LIMITES E DESAFIOS DO USO DO BSC EM

ORGANIZAES PBLICAS: O CASO DA

PREFEITURA DE PORTO ALEGRE



Priscilla Perdicaris
Aurelio Formoso Junior
Jos Marcelo Maia Nogueira


II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 13: Enfrentando as dificuldades de mensurao
de desempenho no setor pblico: experincias em curso no Brasil

LIMITES E DESAFIOS DO USO DO BSC EM ORGANIZAES PBLICAS: O CASO
DA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE
Priscilla Perdicaris
Aurelio Formoso Junior
Jos Marcelo Maia Nogueira


SUMRIO


INTRODUO.......................................................................................................... 03
O PONTO DE INFLEXO NO BRASIL: O PLANO DIRETOR DA REFORMA
DO APARELHO DO ESTADO....................................................................................
0
06
O BSC EM GOVERNOS............................................................................................ 09
A GESTO DA ESTRATGIA NA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE................... 13
Traduzir a estratgia em termos operacionais........................................................... 16
Alinhar a organizao para criar sinergia................................................................... 18
Transformar a estratgia em tarefa de todos............................................................. 19
Transformar a estratgia em processo contnuo........................................................ 20
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.............................................. 21
BALANO CRTICO DA EXPERINCIA NA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE... 23
CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 25
REFERNCIAS......................................................................................................... 26
3


INTRODUO
O uso de ferramentas de gesto empresariais no setor pblico um
fenmeno que teve incio no cenrio mundial h algumas dcadas, principalmente
com o advento dos processos de reforma dos Estados ao longo dos anos 80, com o
surgimento de um novo paradigma para a administrao do Estado: a Nova Gesto
Pblica (NGP). No Brasil, logo na dcada posterior, grande parte das experincias
de modernizao da mquina administrativa estatal tem incio, especialmente aps a
criao do MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado), no
Governo Federal. Parte destas experincias inclui a difuso e uso de ferramentas
administrativas prprias da administrao privada, como o planejamento estratgico,
a orientao para resultados e gesto por projetos. Uma destas ferramentas, que
passa a ser utilizada na gesto pblica brasileira em organizaes de suas trs
esferas federativas (nacional, estadual e municipal), o Balanced Scorecard (BSC).
O objetivo principal deste trabalho , portanto, analisar a implementao
desta tcnica na Prefeitura Municipal de Porto Alegre, a partir de janeiro de 2004.
Para tanto, ser apresentada literatura que versa sobre reformas administrativas e a
ascenso da Nova Gesto Pblica no mundo e no Brasil. Aps, sero apresentados
conceitos pertinentes ferramenta BSC, assim como ser discutida sua
aplicabilidade em administraes pblicas. Por fim, ser discutida a experincia de
sua aplicao em governos, bem como a respectiva experimentao do BSC na
referida Prefeitura.
Como metodologia, a parte terica composta por uma reviso
bibliogrfica. J a parte emprica composta por anlise documental (apresentaes
institucionais, reportagens, leis oramentrias e trabalhos acadmicos) e entrevistas
semi-estruturadas feitas com lideranas da Prefeitura Municipal de Porto Alegre e do
PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade).
O histrico da reforma: a classificao de Pollitt e Bouckaert
Em geral, o histrico da Reforma do estado nos pases desenvolvidos
apresenta casos de significativa heterogeneidade e de variada intensidade entre os
pases, dada as suas particularidades. De certo, sistemas poltico-administrativos,
culturas administrativas, entre outras caractersticas, fizeram com que a trajetria de
reformas fosse diferente a depender do local.
4


Isto considerado, Pollitt e Bouckaert (2004) desenvolveram uma
classificao que objetiva agrupar pases detentores de diversos perfis de reformas
com relao s suas similaridades e diferenas. O primeiro grupo composto por
pases que avanaram com maior mpeto nas reformas: so os casos da Nova
Zelndia, Austrlia, Gr-Bretanha e Estados Unidos. O segundo formado por
pases que apresentaram tambm alguns avanos, mas de forma mais comedida.
Este grupo considerado como modernizador e menos doutrinrio: so exemplos a
Frana, Canad, pases nrdicos e Pases Baixos. O terceiro grupo tem a
caracterstica de ser mais cuidadoso na implementao de mudanas significativas:
Japo e Alemanha o compem. O ltimo grupo abarca os pases que tentaram
implementar um ou outro elemento da reforma, apresentando variados nveis de
sucesso e fracasso: os pases em desenvolvimento e Estados em transio da
Europa Central e Oriental so os casos.
Ainda segundo Pollitt e Bouckaert (2004), os esforos de reformas podem
ser pensados por meio de quatro principais estratgias uma vez que seja
considerada a nova configurao do Estado ao qual se almeja chegar pelo
exerccio da reforma. As referidas estratgias so as que seguem:
a) manter o status quo da mquina administrativa;
b) modernizar realizando mudanas mais fundamentais nas estruturas e
processos;
c) mercantilizar introduzindo mecanismos de mercado no setor pblico
(Market-Type Mechanisms), com a crena de gerao de eficincia e
melhor desempenho, e;
d) minimizar, promovendo reduo do setor estatal tanto quanto possvel.
Analisando os pases estudados, luz das estratgias citadas, aqueles de
origem anglo-saxnica vivenciaram reformas que seguiram por caminhos de
mercantilizao e minimizao, que so, notadamente, mais radicais e
conflituosos do que os mantenedores e modernizantes. J os pases da Europa
Ocidental Continental preferiram um caminho mais central, rumo modernizao,
com algumas investidas ocasionais em mecanismos de mercantilizao e
privatizao.
Note-se, por fim, que, de acordo com o grau de mercantilizao que
uma reforma de estado assume, mais comum torna-se a adoo, por parte da
administrao pblica em questo, de ferramentas administrativas caractersticas de
5


organizaes privadas. Como exemplo desta adaptao, aps uma breve
contextualizao de recentes processos de reforma da administrao pblica
observados no Brasil, ser tomado um caso de uso (com devidas adequaes) do
BSC em organizaes pblicas.
6


