III SEGet Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Consideraes sobre planejamento estratgico na gesto pblica:

parmetros e mudanas.
Miler Franco Danjour
1
Renata Lase Reis de
Souza
1,2

Mauro Lemuel Alexandre
1,2

Miguel Eduardo Moreno
Aez
1,2

milerdanjour@yahoo.co
m.br
rlrsouza@yahoo.com.br Mauro_alx@yahoo.com.br Anez1957@yahoo.com.br
1. Faculdade de Natal (FAL) - Natal, RN, Brasil
2 Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Natal, RN, Brasil.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar a sistemtica de planejamento estratgico em rgos
pblicos, considerando parmetros utilizados e possibilidades de mudanas. A metodologia buscou,
atravs de estudo de casos mltiplos por meio de observao participante, anlise documental e
entrevistas, estudar os modelos de planejamento estratgicos desenvolvidos pelas Delegacias
Regionais do Trabalho nos estados. Os resultados apontam para um modelo de planejamento baseado
no tradicional mtodo de SWOT, desenvolvido para um ambiente organizacional estvel, o que atende
os objetivos da DRT, entretanto, limita, em parte, o processo de concepo de estratgia baseado na
evoluo dos novos modelos tericos de formulao de estratgia voltada para um ambiente
turbulento e de rpidas mudanas. Em relao estrutura, existe uma padronizao na qual as DRTs
seguem a estrutura desenvolvida pela DRT/CE. Quanto anlise dos pontos divergentes dos modelos
e prticas de planejamento frente aos novos parmetros, as DRTs apresentam um modelo tradicional
no qual no apresentam uma grande capacidade de resposta. Contudo, pode-se verificar que a
sistemtica utilizada por instituies pblicas em geral, se apresenta de forma tradicional, a partir de
modelos clssicos de planejamento estratgico.
Palavras-chave: planejamento, estratgia, mudana, DRT
1. PARTE INTRODUTRIA
Nos dias de hoje, o planejamento vem sendo cada vez mais utilizado na gesto
organizacional e todos os setores de uma empresa procuram desenvolver melhor as suas
atividades de forma que possam, a cada dia, otimizar o uso dos seus recursos. Essa pratica se
d por meio de tcnicas de planejamento.
O termo planejamento, alm de empregado de forma comum na rea de administrao,
aparece igualmente ligado estratgia, como planejamento estratgico, o qual foi incorporado
no ambiente organizacional em um contexto de estabilidade onde as mudanas eram lentas e
graduais. O processo de estruturao desse tipo de planejamento se d com a utilizao da
metodologia SWOT, na qual se destaca a avaliao dos ambientes interno e externo da
organizao.
Com a evoluo organizacional, observa-se um desenho ambiental bem diferente do
vivenciado em meados do sculo passado. As mudanas vm se apresentando de forma rpida
e desordenada (HAMEL,2000).
Com o advento do processo de integrao entre as diversas naes, denominado de
globalizao, as distncias entre as naes vm se reduzindo velocidade de um clique, as
transaes via rede vem levando as organizaes, tanto na esfera privada como pblica a se
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conectarem a grande rede para conseguir se posicionar em um mundo onde a velocidade das
informaes que determina as diretrizes das organizaes.
Nessa era informacional onde o termo velocidade uma expresso que significa custos
para todo tipo de organizao, a sociedade vem se articulando e se conscientizando do seu
papel como tambm do papel do Estado. E este, para atender essas novas demandas sociais,
vem buscando novas tcnicas gerenciais onde a formao do planejamento estratgico um
modelo que vem sedo utilizada em larga escala pelos gestores de rgos pblicos.
As organizaes pblicas vm investindo pesado em sistemas para dar suporte as suas
novas demandas. A lgica de governo eletrnico vem sendo difundida entre os usurios que
buscam rapidez e eficcia das transaes com o Estado.
O governo vem, a cada dia, se posicionado como empresa, prezando pela seriedade
dos seus servios, bem como um rgido controle dos seus gastos, de forma que possa evitar
qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. No entanto, a realidade da gesto pblica
brasileira no indiferente a esse cenrio de mudanas, apenas poucas organizaes vm se
adequando a tal contexto. Muitas instituies pblicas e privadas ainda utilizam modelos
pouco aplicveis a esse contexto como o caso do modelo SWOT.
Tendo em vista esse contexto de turbulncia e mudanas, as organizaes pblicas do
pas necessitam atentar para esses novos parmetros e diretrizes de planejamento estratgico.
O presente estudo tem como objetivo analisar a sistemtica de Planejamento
Estratgico em instituio pblica, considerando parmetros utilizados e possibilidades de
mudanas.Alm dessa parte introdutria este artigo ser composto de pelo referencial terico,
no qual sero discutidos conceitos sobre planejamento, estratgia e gesto pblica, a
metodologia, a anlise dos resultados, concluso e referncias.
