Viagem Ao Mundo Do Empreendedorismob PDF

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2
3
Rita de Cassia da Costa Malheiros
Luiz Alberto lerla
Cristiano J.C. de Almeida Cunha
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lLORIANPOLIS - BRASIL - 2005
4
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Rita de Cassia da Costa Malheiros
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RLVISARL
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Coan Indstria Graica L1DA
8:;:<=>:?@=A Leila Patrcia Ramos - CRB 14,848
Viagem ao Mundo do Lmpreendedorismo , Rita
de Cassia da Costa Malheiros , Luiz Alberto lerla
, Cristiano J. C. de Almeida Cunha, organizadores.
llorianpolis : ILA - Instituto de Lstudos
Aanados. 2'ediao, 2005.
Bibliograia:
1. Lmpreendedori smo 2. Negci os 3.
Organizaao Comercial 4. Administraao de Lmpresas.
I. Malheiros, Rita de Cassia da Costa. II lerla, Luiz
Alberto. III Cunha, Cristiano J. C. de Almeida.
CDU - 658.11
BCDEFGH I:J: F:;K<=>= HEH;GLK;EF=A
1. Lmpreendedorismo: 658.11
2. Negcios: 658.11
3. Organizaao Comercial: 658.11
4. Administraao de Lmpresas: 658.11
)(M+ 85-86563-04-8
Impressao reista, ampliada e atualizada do liro Iniciando seu Prprio Negcio`
2' ediao - 2005 - 2.000 exemplares
1odos os direitos de publicaao total ou parcial reserados ao ILA - Instituto
de Lstudos Aanados.
ILA - Instituto de Lstudos Aanados
Caixa Postal 5250 - Cidade Uniersitaria
88040-90 - llorianpolis - SC - Brasil
lone,ax: ,48, 3025 8181
L-mail: ieaiea.org.br
http:,,www.iea.org.br
5
123-4-56 123-4-56 123-4-56 123-4-56 123-4-561789 1789 1789 1789 1789
A publicaao !"#$%& #( )*+,( ,( -&./%%+,%,(/"0&( mais do que apenas uma ersao
reisada e ampliada do liro 1+"2"#+,( 0%* 3/4./"( 5%$42"(, lanado em 199 pelo Instituto de Lstudos
Aanados - ILA, em parceria com o Instituto lriedrich Naumann. Alm de atualizar os cinco
captulos ja existentes, esta noa ersao, que ja esta em sua segunda ediao, traz mais quatro
captulos, acrescentando noos tpicos a abordagem inicial da obra.
O liro, alm de ter um de seus ocos principais na disseminaao do esprito empreendedor,
tambm ala sobre os aspectos praticos do planejamento e gestao dos pequenos negcios. 1emas
como a analise do mercado, a elaboraao de um plano operacional e aspectos tributarios, inanceiros
e de registro de empresas passaram a ser abordados com mais detalhamento em !"#$%& #( )*+,(
,( -&./%%+,%,(/"0&(6
Lste liro destaca a importancia do indiduo como ator determinante no sucesso ou
racasso de um empreendimento. Alm disso, aponta como as tcnicas criatias nos possibilitam
identiicar idias e torna-las oportunidades de negcios, aproeitando melhor os recursos
inanceiros.
1odos esses assuntos sao abordados de orma didatica, mas nunca supericial. O resultado
um liro que engloba todos os aspectos reerentes a criaao e manutenao de um empreendimento,
desde a identiicaao de uma oportunidade de negcio at os indicadores de desempenho da
empresa.
Com muita satisaao, o Instituto lriedrich Naumann colabora com o ILA na realizaao
deste noo trabalho, por reconhecer a releancia do tema e por acreditar que esta obra pode
impulsionar o sucesso de noos negcios, contribuindo para o desenolimento da nossa sociedade.
A Conederaao Nacional dos Joens Lmpresarios, da mesma orma, ica honrada em
poder proporcionar aos seus joens associados o contato com uma publicaao que podera ser de
grande alia para o bom desenolimento dos negcios de suas empresas e para a disseminaao
do esprito empreendedor, colaborando na geraao de emprego e renda em nosso pas.
A Conederaao Latino-Americana do Comrcio e Serios, entidade representatia do
arejo latino-americano, que congrega milhoes de micro, pequenas e mdias empresas em toda
Amrica Latina, tambm se sente honrada em apoiar uma publicaao que instiga uma noa postura
6
para o empresario e lder do comrcio e serios, tornando-o muito mais consciente da importancia
de planejar suas atiidades empresariais.
2NEO $<PGJ;= 7GJ<:
Instituto de Lstudos Aanados - ILA
MG:;G MNCHG
Instituto lriedrich Naumann - lNSt,Brasil
#=JGCE 8:J:L=JE 5QCE=J
Conederaao Nacional dos Joens Lmpresarios - CONAJL
*GJH=C *:PJEG<<E
Conederaao Latino-Americana do Comrcio e Serios - CLAM
7
39 39 39 39 396-:39 6-:39 6-:39 6-:39 6-:39
Preacio ............................................................................................................................................... 11
Mapa da Viagem ................................................................................................................................ 13
LSCALA I: O LMPRLLNDLDOR
Orientaao de Viagem............................................................................................................. 16
Quem o Lmpreendedor ...................................................................................................... 19
Caractersticas do Lmpreendedor ......................................................................................... 22
As Mudanas e os Noos Lmpreendedores ....................................................................... 3
O que sao as Lmpresas ........................................................................................................... 44
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 48
Atiidades de Viagem.............................................................................................................. 49
luturos Roteiros ...................................................................................................................... 50
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 50
LSCALA II: COMO IDLN1IlICAR NOVAS OPOR1UNIDADLS
DL NLGCIOS
Como Lncontrar sua Idia ..................................................................................................... 5
Como 1ransormar sua Idia em Oportunidade ............................................................... 68
lontes de Idias para a Criaao de noos Negcios ......................................................... 2
1endncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios .............................................. 6
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 98
LSCALA III: A LMPRLSA ORILN1ADA PARA O CLILN1L
As Relaoes com os Clientes ................................................................................................. 104
Como Acontece o Processo de Decisao de Compra ........................................................ 105
O que Inluencia as Decisoes de Compra ........................................................................... 110
De que Modo os Clientes Deinem Qualidade .................................................................. 112
Serios - Como Aaliar sua Qualidade .............................................................................. 114
A Importancia da Qualidade do Atendimento ................................................................... 11
Lnxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes ......................................................... 118
8
Desenolendo Relaoes Duradouras: A Qualidade na
Relaao entre a Lmpresa e os Clientes ................................................................................. 119
lundamentos Basicos da Abordagem da Qualidade 1otal ............................................... 121
Organizaao Orientada aos Clientes x Organizaao 1radicional .................................... 124
Vamos Implantar a Qualidade 1otal no nosso Negcio................................................... 125
Como os Clientes Aaliam a Qualidade ............................................................................... 128
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 130
LSCALA IV: RLLA(OLS lUMANAS NA ORGANIZA(AO
Porque Lstudar Relaoes Organizacionais .......................................................................... 138
Motiaao .................................................................................................................................. 146
Liderana ................................................................................................................................... 151
Lquipes ...................................................................................................................................... 165
Conlito...................................................................................................................................... 16
Comunicaao ............................................................................................................................ 169
Redes .......................................................................................................................................... 1
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 19
LSCALA V: PLANLJAMLN1O L BUSCA DL RLCURSOS
PARA O NOVO NLGCIO
A Percepao Lmpreendedora ................................................................................................ 186
Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio.................................................... 191
Plano de Negcios: O Mapa da Lstrada para o Sucesso .................................................. 196
linanciando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheiro
de que oc Precisa para Comear........................................................................................ 204
O que os Agentes linanceiros Costumam Perguntar ....................................................... 211
A Parceria como lorma de Viabilizar a Lmpresa .............................................................. 212
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 218
9
LSCALA VI: ASPLC1OS LLGAIS, RLGIS1RO DL LMPRLSAS
L ASPLC1OS 1RIBU1RIOS
Aspectos Legais e Registro de Lmpresas ............................................................................ 223
Passos Necessarios para Registrar uma Lmpresa .............................................................. 226
Registros e Autorizaoes Diersas ........................................................................................ 232
Aspectos 1ributarios ............................................................................................................... 242
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 251
LSCALA VII: LS1UDO DL MLRCADO
Mercado Consumidor - Clientes ........................................................................................... 261
Llaborando um Questionario ................................................................................................ 24
Analise do Mercado Concorrente ......................................................................................... 282
Analise do Mercado lornecedor ........................................................................................... 285
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 28
LSCALA VIII: PLANO OPLRACIONAL
O Pessoal ................................................................................................................................... 310
Lstratgias de Negcio ........................................................................................................... 312
O Projeto do Processo ........................................................................................................... 31
O lluxograma........................................................................................................................... 320
Dierenciaao dos Processos do Negcio ........................................................................... 323
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 328
LSCALA IX: ASPLC1OS lINANCLIROS
Determinaao do Inestimento Inicial ................................................................................ 33
Classiicaao dos Custos ......................................................................................................... 340
Custos de Produao ................................................................................................................ 34
A Determinaao do Preo de Venda .................................................................................... 348
Os Resultados Operacionais .................................................................................................. 352
10
Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353
Diario de Bordo ....................................................................................................................... 35
lINALIZANDO NOSSA VIAGLM........................................................................................... 365
11
23-;<=:9 23-;<=:9 23-;<=:9 23-;<=:9 23-;<=:9
4E:>GL := 9NCD= D= "LIJGGCDGD=JEHL= originou-se da reisao e ampliaao do
contedo do liro 1+"2"#+,( 0%* 3/4./"( 5%$42"(, do Instituto de Lstudos Aanados - ILA.
Os cinco primeiros captulos, extrados da primeira ersao, oram atualizados mantendo-
se a linha de contedo original da contribuiao de seus colaboradores: 7/"08"#+( 96 76 ,% :;&%",#
7*+<# % =*>#+# =*0" 3?%"?%/@ 7/"08"+# A(/$%0@ 7#/;(0 B%+/"C*% D/0#88(@ E/#2"%;;# )#/8"$+#$(@ % F"8# ,%
7G00"# ,# 7(08# )#;<%"/(0, respectiamente.
Alm destes, oram acrescentados outros quatro captulos desenolidos por F"8# ,% 7G00"#
,# 7(08# )#;<%"/(0, sendo que o Captulo 6, especiicamente, contou com contribuioes de =#+,%/;H2"(
I#J"#+( ,% )"/# e =",+%" )#+(%; ,# 7*+<#.
Os noos contedos oram cuidadosamente desenolidos pela Dra. Rita, que, com sua
experincia e com toda a dedicaao que lhe peculiar aos projetos que orienta e desenole,
enriqueceu esta obra.
A noa ersao isa contribuir ainda mais na compreensao do processo empreendedor,
ator que representa uma contribuiao inegael na renoaao do tecido empresarial, na criaao de
empregos e na diusao dos aanos tecnolgicos, contribuindo para o bem-estar social e economico.
Sua proposta proporcionar ao leitor uma prounda relexao sobre as expressias mudanas
ocorridas no ambiente empresarial, leando-o a planejar negcios para atuarem nesse contexto.
Da mesma orma, procura mostrar ao leitor que a tarea de empreender um noo negcio
esta longe de se tornar uma atiidade capaz de ignorar as dierenas indiiduais, principalmente
em relaao as condioes economicas e sociais, assim como a ocaao empresarial.
O desejo dos organizadores Rita de Cassia da Costa Malheiros, Luiz Alberto lerla e
Cristiano J. C. de Almeida Cunha, que os leitores desta 2' ersao reisada e ampliada da obra
original, possam absorer os conhecimentos aqui disponeis e que o Lmpreendedorismo possa
ser cada ez mais diundido, contribuindo para o desenolimento empresarial, economico e
social.
)12 )12 )12 )12 )121 > 1 > 1 > 1 > 1 >1 !:1 1 !:1 1 !:1 1 !:1 1 !:1?-) ?-) ?-) ?-) ?-)
Ola, Caro leitor! Desejamos que seu 8(*/ neste liro seja muito proeitoso,
pois esta iagem oi planejada para que seus encontros com o conhecimento de
"LIJGGCDGD=JEHL= sejam momentos culturais agradaeis. Por isso, preparamos
um timo roteiro e conidamos a $C: e o /=L para serem nossos companheiros
de iagem.
Bem, nossa primeira e segunda escalas serao no pas intitulado pela
Organizaao Internacional de Lmpreendedorismo, como o pas modelo neste
ramo. Ao isitarmos as suas principais cidades, procuraremos entender melhor
:H :?RGH GLIJGGCDGD=J:H G :H C=S:H =I=J;NCED:DGH DG CG>TFE=HU que
determinaram o ttulo de modelo em Lmpreendedorismo. Na terceira escala
participaremos de um congresso cuja inalidade discutir a "LIJGH: 'JEGC;:D:
I:J: = 8<EGC;G. Na quarta, isitaremos uma organizaao modelo, cuja experincia
se destaca no inestimento das JG<:?RGH VNL:C:HW Lm seguida, na quinta escala,
teremos a oportunidade de isitar a amosa Biblioteca Lmpreender, onde, a nossa
disposiao, estarao os melhores liros sobre I<:CGX:LGC;= G PNHF: DG JGFNJH=H
I:J: = C=S= CG>TFE=W Na sexta escala da nossa iagem, amos nos encontrar
com um adogado perito em :HIGF;=H <G>:EHU JG>EH;J= DG GLIJGH:H G :HIGF;=H
;JEPN;KJE=H. Partiremos, entao, para as trs ltimas escalas nas quais estaremos
inalizando nossa iagem. A stima escala sera com um grupo de consultores, e
eremos como se az o GH;ND= DG LGJF:D=. Na oitaa escala, amos discutir
com outros consultores sobre I<:C= =IGJ:FE=C:< e echaremos a iagem, em
nossa nona escala, com uma consultoria sobre os :HIGF;=H YEC:CFGEJ=H na
abertura de um noo negcio.
L entao, caro leitor, oc esta preparado para iniciar esta aentura
Boa Viagem!!!
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0"%.1 2.%34"# ,.11. !"#$5
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()*+,- ./ 0)1*1,/ 1, ()*+,- ./ 0)1*1,/ 1, ()*+,- ./ 0)1*1,/ 1, ()*+,- ./ 0)1*1,/ 1, ()*+,- ./ 0)1*1,/ 1,
!-23,,41,45267)/ !-23,,41,45267)/ !-23,,41,45267)/ !-23,,41,45267)/ !-23,,41,45267)/
8 !-23,,41,163 8 !-23,,41,163 8 !-23,,41,163 8 !-23,,41,163 8 !-23,,41,163
Escolo l - O Emproondodor
15
Vlogom oo Mundo do Emproondodorlsmo
16
Seja bem-indo a Lmpreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso !"#$%
gostaria de lhe alar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Lntao
lhe pergunto: Voc ja ouiu alar sobre Lmpreendedorismo Veja, importante
que oc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossa
iagem para, juntos, podermos construir noos conhecimentos!
Muito bem, comeo dizendo que o Lmpreendedorismo o principal
ator de desenolimento economico de um pas. Por isso, em pases com cultura
empreendedora as perspectias de crescimento economico sao muito maiores
Uma pesquisa realizada pelo &'"()' +,!$-.$-,-#$/01. 2",1!"$ ,GLM,
analisou as complexas relaoes entre empreendedorismo e crescimento
economico em 21 pases. L constatou que nos Lstados Unidos, em 2001, haia
a relaao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na linlandia, a relaao era de 6
pessoas para cada empresa.
As pesquisas demonstram que no Brasil ja houe momentos melhores.
O Jornal Valor Lconomico ,2002, publicou que o Brasil esta caindo no $),31,4
internacional do empreendedorismo, sobretudo quando a aaliaao eita a partir
do motio que lea as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e nao a
oportunidade.
No ano de 2000, em que o Brasil oi aaliado juntamente com 21 pases,
ele oi classiicado como a primeira naao em iniciatia empreendedora. No ano
seguinte, ja com 28 pases participando da pesquisa, icou em quinto lugar. Lm
2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naoes.
83),49*:;6 1, ()*+,- 83),49*:;6 1, ()*+,- 83),49*:;6 1, ()*+,- 83),49*:;6 1, ()*+,- 83),49*:;6 1, ()*+,-
Isso mesmo! Os baixos salarios, por exemplo, estimulam a busca por
renda complementar, alm do ato de o Lstado nao ser mais um grande
empregador.
Ah! Agoro j sol! O quo lovo o povo brosllolro
optor por omproondor novos nogoclos soo
prlnclpolmonto, os dlllculdodos soclols o
oconmlcos.
17
O Lmpreendedorismo deinido como um comportamento e nao como
um trao de personalidade. Segundo esse ponto de ista, as pessoas podem
aprender a agir como empreendedores, usando para isso erramentas baseadas
no interesse em buscar mudanas, reagir a elas e explora-las como oportunidade
de negcios.
Como conseqncia, uma cultura empreendedora gera prosperidade
economica ao proporcionar altas taxas de criaao de noas empresas. Por se
tratar de um enomeno social e cultural, existem amlias, cidades, regioes e pases
mais empreendedores que outros.
A conclusao deles pertinente. Veja que a tabela abaixo exempliica o
que eles concluram:
!"#$%&" (" )*+#$, (" *+-.$-/ $-01*-+2$"-+, (1
13!*11-(1("*$#3"
Ano Posiao Proporao de empreendedores entre a populaao adulta
2000 1
2001 5 lomens - 55
2002 Mulheres - 45
2003 6
2004
25 a 34 anos a aixa etaria
que concentra o maior
nmero de empreendedores
no pas.
Lmbora que menor que a
atiidade empreendedora
por oportunidade, 46 dos
empreendimentos abertos
no Brasil sao motiados
pela necessidade.
4 lugar a posiao do Brasil
no $),31,4 de atiidade
empreendedora por neces-
sidade. L no que tange a
atiidade empreendedora
por oportunidade, o Brasil
ica em 11 lugar entre os 34
pases pesquisados.
Fonto: Globol
Entropronourshlp
Monltor, 2004.
Mos... Quo ooos dovom sor tomodos poro quo
os lnlclotlvos omproondodoros no Brosll
tonhom sucosso
18
O que sustenta a atiidade empreendedora em um pas a existncia de
um conjunto de alores sociais e culturais que possam encorajar a criaao de
noas empresas. Por isso, deemos repensar alguns alores, como a alorizaao
do emprego, a estabilidade inanceira e a ormaao uniersitaria, que no Brasil
sao instrumentos undamentais de realizaao pessoal.
O que quero mostrar, com isso tudo, a importancia da igura do
indiduo empreendedor, desempenhando, por meio de seus negcios, um
importante papel junto a sociedade como gerador de emprego e riqueza. Lle
deine metas, busca inormaoes e obstinado. Lmbora muitas pessoas ja tenham
essas caractersticas, outras tantas precisam desenol-las e melhora-las.
Gostaria de lembra-lo que: para ser empreendedor em meio a uma
economia instael necessario ter iniciatia e estar preparado para assumir os
riscos e compromissos necessarios.
Bem, ja estamos chegando a Lmpreendenpolis, isitaremos
primeiramente a cidade chamada Quem o empreendedor`. Nela iremos
identiicar o que dierencia um empreendedor de um empresario nos negcios.
Depois iremos isitar a segunda cidade denominada As Mudanas e os Noos
Lmpreendedores`, onde inestigaremos as principais mudanas que tm ocorrido
no ambiente dos negcios, exigindo uma noa orma de empreendedorismo.
Na ltima, com o nome As mudanas e os noos Lmpreendedores`,
discutiremos o conceito de empresa, possibilitando aqueles que desejam se tornar
empresarios uma idealizaao melhor de seus uturos negcios.
Por lsso, multo lmportonto lncontlvor umo !"#$%&'( !*+,!!-"!"(,%,
lntroduzlndo no culturo voloros como outonomlo, lndopondnclo,
copocldodo do goror o proprlo omprogo, do lnovor o goror rlquozo,
copocldodo do ossumlr rlscos o do croscor om omblontos lnstvols, porquo
ossos roprosontom os voloros soclols quo conduzom um pois oo
dosonvolvlmonto.
19
O Lmpreendedorismo composto por dierentes atores, presentes em
dierentes doses em cada empreendedor. Lmbora existam muitas ariaoes no
peril empreendedor, com algumas caractersticas comportamentais podemos
preer a ocaao empreendedora de uma pessoa.
Pode sim! L isso que iremos er agora. Por meio do teste, a seguir, oc
podera identiicar as suas caractersticas empreendedoras mais desenolidas,
assim como aquelas menos presentes, para se apereioar cada ez mais.
Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas do
empreendedor, aa o teste a seguir e identiique as suas caractersticas
empreendedoras mais desenolidas, assim como aquelas menos presentes, para
se apereioar cada ez mais.
<=,- > 6 !-23,,41,163 <=,- > 6 !-23,,41,163 <=,- > 6 !-23,,41,163 <=,- > 6 !-23,,41,163 <=,- > 6 !-23,,41,163
Voc sabia que:
Exlsto um numoro multo grondo do omproondodoros.
Quo nom todos tm lnsplrooos do gnlo, gonhom rlos do dlnholro o
conqulstom o lomo.
E quo multos possom por dlvorsos lrocossos ot oprondor.
Outros tontos dopondom do soclos o coloborodoros poro suprlr suos
dollclnclos.
Mos quo todos, do umo lormo ou do outro, lozom o dllorono o sorvom
do olovonco poro o progrosso.
Hum... Eu posso sobor so
tonho ossos coroctoristlcos
20
4567 89: ;9<=>? 9:;<99@A9A5<B
/<CD 65: ED9 6CAC
C=><:CFG5 9H;<9IIC
D:C 6C<C689<JI8>6C IDC
lON1L: Baseado no teste exposto no site http:,,www.intermanagers.com.br +?85 3KA>5 )C>H5
Lu sou ambicioso e tenho a pretensao de prosperar inanceiramente.
Gosto de adquirir noos conhecimentos.
Aalio minhas experincias positias e negatias e aprendo com elas.
1enho iniciatia prpria.
1enho coragem para assumir riscos.
Consigo superar derrotas e adersidades.
Sou capaz de expressar minhas idias de maneira clara.
1rabalho persistentemente at alcanar um objetio.
Possuo a capacidade de negociar.
1enho habilidade para azer noos contatos de negcios.
Consigo bons resultados mais do que a mdia das pessoas.
1enho a capacidade de administrar pessoas.
Conio nos outros.
Sei compreender os erros dos outros.
Sou capaz de azer um elogio ou delegar uma tarea.
Conto com a experincia e os conhecimentos necessarios nas areas em que pretendo
atuar.
Sou capaz de azer planos em curto e longo prazos.
Lstou sempre em busca de noas maneiras para melhorar as situaoes.
Costumo azer um controle inanceiro.
1enho reseras suicientes para cobrir minhas despesas pessoais e da empresa at
que o empreendimento seja rentael.
Minha amlia e amigos apiam os meus projetos.
Lstou disposto a abrir mao do tempo lire, de hobbies e rias at que o negcio
esteja estabelecido.
Lstou me tornando independente por ontade prpria.
Sou capaz de inluenciar pessoas e liderar equipes.
Consigo manter o controle em situaoes de estresse.
Sou autocrtico.
Compreendo a importancia de desenoler parcerias.
NMLRO DL OCORRLNCIAS
21
Agora que oc ja preencheu os campos e somou o nmero de
ocorrncias, sabera se tem ou nao caractersticas de empreendedor. Para lhe ajudar
na aaliaao, obsere em qual dos trs neis se encontra sua pontuaao:
./.01.234
+054 ~ 3 PONTOS 67814 ~ 2 PONTOS 9.1:4 ~ 1 PONTO
"LI9<M9 IDCI 6C<C689<JI8>6CI
(9 N C OP ;5@85I As caractersticas que oc tem atualmente nao sao indicadas para o
empreendimento de negcios prprios. Mas nao desista! Identiique
as suas caractersticas mais deicientes, procurando desenol-las.
Aceite o desaio de procurar supera-las sempre que enrentar uma
situaao em que essas caractersticas sejam exigidas.
(9 OQ C RS ;5@85I Voc tem grandes chances como empreendedor, mas precisa
melhorar seu conhecimento e disposiao. Cursos, leituras e isitas
a eiras e eentos especializados podem ajuda-lo nesse desaio. Se
tudo comea com um sonho, busque conquistar as condioes ideais
para realiza-lo.
(9 RR C QT ;5@85I Parabns! Voc tem as caractersticas timas para algum que deseja
empreender um noo negcio. Apresenta capacidade de explorar
noas oportunidades, independentemente dos recursos que tem a
mao. Lmbora isso nao seja garantia de sucesso, indica que oc tem
esprito empreendedor. Aproeite-o e a em busca da realizaao de
seus sonhos.
Puxo... Somol
oponos 27 pontos...
Noo dosonlmo, lsso noo roprosonto umo vordodo
obsoluto. E oponos um pormotro poro voc lozor
umo outo-onl lso. Voj o, tonho cortozo quo
oprondoromos, nosto vlogom, quo os possoos
podom oprondor o oglr como omproondodoros.
Acrodlto quo ot o llnol dolo, voc ostor ponsondo
dlloronto.
22
Independentemente do resultado do seu peril, nas escalas que aremos
oc ira adquirir subsdios importantes para ser um empreendedor de sucesso.
Agora que oc ja conhece suas caractersticas indiiduais, saiba que
empreendedores sao pessoas capazes de sonhar e transormar sonhos em
realidade. Identiicam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e
transormam tais oportunidades em negcios. Sao empreendedores todas as
pessoas inoadoras, assim como aquelas que sabem enxergar as mudanas e
aproeita-las, transormando-as em oportunidades de negcios.
Lmpreendedores nao ogem aos obstaculos. Imaginam caminhos noos,
dierentes, mudam ou criam alores. Iniciatia, persistncia, especializaao,
persuasao e capacidade de assumir riscos sao alguns dos traos comuns entre
empreendedores de sucesso.
Mos tombm conto multo tor consclnclo dos proprlos
llmltos, o quo prossupoo um prolundo outoconhoclmonto.
Por lsso, multo lmportonto dosonvolvor um concolto do
sl proprlo, ldontlllcondo os voloros possools, os gostos, os
roos do conhoclmonto do molor lntorosso o, sobrotudo,
os doll cl ncl os, poro quo possom sor corrl gl dos
(componsodos, ollmlnodos).
A melhor deiniao do seu peril podera ajuda-lo a desenoler um
negcio compatel.
#*3*09,3?/9)0*/ 16 !-23,,41,163 #*3*09,3?/9)0*/ 16 !-23,,41,163 #*3*09,3?/9)0*/ 16 !-23,,41,163 #*3*09,3?/9)0*/ 16 !-23,,41,163 #*3*09,3?/9)0*/ 16 !-23,,41,163
A iabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da igura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinara ou nao o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas ezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aoes que serao colocadas em pratica. Por
essa razao, o empreendedor dee procurar sempre desenoler as irtudes e as
qualidades necessarias para obter sucesso no seu empreendimento.
Mos ollnol, o quo proclso tor poro sor
umo omproondodoro do sucosso
23
Obsere que os estudos realizados por $L<CU>: 9 /55AV>@ identiicam
trs importantes atores gerais para o sucesso de pequenas empresas, segundo a
isao de donos de negcios.
lBRAHlM, A.,
ond J.
GOODWlN.
(186).
Porcolvod cousos
ol succoss ln
smoll buslnoss.
Amorlcon
Journol ol Smoll
Buslnoss, 11
(Foll), 41-50.
Lsses atores mencionados sao determinantes para que o empreendedor
possa atingir seus objetios e metas.
Voc dovo trobolhor o sucosso como lunoo do
hobllldodos como:
compotnclo (sobor lozor),
motlvooo (quoror lozor) o
crlotlvldodo (lozor mols com monos),
motos cloros, dosollodoros, mos quo podom sor
roollzodos.
Lm primeiro lugar Lstao 5I MC?5<9I CII56>CA5I W ;9II5C A5
9:;<99@A9A5<, ou seja, as irtudes que sao
caractersticas undamentais de quem quer
iniciar seu prprio negcio.
Lm segundo lugar Lstao as UCL>?>ACA9I X9<9@6>C>I, que incluem
estratgias de nicho, gerenciamento do luxo
de caixa, um sistema oramentario simples,
mas eiciente, experincia anterior, educaao
e estrutura organizacional simples.
Lm terceiro Lstao as UCL>?>ACA9I ;9II5C>I, que incluem
um bom relacionamento com um
representante de crdito, boas relaoes com
clientes e boas relaoes com os empregados.
Ulo! Sor quo
tonho todos ostos
hobllldodos
24
Para ser bem-sucedido preciso iniciatia, busca de oportunidades,
perseerana, comprometimento, busca por qualidade, correr riscos calculados,
determinaao de metas signiicatias, busca de inormaoes, capacidade de
detalhar, monitorar e de persuadir, independncia, autoconiana e saber trabalhar
em parceria. 1endo conhecido algumas das principais caractersticas do
comportamento empreendedor, continuaremos nosso !"#$ conhecendo as
irtudes do empreendedor.
()39=1,/ 16 !-23,,41,163 ()39=1,/ 16 !-23,,41,163 ()39=1,/ 16 !-23,,41,163 ()39=1,/ 16 !-23,,41,163 ()39=1,/ 16 !-23,,41,163
Quol sor o dllorono ontro lnlclor
umo omproso o lnlclor um novo
trobolho
Puxo! Mos como vou
consogulr tontos vlrtudos
Calma! Nao pense que oc precisa reunir todas essas irtudes neste
momento. L possel aprender, desenoler e estimular todas essas qualidades.
Para isso, oc precisa conhecer quais sao as principais irtudes do empreendedor.
Ao iniciar uma empresa, oc sera aquele que tomara as decisoes e suas
caractersticas inluirao muito nesse arriscado negcio. L preciso muita
determinaao e perseerana. A criatiidade sera necessaria nao s para iniciar,
mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo.
L importante estar consciente de quais sao suas qualidades e suas
deicincias. Uma analise de suas experincias praticas, de sua capacidade e
personalidade ajudara a enrentar qualquer situaao.
No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros
participantes sao dois tipos de irtudes: as de apoio e as superiores. As irtudes
de apoio sao importantes e necessarias, mas as irtudes superiores sao
caractersticas apenas dos erdadeiros empreendedores.
25
Nao pense oc que as irtudes de apoio dizem respeito somente aos
empreendedores. Llas tambm sao comuns a outros grupos, como por exemplo
os bons administradores. Conhea algumas:
4>IG5
Conido oc para er, com mais detalhes, cada uma delas!
A isao um trabalho mental que liga o hoje ,conhecido, ao amanha
,desconhecido,, criando o uturo a partir de uma montagem de atos, esperanas,
sonhos, oportunidades e perigos. A deiniao da isao permite que o
empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Lla permite que o
empreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar e
aproeitar oportunidades. Com base na isao, o empreendedor busca idias e
conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direao preestabelecida,
conencendo as pessoas a adotarem a isao e a procurarem maneiras para
desenol-la.
A isao ajuda a indicar um rumo de aao que possibilita que o
empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. 1er uma isao signiica
oc saber para onde quer ir. Assim, ica muito mais acil deinir as maneiras de
chegar la.
As pessoas que deinem isoes tm comportamento ;<5C8>M5: azem as
coisas antes de serem pressionadas ou oradas pelas circunstancias.
Aposor do o
concolto
prootlvldodo
sor comum nos
llvros sobro
odmlnlstrooo,
noo so
oncontro no
molorlo dos
dlclonrlos. Elo
slgnlllco multo
mols do quo
tomor o
lnlclotlvo,
lmpllco dollnlr
os ooos do
possoos quo
soo
rosponsvols
por suos
proprlos vldos.
Ah! Agoro ontondl. O comportomonto
humono dopondo do doclsoos tomodos
o noo do condloos oxtornos.
Vlsoo, onorglo, compromotlmonto, lldorono,
obstl nooo o copocl dodo do docl soo/
concontrooo.
()39=1,/ 1, *26)6 ()39=1,/ 1, *26)6 ()39=1,/ 1, *26)6 ()39=1,/ 1, *26)6 ()39=1,/ 1, *26)6
26
Isso mesmo, essas pessoas tm capacidade de priilegiar os alores, nao
os sentimentos, tendo iniciatia e responsabilidade suicientes para que as coisas
aconteam. Muitas pessoas leam suas idas puramente como conseqncia das
condioes e condicionamentos externos, deixando que esses atores controlem
suas mentes, por decisao consciente ou por omissao. Se essa or nossa opao,
nos tornamos reatios. As pessoas reatias sao muito aetadas pelo ambiente e
constroem sua ida emocional em torno do comportamento dos outros. Se
alguma coisa muda, elas tambm mudam.
Se perguntarmos as pessoas comuns o que elas querem, quase todas
responderao algo mais ou menos assim: Lu gostaria de ter uma boa ida e ter
tanto sucesso quanto possel`.
Lmbora a resposta parea interessante, se oc ir mais undo, ai
encontrar uma pessoa sem energia, que jamais conseguira alguma coisa da ida,
exceto os restos da mesa dos realmente bem-sucedidos, aqueles que tm objetios
claros e se esoram para atingi-los.
Para oc ter sucesso, necessario ter energia e estar disposto a se
sacriicar para atingir objetios, caso seja necessario.
Agora que oc ja sabe sobre a importancia de uma isao proatia, iremos
juntos er a importancia da energia.
Controrlomonto, os possoos prootlvos dollnom sous proprlos rumos,
lndopondontomonto do omblonto oxtorno. Elos tm o copocldodo do
prlvlloglor um volor, noo umo ooo. Enquonto os rootlvos soo conduzldos
polos sontlmontos, clrcunstnclos, condloos o omblonto, os prootlvos o
vlslonrlos soo gulodos por sous voloros, culdodosomonto ponsodos,
soloclonodos o lntorlorlzodos.
1@9<X>C
Os empreendedores sao seres carregados de energia. Lles estao
constantemente buscando alguma coisa para azer. Lmpreendedores nao gostam
de perder tempo.
Dl ll cl l monto voc vol oncontr-l os
bolonondo-so om umo rodo ou curtlndo o
vldo, o noo sor quo ostojom modltondo sobro
um novo nogoclo.
27
Muito boa a relexao do 1om. Pois o sucesso incerto, mas possel,
basta lutar. Aceite a luta e ena! A luta sempre dee ser ista como uma
oportunidade de desenolimento, de exposiao e de progresso. Portanto, sem
medo de perder, a a luta!`
Seja um empreendedor motiado para que possa alcanar o sucesso. Pois
a maior recompensa sua satisaao pessoal.
25:;<5:98>:9@85
Outra caracterstica dos empreendedores bem-sucedidos o
65:;<5:98>:9@85. Lles estao sempre dispostos a se sacriicar ou despender
esoro pessoal, ora do comum, para concretizar um projeto.
Alm disso, sabem que: para conduzir um grupo de pessoas por caminhos
nem sempre aceis, necessario trata-las da maneira mais correta possel. Se or
preciso, o empreendedor se une aos uncionarios para terminar uma tarea.
O comprometimento az com que o empreendedor se esorce em manter
os clientes satiseitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em curto
prazo. O empreendedor comprometido sempre az amigos entre uncionarios e
clientes.
Lm outra esera esta o comprometimento social. L quando o
empreendedor, de alguma orma, contribui para melhorar as condioes do lugar
em que estabelece o seu negcio: gera empregos, paga decentemente seus
Ah! At oqul soo trs, os ormos quo dovo utlllzor,
poro suporor os omooos quo oncontro no
coml nho: !-!,;<%, (=>!?<@(A $B%,(A o
%+,(@!<?%, %A (+(,?#-<"%"!A quo surgom.
A possoo quo ogo com onorglo, o tom objotlvos, otrol
oportunldodos. Lombro-so do quo jomols os colsos
slmplosmonto ocontocom. Como quo o vldo podo
lho olorocor olgumo colso so voc noo luto poro
consogul-lo Do quo monolro outros podom ojud-lo
o otlnglr dotormlnodos objotlvos, so voc noo dodlco
grondo porto do suos onorglos poro lsso
28
uncionarios, nao sonega impostos, nao degrada o meio ambiente. Lsses sao
exemplos de algum que esta sinceramente comprometido com os atos que
estao ocorrendo a sua olta. O empreendedor se sente responsael, tambm,
pela condiao de ida das pessoas que estao em contato com ele.
Comprometimento uma questao de sinceridade. A sinceridade um
trao do carater que aumenta a auto-satisaao, o auto-respeito e a capacidade
espiritual de conier consigo mesmo.
,>A9<C@FC
O omproondodor possul lorto copocldodo do lldorono. Elo copoz
do ogrogor possoos om torno do sl o mov-los om dlrooo oos
objotlvos por olo dotormlnodos. Como lidor outntlco, possul
ldools o objotlvos. Poro roollz-los, omprogo ostrotglos consclontos
ou lnconsclontos, buscondo lnlluonclor ou porsuodlr os outros.
Ao buscor opolo, ossoclo-so s possoos-chovo crlondo umo ,!"!
"! $(-?%?(A. Essos ostrotglos soo utlllzodos, prlnclpolmonto,
poro dosonvolvor o montor rolooos comorclols.
Uma srie de estudos deine o empreendedor como algum com
capacidade de liderana, excedendo os demais membros de seu grupo na
capacidade de articular pessoas em torno de um objetio. Lntretanto, as qualidades,
caractersticas e habilidades exigidas em um lder sao determinadas, em grande
parte, pelas exigncias da situaao em que tera de agir como tal.
Apesar de nao haer unanimidade sobre as caractersticas de um lder,
todos concordam que o lder dee ter ;9<I5@C?>ACA9. O lder dee saber deender
seus pontos de ista e estar disposto a lutar por eles.
A maioria dos lderes tambm tem 6C<Y89<. Certa ez algum deiniu
carater como o que oc az com sua personalidade e temperamento, a partir
de oras e raquezas herdadas. A melhor maneira de enoca-lo dizer que
carater aquela parte da personalidade que nos parece moralmente aliosa. L
por essa soma de qualidades morais que uma pessoa julgada, e nao por atores
O lndlviduo omproondodor noo doquolo tlpo quo ponso:
Noo tonho nodo o vor com osso probl omo.
Provovolmonto ost mols proxlmo doquolo quo ponso:
Em quo ou posso contrlbulr poro molhoror osso sltuooo
E ontoo ogo, loz olgumo colso.
29
como inteligncia, competncia ou talentos especiais.
Uma outra caracterstica com que a maioria dos estudos da liderana
concorda a >@89X<>ACA9, que pode ser deinida como a qualidade que az com
que as pessoas coniem em oc. A alta de coniana em relaoes de trabalho ,
com reqncia, uma conseqncia da alta de integridade pessoal. Um consultor
conta que, durante um trabalho, um gerente de uma abrica de salsichas disse-lhe
que nao coniaa em seu chee. Ao ser indagado sobre o porqu, respondeu:
Bem, ele um gerente esperto que quer atingir o apice. Diz uma coisa na sua
rente e outra nas suas costas. Na realidade nao mente, mas lida com meias-
erdades`.
"LI8>@CFG5
O empreendedor um guerreiro obstinado. Lle gosta de competir.
Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como encedor.
Nao conseguindo encer da primeira ez, nao desiste, olta com carga
total assim que or possel. Neste caso, usa estratgias alternatias, a im de
enrentar os desaios e superar os obstaculos.
Na sua isao, obstaculos existem nao para serem contemplados, mas sim
ultrapassados. Quanto maior o obstaculo, maior o desaio.
L a obstinaao que az com que os empreendedores assumam, como
sendo de sua responsabilidade pessoal, a .-$5"$6),7- necessaria para o seu negcio
atingir os objetios desejados.
As pessoas que estao na corrida pelo sucesso deem ter em mente que a
atualidade em que iemos exige noas idias, noas maneiras de azer as coisas,
noos lderes.
Apos umo
onllso do
cllmo
orgonlzoclonol
do omproso,
conclulu-so quo
o cholo om
pouto oro um
dos prlnclpols
rosponsvols
polo bolxo
motlvooo dos
lunclonrlos.
Voc que deseja o sucesso precisa lembrar que: os erdadeiros lderes
oram sempre homens que controlaram e colocaram em pratica as oras ocultas,
de oportunidades ainda nao percebidas, e que conerteram essas oras ,ou
impulsos de pensamento, em arranha-cus, cidades, abricas, aioes, automeis
e outras ormas de sonhos.
No lundo dosso procuro do colsos novos o molhoros h duos
quolldodos quo voc tom do possulr poro voncor: objotlvos
cloros, o conhoclmonto doqullo quo quor, o o obstlnooo, o
dosojo lntonso do possui-lo.
30
Isso mesmo, o 1om esta no caminho certo! No planejamento para o
sucesso oc nao pode desprezar o I5@U5. Se oc considera certo e acredita
naquilo que quer azer, a em rente e aa-o! Lm caso de racasso, continue
diulgando seu sonho e ignore o que os outros dizem. Lles nao sabem que
todos os racassos trazem consigo a semente de um grande sucesso.
O mundo atual marcado por um grande nmero de oportunidades que
os sonhadores do passado jamais tieram.
1udo se inicia no sonho. Depois em a esperana de que esse sonho se
realize. A esperana a matria-prima do sucesso. Lla se concretiza em , a
em determinaao, e esta em aao. As realizaoes nascem principalmente na
imaginaao, nos sonhos por um mundo melhor, por uma ida melhor, por um
uturo melhor. Libere seus sonhos. Ouse ter sonhos ambiciosos.
Outra caracterstica do empreendedor obstinado a ;C6>7@6>CZ A
pacincia exige um tipo prprio e peculiar de coragem. L um tipo de combinaao
entre priaao e animo que tem por origem a dedicaao completa a um ideal ou
meta. A pacincia a coragem de mudar as coisas que oc pode mudar e a
sabedoria para identiicar a dierena entre elas.
Ja a =?9H>L>?>ACA9[85?9<\@6>C diz respeito a capacidade de o
empreendedor moldar-se mental e isicamente, adaptando-se a quaisquer
circunstancias ou ambientes, mantendo o autocontrole e a compostura.
Lntretanto, nao signiica sujeitar-se a ontade dos outros. L a capacidade de
analisar e aaliar rapidamente uma dada situaao e reagir a ela, undamentado na
razao.
O senso de humor um dos ingredientes da lexibilidade. Um bom
senso de humor torna uma pessoa mais apreciada, mais atraente. O ino senso
de humor baseia-se principalmente em UD:>?ACA9Z
Ah! Aquolo lroso populor roprosonto bom lsso:
O mols lmportonto noo voncor no prlmolro
voz o slm contlnuor tontondo...
Thomos
Edlson, um
dos moloros
lnvontoros do
todo o
humonldodo,
sonhou com o
lmpodo quo
podlo usor
olotrlcldodo.
Comoou o
porsogulr o
sonho otrovs
do ooo o,
oposor do mols
do doz mll
lrocossos,
pormonocou
llol o olo ot
tronslorm-lo
om roolldodo
lislco.
Sonhodoros
obstlnodos o
prtlcos noo
doslstom.
Aprondo o consldoror os problomos como dogrous poro o sucosso. Todos os
problomos quo soluclonor o oproxlmoroo mols o mols do moto. Todos os
ms sltuooos podorlom sor ploros; nonhum problomo oxcopclonol ou novo.
31
2C;C6>ACA9 A9 (96>IG5[25@69@8<CFG5
O empreendedor nao se perde no emaranhado de oportunidades. Lle
tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente
importante.
As prprias atiidades diarias sao aaliadas e realizadas em unao de
uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se
nao houer tempo suiciente, icam as menos importantes para o outro dia.
O senso de prioridade acilita o calculo dos riscos. O empreendedor
aalia as estratgias alternatias e calcula riscos deliberadamente, sempre
preocupado em reduzi-los e em controlar os resultados. Busca sempre se colocar
em situaoes que implicam riscos moderados e calculados em relaao aos objetios
que pretende alcanar.
Os objetios a serem especiicados cobrem arias areas. Nao suiciente
apenas decidir que oc deseja ter cinco milhoes de dlares ou ser dono de uma
grande empresa. Outros objetios, que pertencem a outras categorias, tambm
deem ser deinidos. Por exemplo:
A tomada de decisao enole um processo mental que oc dee
administrar bem, com rigor e imaginaao.
E lsso mosmo! Noo dovo dolxor poro
omonho o quo posso lozor hojo.
4=>!?<@( C<-%-$!<,(D tor umo corto quontldodo do dlnholro om
um dotormlnodo poriodo do tompo.
4=>!?<@( !"#$%$<(-%BD obtor um dlplomo om umo dotormlnodo
roo quo sojo do sou lntorosso o quo posso ojud-lo nos sous
nogoclos.
4=>!?<@( CEA<$(D dosonvolvor olgumo otlvldodo lislco quo o torno
mols soudvol.
4=>!?<@( F(*#-<?G,<(D roollzor olgum tlpo do trobolho soclol.
Voc dovo docldlr o quo dosojo sor o ondo quor chogor. A
molhor monolro dollnlr objotlvos quo lroo coloc-lo no
dlrooo corto. Objotlvos tombm voo ojud-lo o dollnlr
so voc ost progrodlndo o so j olconou o quo dosojovo.
32
Lla parte de um processo que comea com a identiicaao de um
problema e termina apenas quando uma determinada alternatia or escolhida.
Lste processo se desenole em cinco etapas.
1endo claro essas etapas, oc dee aaliar a probabilidade de sucesso de
cada alternatia e azer um balano entre os riscos e as recompensas oerecidos
em cada alternatia. Lntao, use sua capacidade de julgamento para tomar a decisao.
Lsse processo consome tempo e pode ser exaustio quando aplicado a
um problema complexo. Lntretanto, esse o nico processo que lhe da a chance
de pensar de orma racional sobre o seu uturo. Para acilita-lo, oc pode
empregar um conjunto de tcnicas para estmulo da criatiidade.
Poro complotor o procosso doclsorlo, noo bosto dollnlr
os molhoros oltornotlvos. E nocossrlo prlorlz-los.
Como os sous rocursos (tompo, dlnholro) soo llmltodos,
nocossrlo quo voc tonho do lormo cloro quols
oltornotlvos dovom sor roollzodos prlmolro.
L1APA 1 ]5<:D?CFG5 AC ^D9I8G5
lormule uma questao que descrea a situaao-problema da
maneira mais clara possel, sem sacriicar suas sutilezas ou
complexidades.
L1APA 2 )DI6C A9 $@=5<:CF_9I
Busque inormaoes releantes para o aprimoramento e a
resposta da questao.
L1APA 3 (9=>@>FG5 A9 +?89<@C8>MCI
Crie arias respostas alternatias para a questao.
L1APA 4 +I 25@I9E`7@6>CI
Aalie cada uma das alternatias que emergem da etapa 3,
pensando nas suas implicaoes e preendo as posseis
conseqncias. Isso o prepara para tomar a decisao na prxima
etapa e possibilita a criaao de planos parciais, caso a escolha
se mostre parcial ou totalmente errada.
L1APA 5 + (96>IG5
Antes de iniciar esta etapa, aa uma aaliaao rapida do
processo ja realizado.
33
Nos negcios, o empreendedor usa a criatiidade como uma de suas
principais armas. Cria noos produtos, noos mtodos de produao, desbraa
noos mercados. O empreendedor uma personalidade criatia que esta sempre
buscando noas ormas de satisazer os clientes e muitas ezes criando noas
necessidades.
Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatiidade em
acompanhada da capacidade de execuao, de inoaao. Como diz o proessor da
Uniersidade de larard, 1heodore Leitt ,1986,, a criatiidade imagina as
coisas noas, a inoaao az as coisas noas`. Portanto, na ida empresarial as
duas sao companheiras inseparaeis.
A criatiidade representa a oicina onde sao ormulados todos os planos
gerados pelo homem. O nosso impulso e a nossa isao recebem a orma que
posta em moimento com a ajuda da capacidade criatia.
Com a ajuda da criatiidade, o homem descobriu e pos sob controle, nos
ltimos cem anos, uma parte maior das oras da natureza do que durante toda a
histria anterior da humanidade. Analisou e pesou o Sol a uma distancia de milhoes
de quilometros e determinou os elementos de que constitudo. Aumentou a
elocidade de locomoao a ponto de tornar possel oar a uma elocidade muito
superior a do som.
Esto procosso
crlotlvo podo
tornor-so mols
lrutiloro so o
torrono lor bom
odubodo. No
mundo modorno
lsso slgnlllco tor
o mxlmo do
lnlormooo.
()39=1,/ /=2,3)63,/ ()39=1,/ /=2,3)63,/ ()39=1,/ /=2,3)63,/ ()39=1,/ /=2,3)63,/ ()39=1,/ /=2,3)63,/
L com as irtudes superiores que emos a dierena do empreendedor
em relaao aos outros participantes do jogo. L por meio delas que o empreendedor
consegue construir imprios e modiicar o mundo. Lssas irtudes sao:
6<>C8>M>ACA9a >@A9;9@A7@6>C 9 9@8DI>CI:5[;C>HG5. A partir de agora eremos
cada uma das irtudes superiores com mais detalhes.
2<>C8>M>ACA9
A crlotlvldodo podo sor utlllzodo do duos monolros:
comblnondo colsos j oxlstontos ou gorondo colsos
novos.
34
-5 ;<>:9><5 6CI5 podemos combinar
elhos conceitos, idias ou planos em
noas coniguraoes. Isso nao cria
realmente nada de noo. 1rabalha com
o material da experincia, educaao e
obseraao com que a criatiidade
alimentada. L mais usada pelo inentor,
com a exceao do gnio`, que recorre
ao segundo tipo de criatiidade quando
nao consegue resoler um problema
apenas combinando coisas ja existentes.
-5 I9XD@A5 caso,
sao criadas coisas
eetiamente noas.
A criatiidade s
unciona quando a
mente consciente
trabalha em um ritmo
muito rapido, como
quando estimulada
pela emoao de um
orte desejo.
$@A9;9@A7@6>C
O empreendedor um ser independente. Nao gosta de seguir normas e
estar sob controle dos outros. A autonomia um dos seus grandes objetios. Na
busca deste e de outros objetios, ele se apresenta sempre autoconiante. Mantm
seu ponto de ista mesmo diante da oposiao ou de resultados desanimadores.
Lxpressa coniana na sua prpria capacidade de realizar tareas diceis e de
enrentar grandes desaios.
39b9< ,1992, diz que os grandes empreendedores nao se mostraam
satiseitos quando trabalhaam para os outros: na maioria das ezes, demitiam-
se ou eram demitidos, incapazes de desempenhar um papel secundario e
irritados com a burocracia das corporaoes, ou recusando-se a seguir normas
estabelecidas`
O empreendedor aquele que ie a sua prpria ida. Assume a posse
completa de sua mente e dirige-a para os objetios que ele mesmo escolheu, sem
Os grandes lderes dos negcios, indstrias, inanas, os grandes artistas,
msicos, poetas e escritores tornaram-se grandes porque desenoleram este
ltimo tipo de criatiidade.
Os dois tipos de criatiidade tornam-se mais ageis e eicientes com o
uso. Da mesma maneira que qualquer msculo ou rgao do corpo se desenole
mais quando exercitado, oc pode tambm desenol-las.
MEYER,
Mlchool. O
comploxo do
Aloxondro. Rlo
do Jonolro:
Rocord, 12.
35
Os empreendedores bem-sucedidos sao os que pensam e se moem por
iniciatia prpria. Basicamente, ha duas ormas de aao: a que iniciamos por
decisao nossa e a que praticamos apenas quando somos obrigados. Nesse sentido,
ha pelo menos dois tipos de pessoas que nunca progridem ou chegam a ser
alguma coisa na ida: o ;<>:9><5 K 5 ED9 @G5 =Cc 5 ED9 ?U9 :C@AC:, o I9XD@A5
K 5 ED9 @G5 =Cc :C>I A5 ED9 :C@AC:.
1@8DI>CI:5[!C>HG5
Uma outra caracterstica que distingue os erdadeiros empreendedores
o entusiasmo, a paixao.
Nao basta apenas oc ser comprometido e obstinado. Os
empreendedores sao entusiasmados, apaixonados por aquilo que azem. Lles
dedicam suas idas a uma idia que, em determinado momento, se torna um
ideal. L o mais importante: eles inspiram outras pessoas para que aceitem seus
sonhos. 1odos estao empenhados, de uma maneira ou outra, em mudar o mundo.
lill acredita que O entusiasmo K D: 9I8CA5 A9 9I;J<>85 que inspira e
incita o indiduo a aao. Nada tao contagioso quanto o entusiasmo. Lle aeta
HlLL,
Nopoloon. A lol
do trlunlo. 8.
od. Rlo do
Jonolro: Jos
Ol,mplo, 11.
A monllostooo do oproclooo dos voloros dos
outros tombm um bom oxomplo. O dominlo
do cono, outntlco, soguo um curso posltlvo:
noo nogo ou roduz o volor do outros possoos.
Nlngum podo sublr oo sucosso om clmo dos
ombros olholos.
permitir que inluncias externas o desestimulem ou desencaminhem. O
empreendedor independente, um pensador de possibilidades.
Independncia tem a er com autoconiana. O sucesso nao ocorre se
oc subestima seu prprio alor. A autoconiana atrai a atenao das pessoas e
permite aquilo que -C;5?95@ d>?? chama de domnio de cena`.
O domnio de cena criatio e tem um certo alor de entretenimento
,teatral,. Lxige segurana, engenhosidade e bom senso de oportunidade. Nao
tem a er com a bajulaao e ostentaao, que criam mais repulsa do que
maniestaoes de amizade. 1em a er com atenao especial dada as sutilezas da
cortesia e da polidez que podem trazer enormes benecios a sua imagem e a
conincia com os demais.
36
de maneira ital nao somente o apaixonado, como tambm os que entram em
contato com ele`. L mais poderoso que a lgica, a razao ou a retrica.
O :CX@98>I:5 ;9II5C? esta ligado ao olume de sentimentos, de carater
e de emoao - alegria, amor, entusiasmo - que oc capaz de gerar e aplicar em
suas palaras e atos, reelados, principalmente, atras da oz, dos olhos e das
maos.