O PONTO DE INFLEXO NO BRASIL: O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO
APARELHO DO ESTADO
Diversos processos de reformas do Estado comearam a ser
implementados na dcada de 1980 em pases desenvolvidos. No Brasil, um maior
mpeto reformista ganha fora a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso,
momento em que criado um ministrio dedicado reforma da gesto pblica: o
MARE. O passo seguinte veio com a elaborao do Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado (PDRAE), em 1995, que, dentre outros aspectos, procurou
estabelecer um alinhamento da administrao pblica brasileira com o plano
internacional e uma reordenao da burocracia estatal, como forma de se adequar
ao contexto em que o pas estava inserido (Abrucio, 2007).
Gaetani (2003) e Abrucio (2007) afirmam que Bresser-Pereira detinha
uma viso da administrao pblica que se aproximava do paradigma gerencial.
Dentro deste contexto, o Plano Diretor foi encarado inicialmente como um plano com
bases neoliberais e contrrio aos interesses dos servidores pblicos. Foram
necessrios trs anos de debates para o Plano fosse aprovado no Congresso
Federal (Bresser-Pereira e Pacheco, 2005).
A proposta do Plano Diretor englobava trs dimenses: institucional-
legal
1
, novos instrumentos de gesto
2
, e cultural. Ficou claro, portanto, que os
princpios do Plano seguiam os mesmos da Nova Gesto Pblica, ou seja:
flexibilidade, orientao para resultados, foco no cliente e accountability / controle
social (Martins, 2002). No entanto, seu resultado no foi o esperado. Segundo
Abrucio (2007), questes polticas e erros de diagnstico foram as principais causas
que fizeram com que o MARE no conseguisse levar a cabo o processo de reforma
do Estado. Em compensao, aponta os avanos obtidos:
a) a continuao e o aperfeioamento da reforma gerencial;
b) as mudanas de ordem legal que culminaram no estabelecimento de
teto para gasto com o funcionalismo pblico e na introduo do

1
Englobando a reforma do quadro jurdico-normativo e criao de novos formatos organizacionais,
como agncias autnomas, organizaes sociais (OS) e organizaes da sociedade civil de
interesse pblico (OSCIP).

2
Como contabilidade gerencial, contabilidade de custos, planejamento estratgico, gesto da
estratgia, contratos / acordos de gesto, redesenho de processos, gesto da qualidade, entre
outros.
7


princpio da eficincia no direito administrativo (entre outras);
c) a disseminao de um amplo debate sobre o tema, sendo enfocadas
novas formas de gesto para a administrao pblica nos trs nveis
de governo, o que certamente fomentou de forma indireta experincias
em todos os nveis da federao.
Atualmente, com a ascenso do Governo Lula tambm possvel notar
alguns avanos, particularmente no reforo de algumas carreiras, no campo do
governo eletrnico e na nova moldagem que deu CGU, hoje um importante
instrumento no combate ineficincia e corrupo. Alm disso, aproveitou sua
inspirao na democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a
sociedade, em vrias partes do Brasil
3
, realizando um avano no campo do
planejamento (Abrucio, 2007).
Porm, so nos mbitos estadual e municipal que a reforma da gesto
cresce e se desenvolve atualmente (Bresser-Pereira & Pacheco, 2005). Abrucio e
Gaetani (2006) reforam o papel desempenhado pelo Consad (Conselho de
Secretrios Estaduais de Administrao) que, desde sua criao em 2000, atua
especialmente na discusso e na disseminao de inovaes e modelos de
modernizao para a administrao pblica subnacional. No entanto, ressaltam que
na esfera estadual h um quadro dual: governos com alta capacidade reformista e
outros com baixa. Tal cenrio no difere do que visto nos municpios: os que
conseguem conjugar fonte de financiamento e momento poltico para a reforma tm
sado na frente.
De forma gradual, experincias que objetivam a melhoria da gesto
pblica tm se proliferado nos estados e municpios do Brasil, muito em
conseqncia de um processo de difuso das idias iniciadas no Governo Federal.
Nos estados brasileiros, sobressai-se o caso de Minas Gerais, com o Choque de
Gesto, onde h um claro projeto de modernizao da mquina estatal que envolve
todas as reas do governo. J, em So Paulo, sobressaem-se experincias
pontuais, como na Fazenda estadual, com a modernizao e a informatizao de
processos e, na Sade, com o firmamento de contrato de resultados com
Organizaes Sociais. Em Pernambuco, no Esprito Santo e no Rio Grande do Sul,
por exemplo, projetos congregando planejamento e gesto estratgica foram

3
O PPA 2004-2007 instaurado pelo Projeto de Lei n
o
30, 2003 e revisado pela Lei n
o
10.933, de
11/08/2004, utilizou o mesmo modelo de gesto adotado pelo PPA antecessor (Avana Brasil).
8


recentemente, ou esto sendo, implementados.
Em grande parte destes projetos, h a adoo (com devidas adaptaes)
de tcnicas de gesto provenientes da administrao privada, destacando-se, dentre
estas o Balanced Scorecard, ou sistemas de gerenciamento por objetivos, como
uma ferramenta para desdobrar a estratgia de governo nos programas e aes da
administrao, vinculando-se ao oramento, por meio do PPA.
9


O BSC EM GOVERNOS
O Balanced Scorecard um sistema de medio de desempenho e
implementao de estratgias administrativas de uma organizao. Esta
metodologia nasce da necessidade de se avaliar o desempenho de empresas para
alm do aspecto financeiro, em uma era de competio baseada no conhecimento e
na criao de valor
4
. Neste contexto, a capacidade de mobilizao e explorao
de ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos fsicos tangveis (Kaplan & Norton, 1997:03).
Segundo os autores, os indicadores financeiros se mostravam limitados
para mensurar ativos intangveis. Baseados nesta premissa, Kaplan & Norton
propem uma metodologia de mensurao de desempenho que atuasse em
diferentes perspectivas, sendo elas: financeira, mercado ou stakeholders, processos
internos e aprendizado e crescimento. Com o tempo, os autores comeam a
observar que algumas organizaes passam a adot-lo como forma de orientar a
implementao de novas estratgias, o que amplia seu foco para uma ferramenta de
gesto da estratgia. Nas palavras dos autores:
[...] constatamos que as empresas adeptas estavam usando o BSC para a
soluo de um problema muito mais importante do que a mensurao do
desempenho na era da informao. A questo, da qual francamente no
estvamos conscientes quando concebemos o Balanced Scorecard,
consistia em como implementar novas estratgias (Kaplan & Norton,
2000:08).
O modelo passa, ento, a ser desenhado a partir dos objetivos
estratgicos de uma organizao, distribudos em diferentes perspectivas. Uma vez
definidos os objetivos, so estabelecidos os indicadores para acompanhamento do
desempenho e as metas desejadas a mdio e longo prazo. Os projetos so ento
constitudos, visando atingir a estratgia traada no tempo delimitado. Estratgias
traadas para as quatro perspectivas (financeira, mercado, procedimento intero e
aprendizagem e crescimento), indicadores, metas e projetos, so os quatro
elementos necessrios para a formatao do BSC. No entanto, no basta a

