Estudos Dos Resultados Obtidos Com A Implantação Da Metodologia Da Manutenção Produtiva Total em Uma Area Produtiva

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
ANDRA ORIGUELA TRICARICO

DANILO ZACCARELLI FILHO
TIAGO GOMES NEVES
ESTUDO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A
IMPLANTAO DA METODOLOGIA DA
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL EM UMA REA
PRODUTIVA
SO PAULO
2010

ii

Orientador: MSc. Luiz Henrique Rodrigues

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL EM UMA REA
PRODUTIVA

ANDRA ORIGUELA TRICARICO
TIAGO GOMES NEVES
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
com nfase em Logstica da
Universidade Anhembi Morumbi

SO PAULO
2010

iii

Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2010.

______________________________________________
MSc. Luiz Henrique Rodrigues

______________________________________________
MSc. Francisco Carlos Damante

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL EM UMA
REA PRODUTIVA

ANDRA ORIGUELLA TRICARICO
TIAGO GOMES NEVES
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
com nfase em Logstica da
Universidade Anhembi Morumbi

Comentrios:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

iv

Dedicamos este trabalho aos nossos pais e filhos por nos apoiarem mesmo tendo
que por muitas vezes afastar-nos do convvio do lar.

v

AGRADECIMENTOS

Aos colegas do teste de motores, Renata Cristina Fontes do Carmo, Carlos
Gomes Campos, Caroline Viera Fernandes, Enzo Manzione Senatori pelo apoio e
ajuda.
Aos colegas de graduao, Sandra Cristina Impal, Wilson Eduardo Pessoa
Gambassi, Marcos Pereira Lima Junior que ajudaram a superar os momentos
difceis.
Agradeo tambm a todos os nossos Professores, Mestres e Doutores, que
de uma forma ou de outra nos orientaram e assessoraram nas pesquisas, anlises,
enfim em todo o desenvolvimento para que este trabalho fosse conduzido e
concludo de maneira clara e objetiva.
Aos companheiros de pesquisa, Engenheiro Eguinaldo Pereira do
Nascimento e Engenheiro Benedito Teodoro de Souza, pelo apoio, ajudam
grandiosas e enriquecedoras discusses tcnicas durante a pesquisa.
Ao Mestre Luigi Gambirasio Junior, pelas dicas e conselhos durante a
elaborao deste trabalho.
Ao Professor MSc. Luiz Henrique Rodrigues, que nos proporcionou
enriquecedores e crescentes desafios aliados com seu profundo conhecimento
sobre o tema desenvolvido.
Ao Professor MSc. Francisco Carlos Damante, que nos proporcionou seu
apoio e costumeira dedicao na coordenao que permitiram a concluso deste
trabalho.
Finalmente, um agradecimento especial a nossa famlia pela ateno e
confiana em ns depositada.
Principalmente a Deus, por nos permitir mais esta obra.

vi
RESUMO

Atualmente as empresas convivem num ambiente de trabalho altamente
competitivo e agressivo, acarretando em uma busca contnua pela excelncia
empresarial. Dentro deste contexto a metodologia da TPM se apresenta como uma
ferramenta forte para o desenvolvimento do setor industrial seja pelo aspecto de
estimular pessoas ao autogerenciamento, ou pelo fato de impulsionar a melhoria
contnua do setor fabril a elevar os patamares de conhecimento. A necessidade de
adequao a esta realidade vem obrigando as organizaes a absorverem esta
metodologia com maior rapidez e implementarem ferramentas cada vez mais
eficazes, logo a TPM vem contribuir de forma direta para que estas empresas
estabeleam processos mais eficientes. O presente trabalho apresenta e discute os
resultados obtidos atravs da implantao da TPM em uma rea produtiva,
especificamente na rea de teste de motores, focando principalmente no aspecto da
eficincia das mquinas, disponibilidade das mquinas e perdas de produo
geradas por necessidade de manuteno corretiva. Alm disso, este estudo sugere
recomendaes sobre mtricas de acompanhamento objetivando um melhor
aproveitamento da metodologia TPM.

Palavras Chave: Manuteno Produtiva Total, Eficincia, Disponibilidade de
Mquinas.

vii

ABSTRACT

Companies currently live in a highly competitive and aggressive work
environment, resulting in a continual quest for business excellence. Within this
context, the TPM is presented as a strong tool for developing the industrial sector as
in the aspect of stimulating people to self-management, or because drive the
manufacturing sector continuous improvement to high levels of knowledge. The need
to adjust to this reality is forcing organizations to faster absorb this methodology and
to implement more effective tools, so TPM directly contributes to establish more
efficient processes to these companies. This paper presents and discusses the
results obtained with the implementation of TPM in a productive area, specifically in
an engines test area, focusing mainly on the aspect of efficiency of machinery,
equipment downtime and production losses generated by the need for corrective
maintenance. Moreover, this study suggests recommendations on monitoring metrics
aiming at a better use of TPM.

Keywords: Total Productive Maintenance, Efficiency, Equipment Downtime

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 5.1 Evoluo da Manuteno ........................................................................ 6
Figura 5.2 Evoluo da Tcnicas de Manuteno Industrial .................................... 7
Figura 5.3 Evoluo dos Procedimentos de Manuteno Industrial ......................... 7
Figura 5.4 Os Principais Tipos de Manuteno Industrial ........................................ 8
Figura 5.5 Avarias de Equipamentos em Funo do Seu Tempo de Vida ............... 9
Figura 5.6 Defeitos Ocultos .................................................................................... 11
Figura 5.7 Custo de Manuteno Preventiva e de Falhas de Equipamentos em
Funo do Nvel de Manuteno Utilizado ......................................................... 13
Figura 5.8 Objetivos Gerais da Filosofia TPM ........................................................ 15
Figura 5.9 Fases da Implantao 5S ...................................................................... 18
Figura 5.10 Pilares do TPM .................................................................................... 19
Figura 5.11 As Dez Fases de Implantao da Filosofia TPM nas Empresas ......... 22
Figura 5.12 TQM X TPM ........................................................................................ 23
Figura 5.13 Ferramentas Necessrias para a Fase de Implantao ...................... 24
Figura 5.14 Frmula Disponibilidade ...................................................................... 24
Figura 5.15 Frmula Eficincia ............................................................................... 25
Figura 5.16 Clculo do ndice de Eficincia Global do Equipamento (OEE) .......... 26
Figura 5.17 Exemplo de Clculo de ndice Global do Equipamento (OEE) ............ 27
Figura 6.1 Mapa da Empresa- Manual de Integrao SBC .................................... 30
Figura 6.2 Block Lay-out rea de Testes de Motores ............................................ 33
Figura 6.3 Grfico Disponibilidade de Mquinas 2007 ........................................... 53
Figura 6.4 Grfico Disponibilidade de Mquinas 2008 .......................................... 55
Figura 6.7 Grfico Eficincia de Mquinas 2007 .................................................... 58
Figura 6.10 Grfico Eficincia de Mquinas 2010 ................................................. 61
Figura 6.11 Grfico Perdas de Produo Geradas por Necessidades de
Manuteno Corretiva 2007 ............................................................................... 62

ix
Figura 6.12 Grfico Perdas de Produo Geradas por Necessidades de
Manuteno Corretiva 2008 ............................................................................... 63

x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPA Auditor de Qualidade de Produto da rea
CBM Manuteno Centrada na Condio
EPI Equipamento de Produo Individual
EUA Estados Unidos da Amrica
JIPE Instituto Japons de Engenharia Industrial
JIPM Instituto Japons de Manuteno Industrial
MTBF Tempo Mdio entre Falhas
MTTR Tempo Mdio para Reparo
OEE ndice de Eficincia Global
PDCA Planejar, Fazer, Checar, Atuar
PLD Programador Lgico Digital
PMC Programa de Melhoria Contnua
PSP Plano de Soluo de Problemas
TBM Manuteno Centrada no Tempo de Uso
TPM Manuteno Produtiva Total

xi

LISTA DE SMBOLOS

Seiri

Seiton

Seis

Seiketsu

Shitsuke

xii

SUMRIO
1. INTRODUO 1
2. OBJETIVOS 3
2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 3
2.2 Objetivo Especfico ................................................................................................... 3
3. MTODO DE TRABALHO 4
4 JUSTIFICATIVA 5
5 REFERENCIAL TERICO 6
5.1 Manuteno ................................................................................................................. 6
5.1.1 Benefcios da Manuteno 7
5.1.2 Preveno e Correo de Falhas 8
5.1.3 Por que os Produtos e Servios Falham 9
5.1.4 Confiabilidade 9
5.1.5 Quebra Zero 10
5.1.6 Manutenibilidade 11
5.1.7 Manuteno Corretiva 12
5.1.8 Manuteno Preventiva 12
5.1.9 Manuteno Preditiva 12
5.1.10 Manuteno Corretiva X Manuteno Preventiva 13
5.2 Manuteno Produtiva Total ................................................................................. 14
5.2.1 5S Base 16
5.2.2 Pilares do TPM 19
5.2.3 Implantao da TPM 21
5.3 Indicadores Utilizados ............................................................................................ 24
5.3.1 Disponibilidade 24

xiii
5.3.2 Eficincia 25
5.3.3 OEE 25
6 ESTUDO DE CASO 28
6.1 A Empresa ................................................................................................................. 28
6.1.1 Histria 29
6.1.2 Produtos 29
6.1.3 Processo Produtivo 30
6.2 TPM na Empresa ...................................................................................................... 33
6.2.1 Objetivo do Estudo 35
6.2.2 Metodologia 35
6.2.3 Aes Realizadas 42
6.2.4 Resultados Obtidos 52
7 CONCLUSES 64
8 RECOMENDAES 66
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 67
ANEXO A 69
ANEXO B 73
ANEXO C 75
ANEXO D 76

1. INTRODUO

Os primeiros sinais de manuteno, seja ela produtiva ou preventiva,
apareceram nos Estados Unidos aps a segunda guerra mundial. Estes primeiros
esforos foram feitos para tornar a manuteno de mquinas mais fcil. Foi apenas
na dcada de 50 que os Japoneses adotaram as teorias americanas de manuteno
preventiva e adaptaram estas sua gesto fabril. Na dcada de 60 foi criado o
prmio de excelncia em manuteno produtiva pela Associao Japonesa de
Manuteno e tambm foi fundado Instituto Japons de Engenharia Industrial (JIPE),
que depois viria a se tornar o Instituto Japons de Manuteno Industrial (JIPM). A
Manuteno Produtiva Total e a Manuteno Autnoma foram criadas em 1971 na
empresa japonesa de peas automotivas Nippon Denso, que aplicou as tcnicas
japonesas junto com a participao dos operrios da produo.
O Total Productive Maintenance (TPM), que em portugus significa
Manuteno Produtiva Total, trata-se de um sistema desenvolvido com a finalidade
de eliminar as perdas produtivas, reduzir as paradas, garantir a qualidade dos
produtos e diminuir os custos das empresas que possuem processo de produo
contnua. A metodologia TPM tem como objetivo diminuir ao mximo o nmero de
paradas, desgaste, acidentes, defeitos e avarias no processo produtivo.
Os oito pilares de sustentao da teoria atualmente difundidos para esse
sistema so: Manuteno Autnoma, Melhorias Individuais, Manuteno Planejada,
Educao e Treinamento, Projeto de Manuteno Preditiva, Manuteno da
Qualidade, Controle Administrativo e, por ltimo, Higiene e Segurana do Trabalho.
O mercado brasileiro, cujas caractersticas econmicas (custos de mo- de
obra e equipamentos de usinagem sofrem intensa defasagem em relao aos
pases desenvolvidos. No Brasil o parque industrial aproveitado no limite, enquanto
em pases desenvolvidos como o Japo, por exemplo, o parque industrial
constantemente atualizado, tendo mquinas plenamente capazes de atender a
demanda.
Esse fato no ocorre em pases desenvolvidos, onde h alta ociosidade de
mquinas por definio estratgica ou pelo nvel de automao. Desse modo faz-se
necessrio que as empresas brasileiras, diante de suas dificuldades, busquem uma

2
melhoria contnua de eficincia de seus equipamentos, buscando identificar e
eliminar as perdas e atravs delas reduzir custos de fabricao.
O projeto inicial desse estudo est voltado para anlise TPM em uma rea
produtiva cujos ndices de disponibilidade e eficincia de mquinas estavam sendo
comprometidos por paradas no planejadas para manuteno corretiva, causando
perdas de produo. Foi feito um levantamento da situao atual da rea e aps
este levantamento, decidiu-se pela aplicao de uma metodologia de TPM.
O estudo se baseia nas atividades desenvolvidas e nos resultados obtidos a
partir da implantao da TPM nesta rea, apresentando dados registrados antes do
incio das atividades, a partir de janeiro de 2007, e aps a concluso do ciclo de
aes necessrias, dando base para uma comparao histrica dos resultados.
Apresentaremos a definio de conceitos de manuteno, de 5S, de falha e
quebra, de disponibilidade de mquinas, de perdas de produo e de eficincia
produtiva, alm dos pontos diretamente ligados aplicao prtica da ideologia
TPM, tanto no meio acadmico quanto no mtodo adotado pela empresa.
Em seu desenvolvimento apresentaremos as tcnicas para trazer estes
conceitos realidade de uma rea produtiva e os resultados alcanados com a
aplicao destas, bem como um paralelo entre os conhecimentos tericos e as
aplicaes prticas.

3

2. OBJETIVOS

Relatar um estudo de caso sobre a implantao das tcnicas da TPM, tendo
como base o 5S, em uma rea de testes de motores utilizando mtricas de
disponibilidade de mquinas, de eficincia de mquinas e perdas de produo
geradas por manutenes corretivas. Estes dados comprovaro os benefcios
obtidos por esta metodologia de trabalho e sua colaborao para o aumento da
competitividade da empresa e melhoria do ambiente de trabalho.
A anlise da aplicao desta metodologia tambm servir de base para
identificao de melhores prticas e pontos passveis de melhorias sob o ponto de
vista da TPM, resultando em um melhor entendimento do tema.

2.1 Objetivo Geral

Aprofundar os conhecimentos sobre a filosofia e metodologia da TPM, e
relatar sua aplicao prtica para o desenvolvimento acadmico e aptido
profissional.

2.2 Objetivo Especfico

Identificar os benefcios qualitativos gerados pela aplicao das tcnicas da
TPM em uma rea produtiva, dentro dos pilares tericos da TPM e tambm do 5S,
atravs da comparao de sries histricas de dados que refletem no aumento de
disponibilidade de mquinas, de eficincia de mquinas e diminuio de perdas de
produo ocasionadas por manutenes corretivas e no planejadas. Propor
possveis melhorias e identificar aes com melhores resultados no sistema
produtivo adotado pela empresa analisado sob a tica da TPM.