Nas relaoes humanas, o semelhante atrai o semelhante: o otimista tende
a conier com otimistas, da mesma orma que sucesso atrai sucesso. Os
pessimistas, contudo, alimentam preocupaoes e problemas sem pronunciar
palara ou praticar um ato, porque sua atitude negatia atua como um J:G pereito.
O 58>:>I:5 a crena irme de que oc pode azer com que as coisas
acabem bem, se planejar e decidir por um curso de aao baseado em bom juzo.
Mas atenao, diicilmente oc ai encontrar um empreendedor com
todas essas caractersticas. Llas representam apenas um reerencial que possibilita
sua auto-aaliaao, a partir da qual oc tera condioes de deinir seus pontos
ortes e racos e optar por um programa de apereioamento pessoal, isando,
principalmente, a eliminar suas deicincias.
<=*7)1*1,/ !/2,0)*)/ <=*7)1*1,/ !/2,0)*)/ <=*7)1*1,/ !/2,0)*)/ <=*7)1*1,/ !/2,0)*)/ <=*7)1*1,/ !/2,0)*)/
Pesquisas eitas com empreendedores bem-sucedidos identiicaram, alm
dessas irtudes ja apresentadas, qualidades especiais comuns entre
empreendedores de sucesso:
Nonhum
omproondodor
ou grondo lidor
jomols lol um
posslmlsto. O
quo podorlo um
lidor posslmlsto
promotor o sous
soguldoros,
sonoo dososporo
o modo
37
Fonto:
Exportor &
Gornclo,
moro 1.
Antes de seguir para a terceira cidade, sugiro que oc relita sobre as
caractersticas citadas e analise qual a sua situaao em relaao a cada uma delas. L
eriique quais sao seus pontos ortes e quais pontos sao passeis de melhoria,
estabelecendo suas metas, isando ao seu desenolimento. Ainal, as mudanas
que tm acontecido no ambiente empresarial exigem que oc se recicle.
Agora, ja podemos partir para a cidade As mudanas e os noos
Lmpreendedores`. Ao chegarmos la, iremos discutir as principais mudanas que
tm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma noa orma do
empreendedorismo.
$/ @=1*4:*/ , 6/ A6B6/ $/ @=1*4:*/ , 6/ A6B6/ $/ @=1*4:*/ , 6/ A6B6/ $/ @=1*4:*/ , 6/ A6B6/ $/ @=1*4:*/ , 6/ A6B6/
!-23,,41,163,/ !-23,,41,163,/ !-23,,41,163,/ !-23,,41,163,/ !-23,,41,163,/
Pensar em pequenas empresas nao signiica pensar na idia de ser ragil. O
mercado tem proado que empresa ragilizada nao tem necessariamente algo a er
com ser pequena. Ser pequeno nao signiica ser raco, assim como ser grande nao
traduz competncia. A ora esta, isto sim, no esprito empreendedor.
Assumir riscos Lsta uma das maiores qualidades do empreendedor.
Correr riscos conscientemente ter coragem de enrentar
desaios. Os riscos azem parte de qualquer atiidade e
preciso que oc aprenda a lidar com eles.
Identiicar Perceber, no momento certo, as oportunidades que o mer-
oportunidades cado oerece outra importante qualidade do
empreendedor. Lle uma pessoa curiosa, atenta e que esta
sempre em busca de noas inormaoes.
Conhecimento Quanto maior or seu conhecimento e domnio sobre um
ramo de negcio, maior sua chance de obter xito. Lsse
conhecimento pode ser obtido atras de sua experincia
pratica, de inormaoes em publicaoes especializadas, em
cursos especializados, ou at mesmo por meio de outras
pessoas com empreendimentos semelhantes.
Organizaao Utilizar recursos humanos, materiais, inanceiros e
tecnolgicos de maneira racional e organizada undamental
para o desempenho positio do seu empreendimento.
38
A globalizaao dos mercados ,Mercado Comum Luropeu, Nata,
Mercosul..., esta mudando as trajetrias das carreiras proissionais, os neis
salariais, a estrutura e o uncionamento dos negcios e a prpria natureza do
trabalho e suas relaoes, desmoronando a idia de que as melhores oportunidades
de sucesso proissional estao apenas nas grandes corporaoes industriais. Lssas
oportunidades estao se deslocando para as empresas de pequeno porte, que
tenham orte esprito empreendedor.
Nesse contexto, sobreierao as empresas capazes de se adaptar
rapidamente as transormaoes do mercado. L preciso agilidade na tomada de
decisoes, que precisa ser descentralizada. Ser pequeno, pode ser hoje uma grande
soluao.
Isso ocorre inclusie no Brasil, onde tambm o desemprego deixou de
ser conjuntural para ser estrutural. A empregabilidade deixou de ser moda para
ser uma necessidade e o negcio prprio, mais do que nunca, passou a ser uma
opao de ida.
Nesse sentido, as pequenas empresas tm oerecido grandes contribuioes
a naao, na medida em que ornecem empregos, introduzem inoaoes e
produzem bens e serios com eicincia.
C*7D40)* 16 !/9*16 C*7D40)* 16 !/9*16 C*7D40)* 16 !/9*16 C*7D40)* 16 !/9*16 C*7D40)* 16 !/9*16
Assumir atiidades que antes eram unao pblica esta se transormando
em um negcio interessante e lucratio. O papel undamental do empreendedor
estar sintonizado com essas oportunidades.
Mos sor quo com o ALCA, os
poquonos omprosos consogulroo so
sustontor no morcodo
Poro lsso, noo bosto voc tor umo boo lormooo
ocodmlco. O momonto do oprondlzodo pormononto,
do busco continuo do nivol do copocltooo prollsslonol
quo loclllto o roolocooo ou rocolocooo o/ou o
montogom do proprlo nogoclo, num mundo om quo o
unlvorso do omprogo trodlclonol ost dlmlnulndo.
39
A relexao de 1om oi pertinente! Atualmente, os trs setores tradicionais
da economia - agricultura, indstria e serios - estao passando pelo deslocamento
tecnolgico, leando milhoes de trabalhadores para as ilas do desemprego.
Hojo, o unlco sotor omorgonto o sotor do conhoclmonto,
lormodo boslcomonto por omproondodoros, clontlstos,
tcnlcos, progromodoros do computodor, prollsslonols,
oducodoros o consultoros.
O nmero de desempregados tem aumentado no mundo inteiro. Mesmo
as naoes em desenolimento estao enrentando o desemprego tecnolgico, a
medida que empresas multinacionais utilizam tecnologia de ponta, dispensando
trabalhadores de baixa remuneraao, que nao podem competir com a eicincia
de custos, controle de qualidade e rapidez de entrega, alcanados com a produao
automatizada.
Muitas empresas, neste processo de reestruturaao pelo qual estao
passando, estao delegando a terceiros a execuao dos serios nao-essenciais da
linha de produao. A terceirizaao parte integrante desse processo de mudanas
estruturais que m ocorrendo no ambiente empresarial. Lla tem trazido
resultados aoraeis para as empresas como melhoria da competitiidade,
aumento do lucro, ampliaao da lexibilidade tcnica e economica, diminuiao
Lxiste uma tendncia mundial que reela que: os empregos pblicos estao
terminando e alternatias de trabalho em pequenas e mdias empresas, por conta
prpria, sao uma boa soluao para a lacuna deixada.
@=1*4:*/ !/93=9=3*)/ @=1*4:*/ !/93=9=3*)/ @=1*4:*/ !/93=9=3*)/ @=1*4:*/ !/93=9=3*)/ @=1*4:*/ !/93=9=3*)/
O desemprego tem atingido ndices muito eleados no Brasil e no mundo.
Nos prximos anos esses nmeros deem crescer mais ainda. Muitos desses
desempregados sao timas da reoluao tecnolgica, que esta substituindo as
pessoas por maquinas em quase todos os setores e indstrias. As noas tecnologias
de inormatica e de comunicaoes estao causando impacto no mercado de trabalho
e na economia.
Eu vojo quo ostomos dlonto do um mundo do pouco omprogo o do
multo trobolho. Por lsso, proclso rodollnlr oportunldodos,
oncorondo o omprogo o portlr do um novo olhor!
40
da burocracia e possibilidade de estabelecer parcerias. Isso tem implicado,
geralmente, reduao dos neis hierarquicos e corte de pessoal.
Lssa capacidade` de gerar empregos, que as pequenas empresas tm
mostrado, tem leado os goernos a encontrar maneiras de estimular o surgimento
de noas empresas, pela ampliaao das linhas de crdito e da eliminaao ou
diminuiao de taxas e impostos.
o !A?,%?H;<% -'(IA!;*!-?%"% - quondo umo omproso
dollno o morcodo totol como sou morcodo-olvo;
o !A?,%?H;<% "! *#B?<AA!;*!-?%&'( - quo roconhoco
sogmontos lndlvlduols quo tm prolornclos dllorontos;
o
o !A?,%?H;<% "! A!;*!-?%&'( J-<$% - quondo o
omproso proloro so concontror om otlnglr oponos um dos
dlstlntos sogmontos do morcodo ldontlllcodos.
Isso mesmo! Surgem cada ez mais noos nichos de mercado, pelas
mudanas comportamentais que m ocorrendo em razao desses dierentes
alores e habitos que se instauram como relexo do mundo globalizado.
A atuaao em segmentos de mercado ,Lstratgia de Segmentaao, uma
estratgia interessante para as pequenas empresas. Isso signiica diidir o mercado
total em grupos com necessidades semelhantes, de tal orma que cada grupo
tenha a possibilidade de responder de maneira aorael a uma estratgia especica
de mercado. Conorme podemos er em ,5@X9@96e9< existem trs tipos de
estratgias de segmentaao de mercado:
LONGENECKER,
Justln G.;
MOORE, Corlos
W.; PETTY, J.
Wllllom.
Admlnlstrooo
do poquonos
omprosos. Soo
Poulo: Mokron
Books, 17.
@=1*4:*/ 1, #6-2639*-,496 @=1*4:*/ 1, #6-2639*-,496 @=1*4:*/ 1, #6-2639*-,496 @=1*4:*/ 1, #6-2639*-,496 @=1*4:*/ 1, #6-2639*-,496
Grondo porto
dos oxocutlvos
tom, tombm,
roollzodo um
trobolho do
roostruturooo,
quo tom como
moto o
ollmlnooo dos
comodos do
gorduro do
omproso o o
ollmlnooo dos
nogoclos com
dosomponho
lnsotlslotorlo.
Porm, multos
onollstos
odmltom quo,
omboro os
omprosos do
grondo porto
ostojom
dlsponsondo
multos
trobolhodoros,
os poquonos
omprosos ostoo
oumontondo o
olorto do
omprogos.
A aldeia global` impoe noos estilos de
ida, desde o consumo de produtos as opoes de
lazer e perspectias de realizaao indiidual.
Podomos ponsor quo ossos mudonos
gorom novos tondnclos, novos voloros,
novos ostllos do vldo o, portonto, novos
oportunldodos do nogoclo.
41
Assim, caro leitor, oc pode constatar que a segmentaao nica
proaelmente a melhor estratgia para pequenos negcios, pois lhe permite se
especializar e utilizar melhor os recursos limitados.
Lssa estratgia tambm chamada de estratgia de nicho`. Lla
considerada uma excelente opao para que as pequenas empresas introduzam
noos processos e tecnologias que reduzam o custo de produtos ja estabelecidos.
Llas atendem a mercados pequenos, e seus bens ou serios crescem e se
desenolem junto com a expansao desse mercado.
O menor nicho de mercado pode ser composto de um indiduo. No
uturo, as empresas terao de se adaptar de tal orma a dar opoes aos seus clientes
de escolher caractersticas que gostariam de ter nos bens,serios que adquirem,
recebendo atendimento personalizado.
( (( ((*49*+,4/ *49*+,4/ *49*+,4/ *49*+,4/ *49*+,4/
As pequenas empresas leam antagem sobre seus concorrentes de grande
porte por estarem mais ;<fH>:CI A5 6?>9@89 e conhecerem melhor as suas
necessidades, anseios e aspiraoes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duas
qualidades que sao a <C;>A9c @CI CF_9I 9 C >@=5<:C?>ACA9Z
Mas simplesmente montar um negcio nao garante a concretizaao do
sonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas e
microempresas brasileiras atualmente ainda muito eleada. Lmbora as
compensaoes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existem
desantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energia
emocional.
#*=/*/ 1, C3*0*//6 #*=/*/ 1, C3*0*//6 #*=/*/ 1, C3*0*//6 #*=/*/ 1, C3*0*//6 #*=/*/ 1, C3*0*//6
A possibilidade de racasso uma ameaa constante aos empreendedores,
e ningum pode garantir o sucesso.
Ao docldlr sor um omproondodor, voc dovo oxomlnor
tonto os ospoctos posltlvos quonto os nogotlvos. So
voc osporo colhor rocomponsos, proclso olovodo
grou do compromlsso o corto grou do socrlliclo do suo
porto.
42
A principal razao para o racasso da maioria dos pequenos
empreendimentos a alta de habilidades administratias, inanceiras,
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos
comportamentais que enolem a gestao de um empreendimento.
C*79* 1, 1,1)0*:;6 C*79* 1, 1,1)0*:;6 C*79* 1, 1,1)0*:;6 C*79* 1, 1,1)0*:;6 C*79* 1, 1,1)0*:;6
Para oc ter xito como empreendedor, dee dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. A taxa de racasso costuma crescer no
caso de empresarios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio
por conta de terceiros.
'406-2,9D40)* +,3,40)*7 '406-2,9D40)* +,3,40)*7 '406-2,9D40)* +,3,40)*7 '406-2,9D40)* +,3,40)*7 '406-2,9D40)* +,3,40)*7
Dentro da gama de conhecimentos necessarios imprescindel o
65@U96>:9@85 =>@C@69><5 LYI>65, que consiste na 9?CL5<CFG5 9 >@89<;<98CFG5
A9 =?DH5I A9 6C>HC. O empreendedor costuma administrar a olha de pagamento,
as contas a pagar, as receitas e as despesas inanceiras do ms, deendo administrar
o caixa. Lle nao dee perder tempo com o lucro contabil, que nada tem a er
com o caixa, ao precisar pagar as contas no inal do ms.
Porque na maioria dos casos de sucesso, o uturo empreendedor domina
as nooes basicas, necessarias para desenoler o noo negcio. Com reqncia
algum que domina os aspectos tcnicos da abricaao de um produto se associa
a algum que domina os aspectos gerenciais do desenolimento do negcio.
Se oc estabelece um noo negcio, sem o conhecimento necessario
para operaracionalizar com excelncia a produao de bens e serios, esta sujeito
ao racasso.
Poro voc so tornor omproondodor, proclso
tor o conhoclmonto nocossrlo poro gorlr
sous bons ou sorvlos.
Mos quo conhocl montos soo
nocossrl os poro quo ml nho
omproso tonho sucosso
43
E,/)4F63-*:;6 E,/)4F63-*:;6 E,/)4F63-*:;6 E,/)4F63-*:;6 E,/)4F63-*:;6
A desinormaao e a alta de atualizaao sobre a situaao economica, e
outros atores que intererem diretamente num negcio, sao algumas das
deicincias marcantes que se obseram nos pequenos empreendedores.
1odo negcio existe em unao dos clientes, ornecedores, concorrentes,
empregados, scios e inestidores, nao deendo ser esquecida a necessaria
conincia com adogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias de
publicidade, os quais contribuirao com dierentes subsdios de grande importancia
para que oc, como empreendedor, se mantenha inormado e atualizado no
mundo dos negcios.
E,/63),49*:;6 2*3* 6 -,30*16 , E,/63),49*:;6 2*3* 6 -,30*16 , E,/63),49*:;6 2*3* 6 -,30*16 , E,/63),49*:;6 2*3* 6 -,30*16 , E,/63),49*:;6 2*3* 6 -,30*16 ,
1,/064G,0)-,496 1, -*3H 1,/064G,0)-,496 1, -*3H 1,/064G,0)-,496 1, -*3H 1,/064G,0)-,496 1, -*3H 1,/064G,0)-,496 1, -*3H,9)4+ ,9)4+ ,9)4+ ,9)4+ ,9)4+
L preocupante o nmero de negcios que sao iniciados sem que o
empreendedor tenha claro o conceito do negcio, ou seja, as necessidades do
grupo de clientes a quem pretende atender, as diiculdades de atender a essas
demandas e o quanto eles estao dispostos a pagar para satisaz-las.
Por isso que todo empreendedor, ao intencionar abrir seu prprio
negcio, dee estar apoiado em um Plano de Negcio, com o qual seja possel
deinir cada unao da utura empresa.
L preciso que oc estude cada passo do negcio para tentar minimizar
os problemas que certamente surgirao. Resolendo-os com proissionalismo,
sera possel consolidar uma empresa de sucesso.
Mas, ainal, qual a percepao de um empreendedor a respeito de uma
empresa Considerando tal necessidade, coneniente que oc tenha claro o
que uma empresa e quais as dierentes areas uncionais que a compoem.
Asslm, poro tor sucosso, voc proclso ostor
constontomonto corrlglndo suos dollclnclos,
olm do oxploror oquolos pontos quo constltuom
sous pontos lortos, ou sojo, oquolos lotoros quo
lho tm posslbllltodo sucosso, buscondo sor o
mols compotltlvo possivol.
44
Os problemas organizacionais sao os 1,.#!/ colocados num mecanismo
ou processo de soluao de problemas ,igura 2,, que produz soluoes
organizacionais como outputs ,\oung, 19,.
Flguro 1:
Roprosontooo
dos slstomos.
Bem, agora ja podemos seguir para a cidade O Que sao as Lmpresas`.
Ao chegarmos la, iremos discutir o conceito de empresa, possibilitando aqueles
que desejam se tornar empresarios uma idealizaao melhor de seus uturos
negcios.
8 I=, /;6 */ !-23,/*/ 8 I=, /;6 */ !-23,/*/ 8 I=, /;6 */ !-23,/*/ 8 I=, /;6 */ !-23,/*/ 8 I=, /;6 */ !-23,/*/
As empresas sao organizaoes que estao em constante interaao com
seus ambientes. As organizaoes, como classe especial de sistemas abertos, tm
propriedades que lhes sao peculiares, mas compartilham outras propriedades
com todos os sistemas abertos. Lssas propriedades incluem a importaao de
energia do ambiente, a transormaao da energia importada em alguma orma de
produto que caracterstica do sistema, a exportaao desse produto para o
ambiente e a renoaao de energia para o sistema, de ontes que existem no
ambiente.
Os sistemas sao tipicamente representados pelo seguinte luxograma
,\oung, 19,:
Flguro 2:
Procosso do
soluoo do
problomos.
As empresas sao organizaoes destinadas a produzir alguma coisa, bens
ou serios, ou um misto dos dois, e azem isso por um processo de transormaao
,igura 3,, ou seja, pela utilizaao dos recursos para mudar o estado ou condiao
de algo para produzir "#!.#!/ ,bens,serios,, ,Slack et al., 199,.
45
Para realizar esse processo de transormaao, as empresas sao constitudas
de arias unoes que, integradas entre si e em constante interaao com o ambiente
onde estao inseridas, buscam atender as necessidades e expectatias dos seus
clientes-alo ,igura 4,.
Flguro 3:
Modolo do
tronslormooo
dos rocursos
orgonlzoclonols.
K!;#B%*!-?%"(,!A
F(-A#*<"(,!A
Fotoros
politlcos
Fotoros
clontillcos
Fotoros
tocnologlcos
Fotoros
oconmlcos
L(,-!$!"(,!A
F(-$(,,!-?!A
Fotoros
soclols
Fotoros
ocologlcos
Fotoros
culturols
Fotoros
domogrllcos
4KM.N1O.234
Flguro 4:
Admlnlstrooo:
prlnciplos o
tondnclos/
Fronclsco
Jos Mossot
Locombo,
Gllborto Lulz
Jos
Hollborn.
Soo Poulo:
Sorolvo,
2003.
46
J)26/ 1, !-23,/*/ J)26/ 1, !-23,/*/ J)26/ 1, !-23,/*/ J)26/ 1, !-23,/*/ J)26/ 1, !-23,/*/
A principal razao para o racasso da maioria dos pequenos
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos
comportamentais que enolem a gestao de um empreendimento.
!-23,/*/ '41=/93)*)/ !-23,/*/ '41=/93)*)/ !-23,/*/ '41=/93)*)/ !-23,/*/ '41=/93)*)/ !-23,/*/ '41=/93)*)/
Produzem bens de consumo ou bens de produao por meio da
transormaao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As
empresas industriais que produzem bens de consumo oerecem seus produtos
aos consumidores inais, enquanto as que produzem bens de produao geralmente
sao ornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais.
Lxemplos de bens produzidos por empresas industriais:
!-23,/*/ #6-,30)*)/ !-23,/*/ #6-,30)*)/ !-23,/*/ #6-,30)*)/ !-23,/*/ #6-,30)*)/ !-23,/*/ #6-,30)*)/
Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor
,arejo, ou aquelas que compram do produtor para ender ao arejista ,atacado,.
Lxemplos de empresas comerciais:
9!-A "! $(-A#*(D
- outomovols, motos, produtos
lormocutlcos o votorlnrlos;
- popol o popoloo, produtos
ollmontoros, couros, polos
o produtos slmlloros;
- moblllrlo, lumo, porlumorlo,
bobldos o rolrlgorontos.
9!-A "! +,("#&'(D
- motorlol oltrlco o do comunlcooo;
- motrlos-prlmos quimlcos o
plstlcos;
- mqulnos o oqulpomontos do
produoo.
CHlAVENATO,
ldolborto.
Vomos obrlr um
novo nogoclo
Soo Poulo:
Mokron Books,
14.
F(*H,$<( @%,!><A?%D
- supormorcodos, lojos do roupos o
vosturlo;
- rostourontos;
- lorrogons;
- movols o ortlgos do docorooo;
- lojos do voiculos o ocossorlos;
- joolhorlos o rolojoorlos.
F(*H,$<( %?%$%"<A?%D
- produtos ollmonticlos;
- roupos o vosturlo.
47
Bem, aps termos discutido nesta etapa de nossa iagem sobre as
principais caractersticas do comportamento empreendedor e do que seja uma
empresa, cabe-nos reorar a idia da igura do empreendedor na atual conjuntura
economica e social, buscando esclarecer ainda mais sua atuaao dentro de um
cenario de globalizaao dos mercados. Ainal, estao mudando as trajetrias das
carreiras proissionais, a estrutura e o uncionamento dos negcios e a prpria
natureza do trabalho e suas relaoes, desmoronando a idia de que as melhores
oportunidades de sucesso proissional estao apenas nas grandes corporaoes
industriais. Por isso, hoje emos surgir muitos negcios noos. Mas como
mencionado anteriormente, para que um noo negcio tenha sucesso,
importante estar consciente de quais sao suas qualidades e suas deicincias, com
orte esprito empreendedor. Uma analise de suas experincias praticas, capacidade
e personalidade ajudara a enrentar qualquer situaao.
!-23,/*/ 1, 23,/9*:;6 1, /,3B):6/ !-23,/*/ 1, 23,/9*:;6 1, /,3B):6/ !-23,/*/ 1, 23,/9*:;6 1, /,3B):6/ !-23,/*/ 1, 23,/9*:;6 1, /,3B):6/ !-23,/*/ 1, 23,/9*:;6 1, /,3B):6/
Oerecem serios especializados, como transporte, sade, comunicaao,
educaao, manutenao, lazer e outros. Produzem atiidades proissionalizadas.
Lxemplos:
Mos lombro-so: noo bosto so tor comportomonto
omproondodor. Voc dovor ostor multo bom lnlormodo
o rospolto dos tondnclos do nogoclos, buscondo
dosonvol vor l dl os crl otl vos quo possom sor
tronslormodos om grondos oportunldodos do nogoclos.
P*+,!A%A +,!A?%"(,%A "! A!,@<&(D
odmlnlstrooo do lmovols o voloros lmoblllrlos,
olojomonto o ollmontooo,
boncos o llnoncolros,
oscolos o unlvorsldodos,
mdlcos, dontlstos, pslcologos, odvogodos,
tronsportos,
ognclos do propogondo,
hospltols o clinlcos mdlcos,
consultoros,
prolossoros,
mocnlcos, olotrlclstos o onconodoros.
48
E)K3)6 1, L6316 E)K3)6 1, L6316 E)K3)6 1, L6316 E)K3)6 1, L6316 E)K3)6 1, L6316
Para echar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com oc os
pontos principais que discutimos aqui:
Os empreendedores sao pessoas que, quando desaiadas por uma
oportunidade, estao dispostas a trabalhar arduamente para conseguir
eetia-la. Lssas pessoas, independente de suas atiidades, azem com
que as coisas aconteam. Llas tm orte necessidade de realizaao e
poder, possuem habilidade para inluenciar pessoas, sentem necessidade
de ter seu prprio negcio e aproeitam as oportunidades que surgem.
1rs importantes atores gerais contribuem para o sucesso de pequenas
empresas: alores associados a pessoa do empreendedor, habilidades
gerenciais e habilidades pessoais.No jogo dos negcios o que distingue
os empreendedores dos meros participantes sao dois tipos de irtudes:
as de apoio e as superiores. As irtudes de apoio sao importantes e
necessarias, mas as irtudes superiores sao caractersticas apenas dos
erdadeiros empreendedores. No entanto, nao pense que oc precisa
reunir todas essas irtudes neste momento. L possel aprender,
desenoler e estimular todas essas qualidades. Para isso, oc precisa
conhecer quais sao as principais irtudes do empreendedor.
Nos ltimos anos, as grandes empresas tm buscado trabalhar de orma
mais enxuta, procurando adquirir maior lexibilidade. Nesse sentido,
as pequenas empresas leam antagem sobre seus concorrentes de
grande porte, pois estao mais prximas do cliente, tm mais rapidez
nas aoes e inormalidade. Mas, simplesmente montar um negcio
nao garante a concretizaao do sonho de sucesso. Ao decidir ser um
empreendedor, oc dee estar atento ao que esta ocorrendo a sua
olta, deendo atualizar-se sempre. Alm da alta de atualizaao, a
pri nci pal razao para o racasso da mai ori a dos pequenos
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a
aspectos comportamentai s que enol em a gestao de um
empreendimento.
As empresas sao organizaoes em constante interaao com seus
ambientes. As organizaoes, como classe especial de sistemas abertos,
tm propriedades que lhes sao peculiares, mas compartilham de outras
propriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordo
com seu ramo de atiidade podem ser empresas industriais, comerciais
ou de prestaao de serios.
5QR1F4S F4NS18PK.2TPS
U#!* H (
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49
Quol o lmportnclo do omproondodorlsmo no momonto otuol do
soclododo brosllolro
Clto o onollso duos vontogons quo os poquonos omprosos possuom
om rolooo s omprosos do grondo porto.
ldontlllquo o onollso os prlnclpols cousos do lrocosso dos poquonos
omprosos.
Clto dols oxomplos do codo um dos tlpos do omproso quo oxlstom.
Doscrovo os prlnclpols lotoros quo contrlbuom poro o sucosso dos
poquonos omprosos.
Quols os vlrtudos dos omproondodoros quo voc consldoro sorom
mols dllicols do so dosonvolvor. Por qu
Clto os vlrtudos do opolo o onollso umo dolos.
Clto os vlrtudos suporloros o onollso umo dolos.
Quols vlrtudos oprosontodos lozom porto do suos coroctoristlcos
Quols os vlrtudos suporloros quo voc proclso dosonvolvor mols poro
sor um omproondodor bom-sucodldo Orgonlzo um plono do
dosonvolvlmonto.
Bem, ja esta na hora de irmos a Capital de Lmpreendenpolis. No
caminho, sugiro que oc relita sobre alguns aspectos importantes que oram
istos nessas trs cidades em que oc passou, relacionando-os com o que ja
sabia antes. Assim, icara mais acil de compreender a aplicaao destes
conhecimentos em sua area proissional.
$9)B)1*1,/ 1, ()*+,- $9)B)1*1,/ 1, ()*+,- $9)B)1*1,/ 1, ()*+,- $9)B)1*1,/ 1, ()*+,- $9)B)1*1,/ 1, ()*+,-
A iabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da igura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinara ou nao o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas ezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aoes que serao colocadas em pratica. Por
essa razao, o empreendedor dee procurar sempre desenoler as irtudes e as
qualidades necessarias para obter sucesso no seu empreendimento.
50
C=9=36/ M C=9=36/ M C=9=36/ M C=9=36/ M C=9=36/ M69,)36/ 69,)36/ 69,)36/ 69,)36/ 69,)36/
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#6-*41*49,/ 1, L6316 #6-*41*49,/ 1, L6316 #6-*41*49,/ 1, L6316 #6-*41*49,/ 1, L6316 #6-*41*49,/ 1, L6316
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!"#" %&'()*+*,-. /"0-1 !"#" %&'()*+*,-. /"0-1 !"#" %&'()*+*,-. /"0-1 !"#" %&'()*+*,-. /"0-1 !"#" %&'()*+*,-. /"0-1
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9A!<>< %% 9A!<>< %% 9A!<>< %% 9A!<>< %% 9A!<>< %%
53
2.*'()-BC" &' D*-5'# 2.*'()-BC" &' D*-5'# 2.*'()-BC" &' D*-5'# 2.*'()-BC" &' D*-5'# 2.*'()-BC" &' D*-5'#
Como combinamos anteriormente em nossa 2' escala, aqui na capital,
procuraremos conhecer as noas oportunidades de negcios. Assim, antes de
iniciarmos nossa isita, ou lhe alar um pouco sobre como identiicar noas
oportunidades de negcios.
Posso dizer a oc que para uma pessoa com comportamento
empreendedor, iniciar uma empresa uma experincia emocionante. Pode trazer
um bom retorno inanceiro e uma increl satisaao pessoal. Mas, para ter sucesso
o empreendedor deera utilizar, alm de toda sua dedicaao e intuiao, muita
criatiidade. 1era que gerar uma !"#!$ &'()'"*+$, e aplicar toda a sua capacidade
empreendedora para transorma-la em um negcio.
Lombro-so! Antos do so orrlscor
num vo sol o, procl so
doslozor olgumos llusoos.
Isso mesmo! Ao abrir um noo negcio, oc dee obserar pelo menos
cinco aspectos: olume de trabalho, retorno inanceiro, riscos, inestimento e ter
conhecimento no ramo. Vamos er cada um deles:
,- +'.$/0* $* &*.1-' "' 2+$3$.4*
Quem pensa que ai trabalhar menos sendo patrao, ja comea mal. At o
negcio se estabelecer, o empresario precisa cuidar de tudo pessoalmente. L ele
quem abre e echa a empresa, conere os estoques, sai atras dos clientes, atende
a reclamaoes e echa as contas no inal do expediente.
,- +'.$/0* $* +'2*+(* 5!($()'!+*
Outra antasia que bom esquecer: o dinheiro que se poe no bolso pode
nao ser muita coisa, pelo menos no comeo. Nos primeiros anos da empresa, o
ganho costuma ser at menor do que o salario do emprego que icou para tras.
1udo isso signiica que administrar a ida pessoal ica mais complicado. Por isso,
quem comea um empreendimento achando que ai trabalhar pouco e ganhar
muito dinheiro, proaelmente, ai se iludir.
O trobolho
lislco podo ot
dobror, porquo
no comoo noo
d poro dolxor
no moo do
porcolro, do
lrmoo, do lllho
ou do
omprogodo.
O omproondodor
dovo sobor quo
umo boo ldlo
umo condloo
nocossrlo, mos
noo sullclonto,
poro so lonor,
construlr o
ovontuolmonto
colhor os lrutos
do um novo
omproondlmonto.
Elo o possoo
quo v como o
quondo umo
ldlo podo sor
tronslormodo om
um nogoclo do
sucosso.
Escolo ll - Como ldontlllcor Novos Oportunldodos do Nogoclos
55
56
,- +'.$/0* $* +!6)*
O empreendedor dee saber tambm, que negcio sem risco nao existe.
Mas algumas precauoes podem ser tomadas para comear com um pouco mais
de segurana. Segundo alguns autores, a maioria das pessoas parte para um negcio
prprio apenas inspirada na experincia bem-sucedida de conhecidos. L um
equoco srio. A chance de uma pessoa dar certo como empreendedor maior
quando ela gosta do que az e melhor ainda se ela conhece o ramo. O que mais
ajuda azer um 7+*8'2* no papel.
,- +'.$/0* $* !(&'62!-'(2* 5!($()'!+*
Lm relaao ao inestimento inanceiro, o empreendedor dee saber
exatamente nao apenas quanto preciso inestir para abrir a empresa, mas tambm
calcular quanto ela ai custar no primeiro ano de uncionamento. Uma noa
empresa lea, em mdia, um ano e meio para comear a dar retorno. Portanto,
oc nao dee apostar todas as economias no noo empreendimento, porque
proaelmente tera que ier da poupana at o negcio deslanchar.
,- +'.$/0* $* )*(4')!-'(2* "* +$-* "' -'+)$"*
Um outro erro reqente, cometido por empreendedores noatos, entrar
num negcio sem saber exatamente onde estao pisando.
Bem, amos em rente! De acordo com o roteiro, nossa permanncia
aqui na capital esta diidida em dois momentos: no primeiro momento
discutiremos sobre algumas questoes que podem azer a dierena, como a
criatiidade e os aspectos ligados as oportunidades criadas por uma idia e, no
segundo, eremos as tendncias no mundo dos negcios. Iniciando nosso !"#$
pela capital de Lmprendenpolis, ou conidar oc, primeiramente, a descobrir
como encontrar sua idia!
Poro lsso
proclso osplonor
o concorrnclo,
posqulsor os
proos dos
lornocodoros o
tor umo nooo
do como ost o
morcodo.
Entoo...Vomos l
57
!"#" 9(,"().-. 14- %&E*-F !"#" 9(,"().-. 14- %&E*-F !"#" 9(,"().-. 14- %&E*-F !"#" 9(,"().-. 14- %&E*-F !"#" 9(,"().-. 14- %&E*-F
Ja descobriu Veja, o primeiro passo de um empreendedor a busca de
idias que possam ser transormadas em negcios.
Lssa pergunta merece ser pensada. Podemos dizer que idia :
Lembre-se! 1odos ns, alguma ez na ida, ja tiemos alguma idia que
achamos genial. At a nada de excepcional. A irtude esta em nao "'!9$+ $ .1:
6' $7$;$+. Mas se, ao contrario, a idia ainda nao apareceu, o importante
compreender como ocorre o processo de geraao de idias e aprender a deixa-lo
acontecer.
Muitas ezes tem-se arias idias que podem lear a criaao de diersos
empreendimentos. O desaio, entao, identiicar aquelas que realmente
representam oportunidades de negcios. As idias para noos empreendimentos
surgem de uma ariedade de 5*(2'6, contatos e experincias anteriores.
1odas as idias - mesmo incompletas - sao alidas quando se esta no
processo de escolha. O processo de criaao normalmente se desenole a partir
de bombardeios de idias que nem sabemos de onde surgem. O importante
nesses momentos nao criticar.
Quando julga ou critica, a pessoa se limita. Quando obsera, ela cria
oportunidades. Muitas ezes, deixamos de lado essas intuioes, acreditando que
sao somente bobagens`, e desse modo perdemos muitas oportunidades.
umo roprosontooo montol do umo colso concroto ou obstroto;
umo oloborooo lntoloctuol, ou concopoo;
um projoto, plono; ou
umo lnvonoo ou crlooo
Quondo umo
ldlo nos
ocomponho por
multo tompo,
noo custo nodo
oxomln-lo
molhor, poro
conlorlr so o
oscolho
roolmonto volor
o pono.
As ldlos podom
surglr noo
somonto do umo
oxporlnclo do
trobolho, mos
tombm o portlr
do !"##$%&,
oncontros
soclols, trobolho
outnomo,
vlogons, lolros o
oxposloos,
lolturo, lntornot,
ontro outros.
Hum... Mos ollnol, o
quo umo ldlo
58
Umo oltornotlvo lntorossonto, nossos momontos,
onotor todos ossos ponsomontos, pols mols
tordo olos podoroo vlr o sor comblnodos gorondo
dosso monolro, ldlos multo lntorossontos.
Para responder a dida de 1om, podemos citar um estudo que eriicou
as idias de noos produtos ou serios para noos negcios e constatou que:
Esso ostudo lol
conduzldo polo
Notlonol
Fodorotlon ol
lndopondont
Buslnoss
Foundotlon o
cltodo por
Longonockor ot
ol. (177).
Outro aspecto muito importante que o processo de geraao de idias
sempre dee acontecer acompanhado pela inormaao. As idias sao os culos
atras dos quais iltramos a inormaao. Desse modo, idias sem inormaao
sao inteis. O melhor de tudo a inormaao suplementada por idias. Quanto
mais se l, se busca, se inestiga, mais elaborada a idia se torna.
As idias de negcios, de acordo com <*(;'(')='+ '2 $.> ,19,, podem
ser classiicadas em:
Mos do quo lormo os novos ldlos
podom sor ompllodos
O processo de registro das idias, na realidade, nada mais do que a
construao de um banco` no qual oc deposita e gera idias, num processo
contnuo de multiplicaao.
LONGENECKER,
Justln G.;
MOORE,
Corlos W.;
PETTY, J.
Wllllom.
Admlnlstrooo
do poquonos
omprosos. Soo
Poulo: Mokron
Books, 17.
,45, Surgiu por meio de "experincia anterior de trabalho"
,16, Surgiu por meio de "interesses pessoais e hobbies"
,11, Surgiu por meio de um "acontecimento casual"
,0, Surgiu por meio de uma "sugestao"
,06, Surgiu por meio de uma "empresa amiliar"
,06, Surgiu por meio de "cursos"
,05, Surgiu por meio de "amigos,parentes"
,04, Surgiu por meio de "outros"
59
Uma orma de gerar idias para noos negcios ler sobre a criatiidade
de outros empreendedores. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma orma
geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em ser
empreendedores, e que estao pensando seriamente sobre idias de noos negcios,
serao mais receptios a noas idias, qualquer que seja a onte.
Bem, at agora alamos sobre idias que possam gerar noos
empreendimentos. Mas nao s isso. Iremos er, tambm, como os
empreendedores aqui da Capital abordam um outro ator importante, a chamada
*7*+21(!"$"'.
%&E*- ' "3".)4(*&-&' %&E*- ' "3".)4(*&-&' %&E*- ' "3".)4(*&-&' %&E*- ' "3".)4(*&-&' %&E*- ' "3".)4(*&-&'
A maioria de ns, alguma ez na ida, se conenceu de que tinha uma
grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectia, acreditamos
que os outros achariam o produto ou o serio atraente. Lntretanto, nem sempre
uma boa idia necessariamente uma boa oportunidade de inestimento. De ato,
ha uma tendncia de a maioria de ns icar animada com uma idia e subestimar a
diiculdade enolida para conseguir receptiidade do mercado a nossa idia.
Para se qualiicar como uma boa *7*+21(!"$"' "' !(&'62!-'(2*,
nosso produto ou serio dee atender a uma necessidade real com respeito
a uncionalidade, a qualidade, a durabilidade e ao preo. A oportunidade, em
A oportunldodo
poro Do Bono
(18) umo
ospoculooo,
porquo dlz
rospolto oo
luturo. Nosso
sontldo, quoso
todos os nossos
otlvldodos soo
ospoculooos,
pols ostomos
tontondo lozor
olgumo colso
ocontocor o
ocrodltomos quo
nossos ooos voo
produzlr osso
ololto. Mos umo
vordodolro
oportunldodo
noo umo roo
do olto rlsco. Elo
dovo sor cloro
quonto s suos
vontogons.
Rovl stos o outros porl odl cos soo
oxcolontos lontos do ldlos poro so
lnlclor nogoclos.
?'+)$"* (*&* @*&$ 2')(*.*;!$ A'('5B)!* (*&*
Muitos noos negcios
sao desenolidos de
modo a ornecer aos
clientes um produto ou
serio que nao existe
em seu mercado
particular, mas que ja
existe em algum outro
lugar.
Outros negcios se
baseiam em um
processo
tecnologicamente noo.
L, por im, existem
aqueles que proaelmente
representam o maior
nmero de noas
iniciatias de risco, que sao
os que propoem ormas
noas e aprimoradas para
o desempenho de antigas
unoes.
60
ltima instancia, depende de nossa habilidade para conencer os consumidores
,o mercado, dos benecios do produto ou serio.
Dosso lormo, porcobo quo o morcodo quo dotormlno so umo ldlo
tom potonclol poro oportunldodo do lnvostlmonto, ou sojo, oponos o
morcodo nos dlr, llnolmonto, so o ldlo goro volor poro o usurlo
llnol do produto ou sorvlo - volor quo olo ost dlsposto o pogor.
A dierena entre a oportunidade e o pensamento positio que a
oportunidade possel. A primeira ista, uma oportunidade pode nao parecer
possel, mas graas ao esoro de pensamento nela concentrado, sua possibilidade
pode aumentar. Se isso nao acontecer, entao nao ha oportunidade. A possibilidade
deeria aumentar tanto do ponto de ista do curso de aao que pode ser tomado,
quanto das antagens que poderiam decorrer dele.
1ransormar uma idia em oportunidade real, requer tempo e esoro
para pensar. O objetio undamental do pensamento ormular a idia da
oportunidade. O segundo aaliar os resultados. O terceiro, elaborar um curso
de aao que pode ser realizado. Dee ser eidente que, quanto mais se pensa
sobre a idia, menos arriscada sera a oportunidade.
la diersas oras que inluenciam quando uma idia tambm uma
boa oportunidade. Alguns dos requisitos mais undamentais incluem o seguinte:
o momento precisa ser oportuno. As oportunidades surgem naquilo que
alguns chamam de tempo real`. O conceito do produto ou serio pode ser
bom, mas se nao or o momento certo, nao ha oportunidade de inestimento
iael. Para que um empreendedor aproeite uma oportunidade, necessario
que a oportunidade esteja aberta e permanea aberta por tempo suiciente
para ser explorada,
o negcio proposto dee ser capaz de atingir uma antagem competitia
durael ou sustentael,
o aspecto economico da noa iniciatia precisa ser compensador e at
generoso, permitindo lucro signiicatio e potencial de crescimento. Ou seja,
a margem de lucro e o retorno sobre o inestimento deem ser atraentes o
suiciente para permitir erros e enganos, e ainda assim gerar benecios
economicos signiicatios,
dee haer um bom entrosamento do empreendedor com a oportunidade.
Lm outras palaras, a oportunidade dee ser capturada e desenolida por
61
algum que tenha as habilidades e experincias apropriadas, e que tenha acesso
aos recursos crticos necessarios para permitir que o empreendimento cresa,
nao dee haer alha atal no empreendimento - ou seja, nenhuma circunstancia
ou desenolimento que possa tornar, por si s, o negcio um racasso.
Nao ha atalho para a busca de oportunidades e para o seu
desenolimento. L preciso um tempo dedicado especialmente para pensar.
Quanto mais tempo oc puder arriscar, menos arriscara outros recursos. Nao
deemos imaginar que o tempo gasto em pensar oi desperdiado se a
oportunidade or recusada. Lsse inestimento em pensamento podera mostrar-
se til em alguma outra situaao. A necessidade de reinar uma noa idia,
entretanto, nao esta limitada a noas empresas de alta tecnologia.
Dierentes empreendedores podem inestigar uma oportunidade de
negcio e chegar a dierentes resultados. Cada pessoa tem sua maneira particular
de obserar uma mesma oportunidade. Desse modo, aquilo que atraente para
oc pode nao ser para outra pessoa. Deinir uma boa oportunidade nao tarea
acil. Aaliar uma oportunidade enole uma srie de consideraoes.
Antes de continuarmos nossa isita, ao um conite para que oc pare
e relita sobre algumas questoes que apresento, aaliando se tem somente uma
!"#!$ ou uma *7*+21(!"$"' +'$. de negcio.
Quols soo os prlnclpols loros o vcuos compotltlvos quo crlom osto
oportunldodo
O quo ost por trs dosso oportunldodo
Quols soo os prlnclpols rozoos quo conduzom o osso oportunldodo
Por quonto tompo olos voo oxlstlr
Poro quom osto oportunldodo sor dosojvol
Os voloros possools o o ostllo do vldo do omproondodor tm um grondo
poso no dollnloo do umo boo oportunldodo. Quol sou ostllo do vldo Elo
compotivol com suo ldlo do nogoclo
Exlsto umo nocossldodo rool poro osto produto ou sorvlo
Consoguo-so ldontlllcor os consumldoros
Podo-so otlngl-los
Elos llcoroo roolmonto oncontodos o ontuslosmodos com o produto ou
sorvlo
Quoso todo
ldlo poro umo
novo omproso
moroco ostudo
culdodoso o
tlplcomonto
roquor
modlllcooo,
modldo quo
voc, o
osplronto o
omprosrlo, so
movo om
dlrooo oo dlo
do oborturo do
novo nogoclo.
62
Bem, acredito que ja podemos continuar!
Nao se pode negar que a realidade dura. Os empreendedores deem
estar preparados para lidar com muitas ariaeis e com situaoes em constante
mudana. Portanto, o reinamento de uma idia em uma oportunidade necessita
de arias experincias.
L importante oc se acostumar com o processo de empreendedorismo,
que sao os passos interatios de um processo de tentatia e erro na busca por
idias de produtos e serios que apresentem um bom potencial de mercado.
Lsses passos sao: a reisao, teste e re-teste, e a aplicaao e reaplicaao dessas
idias, at que um casamento` pereito e lucratio entre a idia e necessidades,
desejos do consumidor seja encontrado.
Neste momento entra em jogo uma outra questao, a
predisposiao daquele que busca comear um
empreendimento. L oc, com que tipo de negcios esta
disposto a se enoler
Bem, se oc esta acompanhando as
tendncias, ira saber o que mais interessante no
momento. Sabera quais os negcios que os
especialistas estao considerando promissores ou
mais seguros e, conseqentemente, tera a certeza
se algum deles adequado para oc.
Anollsondo os oltornotlvos, o bolono
ontro rlscos o vontogons ost o sou
lovor
So noo, o quo nocossrlo poro so
lnvortor o bolono o sou lovor
As vontogons soo oxtromomonto
otrotlvos, mos voc podor obsorvor
o lrocosso, coso olo ocorro, om tormos
llnoncolros o pslcologlcos
O produto ou sorvlo lucrotlvo o
sullclonto poro pormltlr umo morgom
do sogurono poro possivols orros
duronto o poriodo do oprondlzogom
63
Lxistem milhares de oportunidades comerciais por a, e qualquer uma
delas poder ser certa para oc. L possel escolher experimentando todas elas,
inestindo muito tempo e dinheiro, examinado cada uma para determinar qual
a melhor. Mas muito mais eiciente que oc busque a resposta dentro de si
mesmo.
Quando o empreendedor esta absolutamente comprometido com um
esoro em nel pessoal, independentemente do potencial de lucros, as chances
de sucesso aumentam bastante. Portanto, saber onde ocar e identiicar com
clareza a sua janela de oportunidade`, permite que oc utilize mais eetiamente
o seu tempo na preparaao do seu negcio. Lsteja praticamente certo de que
uma oportunidade real e atraente de negcio existe, possibilitando economizar
seu tempo.
Um nogoclo bom-sucodldo noo so oquolo quo soguo umo
modo ou quo oncontro um momonto odoquodo poro um
produto ou sorvlo. Emboro ossos sojom consldorooos
noturolmonto lmportontos, olndo mols lmportonto quo o
nogoclo otondo oo porlll do omproondodor: sous lntorossos,
lormooo, oxporlnclo o plonos poro o luturo.
lguolmonto
lmportonto o
copocldodo do
roconhocor
quondo voc
noo tom tompo
do plonojor,
quondo tomor
umo ooo
mols
oproprlodo,
quondo
nocossrlo o
possivol lr
odlonto ontos
quo o jonolo
so locho.
L importante que oc saiba que do ponto de ista da teoria da
administraao, existem certos princpios undamentais aplicaeis a qualquer negcio
e que permitirao que oc opere uma empresa de orma lucratia. Mas, obsere:
Mos o quostoo
mols lmportonto
: voc ostorlo
lollz nosso romo
do otlvldodo E
so vondor
rdoos poro
chorrotos noo
lor o rosposto
quo procuro,
quol sor
So porquo olgum lucro vondondo rdoos poro chorrotos
lsso noo slgnlllco quo voc tombm dovo comoor o vond-
los. O morcodo poro osso produto proclso sor conhocldo,
sondo nocossrlo ldontlllcor os mrltos dos dllorontos ostllos
do sogur-los, ou os pros o contros do slnttlco o do couro
logitlmo otc.
Puxo! Multo lntorossonto osso dlscussoo sobro
ldlo o oportunldodo mos, ostou com umo
duvldo: sor quo o crlotlvldodo tom olgumo
rolooo com o lormooo do ldlos
64
1em sim! Lm nossa prxima isita, iremos perceber que a idia, alm de
estar diretamente interligada a oportunidade, tambm precisa da criatiidade para
se sustentar. A criatiidade ital para a geraao de idias que isa a identiicar
%&E*- ' ,.*-)*0*&-&' %&E*- ' ,.*-)*0*&-&' %&E*- ' ,.*-)*0*&-&' %&E*- ' ,.*-)*0*&-&' %&E*- ' ,.*-)*0*&-&'
Como oc deine criatiidade
Alguns autores a deinem como um processo contnuo que se caracteriza
pela produao de alguma coisa noa e til, pelo exerccio da habilidade criatia.
Outros a deinem como um processo de criaao de alor a partir das idias.
A criatiidade consiste em oc er o que todo mundo e pensar o que
ningum pensou. A criatiidade um mtodo, uma atitude humana e um processo
mental. Na realidade, podemos dizer que a criatiidade um duplo processo:
o dlssoclooo, quo pormlto dosomboroor-so dos lormos
rotlnolros do ponsor; o
o ossoclooo, quo lmpllco o crlooo do novos rolooos ontro
lotos normolmonto noo roloclonodos.
Qualquer que seja a deiniao, ela descree aquilo que ocorre com as
pessoas, equipes e empresas e lea a geraao de idias e a seu desenolimento,
de modo que se possa construir algo noo. Lxiste uma tendncia para pensar na
criatiidade como esera para uns poucos escolhidos, pessoas possuidoras de
lampejos de genialidade, que deixam sua marca duradoura na humanidade.
A criatiidade tambm uma atitude mental. L encorajada por uma
abertura de pensamento, pela disposiao de conier por algum tempo com idias
conlitantes e nao ter a soluao de imediato, por uma curiosidade que busca
inormaoes e pela ansia de aprender, pela alorizaao dos trabalhos do
inconsciente e a disposiao de brincar com a imaginaao, e pela rapidez em recuar
e questionar suposioes e crenas.
Segundo C$D ' ?D'+6, reer nossas idias e as dos outros nos impulsiona
ao processo criatio. Parece que a criatiidade comea com algum problema ou
necessidade e prossegue de diersas ormas, por uma srie de ases, que
consistem em reuniao de inormaoes, digestao do material, incubaao ou
Emboro
possomos noo
sor como Do
Vlncl ou
Elnstoln, todos
somos crlotlvos
- o tompo todo.
So quo olguns
do nos utlllzom
o proprlo
crlotlvldodo do
lormo o dolxor
umo morco
vlsivol; outros
noo.
RAY, M.;
MYERS, R.
Crlotlvldodo nos
nogoclos. Rlo do
Jonolro: Rocord,
16.
65
esquecimento do problema, inspiraao sbita ,quando as condioes para isso
sao adequadas, e, por im, implementaao.
Mas o processo criatio pode ser dierente para cada pessoa e cada idia.
Mais importante do que se esorar para orar o processo obter alguma
experincia pratica em conier com sua enorme e, as ezes, desconhecida onte
criatia interior.
Concordo com Ray e Myers , quando dizem que a onte criatia interior
tao imediata, e mesmo assim intemporal, tao basica e superior, tao indiidual e
tambm uniersal que os autores escolheram a palara essncia` para descre-
la. Lla esta relaciona com cinco tipos de qualidades:
A criatiidade uma caracterstica da espcie humana. L um potencial
!
"
#
$
%
&
#
&
'
(

&
#

'
(
(
*
+
,
%
#
E(21!/0* Lm primeiro lugar, a essncia criatia interior ornece a qualidade da
!(21!/0*: um conhecimento direto sem raciocnio consciente. A intuiao
sempre oi uma iga mestra de grandes negcios, mas at ha bem pouco
tempo era renegada como erramenta de negcios numa era de exces-
so de dependncia das analises. Isso nao mais erdade. Os homens de
negcios agora alam muito da intuiao, e ela considerada uma marca
da habilidade gerencial.
F*(2$"' Mas s a intuiao nao suiciente para descreer a essncia ou para sustentar
uma ida criatia. Uma segunda qualidade, a &*(2$"', tambm necessaria.
Lssa a parte do indiduo que assume responsabilidades. L o chao para
as aoes criatias. Pessoas que sao criatias nos negcios tm uma isao ou
missao que as estimula, e isso um exemplo de ontade.
G.';+!$ A terceira qualidade da essncia a alegria. Quando se tem uma noao
de sua prpria criatiidade ou potencial, sempre se sente esta qualidade
brilhante e ibrante que a $.';+!$.
H*+/$ lreqentemente se ala de criatiidade em termos de aanos. L para
aanar atras de um muro de medo e crticas que pode nos deter,
todos precisamos de uma quarta qualidade, a 5*+/$. Os homens de
negcios criatios assumem riscos calculados. Sua ora lhes permite
azer isso sem nem mesmo temer os riscos. Sua ora interna supera o
medo. O homem de negcios criatio tem a ora para ser noo e
dierente quando o noo e o dierente sao exatamente o certo.
I*(5!$(/$ Por im, pode-se buscar uma quinta qualidade da essncia, a )*(5!$(/$.
lomens de negcios criatios podem implementar tao bem sua
criatiidade porque tm coniana em sua capacidade criatia e a buscam
nos outros tambm.
