O Papel Estratgico do RH

Hortncia Brock
1
Maria Jos Seidel Monteiro
1
Leandro M . Medeiros Vieira
2
Marcos Ferasso
3

hortenciab@gmail.com mjsmonteiro@uol.com.br leandro@administradores.com.br admmarcos@admm
arcos.adm.br
1 Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre, RS, Brasil
2 Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre,
RS, Brasil
3 Universidade do Oeste de Santa Catarina - So Miguel do Oeste, SC, Brasil
RESUMO
Este ensaio terico aborda a mudana no papel do departamento de Recursos Humanos, saindo do
mbito estritamente operacional para participar de forma estratgica, alinhada com a direo da
empresa, demonstrando o seu desafio agregar valor aos negcios, atravs do capital humano. Uma
gesto de pessoas bem sucedida consegue excelentes resultados financeiros, por contar com pessoas
altamente capacitadas e comprometidas, este material humano tem um valor intangvel, trata-se do
capital intelectual da organizao. Por fim, uma boa gesto de pessoas, alinhada com as
estratgias organizacionais, pode ser o diferencial competitivo em um mercado to
concorrido como o dos dias atuais.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Administrao Estratgica de Recursos Humanos,
Gesto de Pessoas

1. INTRODUO
A rea de Recursos Humanos (RH) atuou nas empresas durante muito tempo como
suporte operacional. Embora algumas organizaes tivessem a gesto de pessoas como
componente importante na atividade organizacional - uma vez que esta a rea responsvel
pela contratao de pessoas capacitadas, por uma poltica adequada de remunerao, pela
avaliao de desempenho, pela higiene e segurana no trabalho, etc. - no havia espao para
se pensar em um RH diferente que tivesse mais participao nas estratgias e trouxesse mais
valor para a empresa.
Parte da causa do afastamento do setor de recursos humanos das polticas estratgicas
devida difcil mensurao da influncia do RH sobre os resultados, pois os indicadores
utilizados no costumam refletir informaes estratgicas, alm do que, muitos gestores no
conseguem definir de que forma o RH cria valor para a sua organizao.
A forte mudana nos cenrios econmico, tecnolgico e de mercado, ocorrida nas
ltimas dcadas, est exigindo muito dos gestores para que consigam manter suas
organizaes saudveis em meio instabilidade da era ps-moderna. A globalizao, marcada
por um forte processo de abertura econmica, mudou os padres de produo e a
caracterstica do trabalho. As mudanas nunca aconteceram to rapidamente e os executivos
precisam responder com rapidez e eficincia. Neste momento, os paradigmas so revistos e
desenvolve-se uma nova viso a respeito da estratgia organizacional, onde o alinhamento
precisa atingir todas as reas da empresa, e com isso, o RH passa a ser, finalmente, visto como