4

3. MTODO DE TRABALHO

Este trabalho ser realizado atravs da anlise de dados coletados a partir
da deciso da implantao da TPM, com anlise da comparao de srie histrica
de dados aps a concluso das aes de implantao, em uma rea produtiva
delimitada. A empresa adota como sistemtica de implantao a separao das
reas produtivas e autonomia quanto ao incio das atividades ligadas TPM, em um
sistema baseado em nveis desenvolvidos na matriz e difundido pelas filiais ao redor
do mundo. Ser feita tambm a anlise da metodologia TPM adotada pela empresa
e para melhor entendimento ser levada em considerao a impresso pessoal dos
envolvidos diretamente na introduo e controle desta nova metodologia de trabalho.

5

4 JUSTIFICATIVA

A filosofia de trabalho apregoada pela TPM inclui os principais pontos (de
interesse) que uma empresa com processos de produo contnua, que deseja
tornar-se ou manter-se competitiva, deve abordar. Com isso em mente, torna-se
claro que a metodologia de trabalho da TPM quando aplicada de modo correto traz
benefcios indiscutveis para qualquer empresa, em especial aquelas que tm
produo contnua.
O estudo da implantao da TPM em uma empresa de grande porte e com
necessidades proporcionais de maior eficincia em seus processos produtivos, vem
trazer um conhecimento da prtica relacionada Engenharia de Produo
indispensvel para formao profissional dos graduandos.

6

5 REFERENCIAL TERICO

Nesta etapa do estudo, abordaremos toda a teoria que servir de base para
o pleno entendimento sobre a ideologia TPM e sobre os benefcios que podem ser
obtidos a partir de sua aplicao prtica. A obteno deste conhecimento ser de
importncia vital para a futura anlise da implantao da metodologia TPM.

5.1 Manuteno

Podemos definir manuteno como sendo qualquer conjunto de aes que
tenham como objetivo manter em perfeitas condies de uso, funcionamento e
segurana uma determinada mquina, equipamento, objeto, bem ou sistema, dentro
de uma empresa, preservando suas propriedades fsicas iniciais, para que estejam
em continua disponibilidade quando se fizer necessrio a sua utilizao.
A manuteno hoje nas grandes empresas vista como uma atividade
organizada que segue alguns conceitos bsicos para que possa servir de
instrumento para atingir as metas, sejam elas: aumento da produo, reduo do
tempo perdido e diminuio de custos, (SOUSA, 2009).
A evoluo da manuteno pode ser descrita como no grfico a seguir,
desde a evoluo industrial at os dias atuais:

Figura 5.1 Evoluo da Manuteno
Fonte: (MORAES, 2004)

7

Figura 5.2 Evoluo da Tcnicas de Manuteno Industrial
Fonte: (Souza, 2008)

Figura 5.3 Evoluo dos Procedimentos de Manuteno Industrial

5.1.1 Benefcios da Manuteno

valioso considerar por que a produo se preocupa em cuidar de suas
instalaes de forma sistemtica. So requisitos bsicos para garantir que se
obtenham os benefcios da Manuteno as seguintes aes: Segurana Melhorada,
onde instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se comportar de forma
no previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar
riscos para o pessoal; Confiabilidade Aumentada atravs do aumento da produo

8
com o menor tempo perdido com conserto das instalaes, menos interrupes das
atividades normais de produo, menos variao da vazo de sada e nveis de
servio mais confivel; Aumento da Qualidade, pois equipamentos mal mantidos tm
maior probabilidade de desempenhar abaixo do padro e causar problemas de
qualidade; Custo de Operao mais Baixo, pois muitos elementos de tecnologia de
processo funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno
regularmente; Tempo de Vida mais Longo atravs de cuidados, regulagens, limpeza
e lubrificao, os quais podem prolongar a vida efetiva das instalaes, reduzindo os
pequenos problemas na operao, cujo efeito acumulativo causa desgaste ou
deteriorao; e Valor Final mais Alto, pois instalaes bem mantidas so geralmente
mais fceis de vender no mercado de segunda-mo (GAETA, 1997).

Figura 5.4 Os Principais Tipos de Manuteno Industrial

5.1.2 Preveno e Correo de Falhas

Embora nenhuma produo devesse ser indiferente a falhas, em alguns
campos ela vital, por exemplo, avies em vo ou fornecimento de eletricidade em
hospitais. H produtos e servios que devem estar funcionando quando acionados,
como cintos de segurana de automveis, o servio da polcia e outros servios
emergenciais, sendo que estas situaes, a confiabilidade no semente desejvel,
mas tambm essencial, uma vez que a falha das mesmas seria inevitvel. J em
situaes menos crticas, ter produtos e servios confiveis uma forma de as
organizaes ganharem vantagens competitivas sobre outras.
A alta direo das organizaes est sempre preocupada com a melhoria da
confiabilidade de seus produtos, tentam manter em funcionamento estratgias que

9
visam minimizar a probabilidade de falhas e procuram aprender com as que
ocorrem. Precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrero, apesar de todas
as tentativas de preveno.

5.1.3 Porque os Produtos e Servios Falham

As falhas na produo podem ocorrer por inmeras razes. As mquinas
podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados, os quais a produo
no consegue atender, os colaboradores podem cometer erros simples e que
impedem o trabalho normal, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos
e assim por diante.

Figura 5.5 Avarias de Equipamentos em Funo do Seu Tempo de Vida

5.1.4 Confiabilidade

A confiabilidade mede a habilidade de desempenho de um sistema ou
produto, comparando com o esperado, durante o tempo. atravs desse dado que
conseguimos fazer a programao de demanda, de tempo de fabricao, de
qualidade do produto, entre outros.
A importncia de qualquer falha especifica determinada parcialmente pelo
efeito que tem no desempenho de toda a produo ou sistema. Isto, por sua vez,
depende da forma pela qual so relacionadas s partes do sistema que so sujeitos
a falhas. Se os componentes de um sistema forem todos interdependentes, uma
falha em um componente individual pode causar a falha de todo o sistema.

10

5.1.5 Quebra Zero

Defini-se este princpio da seguinte maneira: um dos princpios para a
promoo da TPM o denominado Quebra Zero, o mesmo visa, em relao aos
equipamentos, promover a revoluo junto linha de produo. A idia central do
Quebra Zero conscientizar os operadores e mantenedores a evitar falhas
invisveis, tais como: vazamento, sujeira, atrito, detrito, desgaste, trinca, corroso,
vibrao, rudo, oxidao. Essas falhas so consideradas invisveis por serem de
difcil percepo e por no acarretarem instantaneamente numa quebra ou parada
de mquina e, sim, longo prazo (SOUZA, 2009).
Afirma-se muitas vezes, que a ponta do iceberg representa apenas uma
poro do conjunto. Assim tambm so as falhas e as quebras. Geralmente
concentra-se maior ateno somente sobre aqueles que provocam a interrupo do
ciclo de trabalho, esquecendo de que as sujeiras, os atritos, as folgas, as vibraes,
os trincos e as deformaes assumem, no cmputo final, um peso relativo maior,
pois constituem as causas das degeneraes (NAKAJIMA, 1989).
Nakajima (1989, p. 34) tambm cita seguinte frase:
Um acidente nunca acontece de forma abrupta. Sempre existir uma
causa especfica ou somatria de pequenos fatores que
desembocaro em efeitos indesejveis. Um simples fsforo poder
provocar um incndio de monta.
As cinco principais medidas de combate para a obteno do Quebra Zero
so a estruturao das condies bsicas, sendo que para um melhor
aproveitamento do operador, as condies de trabalho tornam-se fatores
importantes para que o mesmo possa exercer sua funo com qualidade e atentar-
se ao seu equipamento; obedincia s condies de uso, onde o operador deve
seguir risca o manual de instrues da mquina e tambm as normas da empresa;
regenerao do envelhecimento, o combate deteriorao dos equipamentos e do
local de trabalho deve ser realizado atravs da manuteno, evitando-se ferrugem,
corroso; sanar os pontos falhos decorrentes do projeto, tais como mquinas mal
posionadas, expostas s condies que prejudiquem seu desempenho ou que
diminuem seu perodo de vida til, que devem ser reposicionadas atravs de um
novo arranjo fsico e trabalhadores em operao no ergonomicas, devem ter suas
operaes reformuladas, de forma no prejudicar seu desempenho e ateno ao

11
equipamento; incrementar a capacitao tcnica atravs da instruio do operador,
para que o mesmo no s saiba manusear o equipamento, mas tambm passe a
conhec-lo e o lema a ser defundido nesse aspecto : do meu equipamento, cuido
eu. Este j difundido dentro das empresas faz com que o operador controle e
conhea melhor seu equipamento, evitando quebras ou paradas.

Figura 5.6 Defeitos Ocultos
Fonte: (TAVARES, 1994)

5.1.6 Manutenibilidade

O conceito de Manutenibilidade foi desenvolvido logo no incio da revoluo
industrial, quando se procurava manter o maquinrio trabalhando de qualquer
maneira (como ocorre ainda nos dias de hoje). A Manutenibilidade iniciou-se como
uma srie de regra e linhas de ao desenvolvidas em resposta s exigncias dos
mecnicos que realizavam a manuteno dos equipamentos depois de
determinados perodos de operao. Posteriormente, alguns tericos introduziram
alguns conceitos e equaes, visando aplicar as tcnicas de confiabilidade nesse
novo campo.
Pode-se definir a Manutenibilidade do seguinte modo: A Manutenibilidade
a facilidade para executar a manuteno.

12

5.1.7 Manuteno Corretiva

A manuteno corretiva aquela que mantm em operao o equipamento
ou unidade produtiva, quando surge uma falha ela se preocupa com o fato de que os
servios sejam prestados no menor prazo possvel a fim de permitir a imediata
retomada das operaes, dentro dos nveis de qualidade e segurana exigidos
(SOUZA, 2009).

5.1.8 Manuteno Preventiva

aquela que auxilia a corretiva, atravs de aplicao de uma tcnica que
envolve o conhecimento dos equipamentos e suas instalaes. ainda responsvel
pela interveno no processo que poder interromper ou no a produo de forma
planejada e programada (SOUZA, 2009).

5.1.9 Manuteno Preditiva

conceituada como a que tem a finalidade de acompanhar os parmetros
de funcionamento dos equipamentos e prever suas falhas, para interveno no
momento adequado. Pode tambm ser considerada como uma evoluo da
preventiva, analisada de uma forma global (SOUZA, 2009).
As tcnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, baseadas em
condies, incluem: anlise de vibrao, ultra-som, ferrografia, tribologia, monitoria
de processo, inspeo visual, e outras tcnicas de anlise no-destrutivas.
Deve ser feita a avaliao do histrico de quebras para utilizao destes
dados como parmetro para estabelecimento de cronograma de anlise e troca de
peas sem ndice de desgaste ligado diretamente produo

13
5.1.10 Manuteno Corretiva X Manuteno Preventiva

Na maior parte das reas de produo feito um planejamento para
realizao regular de manuteno preventiva, o que ajuda razoavelmente a
diminuio das falhas. Quanto mais frequentes forem realizaes das manutenes
preventivas, menores sero os ndices de paradas por falhas. Contudo, esse
planejamento deve ser realizado para que haja certo nvel de equilbrio entre as
manutenes corretivas e as manutenes preventivas, e esse equilbrio
estabelecido para minimizar o custo total das paradas.
A realizao das manutenes preventivas com pouca freqncia diminuir
o custo para a realizao, mas por outro lado aumentar os ndices de manuteno
corretiva o que resultar em custo.
J a realizao com muita freqncia de manuteno preventiva aumentar
o custo da realizao, mas diminuir o custo da manuteno corretiva.
Para que esse nvel de manuteno corretiva X manuteno preventiva
tenha um equilbrio entre tempo e dinheiro, adota-se a curva de custo total de
manuteno, que indica o ponto mnimo em um nvel timo de manuteno
preventiva.

Figura 5.7 Custo de Manuteno Preventiva e de Falhas de Equipamentos em Funo do
Nvel de Manuteno Utilizado
Fonte:(Souza, 2008)

14
5.2 Manuteno Produtiva Total

um sistema que desenvolvido pelo JIPM e foi implementado na indstria
japonesa na decada de 70 por Nippon Denso do grupo Toyota a fim de eliminar
perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com
processos contnuos, e s foi trazido para o Brasil em 1981 (TAVARES, 1994).
Varias definies podem ser encontradas na literatura para a sigla TPM,
entre elas, a citada na Dissertao de Moraes (2004, p.50):
Esforo elevado na implantao de uma cultura corporativa que
busca a melhoria da eficiencia dos sistemas produtivos, por meio de
preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero
acidente, zero defeito e zero falhas durante todo ciclo de vida dos
equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa
incluindo a Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao,
requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at
a frente de operao com as atividades de pequenos grupos.
O princpio bsico a reformulao e a melhoria a partir da restruturao e
melhoria das pessoas e dos equipamentos, tendo o envolvimento de todos os nveis
hierrquicos, incorporando a linha de produo os conceitos de Quebra zero,
Defeito zeto e Acidente zero.
O TPM se baseia nos seguintes cinco princpios: maximizao do
rendimento operacional global dos equipamentos; enfoque sistmico globalizado, em
que se considera o ciclo de vida do prprio equipamento, ou seja, um PM
(Production Maintenance) total; participao e integrao de todos os departamentos
envolvimendos, como o da programao, produo e manuteno; envolvimento e
participao de todos, desde a alta direo at os elementos operaconais de linha,
colaborao das atividades voluntrias desenvolvidas pelos pequenos grupos, alm
da criao de um ambiente propcio para a conduo desses trabalhos (TAVARES,
1994).
Como consequncia de sua aplicao, o TPM deve gerar a busca da
economicidade e o consequente aumento de lucros, a integrao sistmica (total
system) e a manuteno espontnea executada pelo prprio operador (atividades
de pequenos grupos).
O principal objetivo da implantao da TPM em uma linha de produo a
minimizao das paradas e perdas, sendo as seis principais perdas, as seguintes:
perdas por quebras, perdas por ajustes, perdas em pequenas paradas, perdas por

15
baixa velocidade, perdas por qualidade insatisfatria, perdas com start-up (SOUZA,
2009).
Perdas por quebras so as paradas para manuteno corretivas em
emergncias e urgncias. a quantidade de itens que deixa de ser produzida
porque a mquina quebrou. a mais conhecida e mais facilmente calculada. Deve
ser combatida com uma manuteno preventiva eficaz.
Perdas por ajustes (set-up) so as demoras por troca de ferramentas e
ajustes. a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a mquina
estava sendo preparada e/ou ajustada para a fabricao de um novo item. Deve ser
combatida com tcnicas de reduo de set-up (trocas rpidas).
Perdas em pequenas paradas/tempos ociosos so os tempos de esperas e
retomada de operao. a quantidade de itens que deixa de ser produzida em
decorrncia de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou por
ociosidade, como por exemplo, mquina operando em vazio.
Perdas por baixa velocidade so as perdas por operao em velocidade
reduzida em relao ao padro normal. a quantidade de itens que deixa de ser
produzido em decorrncia de o equipamento estar operando a uma velocidade mais
baixa do que a nominal especificada pelo fabricante.
Perdas por quantidade insastifatria so as perdas decorrntes de peas
defeituosas ou fora do padro estabelecido pelo cliente. a quantidade de itens que
perdida (para todos os efeitos, como se eles no tivessem sido produzidos) por
qualidade insastifatria, quando o processo j entrou em regime.
Perdas com start-up so as perdas ocorridas no incio de operaes das
mquinas. a quantidade de itens que perdida (para todos os efeitos, como se
eles no tivessem sido produzidos) por qualidade insastisfatria, quando o processo
ainda no entrou em regime. No star-up ou partida, o ndice de perda ainda maior.