4
Mark Moore traz o conceito de valor pblico para o governo, como principal objetivo a ser
perseguido pelos dirigentes pblicos em sua atuao, Sob esse prisma, os gerentes pblicos so
vistos como exploradores que, com outros, tratam de descobrir, definir e produzir valor pblico. Em
vez de simplesmente inventar meios para alcanar os objetivos estabelecidos, (...) os gerentes
pblicos se tornam importantes inovadores, mudando o que fazem, as organizaes pblicas e a
forma como o fazem. (Moore, 2002:45).
10


existncia de tais elementos para que uma organizao chegue a implementar suas
estratgias. Kaplan & Norton (2001) identificaram cinco princpios comuns em
organizaes que implementaram suas estratgias com sucesso:
a) mobilizar a mudana por meio da liderana executiva;
b) traduzir a estratgia em termos operacionais, atravs de mapas
estratgicos, indicadores, metas e projetos;
c) alinhar a organizao estratgia, por meio do desdobramento nas
reas e unidades de negcio e alinhamento dos principais processos
da organizao;
d) transformar a estratgia-tarefa de todos, atravs de processos de
comunicao, capacitao e remunerao por desempenho e,
finalmente;
e) converter a estratgia em processo contnuo, onde a estratgia
continuamente revisitada a partir da anlise de desempenho.
Apesar deste modelo de gesto da estratgia ter sido inicialmente
desenvolvido em organizaes privadas, a implementao do BSC vem ganhando
grande aceitao nas organizaes sem fins lucrativos e no setor pblico. O uso do
BSC em organizaes pblicas se difunde com a experincia da cidade de Charlotte
(Carolina do Norte, EUA), no incio da dcada de 1990, que adota uma estratgia de
criao de valor ao cidado-cliente, caracterstica da primeira onde de reformas.
Desde ento, a ferramenta tem sido crescentemente adotada como um meio para
estabelecer foco, prioridade, racionalizao e eficincia dos programas estratgicos
de governo. Deste modo, o BSC apresenta-se como um modelo de gesto til para a
realidade pblica, particularmente, por construir uma ponte entre a declarao de
misso e estratgia (geralmente vagas) e as medidas de desempenho da operao
da organizao, alm de contribuir com uma mudana de foco da organizao de
programas e projetos para os resultados que se almeja a partir destas aes e
permitir que as organizaes alinhem iniciativas, departamentos e indivduos de
forma a reforar o desempenho uns dos outros, e assim, alcanarem um melhor
desempenho conjunto (Kaplan & Norton, 2001).
Em uma organizao pblica, a arquitetura do BSC adaptada para dar
conta de suas estratgias. Portanto, a perspectiva financeira que usualmente
colocada no topo da hierarquia substituda pelas perspectivas de clientes ou
stakeholders, e por objetivos de eficincia operacional. Kaplan & Norton afirmam que
11


as organizaes do setor pblico precisam atender a alguns objetivos de alto nvel
para cumprir sua misso, dentre os quais destacam-se: criar valor, a custo mnimo,
promovendo o apoio e o comprometimento contnuos de sua fonte de financiamento
(Kaplan & Norton, 2001:149).
Apesar de no explicitado pelos autores, outras adaptaes so
necessrias, como o envolvimento de outros atores na definio das estratgias e a
adequao da ferramenta ao fluxo poltico, sob o risco de empreender-se em um
processo puramente tecnocrtico, distante do cidado e com resultados pouco
significativos politicamente.
No entanto, o problema do gerenciamento por objetivos um dos mais
difceis da gesto atual, porque ele expressa todas as contradies de fundo entre o
papel do governo e dos funcionrios, especialmente o da capacidade de esclarecer
os objetivos a priori e de uma delegao de responsabilidade, que tem sido mais
retrica do que real, (Trosa, 2001:87). Cesena (2006) aponta quatro aspectos
inibidores do aprendizado, especificamente para a implementao do BSC em
organizaes pblicas, sendo eles: a descontinuidade e difuso da liderana, a viso
da organizao centrada em si mesma e a predominncia da cultura de comando e
controle. Alm disto, os resultados das polticas de governo no so facilmente
mensurveis, e nem a um curto espao de tempo (Hood e Peters, 2004).
Outro problema corrente que as informaes geradas nem sempre so
utilizadas para tomada de deciso em pesquisa entre os pases membros da
OCDE, por exemplo, no h evidncia de que o resultado de desempenho tenha
orientado a alocao de recursos (OCDE, 2005).
Este mesmo estudo tambm expe os principais desafios em orientar
organizaes pblicas a resultados. Alguns podem ser elencados:
falta de clareza da viso estratgica e definio de objetivos, inclusive
consenso sobre misso e principais objetivos estratgicos das
organizaes, j que as partes interessadas disputam diferentes
agendas;
dificuldade em estabelecer relao causal entre as aes tomadas e os
resultados alcanados, j que o tempo entre a implantao de uma
poltica e a coleta de seus respectivos resultados pode ser longo;
questionamentos quanto ao custo-benefcio dos indicadores, pela
complexidade em se estabelecer uma sistemtica de coleta de dados;
12


dificuldade em encontrar um equilbrio na utilizao de metas, o que
pode gerar comportamento inadequado dos servidores, relacionado ao
alcance da meta a qualquer custo;
necessidade de mudana na atitude dos atores-chave, tais quais:
polticos, burocratas e sociedade, que, normalmente, no praticam
uma cultura de utilizao de informaes geradas para tomada de
deciso e para monitoramento e avaliao do governo.
Ademais, a orientao de uma organizao pblica a resultados pode
gerar uma srie de efeitos no-intencionais, como explicitam Hood e Peters (2004):
a comparao entre diversas organizaes pode levar ao isomorfismo; o custo da
mensurao pode ser mais alto do que o custo da ineficincia; a tentativa de se
mensurar todos os processos e resultados pode criar mais paperwork, entre outros.
Tais paradoxos apontados pela literatura podem ser vistos como uma falha no
modelo, como um mimetismo inadequado para a realidade de organizaes
pblicas, ou ento como uma oportunidade de adot-lo de forma mais criteriosa,
principalmente no que diz respeito qualificao e uso dos resultados a serem
mensurados.
Considerando-se as implicaes apresentadas, a prxima seo discutir
alguns desafios presentes no uso do BSC na Prefeitura de Porto Alegre e as
solues adotadas para dar conta de alguns dos paradoxos mencionados, por meio
da percepo de alguns participantes do sistema e de anlise documental (material
institucional, website e trabalhos acadmicos). Foram tambm realizadas entrevistas
semi-estruturadas, com o atual Secretrio de Gesto e Acompanhamento
Estratgico, a Coordenadora de Gesto e Acompanhamento Estratgico, o
Presidente do PGQP, o Gerente do Programa Gesto Total e o Secretrio da
Secretaria Municipal de Indstria e Comrcio (SMIC).
13