2. PLANEJAMENTO, ESTRATGIA E GESTO PBLICA
2.1. VISO GERAL DE ESTRATGIA
O termo estratgia norteia todo o processo de evoluo da humanidade, aplicando-se,
em essncia, em cada tipo e organizao desenvolvida pelo homem, de modo a obterem-se
vantagens em um processo intensificado de disputa por posicionamento e vantagens seja na
guerra, entre naes, ou na disputa por mercado, entre empresas.
No decorrer do tempo pde-se observar uma evoluo da definio ao termo, onde
deixada de lado a viso de estratgia como plano, e passa-se a ver a estratgia como um
processo de atividade contnua, abrangendo toda organizao e seu ambiente por meio da
cooperao entre partes. Assim Andrews (1980 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58)
define estratgia como sendo:
[...] padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno
dessas metas, e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o
tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da
contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus
acionistas, funcionrios e comunidades.

Ampliando ainda essa viso, Ansoff (1991) afirma que uma organizao necessita
definir um sentido a sua busca e criao de novas oportunidades, sendo assim, ele define
estratgia como um dos vrios conjuntos de normas de deciso que direcionam o
comportamento de uma empresa.
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Para Hamel e Prahalad (1995), o conceito de estratgia est diretamente relacionado
com mediadas concebidas em uma situao presente, por meio do que ele chama de
arquitetura estratgica, visando interceptar o futuro, isto , construir as oportunidades futuras,
por meio de um desenho estratgico bem definido.
Com isso, pode-se entender que existe uma convergncia do conceito de estratgia
para a crescente necessidade do uso da mesma no mundo organizacional, pois esta oferece aos
gestores organizacionais a possibilidade de lidar com as incertezas e riscos, de forma que
possam estabelecer simultaneamente relaes de colaborao e competio sustentvel com
seus concorrentes, possibilitando aos mesmos gerirem com efetividade os recursos limitados,
visando no apenas atingirem suas metas e objetivos, mas garantirem a sua sobrevivncia
nesse ambiente catico.
2.2 CONCEITOS E EVOLUO DE PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
O Planejamento Estratgico definido por Oliveira (1991, p. 32 33) como sendo:
[...] um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu
ambiente. Todavia, existem autores que descrevem o planejamento estratgico no como
uma tcnica, mas como um conceito, a exemplo de Drucker (1998) que definiu planejamento
estratgico como o planejamento do futuro a longo prazo, para a empresa, incluindo a fixao
dos principais objetivos globais, a determinao dos caminhos bsicos a usar na persecuo
desses objetivos e os meios a empregar para conseguir os recursos necessrios para tanto.
Aps conceituado o planejamento estratgico, sero apresentadas, algumas das
principais metodologias, que marcaram o processo de formulao desse tipo de planejamento.
Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000) apresentam, no seu livro Safri da Estratgia,
trs escolas onde consideram como relevante o modelo de planejamento estratgico, dentre
elas, pode-se destacar a escola da concepo que v a estratgia como uma um processo de
desenho informal que consiste na busca de alinhamento entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, nessa escola, destaca-se o uso de uma das noes mais utilizada no
processo de formulao do planejamento estratgico que o SWOT.
Tomando por base um contexto de grande turbulncia, onde tanto o processo
competitivo quanto as incertezas do ambiente vem se acentuando gradativamente, valido
relatar que esses modelos de planejamento estratgico apresentados anteriormente como
ferramenta de trabalho, so tidos como tcnica ultrapassada na rea de estratgia, sendo isto
aceito por vrios autores. As crticas ao planejamento estratgico so admitidas inclusive por
Ansoff et al. (1977, p. 39), ao afirmar que experincias em empresas tm demonstrado que os
preceitos do planejamento estratgico so difceis de serem implantados na prtica.
Esse modelo de planejamento incrementalista em meio s incertezas e mudanas do
mundo organizacional dificilmente apresenta valor agregado, sendo eficiente apenas em
ambientes de relativa calmaria. Hamel e Prahalad (1995 p. 137-138) afirmam que: Para
ampliar a previso do setor e desenvolver uma arquitetura estratgica de apoio, as empresas
precisam de uma nova perspectiva sobre o que significa ser estratgica..
O novo modelo, baseado na arquitetura organizacional, enfatiza a concepo da
estratgia como modelo de aprendizado organizacional quebrando com o modelo formal de
criao de estratgia que pregava a participao apenas do setor de planejamento com seus
sistemas formais de informao, desconsiderando no processo a sabedoria coletiva da
empresa.
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Finalmente, Prahalad (2004 p. 233) apresenta um novo paradigma que completa o
ciclo para formulao de estratgias para um futuro competitivo. Para ele, em um mundo de
co-criao:
[...] a estratgia um processo de experimentao contnua, de reduo do risco,
de compresso do tempo, de minimizao dos investimentos e de maximizao de
impacto no mercado. A estratgia dever ser um processo de inovao e descoberta.