66
que todos possumos e, logicamente, em algumas pessoas pode estar mais
desenolido do que em outras, dependendo da maneira como esse potencial oi
sendo estimulado e encorajado.
Obsere este dado:
Podemos dizer entao que a nossa ormaao acaba, muitas ezes, nos
deormando.
A educaao tradicional, pela qual a maioria das pessoas passa, que tende
a abaar a criatiidade, tornando os indiduos +'7'2!2!&*6.
Para algum que quer ser empreendedor isto um complicador, pois
pela criatiidade que o empreendedor associa diersos tipos e ormas de
empreendimentos, de modo que possa gerar noos negcios. A criatiidade
possibilita ao empreendedor criar noos produtos, serios e processos, bem
como explorar noos mercados com produtos e serios ja existentes, utilizando
atores dierenciais ou gerando inoaoes.
Estudos mostrom quo os odultos utlllzom somonto 2% do sou
potonclol crlotlvo, oo posso quo os crlonos, no loso do 5 o 8 onos
do ldodo, otlngom o potonclol mxlmo do utlllzooo do crlotlvldodo,
olgo om torno do 0%. A modldo quo croscomos o nos tornomos
odultos, voo sondo lmpostos rogros o normos do comportomonto
quo voo mlnondo nosso crlotlvldodo.
Noo h botoos,
nom chovos,
nom h lormulos
poro otlvor
nosso lodo
crlotlvo. So
oxlstlr um
sogrodo, osto
sor portlculor o
codo possoo o so
podor sor
doscoborto por
olo mosmo, com
o prtlco!
@0* '9!62'J Como podemos identiicar nesta capital com K+'"'3*(L
nao ha um sistema operacional enlatado` para o processo pratico de criaao,
existem sim etapas que podem ser consideradas denominadores comuns do
processo, e que cada um, a sua maneira, sempre usa.
Vamos conhecer essas etapas:
PREDEBON, J.
Crlotlvldodo:
obrlndo o lodo
lnovodor do
monto. Soo
Poulo: Atlos,
17
Entoo quol o botoo poro
otl vor o nosso l odo
crlotlvo
67
Como podemos perceber, ningum necessita ser um gnio ou um artista
para se tornar uma pessoa criatia. Assim, ique atento:
Um lngrodlonto vltol nosso procosso tor o hobllldodo do
olhor poro os mosmos volhos problomos otrovs do novos
monol ros o dl lorontos ngul os. Quondo so ost
obsorvondo um omproondlmonto, um produto ou um
sorvlo, por quo noo ponsor om novos monolros do
oprosontooo, do ombologom, do vondos, do otondlmonto,
do locollzooo, do procosso do produoo, ontro outros
Noo bosto onxorgor o quo os outros onxorgom, mos slm
onxorgor o quo os outros +-. onxorgom.
Atlvondo o compo omoclonol, motlvondo-so, com o mxlmo
do ontuslosmo o dodlcooo. O ponsomonto posltlvo
obrlgotorlo.
,(&*.&'+M6'
C'$.!:$+
Eloborondo, llnollzondo, vorlllcondo o vlobllldodo, so
possivol tostondo o crlooo no prtlco. No minlmo,
rolot-lo, posqulsondo o rocopoo do ldlo.
N'+$+ $.2'+($2!&$6
Suspondondo o julgomonto, vlojondo no lontoslo,
ossoclondo, onotondo, brlncondo, dopols julgondo. O
procosso podo tormlnor oxotomonto oqul, com um
ouroco, ou contlnuor, no lolto dosso.
Atlvondo o compo montol, lozondo posqulso do todos
os lnlormooos possivols, lndo o compo o colocondo
om jogo o mxlmo do olomontos. Dollno suo moto,
lormos o comlnhos j troodos, llxo no ossonclol.
K+'7$+$+M6'
Alostondo-so do trobolho, poro noo otlnglr o ostrosso odvlndo
do tontotlvo lnlrutiloro. Um dlo o ldool, mos ot doz mlnutos
do olostomonto doo rosultodo. O lnconsclonto contlnuor
trobolhondo, so conllor nolo. Quondo rotomor, procuro
mudor pormotros, ngulos do oproclooo o procossos.
E()13$+
68
Neste momento oc pode estar se perguntando: Mas como transormar
minha idia em oportunidade Pois bem, estamos entrando no segundo momento
de nossa isita a Capital de Lmpreendenpolis onde o tema sera exatamente
como transormar sua idia em oportunidade`.
!"#" : !"#" : !"#" : !"#" : !"#" :.-(1+".#-. 14- %&E*- '# .-(1+".#-. 14- %&E*- '# .-(1+".#-. 14- %&E*- '# .-(1+".#-. 14- %&E*- '# .-(1+".#-. 14- %&E*- '#
23".)4(*&-&'F 23".)4(*&-&'F 23".)4(*&-&'F 23".)4(*&-&'F 23".)4(*&-&'F
Para que oc possa transormar uma idia em uma oportunidade, dee
considerar quatro requisitos, que sao: conhecimentos e,ou habilidades,
motiaao,prazer, capital inicial e mercado.
I*(4')!-'(2*6 'O*1 P$3!.!"$"'6
Os conhecimentos e,ou habilidades de que o empreendedor dispoe sobre
uma determinada area ou atiidade, logicamente, acilitam sua entrada naquele
ramo especico de negcio. Lntretanto, esse aspecto nao se caracteriza como
uma pr-condiao, pois existem muitos empreendedores que buscaram iniciar
suas atiidades justamente em areas que desconheciam e oram bem-sucedidos.
Isso lea os indiduos a correrem atras do prejuzo`, pois imprescindel que
oc tenha alguns conhecimentos acerca do produto ou serio no qual esta
pensando em inestir.
Geralmente, o empreendedor escolhe o negcio que ja conhece e no
qual tem alguma experincia proissional ou tcnica. Na erdade, o melhor negcio
aquele que consegue
juntar as experincias
e os conhecimentos do
empreendedor com as
necessidades do mercado.
De nada adianta oc se
meter a azer algo que
conhece proundamente,
mas que apresenta
saturaao no mercado ou
concorrentes que ja azem
melhor. Assim, alm do
Alm dlsso,
lundomontol tor
corogom o
outoconllono,
pols ot chogor
posloo do
dono do sou
proprlo nogoclo,
multos
obstculos toroo
quo sor
tronspostos.
69
conhecimento tcnico do produto ou serio a ser produzido, o empreendedor
dee tambm reunir o conhecimento sobre o mercado onde ira atuar.
?*2!&$/0*OK+$:'+
loje, muito tem se alado a respeito desse aspecto, pois o empreendedor
dee ter em mente que ele ai passar muitas horas do seu dia a rente do seu
negcio. Portanto, se uma atiidade lhe parecer enadonha e sem alegria, isso
signiica que o tempo dedicado ao negcio lhe parecera um ardo muito pesado.
L preciso que, ao pensar em uma determinada idia de negcio, oc aalie
tambm, alm da iabilidade inanceira, se essa idia lhe parece motiadora e
prazerosa. Claro que a -*2!&$/0* '92'+($, proporcionada pelo retorno
inanceiro, muito importante, mas sera ainda melhor se a ela oc puder somar
a -*2!&$/0* !(2'+($, que o desejo de azer alguma coisa pelo puro prazer de
az-la.
I$7!2$. !(!)!$.
Um dos aspectos mais importantes na constituiao de uma empresa a
ixaao do )$7!2$.. L com o capital inicial que a empresa tem condioes de
reunir os recursos empresariais necessarios ao seu uncionamento, sejam eles
recursos humanos, materiais ou inanceiros.
O capital constitui o recurso inanceiro basico da empresa: o inestimento
eetuado pelos proprietarios ou acionistas para a criaao e operaao da empresa.
Contudo, nao somente o capital inestido pelos acionistas que dinamiza a
empresa. Lla utiliza capital de terceiros na operaao dos seus negcios. Assim,
quanto a sua propriedade, existem dois tipos de capital: o )$7!2$. 7+Q7+!*
,pertencente aos proprietarios ou acionistas, e o )$7!2$. "' 2'+)'!+*6
,emprstimos,.
Conseguir crdito a primeira proa da sua habilidade como homem de
negcios. As opoes, em geral, sao amigos, amiliares e os bancos ou outras
instituioes de omento a noos empreendimentos.
Muitas ezes nao nada acil conseguir um emprstimo, ou porque
E lmportonto
tombm
ocroscontor quo,
poro quo o sor
humono posso
sor crlotlvo o
lnovodor
proclso, ontos do
tudo, quo olo so
slnto bom om
sou trobolho.
Somonto
quondo trobolho
com prozor o
ostimulo, o sor
humono
llbortor o sou
tolonto crlotlvo.
A llxooo do
copltol dopondo
do romo do
nogoclo om
quo o omproso
vol so ongojor,
lsto , do
produto quo
vol produzlr ou
do sorvlo quo
vol prostor o do
morcodo quo
vol otondor.
Esso o copltol nocossrlo poro
voc vloblllzor o sou sonho do
lnlclor um omproondlmonto.
70
existe uma dierena entre o montante solicitado e o possel de se obter, ou
porque oc nao possui bens para incorporar como garantia. Lsta sera uma das
tematicas discutidas no Congresso que participaremos na prxima escala, onde
oc compreendera melhor a questao do I$7!2$..
?'+)$"*
Quanto ao mercado, pode ser deinido como um grupo de clientes ou
clientes potenciais que tm poder de compra e necessidades nao satiseitas. L
importante entender que um mercado mais do que uma area geograica.
O mercado a $+'($ "' *7'+$/R'6 da empresa. L onde se traam as
batalhas, nao s para conquistar o cliente, disputado entre arios concorrentes,
mas tambm para descobrir as necessidades dele, a im de desenhar e projetar
mercadorias e serios adequados a essas necessidades, azendo com que esse
cliente escolha o seu produto ou serio e nao o dos concorrentes.
Portonto,
dotormlnor o
potonclol do
morcodo o
procosso do
locollzor o
lnvostlgor
unldodos quo
tonhom podor
do compro o
nocossldodos
quo possom sor
sotlsloltos com
o produto ou
sorvlo quo o
omproondodor
posso olorocor.
Nenhum empreendedor dee duidar de que, para estar em condioes
de iniciar um negcio, o conhecimento sobre o mercado undamental. Obter
inormaoes reais sobre concorrentes, ornecedores e uturos clientes tao
importante quanto deinir o tipo de processo produtio ou a localizaao do uturo
empreendimento.
A erramenta utilizada para esse conhecimento , sem dida, a 7'6S1!6$
"' -'+)$"*. Lla utilizada para conhecer a oerta ,empresas ou negcios que
estao oerecendo o produto ou o serio pretendido ou um similar, e a demanda
,quem sao os posseis clientes e que tipos de necessidades eles tm,.
A posqulso do
morcodo podo
sor dollnldo
como o
compllooo, o
procossomonto,
o roloto o o
lntorprotooo
dos
lnlormooos do
morcodo.
Boa esta pergunta! Responderei a ela com o seguinte quadro:
J quo ostomos lolondo sobro morcodo,
como o omproso dovo procodor ontos
do umo compro ou umo vondo
lsso slgnlllco lozor o omproso voltodo
poro o morcodo o poro o cllonto, bom
como poro o compotloo.
71
No entanto, uma pequena empresa realiza tipicamente menos pesquisa
de mercado do que um grande negcio. Parte do motio para essa situaao o
custo. Outro ator a alta de compreensao do processo de pesquisa de mercado.
Portanto, muitos empreendedores a eitam, nao compreendendo totalmente o
que ela pode azer por eles.
Contudo, ou lhe dar uma dica:
Lembre-se sempre de que: o estudo do mercado importante para balizar
o comportamento de sua empresa diante dos seus ornecedores, dos seus clientes
e concorrentes. Sem o estudo de mercado, a empresa se comportaria as cegas, no
escuro, sem saber exatamente as preerncias e tendncias que ocorrem no
mercado. Se oc tier conhecimentos sobre pesquisa de mercado, oc mesmo
podera realiza-la, caso contrario, existem empresas que podem ser contratadas
para a execuao desse trabalho.
Lntao, como pudemos obser ar, esses quatro requisitos sao
interdependentes, ou seja, deem ser considerados e analisados no seu conjunto
para que possam resultar numa erdadeira sinergia. Adiante em nossa iagem,
iremos apresentar mais proundamente como oc deera proceder para azer
um estudo de mercado. O que oi apresentado s o comeo.
Agora amos continuar nosso tour, e transitar sobre H*(2'6 "' E"#!$6,
que o que temos no roteiro para nossa prxima parada.
Quonto molor o
ostudo o o
posqulso do
morcodo, mols
lnlormooos o
omproso
consoguo o
rospolto do sou
morcodo,
molhor sou
dosomponho om
rolooo oos
concorrontos
quo dlsputom os
mosmos
lornocodoros o
os mosmos
consumldoros, o
monor o
lncortozo do
omproso com
rolooo oo
comploxo
mundo quo o
corco.
O omproondodor quo ontro no morcodo, som ontos
onolls-lo, poroco com um morgulhodor quo solto
do trompollm som vorlllcor o prolundldodo do guo.
K$+$ )*-7+$+ K$+$ &'("'+
Para comprar, a empresa precisa azer
uma pesquisa de mercado de
ornecedores, a im de conhec-los
melhor e escolher os ornecedores
mais adequados em unao do preo,
qualidade e condioes de pagamento.
Para ender, a empresa precisa azer uma
pesquisa de mercado de consumidores, a
im de saber onde estao localizados, onde
e como compram, suas preerncias
quanto a preo ou caractersticas do
produto, e escolher os meios adequados
de lear seus produtos ou serios at eles.
72
G"()'1 &' %&E*-1 3-.- - !.*-BC" &' G"()'1 &' %&E*-1 3-.- - !.*-BC" &' G"()'1 &' %&E*-1 3-.- - !.*-BC" &' G"()'1 &' %&E*-1 3-.- - !.*-BC" &' G"()'1 &' %&E*-1 3-.- - !.*-BC" &'
/"0"1 /'56,*"1 /"0"1 /'56,*"1 /"0"1 /'56,*"1 /"0"1 /'56,*"1 /"0"1 /'56,*"1
O empreendedor aquele indiduo que identiica e cria noas
oportunidades de negcios. Para ele as idias sao um importante recurso, sobre
o qual ele imagina, trabalha, reormula e planeja, de modo que ele possa
transormar esse recurso num empreendimento de sucesso.
Veja bem, idias para noos empreendimentos m de uma ariedade
de ontes, contatos e experincias. Alm da prpria experincia anterior de
trabalho, idias podem surgir a partir de %"&&'(), de encontros sociais, do trabalho
autonomo, de uma noite insone, mas tambm de uma procura deliberada e
organizada.
Veremos detalhadamente, a seguir, os oito processos mais comuns de
identiicaao de oportunidades de negcios, segundo o preeito da Capital de
Lmpreendenpolis, T+> U';'(:
E"'(2!5!)$/0* "' (')'66!"$"'6
Por deiniao, todo negcio dee atender as necessidades dos clientes,
mediante a oerta de algum produto ou serio pelo qual eles estejam dispostos
a pagar. Portanto, o processo mais direto para identiicar oportunidades de
negcios oc procurar necessidades que nao estao sendo satiseitas e
desenoler os produtos ou serios para satisaz-las, a um custo que os clientes
estejam dispostos a pagar. 1odos os outros processos sao detalhes desse processo
maior, distinguindo-se apenas na '6)*.4$ "$ 61$ 7*621+$ em relaao ao negcio
que oc pretende desenoler.
DEGEN, R. O
omproondodor:
lundomontos
do lnlclotlvo
omprosorlol.
Soo Poulo:
McGrow-Hlll,
18.
Ah! O dosollo, ontoo, ldontlllcor os
ldlos quo roolmonto roprosontom
oportunldodos do nogoclos.
Mos... o so ou noo tlvor nonhumo ldlo
om por tl cul or poro comoor um
nogoclo Ondo dovo procuror
73
V36'+&$/0* "' "'5!)!W()!$6
Quase todo negcio pode ser apereioado. Lsta constataao - que a
essncia do processo de destruiao criatia` de Schumpeter - motia muitos
empreendedores a montar negcios, embora mais apereioados ou semelhantes
aos que ja existem. Um bom negcio aquele que oerece mais pelo mesmo
preo da concorrncia, ou oerece o mesmo por menos.
Voc dovo ostudor os nogoclos dos concorrontos o doscobrlr
o quo podo sor molhorodo. Em soguldo, onollso so ossos
molhorlos soo roolmonto lmportontos poro os cllontos, o ponto
do loz-los mudor do lornocodor, o so h condloos do
lntroduzlr ossos molhorlos o um custo quo noo lnvloblllzo o
nogoclo. So os rospostos lorom ollrmotlvos, ontoo voc
ldontlllcou umo rool oportunldodo do nogoclo.
Por isso, para identiicar as oportunidades de negcios pela obseraao
de tendncias, oc tem de compreender as tendncias que inluenciam o nosso
dia-a-dia e tentar preer quais sao elas quando elas ao ocorrer e como podem
nos aetar. As mudanas acabam gerando noas tendncias, que podem trazer
noas oportunidades.
V36'+&$/0* "' 2'("W()!$6
Nosso mundo esta em constante mudana, decorrente da sucessao e
superposiao das mais diersas tendncias, com os mais ariados ciclos de ida,
desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada, at as eoluoes
tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenoler por arias dcadas. Alm
das tendncias de ciclo ital nico, ha ciclos de negcios que se repetem em
interalos mais ou menos regulares.
Lles existem, de uma orma ou de outra, em todos os ramos de atiidades
economicas, como, por exemplo:
A sozonolldodo onuol do nogoclo do
brlnquodos o sorvotos, ou o ololto do
rotrooo ou oquocl monto do
oconoml o sobro o l ndustrl o
outomobllistlco o o construoo clvll.
74
U'+!&$/0* "$ *)17$/0* $21$.
Muitas oportunidades de negcios estao relacionadas com a ocupaao
atual do empreendedor. Sao aquelas oportunidades deriadas da constataao e
conicao de que, se o negcio lhe pertencesse, aria melhor.
Como poucas ocupaoes nao permitem essa deriaao, o nmero de
oportunidades incalculael, ja que cada negcio e cada unao dentro do negcio
podem representar uma noa oportunidade para um potencial empreendedor.
K+*)1+$ "' *12+$6 $7.!)$/R'6
Oportunidades de negcios surgidas a partir da soluao encontrada para
determinado problema, apesar de nao serem tao bias e comuns, sao
suicientemente reqentes para merecer uma analise atenciosa pelos potenciais
empreendedores.
A idia central desse processo procurar outras aplicaoes para algum
tipo de soluao tecnolgica, mercadolgica, industrial, entre outras.
Soo multos os
oxomplos quo
conhocomos, do
omprogodos
quo so
dosllgorom do
suos omprosos
poro montor sou
nogoclo proprlo
o concorror,
com xlto, com
sou ontlgo
omprogodor.
,97.*+$/0* "' P*33!'6
Se gostamos de azer algo, muito proael que outras pessoas tambm
gostem. A oportunidade de negcio esta no desenolimento de um produto ou
serio que satisaa esse gosto comum. Sao raros os %"&&'() que nao representam
oportunidades. Alm disso, uma orma agradael de desenoler um negcio
prprio.
Com algumas exceoes, os negcios baseados em hobbies raramente se
transormam em grandes empresas. As razoes, quase sempre, nao estao na alta
de potencial de crescimento dos negcios, mas sim na alta de interesse dos
prprios empreendedores em expandi-los. L que eles querem, normalmente,
compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o %"&&* e, se a empresa crescer
muito, terao que romper esse equilbrio em aor do trabalho. L preerel, entao,
mant-la pequena.
Um oxomplo lntorossonto o #'((%) do
sorvotos, slstomo om quo o cllonto so sorvo
o pogo pol o poso do produto o sor
consumldo, coplodo dos sorvlos do #'((%)&
do comldo por qullo.
Um ospocto
curloso o loto
do quo osso
tlpo do nogoclo
quoso sompro
multo rontvol
poro o
omproondodor
quo so
dostocou om
sou !"##*, pols
os cllontos dos
sous sorvlos
ou produtos
ostoo dlspostos
o pogor um
pouco mols, no
osporono do
oprondorom
olgo com o
mostro ou
idolo.
75
<$(/$-'(2* "' -*"$
Oportunidades de negcios baseadas no lanamento de uma moda ou
modismo, sao encontradas quando se procuram idias originais, que podem
encantar um grande nmero de clientes. Normalmente, esse encanto passageiro
e o empreendimento tem um ciclo de ida curto.
Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma
idia original, requer grande perseerana para a realizaao da sua idia, pois
normalmente as pessoas prximas acabam achando a idia muito maluca` ou
muito ousada`, ou que nao ai dar certo`.
Outro aspecto importante de um modismo que a originalidade do
produto ou serio gera um grande sucesso inicial, mas tambm um rapido
declnio de popularidade.
Os lanadores de moda tambm acabam sendo orados a lanar seus
produtos ou serios sem pesquisa pria para descobrir a reaao dos clientes,
pois a originalidade da idia seu truno, o que os impossibilita de diulga-la
preiamente numa pesquisa. Isso normalmente acaba conigurando um alto risco
para o empreendimento.
E-!2$/0* "* 61)'66* $.4'!*
Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em irtude da
originalidade e da ausncia de qualquer reerncia no mercado, imitar o sucesso
alheio o processo menos arriscado de iniciar um empreendimento prprio.
Sem dida, por esse motio, muitos empreendedores acabam utilizando esse
processo. Uma dica nesse sentido :
Pode-se dizer que, se existe uma regra sem exceoes, a de que ha
poucas idias claras. A receita de sucesso de pequenas empresas inclui pessoas
que se conseraram naquilo que conheciam, bem como aquelas que partiram
A orlglnolldodo
do umo ldlo
tondo o
porturbor os
possoos, olgo
quo oxtropolo o
rotlno o, por
lsso, os possoos
soo lovodos o
rojolt-lo. E o
roooo contro
olgo novo quo
posso vlr o
porturbor o
hormonlo
ostobolocldo no
cotldlono.
Por osso motlvo,
voc dovo lozor
um bom
plonojomonto,
poro quo o
sucosso noo so
torno
ropldomonto um
lrocosso. Voc
dovo so proporor
poro podor
lonor novos
produtos ou
sorvlos
complomontoros,
ovltondo o
oxtlnoo do
omproondlmonto.
Poro tor xlto om lmltor o sucosso olholo, voc dovo
obsorvor o onollsor multo bom o tlpo do nogoclo
protondldo, poro podor ldontlllcor os rozoos do sou
sucosso o, no modldo do possivol, lntroduzlr
molhorlos no omproondlmonto orlglnol, o llm do so
dlloronclor dos concorrontos o noo sor slmplosmonto
mols um dos lmltodoros.
76
para algo totalmente noo. Obiamente, se oc nao sabe muito sobre um
determinado ramo de atiidade, mas esta pensando em inestir seu tempo e
dinheiro nele, ale a pena pesquisar o maximo que puder antes de se aenturar. L
surpreendente a reqncia como o bio`, para quem esta por dentro`, torna-
se quase impensael para o recm-chegado. O exrcito tem uma expressao muito
sabia: o tempo gasto no reconhecimento raramente perdido`.
Alm disso, uma dica:
Bem, como oi combinado no roteiro, o nosso primeiro momento de
isitas esta chegando ao im, mas ainda temos um ltimo compromisso: obserar
as tendncias no mundo dos negcios. Lntao, amos adiante!
: :: ::'(&H(,*-1 ?4(&*-*1 I'.-# '(&H(,*-1 ?4(&*-*1 I'.-# '(&H(,*-1 ?4(&*-*1 I'.-# '(&H(,*-1 ?4(&*-*1 I'.-# '(&H(,*-1 ?4(&*-*1 I'.-#
23".)4(*&-&'1 &' /'56,*"1 23".)4(*&-&'1 &' /'56,*"1 23".)4(*&-&'1 &' /'56,*"1 23".)4(*&-&'1 &' /'56,*"1 23".)4(*&-&'1 &' /'56,*"1
Nesta parte de nossa isita a capital de Lmpreendenpolis amos
conhecer arios estudiosos que nos alarao sobre as tendncias mundiais para
noos negcios.
Proponho iniciarmos pelo sculo XX, pois a ltima dcada desse sculo
oi caracterizada por uma permanente turbulncia no ambiente economico. A
mudana tem sido uma constante na ida dos indiduos, das empresas e das
instituioes.
Com o desenolimento acelerado da inormatica, das comunicaoes e
da tecnologia de um modo geral, gerando noos processos e materiais, e com a
constante eoluao dos padroes de conduta e dos alores sociais, as mudanas
no mundo dos negcios sao cada ez mais rapidas e representam, ao mesmo
tempo, um permanente desaio e renoadas oportunidades para as empresas. As
transormaoes polticas, sociais e economicas, cada ez mais aceleradas, mudam
As omprosos
ostoo so
dlglodlondo
numo orono
codo voz mols
globol o
compotltlvo. Os
morcodos ostoo
codo voz mols
sogmontodos o
voltols, os
consumldoros
mols oxlgontos,
os produtos
mols loltos sob
modldo.
lndopondontomonto do quo voc loo, ovlto o osquomo do
onrlquoo doprosso. Fozor um lovontomonto do torrltorlo no
quol ost so ponsondo om plsor, podo porocor slmpllsto, no
ontonto multos possoos so orropondom do doclsoos tomodos
procl pl todomonto. lsso noo quor dl zor quo nonhumo
oportunldodo do lucror sojo gonuino. Todovlo, lnvostlgooo o
posqulso soo ossonclols om quolquor clrcunstnclo do nogoclo.
77
o ambiente dos negcios no mundo inteiro e oerecem noas e promissoras
oportunidades de empreendimento.
O empreendedor, por sua ez, sempre esta buscando a mudana e reage
a ela explorando-a como sendo uma oportunidade.
Lntao, uma dica:
Isso mesmo, pois necessidades nao atendidas sempre existem e oc
pode ganhar uma ortuna se puder resoler quaisquer desses problemas: cura
para o cancer, cura para a AIDS, curas qumicas para doenas mentais,
dessalinizaao da agua do mar, alimentos nutritios saborosos que nao engordam,
carros eltricos praticos, computadores controlados por oz e moradias ao alcance
de todos.
At em economias de crescimento lento, alguns empreendimentos
procuram criar noas soluoes para atender as necessidades existentes. Lxemplo:
Pois, a era da globalizaao traz -1"$(/$6 que atingem todo o planeta e
que deem ser consideradas. A partir dessas mudanas, surgem as tendncias
que inluenciam o ambiente com o qual as empresas interagem no dia-a-dia.
Portanto, acompanhar as noas necessidades dos clientes undamental para
que oc identiique os melhores empreendimentos. Alm disso, sao itais o
monitoramento da empresa ja estabelecida e a adaptaao contnua as mudanas
ambientais.
lnlollzmonto,
multos
omproondodoros
o omprosos noo
consldorom os
mudonos como
oportunldodos.
lgnorom ou
roslstom o olos,
lnlclondo
nogoclos
lododos oo
lrocosso ou
lmplontondo
ostrotglos,
ostruturos,
slstomos o
culturo
omprosorlol
obsolotos.
Antos do voc lnvostlr rocursos o onorglo num
novo nogoclo, proclso doscobrlr quols soo
os sotoros com mol oros choncos do
crosclmonto no morcodo. Estor om slntonlo
com os tronslormooos mundlols, um posso
no busco do oportunldodos.
Entoo so ou qulsor sor bom-sucodldo como
omproondodoro, dovo roconhocor o
rospondor do modo rontvol s
nocossl dodos noo otondl dos o s
tondnclos do mocroomblonto
78
O Clubo Modltorrono surglu poro otondor s
nocossldodos dos possoos por lrlos oxotlcos; o +,-
,./*%0 lol crlodo poro possoos otlvos quo dosojovom
ouvlr muslco do lormo prlvodo; o Fodorol Expross
surglu poro otondor nocossldodo do ontrogo do
oncomondos no dlo sogulnto; o llguro do 2%0&"3/.
)0/$3%0 surglu poro otondor nocossldodo dos possoos
do so oxorcltorom som tor quo so doslocor o umo
ocodomlo do glnstlco.
Tondnclo
umo dlrooo ou
soqunclo do
ovontos quo
ocorro om
olgum momonto
o promoto
durobllldodo.
Veja, para a uturista de Lmpreendenpolis H$!24 K*7)*+( uma
tendncia tem longeidade, obserael por meio de diersos mercados e
atiidades de consumo e consistente em relaao a outros indicadores signiicatios
que ocorrem ou emergem ao mesmo tempo. laith identiicou dez grandes
tendncias e suas implicaoes para a tomada de decisao nos negcios. Vamos
conhec-las agora:
POPCORN, F. O
rolotorlo
Popcorn. Rlo do
Jonolro:
Compus, 15
Oportunidades sao tambm encontradas pela identiicaao de
2'("W()!$6. Por exemplo, uma tendncia importante o aumento da participaao
das mulheres no mercado de trabalho`. Lssa tendncia tem implicaoes proundas
no crescimento economico, na ida amiliar, na ida empresarial, no poder poltico
e em preerncias por bens e serios.
L importante azer uma distinao entre moda, tendncia e megatendncia.
A moda impreisel, de ida curta e nao tem signiicado social, economico e
poltico. Por outro lado, as tendncias sao mais preiseis e duraeis. Uma
tendncia reela a coniguraao do uturo.
L o impulso para uma pessoa mudar de ida, buscando
uma carreira mais lenta, embora mais compensadora. L
maniestado por pessoas que repentinamente perdem
seus agitados empregos urbanos e mudam-se para uma
pequena cidade para dirigir um pequeno jornal, um
pequeno hotel ou associam-se a um conjunto musical.
Lles acham que o estresse da ida moderna em escritrios
nao ale a pena. la um retorno nostalgico aos alores
das pequenas cidades com ar puro, escolas seguras e
izinhos de linguajar simples.
C'2*+(* X6 *+!;'(6
79
L o impulso para a busca da ida interior, quando os
alores exteriores tornam-se diceis e raros. A maioria
das pessoas esta transormando suas casas em ninhos.
Llas estao se tornando escraas do dia`, anaticas por
entretenimentos on-line, consumidoras compulsias de
lojas e supermercados irtuais, entre outras comodidades
adindas da Internet. Alm desta comodidade, o aumento
da criminalidade nos centros urbanos, urtos e outros
problemas sociais tm incentiados as pessoas a, cada
ez mais, se enclausurarem em suas habitaoes rodeadas
por grades, caes de guarda e seguranas. A
autopreseraao o tema dominante.
,()$61.$-'(2*
L a tendncia de algum reagir ao enelhecimento e
sentir-se mais joem. As pessoas mais elhas estao
gastando mais em roupas joens, coloraao de cabelo e
cirurgia plastica. Lstao engajadas em comportamentos
mais joiais e propensas a agir de maneira nao-
conencional a sua aixa etaria. Compram brinquedos
de adultos, reqentam academias de ginastica, retornam
as uniersidades, inscreem-se em programas de rias
com aentura.
C'2$+"$-'(2* "*
'(&'.4')!-'(2*
L o desejo de as pessoas desenolerem uma
indiidualidade que permite que sejam istas e tratadas
de maneira dierente. Nao se trata de egomania, mas
simplesmente do desejo de algum se indiidualizar por
intermdio de posses e experincias. O egotismo ornece
as empresas uma oportunidade competitia de serem
bem-sucedidas ao oerecer bens, serios e experincias
personalizadas.
,;*2!6-*
80
L o estado desesperado das pessoas que deem exercer
muitos papis e responsabilidades. Lssas pessoas sentem
que o tempo curto e tentam resoler esse problema
azendo uso da Internet, do teleone, de restaurantes
+,)! +""., de comida congelada, entre outros produtos e
serios que acilitem e agilizem sua ida. As empresas,
atualmente, estao atendendo a essas necessidades criando
empreendimentos de marketing conglomerados. Lstes
consistem em estabelecimentos comerciais que oerecem
supermercado, laanderia, academia de ginastica, correio,
caixa eletronico, entre outros serios que proporcionam
acilidade e economia de tempo.
YY &!"$6
Atende ao crescimento das necessidades das pessoas por
ugas emocionais para compensar suas rotinas diarias.
As pessoas buscam noas aenturas e atiidades para ugir
do estresse, tais como iagens exticas, noos sabores
de comida, esportes radicais, entre outras. Para as
empresas, trata-se de uma oportunidade para criar noos
produtos e serios que emocionem as pessoas, que
proporcionem um momento magico e nico na ida delas.
H1;$ "$ +*2!($
Descree a aao de consumidores que enrentam dilemas
emocionais ocasionais. Lles podem nao ter dinheiro para
comprar uma carro londa, mas tm condioes de
adquirir uma moto londa. Podem alimentar-se
regradamente durante uma semana e, depois, premiar-
se com meio quilo de sorete especial. Seu desejo de
duas semanas de rias na Luropa substitudo por cinco
dias de descanso no sul da Bahia. As empresas deem
estar conscientes das priaoes sentidas por muitos
consumidores e das oportunidades de oerecer-lhes
pequenas indulgncias como compensaao emocional.
A16)$ "' 7'S1'($6
!("1.;W()!$6
81
1rata-se de um crescente nmero de pessoas
preocupadas em tornar a sociedade mais responsael
em torno de trs ariaeis crticas: ambiente, educaao
e tica. Incentios goernamentais e iscais, alm de leis,
estao sendo criados para empresas que buscam meios
de abricar seus produtos sem agredir o meio ambiente,
que elaboram projetos sociais em prol da igualdade e da
justia, enim, que buscam o desenolimento
sustentael. A empresa e a comunidade estao se
agrupando para discutir e promoer projetos que
tornem o mundo mais humano e igualitario.
TVT ZN1$+"!R'6 "$
T*)!'"$"'[
Diz respeito as pessoas que se esoram para ier mais e
em melhores condioes de ida. Com a diusao das
inormaoes pelas redes de internet de todo o mundo, as
pessoas estao se conscientizando que seus estilos de ida
podem comprometer sua sade e qualidade de ida no
uturo. Assim, estas pessoas buscam ter uma ida mais
saudael, eitando o cigarro, o ar poludo, o consumo de
drogas e alcool etc. Alm disso, nao raro encontrar pessoas
que deixam bons empregos nas grandes cidades em busca
de locais que oeream melhor qualidade de ida e
tranqilidade, apesar de oerecerem salarios mais baixos.
As empresas, cientes dessa tendncia, estao, cada ez mais,
desenolendo noos produtos e serios mais saudaeis
aos consumidores. Nota-se que, as pessoas pagam mais por
produtos e serios dessa categoria.
L aquele que nao esta tolerando produtos de ma
qualidade e serios inadequados. Deseja que as
empresas sejam mais humanas e que assumam suas
responsabilidades recebendo deoluao dos produtos
nao aceitos pelos consumidores e deolendo
integralmente o dinheiro pago. As empresas deem
estar conscientes da necessidade de oerecer padroes
mais humanos nos bens e serios que ornecem.
?$(2'+M6' &!&*
I*(61-!"*+
&!;!.$(2'
82
Bem lembrado! Outro uturista, muito conhecido \*4( @$!63!22, ele
preere alar sobre megatendncias, que sao as grandes mudanas sociais,
economicas, polticas e tecnolgicas de desenolimento lento que, aps
implantadas, exercem inluncias durante algum tempo sobre a ida das pessoas
- entre sete e dez anos, ou mais`. Lm 1982, Naisbitt listou as dez megatendncias
mais importantes em seu liro, que leou o mesmo nome:
T*)!'"$"' !("162+!$. T*)!'"$"' "$ !(5*+-$/0*
A economia esta passando por uma megatransormaao`, de sociedade
industrial para sociedade baseada na inormaao.
]')(*.*;!$ 5*+/$"$ !"#$ &'($O!"#$ &)*($
A medida que a tecnologia se desenole, existira a necessidade de
ornecer produtos com caractersticas que se ajustem plenamente aos desejos
dos consumidores.
,)*(*-!$ ($)!*($. ,)*(*-!$ -1("!$.
As economias nacionais estao sendo crescentemente aetadas pela
interdependncia global.
I1+2* 7+$:* <*(;* 7+$:*
As empresas comearao a pensar mais nas implicaoes em longo prazo
de suas decisoes em curto prazo.
John Nolsbltt
publlcou o
llvro Porodoxo
globol. Rlo do
jonolro:
Compus, 14,
juntomonto
com
ABURDENE, P.
publlcorom o
Mogotronds
2000. Soo
Poulo: Amono-
Ko,, 10.
E o mogotondnclo, noo vol
sor lolodo sobro lsso
83
I'(2+$.!:$/0* U'6)'(2+$.!:$/0*
As empresas estao crescentemente descentralizando o poder e a iniciatia.
G81"$ !(62!21)!*($. G12*M$81"$
la nase crescente em autoconiana, em ez de dependncia
institucional.
U'-*)+$)!$ +'7+'6'(2$2!&$ U'-*)+$)!$ 7$+2!)!7$2!&$
1rabalhadores e consumidores estao tendo mais oz no goerno, nas
empresas e no mercado.
P!'+$+S1!$6 C'"'6
O computador esta tornandos possel o compartilhamento de idias
por meio de redes, em ez da adoao de linhas hierarquicas de comunicaao.
@*+2' T1.
No caso dos Lstados Unidos, as pessoas estao mostrando preerncia
em mudar-se do norte e nordeste para o sul e sudeste. No Brasil tambm existem
regioes e estados mais procurados para inestir ou morar, em unao de
caractersticas aoraeis apresentadas.
U1$6 *7/R'6 ?^.2!7.$6 *7/R'6
As pessoas estao exigindo ariedade, em ez de um tamanho padrao
para todos`.
Lm seu outro liro, Megatrends 2000, Naisbitt descreeu dez noas
tendncias de negcios no mundo.
84
!.'1,*#'()" #-.,-()' &- !.'1,*#'()" #-.,-()' &- !.'1,*#'()" #-.,-()' &- !.'1,*#'()" #-.,-()' &- !.'1,*#'()" #-.,-()' &-
',"("#*- 5J"K-J &"1 -("1 LM ',"("#*- 5J"K-J &"1 -("1 LM ',"("#*- 5J"K-J &"1 -("1 LM ',"("#*- 5J"K-J &"1 -("1 LM ',"("#*- 5J"K-J &"1 -("1 LM
Nao mais possel, hoje, alar sobre economia brasileira, americana,
europia ou japonesa, tal o grau de conexao existente entre as economias.
Nao se trata de considerar o aumento do comrcio entre os diersos pases do
mundo, mas a ormaao de uma economia nica, um mercado nico. Desse
modo, o uturo negcio de um empreendedor nao concorrera apenas com as
empresas do seu bairro, cidade ou estado, mas com empresas de todas as partes
do mundo.
Uma aliana importante entre as telecomunicaoes e a economia permite
que um indiduo, no interior de um estado brasileiro, seja capaz de echar
negcios numa outra parte do mundo, podendo eniar oz, dados, textos ou
imagens instantaneas.
8 88 88'(-1,*#'()" &-1 -.)'1 '(-1,*#'()" &-1 -.)'1 '(-1,*#'()" &-1 -.)'1 '(-1,*#'()" &-1 -.)'1 '(-1,*#'()" &-1 -.)'1
As pessoas tm demonstrado interesse em inestir seu tempo, dinheiro
e lazer em arte. 1udo o que se relaciona as artes, tanto isuais quanto como
cnicas, tem uturo garantido. Aumenta no mundo a isita aos museus. S nos
Lstados Unidos o nmero de pessoas que isitam museus subiu de 200 para
mais de 500 milhoes.
Outro mercado em ranca expansao o dos &()! )(//($). Nos Lstados
Unidos, o mercado de liros algo em torno de US> 15 bilhoes.
Os leiloes de obras de arte tambm arrecadam milhoes. As duas principais
galerias da Inglaterra aturam algo em torno de US> 4 bilhoes por ano. As artes
sao tao importantes naquele pas que o mercado anual gira em torno de US> 1
bilhoes.
O Contro
Goorgos
Pompldou, um
musou do orto
modorno om
Porls, o
monumonto
mols vlsltodo do
mundo, por
corco do 8
mllhoos do
possoos/ono, o
dobro do Torro
Elllol, o
sogundo mols
vlsltodo. Nos
ultlmos onos, o
Jopoo construlu
mols do 200
novos musous,
o o Alomonho,
mols do 300.
O prlnclpol llnonclodor do culturo sor o lnlclotlvo prlvodo,
quo tondo o trocor o lnvostlmonto om osportos pol o
lnvostlmonto om ortos.
O lonmono
torno-so vlvol
modldo quo
crosco o llvro
comrclo ontro
os nooos. Os
poisos do Cono
Sul crlorom o
Morcosul; o
Conod, os
Estodos Unldos
o o Mxlco
constltuom o
NAFTA; o
Europo ost
unlllcodo;
Austrllo o
Novo Zolndlo
lozom ocordos
do llvro
comrclo.
Enllm,os
morcodos so
unlllcom codo
voz mols.
85
A4.5*#'()" &" 1",*-J*1#" &' A4.5*#'()" &" 1",*-J*1#" &' A4.5*#'()" &" 1",*-J*1#" &' A4.5*#'()" &" 1",*-J*1#" &' A4.5*#'()" &" 1",*-J*1#" &'
#'.,-&" J*0.' #'.,-&" J*0.' #'.,-&" J*0.' #'.,-&" J*0.' #'.,-&" J*0.'
Muitas oram as transormaoes eriicadas nos pases socialistas ao longo
dos ltimos anos. Poucas oram tao importantes quanto a transormaao de
suas economias. Nenhum pas, na era em que a economia mundial se uniica,
consegue permanecer com sua ')*(*-!$ 5')4$"$. As ')*(*-!$6 "' -'+)$"*
se mostraram mais aptas a enrentar as mudanas aceleradas dos noos tempos
com seu modelo notadamente '-7+''("'"*+.
A ')*(*-!$ 3$6'$"$ ($ !(5*+-$/0* desloca o oco das atenoes do
Lstado para o indiduo, que tee seu poder ortalecido. Lm todos os pases do
bloco socialista oram aproadas leis que permitem constituir empresa indiidual
em algumas proissoes. O resultado oi o aparecimento de milhoes de
empreendedores. Na erdade, os pases socialistas estao abrindo mao do domnio
dos meios de produao, ou seja, estao transerindo seu controle para maos
priadas.
A transormaao economica dos pases socialistas permitiu uma srie
de noas oportunidades de negcios, dentre as quais destacamos:
91)*J"1 &' 0*&- 5J"K-*1 ' 91)*J"1 &' 0*&- 5J"K-*1 ' 91)*J"1 &' 0*&- 5J"K-*1 ' 91)*J"1 &' 0*&- 5J"K-*1 ' 91)*J"1 &' 0*&- 5J"K-*1 '
(-,*"(-J*1#" ,4J)4.-J (-,*"(-J*1#" ,4J)4.-J (-,*"(-J*1#" ,4J)4.-J (-,*"(-J*1#" ,4J)4.-J (-,*"(-J*1#" ,4J)4.-J
Lm unao do crescimento da economia global, das iagens constantes
dos indiduos pelo mundo, do intercambio entre pases, oc pode notar traos
de consumo comuns entre os cidadaos de dierentes pases. Por exemplo:
No Brosll, os possoos vostom os mosmos morcos do roupo consumldos nos
poisos ouropous, ou no Jopoo; dlrlgom corros joponosos, olomoos, omorlconos;
ollmontom-so dos mols dlvorsos cullnrlos lntornoclonols, como om todos os
outros poisos. (Morcos como lBM, Conon, Son,, Porscho, Flot, Nostl, GAP,
Armonl soo conhocldos no mundo lntolro o lozom porto do cotldlono dos
possoos).
Posslbllldodo do vondo do todos os tlpos do produtos o sorvlos.
Estoboloclmonto do porcorlos.
Aprovoltomonto do tocnologlo dosonvolvldo nossos poisos.
86
Voc pode obserar que no Brasil, em alguns casos, mais barato azer
uma iagem internacional do que passar rias no Nordeste ou no Norte do Pas.
A classe mdia esta muito mais habituada a iajar, coisa que no passado era
priilgio das classes mais aorecidas.
Os preos das mercadorias tendem a ser globais, ou seja, o mesmo
preo em todos os pases. Voc pode comprar produtos em arias partes do
mundo, sem ariaoes no preo. Outra tendncia que se mantm orte o ingls
como linguagem uniersal.
Lxemplo:
Algumas oportunidades de negcios decorrentes do estilo de ida
internacional sao:
Comrclo do roupos lmportodos.
Comrclo do ortlgos lmportodos.
Rostourontos tiplcos do dlvorsos poisos.
Lojos do (/&) (""4.
Fobrlcooo o comorclollzooo do morcos lntornoclonols do modo.
Cursos do lngls, lntorcmblos do jovons, do oxocutlvos o do
torcolro ldodo.
Agnclos do turlsmo.
=.*0-)*N-BC" =.*0-)*N-BC" =.*0-)*N-BC" =.*0-)*N-BC" =.*0-)*N-BC"
Incentiados pelo modelo ingls, mais de 100 pases iniciaram processos
de priatizaao de empresas estatais. Nessa mudana, a maioria dos uncionarios
das empresas pblicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o
capital de muitas delas.
As priatizaoes sao de toda ordem. Na Inglaterra, aeroportos, empresas
de telecomunicaoes, gas e centenas de outras empresas oram priatizadas.
Os oxocutlvos
dos ontlgos
omprosos
ostotols soo os
moloros
ontuslostos
dosso tondnclo,
pols so
porcoborom
llvros do
controlo do
Estodo quo, no
molorlo dos
vozos, so
dlllcultovo suos
ooos, olm do
hovor lngornclo
politlco
constonto.
A molorlo dos lnlormooos no mundo (corco do 80%) ost
ormozonodo nos computodoros om lngls. Aproxlmodomonto 400
mllhoos do possoos tm o lngls como linguo notlvo o outros 400
mllhoos como sogundo linguo. So no Chlno, 250 mllhoos do
possoos ostudom lngls.
87
No Brasil, siderrgicas, petroqumicas, empresas de telecomunicaoes e
uma srie enorme de empresas. Na Nigria, os bancos, seguradoras, cerejarias e
as empresas de eletricidade. No Paquistao, moinhos rurais. No Mxico, hotis,
abricas de automeis e muitas outras empresas.
A ordem concentrar as atiidades do Lstado nos setores em que sua
atuaao undamental e deixar as atiidades de produao nas maos da iniciatia
priada, isto , dos indiduos. Lssa tendncia ortalece o papel do indiduo nas
sociedades modernas, pois transere para eles o poder concentrado nas maos do
Lstado. De serios nacionais de sade para opoes priadas, da regulamentaao
exagerada do mercado para o lire mercado, do coletiismo para o indiidualismo,
do monoplio do Lstado para a iniciatia priada, do controle do Lstado sobre
o capital das estatais para as aoes nas maos dos uncionarios. Realmente sao
mudanas proundas.
A onda das priatizaoes tambm gera uma srie de oportunidades de
negcios:
Aqulsloo do ooos do omprosos ostotols vondo.
Prostooo do sorvlos do todo noturozo, om sotoros ontos
ostotlzodos.
Consultorlo om procossos do prlvotlzooo.
Consultorlo om lnvostlmontos om sotoros o sorom
prlvotlzodos.
Trolnomonto o roquollllcooo do possool.
Cursos do omproondodorlsmo.
<1,'(1C" &"1 3-O1'1 &- <1,'(1C" &"1 3-O1'1 &- <1,'(1C" &"1 3-O1'1 &- <1,'(1C" &"1 3-O1'1 &- <1,'(1C" &"1 3-O1'1 &-
!"1)- &" = !"1)- &" = !"1)- &" = !"1)- &" = !"1)- &" =-,O+*," -,O+*," -,O+*," -,O+*," -,O+*,"
Com o descobrimento das Amricas, o centro comercial do mundo
migrou do Mar Mediterraneo para o Oceano Atlantico. Agora, segue em direao
ao Oceano Pacico, com o Japao, China e os 1igres Asiaticos.
As inluncias ocidentais nessas culturas, e ice-ersa, sao eidentes no
estuario, nas artes e na comida.
Algumas oportunidades tm surgido:
Nolos so
concontro
motodo do
populooo
mundlol. Nosto
sculo XXl
osporo-so quo
dols toros do
populooo do
globo ostojom
nosso rogloo.
Hojo roprosonto
um morcodo do
US$ 3 trllhoos,
quo crosco US$
3 bllhoos por
somono.
88
lmportooo o comrclo do produtos lobrlcodos nossos
poisos - o molorlo olotrnlcos.
Exportooo do bons o sorvlos, lncluslvo ollmontos.
Porcorlos no oborturo do omprosos no Brosll.
7E,-&- &-1 #4JP'.'1 (- J*&'.-(B- 7E,-&- &-1 #4JP'.'1 (- J*&'.-(B- 7E,-&- &-1 #4JP'.'1 (- J*&'.-(B- 7E,-&- &-1 #4JP'.'1 (- J*&'.-(B- 7E,-&- &-1 #4JP'.'1 (- J*&'.-(B-
Sim! Sendo notria a sua participaao na ida economica mundial em
quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras.
Lssa tendncia eriica-se, de orma geral, no mundo.
A participaao das mulheres tem aumentado pois, atualmente, o estilo
gerencial predominante diz respeito a liderana democratica, cuja inalidade
azer com que os empregados dem o melhor de si, sintam-se co-responsaeis
pelos resultados, por meio de uma participaao atia. Lssa isao gerencial se
opoe ao modelo tradicional ,gerncia autocratica,, caracterizado pelo controle e
decisoes centralizadas.
Os modelos militares de gerncia, dos quais muitos homens retiraram
seu estilo, pregam o controle pela autoridade, enquanto a estratgia usada pela
liderana democratica baseia-se na lealdade, no comprometimento e no respeito
aos indiduos.
As mulhoros
mostrom-so
multo mols
proporodos poro
oxorcorom o
lldorono
domocrtlco,
umo voz quo noo
lorom
lmprognodos
polo ostllo
outocrtlco do
gornclo, como
os homons. O
motlvo quo no
trobolho lomlllor
suo posturo oro
sompro do opolo,
do soluoo do
problomos o do
locllltooo, o quo
os tornou mols
optos poro os
novos modolos
do convlvnclo
goronclol.
Sor quo os mulhoros ostoo
ossumlndo o lldorono no
mundo dos nogoclos
Comprovondo osso ollrmotlvo, roglstrou-so, por molo
do ostudos rool l zodos pol o GEM - Gl obol
Entropronourshlp Monltor om 2004, quo os mulhoros
j roprosontom 45% dos nogoclos no mundo.
89
Outra caracterstica importante a possibilidade de as pessoas realizarem
seu trabalho em casa, aorecendo ainda mais as mulheres, que podem conciliar
o seu trabalho com o cuidado da amlia. Por exemplo, elas produzem com seus
computadores em suas prprias casas e remetem os resultados pela rede.
O noo posicionamento social e economico da mulher trouxe boas
oportunidades de negcios:
Lojos do comldo congolodo o somlpronto.
Olorto do sorvlos cosolros do todo o ospclo: llmpozo, consorvooo,
buls, orgonlzooo, tronsporto oscolor, ontro outros.
Crochos o todo tlpo do ostoboloclmonto osportlvo, culturol,
oducotlvo o ocupoclonol poro crlonos.
Produoo o comrclo do produtos sollstlcodos do uso do mulhor
prollsslonol o oxocutlvo.
Lojos do prosontos poro homons.
Sorvlos do ontrogo do produtos o otondlmonto om domlcillo.
9.- &- K*"J"5*- 9.- &- K*"J"5*- 9.- &- K*"J"5*- 9.- &- K*"J"5*- 9.- &- K*"J"5*-
Diretamente ligada a Biologia, a A!*2')(*.*;!$ pode resoler um dos
grandes problemas da humanidade: a ome. O desenolimento dessa cincia
em possibilitando colheitas mais artas, com cereais mais produtios e resistentes
a pragas. O aumento do teor protico dos graos e a aceleraao do crescimento
dos peixes, aes e boinos sao apenas outras de suas aplicaoes. Lntretanto,
arios grupos ecolgicos se mostram cautelosos e questionam a tica de se
alterarem elementos da natureza.
Roolmonto, como so podo tor cortozo
do quo os oltorooos nos gonos do
dotor ml nodos orgonl smos noo
cousoroo um dosostro ocologlco
90
Pois , hoje nao poderei responder esta pergunta do 1om. O que posso
airmar que nao mais possel ignorar a Biotecnologia. Lla esta em toda a
parte. A responsabilidade pelo que esta acontecendo de todos ns. Lm si, a
tecnologia nao boa nem ma, o que parece releante o uso que eito dela.
Portanto, as sociedades deem se resguardar contra os abusos eentualmente
praticados.
A deciraao do cdigo gentico , sem dida, um dos maiores aanos
da Biologia. Milhares de empresas de pesquisa em Biotecnologia estao sendo
criadas no mundo todo, e poucas delas estao alindo, ou seja, o negcio altamente
rentael, embora seus custos sejam muito altos.
Lntretanto, o que se obsera que muitas outras oportunidades decorrem
dos aanos na Biotecnologia:
Consultorlo om Blotocnologlo onlmol ou vogotol.
Produoo do somontos do corools, hortollos otc.
Produoo do motrlzos do godo.
Produoo do hormnlos dlvorsos.
Produoo lormocutlco.
Emprosos do lnsomlnooo ortlllclol o do produoo do smon.
Posqulsos gontlcos, lncluslvo o clonogom.
8 88 88'("0-BC" .'J*5*"1- &" '("0-BC" .'J*5*"1- &" '("0-BC" .'J*5*"1- &" '("0-BC" .'J*5*"1- &" '("0-BC" .'J*5*"1- &"
("0" #*JH(*" ("0" #*JH(*" ("0" #*JH(*" ("0" #*JH(*" ("0" #*JH(*"
Lmbalado pela mudana de sculo, o mundo eriica uma olta do
indiduo a religiao. Duas ertentes religiosas arrebanham iis das religioes
tradicionais: os undamentalistas e o moimento New Age. Os primeiros utilizam
a teleisao para conquistar adeptos e administram suas atiidades de orma
empresarial. Ja o New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a
reencarnaao.
