo que as
partes interessadas do projeto possam conhec-lo com mais
detalhes.
Entre as dificuldades para a sua utilizao destacamos:
a quantidade de nveis da EAP deve ser objeto de uma
anlise custo-benefcio, pois enquanto uma decomposio
muito sinttica dificulta o acompanhamento do projeto,
uma decomposio excessiva pode acarretar aumento do
custo e dificuldades nas aes de controle, desviando a
ateno dos objetivos para os detalhes;
a elaborao de uma EAP consistente demanda um
conhecimento adequado das caractersticas do projeto,
bem como, em alguns casos, experincia anterior em
projetos similares.
Diagrama de barras (grfico de Gantt)
O diagrama de barras (grfico de Gantt) foi desenvolvido
pelo americano Henry L. Gantt e consiste em marcaes de
segmentos de reta em barras de um grfico, conforme
apresentado na figura 42.
Figura 42
EXEMPLO DE GRFICO DE GANTT
Embora seja utilizado principalmente para representar a
programao e o controle das atividades, tambm muito
utilizado para representar a programao e o controle de mo
de obra, materiais e equipamentos, sendo muito til quando
se utiliza a tcnica de alocao e nivelamento de recursos.
Segundo Qualharini (1996:32), este mtodo apresenta
bons resultados quando utilizado com um nmero no muito
grande de atividades que no tenham grandes duraes.
Entre as vantagens proporcionadas, destacamos:
possibilita uma viso global do planejamento e da execuo
das atividades ao longo do tempo, sua elaborao efetuada
com facilidade e rapidez, no demanda pessoal altamente
especializado para sua execuo e auxilia os processos de
alocao e nivelamento de recursos.
Sua principal desvantagem reside na dificuldade de se
poder visualizar as interfaces das atividades e, por
conseguinte, a interdependncia entre elas. Contudo, a
maioria dos softwares de gerenciamento apresenta uma
variante do grfico, onde a interdependncia representada
por meio da interligao das barras.
Tambm pode ser considerado muito rgido ao necessitar
da definio prvia da durao das atividades, alm de no
levar em conta as folgas das atividades, tratando-as como se
fossem atividades crticas.
Diagramas de rede
Os diagramas de rede, tambm chamados de redes de
planejamento, se fundamentam na representao do projeto
por meio de atividades interligadas.
Destacam-se o diagrama de setas e o diagrama de
precedncia.
O diagrama de setas pode ser elaborado utilizando-se dois
mtodos distintos: o program evaluation and review
technique (Pert) e o critical path method (CPM). Com o
passar do tempo esses mtodos se fundiram, passando a se
chamar Pert/CPM. O diagrama de precedncia tambm
conhecido como rede Neopert, diagrama de blocos ou mtodo
francs.
Entre as vantagens proporcionadas pelos diagramas de
rede destacamos:
mostra com clareza as relaes de dependncia entre as
atividades, as fases do projeto e o projeto como um todo,
bem como a coerncia tcnica do projeto;
identifica as relaes de precedncia e sequncias de
atividades crticas (caminho crtico), alm de permitir uma
fcil visualizao do caminho crtico;
disponibiliza as datas primeira data de incio, primeira
data de trmino, ltima data de incio e ltima data de
trmino, bem como as folgas livre e total;
possibilita a compreenso da lgica interna do projeto;
possibilita a determinao da durao do projeto;
serve de guia para a verificao das atividades e para a
execuo e controle do projeto;
facilita a organizao e a atribuio de trabalho e induz a
um planejamento lgico.
Contudo, apresenta as desvantagens de gerar relatrios
muito extensos e de no representar graficamente, de forma
clara e facilmente visualizvel, a durao das atividades.
A figura 43 apresenta o trecho de um diagrama de rede
utilizado para representar um projeto de instalaes prediais.