Prahalad (2004) fecha seu pensamento afirmando que para qualquer organizao que
queira sobreviver, nesse contexto de incerteza, necessita estar inserida no mercado de forma
colaborativa em um processo que permita aos gerentes utilizar-se mais da criatividade para
poder competir dentro desse ambiente.
Pode-se entender que a abordagem tradicional de o planejamento estratgico, devido
s intensas mudanas ambientais e necessidade de respostas s demandas organizacionais em
tempo real, vem perdendo sua utilizao prtica por se tratar de um modelo documental e de
difcil implementao, em contrapartida vem emergindo uma moderna lgica de onde se v a
estratgia como um processo de inovaes e descobertas. Assim, verifica-se que a estratgia
em contexto empresarial no acabou, apenas mudou de rumo.
2.3 GESTO PBLICA
A Gesto Pblica, segundo Graham Jr. e Hays (1994), est ligada diretamente s
atividade administrativas que ocorrem dentro das agncias governamentais, ou seja, enquanto
o papel da administrao pblica formular polticas, a funo do gerenciamento pblico a
de executar essas polticas de forma eficiente.
A gesto, em rgos da administrao pblica direta, est presente no pas desde o
perodo colonial e vem acompanhando a evoluo deste at os dias de hoje. O legado herdado
desse perodo, onde se tinha uma estrutura pblica frgil e desarticulada, apresenta fortes
reflexos hoje, onde se verifica um acentuado aumento quantitativo dos servios prestados a
sociedade, em contrapartida, em termos qualitativos, pouco se tem melhorado.
De acordo com Graham Jr. e Hays (1994) isso se deve, em parte, pela falta de gestores
pblicos motivados e comprometidos com a estrutura pblica. Outro fator importante
caracterizado pelo grande dficit de servidores nos rgo e o aumento excessivo de usurios
em busca de respostas rpidas e efetivas.
As organizaes apresentam uma estrutura extremamente centralizadora em que o
processo decisrio feito de forma verticalizada. Onde os gestores de baixo escalo tem a sua
autonomia decisria suprimida, limitando-se a cumprir as normas impostas pelo regimento da
instituio, que, em muitas situaes encontram-se fora do contexto atual.
Para amenizar esse fenmeno, Graham Jr. e Hays (1994) propem um realinhamento
das reas relacionadas com o planejamento, organizao, gesto de pessoas, direo,
coordenao, prestao de contas e oramento. Esse alinhamento das reas, so observadas
em vrias organizaes do pas tanto pelas ferramentas de controle oramentrio e de gesto
impostas pelo Tribunal de Contas da Unio, quanto por meio do Programa de Qualidade do
Governo Federal que apresenta diretrizes para que essas organizaes possam dar um salto
quantitativo e qualitativo nos seus modelos de gesto.
Assim, a gesto pblica brasileira, em meio a tantas dificuldades estruturais, vem
evoluindo, mesmo lentamente. Todavia, com as reformas do Estado e as reestruturaes das
legislaes no aplicveis ao contexto atual espera-se avanos significativos em um futuro
prximo.
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3. METODOLOGIA
Devido necessidade de se analisar os novos parmetros e mudanas de planejamento
estratgico na gesto pblica, a presente pesquisa utiliza, como mtodo de investigao, o
estudo de caso, onde Yin (1989 apud Bressan, 2000 p. 2 ) define esse mtodo como [...]uma
inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da
vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde
mltiplas fontes de evidncia so utilizadas.
No tocante a sua natureza, o procedimento utilizado para delinear a pesquisa o
estudo de casos mltiplo; onde, Yin (2001) defende que evidencias de casos mltiplos so
reconhecidos como mais fortes do que as evidencias de caso nico.
Em relao conduo da investigao, esse estudo caracterizar-se pelo uso de dados
qualitativos onde Roesch (1999) define este tipo de pesquisa, como sendo:

[...] apropriada para a avaliao formativa, quando se trata de melhorar a
efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando o caso da proposio
de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e
construir uma investigao...
Baseando-se na necessidade de se analisar um modelo definido pelas entidades
investigadas, este estudo se pautar no tipo de pesquisa exploratria-descritiva. Esta converge
para um estudo emprico, que possibilita o entendimento da realidade do fenmeno
pesquisado. Por outro lado, a pesquisa do tipo descritiva vem identificar as caractersticas
especficas desse mesmo fenmeno.
O processo de escolha do universo populacional desta pesquisa se deu pela
necessidade de se estudar organizaes pblicas que adotam o mtodo de planejamento
estratgico como forma de elaborao e execuo das estratgias.
Para identificar as organizaes que iriam compor o universo do estudo, primeiro, foi
analisada uma lista composta por instituies participantes do Premio Nacional da Gesto
Pblica PQGF, o qual adota como um dos critrios para premiao, a elaborao do
planejamento estratgico. Por meio desta anlise, foi possvel identificar as instituies
pblicas que adotam esse tipo de metodologia para formulao das estratgias.