At mesmo os tradicionais catlicos ja se rendem aos noos tempos,
buscando uma noa linguagem e uma postura mais prxima a dos joens, para
que eles oltem a reqentar as igrejas e compartilhem dos produtos gerados
por esse noo despertar.
91
A ora que as religioes estao adquirindo abre noas oportunidades:
Produoo do llvros, dlscos o lltos.
Llvrorlos ospoclollzodos.
Lojos do ortlgos rollglosos.
Polostros, cursos o somlnrlos do lnlclooo osotrlco.
Polostros, llvros o oncontros sobro tomos opocoliptlcos.
: :: ::.*4(+" &" *(&*0O&4" .*4(+" &" *(&*0O&4" .*4(+" &" *(&*0O&4" .*4(+" &" *(&*0O&4" .*4(+" &" *(&*0O&4"
O mundo esta reconhecendo a supremacia do indiduo sobre o coletio.
O indiduo se torna o alicerce da sociedade. Chega-se a conclusao de que nao
mais possel obter a conscincia coletia sem, primeiro, desenoler todo o
potencial do indiduo.
Lssa noa tendncia acontece ao mesmo tempo em que se caminha
para a globalizaao, o que se constitui no Paradoxo Global, descrito por Naisbitt
,1994,. Lla demonstra que o indiduo tem agora o controle daquilo que e
oue, o que explica a explosao de consumo dos DVDs, MP3 Player e teleones
celulares.
As redes de inormaoes permitem identiicar as tendncias economicas
mundiais bem como a oerta de bens e serios de alta tecnologia, permitindo
uma simbiose entre a pesquisa, o desenolimento e a produao comercial. Sao
as -';$2'("W()!$6 mostrando todo o seu potencial.
As noas comunidades eletronicas irao mudar o mundo por completo,
pois os indiduos, nao importando onde estejam e nem que trabalho aam, se
ligarao ao mercado de consumo de orma impressionante.
Com tudo isso, o consumidor irou igura central. As ilosoias modernas
de gestao ocam a gestao pela oz do cliente. Satisazer` e encantar` os clientes
sao elementos que deem estar em sintonia com as aoes das empresas, senao o
consumidor simplesmente muda de ornecedor. Por isso, a personalizaao da
produao ,customizaao, tem sido a estratgia de quem realmente esta por dentro
do que hoje acontece no mundo dos negcios.
Logicamente, grandes oportunidades estao ligadas a supremacia do
indiduo:
Do ortlstos o
ongonholros, do
vondodoros do
titulos o
trodutoros, do
oscrltoros o
composltoros,
todos podoroo
onvlor o
rosultodo do sou
trobolho oos
cllontos, ostojom
ondo ostlvorom.
O lndlviduo so
llgo, tombm, o
umo rodo
globol. Com
sous
computodoros,
os lndlviduos o
os omprosos
podom tor
ocosso o rodos
mundlols do
lnlormooo, os
mols dlvorsos
possivols,
podondo
tronslorlr voz,
dodos, lmogons,
lnlormooos
sobro produtos,
sorvlos ou
tocnologlos.
92
Voc pode obserar que enquanto as tendncias de Popcorn sao mais
psicolgicas e orientadas para a disposiao das pessoas, as megatendncias de
Naisbitt sao mais de escopo societal.
Sim! Com relaao ao comportamento dos empresarios brasileiros, muitas
pesquisas tambm estao sendo realizadas com o intuito de estabelecer os noos
cenarios no mundo dos negcios.
Lxemplos:
Neste sentido, a pesquisa aponta que, para o ano de 2010:
Produoo do &"()5/0%& quo locllltom os tronsooos vlo computodor.
Produoo do &"()5/0%& o !/045/0%& poro rodos.
Consultorlo om novos modolos do gostoo.
Consultorlo om rocursos humonos.
Consultorlo om lnlormtlco.
Consultorlo om produoo porsonollzodo.
Fobrlcooo o vondo do tololonos, 2/.6 )"2, computodoros possools, ontro
outros.
Fobrlcooo o comorclollzooo do produtos o sorvlos porsonollzodos.
Consultorlo om trolnomonto omprosorlol om todos os sotoros.
E sobro o Brosll, h posqulsos
Umo posqulso roollzodo polo FEA/USP sobro
os tondnclos poro o Brosll om 2010 oponto
quo nos proxlmos onos o PlB Brosllolro
podor croscor ontro 3% o 5% oo ono,
onquonto o oumonto do populooo dovo
glror om torno do 1,5% nosto poriodo.
93
No que tange as tendncias para as organizaoes no ano de 2010, a mesma
pesquisa identiicou algumas que merecem um olho clnico por parte do candidato
a empreendedor:
A omproso do luturo dovor ostor mols odoptodo oos dosojos do
soclododo, dovldo suo copocldodo do tronslormooo o odoptooo.
A omproso tondo o sor mols gll, crlotlvo, monos hlororqulzodo o com
molor lntorooo.
As poquonos o mdlos omprosos dovoroo lnvostlr om posqulso o
dosonvolvlmonto (PD).
As ostrotglos utlllzodos poro os grondos omprosos soroo: o otuooo
lntornoclonol, o lntogrooo olotrnlco o o copocldodo do otrolr o rotor
tolontos.
As mlcro o poquonos omprosos lroo so dlloronclor polo rpldo tomodo
do doclsoo o polo otondlmonto porsonollzodo.
Os nlchos do morcodo tondoroo o sor codo voz monoros
As grondos omprosos dovom oglr como os poquonos orgonlzooos no
quo tongo ogllldodo nos doclsoos, copocldodo do lnovooo o
otondlmonto do nlchos do morcodo. Estos tondoroo o otuor com
poquonos unldodos do nogoclo.
Hovor umo oxponsoo dos poquonos o mdlos omprosos, no oplnloo
do 75% dos omprosrlos ontrovlstodos. Elos ocrodltom quo hovor
domondo crosconto dos corporooos por moo-do-obro torcolrlzodo, o
quo lovor crlooo do rodos do poquonos o mdlos omprosos como
porcolros dos grondos.
As mlcroomprosos (com ot novo omprogodos) dovoroo rounlr mols do
5 mllhoos do omprosos. Em 16, osso numoro oro do corco do 3
mllhoos.
As omprosos do poquono porto (com 10 o 2 omprogodos) dovoroo
comoor o dcodo com mols do 300 mll componhlos.
As omprosos mdlos (do 30 o omprogodos) roprosontoroo mols do
60 mll
As poquonos o mdlos orgonlzooos toroo popol propondoronto no
gorooo do omprogos.
94
Os porquos tomtlcos o do lozor soroo os prlnclpols cotollsodoros do lozor loro do coso, oo
lodo dos lostos roglonols.
Os produtos roglonols toroo morcodo gorontldo, olorocondo oltornotlvos oo consumldor
com comldos tiplcos, modo, cosmtlcos, rolrlgorontos o corvojorlos do lobrlcooo locol.
Produtos porsonollzodos dosportoroo lntorosso nos clossos mols oltos.
Produtos o sorvlos ospoclols poro torcolro ldodo toroo umo cllontolo corto.
A lolto do tompo, o trnslto o o ocumulo do otlvldodos obrlroo codo voz mols ospoo poro
sorvlos do ontrogo do morcodorlos dlvorsos.
O consumldor gonhor codo voz mols otonoo nos ostrotglos omprosorlols.
Uma outra pesquisa, 1endncias do Comportamento do Consumidor,
realizada pela Cintra Leite Consultores,lorwath lranchise Serices, nos da um
panorama geral do comportamento dos noos consumidores brasileiros para o
prximo milnio.
Leas de descontentes largarao empregos
estaeis, inestirao em %"&&'() e seguirao para
o interior, incrementando os segmentos de
jardinagem e roupas esportias.
G&'(21+'!+*
F*.2$ $* 7$66$"*
Saudades do que era bom. Seriados ingnuos
como 0#1*2 3"$$" ( 4,!5,6 irarao alo de
licenas, 5($1%,6.')'67, produtos de poca.
I$61.*
Com a insegurana das grandes cidades, as
casas serao equipadas para um conio cada
ez mais domstico. As endas de
equipamentos de imagem e som crescerao, e
os negcios ia Internet explodirao.
A aglutinaao de pessoas em torno de um tema
crescera sensielmente a partir de associaoes
de bairro, clubes, chats na Internet.
H*+-$/0* "' ).06
95
A massagem do ego sera muito praticada.
Nenhum nicho de mercado sera pequeno se
personalizar os serios, o atendimento e os
produtos.
A justiicatia eu mereo` ganhara mais peso
na decisao de compra, abrindo espao para o
consumo, independentemente do preo.
Lxecutia, mae, esposa, mulher sensual. Para
poder assumir todos esses papis, a mulher tera
que contar com acilidades, como
equipamentos multiuncionais.
G()*+$;'-
A busca de uma ancora` espiritual crescera
,ela ja explica as endas de milhoes de liros
de Paulo Coelho e de CDs de canto
gregoriano,.
,;*(*-!$
K'S1'($6 !("1.;W()!$6
K*"'+ 5'-!(!(*
Noenta por cento das decisoes de compra
de bens de consumo estarao nas maos das
mulheres. Um enoque mais eminino tende
a ganhar espao neste sculo.
YY &!"$6
G.2'+($2!&*
Moderno ier com mais sade. 1erapias
alternatias, medicina e cosmticos naturais
e dietas alimentares serao mais procurados.
H$(2$6!$ '- $/0*
1udo o que se desejou, e nao se ez, tera ez.
Lm alta estao os negcios que enolerao
desde ingredientes para um jantar extico at
jogos de computador.
96
_1'"$ "' B)*('6
Os negcios nao serao mais os mesmos. Sinal erde
para ranquias e pequenos empreendimentos
baseados no 86"9:%"9 de grandes empresas.
I*(61-!"*+ &!;!.$(2'
Lle pedira honestidade, melhor atendimento,
um canal de comunicaao eicaz, produtos
que atendam as suas necessidades.
TVT ZT$.&' * 6*)!$.[
A preocupaao com as questoes sociais e
ecolgicas, ida saudael e tica nos negcios
ai aumentar.
Baseados nessas pesquisas, os consultores lrancisco Guglielme, Manoel
Mller e Marcos Goua de Souza relacionaram alguns setores que apresentarao
maior potencial nos prximos anos:
Turlsmo rocoptlvo om gorol, ospoclolmonto o populor.
Sorvlos roloclonodos construoo clvll, com dostoquo poro pr-moldodos o slstomos
lntollgontos do obros.
Consultorlo o sorvlos no roo do lnlormtlco.
Sorvlos ossoclodos o ldlomos.
Sorvlos complomontoros llgodos roo do tolocomunlcooos.
Sorvlos possools, do modo odmlnlstrooo o llmpozo domstlco, soudo o bom-ostor.
Sorvlos do suporto no roo do ollmontooo, como oloborooo do monus soudvols,
promooos, sobromosos.
Emprosos do logistlco no roo do tronsportos, ostocogom o dlstrlbuloo do morcodorlos
nos grondos contros urbonos.
Posqulsos o ostrotglos poro ldontlllcor os lntorossos o nocossldodos do consumldor.
Emprosos do 4%.$7%0*.
Lojos do convonlnclo.
Sorvlos do vondos domlcllloros.
Produoo do ollmontos congolodos ou roslrlodos, sogulndo monus boloncoodos.
97
Que bom Ana! L para oc, caro leitor
Bem, agora amos para a nossa prxima escala, que sera o Congresso de
Lmpreendedorismo. Durante a nossa iagem, gostaria de comentar ainda sobre
algumas questoes da escala em Lmpreendenpolis, como:
Relembrar com oc os principais tpicos aqui discutidos,
Sugerir algumas questoes para oc ir reletindo durante nossa iagem,
Apresentar alguns nomes, para o caso de oc desejar azer noas iagens
posterior a esta, e,
Lembrar de todos os estudiosos que contriburam para que nossa estada
em Lmpreendenpolis osse tao proeitosa.
Lntao, amos la
Puxo! As tondnclos oprosontodos
nosto porto do nosso oscolo lorom do
grondo lmportnclo poro mlm.
98
7*Q.*" &' R".&" 7*Q.*" &' R".&" 7*Q.*" &' R".&" 7*Q.*" &' R".&" 7*Q.*" &' R".&"
L muito importante que, ao buscar sua
idia de negcio, oc esteja sempre atento
ao que acontece ao seu redor e tambm a
respeito de quais as tendncias que estao
surgindo neste mundo cada ez mais
globalizado. Lxamine-as procurando
identiicar potencialidades e deicincias.
Lsse o desaio.
Para que seja possel transormar uma
idia em oportunidade, necessario que
oc obsere quatro requisitos:
Conhecimentos e habilidades, motiaao
e prazer, capital inicial, e mercado.
Os processos mais comuns de identiicaao
de oportunidades de negcios enolem:
identiicaao de necessidades, obseraao
de deicincias, obseraao de tendncias,
deriaao da ocupaao ocupacional, procura
de outras aplicaoes, exploraao de hobbies,
lanamento de moda e imitaao do sucesso
alheio.
A era da globalizaao traz mudanas que
atingem todo o planeta. A partir dessas
mudanas, surgem as tendncias que
inluenciam o ambiente com o qual as
empresas interagem no dia-a-dia. L
undamental que oc acompanhe as
noas necessidades dos clientes para
identiicar os melhores empreendimentos,
alm de monitorar continuamente as
mudanas ambientais.
]`KEIVT IV@TEU,CGab,T
I*-* ,()*(2+$+ T1$ E"#!$
I*-* ]+$(65*+-$+ T1$ E"#!$
'- V7*+21(!"$"'
H*(2'6 "' E"#!$6 7$+$ $
I+!$/0* "' @*&*6 @';Q)!*6
]'("W()!$6 ?1("!$!6 N'+$-
V7*+21(!"$"'6 "' @';Q)!*6
99
<)*0*&-&'1 &' D*-5'# <)*0*&-&'1 &' D*-5'# <)*0*&-&'1 &' D*-5'# <)*0*&-&'1 &' D*-5'# <)*0*&-&'1 &' D*-5'#
c O processo de geraao de idias nao precisa ser estimulado, pois ele
automatico`. Voc concorda ou discorda Por qu
d Por que dizemos que uma oportunidade dee estar ancorada nas
necessidades dos consumidores e numa situaao de mercado
aorael
e A criatiidade pode ser estimulada e ortalecida por meio de tcnicas
e exerccios`. Lssa airmatia alsa ou erdadeira Por qu
f Qual o papel que a pesquisa de mercado desempenha para o sucesso
de um empreendimento
g Discorra sobre os requisitos necessarios para que uma idia se
transorme em oportunidade de negcio.
h 1odo empreendedor bem-sucedido acompanha as mudanas e os
ciclos de negcios que inluenciam sua empresa para aproeitar ao
maximo o seu potencial`. Por qu
i A procura de outras aplicaoes um tipo de processo de identiicaao
de oportunidades de negcios que busca algum tipo de soluao
tecnolgica, mercadolgica ou industrial para um produto ou serio
ja existente`. Voc concorda ou discorda Por qu
j Como as mudanas agrupadas em tendncias explicam muito do
que esta ocorrendo no mundo dos negcios e ajudam a encontrar
oportunidades de negcios de uturo
Y Lntre as noas oras sociais que geram oportunidades de
inestimento estao o moimento pelo erde e o moimento das
mulheres`. Como podemos comproar essa airmatia
ck Voc concorda que o pequeno empreendedor nao precisa se
preocupar com as tendncias mundiais, pois seu negcio concorrera
somente no ambito nacional Sim ou nao Por qu
G4)4."1 8 G4)4."1 8 G4)4."1 8 G4)4."1 8 G4)4."1 8")'*."1 ")'*."1 ")'*."1 ")'*."1 ")'*."1
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100
!"#$%$ ''' !"#$%$ ''' !"#$%$ ''' !"#$%$ ''' !"#$%$ '''
#()*+,--( ./)0123 0, #()*+,--( ./)0123 0, #()*+,--( ./)0123 0, #()*+,--( ./)0123 0, #()*+,--( ./)0123 0,
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$ !45+,-2 6+1,)7202 $ !45+,-2 6+1,)7202 $ !45+,-2 6+1,)7202 $ !45+,-2 6+1,)7202 $ !45+,-2 6+1,)7202
52+2 ( #31,)7, 52+2 ( #31,)7, 52+2 ( #31,)7, 52+2 ( #31,)7, 52+2 ( #31,)7,
101
6+1,)7289,- 0, :12*,4 6+1,)7289,- 0, :12*,4 6+1,)7289,- 0, :12*,4 6+1,)7289,- 0, :12*,4 6+1,)7289,- 0, :12*,4
Como combinamos, nossa escala agora sera no Congresso Mundial de
Lmpreendedorismo. Mas, antes de entrarmos, gostaria de lembrar que ja sabemos
da importancia do peril empreendedor e da criatiidade para desenolermos
negcios bem-sucedidos. Lxistem, entretanto, outros atores que deem ser
considerados no desenolimento de negcios sustentaeis. Conhec-los o
motio desta nossa escala.
Iniciaremos dizendo que o cliente a principal razao da existncia de
uma organizaao e, por conseguinte, do seu sucesso. Por isso, undamental que
o empreendedor se aproxime dos clientes com o objetio de conhecer suas
necessidades e expectatias. Lle tem que buscar respostas para algumas questoes
como: Quem sao meus clientes O que esses clientes esperam do meu produto
ou serio Que preo estao dispostos a pagar Que neis de qualidade eles
exigem
As ezes, o empreendedor concentra-se em determinar !"#" ai produzir
ou realizar seu serio da melhor orma, baseado na idia de que, se o produto
bom ou o serio o melhor, com certeza ira conquistar os clientes. Inelizmente
nao assim que acontece na realidade. Antes de deinir como serao os processos
de produao, o empreendedor precisa identiicar " %&' sera produzido com
base no que os clientes desejam.
Isso signiica se aproximar dos clientes e alar a sua lngua para identiicar
os seus alores ou critrios, saber como eles decidem comprar ou consumir alguma
coisa. Imagine os resultados de abrir, por exemplo, uma lanchonete soisticada,
com um timo atendimento, em um local onde as pessoas preerem reqentar
um botequim
O sucesso da atuaao da empresa no mercado depende de como os
clientes reagem as aoes desenolidas pela empresa, por meio dos seus produtos
e serios.
Por isso, agora, amos indo que a palestra sobre os pontos undamentais
das relaoes cliente-empresa ja ai comear. Voc ai er que existem arios
meios para garantir que essa relaao seja positia para os dois lados.
Puxo, crolo quo osto otopo multo
lmportonto poro mlm!
Escolo lll - A Emproso Orlontodo poro o Cllonto
103
104
Vejam, a base das relaoes empresa-cliente o processo de compra, que
tem incio antes do primeiro contato e continua aps a entrega do produto ou
realizaao do serio. Lsse processo de compra enole dois personagens
principais: o cliente, que adquire um produto ou utiliza um serio, e o ornecedor,
que produz o produto ou presta o serio.
Muitas ezes, porm, uma decisao de compra nao ica restrita a relaao
cliente-ornecedor: em muitos casos, quem ai consumir eetiamente o produto
nao quem decide sobre a compra. Um exemplo disso a educaao inantil,
onde quem aalia as instalaoes e praticas pedaggicas e toma a decisao sao os
pais. Alm disso, mesmo quando a decisao de compra tomada por quem ai
consumir o produto, existe a possibilidade de outras pessoas darem sua opiniao
e inluenciarem na decisao.
Nesse sentido, muito importante identiicar os atores, internos e
externos, que contribuem para o sucesso nas relaoes da empresa com o mercado.
Sojom bom-vlndos! Estorol oprosontondo o vocs olguns
ospoctos quo consldoro rolovontos poro omprosos
orlontodos poro o cllonto. Flquom vontodo poro
quostlonorom ou oplnorom duronto o polostro.
$- ; $- ; $- ; $- ; $- ;,3289,- <(4 (- #31,)7,- ,3289,- <(4 (- #31,)7,- ,3289,- <(4 (- #31,)7,- ,3289,- <(4 (- #31,)7,- ,3289,- <(4 (- #31,)7,-
O grondo dosollo conclllor os produtos
o sorvlos, o procosso do produoo o os
nocossldodos o oxpoctotlvos dos cllontos,
buscondo ontondor o procosso do doclsoo
do compro otrovs dos olhos do cllonto.
105
#(4( $<()7,<, ( =+(<,--( 0, #(4( $<()7,<, ( =+(<,--( 0, #(4( $<()7,<, ( =+(<,--( 0, #(4( $<()7,<, ( =+(<,--( 0, #(4( $<()7,<, ( =+(<,--( 0,
>,<1-?( 0, #(45+2 >,<1-?( 0, #(45+2 >,<1-?( 0, #(45+2 >,<1-?( 0, #(45+2 >,<1-?( 0, #(45+2
Bem, agora amos er como acontece o processo de decisao de compra.
Normalmente, um processo de decisao de compra enole cinco estagios:
()'*+,-,!./0" ).1 *'!'11,).)'1
Uma necessidade surge a partir do momento em que a pessoa percebe
uma dierena entre o estado atual e o desejado, ou seja, entre o que ela possui e
o que gostaria de possuir.
2&1!. )' ,*-"3#./4'1
Aps identiicar ou sentir uma noa necessidade, as pessoas buscam
alternatias ou opoes de produtos ou serios capazes de satisaz-las.
Onde as pessoas ao procurar essas inormaoes As principais ontes
sao:
Possools - lomillo, omlgos, conhocldos.
Comorclols - propogondo, vondodoros.
Publlcos - comunlcooo do mosso, orgonlzooos do
consumldoros.
Exporlmontols - oxomo o oxporlnclo do usos ontorloros.
56.7,./0" ).1 .7+'3*.+,6.1
Com base nas inormaoes obtidas, as pessoas azem uma analise daquelas
alternatias que consideram capazes de satisazer as suas necessidades de orma
mais adequada.
Nosto loso, podomos dor um ompurroozlnho,
olorocondo um bonoliclo odlclonol, um dosconto o
mols, um brlndo, umo vontogom lnosporodo.
106
8'!,10" )' !"#93.
Com base na aaliaao das alternatias, as pessoas ormam uma intenao
de compra. L nesse momento que se torna undamental que o seu produto ou
serio apresente um dierencial, aquele algo mais` capaz de atrair e catiar o
cliente. Ainal, ningum compra um produto unicamente
Vejam como Gianesi ilustra os tipos de aaliaao:
L importante termos claro que aaliar um serio muito mais dicil do
que aaliar um produto: este oc , sente, toca, experimenta. Mas quando se
trata de um serio, nao se pode azer o mesmo.
Conorme o tipo de necessidade, a aaliaao ocorre de dierentes ormas
e em perodos dierentes. Por exemplo:
1. A ovollooo bosoodo om !"#$%&#' podo sor lolto ontos
do compro, onquonto o ovol l ooo bosoodo no
")!"*&+,-&' somonto podo sor lolto duronto o uso ou
consumo;
2. o ovollooo bosoodo om -*".",-&'&# coroctoristlco,
prlnclpolmonto, dos sorvlos quo noo podom sor ovollodos
ontos do compro.
Flguro 1:
Como os
consumldoros
ovollom
lnlormooos.
Fonto: Glonosl,
L. G. N.;
Corro, H. L.,
16.
107
Isso nos mostra o quanto importante a opiniao de um cliente que nao
icou satiseito com o nosso produto ou serio, pois ele podera inluenciar a
intenao de compra de outros clientes, trazendo srios prejuzos ao nosso negcio.
O segundo ator reere-se a situaoes nao preistas, ou rudos`, que
podem inluenciar na intenao de compra do cliente:
:"#9"3+.#'*+" 9;1<!"#93.
Quanto mais satiseitos os seus clientes icarem com o seu produto ou
serio, maior sera a probabilidade de que eles comprem de noo.
Por exemplo a ilosoia de qualidade da Chrysler :
por razoes objetias. As pessoas estao sempre buscando algo alm do produto
em si. Se nao osse assim, nao haeria motios para a existncia de tantos modelos
e cores dierentes de produtos que possuem a mesma inalidade.
Uma decisao de compra pode ser alterada, ainda, por outros dois atores.
O primeiro ator esta relacionado a atitude de outras pessoas que podem intererir
ou inluenciar a intenao de compra do cliente. Lsse poder de inluncia depende
de duas condioes:
Dlllculdodo do ocosso oo produto ou sorvlo.
Fllos oxtonsos.
Excosso do lormulrlos poro proonchor.
Mou otondlmonto.
Amblonto dosogrodvol.
Folto do lnlormooos sobro o produto ou sorvlo.
Do loro quo o outro possoo omprogo com rolooo lntonoo
do compro, quo podo sor o lovor ou contro.
Do lntonsldodo do lnllunclo quo osso possoo possul.
...produzlr corros quo os possoos quolrom
compror, gostom do usor o quolrom compror
novomonto.
108
Nesse sentido, importante azer com que o cliente se sinta alorizado
com um teleonema ou com uma carta perguntando a sua opiniao sobre a
qualidade do que oi eito ou adquirido. 1ambm interessante que oc lembre
seu nome, eniando cartoes de aniersario, de boas-estas, ou aisando que
hora de uma reisao ou renoaao, no caso de um comrcio de .&+"#;6',1, por
exemplo.
A satisaao especialmente importante quando se trata da prestaao de
serios, pois a satisaao do cliente reduz a sua insegurana, aorecendo a
repetiao da compra. Alm disso, ao icar satiseito, o cliente recomendara o
serio a outras pessoas, reduzindo a insegurana percebida por clientes potenciais.
=(+ @/, A 7?( 145(+72)7, 42)7,+ (- <31,)7,-
27/21-B
Vocs sabiam que manter um cliente custa !,*!" 6'='1 menos do que
conquistar um cliente noo Apenas esse dado ja justiica a importancia que
oc precisa dar aos seus clientes, mas ainda existem outras razoes:
De orma simpliicada, o processo de compra pode ser representado
nos estagios que ocs podem er na igura seguinte:
Noo so osquoo
do quo sompro
oxlstom
oportunldodos
poro
domonstror quo
os sous cllontos
soo
lmportontos o
quo voc
dosojo
contlnuor
montondo
contoto.
Quonto mols os cllontos o conhocorom, mols comproroo do voc.
Quonto molhor voc conhocor os sous cllontos, molhor podor
otond-los.
Cllontos sotlsloltos costumom lozor propogondo boco o boco.
E como no suo vldo: quondo voc llco
multo sotlslolto com um produto ou sorvlo,
provovolmonto vol quoror consuml-lo
novomonto.
109
Assim, caros participantes deste congresso, os clientes podem ser
inluenciados em cada estagio do processo de decisao de compra em aor da
sua empresa. Lm primeiro lugar, as pessoas tomam conhecimento da existncia
do seu produto ou serio. Depois, reconhecem a necessidade de consumi-lo e
podem conersar com pessoas que ja usaram o produto ou serio, ou podem
ler crticas escritas por especialistas. Podem, tambm, usar o produto de orma
experimental. Lm cada estagio, suas atitudes sao modiicadas e reormuladas.
Aps a compra, as atitudes dos clientes continuam desenolendo-se a
medida que ao utilizando o produto ou serio. Lles esperam determinados
neis de desempenho que, se icarem abaixo de suas expectatias, irao proocar
uma atitude negatia em relaao aquele produto ou serio.
Lm todos esses estagios, os contatos isuais e erbais sao muito
importantes. Por isso oc dee esclarecer aos seus uncionarios, desde o incio,
sobre como deem apresentar-se diante dos clientes:
Usondo roupos llmpos o dlscrotos, ossoodos, com boo posturo,
olhor otonto, sorrlso oborto o lronco, gostos odoquodos.
Flguro 2: O
procosso do
doclsoo do
compro - umo
vlsoo gorol.
110
L como deem comunicar-se com eles:
Voc ja parou para pensar em qual seria a sua reaao se, ao chegar a um
restaurante, osse atendido por um garom com pssima aparncia e que, alm
disso, osse antipatico e nao soubesse sequer lhe explicar como sao eitos os
pratos que estao no cardapio
Sabendo disso, sua empresa pode desenoler esoros em cada um dos
estagios para solidiicar a relaao com seus clientes, esoros estes que ao muito
alm da relaao de troca de mercadorias ou serios.
6 @/, ')C3/,)<12 2- >,<1-9,- 0, 6 @/, ')C3/,)<12 2- >,<1-9,- 0, 6 @/, ')C3/,)<12 2- >,<1-9,- 0, 6 @/, ')C3/,)<12 2- >,<1-9,- 0, 6 @/, ')C3/,)<12 2- >,<1-9,- 0,
#(45+2 #(45+2 #(45+2 #(45+2 #(45+2
Escut-los com otonoo, osclorocor todos os duvldos, domlnor
todos os lnlormooos sobro os produtos o sorvlos, utlllzor
vocobulrlo ocossivol, noo dolx-los osporor, nom montlr.
Conlormo nos vlmos ontorlormonto, o
docl soo do compro podo sor
lnlluonclodo por dllorontos lotoros.
Estos lotoros podom sor ogrupodos om
quotro grupos bslcos. Vojom:
111
Por isso, undamental analisar como se comporta o seu pblico:
tradicional ou inoador Pertence a algum grupo religioso Qual a sua classe
social Sabendo como pensa e age seu uturo cliente, oc podera atend-lo com
mais eicincia.
D27(+,- -(<121-
Lstes atores relacionam-se aos grupos de reerncia dos seus clientes,
ou seja, grupos que direta ou indiretamente inluenciam o seu comportamento e
suas atitudes. Alguns estudos apontam que os clientes procuram e coniam mais
em inormaoes de ontes pessoais do que impessoais, quando aaliam serios
antes da compra, eidenciando a importancia da comunicaao boca a boca na
ormaao das expectatias dos consumidores.
D27(+,- 5,--(21-
Os atores pessoais podem ser subdiididos em !"#9"3+.#'*+.,1 ,estilo
de ida e personalidade, e )'#">3?-,!"1 ,idade, ocupaao e condiao economica,.
Lstes atores indicam o que as pessoas pensam e como agem em decorrncia de
sua orma de pensar. Lm geral, os atores comportamentais se misturam com os
atores demograicos, identiicando grupos de clientes com padroes comuns de
comportamento de compra de produtos e serios.
O computodor om nosso soclododo so tornou um
lnstrumonto do trobolho ossonclol, mos so o lovssomos
poro umo trlbo romoto no lrlco, slgnlllcorlo oponos um
objoto ostronho poro o quol noo torlo comprodoros.
As borrolros
culturols soo
rosponsvols,
multos vozos,
polo lrocosso
do produtos o
sorvlos,
porquo
tronslormor
hbltos o
costumos noo
torolo lcll:
onvolvo
multlplos
lotoros soclols,
oconmlcos,
tocnologlcos o
politlcos.
D27(+,- </37/+21-
Sao aqueles alores que estao presentes na ida da pessoa desde a sua
inancia e que sao incorporados por ela. Lstes atores dependem de questoes
como a nacionalidade, grupo racial, religiao e classe social.
Alguns produtos e serios racassam porque surgem antes que a
sociedade esteja madura para absor-los, outros porque ao contra a cultura
dominante. Por exemplo:
A lomillo podo
sor consldorodo
como um dos
mols
lmportontos
grupos do
rolornclo no
doclsoo do
compro, ot
porquo os
mombros do
lomillo podom
sor
consldorodos
como co-
usurlos do
sorvlo ou
produto.
112
Vejam a igura que mostra algumas das principais inluncias que deinem
as percepoes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e serios em
cada ase do processo de compra.
Lssas nooes podem se reerir, por exemplo, ao tempo que um cliente
esta disposto a esperar por um serio.
Bem, amos azer uma pequena pausa e, em seguida, continuaremos
com nossa palestra.
L entao, caro leitor, o que oc achou da primeira parte do eento
lum... depois conersamos, pois o palestrante ja esta entrando noamente.
>, @/, .(0( (- #31,)7,- >,C1),4 >, @/, .(0( (- #31,)7,- >,C1),4 >, @/, .(0( (- #31,)7,- >,C1),4 >, @/, .(0( (- #31,)7,- >,C1),4 >, @/, .(0( (- #31,)7,- >,C1),4
E/231020, E/231020, E/231020, E/231020, E/231020,
D27(+,- 5-1<(3F*1<(-
Sao quatro os atores psicolgicos que podem inluenciar o
comportamento do consumidor:
A /01&2'340, quo lovo um cllonto o roollzor umo compro,
procurondo sotlslozor o umo dotormlnodo nocossldodo.
A !"*-"!340, quo monolro como um lndlviduo soloclono,
orgonlzo o lntorproto os lnlormooos, crlondo umo lmogom
do mundo.
O '!*",.&5'.0, quo mostro o lnllunclo dos oxporlnclos
ontorloros do cllonto, rolorondo ou noo suos doclsoos luturos.
As -*",3'# o '1&1%."#, quo roprosontom cortos nooos pr-
concobldos quo os cllontos tm sobro olgumos colsos.
Bom, rotomondo nosso polostro, vomos
ogoro dlscutlr o porcopoo quo o cllonto
tom sobro o quolldodo do um produto.
113
No entanto, a maioria dos clientes nao reclama quando ica insatiseita
em relaao aos padroes de qualidade esperados. Lles simplesmente passam a
azer suas compras em outro lugar. Por isso, importante ouir o que os clientes
tm a dizer, mesmo que seja uma reclamaao, ainal, o cliente que reclama quer
continuar a azer negcios com oc e supoe que oc queira estar a par do
problema para poder corrigi-lo.
Um outro aspecto que indica a importancia de ouir os clientes que as
suas prioridades e percepoes tambm ao sorendo modiicaoes ao longo do
tempo. O cliente de hoje nao o mesmo de ontem, nem sera o mesmo de amanha,
pois suas necessidades, expectatias e percepoes mudam a todo instante e a
uma elocidade cada ez maior. Um exemplo :
O coso dos prolornclos dos consumldoros norto-omorlconos com
rolooo oos outomovols: om 170, os cllontos volorlzovom o ostllo do
corro; om 175, o oconomlo do combustivol; o, om 180, o !"#$%& o o
dosomponho (Shoplro o Svloklo, 14). Hojo multos cllontos consldorom
como prlorldodo o quolldodo do produto o dos sorvlos ossoclodos.
Quodro 1:
Fotoros quo
lnlluonclom o
porcopoo do
quolldodo.
Fonto: Shoplro,
B. P.; Svloklo, S.
J., 14.
Sogundo
Almoldo (17),
um cllonto quo
roclomo , no
vordodo, um
consultor: olo
ovollo o sou
trobolho, lndlco
os pontos om
quo proclso
molhoror,
mostro como
oporloloor
procossos o, o
quo molhor,
noo cobro nodo
por lsso.
5@ABC @D 5AD 8BED(C
85 :DFEG5 85 :DFEG5 85 :DFEG5
Nome e imagem
Inormaoes sobre
lacilidade de
da empresa
especiicaoes e
instalaao e uso
desempenho
Lxperincia Comentarios do Atenao aos chamados
anterior endedor,balconista de consertos e garantias
Opinioes de amigos
Garantia de reposiao Disponibilidade de
das peas peas de reposiao
Reputaao da empresa
Serio de manutenao
Licincia dos serios
e reparo
Publicaoes inormatias
Programas de
Coniabilidade
inormaao
Diulgaao do custo- Aaliaao do preo Aaliaao comparatia
benecio do produto pelo desempenho do desempenho
114
Lm unao disso, undamental que as empresas se preocupem em
estudar constantemente as prioridades dos clientes, para nao correrem o risco
de continuar produzindo produtos ou prestando serios com caractersticas
que nao sao mais alorizadas, ou insistir em ender geladeiras aos esquims`.
",+G18(- H #(4( $G2312+ -/2 ",+G18(- H #(4( $G2312+ -/2 ",+G18(- H #(4( $G2312+ -/2 ",+G18(- H #(4( $G2312+ -/2 ",+G18(- H #(4( $G2312+ -/2
E/231020, E/231020, E/231020, E/231020, E/231020,
Bem, os serios possuem caractersticas que tornam um pouco mais
complexo aaliar a percepao dos clientes sobre a sua qualidade. A consideraao
de alguns critrios pode nos auxiliar nesse processo.
Vejam neste quadro alguns deles:
Quodro 2:
Crltrlos do
ovollooo do
quolldodo om
sorvlos.
Fonto: Glonosl
o Corro,
16.
:G(AHG(D C(I@(J(:58D
Consistncia Conormidade com a experincia anterior, ausncia de
ariabilidade no resultado.
Competncia labilidade e conhecimento para executar o serio. Relaciona-
se com as necessidades tcnicas` dos consumidores.
Velocidade de atendimento Prontidao da empresa e de seus uncionarios em prestar o
serio. Relaciona-se com o tempo ,real e percebido,.
Atmosera de atendimento Atenao personalizada ao cliente, boa comunicaao, cortesia,
ambiente.
llexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operaao, deido a mudanas
nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento
de recursos.
Credibilidade,segurana Baixa percepao de risco, habilidade de transmitir coniana.
Acesso lacilidade de contato e acesso, localizaao coneniente, horas
de operaao.
1angeis Qualidade e,ou aparncia de qualquer eidncia sica
,equipamentos, instalaoes, pessoal, outros consumidores,.
Custo Serios de baixo custo.
115
Alguns desses critrios podem nao ser importantes para um tipo de
serio, enquanto outros, nao includos, podem ser necessarios para determinar
como o cliente aalia os serios em um caso especico. Vocs podem utilizar
esse conjunto de critrios como ponto de partida ou como uma lista de eriicaao.
De qualquer modo, o mais importante deinir algum tipo de parametro para
que se possa entender como os clientes percebem os serios que prestamos.
Alguns serios exigem a presena do cliente para que possam ser
realizados e, nesse caso, quem oerece esses serios precisa lear em conta nao
apenas os aspectos tcnicos mas, principalmente, as necessidades emocionais:
quem presta os serios dee azer com que os clientes se sintam ouidos,
compreendidos e respeitados. O que esta em jogo, nesse caso, o lado emocional.
Um bom prestador de serios precisa ter, de acordo com I"*/.76'1:
Quo o boso do um roloclonomonto bosoodo
no conllono. Os cllontos sompro osporom quo
voc conhoo o solbo mols sobro os produtos
do quo olos, osslm como sobro os produtos
concorrontos, pols osporom suo ojudo no
ovollooo dos vontogons quo sous produtos
o sorvlos olorocom.
GONALVES,
Dovld.
Sorvlos: os
prlmolros
possos poro o
sucosso.
Florlonopolls:
SEBRAE,
16.
:"*K'!,#'*+" )"1 93")&+"1 ' )"1 1'36,/"1
L.M,7,).)'1 +N!*,!.1
Pols umo grondo porto dos sorvlos noo lunclono
porquo os possoos slmplosmonto noo sobom oporor
colsos poquonos como o tololono, o coplodoro, o
lox, o colxo roglstrodoro, o proonchlmonto dos
lormulrlos, ontro outros (por oxomplo, voc
compro um computodor, o os vondodoros noo
sobom dor nonhumo orlontooo do uso).
L.M,7,).)'1 ,*+'39'11".,1
Quo onvolvom um continuo roloclonomonto
cordlol, oducodo o slmptlco com os cllontos
lntornos o oxtornos. Quo tol sor rocobldo por um
oxcolonto mdlco (om hobllldodos tcnlcos), mos
com coro ontlptlco Suo ovollooo provovolmonto
sorlo psslmo, mosmo quo o prollsslonol losso um
oxcolonto clrurgloo.
116
:"*K'!,#'*+" )"1 !7,'*+'1
Assim, a aaliaao que o cliente az, durante ou aps o trmino do
processo de prestaao de serios, se da por meio da comparaao entre o que ele
esperaa do serio e o que ele percebeu do serio prestado ou, em outras
palaras, a satisaao do cliente uma relaao entre o que ele recebeu e o que ele
esperaa receber.
Vejam como sintetizo o processo nesta igura:
Do lormo quo voc posso ontoclpor
sous dosojos o sotlslozor os suos
nocossldodos.
As expectatias sao excedidas quando o cliente recebe um atendimento
excepcional, o que az com que, em todas as ezes em que ele procurar serios
de qualidade, lembre-se do atendimento de sua empresa.
Quando o cliente tem suas expectatias atendidas, signiica que nada de
grae ocorreu no contato. O cliente atendido de orma normal e nao consegue
identiicar dierenas importantes em relaao aos concorrentes.
No entanto, quando as expectatias do cliente nao sao atendidas, o cliente
tambm lembra de oc, s que com um eeito pssimo para o seu negcio, pois
ele ienciou momentos desagradaeis. Nao retornara nunca mais e, o que pior,
saira alando mal de sua empresa.
Multos vozos
ost dlsposto o
pogor um pouco
mols poro tor
oquolo sorvlo
dlloronclodo
quo voc
oloroco. Nosso
coso, o cllonto
lor umo otlmo
propogondo do
sou nogoclo.
Flguro 3: O
procosso do
ovollooo do
compro.
Fonto: Glonosl o
Corro, 16.
117
$ '45(+7I)<12 02 E/231020, 0( $ '45(+7I)<12 02 E/231020, 0( $ '45(+7I)<12 02 E/231020, 0( $ '45(+7I)<12 02 E/231020, 0( $ '45(+7I)<12 02 E/231020, 0(
$7,)014,)7( $7,)014,)7( $7,)014,)7( $7,)014,)7( $7,)014,)7(
Vocs sabiam que um poderoso dierencial para ortalecer a relaao com
os clientes e conquistar a sua idelidade a qualidade do atendimento Pois saibam
que um bom atendimento pode representar uma excelente antagem sobre seus
concorrentes, ou seja, pode ter uma orte inluncia sobre a decisao de compra
do seu cliente, azendo-o optar pelo seu produto ou serio, em ez daqueles
oerecidos pela concorrncia.
A qualidade do atendimento depende principalmente das pessoas que
trabalham na sua empresa. L preciso tomar muito cuidado em relaao a esse
aspecto: endedor nao somente a pessoa que atende o cliente.
De que adianta seu produto ou serio ser excelente, se o atendimento
ao teleone desagradael, ineiciente, ou a pessoa que busca uma inormaao
acaba perdendo a pacincia por transerncias de ramal interminaeis
1odos os uncionarios da empresa, do presidente ao !""#$%&'!(, sao
importantes, especialmente aqueles que mantm contato direto com os clientes,
pois eles sao capazes de construir ou destruir a imagem da empresa, por meio
das dezenas de encontros que tm com o cliente no dia-a-dia.
Nesse sentido, importante que oc, como empreendedor, se preocupe
tambm em identiicar as necessidades dos seus clientes internos, isto , dos seus
colaboradores. Dessa orma, a qualidade do atendimento que eles ao dar aos
clientes sera o relexo da qualidade com que estao sendo tratados: o empregado
passa para o cliente o atendimento que recebe da empresa. Por isso, a ao duas
dicas importantes:
Todos os
possoos quo
trobolhom no
orgonlzooo
lozom porto do
mosmo tlmo:
tronsmltom umo
lmogom do
omproso, do
nogoclo, o
podom
contrlbulr poro
lortoloc-lo ou
dostrui-lo.
Do quo dopondo o quolldodo do
otondlmonto
118
Voc nao acha que ale a pena prestar um atendimento de primeira
Isso particularmente importante na prestaao de um serio, pois o
atendimento representa o principal critrio dos clientes para julgar a qualidade
desse serio.
!)J !)J !)J !)J !)J,+*2)0( ( K,*F<1( <(4 ,+*2)0( ( K,*F<1( <(4 ,+*2)0( ( K,*F<1( <(4 ,+*2)0( ( K,*F<1( <(4 ,+*2)0( ( K,*F<1( <(4
(- 63L(- 0(- #31,)7,- (- 63L(- 0(- #31,)7,- (- 63L(- 0(- #31,)7,- (- 63L(- 0(- #31,)7,- (- 63L(- 0(- #31,)7,-
L importante entender que o cliente uma espcie de lente atras da
qual oc dee enxergar. Durante muito tempo, a maioria das empresas costumaa
considerar seus clientes da seguinte orma:
1. Roloclono-so com os sous lunclonrlos do mosmo
lormo como voc quor quo olos so roloclonom com
os sous cllontos. (Covo,, 18).
2. Um cllonto bom otondldo comonto com ot clnco
possoos o otonoo quo rocobou, onquonto o
lnsotlslolto comonto com, no minlmo, doz.
Quondo
oprondomos o
vor otrovs dos
olhos dos
cllontos o
colocomos om
prtlco o quo
vomos,
doscobrlmos
oportunldodos
do
oporloloomonto
continuo o
ldontlllcomos
posslbllldodos
do poslclonor
molhor nossos
produtos o
sorvlos.
O cllonto o rosponsvol polo problomo, lol olo quom monusoou o
produto do lormo lncorroto.
Noo h nodo do orrodo com o produto, o cllonto quo multo
sonsivol o olrglco.
O cllonto nogllgonto.
So possivol molhoror o quolldodo s custos do cllonto.
O cllonto noo tom nodo o contrlbulr com o nosso nogoclo.
O cllonto quor tor sompro rozoo, mosmo quondo noo tom.
O cllonto quo roclomo um choto.
loje, as empresas que consideram os clientes dessa orma estao adadas
ao racasso. Por isso, ao abrir o seu negcio, oc precisa desenoler noos
conceitos e assumir noas posturas.
Outro ospocto rolovonto poro obrlr um
novo nogoclo porcobormos como
o olhor do nosso cllonto!
119
>,-,)G(3G,)0( ; >,-,)G(3G,)0( ; >,-,)G(3G,)0( ; >,-,)G(3G,)0( ; >,-,)G(3G,)0( ;,3289,- >/+20(/+2-M ,3289,- >/+20(/+2-M ,3289,- >/+20(/+2-M ,3289,- >/+20(/+2-M ,3289,- >/+20(/+2-M
$ E/231020, )2 ; $ E/231020, )2 ; $ E/231020, )2 ; $ E/231020, )2 ; $ E/231020, )2 ;,328?( ,)7+, 2 ,328?( ,)7+, 2 ,328?( ,)7+, 2 ,328?( ,)7+, 2 ,328?( ,)7+, 2
!45+,-2 , (- #31,)7,- !45+,-2 , (- #31,)7,- !45+,-2 , (- #31,)7,- !45+,-2 , (- #31,)7,- !45+,-2 , (- #31,)7,-
Percebam, por olta dos .*"1 OP, o oco das empresas sobre os mercados
era sobre questoes tcnicas, como a melhoria dos processos internos ou as
caractersticas especicas dos produtos. Os mercados eram echados e o
comportamento dos clientes era preisel. A idia do atendimento as necessidades
dos clientes existia, mas nao era prioritaria.
Lntretanto, no inal da )N!.). )' QP, uma srie de mudanas ez com
que as empresas ossem obrigadas a reer a sua orma de agir perante o mercado
e a sociedade, como a intensiicaao do comrcio mundial, os aanos tecnolgicos
e as noas exigncias dos clientes.
O cliente crtico nao tem a intenao de destruir o negcio. L um elemento
participatio, que presta importantes contribuioes para a empresa.
Assim, um cliente bem atendido e corretamente orientado desenole
nculos com a empresa e lealdade a marca. Alm desses retornos indiiduais, ao
alar com os outros sobre suas experincias, diulga a empresa pela comunicaao
boca a boca, considerada de muito mais coniana do que a propaganda de massa.
O alor estatstico nao importante para o cliente. Seu problema e suas
necessidades sao nicos para ele. Por isso, mesmo que o problema seja
aparentemente um ato isolado, importante obserar se aquele cliente nao esta
sendo a ponta de um #$%'%)*, de extensao e proundidade nao detectadas.
Portanto, caros participantes deste Congresso, uma empresa que tem
como um dos seus principais objetios satisazer o cliente, tem mais chance de
sobreier as crises do mercado.
Todos os roclomooos proclsom sor onollsodos o
rospondldos. Mosmo quo o cllonto noo tonho rozoo,
umo oportunldodo poro onsln-lo o orlont-lo sobro sous
produtos.
O cllonto noo
podo sor
trotodo como
dodo do um
rolotorlo. Elo
tom nomo,
porsonolldodo,
porcobo, sonto,
ponso o ogo.
Todo cllonto
quor sor trotodo
como ospoclol.
Noo quor sor
oponos mols
um.
120
Alm de existir um maior nmero de concorrentes disputando os
mercados, os produtores nao podiam mais se dar ao luxo de praticar endas
ineicientes, cujo alor dado pelo cliente nao era suiciente para cobrir os custos
de produao. Alm disso, surgiu uma orte tendncia de diminuir a dierenciaao
entre os produtos concorrentes.
Lmbora tenha sido pintada com cores negras, se analisarmos essa
realidade com bons olhos, poderemos enxerga-la como onte de oportunidades:
Oportunldodos poro o dosonvolvlmonto do novos nogoclos, otuooo
om novos morcodos, crlooo do novos produtos ou ostoboloclmonto
do novos o lucrotlvos porcorlos, ou sojo, oportunldodos poro os
omproondodoros.
Diante dessa noa realidade, percebeu-se que os esoros de satisaao
das necessidades dos clientes eram insuicientes. Na erdade, questionou-se a
prpria deiniao de cliente e expandiu-se a idia de identiicaao das suas
necessidades, incluindo-se suas preerncias, gostos e conenincias. loram os
primeiros passos em direao a elaboraao de um conceito mais abrangente para
a qualidade, a adequaao ao uso.
Voc tem razao. A nase deixou de ser a oerta do produto, passando
para a criaao do desejo em consumir o que esta sendo oertado.
Assim, ocs podem er no quadro os principais estagios de eoluao
do conceito de qualidade:
E mosmo! A quolldodo dolxou do sor
ossoclodo oo vorbo vondor o possou
o ostor dlrotomonto llgodo oo vorbo
compror.
121
Vocs podem eriicar que o momento atual consolida o conceito da
qualidade total, que signiica a mobilizaao e a canalizaao de todos os recursos
das empresas para gerar a adequaao ao uso, com o objetio de atender a
necessidades, expectatias e conenincias dos clientes.
Quodro 4:
Evoluoo do
quolldodo.
Fonto:
SEBRAE,
14.
D/)024, D/)024, D/)024, D/)024, D/)024,)7(- NO-1<(- 02 )7(- NO-1<(- 02 )7(- NO-1<(- 02 )7(- NO-1<(- 02 )7(- NO-1<(- 02
$P(+02*,4 02 E/231020, Q $P(+02*,4 02 E/231020, Q $P(+02*,4 02 E/231020, Q $P(+02*,4 02 E/231020, Q $P(+02*,4 02 E/231020, Q(723 (723 (723 (723 (723
Nao! Pois isso necessario para que o seu negcio seja estruturado de
acordo com esses undamentos, onde as exigncias em relaao a qualidade sejam
consideradas em todos os atores que integram o planejamento.
Controle inal do produto
baseado na inspeao inal de produtos
Controle estatstico de processo

Segurana e zero deeitos
Garatia da qualidade
baseada em normas e procedimentos ormais
Qualidade total
Satisaao do cliente
H umo quostoo quo sompro mo lnquloto: Por quo
lmpor tonto quo, oo lnlclor um nogoclo proprlo,
conhoomos os lundomontos bslcos do quolldodo totol
lsso noo proclsorlo sor lolto somonto opos o nogoclo tor
sldo oborto
122
A qualidade melhora o desempenho da organizaao a partir do momento
em que os seus objetios sao deinidos e os seus esoros sao conergentes.
Se a estratgia da empresa esta orientada para o cliente, todos os seus
colaboradores deem ser conscientizados a agir com a premissa de que eles
trabalham na empresa para o cliente.
Lmbora exista essa tendncia, ditada pelo mercado, uma pesquisa com
uncionarios de arios neis reelou que no dia-a-dia das empresas isso nao esta
bem claro. As respostas a pergunta para quem oc trabalha` mostraram que,
embora estejam numa mesma estrada, as pessoas andam em direoes opostas.
Vejam o resultado da pesquisa:
Dessa orma, obserem que as aoes da qualidade total, que possibilitam
que sua empresa tenha mais sucesso, estao undamentadas em alguns elementos-
chae:
Todos no omproso podom o dovom contrlbulr poro o quolldodo porcobldo
nos produtos o sorvlos polos cllontos.
Noo so oxclul nodo nom nlngum. Ao contrrlo, ompllo-so o obrongnclo
do quolldodo onvolvondo todo o orgonlzooo, lnclulndo lornocodoros o
cllontos.
Todos os custos roloclonodos com o quolldodo dovom sor dotoctodos o
otlmlzodos.
Todo osloro do molhorlo no quolldodo roporcuto no compotltlvldodo.
Exlsto sompro umo lormo molhor do lozor os colsos.
A quolldodo dovo sor construido oo longo do todo o procosso o noo
oponos vorlllcodo no llnol.
A quolldodo proclso consldoror o orgonlzooo como um todo, noo oponos
os suos rolooos lntornos mos, prlnclpolmonto, os oxtornos com o
morcodo, pormltlndo-lho ldontlllcor os nocossldodos dos cllontos o
otond-los.
123
Os esoros de uma empresa totalmente orientada para atender as
necessidades dos clientes consistem em azer com que todas as pessoas sigam
numa mesma estrada e na mesma direao: a satisaao do cliente.
Para que isso acontea, necessario que oc desenola uma cultura
baseada nessa idia, pois a cultura inluencia o modo como as pessoas agem e se
comportam no dia-a-dia dos negcios. Dentro do conceito de qualidade total,
undamental que um comportamento mais oltado ao cliente seja identiicado,
compreendido e implantado pelas pessoas.
Algumas alteraoes que oc ira perceber nas organizaoes que adotaram
a qualidade total como ilosoia sao ilustradas nesta igura:
Flguro 5 -
Dlloronos no
gostoo ontos o
dopols do
quolldodo.