A GESTO DA ESTRATGIA NA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE
A Prefeitura de Porto Alegre amplamente reconhecida por sua constante
inovao em gesto pblica. Possui diversas iniciativas bem sucedidas,
principalmente no que diz respeito discusso, planejamento e execuo de
polticas e solues junto sociedade. Sem dvida, este um dos fatores que a
coloca como capital brasileira de melhor ndice de desenvolvimento humano (IDH)
atualmente. No obstante, a Prefeitura de Porto Alegre apresenta o tpico contexto
do setor pblico de pases em desenvolvimento, que incluem a necessidade de
ajuste fiscal, recursos limitados para execuo de suas polticas pblicas, demandas
crescentes por servios pblicos de qualidade e aumento da demanda por
accountability por parte da sociedade.
Segundo Matte
5
, outros obstculos obteno de melhores resultados
nas polticas pblicas na Prefeitura de Porto Alegre incluem a cultura setorial
6
, com
viso segmentada, sem um foco definido, alm da descontinuidade administrativa.
Matte (2008:8) tambm aponta que o gerenciamento efetivo dos resultados outra
prtica no desenvolvida na organizao, bem como a falta de identificao dos
diferentes territrios com suas respectivas necessidades.
Frente a este cenrio a Prefeitura resolveu adotar um modelo de gesto
orientado a resultados, de forma a complementar os modelos participativos
praticados at ento, na busca de maior efetividade dos recursos disponveis e na
melhoria das polticas pblicas implementadas pelo municpio. Esta iniciativa,
liderada pelo prefeito recm-eleito, Jos Fogaa, sob orientao do PGQP
(Programa Gacho de Qualidade e Produtividade), teve incio em 2004 e adotou
diversas ferramentas gerenciais da iniciativa privada, entre elas o BSC e a Gesto
Matricial de Receitas e Despesas (GMR e GMD).
Tais modelos j vinham sendo adotados em outras organizaes pblicas,
mas ainda sem tempo suficiente de maturao para anlise de resultados concretos.
Muitas destas tentativas foram inclusive descontinuadas nos ltimos quatro anos,
como a experincia no Governo do RS, na CONAB e no Ministrio da Agricultura

5
Izabel Matte Coordenadora de Gesto e Acompanhamento Estratgico na SMGAE (Secretaria
Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgico).
6
A Prefeitura de Porto Alegre tem sua estrutura administrativa configurada de maneira vertical,
onde se distribuem 28 secretarias, rgos e autarquias, alm de contar com quadro funcional de 20
mil funcionrios.
14


(MAPA), o que demonstra o desafio colocado s organizaes pblicas que optam
por estas solues. Mesmo na Prefeitura de Porto Alegre, aps quatro anos de
implementao do modelo e apesar de ser considerado flexvel e adaptvel a outras
estratgias de governo, houve receio de descontinuidade caso o Prefeito no se
reelegesse: O modelo no est maduro o suficiente para garantir sua continuidade.
Trs anos
7
muito pouco para modificar a cultura de uma organizao to complexa
como a Prefeitura (Coordenadora de Gesto).
Mas at que ponto a descontinuidade nos sistemas de gesto tem a ver
com o fato de serem trazidos da gesto empresarial? Ser que estes modelos so
realmente adequados ao setor pblico? Tais perguntas foram exploradas junto aos
entrevistados, e todos foram unnimes em considerar que o modelo voltado ao
alcance de resultados no somente adequado para setor pblico, mas desejvel.
Entende-se que para orientar os recursos de forma a implementar polticas pblicas
efetivas, em uma organizao to complexa quanto a de uma Prefeitura, so
necessrias metodologias de gesto ou, nas palavras do Secretrio de Gesto,
mtodo, mtricas e metas.
Houve um tempo que a organizao pblica existia para corresponder
possibilidade democrtica. Hoje as demandas so muito maiores, o que
exige do setor pblico uma capacidade muito maior de gesto. Em
organizaes complexas, com o nvel de informaes que ns lidamos e
com a crescente demanda, necessrio cada vez mais buscar outras
ferramentas, metodologias, virtualizar processos, de forma a entregarmos
sociedade aquilo que se espera de uma Prefeitura (Secretrio de Gesto).
No entanto, reconhece-se que tais metodologias devem ser adaptadas
realidade do setor pblico:
Ningum est sugerindo que as metodologias de gesto adotadas nas
empresas sejam mimetizadas em uma Prefeitura ou em qualquer outra
organizao pblica sem sofrer nenhuma adaptao. Muitas adaptaes
precisam ser realizadas, como a adequao dos resultados mensurados
aos resultados que tenham impacto poltico, e at mesmo a adaptao ao
tempo poltico, que diferente do tempo tcnico. Muitas aes levam anos
para dar resultado e, por mais que seja necessrio monitorar estes
resultados, necessrio pensar formas de comunicar os resultados
intermedirios para fins polticos. Mas sempre que me perguntam sobre o
uso de modelos de gesto empresarial no setor pblico, questiono ao
interlocutor quais seriam as formas de gesto que ele julgaria mais
adequadas. Estamos abertos a novos modelos, mas at o momento este
o melhor que temos (Presidente do PGQP).
Muito por influncia das reformas empreendidas no Governo Federal,