Em um segundo momento, foi feita uma anlise de questes relacionadas reduo de
despesas e tempo para execuo da pesquisa de forma que a escolha do universo contribusse
efetivamente para se atingir os objetivos da pesquisa. Assim, o universo populacional deste
estudo ser composto pelas Delegacias Regionais do Trabalho rgos estaduais pertencentes
ao Ministrio do Trabalho e Emprego.
Para esse estudo, o tipo de amostragem adotado caracterizado pelo tipo no
probabilstico intencional. Esse mtodo justifica-se por razes relacionadas viabilidade do
estudo no que diz respeito tanto ao tempo, como aos recursos utilizados para a execuo da
pesquisa e a disponibilidade das organizaes em ceder as informaes necessrias para que
se possam atender as necessidades da pesquisa.
Alm desses fatores, tambm foi analisado o histrico das organizaes no que diz
respeito capacidade administrativa e posicionamento estratgico junto ao Ministrio do
Trabalho e Emprego.
Sendo assim, foram estudados os casos das Delegacias Regionais do Trabalho nos
estados do: Rio Grande do Norte, Rio de Janeiro, Cear, Paraba, Mato Grosso do Sul, Rio
Grande do Sul e Maranho.
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Para efeito desta pesquisa, o processo prtico de coleta de dados se deu por meio de
documentao, observao participativa e entrevista.
A tcnica de documentao se deu no primeiro momento por meio de pesquisa
bibliogrfica onde se buscou em livros, artigos, peridicos e Internet, diversos tipo de
publicao relacionadas com o assunto estudado. Assim, Trujillo, 1974 (Apud LAKATOS E
MARCONI, 1996, p.66) defende que a pesquisa bibliogrfica apresenta como objetivo
conceder ao pesquisador [...] o reforo paralelo na anlise de suas pesquisas ou manipulao
de suas informaes, o que permite alcanar, com a investigao, resultados inovadores.
Em um segundo momento, utilizou-se dados secundrios e documentos, onde se
analisou os relatrios de gesto, cedidos por e-mail pelos chefes dos Setores de Qualidade
SAGEPs das DRTs dos estados. Atravs desses documentos, pode-se realizar um estudo dos
modelos de planejamentos estratgicos adotados pelas organizaes investigadas.
Outra ferramenta utilizada para coleta de dados foi a observao direta participante.
Esta ferramenta, para Lakatos e Marconi (1996), proporciona ao observador a possibilidade
de vivenciar as mesmas experincias e atividades de trabalho do grupo, tornando-se o mesmo
um membro.
Para este tipo de coleta apresentada anteriormente, destaca-se a DRT do estado do Rio
Grande do Norte, pois, a coleta dos dados nesta unidade, foi conduzida de forma participante
onde o autor da presente pesquisa foi incorporado a equipe de planejamento estratgico desta
unidade, tornando-se um membro da equipe de trabalho que acompanhou a tentativa de
implementar o planejamento estratgico 2004, alm de ter orientado a oficina de elaborao
do planejamento estratgico para o ano de 2005 em conjunto com a Gestora de qualidade da
DRT do estado do Cear.
Por fim, utilizou-se a entrevista semi estruturada. Esta etapa da coleta de dados foi
realizada por meio de e-mail e conversas telefnicas realizadas com os gestores dos SAGEPs
das DRTs dos estados onde o pesquisador buscou conduzir a entrevista por conversas
informais seguindo ponto a ponta as variveis. Apenas no caso dos gestores de qualidade das
DRTs dos estados do Cear e Paraba, a coleta dos dados se deu por meio de conversa
presenciais, onde tambm o pesquisador buscou guiar-se pelas variveis do estudo.
Os dados qualitativos foram analisados com o uso de recursos computacionais
compostos por editores de texto, especificamente o editor Microsoft Word, no necessitando
de recursos especficos de analise.
A analise seguiu, de ponto a ponto, as variveis do estudo, onde confrontou os
modelos de planejamento estratgico utilizados pelas organizaes estudadas com o novo
modelo de concepo de estratgia proposto na parte terica do presente estudo.
4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
4.1 MODELOS OU TIPOS DE PE DESENVOLVIDOS PELAS DRTS DOS ESTADOS
Todas as DRTs estudadas nesta pesquisa utilizam-se do planejamento estratgico
como forma de direcionar as suas atividades anuais. Esse modelo baseia-se nas estratgias
definidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE que se fazem presentes no Plano
Plurianual deste ministrio que contem um direcionamento para formulao das estratgias de
suas DRTs.
As DRTs estudadas apresentam uma estrutura de planejamento baseado no tradicional
modelo de SWOT. Este modelo vai influenciar na elaborao dos objetivos estratgicos destas
organizaes, onde reunidas em oficinas de elaborao do planejamento estratgico, realizam
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anlises ambientais tomando por base a sua misso e viso, onde so vistos os pontos fortes e
fracos do seu ambiente interno e as ameaas e oportunidades do seu ambiente externo.