Figura 43
EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE
Tcnica do valor agregado
A tcnica do valor agregado (TVA), tambm conhecida
como anlise do valor agregado (earned value analysis),
uma ferramenta de gerenciamento da integrao, do tempo e
do custo de projetos que, segundo Vargas (2005:16), tem
como foco a relao entre os custos reais consumidos e o
produto fsico obtido no projeto por meio de uma quantidade
especfica de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projeto
em relao a quantidade de capital consumido para atingir
esse resultado.
A TVA possibilita uma anlise integrada do escopo, dos
prazos e dos custos do projeto, permitindo verificar atrasos
ou adiantamentos do cronograma, identificar extrapolaes do
oramento, medir a eficincia do uso do tempo e dos
recursos, alm de possibilitar inferncias sobre estimativas de
concluso e custo do projeto.
A figura 44 apresenta um exemplo de matriz de valor
agregado, na qual, para cada tarefa, so calculados os valores
do custo orado do trabalho agendado (Cota), custo orado
do trabalho realizado (COTR) e custo real do trabalho
realizado (CRTR). Em funo dessas variveis podem ser
obtidos medidas e indicadores de desempenho sobre prazos e
custos.
Figura 44
EXEMPLO DE MATRIZ DE VALOR AGREGADO
Na figura 45 so apresentadas as curvas referentes a cada
uma das variveis, utilizando os dados da figura 44.
Para o clculo do custo real devemos ter o cuidado de ter
um sistema projetado para quantificar o que realmente foi
gasto, incorporando todos os custos diretos e indiretos, bem
como ter especial ateno com adiamentos e adiantamentos
de desembolsos, pois podem mascarar a situao real e
conduzir a impresso de eficincia ou de atrasos.
Figura 45
EXEMPLO DO GRFICO DO VALOR AGREGADO
Fonte: PMI, 2008.
O uso adequado da TVA demanda projetos com objetivos
claros e tangveis e escopo claramente definido, que possuam
um sistema de informaes que possibilite que a apropriao
(coleta) dos dados seja efetuada com rapidez e preciso e que
as informaes sejam geradas em tempo hbil.
Pereira (2004:67), ao analisar pesquisa efetuada pelo
ICPMA (2002), apresenta os principais benefcios da TVA,
classificados em funo do nmero de respostas:
proporciona uma clara percepo do status real do
projeto;
beneficia o controle;
possibilita a estimativa de previses;
facilita o processo de tomada de decises
gerenciais/capacidade de gerenciar projetos;
fornece uma fonte independente de informao/mtodo;
melhora a eficincia do projeto;
melhora o ambiente;
proporciona um aviso-prvio em relao aos problemas;
possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a
companhia;
possibilita a otimizao do trabalho (por exemplo, horas
reduzidas, conflitos etc.);
possui alta capacidade de receber informaes.
Tambm possibilita o controle integrado de escopo, prazo
e custos e a simulao de tendncias.
Diagrama de causa e efeito
Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe, uma representao grfica utilizada para
identificar os fatores que contribuem para um resultado ou as
causas de um determinado problema. As relaes de causa e
efeito so descritas por meio de um diagrama parecido com
uma espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causas
que produzem efeitos tanto benficos quanto malficos.
A utilizao da ferramenta demanda alguns cuidados
bsicos:
estabelecer de forma mais clara possvel o problema
objeto de estudo;
utilizar mecanismos adequados para identificar as
possveis causas, como, por exemplo, brainstorming;
posicionar sempre o problema direita;
estruturar as categorias de causas em funo do caso que
est sendo estudado;
identificar as causas que surgem com maior frequncia e
identificar o seu potencial de influenciar o objeto de
estudo.
Entre as vantagens proporcionadas, destacamos:
uma excelente ferramenta para identificar e documentar
um conjunto de causas associadas a um efeito e agrupar os
itens correlacionados;
aumenta o conhecimento do processo e auxilia o seu
aperfeioamento;
conduz a um raciocnio lgico que organiza a
estratificao e o detalhamento das causas;
minimiza a possibilidade de esquecimento de itens
importantes;
permite uma fcil visualizao e interpretao das
possveis causas de um problema, que podem ser
revisadas e atualizadas;
aumenta a sinergia ao envolver toda a equipe do projeto;
aumenta o comprometimento de todos com os
resultados;
facilita a gerao de novas ideias.