Fonto: Polodlnl,
15.
Tobolo 3 -
Posqulso poro o
ldontlllcooo do
orlontooo dos
osloros oo
cllonto.
Fonto: Rongol,
13.
Para a empresa 5
Para as lojas,iliais 55
Para meu superisor 44
Para mim mesmo 33
Para a minha amlia 33
Para o cliente 33
Para o computador 22
Outros 55
E5G5 RSBF TD:U AG525VL5W
5@ABC 85 RS5V(858B 8BED(C 85 RS5V(858B
Muitas metas Visao comum
Corrige erros
Discute erros
,erro ~ oportunidade de melhoria,
Incentio de acordo com
Lnase no risco e na criatiidade
polticas determinadas
Atenao a problemas de curto prazo Aao de longo prazo
Detecta erros Preine erros
Autoridade centrada nas gerncias Delegaao de poderes
Incentia competiao entre setores Aao multiuncional
Decisoes arbitrarias Decisoes objetias
Auto-imagem estatica Processo eolutio
124
6+*2)1R28?( 6+1,)7202 2(- #31,)7,- J 6+*2)1R28?( 6+1,)7202 2(- #31,)7,- J 6+*2)1R28?( 6+1,)7202 2(- #31,)7,- J 6+*2)1R28?( 6+1,)7202 2(- #31,)7,- J 6+*2)1R28?( 6+1,)7202 2(- #31,)7,- J
6+*2)1R28?( Q 6+*2)1R28?( Q 6+*2)1R28?( Q 6+*2)1R28?( Q 6+*2)1R28?( Q+201<1()23 +201<1()23 +201<1()23 +201<1()23 +201<1()23
Muitas empresas enrentam problemas para atender as necessidades e
expectatias dos clientes em unao da sua prpria estrutura. Normalmente, essas
empresas sao organizadas sob a orma piramidal, com algumas caractersticas
basicas:
Lssas caractersticas learam as organizaoes a um excesso de cuidado
com os processos internos de produao e a pouca atenao ao ambiente externo,
ao seu mercado. Alm disso, nesse modelo quase impossel atingir a excelncia
no atendimento ao cliente, mesmo considerando que cada departamento
isoladamente tenha eito o melhor para aumentar a sua eicincia.
Uma comparaao entre as duas ormas de organizar os esoros nas
empresas pode ser obserada na igura a seguir.
Excosso do burocroclo.
Autorldodo controllzodo.
Procossos do comunlcooo dollclontos.
Excosso do controlos.
Podronlzooo do produtos o sorvlos.
Folto do vlsoo do morcodo.
Lontldoo no rosoluoo do problomos.
lndlvlduollsmo.
Folto do motlvooo.
As omprosos
orlontodos poro
os cllontos
lntogrom os
osloros
rolotlvos oo
dosonvolvlmonto,
monutonoo o
molhorlo do
quolldodo om
todos os roos
do orgonlzooo,
ou sojo, todos
no orgonlzooo
soguom no
mosmo dlrooo.
O quo voc, como omproondodor, proclso tor cloro quo o
ostruturo do sou nogoclo proclso sor construido do lormo o
otondor oos gostos, nocossldodos o prolornclos do cllonto,
quo, no roolldodo, quom vol gorontlr o sobrovlvnclo do
suo omproso.
125
: :: ::24(- '4532)72+ 2 E/231020, Q 24(- '4532)72+ 2 E/231020, Q 24(- '4532)72+ 2 E/231020, Q 24(- '4532)72+ 2 E/231020, Q 24(- '4532)72+ 2 E/231020, Q(723 (723 (723 (723 (723
)( )(--( K,*F<1(B )( )(--( K,*F<1(B )( )(--( K,*F<1(B )( )(--( K,*F<1(B )( )(--( K,*F<1(B
D3,'*+.).1 ." :7,'*+' < :"'10" A3.),!,"*.7 < 8,19'310"
Flguro 6 -
Esloros nos
omprosos
trodlclonols
vorsus os
omprosos
orlontodos oos
cllontos.
Vejam, ao iniciar o prprio negcio, essencial que ocs se preocupem
com a implantaao dos princpios da qualidade nos seus processos desde o incio,
pois este um caminho longo que pode lear de cinco a oito anos para icar
sedimentado na cultura da empresa.
Para acilitar a ida das empresas, oram criadas as normas (CD XPPP
reconhecidas internacionalmente, que estabelecem alguns princpios e
regras para a implantaao de um sistema basico da qualidade.
Seguindo os princpios da gestao da qualidade propostos na ISO 9000,
icara mais acil desenoler na sua empresa a cultura da qualidade.
Obserem, entao, o que dizem estes princpios:
E3,*!Y9," Z [ D3>.*,=./0" ),3,>,). 9'7" !7,'*+'
Conorme 6"!\1 6,3.# *. 93,#',3. 9.7'1+3. )" ),. )' K"]', as
organizaoes dependem undamentalmente de seus clientes. Lm unao disso,
precisam entender e at mesmo exceder as necessidades desses clientes. Isto
implica dirigir a organizaao por meio de:
+,-%),.-#!,./
0)*.,#1.-#!, "!)
3-.,4.)4#1.-#!,
E ontoo, vocs quorom lmplontor o quolldodo totol
no sou nogoclo Acrodlto quo slm. Por lsso, nosto
otopo do polostro vomos dlscutlr osto quostoo.
126
E3,*!Y9," ^ [ V,)'3.*/.
Os lderes precisam estabelecer as inalidades, a missao, os alores e os
comportamentos predominantes na organizaao e liderar pelo exemplo pessoal.
Precisam alinhar os recursos da organizaao para atender as metas e atingir a
isao. Isso inclui:
E3,*!Y9," _ [ D3,'*+./0" *" 93"!'11"
O trabalho dentro de uma organizaao dee ser conduzido como uma
srie de processos interligados e planejados, serindo a clientes externos ou
internos. Isso signiica que:
No plonojomonto, consldorooos culdodosos dovom sor dodos
o todos os olomontos do procosso, como por oxomplo,
trolnomonto, possoos, oqulpomontos, motodologlo o motorlols,
o llm do otondor s nocossldodos oxlgldos polo cllonto.
So dovom sor montldos os procossos quo roolmonto ogrogom
volor oo produto ou sorvlo.
E3,*!Y9," ` [ E'11".1
As pessoas sao os constituintes essenciais de uma organizaao e sao elas
que determinam a qualidade dos produtos e serios. Para conseguir a participaao
atia das pessoas, elas deem ser:
Dosollodos.
Dosonvolvldos.
Motlvodos.
Roconhocldos.
Rospoltodos.
Constonto loco no cllonto.
Dollnloo dos nocossldodos otuols do cllonto o provlsoo dos
luturos.
Modloo constonto do sotlslooo do cllonto.
127
E3,*!Y9," a [ J"3*'!')"3
Relacionamentos mutuamente benicos precisam ser estabelecidos com
os ornecedores para aumentar suas habilidades, a im de criar alor para os
clientes inais. Lsses relacionamentos podem ser estabelecidos por meio de:
E3,*!Y9," O [ 5M"3).>'# )"1 1,1+'#.1
As organizaoes deem adotar uma abordagem sistmica de administraao
para alcanar os seus objetios e melhorar continuamente a sua eicincia e eicacia.
Isso implica a necessidade de encarar a organizaao como uma totalidade, onde
a alteraao em qualquer uma de suas partes deera se reletir no todo. Uma
abordagem de sistemas para a administraao inclui:
E3,*!Y9," b [ F'7K"3,. !"*+Y*&.
Dee constituir um objetio permanente da administraao, para aumentar
o desempenho da organizaao. As principais praticas associadas com o princpio
da melhoria contnua sao:
Entondlmonto dos olomontos do slstomo do odmlnlstrooo o
suos lntor-rolooos.
Coordonooo o lntogrooo dos rocursos o otlvldodos do
orgonlzooo poro otlnglr os objotlvos.
Dosonvolvlmonto do moconlsmos poro molhorlo continuo do
ollclnclo o ollcclo do orgonlzooo.
PDCA (plonojor, oxocutor, ovollor o otuor corrotlvomonto).
Equlpos do soluoo do problomos.
Circulos do Controlo do Quolldodo (CCQ).
Progromo 5S.
Dologor outorldodo.
lnsplror o motlvor.
Encorojor o comunlcooo.
Construlr o conllono (ollmlnor o modo).
Estobolocor motos dosollontos.
128
E3,*!Y9," Q [ 8.)"1 ' ,*-"3#./4'1
Decisoes e aoes deem ser baseadas em analises de dados e inormaoes
para melhorar suas chances de produzir os resultados esperados. Isso conseguido
com:
#(4( (- #31,)7,- $G23124 2 #(4( (- #31,)7,- $G23124 2 #(4( (- #31,)7,- $G23124 2 #(4( (- #31,)7,- $G23124 2 #(4( (- #31,)7,- $G23124 2
E/231020, E/231020, E/231020, E/231020, E/231020,
Isso mesmo! Olho io! Voc precisa estar sempre atento aos neis de
satisaao dos seus clientes com a realizaao de aaliaoes constantes: diarias,
mensais, trimestrais, semestrais ou anuais, conorme o seu negcio exigir. Nessas
aaliaoes, oc pode utilizar alguns desses instrumentos:
Coloto dos dodos rolovontos poro os doclsoos o ooos.
Sogurono do quo ossos dodos ostojom corrotos, conllvols o
ocossivols.
Roollzooo do umo onllso vlldo dossos dodos.
Bom... ossos prlnciplos vlsom, om
llnhos gorols, o lozor com quo todos os
ooos do procosso produtlvo ou do
sorvlo prostodo ostojom dlroclonodos
oo plono otondlmonto dos cllontos.
Rospolto o conllono mutuos.
Um cloro ontondlmonto dos nocossldodos do cllonto llnol.
Rosponsobllldodo portllhodo.
Comunlcooos cloros o obortos.
Compromlsso mutuo voltodo sotlslooo do cllonto llnol.
129
Lsses instrumentos sao undamentais para que sua empresa tome
conhecimento dos seus pontos ortes e das alhas que estao sendo cometidas, o
que lhe permitira melhorar o nel de satisaao dos clientes.
Alm disso, o cliente se sentira alorizado ao perceber que sua empresa
da atenao as suas opinioes, e isso contara alguns pontos a mais na hora da
decisao de compra.
Diante dos atuais neis de concorrncia e globalizaao da economia, o
estudo das relaoes empresa-cliente assume um papel central para o sucesso dos
empreendedores que desejam iniciar o seu prprio negcio.
L undamental que, antes mesmo de planejar a estrutura e os processos
de produao da sua empresa, oc identiique o que os clientes esperam do
produto ou serio que oc pretende colocar no mercado. Lssas inormaoes
serao muito importantes para o desenolimento do seu plano de negcios.
A qualidade total precisa se tornar uma preocupaao constante no dia-a-
dia das empresas que quiserem ser competitias. Por isso, os pontos-chae dessa
abordagem e os princpios undamentais estabelecidos pelas normas ISO 9000
oram criados para acilitar a sua implementaao. Seguindo esses princpios, icara
mais acil desenoler na sua empresa a cultura da qualidade.
Acredito que os pontos discutidos neste Congresso sao undamentais
para que o seu negcio, ao ser orientado para o cliente, alcance os resultados que
oc espera.
Mos... otonoo!
As rolooos do
omproso com os
sous cllontos noo
so rosumom o
lsso: os suos
nocossldodos,
prlorldodos o
porcopoos
ostoo sompro so
modlllcondo oo
longo do tompo.
Em lunoo
dlsso, os
omprosos
proclsom so
proocupor om
ocomponhor
constontomonto
ossos vorlvols,
dosonvolvor
rolooos solldos
com os cllontos o
oporloloor
contlnuomonto
os sous produtos
o sorvlos.
Agoro com vocs! Noo so osquoom do ouvlr
o voz dos cllontos, do crlor um dlloronclol poro
o sou nogoclo o coprlchor no otondlmonto! Fol
um prozor ostor com vocs nosto ovonto!
Colxo do sugostoos.
Llnho dlroto com os cllontos ou um sorvlo do otondlmonto oo
consumldor (SAC).
Cortos do ovollooo.
Posqulsos sobro o nivol do sotlslooo om rolooo oo otondlmonto.
Rounloos com grupos do cllontos.
Rounloos porlodlcos com os lunclonrlos quo otuom no llnho do lronto.
Quodros do ovlso.
130
>1O+1( 0, N(+0( >1O+1( 0, N(+0( >1O+1( 0, N(+0( >1O+1( 0, N(+0( >1O+1( 0, N(+0(
Bem, caro leitor, terminamos aqui nossa segunda escala. Vamos, entao,
azer um resumo do que imos neste congresso:
Agora, enquanto amos para a 4' escala da nossa iagem, sugiro que
oc relita sobre algumas questoes que disponibilizei a seguir:
AcE(:DC :D@C(8BG5deBC
As relaoes com os Inicialmente, discutimos o processo de compra, que
representa a base das relaoes cliente-empresa, as etapas
desse processo e os principais atores capazes de
inluenciar as decisoes de compra.
O que inluencia as Conorme imos, a decisao de compra pode ser
inluenciada por dierentes atores, que podem ser
agrupados em quatro grupos basicos: atores culturais,
atores sociais, atores pessoais e atores psicolgicos.
De que modo os clientes Num segundo momento, analisamos as percepoes dos
clientes a respeito da qualidade dos produtos e serios
e a importancia de acompanha-las continuamente.
Serios - como aaliar Um bom prestador de serios precisa ter habilidades
tcnicas, habilidades interpessoais, conhecimento dos
produtos e dos serios, e conhecimento dos clientes.
As expectatias do cliente precisam ser excedidas por
meio de um atendimento excepcional.
A importancia da Um outro ponto undamental considerado oi a
qualidade do atendimento, que pode deinir as decisoes
de compra e tornar-se um importante dierencial
competitio para a empresa.
Lnxergando o negcio Quando consideramos a percepao do cliente,
descobrimos oportunidades de apereioamento
contnuo e identiicamos possibilidades de posicionar
melhor nossos produtos e serios.
lundamentos basicos Por im, exploramos os undamentos basicos da
abordagem da qualidade total, como implanta-los e
aalia-los. Vimos a necessidade de a empresa considera-
los continuamente, se quiser se manter competitia.
clientes,processo
de compra
decisoes de compra
deinem qualidade
sua qualidade
qualidade do
atendimento
com os olhos dos clientes
da abordagem da
Qualidade 1otal
131
$71G1020,- 0, :12*,4 $71G1020,- 0, :12*,4 $71G1020,- 0, :12*,4 $71G1020,- 0, :12*,4 $71G1020,- 0, :12*,4
Zf Qual a importancia do cliente para o sucesso de um noo negcio
`f Com base em que inormaoes o empreendedor dee deinir os
produtos que ira produzir ou quais serios ira prestar
_f Como acontece o processo de decisao de compra
^f Analise cada etapa do processo de decisao de compra considerando
a escolha e a compra de um automel.
bf De que orma o empreendedor dee inestir na manutenao dos
clientes atuais
Of Que atores podem inluenciar as percepoes dos clientes a respeito
da qualidade dos produtos
af De que orma os clientes julgam a qualidade na prestaao de
serios
Qf De que orma a qualidade do atendimento aos clientes externos se
relete na qualidade do atendimento aos clientes internos
Xf Por que importante que, ao iniciar o seu prprio negcio, oc
conhea e implemente os undamentos basicos da qualidade total
ZPf Que dierenciais possuem as empresas que atuam de acordo com
os princpios da qualidade total em relaao aquelas que permanecem
operando sem considera-los
ZZf De que orma a aaliaao constante dos neis de satisaao dos
clientes pode contribuir para o sucesso do negcio
Z`f Quais sao os princpios undamentais das relaoes empresa-cliente
D/7/+(- ; D/7/+(- ; D/7/+(- ; D/7/+(- ; D/7/+(- ;(7,1+(- (7,1+(- (7,1+(- (7,1+(- (7,1+(-
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#(42)02)7,- 0, N(+0( #(42)02)7,- 0, N(+0( #(42)02)7,- 0, N(+0( #(42)02)7,- 0, N(+0( #(42)02)7,- 0, N(+0(
133
KO1LLR, P. Administraao de marketing. Sao Paulo: Atlas, 1996.
MAllOOD, P. L. 1ransormando um cliente satiseito em um cliente para
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SCO11, Dru. Satisaao do cliente: a outra parte do seu trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1995.
SlAPIRO, B. P., SVIOKLA, S. J. Conquistando clientes. Sao Paulo: Makron
Books, 1994.
SlAPIRO, B. P., SVIOKLA, S. J. Mantendo clientes. Sao Paulo: Makron Books,
1994.
!"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '(
()*)+, - !./01*, ()*)+, - !./01*, ()*)+, - !./01*, ()*)+, - !./01*, ()*)+, - !./01*,
234153 1. 67 234153 1. 67 234153 1. 67 234153 1. 67 234153 1. 67
6 66 6615,891* 7:.,;,* ;, 15,891* 7:.,;,* ;, 15,891* 7:.,;,* ;, 15,891* 7:.,;,* ;, 15,891* 7:.,;,* ;,
<0=,;)>,8?3 <0=,;)>,8?3 <0=,;)>,8?3 <0=,;)>,8?3 <0=,;)>,8?3
Escolo lV - Rolooos Humonos no Orgonlzooo
135
<0)1;+,8?3 41 (),=1. <0)1;+,8?3 41 (),=1. <0)1;+,8?3 41 (),=1. <0)1;+,8?3 41 (),=1. <0)1;+,8?3 41 (),=1.
Aqui estamos para a nossa 4' escala, em que aremos uma isita a
uma empresa modelo na area de relaoes humanas nas organizaoes. Com o
auxlio de um proissional responsael pelo Rl, eremos os conhecimentos
que eles tm e que izeram com esta empresa tenha se tornado reerncia na
orma com que as pessoas sao inseridas na organizaao.
Antes de conersarmos com ele, gostaria de colocar alguns aspectos
que lhe darao uma maior compreensao sobre este assunto.
Veja, o gerenciamento diario de um empreendimento requer
habilidades que ao alm do simples agrupamento de recursos. 1er
caractersticas como proatiidade ,que signiica ser responsael por seu
prprio destino,, e iniciatia essencial. Criatiidade sem dida importante,
ter um bom relacionamento com os clientes tambm. Mas, uma primeira
dica nesta escala :
Criar uma empresa signiica agrupar pessoas. Agrupar pessoas acil,
mas ormar com elas uma equipe a grande diiculdade. No entanto, reside a
uma das grandes ontes do sucesso empresarial.
L a equipe que buscara resoler os desaios diarios de orma integrada,
compartilhando inormaoes e conhecimento, e buscando seguir na mesma
direao, a mesma orientaao. Lssa sinergia, ou seja, o resultado maior
proporcionado pela aao do grupo, garante as condioes necessarias para que a
empresa atinja seus objetios.
Lntretanto, ormar uma equipe exige tempo e um conhecimento grande
da arte de !"#"$%&'#.
O processo de tomada de decisao nao pode icar centralizado na mao do
empreendedor, o sistema de recompensas e punioes tera que extrapolar a esera
de aumentos de salarios ou cortes de gratiicaoes.
lguolmonto
lmportonto o
copocldodo do
roconhocor
quondo voc
noo tom tompo
do plonojor,
quondo tomor
umo ooo
mols
oproprlodo,
quondo
nocossrlo o
possivol lr
odlonto ontos
quo o jonolo
so locho.
Cultlvor um bom roloclonomonto ontro os possoos om umo
orgonlzooo o chovo do sucosso do multos omprosos,
omboro multos dolos olndo noo tonhom so dodo conto do
lmportnclo dosso lotor.
137
138
A comunlcooo
oscosso noo
pormlto o
surglmonto do
oqulpos o loz
com quo os
omprosos
llquom
rologodos oo
ostllo do
odmlnlstrooo
controllzodor,
quo noo goro
ollcclo nos suos
doclsoos.
@ @@ @@30 A:1 !*+:4,0 6 30 A:1 !*+:4,0 6 30 A:1 !*+:4,0 6 30 A:1 !*+:4,0 6 30 A:1 !*+:4,0 615,891* 15,891* 15,891* 15,891* 15,891*
<0=,;)>,B)3;,)* <0=,;)>,B)3;,)* <0=,;)>,B)3;,)* <0=,;)>,B)3;,)* <0=,;)>,B)3;,)*
Portanto, em nossa pauta com o Rl desta empresa esta planejado que
sera abordado o tema motiaao, obserando como ele se relaciona com a
liderana, e procurara responder a questao: como motiar as pessoas
Dentro do tema liderana, discutiremos as dierentes ontes de poder
que oerecem base a inluncia do lder e quais os estilos de gerncia apresentados
na literatura.
Os temas seguintes sao conlito e comunicaao nas organizaoes,
incluindo o tema equipes. Obsere que o conlito, inerente em todo agrupamento
humano, pode ser eitado e solucionado pela %)*+$&%',-).
Muitas organizaoes tm nas barreiras a comunicaao um dos maiores
problemas a serem solucionados.
Por isso, caro leitor, aps esta isita oc tera condioes de aaliar que
estilo de administraao esta adotando ou adotara em sua empresa e quais as
conseqncias que ele pode gerar. Podera tambm aaliar o processo de
comunicaao da sua empresa, eriicando se ele estimula a criaao de equipes ou
coloca-se como um entrae a sua ormaao.
Lntao, amos la Acho que essa isita sera muito proeitosa para que
oc relita sobre a orma com que imagina ser interessante conduzir pessoas em
uma organizaao.
Sojo bom-vlndo nosso omproso! Mou nomo
Antnlo o sollcltorom-mo quo ou lho lolosso
um pouco sobro nosso bom-sucodldo lllosollo
om rolooos orgonlzoclonols.
139
Vou comear lhe dizendo que quando alamos sobre empresas, estamos,
antes de tudo, alando sobre pessoas. As organizaoes ,e a se incluem as empresas,
existem quando ha pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuir
com uma aao conjunta, a im de alcanar um objetio comum.
Da a importancia de alarmos sobre relaoes organizacionais para
"*/#""$0"0)#"1. Certamente possel uma pessoa ter uma idia e comear
um noo negcio ainda sozinha. Mas, na maioria dos casos, com o crescimento
da empresa, noas pessoas tm que ser contratadas, coordenadas, lideradas, para
que os objetios sejam atingidos.
Lsses objetios podem ariar desde um alto lucro at a sobreincia da
organizaao. Mas sao as pessoas que, juntas, arao com que esses objetios sejam
alcanados. Para que todos isem a um nico objetio, nao basta somente o
pagamento de um salario no inal do ms. Veremos aqui que a constituiao de
uma empresa de sucesso requer que se passe por situaoes e problemas bem
mais complexos que o simples pagamento de salario.
As pessoas dentro das organizaoes buscam atingir os seus prprios
objetios. Por isso, importante que a empresa proporcione essa possibilidade
ao empregado ou colaborador.
Soo os possoos
quo loroo com
quo os objotlvos
do omproso so
concrotlzom.
So o objotlvo do omproso tor sucosso por
molo do um olto lucro, como o omprogodo sor
motlvodo nosso sontldo Por quo olo dosojo
contrlbulr com lsso
140
Lste o grande desaio do empreendedor: azer com que os empregados
aam parte de uma equipe de trabalho motiada, isto , que gostem de azer
parte dessa organizaao porque ela tambm contribui para o seu sucesso pessoal.
O mundo de hoje nao igual ao de ontem. Na atualidade, a ida
transormou-se em um campeonato permanente: assim que termina uma partida,
comea uma noa. Lm outras palaras, isso signiica que a concorrncia aumentou.
$* /1**3,* ;,* 1./01*,* $* /1**3,* ;,* 1./01*,* $* /1**3,* ;,* 1./01*,* $* /1**3,* ;,* 1./01*,* $* /1**3,* ;,* 1./01*,*
loje estamos obserando que o ambiente que cerca as empresas esta
azendo com que elas mudem. Sao as situaoes economicas, ambientais,
tecnolgicas etc., que azem com que as empresas precisem dar respostas a uma
noa realidade. Lssa noa realidade esta mostrando uma concorrncia maior,
noos produtos, uma exigncia maior na qualidade dos produtos. Para encer
essa maior concorrncia, preciso mais do que uma estrutura adequada e capital.
Veja... olhe com que satisaao as pessoas da nossa empresa trabalham! Por isso
digo a oc:
Veja que, em resposta a necessidade de mudana, o gerenciamento das
empresas tambm em se alterando. No incio do sculo XX era dierente de
hoje. Antigamente, somente a produao era importante e essa era a preocupaao
central. Pensaa-se nas tareas, nos processos de produao, tanto em relaao ao
tempo que se leaa para a execuao de uma tarea quanto em relaao a diisao
do trabalho.
Poucos estudos eram eitos a respeito do comportamento do homem e,
portanto, muitos administradores partiam de pressupostos errados em relaao as
arias caractersticas das pessoas dentro das organizaoes. Pensaa-se que o
homem:
E proclso ponsor nos possoos, pols soo olos quo dollnom o
sucosso ou o lrocosso do umo orgonlzooo.
A tocnologlo cortomonto lmportonto, mos olo oponos
goronto quo o omproso noo vol llcor poro trs. Quom lovor
o omproso poro lronto, rumo oo luturo, soo os possoos.
141
Litaa o trabalho e trabalhaa o mnimo que podia em troca de
#"%)*/"$1'1 salariais.
Acreditaa-se que somente o salario motiaa o homem
para o trabalho, por ser preguioso. Portanto, esquecia-
se uma srie de outras dimensoes relacionadas com a
motiaao das pessoas.
Procuraa nao assumir riscos, gostaa da rotina, nao admitia *+0'$,'12
e era incapaz de ter autocontrole e autodisciplina. Assim, deia sempre
ser controlado, porque era considerado irracional.
Pensaa-se que o homem nao gostaa de mudar
de atiidades e tareas, e procuraa sempre azer
todo dia a mesma coisa para garantir a segurana
e a estabilidade.
Nao tinha ambiao, nao gostaa de assumir responsabilidades, preeria
ser 0&#&!&0).
Seus objetios eram dierentes dos da empresa, por
isso ele precisaa sempre ser controlado e igiado.
Como conseqncia desses pensamentos, as empresas eram administradas
de orma autoritaria e coercitia. Lntendia-se que as pessoas deiam ser
persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atiidades
deiam ser superisionadas.
A atuaao dos gerentes concentraa-se nos seguintes aspectos:
3)',-) " /+$&,-). Como se acreditaa que as pessoas deiam ser
controladas, os gerentes atuaam %)'!&$0) e punindo por meio de elementos
economicos. Isso geraa medo e insegurana nos membros da organizaao, o
que aetaa a motiaao das pessoas,
Amooo do
domlssoos,
corto do
grotlllcooos
otc.
142
Estos voo olm dos
nocossldodos
llnoncolros o o
orgonlzooo, poro
tor umo oqulpo do
possoos motlvodos,
noo podo somonto
trobolhor com
rocomponsos
llnoncolros.
4"%)*/"$1'1. Lram somente inanceiras, pois nao reconheciam o
erdadeiro ser humano, que possui ambiao, necessidades sociais,
status, e auto-estima. loje se reconhece que as pessoas possuem
uma srie de $"%"11&0'0"1 que deem ser satiseitas,
3)$5#)6" #7!&0). Quem azia algo errado era punido. Isso inibia a
mudana. As pessoas nao tentaam nada noo com medo de errar e
da puniao que acompanhaa a mudana,
8$0&9&0+'6&:',-). Nao buscaam incentiar a comunicaao e o
relacionamento entre as pessoas. Os grupos inormais - amizades
entre os membros da organizaao, conersas de corredor - eram
istos como ameaas ao controle e a organizaao imposta pela
administraao. Quanto menos as pessoas se comunicassem, menos
inormaoes seriam compartilhadas. Isso aria com que as pessoas
que estaam no comando continuassem nele,
;-)</'#5&%&/',-). A participaao era inexistente ou baixssima, com
alta centralizaao das decisoes na cpula administratia. O chee nao
permitia a participaao na tomada de decisoes. As pessoas eram
consideradas limitadas e, portanto, incapazes de opinar ou propor
mudanas,
4)5&$' " #"/"5&,-). luncionarios exerciam atiidades rotineiras,
simples e repetitias. As atiidades eram subdiididas ao maximo,
azendo com que as pessoas se especializassem a ponto de nao
precisarem nenhum raciocnio apurado, e
8*/)1&,-). A administraao era eita por imposiao, podendo haer
tambm uma tendncia para o excesso de regras e regulamentos ,alta
ormalizaao,, para que as pessoas seguissem exatamente aquilo que
ora predeterminado. Lssas pessoas eram guiadas e controladas de
acordo com as regras impostas pela administraao da empresa.
Diante dessas caractersticas, conclui-se que esse administrador
consideraa o homem como vaqviva, desconsiderando a complexidade que o
ser humano.
143
Lsse tipo de administraao diicultaa as vvaava., pois geraa uma
)#!'$&:',-) #7!&0', tornando dicil a adaptaao das organizaoes, a
medida que o ambiente se tornaa cada ez mais instael. A moderna
administraao empresarial trouxe outros pressupostos do homem, gerando
um noo tipo de relaao administrador-indiduo.
As principais caractersticas sao:
=#'>'6?) %)*)
@)$5" 0" 1'5&1@',-)
;-) A #)5&$'
B1 #"6',C"1
&$5"#/"11)'&1
D"!+#'$,'
O trabalho pode ser onte de satisaao para o homem se houer
boas condioes de trabalho. Lle pode atingir seus objetios
indiiduais por meio da empresa onde trabalha. O trabalho nao
uma puniao, nao uma obrigaao, mas sim um ator de motiaao.
As iniciatias nao deem ser reprimidas e o seu desenolimento
dee ser estimulado. As pessoas nao desejam trabalhar em
atiidades rotineiras, que nao utilizam todo o potencial do ser
humano. Ao contrario, atiidades rotineiras sao desmotiadoras,
leam ao estresse e a outras doenas graes. Atualmente, muitas
empresas estao buscando readequar seus processos de trabalho,
no sentido de desenoler outras atiidades que nao inibam o
potencial do ser humano.
O relacionamento com colegas de trabalho e cheias tambm dee
ser incentiado, pois o homem um ser social que precisa se
relacionar. Uma das maiores punioes para o ser humano a prisao.
Lla lea ao isolamento total. Portanto, se as empresas colocam o
homem isolado de outras pessoas, o eeito sera a desmotiaao
para o trabalho.
As pessoas nao sao resistentes a mudana, mas podem se tornar
caso estejam em um clima de insegurana, de medo e de ameaas.
Lxemplos sao as empresas que azem mudanas e demitem muita
gente. Na prxima mudana, a resistncia das pessoas sera enorme,
pois terao medo de perder seu emprego. Nesses episdios a
produtiidade costuma baixar bastante, deido a insegurana de
todos.
Funclonrlos noo
portlclpovom, noo
contrlbuiom com sous
conhoclmontos poro
mudonos nos
otlvldodos, hovlo
bolxo dologooo do
rosponsobllldodos.
144
Noo sor um odmlnlstrodor quo tomo o dosonvolvlmonto do suo
oqulpo. Noo vor lsso como umo omooo suo posloo, mos slm como
umo contrlbuloo oo sucosso do omproso do quol loz porto.
3)*/'#5&6?'*"$5)
Veja que dentro dessa noa concepao, o homem considerado .er bvvavo,
e nao uma mera maquina, que executa atiidades rotineiras e predeterminadas.
Lle capaz de interagir com outros em atiidades complexas.
Perceba que o administrador que acredita em tais pressupostos:
D"#E *'&1 '>"#5) " 0&$F*&%). procurara 6&>"#'# /)5"$%&'&1,
encorajara o crescimento e proporcionara orientaao para os objetios.
As pessoas sao capazes de assumir responsabilidades,
deendo haer maior delegaao. Lntretanto, o
administrador precisa obserar se as pessoas possuem
maturidade e conhecimento suicientes para assumir
determinadas responsabilidades. A delegaao exige
coniana. Antes os administradores nao delegaam
porque nao coniaam. Para que exista coniana
necessario treinamento. Nao ha pessoas limitadas, ha
pessoas mal treinadas.
A capacidade de alto grau de imaginaao e criatiidade na
resoluao de problemas esta em todos - cabe ao
administrador saber aproeitar tal capacidade, incentiando
a participaao. Quanto maior a centralizaao na tomada
de decisoes, mais se inibe a participaao. Lntretanto,
por meio dela que se resgatam noas idias originarias da
criatiidade e das dierenas de percepoes sobre um
determinado problema. Quando se admite que a mudana
uma realidade, necessariamente se requer uma
multiplicidade de pessoas interagindo na tomada de
decisoes. Como diz o ditado popular: muitas cabeas
pensam melhor que uma. L lgico que arias pessoas terao
capacidade de criar estratgias inoadoras, produtos
dierenciados, e assim por diante.
3)$@&'$,'
145
8$%"$5&9'#E ' %)*+$&%',-) " ' /'#5&%&/',-). Litara tomar decisoes
sozinho. Consultara outras pessoas, buscando noas inormaoes e pontos de
ista, e adotara um estilo de administraao participatio.
3#&'#E +* %6&*' *)5&9'0)# /'#' ) 5#'>'6?). Percebera que as
pessoas tm arias necessidades a serem satiseitas, nao somente as inanceiras.
G#)/)#%&)$'#E 5'#"@'1 *'&1 "$#&H+"<
%"0)#'1. Para que as pessoas exeram sempre
'5&9&0'0"1 0&@"#"$5"1. Litara, portanto, a especiali-
zaao extrema, que gera atiidades rotineiras.
I"6"!'#E #"1/)$1'>&6&0'0"1. Litara centralizar tudo nas suas maos.
Lsse processo ira gerar o 0"1"$9)69&*"$5) 0' "*/#"1'.
Portanto, antes do crescimento, ha necessidade
de a equipe administratia ormar um grupo de pessoas
capazes de assumir responsabilidades, antes assumidas
pelos dirigentes. Lsse processo ocorre com treinamento.
G#"15'#E '5"$,-) "* H+"15C"1 %)*) 6&0"#'$,' " %)$@6&5)2
existentes em qualquer relaao social. Como as pessoas sao seres sociais, a relaao
entre elas bem complexa. Nem todos terao acilidade de participar de um grupo
e interagir buscando os mesmos objetios. Podem surgir conlitos que enham a
prejudicar a relaao. Aparecerao tambm lderes que inluenciarao o grupo,
buscando orienta-lo para determinados objetios. Cabe ao administrador eriicar
se esses objetios sao os esperados e os melhores para a organizaao.
Dosonvolvor otlvldodos nos quols os
possoos conhoom suo contrlbuloo poro
o produto llnol o oncontrom slgnlllcodo
no quo lozom.
Com o crosclmonto, lmpossivol quo
umo possoo (ou poucos) ll quo
rosponsvol por tudo o quo ocontoco.
Puxo Antnlo! O procosso do
odmlnlstror tornou-so bom
mols comploxo.
146
Certamente, pois exige do gerente ou administrador habilidades para
perceber as caractersticas de interaao humana, as quais costumam ser bastante
abstratas e exigem muita sensibilidade. Lembre-se:
23+)C,8?3 23+)C,8?3 23+)C,8?3 23+)C,8?3 23+)C,8?3
Voc ja obserou que existem algumas perguntas reqentes que os
donos de empresas costumam azer Por exemplo:
Dar uma resposta a essas questoes, sem dida, nao uma tarea acil e
nao ha nenhuma rmula para isso. Quando se airma que o gerenciamento de
pessoas complexo, deido a questoes como essas.
Bom, vomos possor poro o proxlmo sooo do nosso
omproso, ondo buscorol oguor o suo porcopoo como
luturo omprosrlo, no torolo dlrlo do goronclor os possoos
o do ontondor como ocorro o procosso dos rolooos
humonos nos orgonlzooos.
Hojo, odmlnlstror vol multo olm do rounlr motrlo-
prlmo, trobolhodoros, dlnholro o outros lotoros
roloclonodos oporoclonollzooo do omproso.
Como motlvor os possoos quo trobolhom no mlnho omproso Como
lozor com quo so slntom sotlsloltos com o trobolho o dosonvolvom
os otlvldodos do molhor lormo possivol poro quo os objotlvos do
omproso sojom otlngldos
147
Roloclonomonto com o lomillo o os prossoos doi docorrontos, o
roloclonomonto com o cholo, lnllunclos dos cologos do trobolho,
mudonos nos torolos o tocnologlos utlllzodos polo omproso,
progromos do trolnomonto, condloos lislcos do trobolho otc.
Os atores externos incluem os atores ambientais, que inluenciam o
comportamento das pessoas. Sao exemplos:
Lntretanto, muito se tem discutido a respeito da motiaao das pessoas
nas empresas, e tem-se hoje, conceitos basicos que norteiam esses estudos. A
motiaao de uma pessoa depende de @'5)#"1 &$5"#$)1 e de @'5)#"1 "J5"#$)1.
Lssas pressoes externas sao as mais aceis de a empresa trabalhar, por
estarem ao alcance do administrador, uma ez que sao mais iseis e simples de
detectar. Mesmo assim, nem sempre sao aceis de lidar.
Os atores internos sao geralmente mais abstratos, enolendo as
necessidades, habilidades e aptidoes de cada indiduo. Por serem dierentes para
cada pessoa, requerem maior sensibilidade e interaao do administrador, que
precisa detecta-los e agir em relaao a eles. Como exemplo, esta a necessidade de
reconhecimento que uma pessoa possa ter. Isso dee ser identiicado pela cheia,
que dee encontrar uma orma de reconhecer sua contribuiao para com as
atiidades da empresa. Nesse caso, uma dica:
Como os
rocomponsos,
punloos,
coosoo grupol
otc.
Como porsonolldodo, copocldodo do oprondlzogom,
do omooos, voloros, otltudos otc.
A otltudo o sor tomodo noo onvolvorlo oponos um
oumonto do solrlo, mos umo molor oxprossoo do
roconhoclmonto polo grupo, o quo torno o quostoo
multos vozos comploxo.
148
Pois motio tudo aquilo que &*/+61&)$' a pessoa a agir de determinada
orma ou, pelo menos, que da origem a uma propensao, a um comportamento
especico. Lnim, o que importa o quanto as necessidades das pessoas estao
sendo satiseitas.
L claro que as pessoas sao dierentes em relaao a motiaao. As
necessidades ariam de indiduo para indiduo, os alores de cada um sao
dierentes, assim como a capacidade para alcance dos objetios, e isso tudo pode
ariar no mesmo indiduo durante sua ida.
Isso signiica que passamos por um ciclo que se inicia com uma
necessidade. Lssa necessidade gera tensao, que modiicara o comportamento e a
aao da pessoa at que a necessidade seja satiseita. Conorme 3?&'9"$'5)2 a
isso chamamos de ciclo motiacional. O quadro a seguir mostra este moimento
para oc.
Esso lmpulso
podo sor
provocodo por
um ostimulo
oxtorno,
podondo
tombm sor
gorodo
lntornomonto,
nos procossos
montols do
lndlviduo.
Obsere que, quando surge a necessidade, ela nem sempre sera satiseita.
Quando isso ocorre, surge a rustraao do indiduo, que pode ser obserada
pelo aumento da tensao e que tera como conseqncia agressiidade,
descontentamento, apatia, indierena, estresse, insonia, complicaoes gastricas,
cardacas etc. Lssas reaoes ariam de pessoa para pessoa. Algumas ezes
ocorrerao compensaoes. Dada a diiculdade de satisazer uma determinada
necessidade, encontram-se outras antagens para o indiduo, o que az com que
compense a insatisaao anterior. Um aumento de salario nao obtido pode ser
compensado por melhores condioes no trabalho ou por uma transerncia.
Vojo om
CHlAVENATO,
l. Rocursos
Humonos. 4.
Soo Poulo:
Atlos, 17.
149
Como oc mesmo ja dee ter constatado, a natureza das pessoas de
constante mutaao e, claro, nossas necessidades irao ariar com o tempo. Isso
az com que o processo de gerenciamento das pessoas dentro de uma organizaao
seja dinamico, nunca estatico.
Vamos conersar um pouco sobre cada uma das necessidades. Vejamos
a primeira, que a >'1" da piramide:
As $"%"11&0'0"1 @&1&)6K!&%'1 sao as necessidades inatas, como
necessidade de alimentaao, de sono, de repouso, de abrigo, de atiidade sexual.
Lxigem satisaao cclica para garantir a sobreincia do indiduo. Quando
alguma dessas necessidades nao esta satiseita, ela se torna superior as outras,
por exemplo:
As $"%"11&0'0"1 0" 1"!+#'$,' reerem-se a necessidade de proteao
contra perigos reais ou imaginarios. A necessidade de estabilidade entra neste
item. Portanto, em um clima de constantes ameaas de demissao, a pessoa torna-
Flguro 1
Hlororqulo dos
nocossldodos do
Moslow.
CHlAVENATO,
Rocursos
Humonos. 4. od.
Soo Poulo: Atlos,
17.
Vojo nosto llguro quo tonho: olo mostro umo
closslllcooo dos nocossldodos dos possoos
loltos por Abrohom Moslow. Elo props umo
hlororqulo do nocossldodos. Sogundo olo,
os possoos possuom nocossldodos prlmrlos
(do sogurono o llslologlcos) o socundrlos
(soclols, do ostlmo o do outo-roollzooo).
A possoo noo vol ostor dlroclonodo o sotlslozor
suos nocossldodos do roollzooo possool no
trobolho so ostlvor possondo lomo.
150
se amedrontada, baixando sua motiaao e conseqentemente sua produtiidade.
A insegurana gera medo, tensao, estresse, diiculdade de concentraao, o que
aeta a produtiidade do indiduo no trabalho.
As $"%"11&0'0"1 1)%&'&1 reerem-se as necessidades de associaao que
as pessoas possuem. 1odos temos necessidade de aceitaao, de troca de amizades
e de amor. A rustraao dessas necessidades gera hostilidade, depressao e solidao.
O administrador dee estar atento a todas essas maniestaoes no ambiente de
trabalho. Um ambiente de trabalho e uma diisao de tareas que acilitem essa
integraao trarao benecios para a empresa. Muitas empresas buscam limitar a
integraao com receio de surgirem ameaas, hostilidades e reaoes quanto as
suas normas e regulamentos. Lssas questoes deem ser trabalhadas sem o
isolamento dos membros. Mesmo que a empresa desestimule a interaao, surgirao
grupos inormais, muitas ezes ora do expediente normal. Os problemas da
organizaao deem ser resolidos por dialogo e nao por isolamento. Lste causara
mais hostilidade e reolta.
As $"%"11&0'0"1 0" "15&*' sao as relacionadas com a maneira pela
qual a pessoa se e se aalia. L a apreciaao prpria, a autoconiana, o
reconhecimento do seu .tatv., do poder, do prestgio, de como percebe o
reconhecimento do grupo. Quando a pessoa tem essas necessidades satiseitas,
tende a ser coniante, sentindo-se til, orte, com grande capacidade de realizaao.
Quando essas necessidades nao sao satiseitas, geram-se sentimentos de
inerioridade, raqueza, desamparo, com conseqncias danosas ao conio social
e a realizaao das tareas.
As $"%"11&0'0"1 0" '+5)<#"'6&:',-) sao as necessidades de eleaao
do potencial e de desenolimento. Sao necessidades relacionadas a autonomia,
independncia, autocontrole e competncia. Sao necessidades intrnsecas de cada
indiduo e dependerao das ambioes indiiduais. Cabe as organizaoes criar
ambientes de trabalho e atiidades estimuladoras do potencial humano,
incentiando as pessoas a galgarem noos objetios, buscando dessa orma
desenoler o potencial de cada empregado ou membro de uma equipe ao longo
dos anos. Nao somente atiidades relacionadas ao trabalho diario da pessoa
podem gerar auto-realizaao.
Bem... essa descriao de necessidades az com que cada empresa busque
analisar como dee ser o seu sistema de recompensas e remuneraoes. lica claro
que a consideraao do dinheiro como nica onte de recompensa nao adequada,
que outros aspectos deem ser considerados. Por exemplo:
151
Algumos omprosos utlllzom outros lormos do rocomponso, quo
lncluom: ontrogo do modolhos oo molhor omprogodo do ono,
crlooo do umo lormo do dostoquo poro o molhor omprogodo do
ms (como lozom olguns, colocondo o loto do omprogodo do ms
om oxposloo), oloroclmonto do prmlos como vlogons com o
lomillo, ou olguns outros dostoquos, como socrotrlo, umo solo
molor ou um motorlsto.
Lssas dierentes ormas de remuneraao deem ser consideradas, alm
de outras, dependendo das necessidades expressas de cada tipo de proissional
da empresa.
Nesse sentido, uma das principais distinoes entre o %?"@" e o 670"# de
uma empresa esta na identiicaao das necessidades pessoais.
! O "#$%& ost mols sonsivol o olos o buscor trotor codo possoo com suos
portlculorldodos, odotondo lormos do rocomponsos dlloronclodos. Por sor mols
sonsivol, tor ompotlo o locllldodo om obordor quostoos roloclonodos o omooos
o sontlmontos.
! O '(%)% gorolmonto tondor o utlllzor umo unlco lormo do romunorooo, o
llnoncolro.
Dada a grande ligaao entre a motiaao e a liderana, este sera o tema
que discutiremos em seguida.
%)410,;8, %)410,;8, %)410,;8, %)410,;8, %)410,;8,
Podemos entender liderana por um processo no qual uma pessoa
inluencia um indiduo ou grupo, buscando estabelecer e alcanar metas.
Por isso, um processo que necessariamente enole outras pessoas.
Sem subordinados ou seguidores todas as qualidades de liderana de uma pessoa
sao secundarias. O porqu dessa inluncia tema de muitos estudos na area da
administraao. A seguir serao discutidos alguns dos conceitos mais expressios.
A liderana sempre enole uma #"6',-) 0" /)0"#. Quando uma pessoa
tem a capacidade de inluenciar outra, isso signiica que ela tem um poder sobre
a outra. L claro que essa relaao de poder nao unilateral, pois depende de a
outra pessoa aceitar essa inluncia.
152
O /)0"# 0" #"%)*/"$1' o poder que uma pessoa possui de
recompensar outra por algo. L o caso do chee que tem o poder de dar uma
promoao a algum, oerecer uma atiidade mais agradael etc.
O /)0"# %)"#%&5&9) o poder de punir algum por algo. L o contrario
do poder de recompensa. Ocorre quando o chee nao oerece aumento de salario
para algum ou demite, porque atiidades nao oram realizadas ou oram eitas
de orma ineicaz.
O /)0"# 6"!75&*) ocorre quando o inluenciado ,subordinado,
reconhece que o inluenciador ,chee ou outra pessoa do grupo, tem o direito,
ou esta legalmente habilitado, a exercer inluncia e, dessa orma, aceita esse
poder. L o caso de um dono de empresa e um empregado. O empregado entende
que o dono da empresa tem um poder, que lhe legtimo, de lhe solicitar
determinadas atiidades relatias ao cotidiano da empresa. Lssa orma de poder
em do cargo maior na organizaao.
O /)0"# 0' %)*/"5L$%&' tem base na competncia do indiduo. L
quando a pessoa conhece muito de determinado assunto e as pessoas sao
inluenciadas por ela porque percebem isso. Quando determinado assunto esta
em debate, proaelmente liderara a reuniao quem tier o poder de competncia
e que entender mais sobre determinado assunto que esta sendo discutido. L
claro que nao ha uma regra, mas proael que isso ocorra.
O /)0"# 0" #"@"#L$%&' esta no desejo do inluenciado de se identiicar
ou imitar o inluenciador. Isso esta relacionado ao prestgio que possui uma
pessoa, proocando a admiraao do inluenciado.
imagem
O poder do lder se origina de dierentes ontes, sendo descritas pelos
seguintes tipos de poder: o de recompensa, o coercitio, o legtimo, o de reerncia
e o de competncia. Lssas ontes de poder sao utilizadas de ormas dierentes
pelas pessoas, o que az com que alguns tenham capacidade de inluncia e outros
nao.
O quo dlloronclor um lidor do outro lidor, ou
um lidor do umo possoo noo-lidor, dopondo do
como ossos lontos do podor soo utlllzodos.
153
O ato de uma pessoa ter uma dessas ontes de poder nao signiica que
podera inluenciar algum. Como comentam D5)$"# " M#""*'$2 um gerente
pode ter o respeito e a admiraao dos empregados, ser isto como um eert,
mas, mesmo assim, ser incapaz de inluencia-los a serem criatios no trabalho ou
mesmo a trabalharem dentro do prazo.
Portanto lembre-se:
Lolo om
CHlAVENATO,
Rocursos
Humonos. 4.
od. Soo Poulo:
Atlos, 17.
Um conceito-chae no estudo da liderana a dierena entre chee e
lder. O chee ,ou dono de uma empresa, tem o poder legtimo e, geralmente, o
de recompensa e o coercitio, mas nao necessariamente tem capacidade de
inluenciar os empregados. Muitas ezes os empregados azem as atiidades
porque sabem que, em outro caso, podem sorer sanoes, mas nao sao
inluenciados a trabalhar com motiaao e enolimento.
Lm algumas organizaoes, as pessoas assumem cargos de alta posiao
na empresa e tm diiculdade de liderar os demais. Apesar de possurem o poder de
recompensa e o coercitio, podem encontrar problemas para inluenciar tal grupo.
Lntao, como a liderana alcanada
la arias maneiras de se tornar um lder. Os lderes podem ser nomeados
,possuirao um cargo, ou podem ser naturais ,surgirao naturalmente no grupo,.
Os lderes $)*"'0)1 tm inluncia sobre outras pessoas deido ao
cargo que ocupam. O cargo lhes atribui autoridade, independentemente das
caractersticas do indiduo. Usam os sistemas de recompensa ,promooes,
aumentos etc., ou puniao ,ameaam demitir, por exemplo, para inluenciar as
pessoas a azer as tareas desejadas. Com a nomeaao, a pessoa passa a ter o
poder de recompensa e coerao.
Sltuooos
comuns soo
lllhos do
omprosrlos quo
ossumom um
olto corgo no
omproso som
conhocor os
omprogodos o os
otlvldodos do
omproso ou
possoos llgodos
oo lunclonollsmo
publlco quo
proclsom chollor
um grupo j
lormodo.
Sor lidor lozor uso dossos dllorontos lontos do podor
poro lnlluonclor os possoos. So umo possoo possul umo
dossos lontos, mos noo consoguo lnlluonclor os possoos,
noo um lidor. Multos vozos, poro oxorcor lnllunclo,
sor nocossrlo tor vrlos dossos lontos. lsso dopondor
do sltuooo o dos possoos onvolvldos no procosso do
lldorono.
154
Os lderes $'5+#'&1, que nao precisam ser ormalmente nomeados,
exercem poder sobre os demais membros da organizaao deido a sua capacidade
de conseguir a realizaao da tarea, ou a manutenao da rede social do grupo.
Lsses lderes tm controle sobre algumas recompensas ,como o respeito e a
estima, e punioes ,reproaao social,. Seu poder baseado nas caractersticas
pessoais.
Os 670"#"1 $'5+#'&1 tambm podem ter o poder de inluenciar as atitudes
dos demais membros do grupo pelo covbecivevto que possuem ,poder de
competncia,. Os uncionarios se relacionam melhor com algum que eles
percebem como um conhecedor do trabalho por eles exercido e que, por isso,
reconhea as pressoes e rustraoes ali existentes.
Outra onte de liderana natural o *'!$"5&1*) )+ %'#&1*' /"11)'6
,poder de reerncia,. As pessoas se identiicam com outras deido a certos traos
pessoais ou caractersticas de personalidade. Algumas caractersticas sociais e
pessoais de capacidade para o trabalho, realizaao, autoconiana, entusiasmo e
inspiraao sao associadas a um lder eicaz. Lntretanto, essas caractersticas nao
deem ser tomadas como propriedades, isto , pode haer lderes sem tais
caractersticas.
L comum as pessoas acreditarem que os lderes nascem eitos. Lntretanto,
isso ja oi desmistiicado pelos /"1H+&1'0)#"1. Pessoas inteligentes, extroertidas
e autoconiantes podem ser lderes como podem nao s-lo. Alm disso, existem
estudos que mostram que as pessoas desenolem esses traos depois de estarem
em posioes de liderana, portanto essas caractersticas nao se mostram como
causa da liderana, mas podem at ser uma conseqncia dela.
L discutido tambm que a liderana .itvaciovat, isto , ela aria de situaao
para situaao, com mudanas de lderes, seguidores e situaoes, por exemplo:
No coso do um
lunclonrlo,
conhocor mols
dos
roquorlmontos
nocossrlos poro
o roollzooo do
dotormlnodo
torolo do quo o
sou cholo, o
podor do
lunclonrlo
podo sor molor
do quo o podor
quo o cholo
oxorco.
Do ocordo com
Stonor o
Froomon
(1), multos
lidoros do
hlstorlo noo
possuiom ossos
coroctoristlcos,
como Nopolooo
o Abrohom
Llncoln.
Umo possoo podo sor um lidor no grupo do
lgrojo, mos noo no trobolho; um jovom podo
sor um lidor no grupo do rock, mos noo no
turmo do colglo; um odmlnlstrodor podo sor
lidor no doportomonto do compros, mos so
lor tronslorldo poro o doportomonto do
morkotlng podo noo otuor como lidor.
155
Perceba, mais do que habilidades tcnicas, o 670"# $'5+#'6 possui
habilidades interpessoais. Sensibilidade em relaao as pessoas a chae para a
busca da auto-realizaao do lder e dos seus seguidores. D-) )1 670"#"1 $'5+#'&1
que ajudam a transormar as necessidades dos seguidores em esperanas positias
e aspiraoes. Como o lder um grande conhecedor das pessoas, sabe suprir suas
necessidades especicas ,seja de troca de tarea, seja de maior remuneraao, de
maior prestgio no grupo, de melhor entrosamento etc.,.