Figura 5.8 Objetivos Gerais da Filosofia TPM

16
5.2.1 5S Base

O 5S uma metodologia de origem japonesa para a organizao de
quaisquer ambientes, principalmente o de trabalho. composta de cinco princpios
ou sensos, cujas palavras no idioma original desta metodologia, o japons, iniciam-
se com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaos
ao ar livre, residncias, pequenos ambientes e at na organizao de apenas um
armrio ou bolsa. No se pode deixar de afirmar que certamente o 5S possui uma
estranha fora que vai modificando a atitude e a conscincia das pessoas.
(RIBEIRO, 1994).
Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da
destinao adequada de materiais, especialmente os desnecessrios, organizao,
limpeza, identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio
5S. O principal benefcio da metodologia 5S a maior produtividade pela reduo da
perda de tempo procurando por objetos. S ficam no ambiente os objetos
necessrios e ao alcance da mo, a reduo de despesas e melhor aproveitamento
de materiais. O acmulo excessivo de materiais tende degenerao, piora da
qualidade de produtos e servios, mais acidentes do trabalho, menor satisfao das
pessoas com o trabalho.
A filosofia do 5S , no mago, uma espcie de ponte que liga a educao
para a vida com o necessrio treinamento para o trabalho. No s educao, pois
pode ser direcionada e orientada para um fim especfico, e tampouco apenas
treinamento, j que prepara o indivduo para algo maior do que simplesmente
executar tarefas (RIBEIRO, 1994).
Os 5S so:
Seiri (): Senso de utilizao. Este senso est relacionado verificao
de todas as ferramentas, materiais, etc. na ambiente de trabalho e mantenimento de
somente os itens essenciais para a execuo do trabalho em andamento. Todo e
qualquer outro elemento deve ser obrigatoriamente guardado ou descartado. Este
princpio acarreta numa maior produtividade do trabalho atravs da diminuio dos
obstculos de produo, porm a disseminao do seiri encontra a resistncia de
alguns conservadores dentro do ambiente trabalho, pelo fato dos mesmos
guardarem coisas que um dia podem servir.

17
Seiton (): Senso de ordenao. Este senso tem como premissa a
obteno de um espao organizado. A organizao, neste sentido, refere-se
disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do
trabalho. As Ferramentas e equipamentos devem ser guardados em lugares de fcil
acesso e onde sero posteriormente usados. Este princpio deve ser feito de forma a
eliminar os movimentos desnecessrios na execuo do trabalho. A discusso e
troca de experincias devem ser realizadas entre os envolvidos, alm da
participao direta de supervisores, tcnicos e at especialistas, visando
desenvolver o lay-out especfico para processo.
Seis (): Senso de limpeza. Este senso traz tona a necessidade de
manter o ambiente de trabalho o mais limpo possvel. No Japo, a limpeza nas
empresas uma atividade diria, sendo que a cada trmino de turno, o ambiente
limpo e tudo recolocado em seus devidos lugares. O enfoque deste princpio
conscientizar os envolvidos que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no
uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados. O seis
encontra dificuldade no convencimento dos colaboradores de que a limpeza faz
parte da prrpia operao, pois muitos vem esta prtica como uma humilhao.
Alm disso, h supervisores que encaram essa metodologia como perda de
produo, devido ao tempo dispensado.
Seiketsu (): Senso de Normalizao. Este senso tem como objetivo a
Criao de normas e sistemticas, as quais devem ser cumpridas por todos. Tudo
deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para fcil
entendimento de cada norma. Para que seiketsu obtenha xito, deve-se implantar a
manuteno do prprio 5S, seno, uma questo de tempo para que a situao
anterior aplicao do 5S se faa novamente.
Shitsuke (): Senso de autodisciplina. Este princpio refere-se
manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4S anteriores tenham sido
estabelecidos com sucesso, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no
permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto a reviso dos quatro sensos
anteriores pode-se fazer necessria quando surge uma nova melhoria, ou uma nova
ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas.

18
Para que o 5S seja totalmente difundido dentro de uma organizao, o
mesmo deve ser aceito por todas as pessoas envolvidas, independente do setor,
considerando-se este aspecto traz o seguinte comentrio:
muito comum ouvir falar vamos fazer o 5S, para qualquer
atividade de melhoria dos ambientes nas empresas que o praticam.
No fundo, o processo 5S nada mais do que a prtica de bons
hbitos. H dvidas se o uso de uma denominao do tipo prtica
de bons hbitos teria a mesma aceitao que a denominao 5S, j
que poderia haver possvel preconceito por parte das pessoas ao
serem convocadas para praticar bons hbitos. (RIBEIRO, 1994).
A disseminao do 5S est inteiramente ligada ao descrito acima, porm
algumas etapas e certas aes so primordiais, estes so descritos como alertas
quanto ao uso do 5S, transcritos nas seguintes palavras:
- O primeiro S - classificar dever ser cuidadosamente realizado.
Quanto melhor for o trabalho executado nessa etapa, mais fcil ser
a conduo das prximas.
- O 5S deve fazer parte do trabalho de todas as pessoas da
empresa.
- O sucesso do 5S deve ser comemorado e amplamente divulgado.
(WERKEMA, 2000)

Figura 5.9 Fases da Implantao 5S
Fonte:( www.ptnet.com.br)

19
5.2.2 Pilares do TPM

Devemos fazer uma anlise da situao atual da empresa sob a tica de
todos os pilares em conjunto e de cada um deles separadamente, onde devem ser
observadas a situao atual, medidas em curso, aes planejadas e aes
executadas.
Como exemplo, pode-se citar o pilar de melhoria especfica. Dentro de uma
empresa temos diversos grupos trabalhando em melhorias especficas para
segurana, qualidade e produtividade, mas tambm temos aes de segurana,
qualidade e produtividade que no esto diretamente ligadas melhoria especfica.
Somente este exemplo j nos mostra o quo interligado so os pilares que
sustentam a TPM.

Figura 5.10 Pilares do TPM
Fonte: (http://www.free-logistics.com)

Faremos uma breve apresentao de cada um deles:
Melhorias especficas: este pilar nos remete ideia de Kaizen (melhoria
contnua), pois cada aspecto da fbrica, inclusive o produtivo, deve ter melhorias a
serem executadas e somente quando as melhorias especficas so feitas de forma
contnua atingida a excelncia buscada na TPM.
Manuteno autnoma: a expresso maior do conceito da minha mquina
cuido eu propagado pela TPM, pois se o operador quem conhece a mquina e

20
deve zelar pela sua limpeza, tambm ele quem melhor reconhece o mau
funcionamento, iminncia de quebra e quem deve ter os conhecimentos necessrios
para realizar pequenos reparos, evitando perda de tempo e maiores paradas de
produo para aguardar que um manutentor atenda a uma solicitao de reparo
simples.
Manuteno planejada: neste pilar temos uma participao mais prxima do
gerenciamento da manuteno da TPM, pois atravs deste que temos os planos
de manuteno. Neste contexto temos uma participao mais efetiva da rea de
manuteno enquanto a participao do operador diminuda.
Educao e treinamento: talvez este seja o principal pilar da TPM, pois sem
a colaborao de todos os envolvidos, qualquer tentativa de implantao da TPM
est fadada ao fracasso e em ser apenas mais um estorvo burocrtico que
consumir tempo e esforo de alguns envolvidos, mas que nunca trar os reais
benefcios oferecidos por ela. Alm de termos o dever de educar fortemente os
colaboradores, temos tambm que proporcionar treinamentos constantes para que
os mesmos sejam sempre capazes de atuar de maneira eficiente dentro da filosofia
da TPM.
Controle inicial: este pilar diz respeito ao pontap inicial na implantao da
TPM, sendo, como o prprio nome, feito antes da implantao propriamente dita.
aqui que iremos aglomerar e distribuir as informaes sobre a situao atual da
empresa em cada um dos pilares e sobre metas e prazos de implantao.
Manuteno da qualidade: o pilar de manuteno da qualidade diz respeito
produo com qualidade, pois qualidade hoje uma premissa de todas as
empresas, no mais aceitvel dizermos que uma empresa se diferencia das outras
pela qualidade de seus produtos, no mercado atual quem no oferece qualidade no
sobrevive. Este pilar tambm mantm uma forte inter-relao com os outros, pois
qualquer desvio no funcionamento normal de um equipamento pode gerar uma
perda de qualidade, porm sob sua tica devemos analisar mais profundamente a
qualidade do produto, planejar correes e prever possveis falhas e identificar
causas raiz de eventuais perdas de qualidade.
reas administrativas: j que a filosofia da TPM analisa a empresa como um
todo, no se pode deixar de fora as reas administrativas, que desempenham
tambm um papel importante na implantao da TPM, pois baseada em decises
administrativas que so implementadas ou alteradas quaisquer polticas de

21
produo e de responsabilidade das reas administrativas a elaborao da
estratgia da empresa. Caso no haja interesse das reas administrativas na
implantao da TPM, esta certamente no ocorrer.
Segurana, higiene e meio-ambiente: neste pilar tratamos do bem estar da
empresa e de seus colaboradores, pois mesmo que tenhamos todos os pilares
anteriores muito bem atendidos em seus requisitos, se a empresa no se preocupa
com a sade e a segurana de seus colaboradores ou com a preservao do meio
ambiente, nunca ser reconhecida como uma empresa onde a filosofia da TPM foi
implementada com sucesso. Para se obter xito com a TPM, a empresa deve se
preocupar tanto com o ganho de produtividade quanto com a melhora do bem estar
de seus colaboradores e do bem estar social.

5.2.3 Implantao da TPM

O desenvolvimento de novos produtos, tcnicas de processamento ou
tecnologia de mquinas deve ser feito por um pequeno grupo de engenheiros
competentes. Isso ocorre especialmente com o avano cientifco liderado por alguns
cientistas ou engenheiros capazes. As indstrias tambm progrediram como
resultado de aperfeioamento de produtos da tecnologia de mquinas, promovido
por alguns engenheiros industriais (OSADA, 1993).
Aps bem definidos os grupos ou pilares temos dez fases para a
implantao da TPM.

22

Figura 5.11 As Dez Fases de Implantao da Filosofia TPM nas Empresas

A primeira fase consiste na deciso da alta direo em adotar o TPM e a
comunicao desta definio a todos os colaboradores, acarretando numa maior
credibilidade e importncia junto a todos os envolvidos. Depois de feito isto, deve-se
iniciar a segunda etapa atravs da campanha de divulgao e treinamento dos
colaboradores, atrelado a isso, deve-se desenvolver uma comisso de implantao
da TPM (terceira fase) que dever acompanhar a implantao da TPM. Na quarta
fase, a alta direo deve estabelecer diretrizes, ou seja, determinar os ndices a
monitorar, avaliar os valores presentes e estabelecer metas. A quinta fase consiste
na melhoria dos equipamentos. Condicionada a esta quinta fase, a sexta fase tem
por objetivo disseminar o conceito Da minha mquina cuido eu (manuteno
autnoma). Aps isto, desenvolvido, na stima fase, o plano de manuteno
preventiva, e consequetemente, na oitava fase, ocorre a promoo de treinamento
de operadores e manutentores em itens especficos de manuteno para cada um
destes grupos. Na nona fase, tem-se como desafio, construir equipamentos e

23
instalaes que no quebrem. A consolidao da implantao da TPM
sacramentada atravs da dcima fase, a qual tem como funo o aprimoramento da
tcnica da TPM, ou seja, ela consiste no controle e correo dos desvios,
implantao de etapas mais complexas e, claro, da melhoria contnua.
Para a implantao da TPM a estimativa mdia de trs a seis meses na fase
preparatria, e de dois a trs anos para inicio do estagio de consolidao,
considerando as 10 etapas citadas acima (TAVARES, 1994)
Existe uma grande semelhana entre TPM e TQM, pois muitas das
ferramentas bases da implantao da TPM tambm esto no TQM. Mas para que
no tenhamos dvidas sobre as diferenas, segue uma tabela com um pequeno
resumo:

Figura 5.12 TQM X TPM
Fonte: (MORAES, 2004)

A manuteno do futuro no mais ser em TBM (Time Based Maintenance),
manuteno centrada no tempo de uso, mas passar a ser conduzida em CBM
(Condition Based Maintenance), manuteno baseada no desempenho. TBM est
intimamente relacionado com a manuteno preventiva, enquanto que o CBM
incorpora os conceitos de manuteno preditiva. Devero cada vez mais serem
desenvolvidas novas tcnicas e instrumentos que possibilitem o perfeito diagnstico
das mquinas e equipamentos (NAKAJIMA, 1989).

24

Figura 5.13 Ferramentas Necessrias para a Fase de Implantao
Fonte: (www.ptnet.com.br)

5.3 Indicadores Utilizados

Os impactos causados pela implantao da metodologia TPM podem ser
mensurados por indicadores chaves, estes tm como intuito demonstrar de forma
quantitativa os benefcios desta aplicao.

5.3.1 Disponibilidade

A disponibilidade mede a capacidade do equipamento de estar apto para o
uso nas condies requeridas e no momento em que for requisitado, sem que esteja
quebrado ou em manuteno.
O clculo deste ndice realizado utilizando MTBF (Mean Time Between
Failure), tempo mdio entre falhas, e o MTTR (Mean Time To Repair), tempo mdio
para reparo, sendo expresso conforme abaixo:

Figura 5.14 Frmula Disponibilidade
Fonte: (Moraes, 2004)

25

Deve-se notar que o conceito de disponibilidade consiste numa medida que
indica a proporo do tempo em que o equipamento est disponvel para o
cumprimento das funes para as quais foi destinado em relao ao tempo total.