Esse modelo de planejamento utilizado pelas DRTs estudadas possui alguns limites
no que diz respeito a sua forma de elaborao onde se v uma estrutura baseada no modelo
tradicional de SWOT. Esse modelo criado para organizaes da dcada de 60, onde o
processo de mudana era bem mais lento do que hoje, pouco considera os novos modelos de
planejamento e estratgia baseado na arquitetura estratgica proposta por Hamel e Prahalad
(1996).
O processo de elaborao dos planejamentos estratgico, na maioria das DRTs
estudadas, se d em um primeiro momento com o planejamento da Seo de Inspeo do
Trabalho SEINT, onde eles se renem, separadamente, apenas com a orientao do Servio
de Qualidade SAGEP, e so elaborados seus objetivos estratgicos baseados nas orientaes
estratgicas do MTE para a fiscalizao do trabalho. Em um segundo momento, o processo
acontece atravs de oficina de planejamento onde os integrantes destas organizaes,
orientados pelo SAGEP, se retiram da sede e vo para uma localidade neutra, onde passam, de
dois a trs dias, elaborar o planejamento dos outros setores.
Nesse perodo, a equipe de participantes, que, na maior parte dos casos, composta
pelos chefes e um servidor de cada setor, em um primeiro momento, avaliam o planejamento
estratgico do ano anterior, onde so analisados os objetivos estratgicos que foram
alcanados e os que iro continuar para o planejamento do ano subseqente. Aps essa anlise
do planejamento do ano anterior, feita uma anlise situacional pelos participantes da oficina,
onde so revistas a misso, viso e valores, sendo confrontados, com os resultados adquiridos
pelas organizaes no decorrer do ciclo passado. Por fim, feita uma anlise do ambiente, e
so definidos os pontos fracos e fortes do ambiente interno e ameaas e oportunidades do
ambiente externo, sendo traados os objetivos estratgicos, planos de ao, metas, aes e
indicadores de resultado.
Aps concluda essas duas etapas do planejamento, so confrontados, pela alta
administrao, os objetivos estratgicos da fiscalizao com o dos outros setores onde
consolidada a fase de elaborao do planejamento estratgico das DRTs.
Os modelos de planejamentos estratgicos nas DRTs dos estados apresentam, como
pontos comuns, a metodologia de elaborao dos planos baseada na tradicional metodologia
de SWOT, onde se destaca o direcionamento estratgico, a partir de uma anlise ambiental.
Outro ponto o direcionamento estratgico definido pelo MTE no PPA, onde as organizaes
se limitam a elaborar os seus objetivos estratgicos, a partir do desdobramento dessas
estratgias.
As diferenas apresentadas no modelo so compostas pela forma de elaborao dos
planejamentos, onde a pesquisa aponta para um processo de elaborao mais simplificado nas
DRTs estudadas em relao ao utilizado pela DRT/CE.
Outra diferena que se apresenta no planejamento a ausncia de uma ferramenta de
avaliao e alinhamento de estratgia como o Balanced Scorecard BSC. Apenas as DRTs
dos estados do Rio de Janeiro, Cear e Mato Grasso do Sul vo contemplar os seus
planejamentos com essa metodologia de avaliao e alinhamento de suas estratgias com seus
objetivos, tanto no documento como na execuo prtica do planejamento. As demais DRTs
estudadas apenas informam o uso da ferramenta em um plano documental, no utilizado na
prtica.
No que diz respeito ao meio como disponibilizando os planejamentos estratgicos
nas DRTs dos estados, apenas a delegacia do estado do Cear disponibiliza em meio digital,
atravs do seu site, e em meio impresso apenas para as chefias. As outras DRTs
disponibilizam o seu planejamento apenas em meio impresso, o que restringe a difuso do
mesmo, ficando restrito apenas s chefias.
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4.2 ESTRUTURAS E CARACTERSTICAS DOS PE DAS DRTS DOS ESTADOS
De acordo com dados coletados, as estruturas dos planejamentos estratgicos das
DRTs so constitudas por um modelo desenvolvido pela DRT/CE que destaca as orientaes
estratgicas do MTE, a misso e viso da organizao, a anlise ambiental, para, ento, ser
feita uma anlise situacional, visando traar os seus objetivos estratgicos que iro desdobrar
em suas estratgias e planos de ao.
Segundo os chefes dos SAGEPs, os planejamento estratgicos das DRTs dos estados
apresentam como principal parte a analise que do origem aos objetivos estratgicos das
instituies, pois so esses objetivos que iro orientar as atividades a serem desenvolvidas
durante o perodo de vigncia do planejamento, alm de contribuir diretamente para se atingir
tanto as orientaes estratgicas do MTE quanto a misso da instituio. Tambm pde-se
verificar que a equipe responsvel por conduzir a oficina de planejamento estratgico na
DRT/RN deu maior nfase a essa etapa do processo.