Apresenta as seguintes desvantagens:
necessita que todos estejam de acordo e compreendam o
significado da causa identificada;
a interpretao inadequada da semntica pode gerar
equvocos e mal-entendidos;
no sinaliza a gravidade do problema.
A figura 46 apresenta um exemplo de diagrama de causa e
efeito no qual so identificados os fatores que contribuem
para a ocorrncia de instalaes de m qualidade.
Figura 46
EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Diagrama de Pareto
Representao grfica utilizada para evidenciar os fatores
que contribuem para ressaltar a importncia relativa entre
vrios problemas ou de determinadas situaes. Baseia-se no
princpio de Pareto, onde 20% dos fatores respondem por
80% dos resultados.
representado sob a forma de um grfico de colunas, onde
cada coluna representa a frequncia de um determinado
problema ou situao. As colunas so organizadas por ordem
decrescente de importncia da esquerda para a direita.
Giustina (2001:56) apresenta as seguintes contribuies
do diagrama de Pareto:
o diagrama sugere ateno a elementos crticos do
processo. Passa, assim, a noo de prioridade a
determinados aspectos. O diagrama ajuda a identific-los;
o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os
elementos do processo segundo a importncia da
contribuio de cada um para o processo inteiro. Permite,
tambm, organizar esses elementos em categorias, classes
ou grupos;
o diagrama, como outras ferramentas, investe na
visualizao global do processo, passando a ideia de que
essa viso abrangente fundamental para decises nesse
nvel, sempre de porte amplo;
a ferramenta mostrar onde se devem priorizar as aes
de melhorias. O diagrama de causa e efeito usar como
base de ao esses dados.
Tambm apresenta as seguintes vantagens: uma forma de
adotarmos pontos de partida para a soluo de um
determinado problema; auxilia na identificao das causas
mais importantes de um problema; explicita regies onde o
estudo dos dados deve ser aprofundado; estrutura o processo
de determinao das causas de um problema e torna clara a
relao ao/benefcio.
Contudo, deve-se dar especial ateno ao fato de que nem
sempre os problemas mais frequentes so os que apresentam
maiores custos.
A figura 47 apresenta um diagrama de Pareto no qual so
explicitadas as frequncias de ocorrncia de problemas
relacionados a instalaes prediais.
Figura 47
EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Diagramas de rvore
Os diagramas de rvore apresentam os caminhos a serem
percorridos para que os fatores que influenciam uma
determinada situao possam ser compreendidos, por meio
de uma estrutura ramificada semelhante a uma rvore.
Assim, so formados por ramos interconectados, onde
cada um desses ramos representa uma ao a ser tomada ou o
detalhamento de algo mais complexo. Para cada um desses
ramos pode ser atribudo um valor esperado, que expressa a
probabilidade de sua ocorrncia.
Para a sua construo, inicialmente deve ser definida a
situao a ser desdobrada (objetivo, problema etc.). Em
seguida, so identificados os fatores determinantes por meio
do desdobramento da ideia central em um primeiro nvel.
Cada um desses fatores deve ser desdobrado em novos
fatores e, assim, sucessivamente, configurando novos nveis,
conforme pode ser observado na figura 48.
Figura 48
EXEMPLO DE DIAGRAMA DE RVORE
Entre as vantagens proporcionadas destacamos:
possibilita a definio de estratgias para a soluo de um
problema, bem como o seu desdobramento em conjuntos
de aes;
representa graficamente relaes do tipo causa e efeito e
objetivo-estratgias;
simplifica a implementao de tarefas complexas;
dificulta o esquecimento de tarefas bsicas;
identifica os meios necessrios para a resoluo de
problemas ou alcance de objetivos;
sistematiza os cenrios mais relevantes para o processo
decisrio.