5.3.2 Eficincia

A eficincia ou tambm conhecido como performance operacional expressa a
relao entre o tempo terico de ciclo do processo, estabelecido pelo departamento
de planejamento de produo industrial e o tempo real que o equipamento ou
mquina operou. Este ndice fortemente afetado por alteraes intencionais no
ciclo do equipamento ou por pequenas paradas no planejadas, o mesmo
calculado atravs da frmula abaixo:

Figura 5.15 Frmula Eficincia
Fonte: (Moraes, 2004)

5.3.3 OEE

OEE uma sigla que vem do ingls Overall Equipment Effectiveness, significa
ndice de Eficincia Global. um ndice utilizado para medio de produtividade e
perdas na produo, garantindo visibilidade dos pontos onde h possibilidade de
implantao de melhorias para o aumento da produtividade.
um ndice mundialmente usado para medir a eficincia dos equipamentos,
baseado em trs fatores principais, os quais so: a disponibilidade do equipamento,
a performance operacional e a qualidade dos produtos (MORAES, 2004).
Temos quatros estgios para melhorar o OEE, os quais so Conhecer,
Selecionar, Implementar, Verificar (SOUZA,2009).
Para conhecermos a situao da clula analisada devemos primeiramente
analisar o histrico e recolher os dados da clula em questo, depois observamos os
equipamentos, calculamos o OEE e determinamos as perdas para podermos
visualizar os indicadores.

26
O estgio seguinte a seleo dos temas para melhoria, para isso, deve-se
primeiramente identificar os temas concretos relacionados com as perdas, para em
seguida, utilizar uma matriz de seleo. Nessa matriz deve-se ter prazo da
realizao, impacto da melhoria e atendimento dos custos, a partir dessa matriz
preenche-se uma lista com as dez maiores perdas, identificada no OEE, descreve-se
o tema, a data de realizao e registra-se o progresso atravs do ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act), planejar, fazer, checar, atuar.
O terceiro estgio a implantao das aes de melhoria, para isso
necessria a elaborao das fichas de melhoria, aps isso, utiliza-se a ferramenta
dos cinco porqus. Os colegas de trabalho so consultados e ouvidos, testando-se
solues e provocando o problema. Aps isso, deve-se implementar imediatamente
o que possvel de ser implementado com os atuais recursos, sempre utilizando
meios simples e no objetivando a perfeio na primeira tentativa.
O ltimo estgio diz respeito verificao da eficincia e normalizao, para
tanto se fecha o ciclo PDCA, medindo a melhoria alcanada, tomando medidas
corretivas e prevenindo a recorrncia dos problemas selecionados.

Segue o clculo de OEE abaixo:

Figura 5.16 Clculo do ndice de Eficincia Global do Equipamento (OEE)

27

Figura 5.17 Exemplo de Clculo de ndice Global do Equipamento (OEE)

28

6 ESTUDO DE CASO

O presente estudo tem como objetivo apresentar a implantao da
metodologia TPM em uma empresa de grande porte, destacando etapas desta
aplicao, bem como relatar os resultados quantitativos e qualitativos dentro da rea
estudada. Atravs da anlise desta implantao, identificar os benefcios obtidos,
evidenciando impactos diretos da metodologia TPM, e possveis aes de melhoria
dentro da viso do TPM.
O estudo se realizar na rea de testes de motores, onde o motor acabado
acoplado a um banco de provas especializado na realizao de testes de motores,
que realizar o teste atravs da simulao do uso do motor em situaes reais com
perodo de aquecimento e perodo de testes propriamente.
A diminuio das paradas por quebra, paradas para setups e ajustes,
aumento da disponibilidade, aumento da velocidade, reduo de peas com
defeitos, retrabalhos e perdas de inicio de produo tambm so benefcios obtidos
quando a filosofia TPM implementada com sucesso dentro de uma organizao
produtiva.

6.1 A Empresa

Os produtos da empresa estudada estiveram presentes e participaram
diretamente de obras importantes para o desenvolvimento do Brasil, como a
construo de Braslia, do aeroporto de Cumbica (Guarulhos-SP), do aeroporto
Galeo (Rio de Janeiro - RJ), usina Angra dos Reis (RJ), barragem de Itaipu (PR).
Hoje, no Brasil, a empresa estudada conta com mais de 13 mil
colaboradores distribudos principalmente entre suas unidades produtivas: So
Bernardo do Campo, Juiz de Fora e Campinas.
Em Campinas concentram-se as atividades de ps-venda para todo o Brasil.
A central de peas de todos os produtos da marca, conectada rede de
concessionrios, permite que o atendimento seja rpido, em qualquer lugar do
Brasil.

29
A unidade de Juiz de Fora considerada uma das fbricas mais modernas
da indstria automobilsticas da Amrica do Sul, com novos conceitos de qualidade
construtiva, atingindo altos padres de qualidade.
Em So Bernardo do Campo, so produzidos caminhes, chassis e
plataformas para nibus e os agregados motores, eixos e cmbios, atingindo cerca
de 95% dos componentes necessrios para fabricao de caminhes. A empresa
recordista nacional na produo de veculos comerciais. Esta unidade conta com um
avanado Centro de Desenvolvimento Tecnolgico, um Centro Tecnolgico de
Qualidade e um Centro de Formao Profissional.

6.1.1 Histria

A histria da empresa estudada inicia-se em 1926, com a fuso das duas
maiores empresas automobilsticas do mundo, a Daimler (liderada por Gottlieb
Daimler) e a Benz (liderada por Karl Benz).
No Brasil, a implantao da empresa estudada foi iniciada por Alfred
Jurzykowski em 1949, atravs da Distribuidora Unidos do Brasil S.A., empresa
destinada a exportar produtos brasileiros para a Europa em troca de bens
industrializados daquele continente. Desta forma, chegavam ao Brasil peas de
caminhes, e atravs dessas peas, a empresa passou a montar caminhes,
chegando a entregar 10 caminhes por dia.

6.1.2 Produtos

A empresa produz uma completa linha de caminhes, sendo atualmente
classificados em: Leves, Mdios, Semi-pesados, Pesados e Extra-pesados.
Quanto fabricao de nibus, atualmente a linha da empresa estudada
composta pelos seguintes produtos: Mininibus, Micronibus, Urbanos e
Rodovirios.
A fbrica de So Bernardo do Campo produz seus prprios motores, eixos e
cmbios para a montagem de caminhes e chassis de nibus. Estes agregados
tambm so exportados para atender a outras fbricas de veculos comerciais
dentro e fora do grupo Daimler em pases como Argentina e Mxico, EUA (Estados
Unidos da Amrica), Alemanha e Espanha.

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6.1.3 Processo Produtivo

O processo de produo de veculos da empresa realizado em diferentes
prdios, o que se justifica pelo volume de produo da empresa, cerca de 74.000
veculos por ano, sendo que os componentes principais (motor, cmbio e eixo) tm
cada qual um prdio dedicado sua produo. Existem tambm reas onde
funcionam processos de estampagem, soldagem, pintura, montagem final, etc.

Figura 6.1 Mapa da Empresa- Manual de Integrao SBC
Fonte: (Empresa Estudada, 2008)
O nosso estudo est focado na rea de testes de motores, localizada no
prdio sessenta e sete (67), onde os motores j acabados sero testados e na
sequncia sero encaminhados para a pintura. O teste passa por duas fases bem
distintas, a fase de adequao do motor, chamada de fase de amaciamento onde o
motor permanece ligado com acelerao varivel e a fase de teste, chamada de

31
teste de desempenho, onde a acelerao, o torque, a potncia, o nvel de rudos e
de vibraes, o consumo e o tempo de resposta do motor so checados de acordo
com programas de simulao de uso real pr-estabelecidos. Vale lembrar que os
testes realizados so puramente de desempenho, isto , os motores no so
submetidos a desgaste de suas peas para comprovar sua resistncia e
durabilidade, os testes de estresse so realizados em uma fase anterior, no
desenvolvimento do motor.
O atual quadro de colaboradores formado por trinta e dois operadores de
dinammetro, os operadores dos bancos de provas, divididos igualmente em dois
laboratrios (A e B); quatro rebocadores, sendo que cada um se destina a uma
famlia de motores; quatro preparadores, responsveis tanto pela preparao quanto
pela despreparao dos motores; quatro liberadores, responsveis pela checagem
final do motor para que o mesmo possa seguir adiante no processo produtivo aps
os testes; um BPA (Bereich Produkt Audit), auditor de qualidade de produtos na
rea; e dois lderes de laboratrio, responsveis por dezesseis operadores de
dinammetro cada, totalizando quarenta e sete colaboradores.
Dentro da rea de testes de motores, a movimentao dos motores se d da
seguinte forma: aps a chegada dos motores feita sua preparao de forma a
deixa-los aptos para ser acoplados aos bancos de provas, esta preparao se d
atravs da adio de um adaptador, nos modelos que necessitarem, e posterior
identificao por etiquetas autoadesivas de cdigos de barras impressas na prpria
rea. Depois de identificados, os motores so ento rebocados para os bancos de
provas por tracionadores, veculos eltrico de movimentao de equipamentos
dentro da fbrica, e aps a realizao do teste, os tracionadores levam os motores
para a rea de despreparao de motores, caso necessrio, para retirada dos
adaptadores e assim, posteriormente, os motores seguem para a fase de pintura.
Com relao ao processo produtivo, temos oito etapas bem definidas, sendo
elas: preparao, conexo, verificao, amaciamento, desempenho, desconexo,
despreparao e liberao.
A preparao no feita para todos os motores, apenas para aqueles que
requerem um adaptador acoplado a eles para o engate correto no dinammetro.
Esta feita em uma rea especfica, que pode ser vista no lay-out da rea e tem as
seguintes atividades: acoplagem do adaptador e etiquetagem dos motores. Nos

32
casos em que no necessrio adaptador, o motor etiquetado e aguarda para ser
rebocado para os bancos de provas.
Aps a preparao os motores so rebocados pelos tracionadores para os
bancos de provas, onde ocorrem as etapas de conexo, verificao, amaciamento,
desempenho e desconexo.
A etapa conexo ocorre dentro dos bancos de provas em um ambiente
fechado denominado cela e as aes realizadas nesta etapa, na sequncia em que
ocorrem, so: o engate do motor no dinammetro; conexo do cabo do PLD
(Programador Lgico Digital); conexo de mangueiras de entrada de gua e
desaerao; conexo de mangueiras de sada de gua e ponteira; retirada de
protees plsticas; conexo do duto de escape; colocao do sensor de leo;
conexo de mangueiras de leo diesel e abertura de registros; colocao da tampa
do compressor; acoplamento dos cotovelos do intercooler; acoplamento do tubo de
ar na turbina; acoplamento da mangueira de entrada do intercooler; acoplamento da
turbina e da mangueira de sada do intercooler; e por ltimo a sada do banco pelo
preparador e inicializao do programa de testes.
A etapa verificao ocorre no banco de teste, onde os operadores de
dinammetro realizam as seguintes atividades: partida do motor, colocao do motor
em marcha lenta, verificao de rudos e possveis vazamentos e por ltimo, retorno
do operador mesa de comando para incio da fase de amaciamento.
A fase de amaciamento consiste em deixar o motor ligado, com aumento e
diminuio na acelerao, sem carga, seguindo um programa pr-estabelecido
especfico para cada famlia de motores. Nesta fase nenhuma medio feita, h
apenas o funcionamento do motor de forma que este se estabilize e as condies
necessrias para o incio da fase de teste sejam atingidas.
A etapa seguinte, teste de desempenho, iniciada ao trmino da fase de
amaciamento com o motor ainda no banco de testes, nesta etapa o operador tem
como atividades pr-estabelecidas: regulagem das faixas de carga prescritas, ida at
a cela e verificao de rudos e possveis vazamentos e por ltimo, colocao do
motor em marcha lenta.
A etapa de desconexo formada por inmeras pequenas atividades, sendo
as principais: colocao de EPIs (Equipamentos de Proteo Individual), face alta
temperatura do motor, desconexo de todos os acessrios colocados na etapa de
conexo, colocao do bujo sensor cebolinha, drenagem da gua interna do

33
motor, lavagem e secagem do motor, e por ltimo a colocao da ficha no motor,
passando-o para a etapa seguinte.
A etapa de despreparao realizada em espao especfico, visvel no lay-
out da rea, e consiste nas seguintes aes: posicionamento dos ganchos da talha
na aranha, remoo da aranha e identificao dos motores atravs de etiquetas.
A ltima etapa a liberao dos motores, realizada tambm na rea de
despreparao, onde feita a conferncia do motor, atravs das seguintes aes:
dar torque no bujo da galeria de leo; verificao do chicote do motor, peas soltas
e vazamentos; conferncia do nvel de leo; conexo do cabo PLD; preenchimento
do check-list; colocao do check-list e etiqueta cor de rosa (motor ok para pintura);
e por ltimo transportar o motor at a pintura.

Figura 6.2 Block Lay-out rea de Testes de Motores
Fonte: (Documentao da empresa estudada, 2008)

6.2 TPM na Empresa

O conceito de TPM j existe na empresa desde 1988, quando as primeiras
tentativas de implantao desta ideologia comearam a ocorrer. Desde aquela

34
poca at os dias atuais, a metodologia da TPM j sofreu alteraes, tanto no meio
acadmico quanto internamente na empresa.
A atual metodologia da TPM na empresa tem como base da ideologia os
conceitos de 5S e conta com oito pilares de TPM, conforme descrito no captulo 5.
Desta metodologia a empresa alterou as fases de implantao, desenvolvendo um
mtodo prprio difundido em todas suas plantas ao redor do mundo.
No mtodo usado na empresa, que passou por uma reformulao e usada
desde 2004, a implantao feita em quatro nveis, sendo eles: Nvel 1- Estabelecer
a base do TPM, Nvel 2 Vivenciar o TPM, Nvel 3 Otimizar o TPM, Nvel 4
Manuteno Autnoma. Esta implantao atravs de nveis foi desenvolvida porque
uma das dificuldades encontradas em tentativas anteriores de se estabelecer um
mtodo unificado mundialmente na empresa era a desmotivao gerada quando o
trabalho no obtinha a certificao por faltar apenas alguns itens. Este mtodo
certifica em nveis maiores ou menores as reas que esto com a metodologia TPM
em implantao, mesmo que haja dificuldades e lentido neste processo.
Para dar incio implantao da TPM algumas atividades se fizeram
necessrias. A primeira delas diz respeito orientao e difuso do conhecimento a
todos os envolvidos, no caso da TPM os envolvidos so todos os colaboradores da
empresa. A metodologia foi difundida atravs de cursos, palestras e treinamentos
onde sempre foram deixadas claras as responsabilidades de cada colaborador para
que houvesse o sucesso na implantao e manuteno da TPM.
A partir da deciso da empresa de implantar a TPM em sua planta, fez-se
necessrio criar um grupo de trabalho para tratar dos assuntos relacionados TPM.
Este grupo foi encarregado de fazer o levantamento da situao atual da
manuteno de mquinas, multiplicar os treinamentos recebidos sobre o tema e
deixar a documentao gerada disponvel para futuras consultas e / ou auditorias.
Em primeiro lugar, a situao da manuteno de mquinas dentro da
empresa foi vista sob a tica da TPM, pois muitas das atividades desempenhadas
rotineiramente e das aes j concretizadas, em curso ou planejadas so partes
obrigatrias da TPM (como manuteno preventiva, planos de manuteno, 5S).
Em seguida foi necessrio conscientizar os funcionrios sobre os benefcios
da TPM e o papel fundamental que eles tm em sua implantao. Esta
conscientizao teve incio nos treinamentos e palestras sobre o tema, mas tambm

35
houve aes mais voltadas conscientizao dos colaboradores como utilizao de
recursos teatrais e divulgao interna de informaes voltada conscientizao.