uma rea fundamental para o alcance dos objetivos. Segundo Becker et al. (2000, p. 16) as
realidades da nova economia esto pressionando o RH a ampliar seu foco, da sua funo
administrativa tradicional, para uma funo estratgica abrangente. medida que a principal
fonte de produo da economia americana migrou do capital fsico para o capital intelectual,
os gerentes seniores de RH se viram sob intenso fogo cruzado para demonstrar exatamente
como eles criam valor para suas organizaes. Mais importante, para eles o desafio consistia
cada vez mais em atuar como parceiro estratgico na gesto do negcio.
Entretanto, a transio do RH tradicional para o RH estratgico no acontece
facilmente, pois antes de iniciar uma mudana gerencial, os investidores precisam realmente
acreditar que essas mudanas podem dar certo e trazer resultados financeiros favorveis.
Segundo Rocha-Pinto et al. (2003), o modelo de gesto autoritrio e centralizador que ajusta
as pessoas tecnologia como se fossem partes das mquinas utilizado ainda nos tempos
atuais por um motivo bastante simples: o resultado financeiro positivo. Alegar que este
modelo anti-humanista e defasado para os tempos modernos no sensibilizar as
organizaes. Para conseguir chamar sua ateno mudana, preciso apresentar slidas
evidncias de que existe um modelo bem diferente ao autocrtico, principalmente no que
tange as relaes humanas, que oferece resultados financeiros superiores em longo prazo.
Milkovich e Boudreau (2000, p.28) alertam os gestores que no se deixem levar por
modismo, pois as mudanas devem agregar valor organizao, desta forma, o RH ser, alm
de um agente de mudana, um parceiro no negcio e ser muito mais fcil de convencer os
investidores que o novo modelo de gesto pode viabilizar melhores resultados.
2. POSICIONAMENTO DA GESTO DE PESSOAS NA NOVA VISO ESTRATGICA
A nova economia mundial exige que as organizaes estejam em constante processo
de inovao. Mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de competitividade - custo,
tecnologia, distribuio, produo e caractersticas de produtos - sero copiadas (ULRICH,
2000, p. 39). Ou seja, as empresas que quiserem se manter competitivas precisaro ser
flexveis, responder rapidamente s mudanas de mercado e contar com o comprometimento
dos trabalhadores.
A distino entre as empresas tradicionais e as novas organizaes so as respostas
que estas tm oferecido s presses das mudanas no macroambiente organizacional. Essas
respostas revelam a tentativa da mudana do escopo: do saber como fazer para o saber por
que fazer. Neste processo, a formao profissional passou do simples adestramento
treinamento para operao para o desenvolvimento sistemtico de habilidades reunidas sob
o nome genrico de competncias (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 15).
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica
de Recursos Humanos (AERH), qual Marras (2000, p. 253) define como a gesto que
privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados
finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem.
A base da AERH est na sua aproximao s estratgias organizacionais para melhor
entend-las e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os
gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e criar uma gesto estratgica a qual
englobe a organizao e o mercado em que esta est inserida, deixando de lado o modelo
departamental e restrito que no percebe a empresa como membro de um sistema altamente
complexo. Conforme declara Marras (2000, p. 254), a AERH tem como objetivo participar e

assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos
resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs do capital humano
existente na organizao.
Neste contexto, a gesto de pessoas tem a oportunidade de mostrar, de uma vez por
todas, a sua relevncia na administrao e rebater os crticos que defendem a extino do
departamento de RH das instituies. A projeo estratgica deve partir dos prprios
profissionais da rea, os quais precisam assumir uma nova conduta e posicionar o
departamento para a criao de valor. Para que a gesto de pessoas seja reconhecida como
estratgica, os gestores de RH devem articular suas atividades de tal forma que consigam
mostrar que podem somar aos resultados financeiros de longo prazo, assim conquistaro
confiana e o reconhecimento de toda organizao.
O ponto chave na transformao da gesto de RH tradicional para a estratgica est na
transformao da rea de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu
papel atual ajudar a organizao a desenvolver as competncias necessrias para responder
com sucesso ao mercado, deve-se focar nos resultados e no mais nas atividades tradicionais,
buscar a excelncia organizacional e nada menos que isso.
Para atingir o patamar de excelncia, Ulrich (2000, p. 39) prope s organizaes
quatro maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso
organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura
organizacional de processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo,
liderana. A partir dessa estrutura, orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por
exemplo, das competncias dos supervisores s estratgias organizacionais. Verificar se as
caractersticas da organizao esto de acordo com as estratgias, assim como liderar e propor
as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos humanos;
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos
rotineiros referentes rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes
processos no reflete apenas nos custos do empregador, mas principalmente no tempo
despendido, diminuindo o tempo utilizado nas tarefas rotineiras o gestor de RH poder
ocupar-se das tarefas estratgicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos
funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os
recursos necessrios para que executem o seu trabalho. Os funcionrios precisam se sentir
representados e terem confiana no RH para se comprometerem com a organizao;
d) tornar-se um agente de mudana: desenvolver a capacidade da empresa de
adaptar-se s diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovao e
fazer com que os funcionrios percebam o seu papel na estratgia da empresa para que se
comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As mudanas normalmente causam
desconforto e medo nas pessoas, por isso elas tendem a resistir e no aceitarem facilmente as
novas prticas. O processo de mudana rduo, e os profissionais de RH no realizam
sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cpula como da aceitao dos trabalhadores,
para isso, preciso que se adote um modelo de mudana claro para todos, a fim de se obter a
confiana dos membros da organizao.