4.3 DIRETRIZES, PROCESSOS E ELABORAO DE PE DAS DRTS DOS ESTADOS
A filosofia do planejamento estratgico das DRTs, foi desenvolvida para atender um
controle imposto pela Controladoria Geral da Unio - CGU o qual determina que todo rgo
pblico tem que apresentar um relatrio de gesto com as atividades que iro ser
desenvolvidas em um determinado exerccio.
Outro motivo que tem despertado o interesse de se trabalhar com planejamento
estratgico nas DRTs a necessidade de direcionar a gesto de forma que as delegacias
possam otimizar a utilizao dos limitados recursos advindos do MTE, para atingir os seus
objetivos.
Os princpios que orientam o planejamento nas DRTs a busca por resultados
quantitativos, de forma que sejam satisfeitas as orientaes estratgicas do MTE, sem
considerar, de forma significativa, as demandas internas dos seus servidores, o que leva, na
maioria dos casos estudados, a uma falta de motivao e compromisso dos mesmos, causando
a inviabilidade do modelo de planejamento estratgico.
O direcionamento dos planejamentos estratgicos das DRTs conduzido pelo MTE
por meio do PPA, onde se verifica uma certa centralizao no macroprocesso, para que as
unidades descentralizadas busquem atingir as metas nacionais, desviando-se de, certa forma,
das necessidades e demandas locais, o que limita a abrangncia do planejamento.
A sistemtica de elaborao dos planejamentos estratgicos se dar no mbito das
DRTs de forma participativa, onde os envolvidos no processo se retiram para uma localidade
afastada da sede, onde o SAGEP conduz as atividades por meio de dinmicas que explicam os
objetivos da atividade e a metodologia que ser utilizada, sendo o chefe do setor um
facilitador das atividades de planejamento estratgico na oficina.
Em relao aos participantes diretos nas oficinas, constatou-se que as Sees, Ncleos,
Subdelegacias e Agncias de Atendimento, tm o direito a participar com todos os chefes e
um servidor de cada setor. Com exceo das DRTs dos estados do Cear e Rio Grande do
Norte, as outras delegacias estudadas iro participar diretamente do processo de elaborao
dos planejamentos estratgicos apenas com o que eles chamam de servidores da casa, no
tendo oportunidade de participao os terceirizados e estagirios, o que pode ser visto como
um fator que, de certa forma limita, o processo, quando as novas abordagens de planejamento
e estratgia considera toda a organizao estratgica. Foram identificadas tambm, na
pesquisa, pessoas envolvidas indiretamente no processo. Esse pessoal constitudo, em
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grande parte, de terceirizados, estagirios e motoristas, que vo prestar apoio para que o
processo de formulao do planejamento ocorra.
Como o planejamento em quase todas as DRTs feito em duas etapas, com exceo
apenas da delegacia do estado do Cear, o tempo de durao para a primeira etapa, que
consiste na definio dos objetivos e metas do SEINT, de dois dias, a segunda etapa, na qual
elaborado o planejamento de toda a DRT, realizada em trs dias.
No caso da DRT/CE, observou-se que o planejamento estratgico levar um tempo
maior tendo em vista a necessidade e o compromisso dos gestores desta unidade em elaborar
um planejamento bem estruturado de forma que possa atingir efetivamente os objetivos
definidos.
A coordenao do processo feita pela equipe do SAGEP nas DRTs onde toda a
metodologia de conduo dos trabalhos, na oficina, definida pelo chefe deste setor. Em
relao liderana do processo, ela exercida pelo Delegado Regional do Trabalho,
autoridade mxima das DRTs.
O planejamento orientado de forma quantitativa, buscando, em maior parte, atingir
as metas e resultados, de forma que atenda os anseios nacionais do MTE. Os aspectos
qualitativos esto presentes de forma secundria, onde se busca, no caso das DRTs dos
estados do Cear, Rio de Janeiro e Moto Grosso do Sul, definir no planejamento uma poltica
direcionada a satisfao dos servidores, procurando capacit-los em todos os nveis, desde os
estagirios at o Delegado Regional do Trabalho. Busca-se, tambm, incentiv-los com
programas bem elaborados de reconhecimento funcional, alm de apresentar programas
direcionados satisfao plena dos usurios dos seus servios.
Aps o processo de elaborao do planejamento, todos os dados coletados, tanto nas
oficinas quanto no planejamento dos fiscais, so encaminhados para o SAGEP, onde feito o
trabalho de formulao do documento final, que encaminhado s chefias. Apenas na
DRT/CE, o fechamento do processo se d tanto de forma documental quanto em meio
eletrnico, com a divulgao do planejamento estratgico na Internet, atravs do site da
instituio, como forma de massificar a divulgao do documento.
Na maioria dos casos estudados, com exceo das DRTs dos estado do Cear e do Rio
de Janeiro e Mato Grosso do Sul, o ps-planejamento no executado e avaliado como o
proposto no documente elaborado, sendo utilizado, apenas, para atender as exigncias do
relatrio exigido pelo CGU.