6.2.1 Objetivo do Estudo

O objetivo central deste estudo analisar quantitativamente as melhorias
obtidas com a implantao da metodologia TPM em uma rea produtiva, teste de
motores, atravs da apresentao de sries histricas de dados guardados em
forma de tabelas e apresentados em forma grfica e posterior anlise dos dados
contidos nestas tabelas. Os grficos disponveis para anlise apresentam dados que
comprovam o aumento da disponibilidade de mquinas, aumento da eficincia de
mquinas e tambm a diminuio de perdas de produo geradas por paradas no
planejadas por necessidade de manuteno corretiva.
Aps a anlise dos resultados estaremos aptos a discorrer sobre os pontos
positivos da metodologia especfica da empresa, bem como suas diferenas em
relao s propostas de implantao dos meios acadmicos, e tambm sobre
pontos passveis de melhorias, seja na metodologia apresentada, seja na forma de
coleta e divulgao de resultados.

6.2.2 Metodologia

A implantao de uma metodologia TPM vem sendo buscada dentro da
empresa desde 1988, tendo atingido xito apenas em alguns perodos, dentro de
reas limitadas. Em 2004 foi criado um mtodo prprio de implantao da TPM, que
se tornou o padro mundial da empresa, por deciso da matriz. Este mtodo,
diferentemente das estruturas anteriores do TPM (Cinco e/ou Oito Pilares) permite
flexibilizao da implantao, ou seja, se antes a implantao do TPM s podia ser
considerada completa quando eram implementados todos os pilares, a partir de
2004 poderiam ser determinados diferentes nveis para cada mquina ou clula
dependendo da importncia da mquina no processo e dos riscos que a mquina
oferece.
Esta metodologia se baseia em uma teoria que tem o 5S como base para
implantao da TPM, ou seja, qualquer tentativa de implantao da TPM tem
obrigatoriamente que partir das aes para estabelecimento do 5S na empresa j

36
promovidas. Estas aes se misturam s aes necessrias para implantao da
TPM e o foco de nosso estudo se dar apenas nestas aes, sem aprofundamento
em aes de 5S fora da nossa rea de atuao.
O mtodo criado se baseia em uma implantao em Quatro Nveis (Nvel 1-
Estabelecer a base do TPM, Nvel 2 Vivenciar o TPM, Nvel 3 Otimizar o TPM,
Nvel 4 Manuteno Autnoma) sendo que ao completar as atividades obrigatrias
para o nvel que se pretende atingir, sem deixar de cumprir com as atividades dos
nveis anteriores, feita uma auditoria interna para certificar o atingimento daquele
determinado nvel. Este mtodo foi criado desta maneira, em parte, para motivar os
colaboradores, pois devido s grandes dificuldades em ter um processo certificado
dentro da metodologia da TPM adotada anteriormente, os colaboradores ficavam
desmotivados ao verem que seu esforo no gerava nenhum resultado concreto em
curto prazo. Com a TPM Quatro Nveis, os colaboradores poderiam acompanhar a
evoluo dos processos dos quais faziam parte e mesmo tendo poucas alteraes
na maneira de trabalhar, j teriam, em curto prazo, pelo menos um nvel certificado,
servindo de estmulo para mudanas maiores e um envolvimento maior da planta.
O primeiro passo para implantao da TPM a deciso da alta administrao
de implantar uma metodologia de trabalho baseada na ideologia TPM. Aps esta
deciso ser tomada, necessrio indicar as pessoas responsveis por dar incio,
coordenar e acompanhar a evoluo das atividades relacionadas ao tema.
Para implantao da metodologia TPM Quatro nveis na empresa estudada
no foi diferente, primeiro foi escolhido o coordenador geral da planta de So
Bernardo do Campo e em seguida os coordenadores de cada rea foram indicados.
Uma parte destes coordenadores das reas j havia trabalhado como coordenador
do tema anteriormente e sua escolha no se baseou no nvel administrativo do cargo
ocupado, mas no conhecimento e grau de envolvimento apresentado com o tema.
O mtodo de implantao utilizado pela empresa prev que as primeiras
atividades executadas sejam de cunho administrativo, como execuo de
cronogramas, treinamentos, escolha de equipamentos relevantes e processos e
elaborao de check-list. Estas atividades se fazem necessrias para dar condies
de atingimento do primeiro nvel, pois neste nvel so itens obrigatrios: treinar os
envolvidos com a TPM, determinar as mquinas relevantes, promover a limpeza a
fundo e criao do check-list do operador.

37
O treinamento dos envolvidos com a TPM diz respeito no s
obrigatoriedade de treinamentos e divulgao de informaes pertinentes TPM
para todos os colaboradores envolvidos, como tambm manuteno de registros
destes treinamentos e divulgaes de informaes para consultas e / ou auditorias
futuras.
A determinao de mquinas relevantes serve de base para que as principais
mquinas ou clulas, aquelas que tm os processos crticos, possam se destacar
das demais, recebendo ateno extra. Esta determinao deixa claro que no
necessrio que todas as mquinas tenham um mesmo padro, ou seja, no
necessria que a meta de atingimento de todas as mquinas seja determinada em
um mesmo perodo.
A limpeza a fundo trata da realizao de uma limpeza profunda e criteriosa na
mquina e/ou clula, acarretando em uma melhor visualizao de pontos de
vazamento e de pontos de inspeo. Outro benefcio desta etapa a notria
melhoria do ambiente de trabalho, visto a retirada de impurezas do local. Esta etapa
tambm importante para o envolvimento dos colaboradores, pois aps a limpeza,
estes tero maior conscincia que muito mais fcil manter a mquina limpa
diariamente do que ter de fazer uma limpeza profunda aps deixar que a sujeira se
acumule.
A criao do check-list tem como finalidade a descrio das atividades do
operador quanto inspeo diria e semanal da mquina e/ou clula. Este check-list
deve contemplar as atividades do operador indicando o que deve ser feito, o tempo
aproximado de execuo, a maneira que esta atividade deve ser realizada, quais
ferramentas devem ser utilizadas e o motivo de tal atividade, contribuindo para o
aumento da capacitao profissional do operador. Este documento dever ainda
dispor de campos para controle das atividades, indicando quais tarefas foram
realizadas. Aps a padronizao de tal check-list, a rea deve controlar o
andamento das atividades indicadas e revisar periodicamente o mesmo.
Aps execuo das atividades obrigatrias de cada nvel, feita uma
auditoria com base em um questionrio que utiliza o sistema de pontuao para que
ao se atingir uma nota mnima estabelecida, aquela mquina ou clula possa
receber a certificao do nvel atingido da TPM.
O Nvel Dois - Vivenciar o TPM tem como objetivo incorporar a metodologia
TPM rotina dos operadores, fazendo com que esta tcnica seja parte do

38
pensamento e mtodo de trabalho dirio dos mesmos. Isso deve ser realizado
atravs do acompanhamento da execuo das atividades dos check-lists, do
aumento de responsabilidades dos operadores, da melhoria na acessibilidade das
mquinas e da gesto de peas de reposio.
Estas medidas se fazem necessrias para dar condies de atingimento do
segundo nvel, pois neste nvel so itens obrigatrios: acompanhamento do superior,
capacidade dos envolvidos registrarem as devidas falhas no sistema, capacidade
execuo dos planos de manuteno dentro do prazo, acessibilidade na mquina
e/ou clula e disponibilizao das peas de reposio.
O acompanhamento do superior deve ser feito inicialmente e ao participar das
atividades de treinamentos junto com os colaboradores, deixando sempre
documentado, atravs de lista de presena, sua participao. A este superior
tambm compete o controle da execuo das atividades documentadas atravs do
check-list e um acompanhamento das anomalias com suas respectivas aes de
melhoria e seus registros. Este acompanhamento por parte do superior deve ser
feito seguindo um mtodo estruturado de trabalho, seja atravs de plano de ao ou
A3 do PSP (Plano de Soluo de Problemas).
A capacitao dos envolvidos registrarem as devidas falhas no sistema a
ao que visa qualificar os colaboradores e disponibilizar as ferramentas
necessrias para que todos os envolvidos no processo produtivo estejam aptos a
registrar uma falha no sistema de manuteno, gerando uma ordem de servio. Esta
ao importante no tocante ao pronto comunicado de qualquer falha, tornando a
resposta mais rpida, e mais, se o prprio operador que vivenciou a falha faz a
abertura da ordem de servio, torna muito mais rpida a localizao de eventuais
informaes complementares por parte dos manutentores.
A capacitao da execuo dos planos de manuteno dentro do prazo trata
de uma ao de fiscalizao dos registros na ficha de controle de acompanhamento
da execuo das atividades planejadas, conforme o prazo e frequncia
especificados no prprio check-list. Esta fiscalizao deve ser feita, pois ao trmino
das atividades, com a ocorrncia da auditoria interna para certificao de nvel dois,
este um item obrigatrio.
A acessibilidade na mquina e/ou clula um conjunto de aes que visa
tornar mais fcil a visualizao e o acesso aos itens que devem ser checados
periodicamente, nos planos de manuteno preventiva ou mesmo nos check-lists

39
dos operadores, como itens que sofrem desgaste ou que devem ser checados
visualmente por no haver histrico de tempo de vida til mdio. Todas as melhorias
na acessibilidade podem ser apresentadas atravs de casos de PMC (Programa de
Melhoria Contnua).
A disponibilizao das peas de reposio tem como papel agilizar o concerto
das mquinas, atravs da disponibilizao de uma lista de peas de reposio em
um local prximo mquina. Para que esta ao surta efeito, estas listas de peas
devem ser sempre revisadas e atualizadas pela rea de manuteno.
O Nvel Trs Otimizao do TPM visa melhorar ao mximo os contedos e
ciclos das atividades da TPM, tanto daquelas empregadas at o presente momento,
quanto aquelas necessrias para o atingimento deste nvel. Neste nvel necessrio
que se faa a verificao dos pontos fracos nas mquinas e/ou clulas, a promoo
da resoluo de problemas de nveis normal e graves, a qualificao dos operadores
e coordenadores, a melhoria dos check-lists, a melhoria dos planos de manuteno
e a execuo das manutenes conforme cronograma.
Para que se evidenciar as melhorias da aplicao da metodologia da TPM,
so indispensveis para a concluso do Nvel Trs: verificar os pontos fracos,
promover qualificao, aplicar mtodo para resoluo de problemas, otimizao do
check-list e do plano de manuteno, execuo das manutenes planejadas e a
criao de instrues para problemas graves.
A verificao dos pontos fracos trata da prtica de anlise das mquinas e/ou
clulas para identificao de possveis melhorias de processo ou de equipamentos
com uma frequncia de pelo menos uma vez ao ano. importante que os pontos
identificados nesta anlise tenham um acompanhamento da resoluo de seus
problemas e este acompanhamento seja documentado para futuras consultas e/ou
auditorias. O mtodo de resoluo de problemas a ser utilizado fica a critrio de
cada rea.
A promoo da qualificao neste nvel trata-se de um aprofundamento da
qualificao j exigida e alm dos colaboradores, os coordenadores tambm fazem
parte do pblico-alvo desta ao. importante que todos estes treinamentos sejam
documentados e temos como exemplo mais comum desta ao a lio de um ponto,
que um treinamento muito especfico para uma ao especfica em uma mquina
determinada, com um passo a passo e fotos dos procedimentos.

40
A aplicao do mtodo para resoluo de problemas visa estruturar e
documentar a prtica da resoluo de problemas, dano mais eficincia resoluo
de problemas e facilitando o acompanhamento das aes. Para se estruturar e
documentar esta tarefa pode-se utilizar diversas ferramentas, entre elas podemos
citar o 5 Porqus.
A otimizao do check-list e do plano de manuteno a reviso e
atualizao de seus contedos, frequncias e tempos de execuo, no mnimo uma
vez por ano, visando uma maior efetividade destes documentos. A anlise de pontos
fracos, problemas e anomalias encontradas permite que se alterem frequncias e
prazos de execuo de manutenes e tambm permite que os pontos do check-list
sejam revistos, tendo sua frequncia alterada ou sendo retirados. necessrio
documentar tais atualizaes de forma manter o controle da melhoria contnua da
TPM dentro da mquina e/ou clula.
A execuo das manutenes planejadas indica, atravs do cronograma
fornecido pela rea de manuteno, prazos de execuo de manutenes,
informaes sobre equipamentos e respectivos planos de manuteno, alm da
aprovao conjunta da rea de produo e de manuteno.
As instrues para problemas graves indicam procedimentos detalhados para
a resoluo de tais problemas, alertando os colaboradores sobres os riscos de
acidente, fornecendo informaes sobre os recursos necessrios para a realizao
da tarefa como ferramentas e EPIs. Estes procedimentos devem estar detalhados
nas mquinas e/ou clulas que apresentaram algum problema grave ou atividade
complexa, pois otimiza o tempo necessrio para concluso da atividade ou correo
do problema caso volte a acontecer no futuro.
O Nvel Quatro Manuteno Autnoma visa tornar a TPM efetiva em toda
sua ideologia atravs da insero da manuteno autnoma no check-list do
operador. Essa insero s pode ser obtida com o treinamento dos operadores nos
tpicos especficos de manuteno preventiva e corretiva que podem ser realizados
pelos mesmos. A manuteno autnoma no elimina a necessidade de uma rea
responsvel pela manuteno, mas torna os operadores muito mais auto-suficientes
para resoluo de problemas simples relacionados s mquinas operadas por eles
diariamente. Esta ao visa rpida resoluo dos problemas simples apresentados
nas mquinas para eliminao do tempo de espera entre a abertura de uma ordem