Estas quatro formas de qualificar a gesto de pessoas sintetizam as principais aes
dos profissionais de RH na busca de uma gesto que visa criao de valor. Esta idia de
agregar valor ainda reforada por Ulrich (2000, p. 50), que defende a idia de que, para
atender s expectativas cada vez maiores de suas empresas, os profissionais de RH devem
comear a agir profissionalmente. Precisam focalizar-se mais nos resultados tangveis de seus
trabalhos, em vez de simplesmente realizarem suas tarefas. Precisam articular seus papis em
relao ao valor que agregam. Tm que criar mecanismos que produzam rapidamente
resultados de negcio. Necessitam avaliar sua eficcia a partir da competitividade
empresarial, em vez de pelo nvel de satisfao dos funcionrios, e conduzir transformaes
culturais, no lugar de promover reengenharia ou downsizing a fim de mudar completamente a
empresa.
Os responsveis pelas estratgias precisam dar-se conta que na atual conjuntura
econmica produtiva preciso ter, alm de uma linha de produo com equipamentos
modernos, e capazes de produzir de acordo com a demanda de mercado, empregados
qualificados, pr-ativos e comprometidos com o crescimento da organizao, e isso se
consegue com o apoio da rea de recursos humanos. As organizaes que conseguirem
qualificar os seus trabalhadores de modo que eles respondam com agilidade, rapidez e
competncias s mudanas de mercado possuiro uma vantagem competitiva bastante
importante.
3. A GESTO DE PESSOAS COMO GERADOR DE ATIVOS INTANGVEIS
O novo modelo de mercado caracterizado pela satisfao do cliente, inovao e
velocidade de resposta, a partir destas novas exigncias, os executivos precisam reorganizar
suas estratgias. Nesse momento, surge uma grande oportunidade para a aproximao dos
gestores de RH com a cpula organizacional a fim de desenvolver solues adequadas nova
realidade.
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 21) trazem uma informao interessante sobre a
importncia dos trabalhadores para a atividade da organizao. Nos dias de hoje, na maioria
dos setores, possvel comprar no mercado internacional mquinas e equipamentos
comparveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo no mais
representa o fator diferenciador; atualmente, a distino resulta da capacidade de usar esses
recursos com eficcia. A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as
habilidades e conhecimentos da fora de trabalho, retornar aos negcios com razovel
rapidez. A empresa que perder sua fora de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais
se recuperar.
Percebe-se que o conhecimento organizacional algo muito difcil de reproduzir e,
dependendo do ramo de negcio do qual a empresa participa, os trabalhadores podem ser os
seus ativos mais valiosos. Em um mercado que exige inovao a todo momento, as
organizaes precisam de pessoas capazes de pensar, criar, gerar solues. As empresas que
conseguirem desenvolver seus funcionrios, torn-los comprometidos e faz-los perceber o
seu papel dentro da organizao podero obter resultados bastante favorveis.
Por trs de marcas famosas e empresas bem sucedidas normalmente est um sistema
de gesto eficiente. Os bons resultados no se do apenas em virtude de altos investimentos,
mas sim, do trabalho de pessoas comprometidas com o resultado do que fazem. Sem uma
execuo correta, a estratgia jamais produzir os efeitos desejados. Enfim, a capacidade de