Segundo os Chefes dos SAGEPs das DRTs dos estados, a no excusso dos
planejamentos estratgicos deve-se, na maioria dos casos, dificuldade de se implementar o
modelo na prtica, alem da ausncia de pessoas qualificados nos SAGEPs, para se constituir
uma equipe de trabalho.
No caso das DRTs dos estados do Cear, Rio de Janeiro e Mato Grosso do Sul, foi
identificado a existncia de um maior compromisso por parte de todos os envolvidos no
processo, principalmente pela equipe do SAGEP em realizar o que foi proposto no
planejamento estratgico.
Assim, o ps-planejamento feito por essas delegacias com o uso de uma ferramenta
de gesto que auxilia no monitoramento, alinhamento e avaliao dos objetivos e metas
planejados. Para auxiliar essa dinmica, as delegacias, anteriormente citadas, utilizam o BSC
como forma de alinhar as estratgias aos objetivos propostos, o que permite aos gestores
visualizar em todo o processo. Essa ferramenta possibilita ao setor de qualidade identificar
desvios e corrigir o sistema em qualquer etapa do processo.
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4.4 PONTOS COMUNS E DIVERGENTES DO PE: TRADICIONAL X MODERNO
Observou-se, na pesquisa, como aspectos comuns dos planejamentos das DRTs, a
metodologia de planejamento estratgico aplicada, baseada na anlise ambiental SWOT.
Outro aspecto comum, identificado nesses planos, a formulao dos objetivos estratgicos
regionais, que so derivados das orientaes estratgicas do MTE contidas no PPA.
Outro ponto comum identificado entre as DRTs, est relacionado com a estrutura do
planejamento. Isso deve-se ao fato de os modelos estruturais das DRTs dos estados terem sido
elaborados, tomando por base a DRT/CE, onde destaca-se, pelo seu reconhecimento nacional,
entre todos os rgo que atuam na administrao pblica direta.
A DRT/CE a nica que possui um processo de elaborao diferenciado, pois, alm
de trabalhar com um monitoramento fixo de suas metas, possui uma melhor estrutura na
elaborao do seu planejamento. No caso das DRTs dos outros estados, embora se proponham
a utilizar um monitoramento fixo de suas metas, falta pessoas capacitadas e comprometidas
para implementar controlar e avaliar os seus planejamentos.
No caso das demais DRTs, a inexistncia de um sistema de avaliao fixo vai
inviabilizar o processo de elaborao do planejamento, pois no vai ser possvel gesto ter
uma viso real do que est acontecendo na organizao: identificar a efetividade de suas
aes, tornado o planejamento um mero documento para satisfazer as exigncias do CGU.
Em relao s inovaes no processo, foi identificada, nas DRTs dos estados do Cear,
Mato Grosso do Sul e Rio de Janeiro, a utilizao de uma ferramenta de gesto recente. O
BSC, que permite aos gestores visualizar o processo de forma sistmica, dentro de quatro
perspectivas onde se apresenta, em primeiro nvel, o aprendizado organizacional, em segundo,
os processos de gesto e o financeiro, e por fim, a satisfao dos clientes.
Essa ferramenta tem sido uma forma de dinamizar o processo de planejamento
estratgico que, no caso, na maior parte das DRTs, pode ser considerado apenas um modelo
documental.
Analisando o uso do BSC pela viso de Prahalad (2004), de estratgia como um
processo de co-criao, a utilizao dessa ferramenta pode ser visto como uma forma de
inovao do processo, pois contempla o aprendizado organizacional, onde, de acordo com os
dados coletados da DRT/CE, esse processo se d, em grande parte, por meio de parcerias com
o Sistema S, e outras organizaes que trabalham em conjunto com esta delegacia,
buscando capacitar todos os membros desta organizao.
Outro ponto importante o alinhamento dos processos com o financeiro, de forma que
se possam otimizar os custos organizacionais e atingir, assim, a efetividade de suas aes,
com a satisfao dos usurios dos seus servios.
No que diz respeito s mudanas, quando comparadas ao modelo de planejamento
estratgico utilizado palas DRTs estudadas com a moderna abordagem de concepo de
estratgia, verifica-se o uso de um modelo tradicional elaborado para um ambiente que
apresentava uma certa estabilidade e no o contexto ambiental, onde a velocidade das
mudanas e a necessidade de se dar respostas rpidas aos clientes o que predomina, esse
modelo no apresenta mudanas relevantes em relao a sua criao no incio da dcada de
60.
Mesmo a DRT/CE, com todas as inovaes aplicadas ao seu modelo, acaba esbarrando
em entraves burocrticos observados nas orientaes do MTE para a gesto e elaborao de
modelo estratgico desta organizao.
III SEGet Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia
No que diz respeito implementao dos planos, observou-se, na maior parte das
DRTs, dificuldades, por parte da alta gesto, como falta de pessoal capacitado e motivado
para implementar o planejamento. Isso faz com que, depois de elaborado o plano e enviado o
relatrio de gesto para o CGU e PQGF, o planejamento seja engavetado, no sendo
implementando pela gesto.