41
de servio e a soluo do problema. Tambm tem como objetivo a soluo de
pequenas falhas para que estas no se acumulem resultando em uma quebra.
O emprego da manuteno autnoma s pode ser constatado atravs dos
seguintes itens obrigatrios do Nvel Quatro: treinar os operadores em manuteno
preventiva e na eliminao de falhas, retorno da eliminao de falhas no sistema de
manuteno, determinar atividades para manuteno a partir da inspeo realizada
pelos operadores, acesso dos operadores treinados s peas de reposio e por
ltimo, evidenciar melhorias verificadas com a implantao do TPM.
O treinamento dos operadores em manuteno preventiva e na eliminao de
falhas abrange itens especficos sobre as bases da manuteno de mquinas e
atividades simples de manuteno, selecionados pela equipe de manuteno de
acordo com a mquina ou clula em que o operador trabalha. Estes treinamentos
devem ser feitos pelos operadores, sendo que a comprovao dos mesmos deve ser
guardada para fins de auditoria, capacitando-os previamente para execuo da
manuteno autnoma e sempre que uma atividade nova de manuteno autnoma
possa ser feita pelo operador, este deve atender a um treinamento especfico.
O retorno da eliminao de falhas no sistema de manuteno a
possibilidade de o prprio operador acessar o sistema de manuteno e alterar o
estado de uma ordem de servio, cuja atividade foi realizada por ele, do status de
pendente para concluda. Mais uma vez, como na atividade registro de falhas no
sistema, do nvel dois, todos os operadores capacitados manuteno autnoma
devem receber o treinamento e as ferramentas necessrias para desempenhar esta
atividade.
A determinao de atividades para manuteno a partir da inspeo realizada
pelos operadores requer uma anlise das falhas apontadas para gerao de
correes, alteraes nos planos de manuteno e check-lists e, mais uma vez
ressalta a importncia da renovao dos procedimentos a partir da experincia
adquirida, tendo sempre uma melhoria contnua no processo produtivo. As
providncias tomadas neste sentido devem sempre ser documentadas de forma a
eliminar a recorrncia das falhas do sistema.
O acesso dos operadores treinados s peas de reposio diz respeito
autorizao dos operadores de retirar peas de reposio dos almoxarifados, pois
apenas aqueles colaboradores que se utilizam das peas podem retir-las. Este item

42
um item que visa facilitar as atividades de manuteno autnoma nos casos em
que peas de reposio sejam necessrias.
A evidncia de melhorias verificadas com a implantao do TPM a
exigncia de documentar todas as melhorias obtidas em todos os nveis do TPM,
para que haja comprovao destas. As melhorias a serem evidenciadas podem ser
divididas em quatro aspectos bsicos, maior disponibilidade de mquinas, ganhos
de qualidade, melhores condies de trabalho ou ganhos na preparao das
mquinas.
Aps a apresentao da metodologia TPM Quatro nveis na empresa
estudada, possvel traar um paralelo entre os Quatro Nveis e os Oito Pilares da
TPM.
No nvel um, as atividades realizadas no mesmo, tais como treinamento dos
envolvidos, criao de check-list do operador e limpeza a fundo apresentam ligao
direta com os pilares de treinamento e educao, controle inicial e segurana,
higiene e meio ambiente. O nvel dois, atravs do acompanhamento do supervisor e
elaborao do plano de manuteno apresenta conexo com a manuteno
planejada e reas administrativas. As aes tomadas no nvel trs, tais como a
otimizao do check-list, execuo de manutenes planejadas e qualificao dos
profissionais remetem diretamente aos pilares de manuteno planejada, melhorias
especficas, manuteno de qualidade e educao e treinamento. Por ltimo, o nvel
quatro, atravs da manuteno desenvolvida pelos prprios operadores apresenta
ligao direta com o pilar de manuteno autnoma, alm disso, a atividade de
evidenciar as melhorias alcanadas com a implantao da TPM contempla os pilares
de educao e treinamento, manuteno de qualidade, reas administrativas e
segurana, higiene e meio ambiente.

6.2.3 Aes Realizadas

Todo processo de implantao de uma nova metodologia de trabalho leva
tempo para se desenvolver e no caso da TPM, este tempo estimado
academicamente de trs a seis meses em sua fase preparatria e de dois a trs
anos para sua consolidao.
Neste estudo h algumas particularidades que devem ser ressaltadas, os
fatos de a empresa j haver tentado implementar esta metodologia em ocasies

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anteriores, por consequncia ter alguns itens obrigatrios j em funcionamento, e
tambm que o tema se tornou conhecido, dentro e fora da empresa. No ambiente
fabril principalmente j no algo novo, o que traz mudanas significativas na
maneira como os colaboradores devem desenvolver suas atividades. Por exemplo, o
5S, base para a TPM, j amplamente difundido dentro e fora das empresas, sendo
realmente difcil um colaborador no saber, ao menos em nvel bsico, o significado
desta sigla.
Diante destes fatos, os resultados obtidos na rea de testes de motores com
as aes que descreveremos adiante no necessariamente sero vistos como
inverdicos, apenas devemos olh-los sob a tica de um trabalho continuado, com
algumas alteraes, atualizaes e um controle mais eficiente.
Para comear, temos um programa de 5S altamente difundido e utilizado
dentro da empresa, fornecendo as bases necessrias para rpida aplicao da TPM
nos ambientes produtivos.
As aes efetivamente executadas passam sempre pelas aes obrigatrias
para implantao da TPM, sendo estas: deciso da alta administrao, divulgao
interna, criao de grupos de trabalho, criao das diretrizes, melhoria nos
equipamentos, criao da filosofia da minha mquina cuido eu, desenvolvimento
de um programa de manutenes planejadas, aes de treinamentos especficos
para a equipe de manuteno e operadores, criao de uma estrutura para controle
de aquisio e de consolidao da TPM em todos os nveis da fbrica.
Tendo listado as aes obrigatrias e aps explicar que no a primeira
tentativa de implantao desta metodologia na empresa, podemos passar
rapidamente por itens que no tm uma relao direta com os resultados obtidos
neste estudo e que so comuns a todas as empresas em incio de trabalho com este
tema.
A deciso da alta administrao de se implementar a TPM na planta, em
especial na rea de testes de motores, remete primeira tentativa de se
implementar uma filosofia de TPM, com especial ateno perdas zero de
produo, em 1988. Na poca, tratava-se de um conceito inovador, muito distante
do atual estgio de evoluo do tema. A divulgao interna realizada foi muito
grande, alguns treinamentos superficiais para todos os colaboradores e alguns
colaboradores tiveram um envolvimento muito maior, tendo at mesmo se deslocado

44
at o Japo, pas onde foi pela primeira vez concebido o conceito de manuteno
autnoma, para receber cursos e treinamentos.
Aps esta primeira deciso, houve altos e baixos no engajamento da alta
administrao, com algumas tentativas de estabelecer esta metodologia, que nunca
seguiam alm da fase em que a mesma implementada em equipamentos piloto.
Este cenrio deixa claro que a deciso da alta administrao e a divulgao
interna da TPM j haviam se iniciado muito antes da unificao de metodologias ao
redor do TPM Quatro Nveis, e mesmo havendo a necessidade de se criar uma
estrutura para implantao desta nova metodologia, este desenvolvimento foi muito
facilitado pela existncia de estruturas e experincias anteriores.
O prximo passo, na teoria, seria a criao de diretrizes bsicas para incio da
implantao, tanto nas reas produtivas quanto nas reas administrativas. Estas
diretrizes no precisaram ser desenvolvidas pela empresa estudada, pois j foram
apresentadas prontas pela matriz, dentro do processo de unificao da TPM na
empresa em nvel mundial.
A seguir, teramos o incio do processo em equipamento piloto para estudo de
resultados e desenvolvimento de competncias e experincia nos engenheiros e
manutentores envolvidos no tema, com posterior eleio de novos projetos piloto at
a deciso final de implantao em toda a empresa. Assim como os passos descritos
acima, este no teve impacto no tempo de implantao da TPM na nossa rea de
estudo, pois como j havia experincias anteriores no foi feito nenhum projeto
piloto para a implantao do TPM Quatro Nveis na rea, esta foi feita passando esta
etapa.
As aes que geraram os resultados mostrados neste estudo se concentram
principalmente nestas duas prximas fases, a criao de uma estrutura para
manuteno autnoma direcionada aos operadores de dinammetro e o
desenvolvimento de estrutura para manuteno programada. As aes descritas
abaixo ocorreram em uma sequncia no rgida, sendo que em alguns casos elas
ocorreram ao mesmo tempo, como por exemplo, enquanto se desenvolviam os
check-lists as aes de limpeza eram programadas e executadas.
A primeira ao sem dvida o treinamento, como j citado acima, um
treinamento que serviu mais como reciclagem e apresentao da nova estrutura, o
TPM Quatro Nveis, do que propriamente como um treinamento inicial sobre TPM.
Neste treinamento foram revistos conceitos e j foi aprofundado o estudo do tema,

45
com apresentao de aes que deveriam ser tomadas e que tipo de exigncia
deveria ser atendida para se atingir o nvel quatro.
Neste treinamento, mais do que apresentar o novo mtodo e revisar
conceitos, o objetivo maior era garantir o envolvimento dos operadores,
preparadores e liberadores, por esse motivo, era um treinamento pouco tcnico e
muito motivacional, desenvolvido para este propsito. O objetivo era que ao sair do
treinamento os envolvidos j comeassem a analisar as possveis melhorias que
poderiam ser feitas na rea de teste de motores e que tivesse a certeza que se cada
um fizesse a sua parte, todos teriam um ambiente melhor para trabalhar.
A prxima ao a ser descrita mesmo a ao de limpeza, pintura e
adesivagem, imprescindvel pela sua importncia tanto no quesito melhoria de
mquinas e de ambiente de trabalho quanto no quesito envolvimento dos
operadores. Aps a ao de limpeza profunda das mquinas, com participao dos
operadores, estes se sentem mais envolvidos no processo de mudana e tambm
se tornam responsveis com relao limpeza diria e manuteno de boas
condies da mquina onde trabalha e do banco de provas.
A mudana operada nestes colaboradores por uma ao de limpeza muito
maior do que os benefcios que so descritos nos livros, pois para qualquer
empreendimento dentro de reas produtivas ser bem sucedido, este tem de contar
obrigatoriamente com o envolvimento dos operadores e colaboradores diretos. Este
envolvimento conseguido quando se desperta a conscincia no colaborador que
um ambiente no precisa ser sujo, que mais satisfatrio trabalhar em um ambiente
organizado e limpo e que para isso ocorrer no necessrio um esforo grande,
basta que se mantenha o ambiente limpo diariamente.
Dentro desta ao de limpeza profunda, temos alguns passos que devem ser
destacados: limpeza inicial das mquinas, dispositivos e equipamentos de medio;
observar e eliminar fontes de sujeiras em lugares de difcil acesso; inspeo geral
dos equipamentos; limpar, apertar e lubrificar porcas e parafusos; e desenvolver um
padro de limpeza rotineiro para incluso nas atividades dirias e semanais dos
operadores e nos planos de manuteno preventivas.
A ao de limpeza seguida pela pintura das mquinas, do piso e do banco
de provas, inclusive com demarcao nova, para que eventuais focos de sujidade ou
vazamentos possam ser detectados com maior facilidade. Esta pintura tambm
serve para tornar o ambiente de trabalho mais agradvel, j que um dos fatores

46
motivacionais mais fortes para implantao da TPM promover a melhora do
ambiente de trabalho.
Depois de limpas e pintadas, as mquinas so adesivadas para prover
informao visual a cerca de qual dos sentidos viso, tato, audio ou olfato deve
ser utilizado para perceber uma eventual falha ou alterao no funcionamento no
equipamento. Exemplos de adesivos podem ser vistos no anexo A.
A sequncia do treinamento e da limpeza profunda a elaborao dos check-
lists que neste momento j tm uma carga de experincia adquirida tanto nos
treinamentos quanto na ao de limpeza. A elaborao feita com a participao da
equipe de manuteno e conta com sugestes coletadas junto aos componentes da
rea de teste de motores.
As sugestes propostas pelos operadores, em conjunto com anlise da
manuteno e tendo como base os princpios do 5S, tambm surtiram efeito no
quesito organizao e ordenao da rea de trabalho, pois alguns itens simples
como suportes para cabos e mangueiras no estavam disponveis e a partir deste
momento foram confeccionados e instalados. Exemplos de organizao podem ser
visualizados no anexo B. A checagem destes itens foi includa inclusive nos check-
lists por serem itens que com frequncia apresentam alguma fragilidade.
Os check-lists so indispensveis, pois so eles que documentam e tornam
padro algumas atividades que muitas vezes passam despercebidas na rotina de
trabalho dos operadores. Como no a primeira tentativa de implantao da TPM
na empresa, j havia alguns check-lists elaborados, tornado mais fcil a elaborao
deles, pois foi necessria apenas uma reviso e atualizao, sendo que nos casos
em que no existiam check-lists anteriores, os existentes, mesmo que de outras
mquinas, serviram de base para o trabalho, facilitando-o. Exemplos de check-lists
podem ser visualizados no anexo C.
Como dito anteriormente, para esta elaborao os operadores foram
chamados a participar com observaes e opinies, processo que tambm reforou
o envolvimento com a TPM e a fixao do conceito da minha mquina cuido eu
tornando estes check-lists mais efetivos e realistas do ponto de vista do tempo
necessrio para cada item.
Estes check-lists comearam a compor a documentao obrigatria que deve
ser mantida junto mquina, fazendo parte da melhoria contnua do processo, pois

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eles devem ser revistos e atualizados periodicamente mantendo sempre a verso
anterior arquivada.
Esta documentao obrigatria recebe acrscimos a cada nvel da TPM
alcanado e tem sua lista formada por documentos obrigatrios dentro do sistema de
trabalho difundido na empresa, que possui uma norma especfica para
documentao em locais produtivos.
Tendo finalizado esta aes, a rea j se encontrava apta a receber a
certificao de nvel um, mas, por deciso gerencial, optou-se por submeter rea a
auditoria certificadora apenas ao trmino das aes de implantao da TPM. Se por
um lado isso gerava demora em ter o reconhecimento dos esforos dedicados a este
tema, por outro lado mostra novamente que a implantao da TPM foi muito
facilitada pela existncia de experincia e aes anteriores implantao do TPM
Quatro Nveis.
O prximo passo tomado foi executar as aes obrigatrias para o nvel dois,
comeando por executar planos de manuteno dentro do prazo. Esta ao, que
primeira vista parece simples de ser cumprida, na prtica no . Existem muitos
fatores serem considerados quando falamos de execuo de planos de
manuteno dentro dos prazos e o principal deles a cobrana por metas de
produo.
A execuo de planos de manuteno dentro dos prazos estabelecidos
dificilmente acontecia e isso era motivo de negociaes constantes entre as reas
de manuteno e produo. A rea de produo tinha como prioridade o
atendimento das metas de produo, enquanto a rea de manuteno tinha as
metas de manuteno preventiva e de reduo de tempo de parada de mquinas.
Esta situao de divergncia constante causava um alongamento nos prazos de
manuteno, acarretando em prazos no cumpridos e maior tempo entre
manutenes das mquinas, o que causava impacto direto na quantidade de
paradas por quebra e no tempo de mquina parada.
Com a nova viso da TPM as reas de produo e de manuteno tiveram
que firmar um compromisso mtuo, o cronograma de manuteno seria elaborado
em conjunto entre os envolvidos e os prazos tinham por obrigao serem atendidos.
Isso foi de vital importncia, pois ao incio das atividades relacionadas ao tema, foi
elaborado um cronograma de manutenes em todas as mquinas e equipamentos