Como as pessoas entram nas organizaoes com um conjunto de
necessidades que procuram satisazer no dia-a-dia, cabe ao lder identiicar essas
necessidades, pois o desencontro entre expectatias interiores e a resposta exterior
coloca o indiduo em um estado de alerta, gerando ansiedade e agressiidade.
Nao ha uma regra de como motiar pessoas. Cada pessoa possui uma
necessidade. Por exemplo:
A utlllzooo do
prmlos ou
costlgos
dopondo do
cornclo lntorno
do codo
lndlviduo, o quo
noo
roconhocldo
polo cholo, quo
utlllzo prmlos o
punloos oo
ocoso.
Nas empresas, os chees geralmente identiicam as carncias de
remuneraao dos uncionarios, mas nao percebem outras posseis carncias que
podem haer, como a necessidade de maior alorizaao do trabalho realizado.
Por isso, um aumento de salario nem sempre traz o eeito desejado, pois
isso nao a nica necessidade que o uncionario tem. Nesse caso, o lder sera
aquele que, possuindo maior conhecimento interpessoal, ira identiicar a
necessidade de alorizaao do trabalho, passara a elogiar a tarea executada e
ressaltara a contribuiao da tarea para com o sucesso da empresa.
!*+)53* 41 5)410,;8, !*+)53* 41 5)410,;8, !*+)53* 41 5)410,;8, !*+)53* 41 5)410,;8, !*+)53* 41 5)410,;8,
L de suma importancia ressaltar que um lder pode assumir dierentes
estilos de liderana: estes ariarao em um covtivvvv, desde o estilo mais autoritario
at o estilo mais participatio.
Umo nocossldodo do umo crlono podo sor o do corlnho;
o do outro, ollmontooo. Poro o prlmolro nocossldodo,
os pols proclsoroo do molor conhoclmonto lntorpossool
poro ldontlllc-lo o sotlsloz-lo. J poro o sogundo, o
corpo vol dor slnol do cornclo, portonto mols lcll
ldontlllc-lo o soluclon-lo.
156
Vamos conhecer um pouco mais sobre os dierentes estilos.
$:+30)+D0)3 1 $:+30)+D0)3 1 $:+30)+D0)3 1 $:+30)+D0)3 1 $:+30)+D0)3 1E/530,430 E/530,430 E/530,430 E/530,430 E/530,430
O estilo '+5)#&5E#&) "J/6)#'0)# o que esta em uma das extremidades
do covtivvvv. O lder autoritario explorador toma todas as decisoes em relaao ao
trabalho e manda seus subordinados cumprirem. Os padroes de desempenho
sao estabelecidos por ele, e o nao-cumprimento dos objetios resulta em ameaas
e punioes.
Lste estilo de liderana nao contempla a coniana nos subordinados. O
lder autoritario explorador tem uma tendncia a ser direto ao elogiar ou criticar
o trabalho de cada um, permanecendo distante da participaao atia do grupo.
I"5"#*&$' ) #&5*) especico de trabalho e o comportamento de cada um.
Veja como isso ocorre:
N /#)%"11) 0" 5)*'0' 0" 0"%&1C"1 O2 /)#5'$5)2 %"$5#'6&:'0).
1odas as ocorrncias impreistas e nao-rotineiras deem ser leadas ao lder. A
conseqncia disso um congestionamento e sobrecarga de atiidades junto a
ele, proocando o desconhecimento a respeito das decisoes tomadas nas eseras
mais baixas, que nao sao chamadas a participar do processo.
N 1&15"*' 0" %)*+$&%',-) O /#"%E#&) " "*/"##'0). As
comunicaoes ocorrem sempre erticalmente, no sentido descendente, carregando
exclusiamente ordens e raramente orientaoes e explicaoes. As pessoas nao
sao solicitadas a gerar inormaoes, o que az com que as decisoes tomadas pelo
lder sejam baseadas em inormaoes limitadas e geralmente incompletas e
distorcidas.
N #"6'%&)$'*"$5) &$5"#/"11)'6 O %)$1&0"#'0) /#"P+0&%&'6 ')1
&$5"#"11"1 0' "*/#"1' " ') >)* '$0'*"$5) 0)1 5#'>'6?)1. As conersas
inormais sao istas com desconiana. Para eitar ou coibir as relaoes humanas,
os cargos e as tareas sao desenhados para coninar e isolar as pessoas.
N 1&15"*' 0" #"%)*/"$1'1 0E L$@'1" ' /+$&,C"1 " *"0&0'1
0&1%&/6&$'#"12 !"#'$0) +* '*>&"$5" 0" 5"*)# " 0"1%)$@&'$,'. As pessoas
deem obedecer as regras e regulamentos internos, sem questionamentos. Quando
existem recompensas, sao geralmente salariais e materiais, sem qualquer
componente simblico ou emocional. Geralmente essas relaoes sao rias e
impessoais.
157
$:+30)+D0)3 F1;1C351;+1 $:+30)+D0)3 F1;1C351;+1 $:+30)+D0)3 F1;1C351;+1 $:+30)+D0)3 F1;1C351;+1 $:+30)+D0)3 F1;1C351;+1
N 670"# '+5)#&5E#&) >"$"9)6"$5" 0E '1 )#0"$1, mas os subordinados
tm uma certa liberdade de azer comentarios e tm lexibilidade para executar
tareas, mas com limites e procedimentos prescritos por ele.
N /#)%"11) 0" 0"%&1-) %)$5&$+' %"$5#'6&:'0) $) 670"#, mas este
permite uma reduzida delegaao de decisoes de pequeno porte e de carater
meramente repetitio e burocratico, baseadas em simples rotinas e prescrioes
do lder. Alm disso, todas essas atiidades delegadas icam sujeitas ao seu controle
e aproaao.
N 1&15"*' 0" %)*+$&%',-) %)$5&$+' /#"%E#&), prealecendo as
comunicaoes de cima para baixo, embora aqui ja ocorra alguma comunicaao
ascendente.
N #"6'%&)$'*"$5) "$5#" '1 /"11)'1 '&$0' O 57*&0), e as
recompensas e punioes continuam sendo inanceiras.
#3;*:5+)C3 #3;*:5+)C3 #3;*:5+)C3 #3;*:5+)C3 #3;*:5+)C3
O 670"# %)$1+65&9) estabelece os objetios e da ordens depois de discuti-
las com os subordinados. Lstes podem tomar suas prprias decisoes sobre como
executarao seu trabalho, pois s as decisoes gerais sao tomadas pelo administrador
de nel mais alto. Para motiar os uncionarios, usa recompensa ao ins de
punioes e ameaas. Os uncionarios sentem-se lires para discutir com o chee
quase todos os assuntos relacionados ao trabalho. O chee conia muito nos
subordinados para a correta execuao de seu trabalho.
N /#)%"11) 0" 5)*'0' 0" 0"%&1-) O /'#5&%&/'5&9) " %)$1+65&9)
') *"1*) 5"*/). L participatio porque determinadas decisoes especicas
sao delegadas a outros neis hierarquicos, que seguem as orientaoes basicas da
empresa. L %)$1+65&9) porque a opiniao e os pontos de ista de neis ineriores
sao considerados na deiniao das polticas e diretrizes que os aetam. Mas todas
as decisoes sao posteriormente submetidas a aproaao do lder.
N #"6'%&)$'*"$5) "$5#" '1 /"11)'1 "J&15"2 &$%6+1&9"
&$@)#*'6*"$5". As pessoas sentem coniana, embora nao completa. Lxiste a
ormaao de grupos e de equipes transitrias, em que o relacionamento humano
priilegiado.
158
Lste tipo de liderana da nase as recompensas materiais ,como
incentios salariais e oportunidades de promoao e desenolimento proissional,
e simblicas ,como prestgio e status,, podendo ocorrer punioes.
@ @@ @@,0+)B)/,;+1 ,0+)B)/,;+1 ,0+)B)/,;+1 ,0+)B)/,;+1 ,0+)B)/,;+1
No estilo de 6&0"#'$,' /'#5&%&/'5&9' todas as decisoes relacionadas com
o trabalho sao tomadas em !#+/). Se o administrador toma alguma decisao,
antes incorpora as sugestoes e as opinioes de outros membros do grupo. Portanto,
a decisao tomada por ele nem sempre a de preerncia pessoal. Para motiar os
uncionarios, utiliza recompensas economicas, alm de sentimentos de alor e
importancia. O relacionamento entre chee e subordinados ranco, amistoso e
com base na coniana.
Lste estilo o mais democratico, em que todas as decisoes sao delegadas
aos neis hierarquicos mais baixos da organizaao. O grande desaio neste estilo
de administraao a obtenao do consenso na tomada de decisoes.
B %)*+$&%',-) /'11' ' @6+&# "* 5)0)1 )1 1"$5&0)1. A inormaao
passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser
compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar, a im
de se obter a 1&$"#!&' necessaria.
Q+'$5) ') #"6'%&)$'*"$5) &$5"#/"11)'62 0"15'%'<1" 'H+& )
5#'>'6?) "* "H+&/". As relaoes interpessoais deem basear-se na coniana
mtua entre as pessoas, e o bom relacionamento entre os membros da equipe
essencial para o bom desenolimento dos trabalhos.
N 1&15"*' 0" #"%)*/"$1'1 " /+$&,C"1 O *'&1 >'1"'0) "*
#"%)*/"$1'1, principalmente as simblicas e sociais, embora nao se possa
negligenciar as materiais e salariais. As punioes sao raras.
Voc pode er tambm o que nos diz 3?&'9"$'5). Para ele o /#&*"&#)
"15&6), o autoritario explorador, encontrado em organizaoes que utilizam
tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de baixa qualiicaao
proissional e de baixo nel instrucional. L o sistema geralmente empregado na
area de produao das empresas de construao ciil ou de produao industrial.
O 1"!+$0) "15&6) de liderana encontrado com reqncia em
empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mao-de-obra mais
especializada, mas que ainda mantm alguma orma de coerao para nao perder
As politlcos o os
dlrotrlzos soo
dollnldos polo
lldorono,
onquonto o
controlo do
rosultodos, os
doclsoos o ooos
soo dolxodos o
corgo dos nivols
hlorrqulcos
mols bolxos ou
do outros
mombros do
grupo.
Vojo om
CHlAVENATO,
l. *%'+&,-,
.+/01-,. 4.
od. Soo Poulo:
Atlos, 17.
159
o controle sobre o comportamento das pessoas. L o que ocorre na area de
produao e de montagem da maioria das empresas industriais e nos escritrios
de algumas abricas.
O 5"#%"&#) "15&6) utilizado em empresas de serios, como bancos e
empresas industriais com tecnologias mais aanadas e polticas de pessoal mais
abertas.
O H+'#5) "15&6) pouco encontrado na pratica, mas pode existir em
organizaoes que contam com pessoal altamente especializado e desenolido,
como em agncias de publicidade e propaganda e organizaoes de consultoria.
Outra classiicaao apresentada por D5)$"# " M#""*'$ baseada nos
estudos de Vroom-\ettom ,193,. Lsses autores distinguem 0)&1 "15&6)1 0"
6&0"#'$,' '+5)#&5E#&)1:
O primeiro RBST aquele em que os administradores resolem sozinhos
os problemas ou tomam as decisoes, usando as inormaoes disponeis no
momento. No segundo estilo autoritario RBUT, os administradores obtm
inormaoes necessarias com os subordinados e, em seguida, decidem sozinhos
a soluao do problema. Ao pedirem inormaoes podem ou nao dizer aos
subordinados qual o problema. O papel representado pelos subordinados na
decisao claramente o de ornecer as inormaoes necessarias aos administradores,
mais do que gerar ou aaliar soluoes alternatias.
Vojo tombm om
STONER, J;
FREEMAN, R. E.
2$/313,4&056-.
5 od. Soo Poulo:
Mokron Books,
1.
1endo conhecido os estilos de liderana autoritarios, ou alar um pouco
sobre estilos de liderana consultios. Um deles R3ST ocorre quando os
administradores compartilham o problema indiidualmente com os subordinados
releantes, pegando suas idias e sugestoes sem reuni-los em grupo. Lm seguida,
os administradores tomam a decisao, que pode ou nao reletir a inluncia dos
subordinados.
E sobro lldorono consultlvo, o
quo o sonhor tom o nos lolor
160
O outro estilo R3UT ocorre quando os administradores compartilham o
problema com os subordinados em grupo, obtendo suas idias e sugestoes
coletiamente. Lm seguida, tomam a decisao, que pode ou nao reletir a inluncia
dos subordinados.
O terceiro estilo o da total participaao RVUT. Aqui os administradores
compartilham o problema com os subordinados em grupo. Juntos,
administradores e subordinados criam e aaliam alternatias e tentam chegar a
um acordo ,consenso, sobre uma soluao. Os administradores nao tentam
inluenciar o grupo a adotar as soluoes que preerem, aceitando e implementando
qualquer soluao que tenha apoio de todo o grupo.
O modo de um '0*&$&15#'0)# liderar sera inluenciado pelo seu passado,
seu conhecimento, seus alores e sua experincia. Se os 1+>)#0&$'0)1 desejam
ter maior independncia e liberdade de atuaao, desejam ter responsabilidade na
tomada de decisao e se identiicam com o objetio da empresa e tm conhecimento
e experincia para enrentar os problemas, pode ser adotada uma liderana mais
participatia. Ao contrario, se os subordinados nao tm essas caractersticas, um
estilo autoritario dee ser adotado.
As caractersticas da 1&5+',-) tambm deem ser consideradas. A situaao
reere-se ao estilo organizacional preerido pela empresa, ao grupo de trabalho, a
natureza das tareas, as pressoes de tempo e aos atores ambientais. Assim, cada
situaao demanda uma dierente orma de liderana.
Alguns autores airmam que a liderana depende da maturidade dos
subordinados. Lsses autores deinem maturidade como o desejo de realizaao,
disposiao para aceitar responsabilidades, experincia na realizaao das tareas.
Partindo dessa perspectia, existem quatro ases no desenolimento e
amadurecimento dos empregados na empresa.
Bom, vojo... lsso dopondo dos
coroctoristlcos do goronto, do
grupo o do sltuooo.
161
la uma @'1" &$&%&'6, quando o empregado esta entrando na empresa,
onde costuma ser adotado um estilo menos participatio, em que o lder orienta
o empregado dando as diretrizes para a realizaao das tareas. Para os autores,
um gerente que nao oerea direao nesse perodo causaria ansiedade e conusao
nos noos empregados.
Lm um 1"!+$0) *)*"$5), quando os empregados ja estao
amiliarizados com as tareas, mas ainda nao podem assumir responsabilidades,
o papel do gerente dee ser o de dar apoio e encorajar o empregado para que este
continue se esorando e se desenolendo.
Na 5"#%"&#' @'1" ocorre o crescimento da capacidade do empregado,
que se mostra mais motiado e procura assumir mais responsabilidades. Lsse
processo gera um aumento da coniana, do autodirecionamento e da experincia,
possibilitando que o gerente reduza o nel de acompanhamento.
Na H+'#5' @'1", na qual os empregados nao necessitam de um
acompanhamento tao estreito por parte dos gerentes, ja possel que o
empregado haja por conta prpria. Aqui o ideal um estilo de liderana mais
participatio, no qual o subordinado se equipara a um colega de trabalho,
partilhando a responsabilidade na tomada de decisoes. W#))* " X"55)$ sugerem
algumas perguntas que orientam os administradores para a identiicaao do estilo
de liderana que dee ser adotado.
Lu tenho inormaoes
ou capacidade suiciente para
resoler o problema sozinho
Lu preciso tomar uma
decisao de alta qualidade com a
qual meus subordinados
proaelmente discordarao
O problema
estruturado
Se o administrador nao tem capacidade, nao dee adotar
o estilo A1, no qual ele toma a decisao sozinho.
Vojo mols om
STONER, J.;
FREEMAN, R. E.
2$/313,4&056-.
5. Soo Poulo:
Mokron Books,
1.
Neste caso, airmam os autores, adotar um estilo
participatio, que busca o consenso, seria inadequado,
porque a decisao nao teria a qualidade objetia que o
problema exige.
Isto , eu sei quais inormaoes preciso e onde consegui-
las Se eu sei, nao preciso adotar o consultio e o
participatio, mas se nao sei, necessaria maior &$5"#',-)
do grupo.
162
Se undamental, claro que o estilo
autoritario nao indicado.
A aceitaao do grupo
undamental para o sucesso da
decisao
Se a aceitaao da
decisao or importante, sera que
meus subordinados poderao
discordar entre si quanto a
melhor soluao
Lm caso airmatio, os estilos C2 e G2,
que enolem decisao de grupo, sao
preereis. Somente dentro do grupo as
dierenas entre os subordinados podem
ser discutidas abertamente e resolidas em
ltima instancia. Os outros estilos podem
deixar alguns subordinados insatiseitos
com a decisao.
Mas, para que as tareas atinjam os objetios que a empresa almeja,
importante que o chee,lder assuma uma postura que tenha determinadas
caractersticas.
Noo. Noo h um 437- 3$%0" do
comportomonto poro um lidor. Elo
podo dosomponhor comportomonto
outorltrlo om umo sltuooo, o om
outro podo oxprossor comportomonto
portlclpotlvo.
H um tlpo ldool
do lidor
163
Assim oc dee:
="# %)"#L$%&' em suas aoes, dentro e ora da empresa, essa a base
da reputaao e do respeito pelos quais o lder sera conhecido.
I"9" 1"# @6"J79"6 para se adaptar as constantes mudanas que regem
o mundo moderno dos negcios. L a capacidade de enrentar noos desaios,
em oposiao ao uso da experincia como desculpa para azer do jeito de sempre`.
G#"%&1' 1"# "15+0&)1), ansioso por aprender tcnicas, sistemas e
noos mtodos de trabalho. Dee estar pronto para aceitar pessoas e idias noas,
para aprender com a equipe e ser capaz de ensina-la.
I"9" 1"# +* 5#"&$'0)#. O treinador responsael pelo moral,
motiaao e bem-estar da equipe.
G#"%&1' 1"# #"%"/5&9): escutar, aceitar crticas e desaios.
B%"&5'# "##)1. Um lder que reprime os erros inibe a criatiidade,
conie na sua equipe.
Lembre-se: N 670"# 0"9" 1"# +* >)* %)*+$&%'0)#2 0"$5#) " @)#' 0'
"H+&/". Algumas pessoas sao >)'1 %)*+$&%'0)#'1 por natureza, mas a
capacidade de se comunicar ai alm de meras aptidoes erbais e nao-erbais, o
que pode ser aprendido dentro da empresa. Requer um luxo de comunicaao
lire e aberto nos dois sentidos, do lder para a equipe e ice-ersa. 1odo o senso
de temor da organizaao dee ser eliminado, para que o lder da equipe possa
expor suas opinioes de orma a questionar a organizaao. Para isso, ele dee
contar com o mesmo nel de desenolimento de comunicaao em toda a
organizaao.
A comunlcooo
vortlcol dovo sor
substltuido por
llnhos do
comunlcooo
horlzontol o om
rodo, quo so doo
ontro possoos do
um mosmo nivol
hlorrqulco o
ontro dlvorsos
grupos
lunclonols ontro
sl,
rospoctlvomonto.
Obsorvo quo nodo loz com quo o orgonlzooo
so torno lnollclonto too ropldomonto como o
loto do os lunclonrlos torom do llcor
lmoglnondo o quo vol ogrodor ou dosogrodor
o cholo. Portonto, comunlquo o quo voc
osporo do sous lunclonrlos.
164
Isso mesmo! Alm disso, preciso que eles adotem aoes alinhadas as
metas da organizaao e se comprometam com elas.
Vojo como o trobolho do um lidor podo sor doscrlto:
crlor o omblonto corroto proposltodomonto;
roduzlr os tomos comploxos o olgo quo codo possoo conslgo
comproondor o oprondor o monobror;
concontror-so nos objotlvos do oporooo; o
roloclonor-so sompro com os possoos.
Acredita-se tambm que, com as mudanas do mundo atual, os lderes
deem desenoler as seguintes habilidades:
.093"3$0$% $% 7&%:3,6- - prognostlcor om um omblonto om constonto mutooo;
.093"3$0$% $% 7%&,+0,6- - uso do lnllunclo o do oxomplo poro lnduzlr o grupo
o oglr do ocordo com os proposltos do lidor;
.093"3$0$%, $% '-1;+<0& 0,7%'4-, /="437"-, - ostor lnlormodo sobro os
nocossldodos oconmlcos, do sogurono, pslcologlcos, osplrltuols, soxuols, osttlcos
o lislcos dos omprogodos, poro podor ongoj-los nos motlvooos, voloros o objotlvos
comportllhodos;
.093"3$0$% $% $0& 7-$%& - o dlsposloo do comportllhor o podor o do loz-lo
com ollcclo;
2+4-'-/7&%%1,6- - hobllldodos lntrospoctlvos ou do outocomproonsoo convlvom
com um slstomo do orgonlzooo om quo os lidoros comproondom tonto suos
nocossldodos o objotlvos quonto os nocossldodos o os objotlvos dos omprogodos.
Lnim, posso lhe dizer que ha uma grande tendncia e ontade de muitos
de que os estilos de gerncia se oltem para estilos participatios. Com o aumento
da participaao, surgem equipes que deem ser gerenciadas. O gerenciamento de
uma equipe passa a dierir completamente da gerncia de pessoas em trabalhos
especializados e diididos. Bem, dada a importancia das equipes e seu maior
aparecimento nas organizaoes modernas, na prxima seao da nossa empresa
oc ai saber como elas uncionam. Vamos la
Conorme podemos er com M&$6"Y " 4)>>&$1, muito se tem alado
sobre a importancia das equipes para as empresas e do trabalho em conjunto,
mas importante dierenciar as equipes do simples agrupamento de pessoas.
Veja no quadro a seguir as dierenas:
Sobro lsso, vojo
tombm om
FlNLEY, M.;
ROBBlNS, H. >-&
?+% 0, %?+37%,
16- )+1'3-10/.
Soo Poulo:
Compus, 17.
165
ZQ[8GZD
Os membros reconhecem sua interdependncia e
entendem que as metas pessoais e da equipe sao
mais bem atingidas com apoio mtuo.
Os membros estao enolidos e comprometidos
com as metas que ajudaram a estabelecer.
Os membros contribuem para o sucesso da
organi zaao apl i cando suas habi l i dades e
conhecimentos nicos aos objetios da equipe.
Os membros trabalham em clima de coniana e
sao encorajados a expressar idias, opinioes,
discordancias e sentimentos. Perguntas sao bem-
indas.
Os membros se comunicam honesta e abertamente
e se esoram para entender o ponto de ista do
outro.
Os membros sao encorajados a desenoler
habilidades e a aplicar o que aprenderam a tarea.
Recebem o apoio da equipe.
Os membros reconhecem que conlitos sao um
aspecto normal da interaao humana, mas encaram
tal situaao como uma oportunidade para noas
idias e criatiidade. 1rabalham para enrentar e
resoler conlitos rapida e construtiamente.
Os membros participam das decisoes que aetam a
equipe, mas entendem que a palara inal de seu
lder sempre que a equipe nao puder decidir, ou em
caso de emergncia. Resultados positios, nao a
conormidade, a meta.
!A:)/1* !A:)/1* !A:)/1* !A:)/1* !A:)/1*
1er uma empresa signiica trabalhar em conjunto com outras pessoas.
Nao se trata apenas da quantidade necessaria de pessoas, mas sim de uma ariedade
de aptidoes e conhecimentos que ao muito alm da capacidade de um nico
indiduo de aprend-las e domina-las no curso de uma ida.
BV4[GB\Z;=ND IZ GZDDNBD
Os membros pensam que oram agrupados apenas
por motios administratios. Indiduos trabalham
i ndependentemente, as ezes, com obj eti os
conlitantes.
Os membros nao estao enolidos no planejamento.
lazem suas tareas como se ossem simplesmente
contratados.
Os membros recebem instruoes em ez de serem
consultados sobre qual a melhor orma de resoluao
de problemas. Sugestoes nao sao encorajadas.
Os membros desconiam dos motios dos colegas por
nao entenderem o papel dos demais integrantes da
equipe. A expressao de opinioes ou discordancia
considerada prejudicial ao esprito de equipe.
Os membros sao cautelosos no que dizem e o
entendimento erdadeiro impossel.
Os membros podem receber treinamento, mas sao
tolhidos em aplica-lo a tarea pelo superisor ou
demais membros da equipe.
Os membros se em em situaao de conlito que
nao sabem resoler.
Os membros podem ou nao participar de decisoes
que aetam a equipe. A conormidade muitas ezes
parece ser mais importante do que resultados positios.
166
Lntao, oc pode er que o trabalho em equipe enole o agrupamento
de dierentes pessoas com personalidades dierentes, e isso que traz grande
complexidade ao tema. Spencer e Pruss ,1994, enumeram alguns 5&/)1 0"
/"#1)$'6&0'0"1 que estao presentes nas equipes.
G"11)'1 0" 9&1-): sao pessoas que diicilmente se interessam pelos
detalhes e estao buscando enxergar alm das prprias necessidades do grupo.
G#'!*E5&%)1: sao o reio do homem de isao. Sao realistas e muitas
ezes cticos, geralmente utilizam expressoes do tipo Ja oui isso tudo antes!`
ZJ/6)#'0)#"1: sao os sociaeis do grupo, logo azem amizades.
Possuem senso de aentura e curiosidade. Sao competitios e procuram sempre
se relacionar com membros de ora da equipe, mantendo relaoes externas.
]+7:"1: sao os imparciais. Buscam er os dois lados de qualquer
argumento.
=#"&$'0)#"1: sao as pessoas que agem para leantar o moral,
incentiando com um Vamos, pessoal!` e motiando o grupo para o alcance
dos objetios.
3)$%&6&'0)#"1: com grande capacidade de comunicaao, estes
membros serao os barvoviaaore. do grupo.
M)#*&!'1: sao as pessoas orientadas para a tarea. 1m a tendncia
de conundir eicincia com eicacia.
^&>6&)5"%E#&)1: sao os que azem os registros dos dados da equipe,
aqueles que sempre tm as inormaoes de que todos precisam.
3)$@"11)#"1: possuem sempre um ombro amigo, aquele que todos
procuram para um desabao.
Veja que a complexidade do trabalho em equipe percebida pelo grande
nmero de personalidades posseis que podem estar em conjunto. Portanto,
para trabalhar em equipe necessario:
sor oborto o o mols lronco possivol, colocondo do lodo rlvolldodos quo
lmpoom o trobolho;
rospoltor os oplnloos olholos;
lozor somonto critlcos construtlvos;
lncontlvor o portlclpooo otlvo do todos os mombros do grupo;
noo colocor oplnloos como so lossom lotos;
tor totol rosponsobllldodo polos torolos o objotlvos prodotormlnodos.
167
Lsses sao alguns atores que contribuem para uma conincia agradael
dentro da empresa e impedem o surgimento de conlitos. Os %)$@6&5)1 sao
inerentes a todo agrupamento humano e deem tambm ser trabalhados aqui.
#3;G5)+3 #3;G5)+3 #3;G5)+3 #3;G5)+3 #3;G5)+3
Conlito uma discordancia entre dois ou mais membros ou grupos da
organizaao, proocada pelo ato de terem necessidade de diidir recursos escassos
ou atiidades de trabalho, e,ou pelo ato de terem posiao, objetios, alores ou
percepoes dierentes.
Nossos conhecidos, Stoner e lreeman, recomendam distinguir entre
%)*/"5&,-), %))/"#',-) e %)$@6&5).
3)*/"5&,-): existe quando os objetios das partes enolidas sao
incompateis, mas elas nao podem intererir umas nas outras. Um exemplo
quando dois departamentos competem para serem os primeiros em aturamento
,os dois nao podem ser os primeiros ao mesmo tempo,.
3))/"#',-)_ quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir
objetios comuns. O conlito pode coexistir com a cooperaao. Uma das partes
pode concordar quanto aos objetios, mas discordar quanto a maneira de alcana-
los.
3)$@6&5)_ ocorre quando uma das partes interere na consecuao dos
objetios da outra parte. No exemplo dos dois departamentos: um az com que
o outro perca clientes, diminuindo seu aturamento.
O conlito nas organizaoes ineitael e at necessario. Lle pode
prejudicar as pessoas e impedir a consecuao dos objetios da organizaao, mas
pode ser uncional, de orma a lear a uma busca de soluoes, agindo como
instrumento de inoaao e mudana. Portanto, @+$,-) do lder buscar
*&$&*&:'# os aspectos prejudiciais do %)$@6&5) e tirar proeito dos aspectos
positios.
Mos so o
conlllto lor mol
odmlnlstrodo, o
quostoo quo
lovou o olo podo
obrlr comlnho
poro quostoos
mols gorols.
Entoo, voc podo ostor so
porguntondo: Como podomos
soluclonor um conlllto
168
Por meio do 0)*7$&) e da #"/#"11-): estes mtodos reprimem o conlito
em ez de soluciona-lo, orando uma ou ambas as partes a nao mais se expressar,
e cria uma situaao de ganhar ou perder, na qual o perdedor acaba decepcionado.
Podem ocorrer de arias ormas:
Com o %)*/#)*&11) 0" *"&)<5"#*), procura-se solucionar o conlito
encontrando-se um meio-termo entre duas ou mais posioes. O objetio que
cada uma das partes atinja parte de seus anseios, sacriicando outros, sem terminar
em hostilidade ou rustraao.
A 1)6+,-) &$5"!#'0)#' 0" /#)>6"*'1 az com que, conjuntamente, as
partes busquem resoler o problema.
Ocorre por meio de:
imagem
! )-&50&: Acobo com lsso, ou sou o cholo o voc tom quo lozor o quo
ou quoro; Noo so moto nlsso onquonto ou noo lho dor outros
lnstruoos;
! 0'0"/0&: oqul o odmlnlstrodor procuro roprlmlr o conlllto do lormo
dlplomtlco. Colmo, noo dlscutom por lsso, vocs sompro lorom
omlgos!;
! %:340&: o odmlnlstrodor llngo quo noo sobo, logo;
! &%<&0 $0 /03-&30: tonto-so soluclonor o conlllto polo voto
mojorltrlo.
A existncia de conlito geralmente tem uma causa: a alta de comunicaao
ou uma comunicaao ineicaz.
! '-1,%1,-: os portos so rounom poro oncontror umo soluoo com o
quol ombos conslgom convlvor;
! '-1)&-14-: os portos contrrlos colocom suos rospoctlvos oplnloos
dlrotomonto umo poro o outro. Os motlvos do conlllto soo
oxomlnodos, buscondo-so mtodos do soluoo;
! %,409%"%'3/%14- $% -9;%43:-, /03-&%,: ocorro quondo o objotlvo
molor lncorporo o monor. Um oxomplo o do dols doportomontos
om conlllto polo roportloo do rocoltos poro pogomonto do suos
dosposos. O ostoboloclmonto do um objotlvo molor ocorrorlo so ombos
lutossom por ompllooo dos rocoltos do omproso, o quo rosultorlo om
oumonto do rocolto poro ombos.
169
#3.:;)B,8?3 #3.:;)B,8?3 #3.:;)B,8?3 #3.:;)B,8?3 #3.:;)B,8?3
A comunicaao na empresa mais complexa do que se imagina. Lla
um processo que consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem ,chamada
emissor,, atras de um meio, para uma outra pessoa ,chamada receptor,.
A maioria das pessoas conhece o jogo do teleone sem io. Lssa atiidade
consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem no ouido de outra, que
sussurra para uma prxima, e assim por diante. Quando a ltima pessoa recebe a
mensagem, esta ja estara bastante distorcida. O que acontece que o emissor
enia uma mensagem, mas os receptores ouem mensagens dierentes.
Perceba que o "*&11)# a @)$5" 0' *"$1'!"*, a pessoa que possui
inormaoes, necessidades ou desejos e quer comunica-los a algum. A orma
com que ao ser comunicados pode ser por palaras ou gestos, que sao cdigos
utilizados para que possamos nos comunicar. As palaras e gestos sao %K0&!)1
de entendimento comum, o que az com que uma pessoa entenda o que a outra
esta querendo transmitir.
A mensagem transmitida por um canal. Lsse canal pode ser o ar, no
caso de palaras. Se or uma conersa por teleone, o canal sera a linha
teleonica. Se or um evait, o canal a Internet. A mensagem a inormaao
codiicada, mandada pelo emissor ao receptor. Lla pode ser um aceno de mao,
algumas palaras ou outros gestos.
H,001)0,* - B3.:;)B,8?3 H,001)0,* - B3.:;)B,8?3 H,001)0,* - B3.:;)B,8?3 H,001)0,* - B3.:;)B,8?3 H,001)0,* - B3.:;)B,8?3
Se a mensagem nao chega ao receptor, a comunicaao nao acontece, e
amos ter o mesmo problema se a mensagem chega ao receptor, mas este nao a
compreende.
Portanto, quando oc esta alando com algum, dee ter o cuidado de
utilizar palaras que essa pessoa compreenda. Caso contrario, o processo de
comunicaao nao acontece.
No procosso do
codlllcooo podo
hovor dosvlos
om rolooo
monsogom
orlglnol. Esso
procosso podo
sor
oxompllllcodo
quondo dlzomos:
E dllicll colocor
om polovros o
quo ostou
ponsondo/
sontlndo! (Esso
lroso rolloto o
dlllculdodo do
utlllzooo do
codlgos poro
oxprossor umo
ldlo, o quo
costumo
lntorlorlr om
umo
comunlcooo
ollcoz).
170
Evlto tombm polovros om outros linguos, so voc noo tom cortozo quo
o outro possoo os domlno. Aprlmoror o copocldodo do comunlcooo
oxlgo um vocobulrlo rlco o trolnomonto constonto.
L comum dentro das empresas as pessoas utilizarem termos tcnicos
quando se comunicam. Se o receptor nao conhece esses termos, o resultado
um desastre. Logo, oc dee eitar a utilizaao de jargoes quando nao conhece
a pessoa com a qual esta alando. Lsse procedimento bastante comum para os
proissionais da area de inormatica, que usam os termos tcnicos da sua area
como se ossem de senso comum, isto , claros para todos.
Na erdade, ocorre exatamente o contrario. Pode ocorrer de um
proissional dessa area ter que oerecer treinamento para usuarios, dar uma
explicaao a qualquer pessoa sobre sua area de atuaao e nao ser entendida por
causa dos termos tcnicos utilizados.
Lntao...o mesmo pode acontecer nas empresas. Um empregado que
mantm contato constante com o chee e propoe mudanas, inoaoes, pode
nao ser isto como um excelente empregado pelos colegas de trabalho, mas sim
como um puxa-saco`.
Portanto, oc, como "*/#""$0"0)#, tem de obserar como suas aoes
estao sendo comunicadas a todos os enolidos, nao s ao chee, mas aos colegas
de trabalho. L, como chee, oc tem que estar atento a isso, para que presere
um bom relacionamento no grupo de trabalho.
Lxiste uma srie de outros atores que podem prejudicar a comunicaao
e sao expostos por Stoner e lreedmann ,1999,:
Um deles a /"#%"/,-) que as pessoas possuem de um mesmo
enomeno. Lssa percepao pode ariar de pessoa para pessoa, dependendo de
seu conhecimento, de seus alores, de suas experincias. Obsere neste exemplo:
E comum nos solos do oulo, olguns olunos porguntorom mols quo
outros. Elos lozom lsso poro slmplosmonto tlror duvldos ou poro
mostrorom quo soo mols lntorossodos, porsplcozos o lntollgontos.
Entrotonto, noo lsso quo gorolmonto os cologos porcobom. Multos
ontondom quo o oluno quo constontomonto ost lozondo porguntos
quor ochor umo lormo do dostocor-so do grupo o, om voz do
consldor-lo lntollgonto, possom o zombor do cologo.
171
As #"',C"1 "*)%&)$'&1 tambm deem ser aqui consideradas.
Lntendem-se reaoes emocionais como os sentimentos de dio, cime, raia,
ergonha, medo, ineja... Se temos um desses sentimentos por algum, as
mensagens que se recebem ou se transmitem sao inluenciadas por esses
sentimentos. Veja alguns exemplos:
So tomos modo do olgum, um toquo (gosto sutll, suovo) j
porcobldo como omooo, o tondomos o nos olostor. So tomos
vorgonho do possoo com quom ostomos lolondo, o tondnclo
noo olhormos poro olo, corormos, o quo podo lozor ot com quo
noo oscutomos o quo o possoo ost lolondo.
Assim, se nao escutamos e nao olhamos para a pessoa para perceber
seus gestos, sua postura corporal, nao estamos resgatando a mensagem que nos
eniada. Portanto, na empresa importante que oc perceba como as emooes
sao trabalhadas. Voc, no papel de chee ou dono da empresa, nao dee se colocar
como autoridade, distante dos empregados, a ponto de gerar constrangimentos
quando os assuntos de trabalho sao discutidos.
Um outro ponto importante que dee ser obserado a /)15+#' %)#/)#'6
da pessoa. As pessoas comunicam-se muito pelo corpo. As #)+/'1, as expressoes
aciais, gestos, contato sico, distancia que mantemos da outra pessoa, postura
relaxada ou centrada, expressam dierentes mensagens. O mesmo ale para quem
estier contratando: as caractersticas da roupa, orma de sentar, tom de oz,
reelam muito sobre uma pessoa. Se a atiidade que dee ser exercida pelo uturo
contratado rotineira, eite contratar pessoas com gestos rapidos, mudana no
modo de sentar reqente, ala rapida. Proaelmente elas nao se ambientarao
nessa unao.
Procure tambm ser coerente corporalmente com o que oc esta alando.
Por exemplo:
So um
dotormlnodo
jovom vol lozor
umo ontrovlsto
do trobolho om
umo omproso,
dovo obsorvor
quols soo os
voloros do
omproso, poro
sobor como
vostlr-so. Por
oxomplo, so o
ontrovlsto om
umo ognclo do
publlcldodo o
propogondo, o
roupo podo
lnclulr olguns
ltons mols
doscontroidos,
crlotlvos. Mos so
quom ostlvor
controtondo lor
um oscrltorlo do
odvococlo,
provovolmonto
umo roupo mols
lormol o mols
lndlcodo, pols
comunlcor
lormolldodo,
coroctoristlco
gorolmonto
oproclodo por
ossos
prollsslonols.
Algumos possoos chogom no sorvlo o lolom bom dlo, mos do
umo lormo too srlo, too slsudo, quo tudo lndlco quo noo lsso
quo roolmonto ostoo quorondo dosojor. Ao contrrlo, dlgo BOM
DlA! com um sorrlso no rosto, roolmonto dosojondo s possoos
um bom dlo.
172
lacilitar a comunicaao tambm signiica diicultar a ormaao de &6?'1
0" /#)/#&"0'0" 0" &$@)#*',-)`.
Um exemplo simples:
Essos llhos so
rolorom o
possoos ou
grupo do
possoos quo
dotm
lnlormooos,
mos noo
dosojom
comportllhor
com nlngum.
linalmente, chegamos a %#"0&>&6&0'0". L claro que, se nao coniarmos
em quem esta alando, nao daremos a menor importancia ao que a pessoa diz.
Para termos credibilidade, precisamos, antes de tudo, ser coerentes. Mas... e o
que %)"#L$%&'
Quondo dlzomos umo colso o oglmos do lormo dlloronto, noo somos
coorontos; logo, noo tomos crodlbllldodo, o nlngum ocrodlto no quo
lolomos. Quondo promotomos olgo o noo cumprlmos, tombm
pordomos o crodlbllldodo. Logo, noo odlonto lolor, osto lolo noo
chogor oo rocoptor como o omlssor dosojo, chogor dlstorcldo.
Atualmente as pessoas estao utilizando o evait, ve..evger, ./,e e os cbat.
como orma de comunicaao. Mesmo nas empresas pequenas isso ja um habito
comum, principalmente se elas orem da area tecnolgica, como prestadoras de
serio de inormatica. Lntretanto, esses meios de comunicaao sao bastante
ineicazes no resgate completo da comunicaao, se considerados os atores
relacionados acima. Nao se consegue perceber as reais emooes das pessoas,
sua postura corporal, e assim por diante. Lsse meio de comunicaao ainda precisa
ser apurado` para tornar-se mais eicaz.
Ainda em relaao aos meios de comunicaao, importante salientar:
geralmente a comunicaao mais eicaz em empresas menores, onde todos se
conhecem e se comunicam com reqncia, pessoalmente. Isso complica quando
a empresa comea a crescer. As pessoas ja nao se em sempre, precisam adotar
outros meios para se comunicar: teleone, ax, memorandos ia malote interno
da empresa ou correio, transmissao de mensagens por outras pessoas, evait.
1odos esses meios sao menos eicazes e podem gerar o mesmo eeito do jogo
do teleone sem io.
Focllltor o comunlcooo hojo slgnlllco tomor doclsoos mols rpldos o
cortolros. lsso umo dos prlnclpols proocupooos dos omprosos
otuolmonto, o so voc soubor trobolhor bom com o comunlcooo do
suo omproso, ostor gorondo um dlloronclol slgnlllcotlvo, som duvldo.
173
Umo cozlnholro om umo conloltorlo quo doscobrlu umo
lormo molhor do ossor o bolo, dolxondo-o mols gostoso.
Elo tom duos opoos: dlvulgor lsso s outros cozlnholros
ou dotor osso lnlormooo/conhoclmonto poro olo.
Consldorondo o sogundo opoo, olo llcor com mols
prostiglo, mols podor, mos o omproso pordo om rolooo
prlmolro opoo. So todos souborom lozor um bolo
gostoso, cortomonto o omproso sol gonhondo.
;)$'`' " ='`"+%?& chamam esse processo de transormaao de
conhecimento tacito em conhecimento explcito. Segundo os autores, o ato de
uma pessoa ter um iv.igbt ,uma luz` que esclarece um problema existente, ou
palpite nao gera grande alor para a empresa, ao menos que isso seja
compartilhado com outras pessoas. Lsse processo requer o aprimoramento da
comunicaao na empresa, o que apresentado por alguns autores no contexto
de empresas japonesas.
Vojo lsso om
( NONAKA ,
TAKEUCHl, l.o
H. Tho
Knowlodgo-
Crootlng
Compon,. How
Joponoso
Componlos
crooto tho
D,nomlcs ol
lnnovotlon
Oxlord
Unlvorslt, Pross;
284pp. N.Y.).
6 66 66141* 41 B3.:;)B,8?3 141* 41 B3.:;)B,8?3 141* 41 B3.:;)B,8?3 141* 41 B3.:;)B,8?3 141* 41 B3.:;)B,8?3
Agora ejamos as redes de comunicaao. Sao os canais pelos quais a
comunicaao ocorre. Por exemplo, quando se determina a rede de comunicaao
de uma empresa, pode-se projeta-la de orma mais rgida ou menos rgida. Se ela
rgida, determina-se quem dee alar com quem. Como descreem Stoner e
lreedmann ,1999,, as pessoas sao desencorajadas a alar com qualquer pessoa
que nao seja o seu superisor imediato. Conira os quatro tipos de redes descritos
pelos autores:
174
Nas #"0"1 X e Lstrela, o /'#5&%&/'$5" 3 ica na /)1&,-) %"$5#'6. 1odas
as inormaoes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras.
As redes em Cadeia e Crculo sao descentralizadas, mas se os membros nao
tierem contato uns com os outros, pode haer isolamentos. No caso da rede
Crculo, se houer diisrias e cada elemento estier na sua sala, sem reqncia
na comunicaao, nao se torna a rede ideal.
As redes em Crculo e em Cadeia sao mais apropriadas para a tomada de
decisoes complexas ,grupos de pesquisa, de desenolimento de noos produtos,
que exigem criatiidade e soluao de problemas, com troca de inormaoes entre
os membros, e as em \ e Lstrela, para tareas mais simples, mais rotineiras, que
podem ser resolidas sem discussao com outros especialistas.
As redes mais centralizadoras ,em que tudo passa por C,, como a \ e a
Lstrela, inibem a comunicaao inormal entre os membros do grupo. 1udo dee
ser discutido e resolido por C. Apesar de os membros discutirem sobre
determinados problemas, a soluao determinada por C.
imagem
lmoglno quo o suo omproso tom umo ostruturo om rodo do tlpo Estrolo. Voc
o C (o cholo), o os domols soo vondodoros dos produtos. Os vondodoros
podom ot dlscutlr os mudonos quo dovom sor odotodos no lormo do vondos,
mos tudo dovo sor lnlormodo o voc (C).
Neste caso, oc que ai deinir quem dee ender para quem, quem
dee aumentar as endas, quem recebera mais erba para diulgaao de seus
produtos.
Os canais de comunicaao tm alta relaao com a liderana, como
discutimos anteriormente. Nas redes de comunicaao centralizadas, o C surge
como lder porque muitos dependem dele para acessar inormaoes. Para Stoner
e lreedman ,1999,, nas outras estruturas mais descentralizadas nenhuma posiao
determina quem o lder. O lder aparecera naturalmente.
la tambm uma relaao entre a satisaao dos membros e a rede de
comunicaao utilizada. Nas redes mais descentralizadas a satisaao tende a ser
maior.
Lombro-so: A rodo com /03-& sotlslooo dos
portlclpontos o Circulo, soguldo do Codolo o do Y.
A do /%1-& sotlslooo o do tlpo Estrolo.
175
#3.:;)B,8?3 C10+)B,5 #3.:;)B,8?3 C10+)B,5 #3.:;)B,8?3 C10+)B,5 #3.:;)B,8?3 C10+)B,5 #3.:;)B,8?3 C10+)B,5
Quanto a comunicaao ertical, ela ocorre de cima para baixo na cadeia
de comando da organizaao. A comunicaao de cima para baixo tem como objetio
aconselhar, inormar, dirigir, instruir e aaliar os empregados. Sao os chees ou
donos da empresa que repassarao aos demais a direao a ser tomada, os objetios
e as polticas da empresa.
A %)*+$&%',-) em sentido contrario, dos empregados para o chee,
tem como objetio repassar inormaoes do que esta acontecendo nos neis
mais baixos. Isso pode acontecer ia comunicaao direta, como acontece em
pequenas empresas. Nas grandes empresas a situaao se complica, passando a
ser realizada por relatrios.
la alguns atores que aetam esse tipo de comunicaao: o status e o
poder do chee e do subordinado, o desejo do subordinado de subir de cargo e
a relaao de coniana entre ambos. Stoner e lreedman ,1999, relatam que existem
estudos que demonstram a existncia de uma comunicaao menos aberta se o
subordinado tier muita ambiao para subir de cargo. Lste tendera a deender
sua imagem pessoal, sera opinador e agressio e escondera os problemas do
chee. Se houer clima de desconiana, isso tambm ocorrera. O subordinado
que nao conia no chee, nao repassara as inormaoes.
Voc dee icar atento, pois no sentido contrario, de cima para baixo, os
chees podem nao ser eicazes em repassar inormaoes necessarias para que os
subordinados exeram eicazmente sua unao. Isso pode ser proposital ou nao,
mas o eeito de ineicacia na realizaao das tareas.
#3.:;)B,8?3 5,+10,5 #3.:;)B,8?3 5,+10,5 #3.:;)B,8?3 5,+10,5 #3.:;)B,8?3 5,+10,5 #3.:;)B,8?3 5,+10,5
Lssa a comunicaao que ocorre entre os grupos de trabalho e permite
o desenolimento de relacionamentos entre os membros da empresa. O grande
objetio da comunicaao lateral a coordenaao, azendo com que todos
trabalhem para atingir o mesmo objetio. Mas pode tambm surgir uma orma
Quonto mols
nivols o omproso
tlvor no
hlororqulo, mols
o comunlcooo
llltrodo, tonto om
rolooo s
comunlcooos
do clmo poro
bolxo quonto o
contrrlo. E o
ololto do
tololono som llo
novomonto.
Um oxomplo dlsso o cholo do umo omproso quo roposso oos
omprogodos o sogulnto objotlvo: oumontor o portlclpooo do
morcodo om 10%. E umo doclsoo ropossodo do clmo poro bolxo;
noo coubo oos omprogodos oplnor sobro olo, mos slm oncontror
umo lormo do olcon-lo.
176
de comunicaao inormal, que ocorre sem a cheia icar sabendo ,a princpio,
pelo menos,, que chamada de >)'5)1, ou tambm inormaao de bastidores,
ou o radio do corredor.
Para os administradores, a comunicaao tem uma grande importancia.
Lm uma empresa os gerentes passam abc do seu tempo se comunicando.
Abaixo estao algumas diretrizes para estimular a comunicaao:
Os bootos
dontro do
omproso tondom
o sor o vlo do
comunlcooo
mols rpldo,
mos nom
sompro o mols
lldodlgno. Nosso
tlpo do
comunlcooo
lncluom-so os
lolocos.
Sompro quo possivol, slmpllllquo.
Exploro o comunlcooo horlzontol no omproso.
D prolornclo comunlcooo vorbol om voz dos cortos,
!"#$%&', #!''!()!*, momorondos otc.
lncontlvo os porguntos quondo ostlvor oxpondo olgo.
Sojo sompro oborto o honosto com suo oqulpo.
Volorlzo os ldlos novos o ologlo.
Lnim, tenha certeza: o processo de comunicaao, quanto mais
desenolido, az com que as pessoas desenolam redes. Lssas redes permitem
o desenolimento de relaoes que podem ser 9&5'&1 para o sucesso de uma
empresa. O sucesso de nossa empresa dee-se a ampla rede de relacionamentos
que mantemos. Alias, ou explicar a seguir como as redes uncionam.
Distoroes na comunicaao podem ocorrer dentro da empresa. Obsere
o exemplo a seguir:
Goronto! Rool l zondo-so omonho o
trolnomonto do oqulpo do vondos, gostorlo
quo o oqulpo ostlvosso lormodo no lojo
motrlz, ondo dorol oxpllcooos sobro o
novo produto o sor l onodo pol o
lornocodor.
Possool , sogundo o dlrotor,
duronto o trol nomonto do
vondos, o oqulpo dovo ostor
rounldo poro quo o lornocodor
oxpllquo sobro o novo produto
quo lonoromos no morcodo.
177
6 66 66141* 141* 141* 141* 141*
1oda empresa az parte de uma rede de relaoes mais ampla. Para
sobreier, as empresas necessitam estabelecer relaoes com bancos, ornecedores,
clientes, goerno, concorrentes etc.
Lsses elementos do ambiente inluenciam as atiidades da organizaao,
assim como a organizaao pode inluencia-los. Dadas essas relaoes, cabe a
empresa tirar o maximo de proeito delas.
Digamos que a empresa que estamos considerando seja, por exemplo,
uma reinaria petroqumica:
Lsse tipo de questao nao enole somente grandes empresas, mas
qualquer negcio. Imaginemos um bar qualquer. A altura do som dee respeitar
o modo de ida da comunidade, certo
Para uma empresa sobreier, ela tambm necessita ter bons
relacionamentos com outras empresas. As demais empresas representam clientes,
ornecedores, concorrentes, bancos...
As relaoes de ora da empresa` nunca oram tao importantes. Como
os pases, as empresas atualmente precisam de embaixadoras` - construtoras
de relacionamentos ora do ambiente da empresa, de modo a buscarem
inormaoes indispensaeis ao bom uncionamento do negcio. Contatos no
meio social proporcionam inormaoes que ultrapassam as ronteiras da empresa,
podendo impulsionar ortes relaoes de negcios ou parcerias. Por exemplo:
Sor concorronto, otuolmonto, noo slgnlllco sor lnlmlgo mortol. A
concorrnclo podo sor sodlo, do monolro o trocor lnlormooos o rospolto
do lornocodoros, morcodo, dosonvol vondo novos tocnol oglos o
lortolocondo-so olndo mols, o quo, multos vozos, provlno o ontrodo do mols
concorrontos no morcodo.
So os otlvldodos do potroquimlco oxlgom quo olo possuo
um qullmotro do roo ontro olo o o comunldodo locol (poro
quo o comunldodo noo tonho contoto dlroto com o poluloo
gorodo polo omproso), poro umo oxponsoo do otlvldodos, o
omproso tom quo consultor os morodoros. Do mosmo lormo,
o comunldodo locol tom o dovor do culdor poro quo noo so
construom cosos no rolo dotormlnodo.
178
Assim, nao se esquea de que os %)$5'5)1 sao ontes de inormaoes
teis, como sugestoes para melhoria do seu produto, mercados noos a serem
conquistados, linhas de inanciamento, cursos para oc ou seus uncionarios,
noos ornecedores....
Lm um artigo publicado na Reista Lxame, empresarios comentam a
necessidade de ormaao de uma rede de relaoes pessoais ,trabalhos cienticos
ja oram realizados e chegaram a mesma conclusao,. A reportagem descree o
caso dos presidentes das maiores empresas alemas instaladas no Brasil, que se
renem a cada seis semanas para conersarem, entre uma cereja e outra, sobre
carros, liros, utebol... e negcios. ,Lstes sao os chamados relacionamentos
inormais, que proporcionam atualizaao no mundo dos negcios, reelando
muitas das tendncias do mercado.,
Como uma rede de relaoes inormais importante, a postura do
empreendedor dee ser de buscar a ormaao dessas redes. Llas sao ormadas
com a participaao em seminarios, cursos, congressos, eiras, onde proissionais
da mesma area estao reunidos. 1ambm participando de associaoes de classe,
clubes, quando or possel, ajudando um conhecido, adotando uma postura
aberta a noos relacionamentos, trocando teleones, respondendo aos
teleonemas, mantendo contatos, azendo-se presente.
Alm disso, a empresa atual tambm dee incentiar as relaoes inormais
dentro da empresa. Quanto mais os uncionarios trocarem idias, relacionarem-
se bem, tanto dentro quanto ora da empresa, melhor. O ambiente de trabalho
dee ser descontrado o bastante para que as atiidades exercidas sejam agradaeis
e para que a amizade entre os uncionarios incentie a perseguiao dos objetios
da empresa.
Umo omproso quo otuo no romo do movols. Duronto umo losto ontro
omlgos, o dono do omproso conhoco umo possoo quo moro no cldodo
vlzlnho o doscobro quo l noo oxlsto umo omproso quo loo movols
do umo quolldodo oqulvolonto oo movols produzldos polo omproso
dolo. Nosso contoto soclol, o omprosrlo odqulro um novo cllonto, o
surgo o ldlo do dlvulgor sous produtos no cldodo vlzlnho.