Contudo, a elaborao de rvores com elevado grau de
detalhamento implica, normalmente, uso excessivo de tempo
e pessoal.
Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades uma estrutura que
relaciona a estrutura analtica organizacional do projeto com
a estrutura analtica do projeto para ajudar a garantir que
cada componente do escopo de trabalho do projeto seja
atribudo a uma pessoa ou equipe (PMI, 2008:435).
, em sntese, uma ferramenta gerencial que auxilia o
processo de determinao e visualizao das
responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.
Nas linhas so dispostos os itens da EAP, nas colunas as
equipes ou rgos, e nas clulas o tipo de participao,
conforme quadro 11.
Quadro 11
EXEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
R = responsvel A = apoio S = suplente
Apresenta as seguintes vantagens:
possibilita que sejam evidenciados de forma clara e
concisa a responsabilidade, a autoridade e os canais de
comunicao;
ressalta indivduos e/ou organizaes sobrecarregados;
aponta deficincias de falta de pessoal habilitado ou
disponvel;
facilita o julgamento sobre a necessidade de
remanejamento do pessoal;
facilita a visualizao do relacionamento de cada atividade
ou fase do projeto com as equipes ou rgos responsveis
por algum tipo de ao no projeto;
auxilia na negociao com outras organizaes.
Planilhas, formulrios e grficos
As planilhas, formulrios e grficos possibilitam que os
dados sejam agrupados em funo de suas especificidades,
facilitando a visualizao e entrada de dados. So exemplos as
planilhas de custos, as planilhas de quantitativos de
produo, as planilhas de acompanhamento fsico e
financeiro, os formulrios de apropriao de dados, os
histogramas de recursos etc.
A figura 49 apresenta o trecho de uma planilha de
recursos.
Figura 49
EXEMPLO DE PLANILHA DE RECURSOS
Uma forma utilizada para representar a disponibilidade de
recursos apresentada na figura 50.
Figura 50
EXEMPLO DE GRFICO DE RECURSOS
A figura 51 apresenta os custos associados a cada tarefa
da EAP.
Figura 51
EXEMPLO DE PLANILHA DE RECURSOS
Ferramentas informatizadas de gerenciamento
Informatizar o processo de gerenciamento de projetos
consiste em utilizar recursos computacionais para o
desenvolvimento das aes de gerenciamento, principalmente
no que se refere informatizao das ferramentas de
planejamento, monitoramento e controle.
Existem diversos motivos que justificam a utilizao de
softwares de gerenciamento de projetos, entre os quais
destacamos:
aumentam a produtividade das equipes de gerenciamento;
o conjunto de informaes requisitadas pelos programas
otimiza o processo de gerenciamento;
efetuam de forma rpida e precisa os clculos
demandados pelo gerenciamento, tais como os relativos ao
agendamento, aos custos de tarefas e recursos, ao fluxo de
caixa etc.;
possibilitam relatrios profissionais, em tempo hbil
para a correo de desvios;
aumentam a eficincia e eficcia das simulaes de
planejamento;
melhoram a percepo de oportunidade ou necessidade
de decidir;
minimizam a possibilidade de erros de planejamento e de
avaliao das alternativas quanto aos resultados.
Entre as ferramentas informatizadas mais simples de
gerenciamento de projetos temos planilhas eletrnicas e
gerenciadores de banco de dados.
As planilhas eletrnicas podem ser utilizadas para o
planejamento e controle de recursos, para a elaborao de
oramentos, o gerenciamento da apropriao de dados, a
elaborao de grficos de planejamento e controle etc.
Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados
para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados no
projeto, as produtividades do pessoal alocado ao projeto, os
agendamentos etc.
Por serem normalmente interativos, esses programas
possibilitam que suas informaes possam ser associadas e
transferidas de um para outro, automatizando parte do
processo de gerenciamento.