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da rea, para que a partir do pontap inicial do TPM Quatro Nveis as mquinas
estivessem todas com sua manuteno preventiva em dia.
A partir deste ponto, as execues de manutenes planejadas passaram a
ser feitas sempre dentro dos prazos estipulados e uma melhora significativa pode
ser observada nos resultados obtidos de disponibilidade de mquinas.
Temos tambm as aes necessrias para tornar os operadores capazes de
registrar no sistema quaisquer eventuais falhas. Neste aspecto no foi muito difcil
providenciar, pois bastou um treinamento especfico para aqueles que no
soubessem operar o sistema de registro de falhas, e a disponibilizao de um
equipamento para esta finalidade. Alm disso, pois a maioria dos operadores j
detinha este conhecimento e o equipamento j estava disponvel, visto tentativas
anteriores de implantao da TPM.
A dificuldade encontrada aqui foi o excesso de lanamento de registros de
falhas que passou a ocorrer aps a adoo deste novo procedimento. Aps a
difuso deste novo procedimento os operadores passaram a registrar falhas que no
cabiam manuteno resolver, por exemplo: falhas de operao. Neste momento foi
preciso cham-los para um treinamento de reciclagem de conhecimentos sobre os
processos e estabelecer um procedimento padro ao se deparar com uma falha:
primeiro o mestre deveria ser informado, na indisponibilidade deste, o lder, ento,
constatando-se que realmente tratava-se de um problema que cabia manuteno
resolver. Com a adoo deste procedimento os nveis de registro de falhas
retornaram a um patamar normal.
Alm do registro das falhas, os operadores tambm devem utilizar etiquetas
padronizadas para indicao de cada falha, facilitando a identificao do ponto
correspondente quela falha. Estas etiquetas so divididas em trs cores: branco,
verde e vermelho conforme as reas responsveis pela resoluo da falha
encontrada. A etiqueta vermelha para chamar ateno para problemas que
causem risco segurana, deve ser atendido pela manuteno; a etiqueta branca
diz respeito s falhas comuns rea de manuteno e que devem ser resolvidas por
esta e a etiqueta verde para aquelas falhas passveis de serem resolvidas pela
manuteno autnoma. Exemplos de etiquetas podem ser visualizadas no anexo D.
Este controle visual muito importante, pois cria um senso de urgncia na
resoluo do problema encontrado, visto que no d para esquecer ou engavetar
uma solicitao que chama ateno visualmente a cada dia de trabalho.

49
O acompanhamento do supervisor importante em todos os estgios da
implantao da TPM, mas principalmente neste nvel, pois no tocante certificao
pela auditoria, pois um item obrigatrio a comprovao deste acompanhamento.
Isso se d atravs de fichas de presena em treinamentos e conferncias dos
preenchimentos das check-lists.
Os colaboradores se sentem mais valorizados quando so ouvidos com mais
frequncia e tm suas reinvindicaes levadas a cabo, e isto tambm est atrelado
ao acompanhamento do supervisor. No nosso estudo este acompanhamento
tambm pode ser evidenciado atravs das reunies de trabalho em grupo,
peridicas e com a participao dos lderes de grupo das reas produtivas. Sentindo
maior valorizao pela empresa, os colaboradores ficam mais motivados a contribuir
com novas maneiras de trabalhar, o que foi uma necessidade na implantao da
TPM.
A rea de manuteno tambm desempenhou papel muito importante na
implantao da TPM na rea de teste de motores, pois alm de contribuies
elaborao e aplicao de treinamentos, tambm coube a esta rea o levantamento
de informaes pertinentes manuteno preventiva de mquinas. Foi feito um
trabalho de levantamento de manuais de mquinas, para nos casos em que no
fosse localizado pudesse ser providenciada a reposio, tambm foi feito o plano de
manuteno preventiva de cada mquina e equipamento integrante da TPM.
Como parte integrante do plano de manuteno preventiva, foi feita uma lista
com as peas de reposio que deveriam estar mais prximas mquina, pois nem
todas precisariam ou poderiam estar disponveis. Foi feito um levantamento que
levou em considerao, custo da pea, frequncia de quebra, espao para
armazenagem e tempo de reposio.
Tambm dentro da ao que desenvolveu os planos de manutenes
preventivas das mquinas e equipamentos, foram indicados, neste item em conjunto
com os operadores, pontos onde houvesse necessidade e/ou possibilidade de
melhoria de acessibilidade, seja para visualizao de itens que sofrem desgaste,
seja para o acesso dos manutentores. As futuras indicaes de melhorias neste
aspecto podem ser executadas futuramente, no sendo uma ao restrita
implantao da TPM.
Este item importante dentro da TPM tambm no aspecto de gerao de
melhoria contnua, pois os planos de manuteno devem ser revisados e atualizados

50
periodicamente e caso algum colaborador tenha uma sugesto pertinente, esta
poder fazer parte de uma atualizao destes planos.
Com o trmino das aes acima a rea j estava apta a receber a certificao
do nvel dois do TPM Quatro Nveis, mas como dito anteriormente, por no haver
necessidade de passar por todos os nveis, apenas ter as aes obrigatrias em
execuo, realizadas e comprovadas, e por haver ainda aes em andamento,
optou-se por uma auditoria futura, que pudesse certificar um nvel mais alto.
Ao optar por auditoria tardia na rea, nosso estudo mostrou que de fato a
implantao se deu de forma muito rpida para os padres acadmicos, mais uma
vez por que no foi necessrio desenvolver do zero as aes necessrias e sim
atualizar rever e documentar as aes em andamento e j realizadas.
A implantao chegou ao ponto de otimizar o que j havia sido feito at o
momento, tambm este processo foi agilizado pelo fato de que as aes ligadas
TPM estarem de algum modo iniciadas, algumas vezes sendo realizadas com outro
foco, como por exemplo, os planos de manuteno preventiva, algumas vezes
estando desatualizadas como check-lists e treinamentos. Algo que devemos ter em
mente para nosso estudo que ao chegar neste ponto, muitas das atividades que
devem ser iniciadas aqui j haviam sido iniciadas desde o comeo da implantao.
Comearemos pela otimizao do check-list e do plano de manuteno, este
um claro exemplo de atividade que j vem sendo realizada desde o incio desta
implantao. Outra atividade em situao parecida seria verificao de pontos
fracos, onde os pontos passveis de melhorias no processo devem ser apontados e
corrigidos, de preferncia com a utilizao de um mtodo de resoluo de problemas
padronizado e documentado. Esta atividade j cumprida, inclusive com a utilizao
de mtodos de resoluo de problemas padronizados, no dia-a-dia dos
colaboradores atravs do sistema de trabalho difundido dentro da empresa.
Passemos para as execues de manuteno planejada, este item foi
resolvido ao ser firmado e cumprido o compromisso entre as reas produtivas e de
manuteno, de haver um melhor entendimento na determinao de prazos para
paradas planejadas para manuteno e um item que tem como resultado direto
uma maior disponibilidade de mquinas.
Os itens faltantes para certificao de mais um nvel eram promoo de
qualificao e instrues para problemas graves. Estes itens se resolveram com
apenas uma ao da empresa, ao esta que j inerente ao seu sistema de

51
trabalho, um plano de treinamento para cada rea. Dentro deste plano, h o
desenvolvimento continuado de competncias e a difuso de conhecimentos
gerados na empresa para todos os colaboradores. No caso, os colaboradores da
rea de manuteno, e a depender do caso os operadores tambm, recebem
treinamentos sobre conhecimentos gerados, as instrues para problemas graves. E
todas as reas mantm um plano de treinamento, onde se deve comprovar o
treinamento continuado de seus colaboradores.
As aes que vieram a seguir serviram para tornar a rea apta a receber a
certificao do nvel quatro, o nvel onde alcanada a manuteno autnoma. Para
o atingimento deste nvel, no s a manuteno autnoma deve ser implantada, mas
tambm se devem documentar as evidncias das melhorias obtidas com a TPM e
deve haver um canal para que os prprios operadores possam indicar atividades a
serem realizadas pela manuteno.
Para alcanar a manuteno autnoma, houve alguns empecilhos que
tiveram de ser resolvidos. Estes empecilhos eram de nvel de acesso aos sistemas
de manuteno e acesso peas de reposio e foram resolvidos com facilidade.
Tambm tiveram que ser criados os kits de manuteno autnoma, conjuntos
de ferramentas e instrues de trabalho para a soluo dos problemas que poderiam
ser resolvidos pelos prprios operadores.
O item mais importante deste passo da implantao da TPM so os
treinamentos em manuteno de mquinas. Estes treinamentos so o ponto central
da manuteno autnoma, pois sem os treinamentos devidos, caso algum
operadores tente inspecionar ou consertar uma mquina, criada inclusive uma
situao de risco sua segurana.
Os treinamentos desta fase tm seu foco na teoria bsica de manuteno de
mquinas, com itens como funcionamento dos componentes internos e mtodos de
inspeo bsicos. Estes treinamentos tambm tiveram um aspecto prtico, com a
apresentao de peas e conjuntos, mostrando seu funcionamento e as principais
causas de falhas.
Um item muito importante na capacitao dos operadores foi o da correta
identificao de problemas e tambm da criao da conscincia sobre segurana
nesta nova atribuio. Itens como, onde o operador pode inspecionar com
segurana ou apenas um manutentor especializado pode inspecionar e como

52
perceber a eminncia de falhas foram tambm parte obrigatria dos treinamentos
pelos quais os operadores foram submetidos.
O objetivo destes treinamentos no foi o de substituir os manutentores, mas
aliviar suas atribuies permitindo que estes possam empenhar mais tempo e
dedicao ao gerenciamento e planejamento de suas aes, tornando ainda mais
eficiente a atuao da manuteno na rea de teste de motores.
Quanto ao item de evidenciar melhorias obtidas, isto j veio sendo feito ao
longo dos outros itens, com a documentao constante das aes realizadas, com a
diferena que a esta altura foi criada a obrigatoriedade de se documentar os
resultados obtidos. A documentao dos resultados obtidos pode ser conferida
adiante no nosso estudo, na apresentao dos resultados.
Tambm a documentao dos resultados obtidos, a exemplo de diversas
aes descritas acima, no foi uma ao que teve incio com a evoluo da
implantao da TPM, mas houve apenas uma modificao na maneira de guarda e
apresentao destas informaes. As informaes passaram a ser apresentadas em
uma compilao mensal e a partir da apresentao da deciso de se implantar o
TPM Quatro Nveis, tambm se passou a manter estas informaes guardadas para
apresentao da evoluo dos resultados.

6.2.4 Resultados Obtidos

Aps a apresentao das aes realizadas na rea estudada (teste de
motores), analisaremos os resultados que puderam ser quantificados atravs do
acompanhamento histrico dos dados obtidos antes e aps a finalizao de tais
aes. Esta anlise se realizar com base na alterao sofrida pelos indicadores de
disponibilidade de mquinas (em especial), eficincia de mquinas e perdas de
produo causadas por manuteno corretiva, de janeiro de 2007 a julho de 2010.
A mudana mais perceptvel na base de dados se d em abril de 2007,
quando ocorre o encerramento de todas as aes para implantao da TPM, em
especial as aes de manuteno preventiva e treinamento, que demoraram mais
tempo para serem concludas.
A disponibilidade de mquinas foi analisada no grfico Disponibilidade de
mquinas 2007 em dois perodos distintos, de janeiro a abril e de maio a dezembro
do ano de 2007. Em cada um destes perodos foi traada uma linha mdia e a

53
diferena encontrada pode ser atribuda s aes de limpeza profunda, pintura e
manuteno preventiva, ambas realizadas durante o primeiro perodo, pois
analisando as aes realizadas, podemos verificar que estas so as aes que
geram os maiores impactos nos resultados obtidos.

99,38
97,76
97,25
98,51
99,52
99,26
98,45
99,79
99,84 99,86
98,98
99,82
98,23
99,44
95,5
96
96,5
97
97,5
98
98,5
99
99,5
100
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
e

e
m

%
Disponibilidade de mquinas 2007
2007
Mdia

Figura 6.3 Grfico Disponibilidade de Mquinas 2007
Fonte: (Elaborado pelos Autores, 2010)

Estas aes no so apenas de limpeza, pintura e manuteno, como dito
anteriormente, mas tiveram por trs delas, todo um conjunto de aes de 5S,
revisadas e atualizadas para se adequarem TPM, que tambm contriburam para o
atingimento dos resultados expostos. O 5S na rea de teste de motores j existia e
no houve mudana digna de nota no perodo estudado, o que houve foi sim uma
nova motivao, criada pelos treinamentos e aes motivacionais da TPM que
acabaram por tambm influenciar os resultados neste tema.
Tambm devemos citar que a deciso de implantar o TPM Quatro Nveis
trouxe tambm um maior entendimento entre as reas de manuteno e de
produo, sendo que os resultados obtidos de disponibilidade refletem tambm a
ao de realizar manuteno preventiva em todos os equipamentos e mquinas
ocorrida ao incio da implantao da TPM.

54
O resultado mostrado no grfico substancial, pois, para qualquer setor
produtivo, a disponibilidade de mquinas um item importante para as empresas,
em especial no nosso pas, onde devido ao alto custo de investimento para
aquisio de mquinas novas, o parque fabril utilizado ao mximo e quaisquer
acrscimos no tempo de disponibilidade de mquinas acabam resultando em um
possvel aumento de produtividade.
O aumento de disponibilidade de mquinas tambm surte efeito no
planejamento de produo, pois tendo uma disponibilidade, e por consequncia,
uma confiabilidade maior das mquinas, muito mais fcil planejar e cumprir
cronogramas de paradas de mquinas para manutenes preventivas. Isto nos leva
a um ciclo virtuoso onde as mquinas passam a quebrar menos porque tm seus
cronogramas de manuteno cumpridos pontualmente e passam a poder cumprir em
dia seu planejamento de paradas porque quebram menos, o que diminui a presso
da produo causada por atraso no planejamento de produo.
O prximo grfico de disponibilidade de mquinas, o Grfico Disponibilidade
de Mquinas 2008, nos mostra uma resultado ligeiramente maior ao encontrado
quando analisamos apenas os meses de maio a dezembro do ano de 2007. Este
resultado reflexo de um processo de consolidao das aes integrantes da
metodologia TPM, e apenas ligeiramente maior do que os resultados do ano
anterior porque, como j explicado anteriormente, j havia aes que so
componentes obrigatrios da metodologia TPM em andamento e outras aes,
embora no estivessem em uso na ocasio da implantao, j haviam passado por
um perodo anterior de adaptao dos colaboradores.