Outro posslbllldodo o do mulhor quo loz docos morovllhosos o rouno
os omlgos poro um loncho om comomorooo o sou onlvorsrlo.
Duronto o losto, umo omlgo comonto o posslbllldodo do obrlrom umo
conloltorlo juntos. Tol roloclonomonto lnlormol ocobo por orlglnor
um novo nogoclo.
179
I)D0)3 41 H3043 I)D0)3 41 H3043 I)D0)3 41 H3043 I)D0)3 41 H3043 I)D0)3 41 H3043
Muito bem, caro leitor, acredito que oc tenha conseguido reletir sobre
sua prpria experincia com o Rl Antonio. Agora amos lembrar, juntos, os
pontos ortes istos nesta quarta escala de nossa iagem empreendedora:
Lsses relacionamentos geram aprendizado. O mundo dos negcios esta
repleto de casos de racasso, daqueles que achaam que ja sabiam tudo e deixaram
de aprender.
Se existe alguma certeza na ida, a de que ha mudanas. O tipo de
mundo sobre o qual ns azemos nossos planos hoje, nao ira existir nessa orma
amanha.
Fol um prozor rocobor voc om nosso omproso. Umo
ultlmo dlco: o chovo poro umo vldo utll o sotlslotorlo
ost no dosojo do oprondor o contlnuor oprondondo,
polo monos no quo so roloro o nos, humonos. Esporo
quo tor contrlbuido poro quo vocs constltuom
omprosos quo consldorom substontlvomonto os
possoos quo nolo vlorom o trobolhor.
180
=dG83ND 3N;D8IZ4BefZD
G)# H+" "15+0'# Neste tpico se explora a importancia de as empresas
mudarem os antigos pressupostos de homem,
considerando os alores e contribuioes que ele tem a
dar quando inserido num meio que o enole
totalmente.
\)5&9',-) A motiaao oi apresentada como a satisaao das
necessidades do homem. A nao-satisaao das
necessidades, que oram hierarquizadas por Maslow,
gera rustraao e hostilidade, podendo gerar
conseqncias danosas a equipe de trabalho.
g&0"#'$,' Cabe, portanto, a liderana, que tem o poder de
inluenciar as pessoas do grupo, tentar identiicar quais
necessidades deem ser atendidas nas dierentes
pessoas do grupo. A liderana surgira dependendo das
ontes de poder e de como orem utilizadas pelos
membros do grupo.
ZH+&/"1 Uma equipe consiste num conjunto de pessoas que
atuam de orma integrada nas deinioes daquilo que
o grupo julga melhor para todos, mas entendem que a
palara inal de seu lder sempre que a equipe nao
puder decidir.
3)$@6&5) Consiste na discordancia entre dois ou mais membros
do grupo da organizaao, proocada pelo ato de terem
necessidade de diidir recursos escassos ou atiidades
de trabalho e,ou pelo ato de terem posioes, objetios,
alores ou percepoes dierentes.
4"6',C"1
N#!'$&:'%&)$'&1
181
$+)C)4,41* 41 (),=1. $+)C)4,41* 41 (),=1. $+)C)4,41* 41 (),=1. $+)C)4,41* 41 (),=1. $+)C)4,41* 41 (),=1.
Bem, amos rumo a nossa quinta escala. Para pensar um pouco sobre o
que oc iu aqui, lhe oereo algumas questoes. Boa relexao!
S Como equipes podem ser estimuladas dentro de uma organizaao
U Qual o estilo gerencial mais adequado para o estmulo da criatiidade
h Por que o empreendedor tende a utilizar o estilo autoritario nos
primeiros anos de atiidade
i Como a comunicaao pode contribuir para o sucesso empresarial
b Quais os tipos de redes de comunicaao existentes e quais as dierenas
principais entre eles
j Como o conlito pode ser eitado nas organizaoes
a Qual a melhor orma de solucionar o conlito
3)*+$&%',-) Quanto mais centralizador or o estilo de liderana,
mais ela desestimulara o processo de comunicaao na
organizaao. Lxistem arias redes de comunicaao nas
organizaoes ,em Cadeia, em \, em Lstrela e em
Crculo,. Lssas dierentes redes gerarao dierentes
luxos de inormaoes nas organizaoes.
O luxo de inormaoes tera impacto na resoluao de
conlitos e tambm na ormaao de equipes. A
comunicaao atua como um processo de reduao de
conlitos e estmulo ao desenolimento de equipes
que trabalham buscando o consenso na tomada de
decisao.
4"0"1 As redes de comunicaao sao canais pelos quais a
comunicaao ocorre. Quanto mais desenolido or
um processo de comunicaao, maior sera o nmero e
a qualidade das redes ormadas, o que contribui para o
sucesso da empresa.
#3.,;4,;+1* 41 H3043 #3.,;4,;+1* 41 H3043 #3.,;4,;+1* 41 H3043 #3.,;4,;+1* 41 H3043 #3.,;4,;+1* 41 H3043
ClIAVLNA1O, I. 4"%+#1)1 k+*'$)1. 4. ed. Sao Paulo: Atlas, 199.
lINLL\, M., ROBBINS, l. G)# H+" '1 "H+&/"1 $-) @+$%&)$'*. Sao Paulo:
Campus, 199.
SPLNCLR, J., PRUSS, A. V"#"$%&'$0) 1+' "H+&/". Sao Paulo: Siciliano, 1994.
S1ONLR, J., lRLLMAN, R. L. B0*&$&15#',-). 5. ed. Sao Paulo: Makron Books,
1999.
l Quais eram os pressupostos dos administradores sobre o homem em
outros tempos O que mudou para os dias atuais
m O que liderana situacional
Sn Lxplique o que motiaao.
182
!"#$%$ ' !"#$%$ ' !"#$%$ ' !"#$%$ ' !"#$%$ '
()* '+,+-* . ()* '+,+-* . ()* '+,+-* . ()* '+,+-* . ()* '+,+-* .
/+01+2-34* !)56337836 /+01+2-34* !)56337836 /+01+2-34* !)56337836 /+01+2-34* !)56337836 /+01+2-34* !)56337836
91*73:*)37-2 3 /;,4* 83 91*73:*)37-2 3 /;,4* 83 91*73:*)37-2 3 /;,4* 83 91*73:*)37-2 3 /;,4* 83 91*73:*)37-2 3 /;,4* 83
< << <<34;6,2, 5*6* 2 =2>2 =3?@4+2 34;6,2, 5*6* 2 =2>2 =3?@4+2 34;6,2, 5*6* 2 =2>2 =3?@4+2 34;6,2, 5*6* 2 =2>2 =3?@4+2 34;6,2, 5*6* 2 =2>2 =3?@4+2
183
A6+37-*BC2 83 >+*?3) A6+37-*BC2 83 >+*?3) A6+37-*BC2 83 >+*?3) A6+37-*BC2 83 >+*?3) A6+37-*BC2 83 >+*?3)
Bem, chegamos a mais uma escala da nossa iagem ao mundo do
Lmpreendedorismo. Lm nossa escala em Lmpreendenpolis, discutimos as
!"#"!$%#&'$(!"' *+ !+,-+#$",%.$+ %,-#%%.*%*+# e aprendemos $/!.(!"'
*% !#("$(0(*"*% que nos possibilitam identiicar idias e torna-las oportunidades
de negcios. No Congresso Mundial de Lmpreendedorismo, tomamos
conhecimento da necessidade de uma %,-#%'" %'$"# '(.$+.(1"*" !+, +'
(.$%#%''%' *+' !2(%.$%' e, logo em seguida, isitamos uma empresa modelo,
onde discutimos as #%2"34%' 56,"."' ."' +#7".(1"34%'8 1endo isto tudo
isso, agora ja possel apresentar a oc inormaoes de !+,+ -2".%9"# 6,
.+0+ .%7:!(+. Para isso, nesta escala amos conhecer a Biblioteca Lmpreender,
que tem um importante acero, o qual certamente estara contribuindo muito
nesta nossa aentura empreendedora.
Antes deste encontro com os liros, gostaria de lhe dar algumas
orientaoes sobre o que amos pesquisar la.
Veja, um dos maiores recursos de um empreendedor a sua capacidade
de sonhar. Porm, por meio da organizaao das idias que transormamos
sonhos, em um negcio real. 1alez seja essa a maior deicincia do empreendedor
brasileiro: a alta de planejamento.
Para a maioria das pessoas, comear um noo negcio signiica ter uma
idia e coloca-la em pratica. Na maior parte dos casos, o empreendedor desconhece
o capital inicial necessario para que todos os equipamentos, instalaoes, utenslios,
materiais e insumos sejam adquiridos. Grande parte dos pequenos empresarios
inicia um negcio, inclusie, sem saber quem o seu cliente, o que ele deseja e
onde ele esta. O custo para produzir o produto, ou para prestar o serio, tambm
costuma ser ignorado. Como conseqncia, o preo de enda nem sempre cobre
os custos de produao. Lsses atores costumam estar associados as principais
causas de alncia das empresas ja nos primeiros meses de atiidade.
imagem
Mos sor quo tor umo ldlo brllhonto o o
nooo do tudo o quo nocossrlo poro
lmplomontor o novo nogoclo sullclonto
Escolo V - Plonojomonto o Busco do Rocursos poro o Novo Nogoclo
185
186
Nossos otltudos o
comportomontos
vm dossos
mopos o voloros.
A monolro como
vomos o mundo
lnllul
dlrotomonto no
nosso lormo do
ponsor o oglr.
Nao! Pois, mesmo assim, muitos projetos nao saem do papel. Uma das
barreiras encontradas costuma ser a diiculdade que os empresarios de micro e
pequenas empresas encontram em adquirir crdito junto a um banco. Na maior
parte dos casos, os agentes inanceiros nao tm interesse nesse tipo de transaao
que, alm de enoler pequenas quantias, considerada de alto risco.
Perante tal situaao, o empreendedor deera utilizar dierentes estratgias,
buscando encontrar soluoes alternatias para superar tais barreiras.
Diante de tantas condioes adersas, os noos empresarios nao podem
continuar pensando como no passado. Lles precisam estar atentos as noas
posturas organizacionais, que se beneiciam da ormaao de parcerias, criando
negcios comuns entre duas ou mais empresas, de modo a que todas sejam
beneiciadas. Nesse sentido, as parcerias diluem` muitas das necessidades basicas
de uma empresa, sendo uma outra orma de conseguir recursos por meio de
terceiros.
Assim, caro leitor, nesta escala estaremos endo trs pontos basicos para
quem deseja ingressar no mundo empresarial: -2".%9",%.$+, obtenao de
#%!6#'+' ;(.".!%(#+' e ormaao de -"#!%#("'. Pretende-se que, a partir desse
conhecimento, oc se torne mais consciente de sua real capacidade de assumir
um noo negcio.
Lntao amos a pesquisa! Vejamos o que temos na <(=2(+$%!"
>,-#%%.*%# sobre a percepao empreendedora.
$ 9 $ 9 $ 9 $ 9 $ 936435BC2 !)5633783826* 36435BC2 !)5633783826* 36435BC2 !)5633783826* 36435BC2 !)5633783826* 36435BC2 !)5633783826*
L entao, esta preparado para alar sobre planejamento e busca de recursos
para seu noo negcio
Voc sabia que cada um de ns tem dentro de si dierentes mapas e
conceitos do que certo, que podem ser diididos em duas categorias: mapas do
modo como as coisas sao, ou da #%"2(*"*%, e mapas de como as coisas deeriam
ser, baseadas em nossos alores Isso mesmo, interpretamos todas as nossas
experincias a partir desses mapas mentais. Raramente questionamos sua
exatidao e, com reqncia, nem percebemos que os utilizamos. Apenas
assumimos que a maneira como emos as coisas equiale ao modo como elas
realmente sao ou deeriam ser. Lsquecemos, inclusie, que os outros pensam
de maneira dierente.
187
Lsses sao alores que acabamos incorporando e que sao responsaeis
por um impacto inconsciente e silencioso em nossa orma de pensar e agir,
ajudando a ormar nossa maneira de enxergar o certo e o errado. Lsses
-"#"*(7,"' sao a nossa ;+.$% de atitudes e comportamentos. Ns precisamos
nos conscientizar do quanto somos inluenciados pelas nossas experincias.
Precisamos ter uma postura aberta em relaao aos noos pontos de ista,
examinando-os, conrontando-os com a realidade, ouindo a opiniao dos outros,
adotando uma postura positia em relaao as obseraoes alheias, obtendo, desse
modo, um quadro de reerncia mais amplo.
Se desejarmos empreender mudanas qualitatiamente signiicatias,
precisamos trabalhar nossos -"#"*(7,"' =?'(!+'.
Muitas pessoas tm caractersticas empreendedoras. Isso signiica que
possuem maior aptidao para montar seus prprios negcios. lreqentemente,
entretanto, deparam-se com barreiras que diicultam a implantaao de seus
projetos de ida.
Nesse caso, a pessoa com esprito empreendedor busca ormas
alternatias de superar tais barreiras, usando de criatiidade e bom senso.
Os omproondodoros bom-sucodldos oprondorom o rolormulor sous mopos
montols, ou sojo, suo lormo do lntorprotor os colsos no busco do umo vlsoo
mols omplo do quo sojo omproondor novos nogoclos.
O quo dlzor, ontoo, do condlclonomontos
quo nos lorom lmpostos duronto o vldo
lntolro Quom nunco ouvlu olgum dlzor
Voc dovor ostudor multo, tor boos notos
o mols tordo consogulr um bom omprogo
188
Veja, eles desmistiicaram teorias que diziam que, para terem sucesso,
deeriam ser bons alunos, ormarem-se e conseguir bons empregos. 1ambm
desmistiicaram a idia de trabalhar para os outros em troca de um salario. Lles
sabem que, no caso dos cidadaos comuns, conorme aumente o salario, tambm
costumam aumentar as despesas, estando sempre enolidos com a utilizaao
do cheque especial ou com o pagamento de juros do cartao de crdito. Sem
contar que, no inal de suas idas, dependem de programas de aposentadoria
cada ez mais deicientes.
Lm ez disso, os empreendedores de sucesso preerem inestir em algo
que possa lhes trazer realizaao pessoal e tambm retorno inanceiro. Lles
costumam pensar no dinheiro como algo que sere para gerar mais dinheiro,
promoendo o desenolimento economico e social. Por isso, por exemplo:
Lntretanto, conorme o negcio cresa, sera possel ier mais
conortaelmente. Como resultado, acabam gerando uma estrutura empresarial
que lhes proporciona uma ida tranqila na qual, mesmo na elhice, os resultados
inanceiros estao garantidos. O negcio passa a trabalhar para eles.
D;3 *1-367*-+>*, *, 53,,2*, -E) 5*6* 20-36 D;3 *1-367*-+>*, *, 53,,2*, -E) 5*6* 20-36 D;3 *1-367*-+>*, *, 53,,2*, -E) 5*6* 20-36 D;3 *1-367*-+>*, *, 53,,2*, -E) 5*6* 20-36 D;3 *1-367*-+>*, *, 53,,2*, -E) 5*6* 20-36
634;6,2, 3 +7>3,-+6 3) ;) 73?@4+2F 634;6,2, 3 +7>3,-+6 3) ;) 73?@4+2F 634;6,2, 3 +7>3,-+6 3) ;) 73?@4+2F 634;6,2, 3 +7>3,-+6 3) ;) 73?@4+2F 634;6,2, 3 +7>3,-+6 3) ;) 73?@4+2F
Em voz do, com os rocursos odqulrldos, comprorom um
corro novo, umo coso molor, umo loncho ou umo coso
no prolo, todos lotoros gorodoros do mols dosposos,
lnvostom sou dlnholro om nogoclos. lnlclolmonto os
nogoclos proclsom croscor o, por lsso, os lucros soo
rolnvostldos.
imagem
Oro Ano, por molo do ouxillo
ll noncol ro concodl do pol o
lomi l l o ou do omprstl mos
olotuodos junto o boncos do
llnonclomonto.
Estlvo ponsondo... como podorol
consogulr rocursos poro dor o
pontop lnlclol no nogoclo
189
lum... Nao bem assim. Lssas respostas trazem consigo um ponto de
ista restrito com relaao a outras posseis alternatias de se iniciar na ida
empresarial. Mais do que isso, reletem uma alta de criatiidade e ousadia para
superar ,($+' que as pessoas incorporam ao longo de suas idas.
Certamente todos ns ja conhecemos pessoas que se tornaram bem-
sucedidas montando seus prprios negcios. O sucesso dessas pessoas, muitas
ezes, ocorreu porque ultrapassaram uma srie de obstaculos colocados pela
maioria dos indiduos na orma de mitos. Saber contorna-los de undamental
importancia para a realizaao do empreendimento.
$1?;7, )+-2, G;3 012G;3+*) 2 52-374+*1 $1?;7, )+-2, G;3 012G;3+*) 2 52-374+*1 $1?;7, )+-2, G;3 012G;3+*) 2 52-374+*1 $1?;7, )+-2, G;3 012G;3+*) 2 52-374+*1 $1?;7, )+-2, G;3 012G;3+*) 2 52-374+*1
3)5633783826 3)5633783826 3)5633783826 3)5633783826 3)5633783826
Ao contrario da opiniao popular, nao necessario ter muito dinheiro
para comear um negcio. Dinheiro importante, mas na classiicaao dos atores
necessarios costuma estar listado entre os ltimos.
la arios mitos e preconceitos sobre o que lea algum a se tornar um
empresario. Uma concepao distorcida a de que as pessoas montam negcios
prprios porque elas naturalmente gostam de atiidades que incorporem risco.
Claro que todo negcio enole riscos, mas pessoas com esprito empreendedor
nao sao como jogadores, que dependem somente de sorte para ter sucesso. O
risco sere mais como um desaio ao desempenho de suas atiidades.
De ato, exatamente o oposto erdade: empresarios bem-sucedidos
azem o possel para minimizar os reais riscos associados com o incio de um
negcio. Lles administram o risco ixando metas especicas, mensuraeis e
posseis de alcanar em um determinado perodo de tempo preestabelecido por
eles prprios. Depois disso, trabalham muito para que possam alcana-las.
Estudondo,
plonojondo o
orgonlzondo
provlomonto
todos os
lnlormooos,
possoos o
motorlols do quo
olos proclsoroo
poro tor sucosso,
os omprosrlos
dlmlnuom sous
rlscos.
Puxo! Entoo o dono do poquono nogoclo, so
qulsor prosporor, dovor trobolhor duro o com
lntollgnclo. E ou quo ponsol quo oro molozo!
190
Apesar do que muitos pensam, comear um pequeno negcio que enha
a ser bem-sucedido nem sempre requer muita educaao ormal ,escola,
uniersidade, ou experincia em administraao. Serao necessarias, sim, certas
habilidades pessoais basicas, alm de algum conhecimento empresarial relacionado
a +-%#"!(+."2(1"3@+ da empresa.
Um outro mito a respeito das pessoas empreendedoras que elas s
estao interessadas em ganhar dinheiro. Lmpreendedores certamente gostam de
dinheiro, mas o consideram como um subproduto de uma meta maior que a
realizaao pessoal. O dinheiro sere apenas como um indicador de realizaao.
Quanto mais prspero um negcio, mais retorno costuma trazer ao seu
proprietario e as pessoas nele enolidas.
Muitos negcios alham porque os seus donos estao interessados somente
em ganhar dinheiro. Qualquer dinheiro e riqueza que eles tenham acumulado
resultado da sua disposiao em trabalhar dia e noite para tornar esse sonho
realidade. Se oc quer realmente ter sucesso, antes de iniciar um negcio saiba
quais sao os seus sonhos.
Assim, caro leitor, tornar-se um empresario nao esta relacionado somente
com o que oc tem sido, mas com o que 0+!A B6%# '%# de agora em diante. L
um modo de olhar o mundo e islumbrar oportunidades onde outros em
problemas. 1ambm saber como procurar e usar certas erramentas basicas
para alcanar suas metas. Lm resumo, isso pode ser aprendido. Outros o izeram.
Voc tambm pode, se quiser.
No entanto, o que mais se sao pessoas interessadas em abrir um
negcio, porm desencorajadas com a alta de capital para inicia-lo.
As pesquisas elaboradas por C%7%. ,1989, comproam que a maioria
dos empreendedores bem-sucedidos comeou sem dinheiro, e muitos dos que
nasceram ricos perderam sua ortuna por alta de isao de negcios. Isso se
explica pela necessidade que sente o empreendedor que utiliza recursos de terceiros
de estudar proundamente todas as potencialidades e
ameaas do negcio em que pretende entrar, de orma
realista. Isso implica saber elaborar um plano de negcio
bastante criterioso.
DEGEN, R. J. !
"#$%""&'"'(%:
lundomontos do
lnlclotlvo
omprosorlol. Soo
Poulo: McGrow-
Hlll, 18.
Too lmportonto
quonto o
oducooo lormol
o vontodo do
oprondor o
molhoror os
hobllldodos
nocossrlos oo
sucosso do
omproondlmonto.
Obsorvo como o
molor porto dos
omprosos,
vordodolromonto
bom-sucodldos,
lol sustontodo
mols por olgum
com umo ldlo o
um sonho, do
quo por olgum
quo quorlo llcor
rlco.
Plono do nogoclos Como oloboror
191
A, 96+)3+62, 9 A, 96+)3+62, 9 A, 96+)3+62, 9 A, 96+)3+62, 9 A, 96+)3+62, 9*,,2, 72 91*73:*)37-2 *,,2, 72 91*73:*)37-2 *,,2, 72 91*73:*)37-2 *,,2, 72 91*73:*)37-2 *,,2, 72 91*73:*)37-2
83 ;) =3?@4+2 83 ;) =3?@4+2 83 ;) =3?@4+2 83 ;) =3?@4+2 83 ;) =3?@4+2
As pequenas e microempresas sao um dos principais motores do
desenolimento economico do pas, gerando milhoes de empregos e
contribuindo para a reduao da pobreza regional. O quadro a seguir expressa
esta airmaao.
Muito bem, agora amos passar para a outra mesa onde temos liros
importantes que orientam sobre os primeiros passos para o planejamento de um
negcio.
H*I*, 83 3)563,*, 72>*, 3 7*,437-3,
DEF>GHIJEK
F>E LEKD>LF>K MNO
PQQR
SLXO
Masculino 16,1 55
leminino 12,1 45
18 a 24 anos 12,6 23
25 a 34 anos 1,1 42
IDADL 35 a 44 anos 14,6 23
45 a 54 anos 10,5 9
55 a 64 anos ,1 3
Menos de 3 SM 11, 51
de 3 a 6 SM 1,9 29
Mais de 6 a 9 SM 18,9 10
lAIXA DL RLNDA Mais de 9 a 15 SM 16,3 4
Mais de 15 SM 19,4 4
Recusou responder 15,2 1
Nao sabe 10,5 1
Sem Lducaao lormal 5,6 2
LSCOLARIDADL
1 a 4 anos 10,8 28
5 a 11 anos 16,6 56
Mais de 11 anos 16,8 14
lonte: Pesquisa GLM 2004.
192
Lmbora o Brasil seja um pas amplamente empreendedor, apresenta um
alto ndice de mortalidade de suas pequenas e microempresas. Negcios sao
echados quase no mesmo ritmo em que sao abertos.
Lxemplo:
Reconhecido por seu jogo de cintura`, o brasileiro acaba sendo tima
dessa caracterstica ao utiliza-la tambm na hora de criar suas empresas. Isso se
traduz em certa irresponsabilidade ao criar, sem muito critrio ou analise, negcios
que nao tm como se sustentar no uturo. As empresas sao montadas num
impulso, desperdiando muita energia e dinheiro dos seus donos.
Vejamos um outro exemplo:
imagem
Isso mesmo! Veja: quem tem um nel de conhecimento mais alto tende
a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situaao inersamente
proporcional aqueles cuja ormaao muito rasa`.
Segundo o que oi exposto, o uturo empresario precisa cercar-se da
maior quantidade de inormaoes posseis, eitando criar um negcio sem as
bases necessarias ao seu pereito desenolimento.
Montar um noo negcio sem ter trabalhado cuidadosamente sua
concepao, planejando e aaliando as possibilidades, como tatear no escuro. Se
oc nao organizar seu pensamento, tudo o que oc precisa azer para montar
um negcio se tornara muito mais dicil e rustrante.
A roolldodo rotrotodo polo posqulso do Globol Entropronourshlp Monltor
(GEM) o conllrmodo polo Sobroo Noclonol quo oproxlmodomonto
70% dos poquonos o mlcroomprosos brosllolros lochom suos portos om
ot 42 mosos do oporooo. No ltllo, osso indlco do 13%, o nos Estodos
Unldos oscllo ontro 10% o 20% (BERGAMASCO, 2001).
A posqulso dosonvolvldo polo GEM rovolou quo no Brosll os omprosos
morrom multo codo. Entro os 21 poisos posqulsodos, ocupou o 17
o
lugor no quoslto longovldodo omprosorlol. Umo dos rozoos opontodos
poro osso olto indlco do mortolldodo promoturo dos mlcro o poquonos
omprosos brosllolros o bolxo nivol do lnlormooo dos omproondodoros.
193
$>*1+*782 ,;*, 52-374+*+, 2526-;7+8*83, $>*1+*782 ,;*, 52-374+*+, 2526-;7+8*83, $>*1+*782 ,;*, 52-374+*+, 2526-;7+8*83, $>*1+*782 ,;*, 52-374+*+, 2526-;7+8*83, $>*1+*782 ,;*, 52-374+*+, 2526-;7+8*83,
3)563,*6+*+, 3)563,*6+*+, 3)563,*6+*+, 3)563,*6+*+, 3)563,*6+*+,
Vou explicar usando o caso de Rogrio.
Considerando as habilidades de Rogrio, alguns dos negcios que ele
poderia iniciar seriam: um posto de gasolina, uma oicina mecanica para
automeis em geral, uma oicina especializada em certos tipos de trabalho ou
marcas especicas de carros, um serio de reboque, uma reenda de carros
usados, e uma loja de peas para automeis.
Proponho, entao, baseado nesse caso, que seja eita uma aaliaao de
quantas habilidades paralelas oc adquiriu durante a ida, em dierentes empregos
e por meio de cursos realizados, que poderiam sustentar a abertura de um negcio.
9 99 9936?;7-*, J;78*)37-*+, 36?;7-*, J;78*)37-*+, 36?;7-*, J;78*)37-*+, 36?;7-*, J;78*)37-*+, 36?;7-*, J;78*)37-*+,
Comece seu negcio azendo a oc mesmo essas perguntas basicas e
respondendo-as honestamente. Na prxima escala, oc usara suas respostas
para criar um #+$%(#+ que o ajudara na criaao de seu .+0+ .%7:!(+8
Elo trobolhou om um posto do gosollno duronto clnco onos. Agoro, com o
dlnholro quo poupou, ponso om montor um nogoclo proprlo. Duronto osso
tompo olo dosomponhou multos otlvldodos dllorontos, dosdo bomboor
gosollno o oloo ot robocor voiculos quobrodos. Tombm ocobou
oprondondo o consortor corros, tornondo-so um bom mocnlco. Em sous
momontos do lolgo o nos lrlos, costumovo ojudor os omlgos o lomllloros o
consortor os corros dolos. Ocoslonolmonto, olo comprovo um corro usodo,
consortovo-o o, ontoo, o rovondlo o um proo molor.
Esto llvro lolo sobro como ovollor
potonclols oportunldodos, mos...o quo
sorlo oxotomonto lsso
194
Sou prlmolro posso om dlrooo oo sou proprlo
nogoclo conslsto om osclorocor suos motos o
prlorldodos possools. Podo porocor quo lsso noo
tom quolquor rolooo com montor um nogoclo,
mos ossonclol. Foz voc ponsor no quo voc
roolmonto quor do vldo o om como sou nogoclo
lho ojudor o olconor lsso.
Por que eu quero abrir um
negcio prprio
Que tipo de negcio eu
quero abrir
L algo que eu goste de
azer
Lu tenho bastante
experincia ou habilidades
necessarias Se nao tenho,
como posso adquiri-las
Mosmo quo voc j tonho oscolhldo o tlpo do
nogoclo quo dosojo lnlclor, ou so olndo ost
buscondo oncontr-lo, provovolmonto oxlstom
mols opoos do quo oquolos quo voc porcobou.
Foo umo llsto do todos os ldlos o nogoclos quo
o(o) otroom. Em voz do umo ou duos ldlos,
por ml to-so consl doror todos os tl pos do
posslbllldodos.
J quo odmlnlstror um nogoclo onvolvo multo
tompo o trobolho, voc dovorlo ponsor om olgumo
colso quo lho proporclono prozor. Allnol do contos,
quonto mols voc gosto do umo otlvldodo, mols
ontuslosmo voc oncontro lozondo-o dlorlomonto.
So voc odoro lloros, por oxomplo, podorlo
consldoror o ldlo do obrlr umo llorlculturo, umo
lojo do docorooos boso do lloros ou umo
omproso do jordlnogom.
Um dos olomontos-chovo poro tor sucosso om um
nogoclo conhocor o mxlmo possivol sobro osso
otlvldodo. So voc ost ospoclolmonto lntorossodo
om um nogoclo no quol nunco tonho so onvolvldo
ontos, ou noo tonho nonhum conhoclmonto,
oprondo sobro olo ontos do como-lo.
Lle satisaz uma
necessidade do cliente
Nogoclos oxlstom poro sotlslozor nocossldodos dos
cllontos. lsso roquor quo voc solbo quom soo sous
cllontos potonclols, quols soo os suos nocossldodos
o so podor sotlsloz-los, bosoodo om sous
lntorossos o oxporlnclo.
195
Que tamanho de negcio
oc deseja
Voc gostorlo do possulr um nogoclo montldo por
umo so possoo, umo omproso com ol guns
omprogodos, ou umo codolo do omprosos Um
nogoclo locol, ou umo omproso quo produz, vondo
o tronsporto bons polo Pois ou lntornoclonolmonto
Quo tomonho do nogoclo voc proclso poro
sotlslozor suos motos possools Do quo tlpo do
hobllldodos odmlnlstrotlvos voc proclsor poro
olconor ossos motos
< << <<3?6*, 5*6* 42)3B*6 ;) 73?@4+2 3?6*, 5*6* 42)3B*6 ;) 73?@4+2 3?6*, 5*6* 42)3B*6 ;) 73?@4+2 3?6*, 5*6* 42)3B*6 ;) 73?@4+2 3?6*, 5*6* 42)3B*6 ;) 73?@4+2
Bem, agora que oc ja respondeu as questoes, escolha uma atiidade de
que oc entenda e goste. L melhor comear pequeno do que grande. Comece
simples. 1enha claro um -2".+ -"#" + .%7:!(+.
Muito bem, uma ez que oc tenha encontrado uma idia que julgue
sentir satisaao em colocar em pratica, reqentemente se sentira inclinado a
implanta-la imediatamente. Voc precisa ser decidido ao implantar seu negcio,
mas tambm ter o cuidado de organizar todos os atores essenciais antes de
inicia-lo.
Uma regra para o sucesso de pequenos negcios comear pequeno.
Normalmente comear pequeno signiica s oerecer um limitado, porm seleto
nmero de produtos ou serios, cuidadosamente desenolidos para atender a
um grupo especico de clientes. Pode signiicar tambm operar o negcio por
apenas meio perodo, permitindo que oc continue em seu trabalho regular, at
que o negcio se consolide.
Tom, porcobo quo comoor
poquono pormlto quo voc
oprondo mols o rospolto do
nogoclo, olm do nocossltor
monos dlnholro.
E mols, Ano, lsso roduz os
pordos no coso do lrocosso, lho
posslbllltondo ostobolocor umo
boo roputooo junto o cllontos,
lornocodoros o omlgos.
196
91*72 83 =3?@4+2,K A )*5* 8* 91*72 83 =3?@4+2,K A )*5* 8* 91*72 83 =3?@4+2,K A )*5* 8* 91*72 83 =3?@4+2,K A )*5* 8* 91*72 83 =3?@4+2,K A )*5* 8*
3,-6*8* 5*6* 2 ,;43,,2 3,-6*8* 5*6* 2 ,;43,,2 3,-6*8* 5*6* 2 ,;43,,2 3,-6*8* 5*6* 2 ,;43,,2 3,-6*8* 5*6* 2 ,;43,,2
Vamos agora para a sala da <(=2(+$%!" >,-#%%.*%# onde temos a nossa
disposiao arios liros sobre Plano de Negcios.
L muito mais acil oc chegar a um lugar que oc nunca estee antes,
se oc tier inormaoes coniaeis e um mapa para se orientar. Comear um
noo negcio nao muito dierente. Voc sabe que quer ser seu prprio chee.
1alez oc tambm saiba que tipo de negcio deseja abrir.
Quondo os
possoos lolom
sobro um plono
do nogoclos, olos
normolmonto so
rolorom o um
documonto
lormol oscrlto
quo ospoclllco
todos os
prlnclpols lotoros
nocossrlos
concopoo ou
lnovooo do umo
omproso, sojo olo
poquono ou
grondo; um
documonto
oscrlto quo ojudo
o osclorocor sou
ponsomonto o
lho d olgo oo
quol so rolorlr
mols tordo.
Um bom caminho o ,"-" %,-#%'"#("2, tambm chamado de plano
de negcios` ou plano empresarial`. Um -2".+ *% .%7:!(+' consiste em dar
respostas, cuidadosamente organizadas, a uma srie de perguntas
consideradas itais para quem pretende comear uma empresa prspera.
Mas um -2".+ %,-#%'"#("2 mais que um documento. Lle consiste
num processo por meio do qual oc ai conhecer melhor sua utura empresa,
alm de aaliar a iabilidade de sua implementaao.
imagem
Apesar de sua importancia, a necessidade de criar um plano empresarial
incomoda muitos empreendedores. Lles gostariam de abrir os seus negcios
imediatamente, mas sem inestir tempo respondendo perguntas sobre uma idia
que eles ja julgam conhecer muito bem e que ja sabem que os ara ganhar muito
dinheiro. Lles nao em sentido em analisar uma empresa que ainda nem mesmo
existe.
A crlooo dosso plono sor suo prlmolro oportunldodo poro
odmlnlstror sou novo nogoclo.
lsso vordodo. Eu tonho osso cortozo do quo
quoro sor mou proprlo cholo, mos... olndo noo
sol quo tlpo do nogoclo quoro obrlr. Como
chogor o osso dostlno
197
A resposta simples:
E vltol lozor um plono omprosorlol ontos quo voc tonho comoodo suo omproso porquo vol
ojud-lo o ldontlllcor problomos potonclols ontos quo olos surjom, o o oncontror sugostoos
poro rosolv-los, oconomlzondo tompo, dlnholro o doros do coboo.
!-*5*, 5*6* * 427,-6;BC2 83 ,3; 51*72 83 !-*5*, 5*6* * 427,-6;BC2 83 ,3; 51*72 83 !-*5*, 5*6* * 427,-6;BC2 83 ,3; 51*72 83 !-*5*, 5*6* * 427,-6;BC2 83 ,3; 51*72 83 !-*5*, 5*6* * 427,-6;BC2 83 ,3; 51*72 83
73?@4+2, 73?@4+2, 73?@4+2, 73?@4+2, 73?@4+2,
Antes de comear qualquer negcio, oc deeria aaliar se ele esta
alinhado as suas ,%$"' -%''+"('. Aalie suas metas pessoais para o -#:S(,+
".+, para os prximos $#A' ".+' e para os prximos '%$% ".+'. Uma ez que
oc tenha eito isso, compare suas metas pessoais com suas metas empresariais.
Llas sao conciliaeis
As perguntas a seguir ao ajuda-lo a construir a undamentaao na qual
todos os negcios prsperos sao construdos. Voc deera aaliar cuidadosamente
cada pergunta, tendo a certeza de que seu plano empresarial considera cada uma
delas.
Por quo ou quoro comoor um nogoclo
O nogoclo sor compotivol com mlnhos motos possools
Como ou vojo o nogoclo om um, trs o om soto onos
T%$"' U%''+"(' %
>,-#%'"#("('
Quol o lnvostlmonto nocossrlo poro montor o nogoclo
Quonto ou ovollo quo o omproso goro do vondos onuols
Quonto ou ovollo quo o omproso goro do rocolto
Quonto ou protondo rotlror do pro-loboro
Quo contotos comorclols o lndustrlols soo nocossrlos montor
Quols possos soo nocossrlos poro crlor logolmonto o nogoclo o roglstr-
lo junto oos orgoos munlclpols, ostoduols o lodorols portlnontos
Quols soo os orgonlzooos clvls, rollglosos, oducoclonols, govornomontols
ou ognclos quo podom provor lnlormooos o ojudo om como comoor
um nogoclo como osso, polo quol mo lntorosso
Quo outros possoos podorlom mo ojudor o comoor o nogoclo
A otlvldodo ou sotor no quol ou ostou lntorossodo om lozor porto, ost
om oxponsoo ou doclinlo
Como ostoo so solndo os poquonos nogoclos quo constltuom osso
lndustrlo ou sotor Por qu
T%$"'
V(.".!%(#"'
198
U#+*6$+'W
K%#0(3+'
Quontos omprogodos soroo nocossrlos o quondo
Quo tlpo do hobllldodos olos proclsom tor
Como ou vou oncontror ossos omprogodos
Quonto sor pogo o codo um dolos
H quolquor bonoliclo ou toxos quo dovom sor odlclonodos oo
solrlo-boso dos omprogodos
U%''+"('
Quo produtos/sorvlos o omproso olorocor (So vrlos, llstor codo um
soporodomonto.)
Quols soo os prlnclpols lornocodoros
Quols soo os suos condloos do pogomonto
Quo nocossldodo ospocillco do cllonto osso produto/sorvlo sotlslor
Quonto sor cobrodo por olo
H poriodos no ono om quo o nogoclo so torno ospoclolmonto bom ou
rulm Quondo O quo sor proclso lozor nossos poriodos
O quo som lguol ou dlloronto nosso produto ou sorvlo
Eu proclsorol onunclor Como
Por quo os cllontos voo compror do mlnho omproso
Quonto dlnholro o omproso vol orrocodor
Ondo olos ostoo locollzodos
Elos vm o mlm ou torol quo lr ot olos
Quo dlstnclo olos ostoroo dlspostos o porcorror poro compror osso
produto/sorvlo
Quo dlstnclo ou torol quo porcorror poro vondor o olos
Quol o numoro totol do cllontos potonclols dontro dosso roo no quol
ou protondo otuor
Dontro dosso roo, quol o porcontogom do cllontos potonclols quo
compror do mlm om voz do compror do um concorronto proxlmo
Por qu
A molor porto dos mous nogoclos vlr do vondos ropotldos oos mosmos
cllontos ou do vondos lsolodos Quol o porcontogom do codo
Sogundo osso boso, quontos vozos o cllonto comum compror por
ono
Quol o mdlo dos gostos do cllonto comum
D2(%.$%'
199
X+!"2(1"3@+
V(.".3"' U%''+"('
Por quo osso consldorodo umo boo locollzooo
H por porto outro nogoclo ou outro coroctoristlco quolquor quo ojudor
o otrolr os cllontos
Quol o ospoo lislco nocossrlo
Quol o condloo do lmovol protondldo o do vlzlnhono (bolrro)
O lmovol proclsor do rolormos Quonto custoroo
E convonlonto lozor um controto do oluguol do longo prozo ou monsol
Quols soo os tormos o o proo do oluguol
Quonto volom todos os bons quo ou possuo
Quonto ou tonho om poupono o om dlnholro vlvo
Quols soo os mlnhos divldos
Quonto ou gosto monsolmonto poro montor-mo/mlnho lomillo
Quonto ou ovollo quo o nogoclo mo pormlto rotlror o codo ms
Como ou pogorol mlnhos contos so o nogoclo noo dor lucro duronto
olgum tompo
Eu possulrol o nogoclo sozlnho ou proclsorol do um soclo ou outros
lnvostldoros poro lnjooo do copltol
F%,-+
Quonto tompo ou osporo l nvostl r trobol hondo no nogocl o
somonolmonto E duronto o ms
Em quols horrlos, duronto o dlo o somono, ou ostorol l
Puxo! Agoro slm. Com todos ostos
quostoos rollotldos, j tonho mols
clorozo sobro mou nogoclo.
200
A6?*7+L*782 ;) 91*72 83 =3?@4+2, A6?*7+L*782 ;) 91*72 83 =3?@4+2, A6?*7+L*782 ;) 91*72 83 =3?@4+2, A6?*7+L*782 ;) 91*72 83 =3?@4+2, A6?*7+L*782 ;) 91*72 83 =3?@4+2,
1endo respondido as questoes anteriores, descrea o seu negcio em
exatamente um paragrao.
Umo dos porguntos mols vltols quo quolquor possoo, quo lntonclono tor
um nogoclo proprlo, dovo rospondor : quol o mou nogoclo Poroco
slmplos, mos podo sor mols compllcodo do quo voc ponso. Antos do
comoor sou plono, loo umo doscrloo do um porgrolo do como voc
v sou nogoclo.
Voc tem que saber exatamente qual o seu negcio, sendo capaz de
sintetizar isso em exatamente um paragrao. Se oc precisar de mais espao,
oc nao sabe exatamente o que quer.
Lntao, concentre-se em azer isso. Analise seu negcio, etapa por etapa,
aaliando o que ele se propoe ser. Ainal, oc nao se torna grande da noite para
o dia. Voc construira um pouco a cada dia que trabalhar na empresa, at que ela
se torne o negcio idealizado por oc.
Aps ter terminado a execuao ormal de seu plano, aa uma outra
descriao de um paragrao. Compare as duas e eja como, aps ter escrito o
plano ormal, oc tera conseguido descreer muito mais acilmente o seu negcio.
#6+3 ;) 51*72 G;3 427,+8363 *, 5+263, #6+3 ;) 51*72 G;3 427,+8363 *, 5+263, #6+3 ;) 51*72 G;3 427,+8363 *, 5+263, #6+3 ;) 51*72 G;3 427,+8363 *, 5+263, #6+3 ;) 51*72 G;3 427,+8363 *, 5+263,
,+-;*BM3, ,+-;*BM3, ,+-;*BM3, ,+-;*BM3, ,+-;*BM3,
Por sua natureza, pessoas que intencionam montar noos negcios sao
+$(,('$"'. Porm, muitas ezes elas utilizam esse otimismo a seu aor.
Consultores empresariais sugerem que, depois que oc tenha preparado um
plano empresarial iael, oc deeria escreer um outro plano considerando as
piores possibilidades.
No segundo plano, custara duas ezes mais comear e dirigir o negcio
do que no anteriormente planejado. Suas endas serao a metade do que oc haia
calculado, e leara trs ezes mais tempo para a consolidaao do negcio. Se oc
izer isso, tera minimizado seus riscos e aumentado drasticamente suas chances de
sucesso, simplesmente tomando conscincia do que de pior pode acontecer.
201
lsso pormltlr
quo voc
ldontlllquo ondo
voc so
oncontro, dontro
do um contoxto
molor, quo
dollno ondo
voc quor
chogor.
Nomo do omproondlmonto.
Romo do otlvldodo.
Nomo do(s) omproondodor(os).
< << <<3>+,3 ,3; 51*72 63?;1*6)37-3 5*6* -36 3>+,3 ,3; 51*72 63?;1*6)37-3 5*6* -36 3>+,3 ,3; 51*72 63?;1*6)37-3 5*6* -36 3>+,3 ,3; 51*72 63?;1*6)37-3 5*6* -36 3>+,3 ,3; 51*72 63?;1*6)37-3 5*6* -36
436-3L* 83 3,-*6 *42)5*7N*782 ,;* 8+7O)+4* 436-3L* 83 3,-*6 *42)5*7N*782 ,;* 8+7O)+4* 436-3L* 83 3,-*6 *42)5*7N*782 ,;* 8+7O)+4* 436-3L* 83 3,-*6 *42)5*7N*782 ,;* 8+7O)+4* 436-3L* 83 3,-*6 *42)5*7N*782 ,;* 8+7O)+4*
Depois que oc tier terminado seu plano, nao coloque-o em uma gaeta
e se esquea dele. Reise-o regularmente, comparando as projeoes com os
resultados operacionais. I%0('"# seu plano deeria se tornar uma tarea
permanente em suas atiidades de administraao.
O roteiro a seguir isa a orienta-lo,a, na conecao de um plano de
negcios. Lle oi especialmente desenolido para pessoas que estao se iniciando
nessa area de conhecimento. Por isso, ele aborda de orma genrica e simpliicada
os principais atores que integram este documento, no sentido de torna-lo mais
pratico.
H@5+42, 83 ;) 91*72 83 =3?@4+2 H@5+42, 83 ;) 91*72 83 =3?@4+2 H@5+42, 83 ;) 91*72 83 =3?@4+2 H@5+42, 83 ;) 91*72 83 =3?@4+2 H@5+42, 83 ;) 91*72 83 =3?@4+2
#*5* #*5* #*5* #*5* #*5*
Deera conter a denominaao do noo negcio, sua inalidade, bem como
nome, endereo, teleone do uturo empreendedor que o esta apresentando e a
data em que oi elaborado.
P21N* 83 62,-2 P21N* 83 62,-2 P21N* 83 62,-2 P21N* 83 62,-2 P21N* 83 62,-2
";)Q6+2 3 ";)Q6+2 3 ";)Q6+2 3 ";)Q6+2 3 ";)Q6+2 3I II II34;-+>2 34;-+>2 34;-+>2 34;-+>2 34;-+>2
Resumo contendo as principais inormaoes apresentadas no plano.
R78+43 R78+43 R78+43 R78+43 R78+43
S3,46+BC2 82 73?@4+ S3,46+BC2 82 73?@4+ S3,46+BC2 82 73?@4+ S3,46+BC2 82 73?@4+ S3,46+BC2 82 73?@4+2 22 22
Nomo do omproso.
Doclorooo do mlssoo.
Constltuloo logol.
Proprlotrlo(s) do omproso (soclos).
202
9 99 9936J+1 82 73?@4+2 36J+1 82 73?@4+2 36J+1 82 73?@4+2 36J+1 82 73?@4+2 36J+1 82 73?@4+2
Dollnloo do nogoclo.
Procodlmontos oporoclonols (como o omproso lr lunclonor).
Quol o procodlmonto odotodo poro o vondo do produtos/sorvlos
Quom tom oxporlnclo o conhoclmonto no romo
Procodlmontos do compro.
Quols os procossos utlllzodos no produoo do produtos/sorvlos
Quols os oqulpomontos nocossrlos o suos prlnclpols coroctoristlcos
Roloclono soporodomonto codo um dos oqulpomontos o utonsillos nocossrlos.
Roloclono o proporoo do produtos/motorlols/horos do trobolho nocossrlos
produoo do umo quontldodo dollnldo do produtos/sorvlos.
$7Q1+,3 83 )364*82 $7Q1+,3 83 )364*82 $7Q1+,3 83 )364*82 $7Q1+,3 83 )364*82 $7Q1+,3 83 )364*82
Porlll do cllonto-olvo.
Abrongnclo googrllco do morcodo o sor otlngldo.
Potonclol do crosclmonto dosso morcodo.
O quo do volor poro o cllonto.
Morcodo lornocodor do motorlols o sorvlos.
Concorrontos.
Quols os procodlmontos nocossrlos poro o prostooo do sorvlos complomontoros
oo cllonto
Quol o ostruturo orgonlzoclonol protondldo (corgos o lunoos)
Quol o locollzooo do omproondlmonto
O quo o loz ochor quo osso locol o ldool poro osso tlpo do nogoclo
Escloroo quolquor lormo do controtos, porcorlos, ontro outros lotoros quo possom
sor lmportontos comproonsoo do como o nogoclo lr lunclonor.
S3,*J+2, 3 63,52,-*, S3,*J+2, 3 63,52,-*, S3,*J+2, 3 63,52,-*, S3,*J+2, 3 63,52,-*, S3,*J+2, 3 63,52,-*,
Consldorondo o concorrnclo, quols soo sous pontos lortos o lrocos
O quo protondo lozor poro suporor suos dollclnclos
O quo protondo lozor poro molhor oxploror sous pontos lortos
91*72 83 )*6T 91*72 83 )*6T 91*72 83 )*6T 91*72 83 )*6T 91*72 83 )*6T3-+7? 3-+7? 3-+7? 3-+7? 3-+7?
Quol o ostrotglo do vondos protondldo
Quols os crltrlos consldorodos poro o lormooo dos proos
Quol o procodlmonto o sor odotodo poro dlvulgooo do sous
produtos/sorvlos
203
D;3,-M3, J+7*743+6*, D;3,-M3, J+7*743+6*, D;3,-M3, J+7*743+6*, D;3,-M3, J+7*743+6*, D;3,-M3, J+7*743+6*,
Quonto voc proclso poro montor todo o nogoclo (lnvostlmonto lnlclol)
Quonto ostlmo vondor monsolmonto
Quol o proo ostlmodo poro codo produto/sorvlo prostodo ou horo trobolhodo
Quol o rocolto monsol (unldodos vondldos ou horos do sorvlos prostodos
monsolmonto, multlpllcodos polos rospoctlvos proos)
Quonto custo produzlr o produto/sorvlo (motrlo-prlmo, guo, luz, oluguol,
solrlos, honorrlos, doproclooo dos oqulpomontos o outomovols, motorlol do
hlglono, honorrlos do contodor otc.)
Quol o lucro bruto obtldo (dllorono ontro o rocolto o os custos dos morcodorlos
vondldos/sorvlos prostodos)
Quol o lucro liquldo obtldo (dlmlnuo do volor do lucro bruto todos os lmpostos
quo lncldom sobro os vondos (PlS, COFlNS, lCMS otc.), olm do volor dostlnodo
oo pogomonto do lmposto do Rondo).
#6272?6*)* #6272?6*)* #6272?6*)* #6272?6*)* #6272?6*)*
Distribuiao das atiidades de montagem do negcio ao longo do tempo.
"U7-3,3 82 4*5+-*1 7343,,Q6+2 "U7-3,3 82 4*5+-*1 7343,,Q6+2 "U7-3,3 82 4*5+-*1 7343,,Q6+2 "U7-3,3 82 4*5+-*1 7343,,Q6+2 "U7-3,3 82 4*5+-*1 7343,,Q6+2
Quanto oc precisa e em que pretende inestir.
$73 $73 $73 $73 $73I II II2, 2, 2, 2, 2,
Documentos de sustentaao.
E quonto quostoo llnoncolro,
tomos olgum llvro oqul quo troto
ospoclllcomonto dlsso
Tm vrlos oqul, Ano.
Vomos vor o quo
dlzom...
204
P+7*74+*782 ,3; =3?@4+2K A783 P+7*74+*782 ,3; =3?@4+2K A783 P+7*74+*782 ,3; =3?@4+2K A783 P+7*74+*782 ,3; =3?@4+2K A783 P+7*74+*782 ,3; =3?@4+2K A783
#27,3?;+6 2 S+7N3+62 83 G;3 >24E #27,3?;+6 2 S+7N3+62 83 G;3 >24E #27,3?;+6 2 S+7N3+62 83 G;3 >24E #27,3?;+6 2 S+7N3+62 83 G;3 >24E #27,3?;+6 2 S+7N3+62 83 G;3 >24E
9634+,* 5*6* #2)3B*6 9634+,* 5*6* #2)3B*6 9634+,* 5*6* #2)3B*6 9634+,* 5*6* #2)3B*6 9634+,* 5*6* #2)3B*6
Lste tpico comea com uma indagaao muito importante para oc,
caro leitor. Pois bem, uma ez que oc tenha decidido abrir o negcio e tenha
determinado o quanto precisara para inicia-lo, a pergunta : onde adquirir o
dinheiro necessario
As ontes de dinheiro mais procuradas para iniciar pequenos negcios
sao:
A maioria dos noos negcios inanciada por meio de poupanas do
dono, somando-se geralmente algum dinheiro da amlia e de amigos. Outras
pessoas podem ajudar a inanciar o negcio, tornando-se scios proprietarios,
adquirindo uma porcentagem do negcio e de seus ganhos uturos, ou com
emprstimo de uma soma de dinheiro que dee ser reembolsado em um
determinado perodo, acrescido de uma taxa de juro, que o custo de emprstimo
do dinheiro ,dida,.
Igualmente, se ambas as partes assim o quiserem, os inestidores tambm
poderao se enoler atiamente nas operaoes diarias do negcio, o que caracteriza
um scio atuante.
As pouponos possools do dono.
Dlnholro do omlgos intlmos o porontos.
Dlnholro do lnvostldoros.
Boncos.
Como oc se sente a esse respeito
Lombro-so: quolquor um quo omprostor
ou lnvostlr dlnholro om sou nogoclo,
ostor multo lntorossodo om sobor como
o nogoclo ost so solndo, podondo,
lncluslvo, quoror portlclpor nos suos
doclsoos odmlnlstrotlvos.
205
9 99 992;5*7B*, 2;5*7B*, 2;5*7B*, 2;5*7B*, 2;5*7B*,
L importante que oc saiba que: uma parte muito importante do plano
empresarial consiste na determinaao da quantia necessaria para comear o
negcio. Comece dando uma olhada em suas inanas pessoais. Lm uma olha
de papel, escrea quanto dinheiro oc ganhou no ano passado ,renda, e de
onde ele eio. Lm seguida, liste todas as suas despesas cotidianas normais, como
aluguel, alimentaao e lazer. Subtraia suas despesas pessoais totais de sua renda,
para que possa ser determinada sua -+6-".3" %, -+$%.!("28
D uma olhada nessas despesas. Lxiste consumo de itens suprluos ou
que possam ser substitudos por outros mais baratos Voc ou seu conjuge teriam
condioes de desempenhar qualquer outra atiidade que possibilitasse aumentar
a renda Que dierena isso aria em sua potencial poupana anual
Agora aa uma lista de suas didas pessoais totais. Por exemplo, se
oc esta comprando uma casa, quanto a hipoteca restante Voc tem qualquer
emprstimo expressio ou outras didas
laa outra lista de tudo que oc possui ,recursos, bens, e estaria disposto
a ender, e quanto oc poderia esperar realisticamente adquirir com a enda.