Os programas desenvolvidos especificamente para o
gerenciamento de projetos possibilitam o planejamento, a
programao e o controle, permitindo planejar atividades,
gerenciar calendrios, calcular datas, alocar e nivelar recursos,
gerenciar custos, executar simulaes e acompanhar o
progresso do projeto, entre outros. Tambm existem
programas auxiliares, tais como os dedicados oramentao
e anlise de riscos.
Neste captulo vimos as principais ferramentas utilizadas
para aumentar a eficincia e eficcia do planejamento,
monitoramento e controle. Certamente, voc, como gerente,
poder lanar mo de muitas delas para auxili-lo a direcionar
o foco e simplificar, sistematizar e otimizar as aes a serem
desenvolvidas.
Concluso
Ao fim do estudo do contedo deste livro, esperamos que o
leitor tenha tido uma viso ampla sobre gerenciamento de
projetos, por meio dos conhecimentos, das habilidades e dos
conceitos que representam os fundamentos do gerenciamento
de projetos.
Nos oito captulos, procuramos, por meio de uma
linguagem prtica e simples, exemplificar os principais
conceitos contidos no conjunto de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos.
Somente a teoria no o tornar, leitor, um bom gerente de
projeto. A prtica e a experincia, aliadas a outras
caractersticas tcnicas e pessoais, certamente se tornaro
elementos imprescindveis para o exerccio dessa profisso.
Os desafios para o gerenciamento de projetos nunca foram
to intensos. Mas eles se materializam em novas
oportunidades, e esperamos que este livro tenha
proporcionado o conhecimento necessrio para o estudo
nessa importante rea de conhecimento e, a partir da, um
novo cenrio de aplicaes passa a estar disponvel para os
profissionais do futuro.
Esperamos que voc obtenha os melhores resultados
possveis para voc e sua organizao.
Parabns e boa sorte!
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Os autores
Andr Bittencourt do Valle
Doutor em engenharia pela UFF, mestre em engenharia
pela PUC-Rio e engenheiro pela UFRJ. Professor e
coordenador acadmico no FGV Management. Foi secretrio
tcnico da ISO e da ABNT, coordenador-geral da Escola
Superior de Redes da RNP e editor tcnico da revista Internet
World. Prmios: Melhores Professores do FGV
Management, Visa de Comrcio Eletrnico e Ibest. Autor de
diversos livros. Membro do Comit Executivo de Comrcio
Eletrnico do Governo Federal.
Carlos Alberto Pereira Soares
Doutor em engenharia de produo pela Coppe/UFRJ,
mestre em engenharia civil pela UFF e arquiteto e urbanista
pela UFF. Professor do Programa de Mestrado e Doutorado
em Engenharia Civil da UFF, assessor de planejamento da
direo do Centro Tecnolgico da UFF, professor convidado
do FGV Management, diretor financeiro da Aefe e assessor
especial da Associao dos Diplomados da Escola Superior
de Guerra. referee da Revista rvore e de congressos
cientficos. Atua como consultor e tem diversos artigos
publicados em peridicos e anais de congressos.
Jos Finocchio Jr.
Mestre em engenharia pela UFF, MBA em finanas pela
USP, ps-graduado em administrao de empresas pela
Eaesp/FGV e graduado em processamento de dados pela
Universidade Federal de So Carlos. certificado PMP pelo
PMI, e tem certificao Apics. Ganhador do prmio
internacional do PMI Professional Development Product of
the Year. Consultor de metodologia de gerenciamento de
projeto. Atuou em posies executivas nas empresas HP,
Ciba-Geigy, Digital Equipments, Deloitte Consulting e Basf.
Professor convidado do FGV Management.
Lincoln de Souza Firmino da Silva
MBA em gerenciamento de projetos pela FGV,
especialista em arquitetura relacional de base de dados no Air
Force Institute of Technology, formado pela Universidade da
Fora Area. Foi responsvel pela implementao de
projetos na rea de proteo ao voo (Cindacta 1, Cindacta 2 e
Cindacta 3). Possui certificao PMP. oficial da FAB e
professor convidado do FGV Management e do Nuseg/Uerj.