7
O modelo comea a ser adotado em 2004, mas o primeiro ano foi dedicado quase que
exclusivamente ao planejamento. Portanto, so trs anos de implementao, a partir do momento
em que se inicia a difuso e uso do modelo pela organizao.
15


existe, ainda, a percepo de que iniciativas de gesto so neoliberais por definio.
Ao questionarmos nossos entrevistados a este respeito, estes foram unnimes em
afirmar que existe uma ideologia no uso de ferramentas de gesto.
claro que existe uma ideologia por traz do uso de ferramentas de gesto
privada no setor pblico, mas no uma ideologia partidria, neoliberal.
Vem da idia de que o Estado pode ser gerido como uma organizao e
deve produzir resultados aos cidados, como contrapartida aos impostos
pagos. Mas, hoje existem governos das mais diferentes correntes
ideolgicas utilizando tais modelos, como por exemplo, em Sergipe,
governado por Marcelo Deda do Partido dos Trabalhadores, que vem
fazendo um dos trabalhos mais significativos em termos de gesto
(Presidente do PGQP).
Ou ainda, segundo a Coordenadora de Gesto, esses modelos podem
at trazer algumas questes neoliberais, como trabalhar com eficincia e privatizar o
que for necessrio. Mas o que no podemos continuar com os elefantes brancos,
com a sociedade pagando a conta (Coordenadora de Gesto).
Embora a escolha do modelo de gesto tenha sido fortemente influenciada pelo
PGQP, que patrocinou e orientou desde incio a escolha da metodologia, entende-se
que houve muita flexibilidade para ajustar o modelo realidade da Prefeitura. O
acompanhamento do PGQP tambm visto pelos entrevistados como fundamental,
por trazer credibilidade e ritmo ao processo, alm de fornecer todo o suporte
metodolgico e apoio financeiro para a contratao de consultorias. No entanto,
existe a percepo de que as consultorias contratadas ainda apresentam dificuldade
em entender a realidade do setor pblico, inclusive nas diferenas existentes entre
as esferas de governo:
Apesar de trazerem aporte metodolgico, as consultorias devem sempre ser
acompanhadas por servidores capazes de apoiar a formatao da soluo,
para manter a coerncia com o funcionamento da organizao e fazer as
adaptaes necessrias, inclusive na linguagem. Muitas consultorias ainda
so resistentes aprendizagem, querem apenas cumprir tabela e empurrar
suas metodologias sem as adaptaes necessrias (Coordenadora de
Gesto).
No caso especfico da metodologia de BSC aplicada Prefeitura de Porto
Alegre, as adaptaes foram inmeras. Desde questes mais simples, como a
adequao das perspectivas da organizao, tendo a viso como objetivo
hierarquicamente superior, at a adaptao da pea oramentria, de maneira a
suportar a implementao da estratgia definida. No entanto, a coordenadora de
gesto avalia que existem pontos que precisam ser melhorados para esta segunda
gesto:
16


Sob o ponto de vista tcnico, acredito que o modelo atenda as
necessidades da organizao, mas h alguns aspectos polticos que no
foram considerados. O modelo foi desenhado no incio do governo, sem
ainda que tivessem total conhecimento da dimenso do funcionamento da
Prefeitura. Para a fase atual de governo, necessrio fazer alguns ajustes,
mas no nada que mude radicalmente o seu funcionamento. Hoje, por
exemplo, h um desgaste muito grande nas estruturas coletivas de tomada
de deciso, muito devido falta de alinhamento poltico. Temos tambm um
problema srio na relao entre as prioridades estratgicas e as decises
oramentrias. O oramento muitas vezes decidido unicamente por
critrios polticos, sem levar em considerao aspectos estratgicos que
estavam sendo trabalhados pela organizao. O ncleo poltico no est
exercendo a liderana como poderia (Coordenadora de Gesto).
A seguir analisaremos as adaptaes realizadas, assim como os
principais obstculos e desafios no uso de um modelo de gesto privada em uma
organizao pblica. Por adotar o BSC como ferramenta, a anlise do modelo de
Porto Alegre ser baseada nos cinco princpios de uma organizao orientada
estratgia, sendo estes: traduzir a estratgia em termos operacionais, alinhar a
organizao para criar sinergia, transformar a estratgia em tarefa de todos,
transformar a estratgia em processo contnuo e mobilizar a mudana por meio da
liderana executiva
Traduzir a estratgia em termos operacionais
A construo de um mapa estratgico, ou seja, o detalhamento dos
objetivos da organizao o primeiro passo para traduzi-la de maneira que haja
ampla compreenso. Alcanar a clareza da estratgia um aspecto essencial para
test-la na prtica e direcionar a organizao no alcance da viso de futuro. A
identificao de temas e objetivos estratgicos, indicadores de desempenho, metas
e iniciativas devem tornar a estratgia explcita o suficiente de modo que todas as
pessoas envolvidas com o processo possam compreend-la. Todos os indicadores
de desempenho devem possuir metas definidas, as iniciativas estratgicas devem
estar alinhadas aos objetivos estratgicos e provisionadas com recursos.
Finalmente, um processo que proporcione sua implementao deve ser posto em
prtica para assegurar que a organizao gerencie a estratgia continuamente.
No caso da Prefeitura de Porto Alegre, o mapa estratgico foi montado a
partir do Plano de Governo, utilizado para campanha eleitoral e, ento, foi debatido
17


internamente junto equipe de lderes que participaram da concepo do plano
8
.
Em um primeiro momento, apenas os objetivos estratgicos foram definidos, os
quais foram sendo refinados medida que os Secretrios das pastas as assumiram.
Optou-se, poca, por no se estabelecer indicadores de impacto e metas para
estes objetivos, pois no se tinha conhecimento prvio do funcionamento da
prefeitura, no se tinha essas informaes (Secretrio de Gesto
9
). Portanto, partiu-
se para uma estratgia bottom-up para a construo de programas de governo e
indicadores operacionais, mas ainda sem uma definio de metas.
Os programas de governo e seus respectivos indicadores foram
construdos a partir de visitas tcnicas em cada uma das secretarias, autarquias e
rgos municipais, aps a posse do prefeito, que tinham como objetivo prospectar
novas propostas, assim como mapear as principais aes que estavam em
andamento na prefeitura. Tais aes foram reunidas por afinidade e assim
formataram-se os programas, sempre de forma multisetorial, procurando-se integrar
as atividades do municpio e assim tornar os programas mais eficientes. A partir
deste mapeamento constituiu-se o PPA (Plano Plurianual), que serviu de base para
as leis oramentrias subseqentes. Nesta fase, tambm foram alocadas as
responsabilidades nos servidores de carreira, para que estes assumissem a funo
de gerentes de programa. Estabelecer responsabilidades foi muito difcil, pois as
pessoas no tinham a cultura de se responsabilizar por resultados (Secretrio de
Gesto). O estabelecimento de indicadores operacionais se mostrou igualmente
complexo, pelo mesmo motivo.
Quanto aos indicadores estratgicos, at hoje seguem sem serem
estabelecidos ou mensurados.
A estratgia muito aberta, cabe tudo ali dentro e as promessas de
campanha so muito operacionais, por isso a dificuldade em se estabelecer
os grandes indicadores. Os indicadores mensurados atualmente ainda so
operacionais, e no houve ainda uma avaliao tcnica para produzir
indicadores de impacto que possam ser utilizados politicamente. Porto
Alegre est em uma situao onde precisa definir, estruturar e mensurar
melhor seus indicadores, pois no h como sustentar um modelo de gesto
para resultados que no apresenta resultados, sob o risco de se transformar
em um processo sem finalidade (Coordenadora de Gesto).