55


Devemos tambm ressaltar que apesar de termos plenos motivos para
explicar o fato de a diferena entre o resultado obtido entre maio e dezembro de
2007 e os doze meses do ano de 2008, e estes estarem descritos acima, faramos
uma anlise incompleta dos resultados se no fosse evidenciado que quando se tm
uma mdia de 99,44% de disponibilidade de mquinas, como havia no perodo de
maio a dezembro de 2007, no existe uma grande possibilidade de ganho. Esta
razo vem a corroborar os motivos explicados anteriormente, pois apesar disto, h
um aumento anual do ndice de disponibilidade de mquinas.
O grfico de disponibilidade de mquinas mostrado abaixo, o Grfico de
Disponibilidade de Mquinas 2009, quando analisado em separado no nos d a
real dimenso do processo de consolidao da TPM na rea de motores. Quando
analisado em separado, este grfico nos mostra apenas que houve uma baixa
variao dos resultados mensais e comparando o resultado anual de 2009 com o
resultado anual de 2008 percebemos tambm que houve um pequeno incremento
na disponibilidade de mquinas.
Mais uma vez, como j explicado anteriormente, h razes suficientes para
que o incremento seja pequeno e em contrapartida, no patamar em que este ndice
se encontrava no ano anterior, a realizao de se conseguir um aumento, por menor

56
que seja, requer uma disciplina muito rigorosa no cumprimento dos princpios
pregados pela TPM, com forte participao da melhoria contnua.


O aumento progressivo que se v ao analisar em conjunto o perodo maio
dezembro de 2007, os doze meses de 2008 e de 2009 nos mostra que mesmo
apresentando um ndice de disponibilidade de mquinas expressivo, mdia de
99,55% em 2008, tendo implementada a metodologia da TPM em sua plenitude, o
item de melhorias contnuas tem especial relevncia para no apenas manter o
patamar de resultados em um nvel alto, como tambm melhorar ainda mais estes
resultados.
A melhoria contnua, que no exclusividade da TPM, neste caso, serve
como um freio de catraca, permitindo o movimento em apenas um sentido (para
cima), sem nunca deixar que os nveis alcanados sejam rebaixados. Tendo isso em
mente fica claro porque a melhoria contnua to importante em qualquer empresa,
e em especial naquelas empresas que precisem de uma metodologia de trabalho
como a TPM para melhorar seus resultados.

57
A continuao do raciocnio utilizado na anlise dos anos de 2007, no
perodo de maio a dezembro, 2008 e 2009 mostra sua relevncia e acurcia, pois ao
analisar os resultados obtidos em 2010, no perodo de janeiro a junho, no existem
fatos novos a serem expostos, pois ainda temos um aumento gradativo embora
pequeno nos resultados e a metodologia de trabalho no sofreu qualquer alterao
relevante para nosso estudo. As nicas alteraes sofridas nesta metodologia diziam
respeito a maneiras mais claras de expressar algumas aes, atravs de reviso em
manuais e atualizao da documentao obrigatria, para atender tambm ao
sistema de trabalho da empresa.


O principal resultado direto que pode ser medido para comprovao da
eficincia da TPM o ndice de disponibilidade de mquinas e este foi mostrado
acima que aps a implantao da TPM, est em constante crescimento. fato
tambm que eventualmente chegar a um patamar de onde o crescimento ser
muito menor ou poder at haver pequeno retrocesso. Isto pode ocorrer quando o
patamar deste ndice estiver ainda mais perto de 100%, pois atualmente, com um
ndice de 99,86% j podemos atestar que uma realizao memorvel.

58
Apesar do que foi dito acima, o ndice de disponibilidade de mquinas no
ser o nico resultado que iremos analisar neste estudo. Embora seja o resultado
direto com maior relao com a TPM, tambm analisaremos ndice de eficincia de
mquinas e ndice de perdas de produo ocasionadas por paradas de mquinas
para manuteno corretiva.
Os resultados relativos eficincia de mquinas obtidos em 2007 tm em
uma anlise inicial, um movimento similar ao encontrado nos grficos de
disponibilidade de mquinas. Eles apresentam uma melhora no desempenho muito
perceptvel ao analisarmos no ano de 2007, o perodo de janeiro a abril e o perodo
de maio a dezembro.

Figura 6.7 Grfico Eficincia de Mquinas 2007

O motivo que torna estes dois grficos to semelhantes muito simples, os
dois apresentam resultados que foram obtidos com um conjunto de aes que no
tinham uma finalidade especfica, mas sim um fim mais amplo que era o de
melhorar, atravs da implantao de uma filosofia de trabalho reconhecidamente
eficiente em diversos aspectos, a TPM, os mtodos de trabalho e a maneira como os
colaboradores se comportavam diante de suas obrigaes.

59
Algo que devemos notar, no entanto que apesar de a implantao da TPM
ter um impacto to perceptvel, inclusive no caso deste ndice, h outros fatores
envolvidos que impossibilitam resultados to expressivos quanto os apresentados
nos grficos de disponibilidade.
Os resultados obtidos nestes grficos mostram que temos um ndice de
eficincia tambm muito alto, mas pelo que podemos ver, no primeiro perodo,
janeiro a abril de 2007, ficou aqum do esperado. Com motivao renovada no s
pela TPM, mas tambm por outras melhorias nos mtodos de trabalho, vemos este
ndice aumentar e ter o pice de seus resultados em 2008, que aps um segundo
perodo excepcional em 2007, teve sua meta aumentada em 5%, o que no impediu
que os resultados atingissem esta com folga.


A grande questo apresentada nos resultados de 2009 : Quais os motivos
que levaram a esta queda nos resultados?
No pudemos localizar em nossa pesquisa fatores concretos que ligassem
diretamente esta queda nos resultados a uma ou outra ao, ou ocorrncia. O fato ,
que em 2009, tivemos a repercusso da crise econmica dos subprimes, crise

60
deflagrada em outubro de 2008 atravs da quebra de instituies financeiras de
importncia mundial acarretando em um efeito domin de perdas das grandes
empresas. Na empresa estudada esta crise econmica trouxe uma sensao de
insegurana com relao ao futuro e uma desmotivao dos funcionrios.
Em conversas com colaboradores que acompanharam todo este processo,
no foi possvel definir um gatilho inicial para a desmotivao da mo-de-obra direta,
mas esta desmotivao foi perceptvel para todos.
Por estes motivos levantamos a hiptese de que a desmotivao da mo-de-
obra direta, ocasionada em grande parte pela crise internacional e a onda de
insegurana gerada, inclusive com paralisao de investimentos e demisses por
parte da empresa, levou a uma queda neste ndice. Esta queda pode ser percebida
ao se comparar os grficos Eficincia de Mquinas 2008 e Eficincia de Mquinas
2009.


61


Ao analisarmos as perdas de produo geradas por manuteno corretiva,
temos que ter em mente que no apenas a TPM, mas a exemplo do ndice de
eficincia de mquinas, h fatores alheios metodologia estudada que pode
influenciar nos resultados, como, por exemplo, desateno do operador no
desempenho de suas atividades ou dependncia de empresas terceirizadas para
manuteno de determinados equipamentos, que pode vir a piorar o ndice em caso
de atrasos no atendimento.
Apesar do exposto, os fatores mais relevantes para a composio deste
ndice esto atrelados ao funcionamento da TPM. Prova disto a visvel melhora
obtida neste ndice ao compararmos os perodos de janeiro a abril de 2007 com
maio a dezembro do mesmo ano.

62

Figura 6.11 Grfico Perdas de Produo Geradas por Necessidades de Manuteno
Corretiva 2007

Como j ressaltado nos grficos apresentados anteriormente, inclusive nos
grficos referentes aos outros indicadores, h uma melhora muito acentuada neste
perodo, com um perodo de estabilidade dos bons resultados obtidos, como
podemos ver no grfico Perdas de Produo Geradas por Necessidades de
Manuteno Corretiva 2008.

63

Figura 6.12 Grfico Perdas de Produo Geradas por Necessidades de Manuteno Corretiva
2008
O grfico acima nos mostra que, apesar de os fatores principais para
gerao dos resultados deste ndice estarem dentro da esfera de atuao das aes
da TPM, os fatores alheios a esta esfera podem causar sobressaltos nos resultados.

64

7 CONCLUSES

O estudo realizado nos mostrou que a implantao de uma metodologia
TPM dentro de uma empresa manufatureira , sem dvida, um fator de sucesso
dentro desta empresa. Atravs dele enriquecemos nosso conhecimento a respeito
do tema, pudemos identificar as melhores prticas associadas TPM dentro da
empresa, bem como identificar e comprovar os benefcios gerados pela implantao
desta metodologia.
A anlise feita tambm nos mostra que no basta ter a vontade da alta
direo de implantar uma metodologia como a descrita, mas deve-se conquistar
todos os colaboradores para que a vontade se transforme em aes e estas ltimas,
em resultados. Para isso pudemos tetemunhar que houveram exaustivos
treinamentos e aes motivacionais, no s diretamente ligados TPM, como
tambm temas relacionados como 5S.
Pudemos observar que a empresa j dispunha de vasta experincia com os
mtodos de trabalho e ferramentas derivados da filosofia de trabalho japonesa,
como o 5S e a prpria TPM, e esta experincia se traduziu em grande velocidade de
implantao e consolidao de resultados. Por este motivo que, contrariando os
autores que discorrem sobre a implantao da TPM, a fase de implantao durou
apenas quatro meses e aps este perodo, pudemos testemunhar a consolidao
dos resultados, com uma melhora progressiva, em especial do ndice de
disponibilidade de mquinas.
Desta observao aprendemos que a TPM no apenas uma ideologia ou
metodologia rgidas, sem possibilidades de alterao ao que se apresenta nos meios
acadmicos, mas sim uma ideologia que evolui a partir das experincias adquiridas
ao se implantar sua metodologia e essa se mostra malevel ao ser vivenciada.
Temos que ter em mente este aprendizado para completo entendimento e
aproveitamento dos benefcios que podem ser obtidos.
Das prticas testemunhadas e apresentadas neste estudo, podemos
ressaltar as seguintes como as de maior impacto nos resultados obtidos com a
implantao da TPM: planejamento de manutenes preventivas e realizao destas
dentro dos prazos estabelecidos, aprofundamento da aplicao do 5S e

65
estabelecimento de um sistema de melhorias contnuas com documentao das
melhorias realizadas, para que o patamar atingido no seja rebaixado.
A partir da realizao do nosso estudo, pudemos identificar diversos
benefcios gerados pela implantao da metodologia estudada, dentro os quais
podemos destacar as melhorias no ambiente de trabalho e nos processos e o
aumento na capacitao dos funcionrios.
Entre as melhorias no ambiente de trabalho destacamos o aumento da
motivao dos funcionrios, as melhorias nos aspectos de segurana, organizao e
limpeza das reas de trabalho e a melhoria gerada na interao entre as reas
produtivas e de manuteno promovida pela necessidade de se alcanar um acordo
para atendimento e prazo no tocante manutenes preventivas.
Neste estudo tambm pudemos comprovar os benefcios alcanados, como
j evidenciado nos resultados obtidos, e outros aspectos que merecem
consideraes prprias.
Os benefcios alcanados pela implantao da TPM, comprovados atravs,
principalmente, dos resultados obtidos no aumento da disponibilidade de mquinas,
tornam evidente o aumento de competitividade que qualquer empresa pode
conseguir ao implantar, corretamente, uma metodologia TPM.
Atravs deste estudo, mostramos que a metodologia de implantao segue
linhas gerais de implantao que no precisam ser rigorosamente iguais quelas
descritas nos livros, mas que se podem customizar as etapas e criar uma soluo
prpria para tender s necessidades de cada empresa.
Tambm temos que ressaltar que a TPM por si s no a nica responsvel
pelo sucesso ou fracasso de uma empresa, mas sim uma poderosa ferramenta na
busca de competitividade e que se mostrou eficiente quando aplicada corretamente.

.

66

8 RECOMENDAES

A anlise da implantao da metodologia TPM nos forneceu embasamento
terico e prtico para que pudssemos apontar como aspecto passvel de melhoria a
manuteno do histrico mensal de um indicador de produtividade, pois o mesmo
realizado de forma diria, no permitindo uma visualizao adequada da evoluo
da produtividade.
Para suprir esta deficincia indicamos o registro mensal do OEE, pois se
trata de um ndice utilizado para medio de produtividade e perdas na produo,
garantindo visibilidade dos pontos onde h possibilidade de implantao de
melhorias para o aumento da produtividade.

67

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Fases da Implantao 5S: Figura 5.9. Disponvel em: www.ptnet.com.br
MERCEDES BENZ (Brasil). Block Lay out rea de Testes de Motores. So
Bernardo do Campo, 2008. 1 p.

MERCEDES BENZ (Brasil). Mapa de Empresa - Manual de Integrao SBC. So
Bernardo do Campo, 2008. 1 p.

MORAES, Paulo Henrique de Almeida. Manuteno produtiva total: estudo de
caso em uma empresa automobilstica. TAUBAT: UNITAU, 2004

NAKAJIMA, Seiichi. Introduo ao TPM Total Productive Maintenance;
Traduo Mrio Nishimura. SO PAULO: Ed. IMC Internacional Sistemas
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Pilares do TPM: Figura 5.10. Disponvel em: http://www.free-logistics.com

RIBEIRO, Haroldo. 5S: A Base para a Qualidade Total. SALVADOR: Ed. Casa da
Qualidade, 1994

SOUZA, Alexandre, Manuteno Produtiva Total, In: Metrologia & Instrumentao
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SOUZA, Valdir Cardoso de. Organizao e Gerncia da Manuteno -
Planejamento, Programao e Controle da Manuteno. SO PAULO: Ed.
All Print, 2009

TAVARES, Lourival Augusto. Excelncia na Manuteno - Estratgias,
Otimizao e Gerenciamento. SALVADOR: Ed. Casa da Qualidade, 1994

68

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma Introduo s
Ferramentas do Lean Manufacturing. BELO HORIZONTE: Ed. Werkema,
2006

69
ANEXO A
Exemplos de adesivos para checagem do operador.

70

71

72

73
ANEXO B
Exemplos de melhorias na organizao da rea.

74

75
ANEXO C
Exemplo de check-list dos operadors

76
ANEXO D
Exemplo de etiquetas para identificao de problemas.

77

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