executar a estratgia pode ser mais importante do que a estratgia em si (BECKER,
HUSELID e ULRICH, 2001, p. 24).
Tal a importncia das pessoas no sucesso de um empreendimento que empresas cujo
negcio est voltado principalmente ao capital intelectual podem ter uma avaliao contbil
muito diferente da avaliao de mercado. O mesmo ocorre com empresas que possuem
marcas lderes ou que desenvolveram sistemas gerenciais altamente rentveis. Estes bens
so os chamados ativos intangveis que agregam muito valor ao negcio, mas no tem um
valor contbil explcito.
O capital intelectual est em voga no momento pelo fato de ser uma das tarefas mais
difceis para a contabilidade, tanto no momento de definio do valor do negcio quanto no
momento em que se pretende estimar a rentabilidade dos investimentos feitos neste capital e,
tambm, por constituir parte bastante significativa do valor de mercado da empresa. Quando
um investidor adquire uma empresa, ele est adquirindo tambm um conjunto de habilidades,
competncias, talentos e conhecimentos, se quisesse apenas comprar uma planta de produo,
seria mais simples e muito menos trabalhoso adquirir apenas o prdio e as mquinas.
Conforme descrito no manual da Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
(1999, p. 85) cada vez mais, o ativo intangvel das organizaes assume importncias maior
em relao ao seu valor real e exige novas formas de planejamento, desenvolvimento e
mensurao do capital intelectual e da inteligncia competitiva da organizao.
Est claro de que um programa de qualificao e de desenvolvimento dos recursos
humanos, quando bem planejado e executado, pode alavancar o valor de qualquer negcio,
alm do mais, pode representar uma importante diferenciao competitiva, principalmente na
realidade brasileira onde a grande maioria da populao no concluiu se quer o ensino
fundamental.
Em virtude do liberalismo econmico e da nova economia globalizada, a
competitividade tende a crescer exponencialmente. Empresas despreparadas para um mercado
cada vez mais exigente e com maior nmero de concorrentes no conseguiro se manter por
muito tempo. A obsesso pela competitividade, que exigir um ainda longo e contnuo
perodo de diminuio de preos e aumento a qualidade, ir comandar o totalitarismo da Fase
do Valor Agregado, em que a sobrevivncia de qualquer player na economia s ser
justificada por sua capacidade de exceder as expectativas dos clientes. Nesse ponto, mais uma
vez, preparar pessoas para esse difcil desafio ser fator crtico de sucesso (ABDT, 1999, p.
85).
Ulrich (2000, p. 38), da mesma forma, aponta a importncia estratgica do capital
intelectual para empresas que quiserem ser - ou se manter - bem sucedidas no mundo do novo
capitalismo:
O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para empresas que
vendem idias e relacionamentos (pense nos servios de profissionais liberais, software e
empresas de base tecnolgica) e uma vantagem competitiva indireta para todas as
organizaes que tentam se diferenciar pela forma como atendem os clientes. A partir de
agora, empresas bem-sucedidas sero aquelas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas
que possam dinamizar uma organizao internacional, capazes de responder tantos aos
clientes quanto s oportunidades que emergem da tecnologia. Desta forma, o desafio para as
empresas ter certeza de que tm capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar
e manter esses talentos.

Ou seja, no basta recrutar talentos ou mesmo desenvolv-los se a organizao no
mantiver uma poltica adequada de reconhecimento capaz de reter estes talentos e mant-los
atualizados quanto aos seus conhecimentos e competncias.
O sucesso no mercado da era ps-moderna est intimamente relacionado inteligncia
da organizao. Para ser realmente inteligente, preciso a elaborao de uma poltica de
treinamento e desenvolvimento que cubra as necessidades impostas pela estratgica da
empresa. Os trabalhadores precisam ser qualificados para conseguirem dar conta das
constantes mudanas de mercado e tambm para sentirem-se parte integrante das estratgias
organizacionais. Investir tempo e recursos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
torna-se impretervel para o sucesso de longo prazo.
4. CONSIDERAES FINAIS
O capitalismo moderno h tempo vem transformando as organizaes. As exigncias
do mercado aumentaram, os concorrentes so cada vez em maior nmero e mais qualificados,
as relaes com os trabalhadores tornaram-se mais complexas e novas ferramentas e
modismos para gerir as empresas do futuro so lanados.
Obviamente, j existem organizaes bastante adaptadas a essa nova realidade e que
esto colhendo os frutos do novo capitalismo. No entanto, a grande maioria das empresas
ainda se questiona sobre o caminho que devem seguir, que escolhas devem fazer e como
devem liderar o processo de mudanas. Muito provavelmente, estas empresas passaram a
questionar sua gesto apenas quando comearam a sentir nos resultados financeiros os
reflexos do seu descompasso com o atual mundo empresarial.
Atualmente, fala-se muito em globalizao, flexibilidade, alinhamento estratgico,
capital intelectual como sendo o caminho para a ascenso dos negcios. Conforme o que foi
visto acima, fica claro a que uma boa gesto de pessoas pode ser o diferencial competitivo no
mercado to concorrido como o atual. O desafio dos gestores modernos est em apropriar-se
destes conceitos de forma adequada e faz-los resultar em sucesso em longo prazo.
5. REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de
treinamento e desenvolvimento. 3.ed., So Paulo: Makron Books, 1999.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto estratgica de pessoas com
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnsticos em administrao de recursos humanos: roteiros e
instrumentos para qualidade. Petrpolis: Vozes, 1994.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, George T.; BAUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So
Paulo: Atlas, 2000.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da; PEREIRA, Claudia de Souza; COUTINHO, Maria
Tereza Correia; JOHANN, Slvio Luiz. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de
RH. So Paulo: Futura, 2000.