8
importante comentar que a qualidade do diagnstico um aspecto fundamental para o sucesso
da definio dos objetivos estratgicos a serem alcanados pela organizao em questo. O que
se verificou no caso de Porto Alegre no foi o processo ideal de diagnstico, mas o possvel para o
momento.
9
O Secretrio de Gesto fez parte da Equipe de Transio e participa, desde o incio, da
concepo do modelo de gesto da Prefeitura.
18


Como exemplo, alguns indicadores mensurados incluem o nmero de
unidades habitacionais entregues, o nmero de vagas em escolas ou o nmero de
alvars concedidos a empresas
10
. Estes so claramente indicadores operacionais,
mas sem dvida um avano, quando se considera as dificuldades colocadas para
mensurar resultados em organizaes pblicas.
Alinhar a organizao para criar sinergia
Uma vez que a estratgia da organizao tenha sido traduzida em termos
operacionais, ela deve ser desdobrada para as diferentes reas, processos e
pessoas, a fim de que as estratgias locais e individuais possam estar alinhadas ao
Plano Estratgico. Cada rea formula uma estratgia apropriada para seus objetivos
luz das circunstncias especficas oportunidades, processos crticos e recursos
de investimento. Entretanto, as estratgias locais devem estar ligadas aos temas e
s prioridades estratgicas da organizao.
A Prefeitura aqui estudada utiliza os Programas de Governo como forma
de desdobramento da estratgia nas diversas unidades. Apesar de grandes avanos
neste princpio, entende-se que existam dois grandes desafios a serem cumpridos
um que diz respeito ao alinhamento poltico e outro ao alinhamento administrativo.
Para atingir os resultados desejados, os compromissos polticos devem estar
alinhados aos compromissos da organizao. Para tanto, o grande desafio
transformar a cultura da organizao:
Contamos para este segundo governo com a estratgia de contratualizao,
que uma das maneiras mais efetivas de alinhamento tcnico-poltico.
Hoje, alguns processos apresentam tal grau de externalidade poltica que
ainda no possvel constitu-los em um processo. Isso no desejvel,
pois abre muito espao para barganha e denigre a imagem da Prefeitura
junto sociedade (Secretrio de Gesto).
Outro ponto recorrente nas entrevistas o descompasso existente entre o
modelo estratgico, matricial, ainda virtual, e o modelo administrativo, onde se
materializa a estratgia. O modelo de gesto no altera a estrutura administrativa da
Prefeitura, trabalha em um sistema paralelo, onde os diversos rgos passam a
atuar pelos eixos: ambiental, social e econmico. A estrutura da prefeitura ainda
verticalizada, no segue a estratgia, que transversal. Mas este um ponto que,

10
Tais indicadores foram apresentados como indicadores estratgicos, em reunio trimestral de
avaliao do modelo de gesto junto ao PGQP, realizada em 12 de dezembro/2008.
19


fora mudanas pontuais como a criao do cargo de gerente, dificilmente ser
alterado a curto e mdio prazos (Coordenadora de Gesto).
Transformar a estratgia em tarefa de todos
Uma nica pessoa (ou apenas um pequeno grupo) no consegue
executar uma dada estratgia, a menos que as pessoas que detenham o
conhecimento tambm a compreendam. correto afirmar que os dirigentes
aqueles que se prestam tomada de deciso estratgica ou que estejam a servio
de determinar os rumos da organizao detm o papel de formular a estratgia e
mobilizem os funcionrios para que estes se motivem em alcan-la. Sendo assim,
cada pessoa pode identificar sua contribuio para a execuo da estratgia,
tornando-a parte do seu trabalho cotidiano. Comunicao e capacitao contnuas
so formas de atingir este objetivo, assim como a remunerao varivel por
desempenho.
A comunicao uma das ferramentas que se tem utilizado para dar
conta deste princpio. O portal de gesto utilizado para gerenciamento dos
programas e monitoramento dos indicadores sem dvida uma ferramenta
poderosa para comunicao e compartilhamento de conhecimento, mesmo com
certa resistncia entre os servidores para atualizar dados no portal. Entre os
entrevistados, existe o entendimento de que os servidores da organizao tm
respondido positivamente ao processo. J entre os agentes polticos, apesar da
resistncia inicial, h uma crescente adeso, principalmente quando os resultados
comeam a aparecer (Secretrio da SMIC). No entanto, a comunicao interna e
externa ainda falha, com pouca divulgao dos resultados obtidos:
Existem programas com timos resultados, mas no so comunicados aos
demais servidores, s lideranas e sociedade. Mesmo assim possvel
afirmar que a comunicao entre as secretarias melhorou
consideravelmente, graas articulao transversal existente nos
programas, traduzida no portal de gesto (Coordenadora de Gesto).
Em relao capacitao, entende-se que ainda h muito investimento a
ser feito. Apesar de j ter atingido cerca de trs mil servidores nos ltimos trs anos,
atravs de cursos continuados em parceria com a Escola de Gesto do municpio,
os servidores ativos da prefeitura chegam a quase 17 mil pessoas, o que requer um
esforo de mobilizao ainda muito grande. No entanto, mesmo com capacitao
20