Como exceo a essas prticas de engavetamento dos planejamentos estratgicos, as
DRTs dos estados do Cear, Rio de Janeiro e Mato Grosso do Sul, depois de elaborar os seus
planejamentos, implementam-nos atravs da alta administrao, de cima para baixo,
contemplando tanto a delegacia sede como suas subdelegacias e agncias de atendimentos.
Por fim, foi analisado o funcionamento dos planejamentos estratgicos das DRTs onde
observou-se, nas delegacias onde so implementados os seus planejamentos, conforme os
casos das DRTs dos estados do Cear, Rio de Janeiro e Mato Grosso do Sul, apenas a do
estado do Cear consegue fazer com que o seu planejamento funcione com efetividade,
atingindo resultados quantitativos e qualitativos, entretanto, o modelo de planejamento
utilizado por est DRT se apresenta de forma tradicional, o que acaba dificultado o processo
de aprendizagem, co-criao, cooperao e mudana.
5 CONCLUSO
O presente estudo tratou de uma questo importante do planejamento estratgico nos
seus aspectos tericos e prticos, a partir da experincia da Delegacia Regional do Trabalho
no Rio Grande do Norte, bem como outras DRTs estaduais. Pode-se verificar que, em geral,
elas adotam uma sistemtica tradicional, a partir de modelos de planejamento estratgico,
sendo pouco ou quase nada incorporado das novas diretrizes e modelos de planejamento e
estratgia, que so mais dinmicos, permanentes e pouco burocrticos.
Os resultados da presente pesquisa identificaram a existncia de um processo
sistematizado, formal e organizado, no qual a nfase dada a grande importncia do
planejamento estratgico. Quanto ao processo metodolgico de planejamento estratgico
utilizado pelas DRTs, foi observado o uso de SWOT. Esse mtodo torna-se de difcil
implementao nos casos estudados, devido complexidade do processo de implementao e
monitoramento das estratgias.
A pesquisa constatou que as DRTs estudadas utilizam um modelo fornecido,
obrigatrio, hierarquizado com poucas margens para mudanas e adaptaes, no qual os casos
seguem as orientaes estratgicas feitas pelo MTE por meio do PPA, o que pode ser
considerado como uma maneira de direcionar, de forma verticalizada, a formulao dos
objetivos estratgicos regionais das DRTs.
Quanto s estruturas e caractersticas dos planejamentos, existe uma padronizao
baseada na da estrutura desenvolvida pela DRT/CE, atual campe do Premio de Qualidade do
Governo Federal, na categoria administrao pblica direta, onde todas as delegacias
estudadas buscam, como forma de nortear o seu planejamento, estruturar o seu modelo
baseado em um exemplo nacional.
O processo de elaborao do planejamento conduzido em oficinas de trabalho, onde
so desdobradas as orientaes estratgicas do MTE em seus objetivos estratgicos, que so
enviados para o SAGEP, gerando um documento, que na maior parte dos casos, so enviados
para o CGU e, posteriormente, engavetados.
Em relao s diretrizes, processos e elaborao, as DRTs buscam desenvolver o seu
planejamento dentro do que predeterminado pelo MTE, o que limita a autonomia das
delegacias. Poucos vo alm do que exigido nos relatrios de gesto, tanto do CGU quanto
III SEGet Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia
do PQGF, renovando e agregando novos elementos. Quanto participao dos setores das
DRTs na elaborao do planejamento, foi observado um bom nvel de envolvimento de
todos, embora apenas dentro do que estabelecido.
Os resultados do planejamento estratgico, apenas as DRTs dos estados do Cear, Rio
de Janeiro e Mato Grosso do Sul atingem, ano a ano, os seus objetivos e metas, dentro do que
foi estabelecido. As demais DRTs, por no implementarem efetivamente o planejamento, no
tem como medir o alcance dos seus objetivos e metas.
Quanto aos pontos divergentes dos modelos e prticas de planejamento estratgico,
frente aos novos parmetros de estratgia, conclui-se que embora exista o esforo de algumas
DRTs em implementar esse modelo tradicional, como o caso da DRT/CE, o planejamento
estratgico apresenta, em sua estrutura, dificuldades de implementao, uma pequena
capacidade de resposta frente s mudanas, alm de gerar documento, impossibilitando,
assim, a total adequao do modelo, frente ao atual sistema ambiental organizacional.
Assim, este estudo demonstrou que a sistemtica de planejamento estratgico utilizado
por instituies pblicas, pouco apresenta das modernas concepes de estratgia, por se
tratar de modelos centralizados, documentais, onde visam, na maior parte dos casos, apenas
implementao prtica. J a moderna lgica v a estratgia como um processo de inovaes e
descobertas, o que permite as organizaes serem flexveis e rpidas, diante das intensas
mudanas vivenciadas no mundo organizacional.
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