continuada, o modelo pouco de difcil compreenso, dado seu linguajar
extremamente tcnico.
O modelo de gesto muito tcnico em sua linguagem, por isso a
dificuldade de compreenso inclusive por parte das lideranas polticas.
Temos muita dificuldade de fazer com que as pessoas compreendam, mas
muito tem a ver com a forma que abordamos o assunto. Talvez este formato
precise ser revisto. Quando chegamos aos servidores da ponta, ou at
mesma sociedade, eles no esto interessados em entender o modelo de
gesto, simplesmente querem saber que a prefeitura parou de gastar
dinheiro em ineficincias no processo e com isso pode construir mais um
posto de sade (Coordenadora de Gesto).
A remunerao varivel, por sua vez, no vem sendo aplicada pela
prefeitura, pois esta entende que ainda necessria uma maturidade muito maior ao
processo. No entanto, vem se adotando ciclos de premiao para os gerentes de
programa com melhor desempenho, que vo desde o reconhecimento pblico, at
cursos em Universidades fora do pas. Segundo um dos gerentes entrevistados, a
premiao estimula a competio entre os gerentes, mas uma competio
saudvel. Na verdade, um estmulo que nos tira da zona de conforto e nos faz
buscar melhores resultados (Gerente do Programa Gesto Total).
Transformar a estratgia em processo contnuo
A estratgia o meio pelo qual uma organizao alcana seus objetivos.
No entanto, as necessidades sociais no deixam de evoluir com o tempo e as
expectativas dos cidados alteram-se continuamente. A reviso da estratgia deve
ser, portanto, um processo contnuo. A gesto eficaz da estratgica depende da
capacidade da organizao em revisar e ajustar a hiptese estratgica e os
processos que suportam sua execuo. O oramento deve estar vinculado ao
sistema de gesto da estratgia de modo a suportar as decises cotidianas e manter
a organizao focada nos objetivos estratgicos.
No caso da Prefeitura, a tomada de deciso feita em comits de gesto,
formada por diferentes grupos, conforme o nvel estratgico de deciso. No entanto,
este sistema muito complexo para ser gerido e controlado, por serem sete nveis
decisrios: Estamos analisando se esta estrutura paralela criada pertinente para a
tomada de deciso. Talvez este seja um modelo muito complexo para nossa
realidade e precisaremos adaptar para esta segunda fase (Coordenadora de
Gesto).
21


Alm disso, um tema recorrente nas entrevistas, diz respeito ao uso das
informaes existentes, o que vai ao encontro da literatura da OCDE sobre o tema.
Segundo o secretrio de Gesto, h um crescimento no uso dessas informaes
para tomada de deciso, mas ainda poderiam ser muito melhor utilizadas:
Hoje, todas essas informaes geradas pelo sistema de gesto so pouco
utilizadas para tomada de deciso. Poderiam ser muito mais utilizadas, caso
as lideranas olhassem com mais ateno a riqueza de dados existentes.
Mas, por mais que tenhamos dificuldades em fazer com que a alta liderana
utilize essas informaes, vemos uma evoluo no uso entre os gerentes e
lderes de ao. Entre estas lideranas intermedirias, que na verdade so
os servidores, j se nota um maior aculturamento em relao ao uso das
informaes de desempenho (Secretrio de Gesto).
Outro ponto crtico, o alinhamento entre estratgia e a execuo
oramentria, ainda est longe do desejvel. O alinhamento da estratgia com o
oramento ainda muito difcil, pois o fluxo oramentrio ainda segue muitas vezes
critrios polticos. Ainda estamos longe de atingirmos a plenitude neste quesito
(Secretrio de Gesto). Para este segundo governo, pretende-se trabalhar com
contratualizao, o que inclusive ser uma estratgia para orientar melhor a
alocao de recursos. Neste momento, j temos maior conhecimento das
informaes geradas pela Prefeitura e ser possvel trabalhar esses indicadores e
metas de forma mais assertiva (Secretrio de Gesto).
A permeabilidade do modelo s demandas do cidado outra questo a
ser aprimorada. Apesar de possibilitar a incorporao de novas estratgias,
atualmente no estamos gerenciando bem as entradas, ou as demandas
da sociedade. Hoje em dia trabalhamos apenas com incorporao das
demandas do Oramento Participativo, mas no com as demais, como a do
156 [nmero de telefone destinado ao atendimento do cidado], a do
Legislativo e dos Conselhos. Com o Legislativo a relao a mesma de
sempre, no se faz a negociao de metas e oramento para se atingir
determinados objetivos. (Coordenadora de Gesto).
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva
A condio mais importante para se obter sucesso na orientao de uma
organizao para a estratgia a participao ativa e visvel da equipe de dirigentes.
Orientar uma organizao para a estratgia deve ser encarado como um processo
de mudana cultural. Inicialmente, os dirigentes devem mobilizar a organizao a fim
de criar as condies favorveis para a conduo deste processo. A seguir, devem
enfocar a governana organizacional na concepo de um novo modelo de
22


desempenho. A persistncia e o senso comum dos dirigentes mobilizam os
funcionrios em torno da mudana, criando um ambiente favorvel para que um
novo sistema de gesto estratgica evolua.
O baixo comprometimento das lideranas-chave no processo tema recorrente nas
entrevistas. Segundo o Presidente do PGQP, este um dos principais ns crticos
do processo da Prefeitura, e o primeiro item a ser endereado nesta segunda fase.
Em seminrio realizado no incio de dezembro de 2008, junto aos gerentes de
programa e lderes de ao (cerca de 300 pessoas), este tambm foi o ponto central
levantado pelos participantes, inclusive no que diz respeito ao alinhamento dos
secretrios aos programas e objetivos estratgicos. Os contratos de gesto, a
serem realizados no incio do governo tendem a assegurar um melhor
comprometimento das lideranas, mas esse ser uma preocupao constante nos
prximos quatro anos (Secretrio de Gesto).
23


BALANO CRTICO DA EXPERINCIA NA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE
Apesar das anlises terem sido focadas nos desafios presentes em cada
um dos princpios de uma organizao orientada estratgia, importante salientar
os avanos obtidos nos ltimos quatro anos. Segundo a Coordenadora de Gesto,
estes avanos esto relacionados aos ganhos em transversalidade, transparncia e
ao entendimento da poltica pblica de forma mais complexa, entendendo que uma
ao impacta em diversos programas. Ainda no possvel mensurar o quanto o
modelo de gesto impactou nos resultados, mas quem vivencia a ponta nota as
melhorias no processo e os ganhos de transversalidade (Coordenadora de Gesto).
O Secretrio de Gesto um pouco mais crtico em sua anlise, j que entende que
ainda no h ganhos de eficincia, mas h ganhos de cultura. Este o grande
sucesso destes quatro anos.
Na viso do PGQP, os principais avanos dizem respeito sistematizao
e planejamento estratgico, transparncia das aes do governo, facilitada pelo
portal de gesto, realizao de reunies intersetoriais (ainda que de forma
insipiente em algumas reas e programas), que estimulam a troca de informaes
entre as diferentes secretarias e auxiliam a tomada de deciso. Por outro lado,
apontam como maior preocupao a dificuldade existente em se mensurar e atingir
resultados e o papel ainda tmido das lideranas.
O desenvolvimento dos participantes no processo tambm visto como
um ponto positivo. As pessoas amadureceram nos ltimos quatro anos e
desenvolveram sua capacidade de liderana (Coordenadora de Gesto). Ou ainda,
segundo o Secretrio de Gesto, h a chance do servidor se ver diferente e se
aproximar de uma forma diferente da sociedade. O servidor hoje se v na vanguarda
do setor pblico, o que muito positivo para sua motivao. Por mais que no
apresentem resultados tangveis, os ganhos em cultura so salientados.
Quanto ao uso poltico do modelo de gesto, houve relao entre a
apresentao dos resultados dos programas e a reeleio do Prefeito
11
, na
percepo de todos os entrevistados. Os programas de governo foram intensamente
utilizados em campanha, o que demonstra, em parte, os resultados polticos do uso
de ferramentas de gesto. No entanto, o Prefeito demonstra claramente uma

11
O Prefeito Jos Fogaa foi reeleito para o mandato de 2009-2012, e, segundo turno, com 54%
dos votos vlidos.
24


preocupao em balancear uma boa governana com a gesto. As questes
polticas precisam de um tempo diferente da gesto, j que so muito mais uma
questo de construo de decises e consenso do que necessariamente uma
questo de eficincia. (Prefeito de Porto Alegre
12
). O discurso do Prefeito vai ao
encontro do pensamento de Bresser-Pereira, que afirma que este novo perfil de
atuao do Estado, em que demandada maior eficcia da administrao pblica,
conhecido como Estado Gerencial, tem interligao direta com o Estado
Democrtico.
No mundo contemporneo, o estado como regime poltico assumiu a forma
de Estado Democrtico Social, e como aparelho ou organizao, a de
Estado Gerencial. Governar fazer os compromissos para alcanar a
maioria, definir as leis e polticas pblicas, tomar decises estratgicas
voltadas para o interesse pblico e nacional aperfeioar e garantir o
estado enquanto regime poltico. Mas governar tambm administrar a
organizao do estado: escolher os principais responsveis por sua
implementao, detalhar e implementar as leis e polticas, aperfeioar
constantemente o aparelho do estado de forma a operar os servios
pblicos com qualidade e eficincia tornar o estado, Estado Gerencial
(Bresser-Pereira, 2007:07).
Certo que muitos dos avanos e desafios aqui colocados esto
alinhados com a literatura de NGP e de gesto para resultados, o que ajuda a
reforar o novo paradigma da administrao pblica no Brasil, mesmo que
experimentadas mais intensamente em mbitos subnacionais.

12
Em reunio de avaliao do modelo de gesto, em 12 de dezembro de 2008.
25


CONSIDERAES FINAIS
Tendo em vista as tentativas de modernizao da mquina estatal, na
grande maioria dos processos de reforma nos pases citados, foram utilizadas
ferramentas de gesto originadas na administrao privada. No entanto, a
transferncia de tais tcnicas sem a necessria adaptao realidade da
administrao pblica, pode comprometer o resultado esperado com a adoo da
iniciativa.
No caso do municpio de Porto Alegre, os desafios a serem superados
eram: a busca de maior efetividade dos recursos disponveis e a melhoria das
polticas pblicas implementadas. Para tanto, o BSC foi a ferramenta escolhida para
lidar com estas e muitas outras questes recm postas organizao pblica.
Entretanto, como visto no decorrer do artigo, o pioneirismo da iniciativa trouxe uma
srie de outros desafios tendo em vista a institucionalizao do projeto, como
questo de estado e no apenas de um governo. Dentre estes desafios, destaca-se
o aspecto cultural, uma vez que muitos servidores e pessoas-chave para a
organizao ainda detm um conhecimento limitado da ferramenta e, por isso,
deixam de aproveitar a gama de benefcios possveis. Outro desafio identificado
refere-se ao aspecto tcnico, pois a qualidade dos indicadores desenvolvidos pouco
contribui para mensurar as estratgias da Prefeitura, alm da no contemplao ao
modelo de aspectos polticos que apresentam impacto na tomada de deciso no
setor pblico, bem como da baixa efetividade do gerenciamento das demandas da
sociedade. Tais adaptaes, portanto, esto contempladas na agenda de melhorias.
interessante notar tambm que muitos dos desafios apontados vo de encontro
literatura sobre o tema.
A despeito disto, inegvel a contribuio do BSC para a melhoria do
fluxo de informaes no governo do Municpio de Porto Alegre. medida que o
processo de institucionalizao da ferramenta for se consolidando, presume-se que
os ganhos de eficincia almejados aparecero, suportados fundamentalmente pelo o
fortalecimento da cultura pr-resultado na organizao, bem como na otimizao
de aspectos tcnicos.
26


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___________________________________________________________________
AUTORIA
Priscilla Perdicaris Mestre em Administrao Pblica e Governo pela Fundao Getlio Vargas
(2009), graduao em Engenharia Civil pelo Centro Universitrio da FEI (1999) e MBA pela Adelaide
University, Austrlia (2002). Atualmente cursa o Doutorado em Administrao Pblica na FGV-EAESP,
onde pesquisa sobre a reforma do estado, com especial interesse em Gesto por Resultados em
governos locais.
Endereo eletrnico: priperdicaris@gvmail.com.br


Aurelio Formoso Junior Graduao em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas
EAESP (2001) e graduao em Cincias Sociais pela Universidade de So Paulo Faculdade de
Filosofia, Letras e Cincias Humanas (2005). mestrando em Administrao Pblica pela Fundao
Getlio Vargas EAESP (2007). Possui experincia em na rea de Administrao, com nfase em
Administrao Pblica, dentro dos seguintes temas: gesto, organizao e estratgia.
Endereo eletrnico: aurelio_formoso@terra.com.br


Jos Marcelo Maia Nogueira Graduado em Administrao pela Universidade Federal do Cear
(2006). Cursando Mestrado em Administrao Pblica e Governo pela FGV/SP (EAESP). Atua
profissionalmente na Assessoria de Planejamento do Tribunal de Justia do Estado do Cear e
desenvolve pesquisas cientficas em gesto de pessoas no servio pblico e reforma do Estado.
Endereo eletrnico: jmarcelomaian@yahoo.com.br