Subtraia os recursos por oc listados de suas didas pessoais. Quanto oc
poderia leantar em dinheiro
Se oc diminusse suas despesas mensais de rotina, aumentasse sua renda,
reduzisse suas didas e endesse alguns bens pessoais, quanto tempo ainda learia
para economizar o dinheiro suiciente para comear seu negcio
Se oc nao puder conseguir muito, ou learia muito tempo para conseguir
abri-lo, oc dee tentar encontrar uma maneira de azer a sua empresa menor.
Voc poderia operar em sua casa Voc poderia sobreier no incio sem uma
parcela dos equipamentos ou utenslios desejaeis Lm ez de comprar
equipamentos noos, oc poderia alugar alguns equipamentos, compra-los ja
usados ou terceirizar alguns serios Certiique-se de que esta opao nao acabe
custando mais do que se ossem comprados artigos noos, por causa dos
consertos e manutenoes necessarios.
Sompro quo possivol, prolorivol
montor o nogoclo o portlr do suo
poupono possool.
206
Desse modo, oc nao tem que se preocupar em reembolsar emprstimos
ou negociar com inestidores externos. Porm, nao conm que oc inista
todas as suas poupanas unicamente na constituiao do negcio. Junte mais
dinheiro do que oc estima precisar, para que seja possel se manter no caso de
oc ter que conier com problemas inanceiros ou despesas inesperadas.
$ J*)U1+* 3 2, *)+?2, $ J*)U1+* 3 2, *)+?2, $ J*)U1+* 3 2, *)+?2, $ J*)U1+* 3 2, *)+?2, $ J*)U1+* 3 2, *)+?2,
Aqueles que o conhecem bem, podem se tornar uma boa onte de
emprstimos ou inanciamento para a constituiao do negcio. Lles podem,
inclusie, proporcionar emprstimos de curto prazo depois que oc ja estier
com o negcio uncionando. Lmbora a amlia e os amigos costumem ser mais
compreensios do que os banqueiros, a relaao mantida com eles deera ser de
negcio. Mostre-lhes o seu -2".+ %,-#%'"#("2. Como com qualquer outro
inestidor em potencial, nao exagere suas habilidades, seus planos ou as
expectatias positias de seu negcio.
Se eles estierem dispostos a ajuda-lo inanceiramente, aa o acordo
por escrito. 1ambm nao se irrite se eles rejeitarem. Simplesmente aceite essa
postura, agradea-lhes por terem escutado oc e passe para outra possel onte.
V7>3,-+8263, V7>3,-+8263, V7>3,-+8263, V7>3,-+8263, V7>3,-+8263,
Veja bem, na maioria das comunidades existem sempre os comerciantes
de sucesso, alm de proissionais e executios com dinheiro para (.0%'$(# em
uma boa idia.
laa uma lista com todas as pessoas que lhe ierem a cabea e que
preencham esses critrios. Questione, com seus amigos, posseis nomes que
poderao se somar a lista.
Agora, depois de completar sua lista, inicie pelo topo, tentando conseguir
uma entreista com essas pessoas. Se a pessoa algum que oc conhece, como
algum para a qual oc ja tenha trabalhado ou se relacionado em seu trabalho
atual, ou talez at mesmo o seu chee, agende um horario com ela para que oc
possa apresentar sua idia. Se ela nao o conhecer pessoalmente, pea para um
conhecido em comum o apresentar.
Antes da entreista, decida minuciosamente:
Essos
lnvostldoros
normolmonto
prolorom so
onvolvor om
roos com os
quols olos j
ostojom
lomlllorlzodos
como
omprosrlos, ou
om nogoclos om
quo olgum
conhocldo
odmlnlstro poro
olos, contondo
quo osso possoo
tonho um pouco
do conhoclmonto
ou oxporlnclo
no nogoclo.
207
Geralmente os inestidores nao se enolem em negcios em que o
empreendedor nao esteja arriscando conjuntamente parte de seu prprio dinheiro.
Assim, nao pense, nem proponha que ele inancie todo o negcio. Nao se esquea
de determinar tambm, se os inestidores arao ou nao parte na administraao
do negcio ou se entrarao somente com o dinheiro.
Caso rejeitem sua proposta, pergunte o que eles pensam de seu plano e o
que sugerem para melhora-lo. Lles poderiam recomendar algumas outras pessoas
que se interessem pela idia Poderiam azer a gentileza de apresenta-las
Agora, se oc pretende adquirir recursos junto a inestidores ormais,
deera ter critrios para seleciona-los, uma ez que existem dierentes interesses
por parte deles. Alguns querem ser ':!(+' "6'%.$%' e se interessam somente
pela $"S" *% #%$+#.+ do seu inestimento. Outros querem ser ':!(+'
-"#$(!(-".$%' e atuar diretamente na !+.*63@+ *+ .+0+ .%7:!(+.
L ha, tambm, os que se entusiasmam com uma idia original e os que s
estao interessados em inestir em negcios estabelecidos. Alguns tm recursos
inanceiros limitados. Outros dispoem de grandes recursos.
O uturo empreendedor tera a dicil missao de escolher o inestidor
certo.
O quo voc quor.
Do quonto dlnholro voc proclso poro comoor o nogoclo.
So voc quor um omprstlmo ou um soclo quo possuo porto do omproso o
comportllho sous lucros.
Quo porto do nogoclo voc ost dlsposto o vondor.
Quol o toxo do juros quo voc protondo pogor polo omprstlmo.
Lombro-so do quo: um roloclonomonto possool
ontro omproondodor o lnvostldor proclso sor
bosoodo om conllono o rospolto mutuo.
208
Dollnlr o tlpo do lnvostldor ldool poro o novo nogoclo.
Doscobrlr como oncontror o obordor os lnvostldoros ldools.
Vondor o oportunldodo do nogoclo poro ossos lnvostldoros, dosportondo o
ontuslosmo nocossrlo.
Nogoclor os molhoros condloos possivols poro o ossoclooo, ou sojo, poro
ombos lucrorom.
#2)2 *-6*+6 +7>3,-+8263, #2)2 *-6*+6 +7>3,-+8263, #2)2 *-6*+6 +7>3,-+8263, #2)2 *-6*+6 +7>3,-+8263, #2)2 *-6*+6 +7>3,-+8263,
Lxistem muitas pessoas buscando boas oportunidades para inestir. O
segredo atrair as pessoas certas. Para atrair inestidores, oc precisa desenoler
um trabalho de especiicaao do seu noo negcio, englobando os seguintes
critrios:
So so dovo rocorror o lnvostldoros quondo osgotodos os oltornotlvos mols
borotos.
Esto opoo coro, pols o lnvostldor so so lntorossor om portlclpor do nogoclo
so o suo toxo do rotorno lor bom molor do quo olo podorlo obtor com
opllcooos llnoncolros.
A 8+7N3+62 83 +7>3,-+826 W 4*62 A 8+7N3+62 83 +7>3,-+826 W 4*62 A 8+7N3+62 83 +7>3,-+826 W 4*62 A 8+7N3+62 83 +7>3,-+826 W 4*62 A 8+7N3+62 83 +7>3,-+826 W 4*62
H+52, 83 +7>3,-+8263, 5*6* 2 72>2 73?@4+2 H+52, 83 +7>3,-+8263, 5*6* 2 72>2 73?@4+2 H+52, 83 +7>3,-+8263, 5*6* 2 72>2 73?@4+2 H+52, 83 +7>3,-+8263, 5*6* 2 72>2 73?@4+2 H+52, 83 +7>3,-+8263, 5*6* 2 72>2 73?@4+2
Vamos er agora, neste tpico, quais os tipos de inestidores e quais as
suas caratersticas, certo
K:!(+' "$6".$%': contribuem em uma unao ou possuem algum
conhecimento necessario ao noo negcio, dispondo de recursos inanceiros
necessarios para cobrir parte das necessidades inanceiras do empreendimento.
K:!(+' !+, (.$%#%''% no noo negcio, mas nao atuantes. Lx.:
ornecedores e clientes.
K:!(+' !"-($"2('$"': que se interessam apenas pelo retorno inanceiro
do noo negcio.
209
E mols lcll
vondor o ldlo
poro olos, por
ontondorom do
ossunto,
contrlbulndo,
lncluslvo, com
sugostoos
vollosos poro
molhoror o
nogoclo o roduzlr
sous rlscos.
Quondo surgom
problomos, soo
comproonslvos o
procurom
oncontror
soluoos, noo
roro com mols
lnvostlmontos
proprlos.
E lmportonto quo voc ldontlllquo olguns lnvostldoros potonclols
lntorossodos no novo nogoclo, poro ovollor o oscolhor oquolo ou oquolos
quo mols so ldontlllcom com o ldool.
/*742, /*742, /*742, /*742, /*742,
Quando oc pretende comear um pequeno negcio, muito dicil
obter um emprstimo na maioria dos bancos. Mantendo-se conseradores, eles
preerem emprestar quantias maiores de dinheiro para empresas bem
estabelecidas, com uma histria de crdito saudael e bastante recursos para
assegurar o reembolso do dinheiro.
Lxistem, porm, maneiras de oc construir uma boa reerncia de crdito
e poder estabelecer um relacionamento de negcios com um banco, que podera
ajudar oc a iniciar o seu prprio negcio.
Sera sempre preerel os ':!(+' "$6".$%' e os com interesse, porque
conhecem a atiidade e os seus riscos.
Ja os scios capitalistas, por sua ez, sao mais diceis de serem
conencidos da rentabilidade do negcio e geralmente atuam de orma ansiosa
para com o inestimento, gerando pressao sobre o empreendedor.
Agora, uma boa opao para negociar com scios capitalistas atrair um
grupo e limitar o inestimento de cada um a um nel em que uma eentual
perda seja acilmente suportael. Isso diminui o grau de ansiedade deles para
com o empreendimento.
Voc pode estar se perguntando neste momento: mas como eu chego
at esses inestidores Vamos adiante, que ja saberemos!
#2)2 37427-6*6 +7>3,-+8263, #2)2 37427-6*6 +7>3,-+8263, #2)2 37427-6*6 +7>3,-+8263, #2)2 37427-6*6 +7>3,-+8263, #2)2 37427-6*6 +7>3,-+8263,
Lncontram-se inestidores alando com amigos, conhecidos, gerentes
de bancos, consultores, diretores de associaoes de classe, adogados e contadores,
sobre a oportunidade do negcio e a necessidade de um inestidor, alguns deles
podem conhecer potenciais inestidores que atendam as suas necessidades.
1ambm poderao ser utilizados os serios de anncios do tipo
negcios e oportunidades`, em classiicados de jornais e reistas de negcios
de expressao e da rede Internet.
210
A G;3 83>36Q ,36 427,+836*82 *2 J*L36 ;) A G;3 83>36Q ,36 427,+836*82 *2 J*L36 ;) A G;3 83>36Q ,36 427,+836*82 *2 J*L36 ;) A G;3 83>36Q ,36 427,+836*82 *2 J*L36 ;) A G;3 83>36Q ,36 427,+836*82 *2 J*L36 ;)
J+7*74+*)37-2 :;7-2 * ;) 0*742 J+7*74+*)37-2 :;7-2 * ;) 0*742 J+7*74+*)37-2 :;7-2 * ;) 0*742 J+7*74+*)37-2 :;7-2 * ;) 0*742 J+7*74+*)37-2 :;7-2 * ;) 0*742
Cada inanciamento precisa ser negociado da melhor maneira possel
quanto a custo, prazo e garantias, de acordo com as seguintes premissas:
O custo do codo llnonclomonto dovo sor o monor possivol, nunco
suporlor oo custo do morcodo, o bom obolxo do toxo lntorno do rotorno
do novo nogoclo.
O prozo do codo llnonclomonto dovo sor nogoclodo om lunoo do lluxo
do colxo do novo nogoclo, lsto , os vonclmontos dovom colncldlr com
os dlsponlbllldodos do colxo gorodos polo novo nogoclo.
Segundo essas obseraoes, o seu objetio como uturo empresario
conseguir negociar cada um dos pequenos inanciamentos, explorando ao maximo
as motiaoes e expectatias dos credores, de tal orma a chegar o mais perto
possel desse ideal. Os ornecedores, por exemplo, de imediato podem estar
mais interessados em promoer um noo cliente do que em obter lucros
inanceiros. Ja o capitalista que empresta dinheiro ai querer uma taxa de juros
maior do que as taxas de aplicaoes inanceiras, para compensar sua maior margem
de risco.
As gorontlos dos llnonclomontos dovom sor os monoros possivols, poro
noo compromotor oxcosslvomonto o copocldodo do obtonoo do rocursos
odlclonols. Em cosos do omorgnclo, dovom sor portlculormonto ovltodos
os gorontlos possools do luturo omprosrlo.
Monor custo llnoncolro;
Grondo poriodo do cornclo;
Pogomonto om longo prozo; o
O minlmo do gorontlos possivols.
Pode-se concluir que o inanciamento ideal dee ter:
Umo sugostoo obrlr umo conto ou poupono o sollcltor poquonos
omprstlmos, roombolsondo-os no prozo provlsto. Mostro quo voc
umo possoo conllvol o torno-so omlgo dos colxos o gorontos.
Umo rolooo bom construido podor lho locllltor consogulr olgum
tlpo do llnonclomonto poro o sou nogoclo.
211
A;-6*, J27-3, A;-6*, J27-3, A;-6*, J27-3, A;-6*, J27-3, A;-6*, J27-3,
Se oc precisar comprar equipamentos, pea para o endedor que o
deixe parcelar a dida. Isso possibilitara maior lexibilidade em seu luxo de
caixa. Os atacadistas e ornecedores geralmente costumam pedir que as empresas
noas paguem em dinheiro io e na entrega. Procure obter prazos, pleiteando
que o pagamento s se aa de 10 a 60 dias aps a entrega do produto comprado.
Seus ornecedores reqentemente se mostrarao interessados em se tornar sua
maior onte de crdito. Assim, tenha o cuidado de paga-los precisamente no dia
do encimento.
Outra -+$%.!("2 ;+.$% *% #%!6#'+', mas muito dicil, sao seus ;6$6#+'
!2(%.$%'8 Lxplique a eles o que oc ira produzir e ender. Depois de decidir de
quanto oc precisa para comear o negcio e o quanto ao custar os produtos,
serios produzidos, tente encontrar clientes em potencial que possam
ormalizar um pedido, pagando-lhe no ato uma parte dele. Lsses poderao ser
recursos decisios para comear o negcio.
A G;3 2, $?37-3, P+7*743+62, A G;3 2, $?37-3, P+7*743+62, A G;3 2, $?37-3, P+7*743+62, A G;3 2, $?37-3, P+7*743+62, A G;3 2, $?37-3, P+7*743+62,
#2,-;)*) 9 #2,-;)*) 9 #2,-;)*) 9 #2,-;)*) 9 #2,-;)*) 936?;7-*6 36?;7-*6 36?;7-*6 36?;7-*6 36?;7-*6
Nao importa se oc esta buscando obter um emprstimo de seus
amiliares, de amigos ou de outros inestidores em potencial, existem algumas
perguntas basicas que eles sempre arao. Voc precisa poder responder a essas
perguntas para aumentar suas chances de conseguir qualquer dinheiro necessario.
S3 G;*7-2 8+7N3+62 >24E 5634+,* S3 G;*7-2 8+7N3+62 >24E 5634+,* S3 G;*7-2 8+7N3+62 >24E 5634+,* S3 G;*7-2 8+7N3+62 >24E 5634+,* S3 G;*7-2 8+7N3+62 >24E 5634+,*
Seja especico sobre quanto dinheiro oc precisa para comear o
negcio, quanto de seu prprio dinheiro sera inestido, e o quanto oc precisa
conseguir de outras ontes.
#2)2 >24E ;,*6Q 2 8+7N3+62 #2)2 >24E ;,*6Q 2 8+7N3+62 #2)2 >24E ;,*6Q 2 8+7N3+62 #2)2 >24E ;,*6Q 2 8+7N3+62 #2)2 >24E ;,*6Q 2 8+7N3+62
O seu plano empresarial ajuda a mostrar aos inestidores que oc sabe
exatamente o quanto precisa e para qu.
212
9 99 9926 G;*7-2 -3)52 >24E 5634+,*6Q 82 8+7N3+62 26 G;*7-2 -3)52 >24E 5634+,*6Q 82 8+7N3+62 26 G;*7-2 -3)52 >24E 5634+,*6Q 82 8+7N3+62 26 G;*7-2 -3)52 >24E 5634+,*6Q 82 8+7N3+62 26 G;*7-2 -3)52 >24E 5634+,*6Q 82 8+7N3+62
Suas projeoes inanceiras lhe ajudarao a preer quando oc podera
comear a pagar o dinheiro emprestado.
#2)2 >24E 563-3783 5*?*6 2 8+7N3+62 #2)2 >24E 563-3783 5*?*6 2 8+7N3+62 #2)2 >24E 563-3783 5*?*6 2 8+7N3+62 #2)2 >24E 563-3783 5*?*6 2 8+7N3+62 #2)2 >24E 563-3783 5*?*6 2 8+7N3+62
Noamente, seu plano o ajudara a mostrar como o dinheiro sera usado
para criar uma empresa lucratia.
A G;3 >24E J*6Q ,3 5634+,*6 37J637-*6 A G;3 >24E J*6Q ,3 5634+,*6 37J637-*6 A G;3 >24E J*6Q ,3 5634+,*6 37J637-*6 A G;3 >24E J*6Q ,3 5634+,*6 37J637-*6 A G;3 >24E J*6Q ,3 5634+,*6 37J637-*6
8+J+4;18*83,X 2; ,3 * 3)563,* J*1+6F 8+J+4;18*83,X 2; ,3 * 3)563,* J*1+6F 8+J+4;18*83,X 2; ,3 * 3)563,* J*1+6F 8+J+4;18*83,X 2; ,3 * 3)563,* J*1+6F 8+J+4;18*83,X 2; ,3 * 3)563,* J*1+6F
A esta uma antagem em ter o -2".+ %,-#%'"#("2 em maos. Com ele
oc podera demonstrar que sadas oc contemplou para lidar com os problemas
em potencial. Se o pior acontecer, ele tambm identiicara que recursos oc
podera ender para reembolsar os emprstimos pessoais.
Agora amos alar um pouco sobre as parcerias que, neste tipo de negcio,
sao de extrema releancia.
$ 9 $ 9 $ 9 $ 9 $ 9*6436+* 42)2 P26)* 83 '+*0+1+L*6 * *6436+* 42)2 P26)* 83 '+*0+1+L*6 * *6436+* 42)2 P26)* 83 '+*0+1+L*6 * *6436+* 42)2 P26)* 83 '+*0+1+L*6 * *6436+* 42)2 P26)* 83 '+*0+1+L*6 *
!)563,* !)563,* !)563,* !)563,* !)563,*
O processo de globalizaao da economia tem proocado proundas
mudanas no cenario economico mundial, exigindo das empresas maior agilidade.
Isso tem leado a um processo de desestruturaao de grandes unidades
empresariais, ragmentando-as em pequenas unidades mais ageis ou estabelecendo
parcerias com pequenas empresas. Lssa postura organizacional tem o objetio
de transerir a outras empresas muitas atiidades que eram realizadas pela grande
empresa, com menores custos de produao,operaao ou melhor qualidade,
processo chamado de terceirizaao.
Torcolrlzooo um slstomo do porcorlo omprosorlol no quol
umo omproso tronsloro o oxocuoo do produtos ou do
sorvlos poro umo outro omproso ospoclollzodo om um romo
do otlvldodo lnoronto oo sou nogoclo.
213
A principal antagem de quem comea uma empresa como terceirizada
o ato de ja comear com um !2(%.$% (,-+#$".$%. As ezes recebe o apoio
tecnolgico e acilidades para adquirir,utilizar equipamentos que antes eram
utilizados internamente pela empresa cliente. O empreendedor precisa estar atento
a essa noa modalidade de parceria entre grandes e pequenas empresas, tendo
em ista a possibilidade de eetuar parte,s, das atiidades de produao e de
serios.
Algumas empresas preerem, em ez de crescerem e se expandirem para
outras regioes e pases, realizar parcerias com pequenas empresas. Buscando
enrentar o desaio de serem competitios em uma economia global, os
empreendedores atuantes no mundo dos negcios tm concebido noas ormas
de organizaao e operaao das empresas, at entao desconhecidas pelos
empreendedores do passado. Nesse sentido que muitos empreendedores, com
sua marca ja consolidada, estao dispostos a transerir todo o conceito e o modo
operatio do negcio para outras empresas. Lssa noa realidade de
compartilhamento de um negcio eita por meio de um contrato de ;#".B6("8
Um tpico interessante, e muito importante para a sua compreensao,
em agora com o entendimento do que uma ranquia.
214
#2)2 J;74+27* ;)* J6*7G;+* #2)2 J;74+27* ;)* J6*7G;+* #2)2 J;74+27* ;)* J6*7G;+* #2)2 J;74+27* ;)* J6*7G;+* #2)2 J;74+27* ;)* J6*7G;+*
Uma ranquia nao somente uma das opoes para se iniciar um negcio.
Mais do que isso, um modo de azer negcios que pode ser aplicado em qualquer
empresa. O ranqueado local geralmente paga para o ranqueador original uma
taxa para a concessao, mais uma porcentagem sobre suas endas uturas, pelo
direito de operar a sua ranquia em uma area designada.
A G;3 W J6*7G;+* A G;3 W J6*7G;+* A G;3 W J6*7G;+* A G;3 W J6*7G;+* A G;3 W J6*7G;+*
lranquia, uma palara deriada do ingls, !"#$%&'(), um sistema de parceria
empresarial no qual o ranqueador expande seu negcio endendo o direito de
uso da marca e do esquema de operacionalizaao de um produto ou serio ja
desenolido e testado a um ranqueado, que implementa um negcio com os
mesmos padroes da marca original. Lx: Mc Donald`s, Boticario, Pizza lut,
Correios, entre outros.
Portanto, ao adquirir uma ranquia, oc passa a deter os direitos de
explorar, na prpria cidade ou regiao, um conceito de negcio ja testado, com
uma marca ja diulgada e geralmente conhecida em outros locais.
Veja bem, para muitas pessoas, o modo mais rapido e seguro de iniciar
um negcio por meio de um contrato de ranquia. Algumas das antagens em
operar uma ;#".B6(", em ez de comear uma irma independente, inclui o
reconhecimento imediato do nome por parte dos clientes, e acesso a treinamentos
e inormaoes operacionais detalhadas sobre o uncionamento do negcio como
um todo, alm de publicidade e apoio na administraao por parte do ranqueador.
As lronqulos soo
oxtromomonto
populoros nos
Estodos Unldos.
Do ocordo com
ostlmotlvos do
lndustrlo norto-
omorlcono, umo
novo lronqulo
oborto om
olgum lugor do
pois o codo 17
mlnutos. As
omprosos
lronquoodoros
rospondom por
oproxlmodomonto
1/3 do todos os
vondos no
vorojo nos EUA.
215
Atualmente, empresas em mais de 60 indstrias dierentes sao
ranqueadas. Algumas das mais populares, e que tm crescido rapidamente,
incluem os restaurantes e empresas prestadoras de serios, em areas como
reormas domiciliares, limpeza de tapetes, contabilidade, publicidade, conserto
de automeis, impressao e cpias, enda e manutenao de computadores e arejo
de roupas.
O rapido crescimento das ranquias se dee ao arranjo do negcio, em
que o ranqueador concede ao ranqueado o direito de usar sua marca, alm de
disponibilizar uma assessoria completa e detalhada que o auxilia a conigurar a
orma de administrar e operar o seu negcio em particular. O ranqueador, alm
de promoer toda a campanha publicitaria relacionada a marca, reqentemente
tambm concede assessoria na compra de materiais.
P*-263, P*-263, P*-263, P*-263, P*-263,Y YY YY4N*>3 G;3 83>3) ,36 +7>3,-+?*82, 3 4N*>3 G;3 83>3) ,36 +7>3,-+?*82, 3 4N*>3 G;3 83>3) ,36 +7>3,-+?*82, 3 4N*>3 G;3 83>3) ,36 +7>3,-+?*82, 3 4N*>3 G;3 83>3) ,36 +7>3,-+?*82, 3
427,+836*82, *7-3, 83 ,3 J34N*6 ;) 427-6*-2 427,+836*82, *7-3, 83 ,3 J34N*6 ;) 427-6*-2 427,+836*82, *7-3, 83 ,3 J34N*6 ;) 427-6*-2 427,+836*82, *7-3, 83 ,3 J34N*6 ;) 427-6*-2 427,+836*82, *7-3, 83 ,3 J34N*6 ;) 427-6*-2
83 J6*7G;+* 83 J6*7G;+* 83 J6*7G;+* 83 J6*7G;+* 83 J6*7G;+*
Exporlnclo nocossrlo poro oporor o lronqulo.
Sltuooo otuol, hlstorlo o condloo llnoncolro do lronquoodor o
do suo olto odmlnlstrooo.
Como ostoo so solndo os outros lronquoodos do morco.
Quonto custor o lronqul o, consl dorondo tombm os
pogomontos do !"#$%&'() quo so doroo no luturo.
Nivol do suporto llnoncolro o odmlnlstrotlvo proporclonodo.
Quols os produtos ou sorvlos quo nocossorlomonto dovom sor
comprodos do lronquoodor
Custos o tormos dos controtos.
Tormos o condloos poro ronovor ou oncorror o controto do
lronqulo.
P6*7G;+3 ,;* 3)563,* P6*7G;+3 ,;* 3)563,* P6*7G;+3 ,;* 3)563,* P6*7G;+3 ,;* 3)563,* P6*7G;+3 ,;* 3)563,*
Alm de ser uma orma para entrar em um negcio, a ranquia tambm
um mtodo '(,-2%' e ="#"$+ para o empresario ampliar sua empresa. Porm,
algumas condioes deem ser obseradas antes que um negcio seja ranqueado,
para garantir as chances de sucesso. O negcio dee:
216
Goror rondo sullclonto poro pormltlr oos lronquoodoros pogor !"#$%&'() o olndo
consogulr um lucro rozovol.
Sor locllmonto roproduzldo.
Proonchor o nocossldodo por um produto ou sorvlo tombm om outros rogloos
ou poisos.
Sor locllmonto oprondldo o odmlnlstrodo por outro possoo.
Alm dessas quatro condioes, til criar e testar uma 6.(*"*% -(2+$+
do negcio como um todo, para que todos os problemas de operacionalizaao e
comercializaao sejam eidenciados e eliminados.
Outro comportamento empresarial que potenciais empresarios como
oc podem obserar o surgimento de posturas cooperatias entre empresas
que operam nos mesmos ramos, segmento de mercado e regiao. A globalizaao
da economia, acirrando a competiao, estimula essas empresas a 6.(#%, %';+#3+'
para superar obstaculos comuns.
Ao estabelecer projetos conjuntos e associatios, essas empresas abrem
espaos para o surgimento de outros negcios que ao compor os chamados
plos empresariais` - grupos de empresas que decidem atuar, produzir e
comercializar em conjunto. Ao obserar os noos laos associatios entre as
empresas do mesmo elo de uma cadeia produtia, oc pode descobrir como se
beneiciar desses agrupamentos, seja associando-se a eles, seja criando uma
empresa para prestar serios.
< << <<31*BM3, !I-6*Y 31*BM3, !I-6*Y 31*BM3, !I-6*Y 31*BM3, !I-6*Y 31*BM3, !I-6*YA6?*7+L*BC2K A $,,24+*-+>+,)2 A6?*7+L*BC2K A $,,24+*-+>+,)2 A6?*7+L*BC2K A $,,24+*-+>+,)2 A6?*7+L*BC2K A $,,24+*-+>+,)2 A6?*7+L*BC2K A $,,24+*-+>+,)2
Alm de ampliar a sua rede de relaoes por meio de contatos inormais
com lderes de outras empresas, o empreendedor pode potencializar os resultados
de seu negcio trabalhando em conjunto com organizaoes com as quais possua
metas em comum.
Com o associatiismo, as empresas enolidas eleam consideraelmente
a sua capacidade de competir no mercado. Cada ez mais, as relaoes de
cooperaao inluenciam no sucesso de uma organizaao.
Didas, medos, problemas e soluoes azem parte do dia-a-dia do
empreendedor ou do aspirante a empreendedor. Debater essas questoes
undamental. O moimento associatiista, ao reunir empresarios que possuem
metas em comum, cria um rum propcio ao debate, discussao e resoluao dos
temas de interesse comum.
A cooporooo
ontro omprosos
concorrontos ost
pormltlndo quo
olos, orgonlzodos
om rodos do
produoo
conjunto, possom
lobrlcor llnhos do
produtos
comuns, oxploror
morcos colotlvos,
orgonlzor
consorclos do
oxportooo, lozor
compros
conjuntos, crlor
contros do
lnlormooos
comportllhodos,
ontro outros.
217
Nas prximas escalas, oc tera a oportunidade de conhecer, de orma
mais detalhada, dierentes aoes relacionadas ao planejamento de seu negcio: o
estudo de mercado, o plano operacional e a analise dos aspectos inanceiros.
Lombro-so: Exlstom olguns pontos quo noo podomos
pordor do vlsto. Elos roprosontom os nossos llmltooos.
E doi quo proclsomos portlr (Fronz Kolko).
Na pratica, o associatiismo oerece ao empreendedor oportunidades
de:
E-#%.*(1"*+: orientaao e capacitaao proissional por meio de
palestras, cursos, artigos etc.
V"1%# .%7:!(+': alm de trocar experincias com os outros
empreendedores e participar de encontros e rodas de negcio, a rede de
relacionamentos do moimento associatiista ira, naturalmente, proporcionar
V"1%# 0"2%# " '6" +-(.(@+: as bandeiras de um moimento
consolidado tm muito mais impacto perante as instituioes do que uma oz
sozinha. Como resultado, o associatiismo oerece canais e meios para que as
idias do empreendedor sejam ouidas.
Alm destes benecios, o associatiismo tambm uma importante
erramenta para inserir os empreendimentos que hoje estao na inormalidade no
espao dos negcios ormais.
Lsperamos que oc saiba captar corretamente as inormaoes contidas
neste texto e que tenha muito sucesso no mundo dos negcios.
lntorossonto osso quostoo sobro Assoclotlvlsmo!
218
S+Q6+2 83 /2682 S+Q6+2 83 /2682 S+Q6+2 83 /2682 S+Q6+2 83 /2682 S+Q6+2 83 /2682
F:-(!+' D+.'(*%#"34%'
A percepao uma das caractersticas do
comportamento empreendedor que, quando
explorada, permite encontrar recursos onde a maior
parte das pessoas enxerga limitaoes.
Ao buscar planejar um noo negcio, o primeiro passo
do empreendedor azer uma srie de
questionamentos, buscando checar se sua pretensao
empreendedora se ajusta as suas pretensoes
indiiduais.
L imprescindel que o uturo empresario desenola
esse documento ormal, o qual esclarece todas as
questoes operacionais, inanceiras, dentre uma srie
de outros atores importantes para a colocaao em
pratica da idia de negcio.
O plano de negcio um documento que podera
preer a iabilidade do noo negcio, ao possibilitar
estimar uma srie de dados inanceiros de particular
importancia a quem deseja comear um negcio de
sucesso.
Nao espere ontes miraculosas para conseguir
dinheiro. Os parentes e amigos, inestidores e bancos
ainda sao as ontes mais utilizadas por quem precisa
de recursos.
1odo agente inanceiro deseja que seu cliente tenha
claro: de quanto dinheiro precisa Como pretende
utiliza-lo Por quanto tempo Como pretende paga-
lo O que ira azer se precisar enrentar situaoes
adersas
linalmente, imos as parcerias como orma de
desenolimento conjunto entre duas ou mais
empresas, com a utilizaao de recursos em comum, o
que permite constituir ormas organizacionais mais
lexeis e enxutas.
E -%#!%-3@+
%,-#%%.*%*+#"
H' -#(,%(#+' -"''+' .+
-2".%9",%.$+ *% 6,
.%7:!(+
U2".+ *% L%7:!(+Y +
,"-" *" %'$#"*" -"#" +
'6!%''+
K%6 U2".+ *% L%7:!(+ %
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.%7:!(+Y +.*% !+.'%76(#
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-#%!('" -"#" !+,%3"#
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;(.".!%(#+' !+'$6,",
-%#76.$"#
E -"#!%#(" !+,+ ;+#,"
*% 0("=(2(1"# " %,-#%'"
219
$-+>+8*83, 83 '+*?3) $-+>+8*83, 83 '+*?3) $-+>+8*83, 83 '+*?3) $-+>+8*83, 83 '+*?3) $-+>+8*83, 83 '+*?3)
Que tal oc aproeitar o nosso tempo de iagem at a prxima escala, e
responder as seguintes questoes:
Z8 Voc capaz de relatar algum ato em que, contrariando o que a
maioria das pessoas percebe, algum conseguiu identiicar uma
oportunidade de negcio
P8 Quais os principais mitos que bloqueiam o potencial empreendedor
[8 O que um plano de negcio Como ele podera ajudar na criaao de
um noo negcio
R8 Quais os principais pontos desenolidos em um plano de negcio
Justiique sua resposta.
\8 Por que mais acil azer o planejamento de um negcio pequeno,
ou seja, enxuto
]8 Por que imprescindel conhecer o mercado antes de comear a
desenoler o plano operacional do uturo negcio
^8 Por que se torna importante que o empreendedor aplique algum
recurso prprio na abertura de um noo negcio
_8 Quais as potenciais ontes de recursos inanceiros para iniciar um
negcio prprio Como se deera proceder para adquirir credibilidade
junto a cada uma delas
`8 O que terceirizaao e qual a antagem de quem comea uma empresa
como terceirizada
ZQ8 Quais as antagens e desantagens que oc identiica em se iniciar
um noo negcio como uma empresa ranqueada
P;-;62, < P;-;62, < P;-;62, < P;-;62, < P;-;62, <2-3+62, 2-3+62, 2-3+62, 2-3+62, 2-3+62,
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220
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'("() '("() '("() '("() '("()$ * !+,-!"$ .! $ * !+,-!"$ .! $ * !+,-!"$ .! $ * !+,-!"$ .! $ * !+,-!"$ .!
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5 $3456783 ) 5 $3456783 ) 5 $3456783 ) 5 $3456783 ) 5 $3456783 )=;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83
Escolo Vl - Aspoctos Logols, Roglstro do Emprosos o
Aspoctos Trlbutrlos
221
/=;5C7:DE8 >5 ';:95? /=;5C7:DE8 >5 ';:95? /=;5C7:DE8 >5 ';:95? /=;5C7:DE8 >5 ';:95? /=;5C7:DE8 >5 ';:95?
Nesta 6' escala, como oc tem em seu roteiro, amos azer uma isita
a uma empresa de consultoria na area Legal. De acordo com a pauta, trataremos
dos Aspectos legais, Registro de empresas e Aspectos tributarios necessarios
para se abrir uma empresa. O Sr. Lduardo, que um consultor jurdico especialista
em registros de empresas e em tributaao, quem estara nos acompanhando
nesta isita. Mas antes, gostaria de azer uma bree explanaao sobre tudo o que
amos er nesta escala.
1endo a noao de qual negcio oc deseja iniciar, amos er em detalhes
os aspectos legais de se abrir um empreendimento.
Isso mesmo! Aqui oc era que abrir um negcio prprio, do ponto
de ista legal, nao algo assim tao simples. Lntao, receberemos nesta escala
todas as orientaoes pertinentes para quem deseja legalizar seu prprio negcio.
L isso. Aproeite a iagem e estude para que possamos ir adiante em
nossa empreitada!
Bem, agora amos nos encontrar com o Sr. Lduardo, que dara
continuidade a este assunto.
$3456783 %59:;3 5 -59;37=8 >5 $3456783 %59:;3 5 -59;37=8 >5 $3456783 %59:;3 5 -59;37=8 >5 $3456783 %59:;3 5 -59;37=8 >5 $3456783 %59:;3 5 -59;37=8 >5
!?4=53:3 !?4=53:3 !?4=53:3 !?4=53:3 !?4=53:3
Para iniciar, o que tenho a lhe dizer sobre os aspectos legais e registro de
empresas o seguinte: quem pensa em abrir o seu prprio negcio, costuma
imaginar o trabalho que tera para cumprir todas as determinaoes legais. Nao
a toa. Sao dezenas de siglas, documentos, impostos e taxas que assustam o
empresario de primeira iagem.
Mas, registrar a empresa em todos os rgaos necessarios nao nenhum
bicho de sete cabeas` e, o que melhor: esta ao alcance de qualquer um, desde
que, claro, se tenha tempo disponel e ontade para cumprir todo o ritual
burocratico.
Aspoctos Trlbutrlos
223
224
Entoo, vou l nl cl or com umo brovo
lntroduoo ocorco do novo loglslooo
omprosorlol.
.;=5;78 >5 5?4=53: .;=5;78 >5 5?4=53: .;=5;78 >5 5?4=53: .;=5;78 >5 5?4=53: .;=5;78 >5 5?4=53:
O direito comercial brasileiro, enquanto regido pelo Cdigo Comercial
de 1850, adotou a teoria dos atos do comrcio, que sujeitaa a esse ramo do
Direito apenas o comerciante no exerccio da sua proissao e os atos por lei
considerados comerciais, excluindo as empresas prestadoras de serios, que
eram regidas pela legislaao ciil.
Com o passar dos anos, a atiidade de prestaao de serios passou a
ser explorada empresarialmente, consagrando-se como uma atiidade de grande
importancia na realidade socioeconomica atual. Seu desenolimento oi
pressionando o Direito no sentido de dar tratamento jurdico idntico ao
reserado para as atiidades comerciais.
A partir da igncia do noo Cdigo Ciil brasileiro, em 11 de janeiro
de 2003, o direito comercial passou a ser regido pela teoria da empresa, haja
ista que a noa legislaao reogou a primeira parte do Cdigo Comercial de
1850, ou seja, os artigos 1 ao 456, pondo im a teoria dos atos de comrcio ao
inserir a empresa` no plano jurdico, substituindo a noao de comerciante pela
noao de empresario.
Obsera-se que a noa legislaao ampliou o alcance do direito comercial,
de modo que o critrio para submissao as suas regras passou a ser o desempenho
de atiidade empresarial, incluindo, nesse contexto, a prestaao de serios
desenolida empresarialmente.
Dessa orma, as atiidades empresariais passaram a ser reguladas pelo
noo Cdigo Ciil, e o Direito Comercial oi substitudo pelo Direito de
Lmpresa.
Aspoctos Trlbutrlos
225
#8C65;78 >5 5?4=53B=;8 #8C65;78 >5 5?4=53B=;8 #8C65;78 >5 5?4=53B=;8 #8C65;78 >5 5?4=53B=;8 #8C65;78 >5 5?4=53B=;8
O noo Cdigo Ciil ,Lei n10406,2002, considera empresario quem
exerce proissionalmente atiidade economica organizada para a produao ou a
circulaao de bens ou de serios`.
Obsere que nao se considera empresario quem exerce proissao
intelectual, de natureza cientica, literaria ou artstica, ainda com o concurso de
auxiliares ou colaboradores, salo se o exerccio da proissao constituir elemento
de empresa.
FA5? 48>5 35= 5?4=53B=;8 FA5? 48>5 35= 5?4=53B=;8 FA5? 48>5 35= 5?4=53B=;8 FA5? 48>5 35= 5?4=53B=;8 FA5? 48>5 35= 5?4=53B=;8
A pessoa ica habilitada a pratica de todos os atos da ida ciil aos
dezoito anos completos, quando comea a maioridade, mas a incapacidade
pode cessar para os menores de 18 anos, nos seguintes casos:
Nao tao simples assim. Veja, podem exercer a atiidade de empresario
todas as pessoas que estierem em pleno gozo da capacidade ciil e nao orem
legalmente impedidas.
Ah! Entoo oxlsto olgum pr-roqulslto
poro sor omprosrlo. Ponsol quo
bostorlo tor dlnholro!
Entoo, o quo proclso poro olgum
tornor-so omprosrlo logolmonto
226
l. Polo concossoo dos pols, ou do oponos um dolos no lolto do
outro, modlonto lnstrumonto publlco, lndopondontomonto do
homologooo judlclol, ou por sontono do julz, ouvldo o
tutor, so o monor tl vor dozossol s onos compl otos
(omonclpooo).
ll. Polo cosomonto.
lll. Polo oxorciclo do omprogo publlco olotlvo.
lV. Polo colooo do grou om curso do onslno suporlor
V. Polo ostoboloclmonto clvll ou comorclol, ou polo oxlstnclo
do rolooo do omprogo, dosdo quo, om lunoo dolos, o monor
com dozossols onos complotos tonho oconomlo proprlo.
No entanto, alm de preencher o requisito etario, necessario que sobre
a pessoa do potencial empresario nao pese nenhum impedimento. Sao impedidos
de ser empresarios: os Chees do Poder Lxecutio, nacional, estadual ou
municipal, os membros do Poder Legislatio, como Senadores, Deputados
lederais e Lstaduais e Vereadores, se a empresa goze de aor decorrente de
contrato com pessoa jurdica de direito pblico, ou nela exercer unao
remunerada`, os Magistrados, os membros do Ministrio Pblico lederal, os
empresarios alidos, enquanto nao orem reabilitados, as pessoas condenadas a
pena que ede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos, ou por
crime alimentar, de prearicaao, peita ou suborno, concussao, peculato, ou
contra a economia popular, contra o sistema inanceiro nacional, contra as normas
de deesa da concorrncia, contra as relaoes de consumo, a pblica ou a
propriedade, enquanto perdurarem os eeitos da condenaao, os leiloeiros,
corretores e despachantes aduaneiros, os consules, nos seus distritos, salo os
nao remunerados, os mdicos, para o exerccio simultaneo da armacia, os
armacuticos, para o exerccio simultaneo da medicina, os seridores pblicos
ciis da atia, ederais ,inclusie Ministros de Lstado e ocupantes de cargos
pblicos comissionados em geral,. Lm relaao aos seridores estaduais e
municipais obserar a legislaao respectia, os seridores militares da atia das
loras Armadas e das Polcias Militares e estrangeiros ,sem isto permanente,
ou proibiao legal.
"#$%&'( $# )(*+#$%$# #,-.# */,012#) *%)%$()
Com Comunhao Uniersal de Bens.
Com Separaao de Bens Obrigatria.
Aspoctos Trlbutrlos
227
Alm da capacidade ciil, preciso exercer proissionalmente %-+3+$%$#
#*(,/4+*% , ou seja, a atiidade dee ser exercida de orma habitual e com o
intuito de lucro. Assim, aquela pessoa que exerce esporadicamente uma atiidade
economica, reendendo com lucro uma mercadoria que tenha adquirido em
iagem ao exterior, por exemplo, nao empresario. 1ambm nao empresario
quem explora atiidade economica com habitualidade, mas sem lucro. Nesse
caso trata-se de ilantropia.
O Codlgo noo
concoltuo o quo
sojo otlvldodo
oconmlco
orgonlzodo ou o
quo sojo
omproso.
Doutrlnorlomonto,
ontrotonto, tom-
so llrmodo o
ontondlmonto
do quo omproso
slnnlmo do
otlvldodo
oconmlco
orgonlzodo, om
quo o
omprosrlo
rouno um
conjunto do
bons, corporoos
o lncorporoos:
copltol,
trobolho,
morco,
oqulpomonto,
motrlo-prlmo o
tocnologlo, poro
o produoo ou
clrculooo do
bons ou do
sorvlos,
vlsondo
obtonoo do
lucros.
,:3383 056533B=;83 4:=: ,:3383 056533B=;83 4:=: ,:3383 056533B=;83 4:=: ,:3383 056533B=;83 4:=: ,:3383 056533B=;83 4:=:
-59;37=:= A?: !?4=53: -59;37=:= A?: !?4=53: -59;37=:= A?: !?4=53: -59;37=:= A?: !?4=53: -59;37=:= A?: !?4=53:
Bem, como oc ja sabe, para que uma empresa desenola suas
atiidades ormalmente, necessario que ela tenha uma existncia legal. Para
isso, a empresa precisa estar deidamente registrada no rgao competente.
Lntretanto, registrar uma empresa um processo trabalhoso e, muitas ezes,
demorado. Lle composto por uma srie de etapas igualmente importantes e
necessarias. Alm disso, preciso saber que os procedimentos e documentos
necessarios ao registro podem ariar conorme o lugar e o ramo de atiidade
escolhido.
Lntao, amos er os detalhes de cada passo necessario para registrar sua
empresa:
Antes de iniciar o registro de seu empreendimento,
necessario deinir qual sera a orma jurdica a ser adotada. Se oc
estier sozinho no negcio, sua empresa sera, obrigatoriamente,
uma 5+.4% +,$+3+$1%6. Se oc estier pensando em scios, sua
empresa sera uma )(*+#$%$#. Lntretanto, sua sociedade podera
ser )+476#) ou #47.#)8.+%, sempre de acordo com o tipo de
negcio a ser explorado. Lm outras palaras, no momento de
deinir qual sera a orma jurdica do seu empreendimento,
necessario que oc respeite uma das ormas admitidas pela
legislaao brasileira. Assim, podemos ter:
Tudo bom! J sol sobro os roqulsltos
poro sor umo omprosrlo, mos como
posso roglstror mlnho omproso

9: ;#5+,+&'( $%
<(.4% =1.>$+*%
228
?47.#)8.+( +,$+3+$1%6@
Apesar de ser incomum nos dias atuais, possel a exploraao de
atiidade economica por uma pessoa sica. O empresario, pessoa sica, tera
registro na Junta Comercial e nos cadastros de contribuintes como empresario
indiidual. Nesta orma jurdica, que normalmente se dedica a exploraao de
atiidade economica de modesta dimensao, o empresario responsael de orma
ilimitada, ou seja, responde com seus bens pessoais, pelos atos praticados no
exerccio da atiidade economica, pois nao existe nenhum mecanismo de
personalizaao ou separaao patrimonial.
Nao se considera empresario indiidual, quem exerce proissao intelectual,
de natureza cientica, literaria ou artstica, ainda com concurso de auxiliares ou
colaboladores, salo se o exerccio da proissao constituir elemento de empresa
,Noo Cdigo Ciil, Lei 1046,2002, art. 966, Paragrao nico,.
Mas se houer scios, sua empresa sera uma sociedade que podera ser
registrada de duas ormas:
A(*+#$%$# A+476#)
Noo tipo societario criado pelo Cdigo Ciil em
substituiao ao tradicional modelo de sociedade
ciil, nao podendo exercer qualquer atiidade
economica proissionalmente organizada para a
produao ou a circulaao de bens ou serios. O
seu objeto restrito as atiidades proissionais de
natureza cientica, literaria e artstica.
Alm disso, o exerccio de qualquer uma dessas
atiidades nao pode constituir elemento de empresa,
ou seja, se alguma delas or inserida como objeto
de uma organizaao empresarial, esta se tornara
sociedade empresaria.
A soci edade si mpl es pode consti tui r-se de
conormidade com um dos tipos regulados pelo
noo Cdigo Ciil e, nao o azendo, icara sujeita
as normas que lhe sao prprias.
A inscriao da sociedade simples dee ser eita no
Registro Ciil das Pessoas Jurdicas, mesmo que
ela se reista de algum dos tipos da sociedade
empresaria. Neste caso, o registro ciil deera
obedecer as normas ixadas para o registro
mercantil.
A(*+#$%$# ?47.#)8.+%
L a noa denominaao da antiga
Sociedade Comercial dada pelo noo
Cdigo Ciil. L constituda por duas
ou mai s pessoas, tendo como
inalidade explorar uma atiidade
economi ca organi zada para a
produao e circulaao de bens e
ser ios. 1ambm passou a ser
regulada pelo Cdigo Ciil e esta
sujeita a alncia.
Por sua ez, as soci edades
empresarias podem ser: Sociedade em
Nome Col eti o, Soci edade em
Comandi ta Si mpl es, Soci edade
Limitada, Sociedade em Comandita
por Aoes e a Sociedade Anonima.
Atualmente, no Brasil, os tipos de
soci edades empresari as mai s
utilizados sao a sociedade limitada,
,estatisticamente a preerida,, e a
sociedade anonima, estando as
demais praticamente em desuso.
Aspoctos Trlbutrlos
229
A consulta de iabilidade consiste em eriicar se a localizaao
pretendida para sua empresa esta de acordo com as normas da
regiao, impostas pela legislaao municipal, conhecida como Plano
Diretor, Cdigo de Localizaao ou Cdigo de Zoneamento. Lssa
legislaao impede, por exemplo, a instalaao de uma abrica de ogos
de articios em uma area residencial. Lm outras palaras, preciso
que haja a permissao do Poder Pblico para exercer sua atiidade
no local pretendido. Portanto, antes de alugar ou comprar um imel,
ou ainda, utilizar sua casa, proidencie a consulta de iabilidade na
Preeitura Municipal em que sera instalada a sede do estabelecimento.
Antes de registrar a empresa, necessario eriicar se ja existe outro
negcio com o nome empresarial escolhido. Caso haja, necessario
escolher noo nome. 1ratando-se de empresario indiidual ou de
sociedade empresaria, a consulta eita na Junta Comercial. No
caso de Sociedade Simples, a consulta eita no Cartrio de Registro
Ciil de Pessoas Jurdicas. A inscriao do nome empresarial no
registro competente assegura o uso exclusio do nome comercial
nos limites do respectio Lstado. Assim, a empresa deera buscar
proteao nas Juntas de cada Lstado.
1ratando-se de empresario indiidual e de sociedade empresaria,
este registro sera eito na Junta Comercial. No caso de sociedade
simples, o registro sera eito no Cartrio de Registro de Pessoas
Jurdicas. Quando se esta criando uma sociedade, seja ela empresaria
ou simples, necessario elaborar o Contrato Social, no qual icam
estabelecidas as condioes de criaao, uncionamento e liquidaao
da sociedade. Lm caso de empresario indiidual, deera ser entregue,
para eeitos de registro, o Requerimento de Lmpresario`
deidamente preenchido. O Lmpreendimento podera se enquadrar
como Microempresa ou Lmpresa de Pequeno Porte, desde que
atenda aos requisitos da legislaao especica. O enquadramento sera
eetuado mediante declaraao para essa inalidade, cujo arquiamento
dee ser requerido em processo prprio. O objetio obter um
tratamento especial, que da direito a um tratamento dierenciado,
aorecido e simpliicado, nos termos da Lei n 9.841,99 ,Lstatuto
da Microempresa ,ML, e da Lmpresa de Pequeno Porte -LPP, e
da Lei n 9.31,96 ,Lei do Simples,.

B: C(,)16-% $#
"+%D+6+$%$#

E: F,)*.+&'( C(4#.*+%6

G: C(,)16-% )(D.# (
H(4# $% ?47.#)%
230
Lsta inscriao, eita junto a Secretaria da Receita lederal ou
nas Juntas Comerciais coneniadas, isa a obtenao do
Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica - CNPJ, antigo CGC.
Com a inscriao, a Receita lederal ai saber que a sua empresa
existe e podera cobrar os tributos ederais aos quais sua
sociedade estara sujeita.
A sociedade obrigada a cadastrar-se junto a Preidncia
Social, para a qual ira recolher mensalmente uma contribuiao
que podera ser leantada nos casos de acidente de trabalho,
auxlio maternidade, aposentadoria, e outros. O registro
eito junto ao INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social.
A licena sanitaria, obrigatria para a maioria das atiidades
empresariais, indica que a empresa esta adequada
sanitariamente para explorar sua atiidade. Para empresas do
ramo de alimentaao e similares, o rgao responsael a
Vigilancia Sanitaria Municipal.
Lsta istoria, eita pelo Corpo de Bombeiros, tem como
objetio eriicar se as condioes de segurana e proteao
contra incndios de sua utura empresa estao adequadas as
normas mnimas de segurana. Itens como extintores de
incndio, sadas de emergncia, portas corta ogo e hidrantes
sao istoriados.
I: A(6+*+-%&'( $#
J+*#,&% A%,+-8.+%
K: "+)-(.+% $%)
C(,$+&L#) $#
A#21.%,&% #
M.(-#&'( *(,-.%
F,*N,$+(
O: F,)*.+&'( ,(
C%$%)-.( H%*+(,%6
$# M#))(% =1.>$+*%
P: F,)*.+&'( ,%
M.#3+$N,*+% A(*+%6

Aspoctos Trlbutrlos
231
Uma ez registrada a sociedade, oc deera dirigir-se a
Preeitura Municipal de sua cidade para requerer o Alara
de Localizaao e luncionamento. Lntretanto, antes de ir
at la, inorme-se sobre os documentos necessarios, ja
que eles costumam ariar muito de municpio para
municpio. O Alara o documento que comproa que a
empresa tem autorizaao para uncionar na localidade
escolhida.
Lste passo consiste na inscriao da empresa na Secretaria
de linanas Municipal, para ins de controle do ISS
,Imposto sobre Serio,. Lsta inscriao obrigatria
apenas para as empresas prestadoras de serio. As
empresas exclusiamente comerciais e industriais estao
dispensadas desta etapa.
Lste passo consiste na inscriao da empresa na Secretaria
da lazenda do Lstado, para ins de controle do Imposto
sobre Circulaao de Mercadorias. Portanto, ao contrario
do passo anterior, esta inscriao obrigatria apenas para
as empresas comerciais e industriais incidentes nos atos
geradores de ICMS. As empresas exclusiamente
prestadoras de serios estao dispensadas desta etapa.
A inscriao no sindicato patronal dee lear em
consideraao a categoria sob a qual o ramo de atiidade
explorada sera enquadrado. A partir da, dee-se iniciar o
recolhimento do Imposto Sindical. A inscriao
obrigatria, e seu benecio consiste na possibilidade de
participar das decisoes e deender seus direitos como
empresario. O alor da contribuiao calculado de
acordo com o capital da empresa.
Q: RD-#,&'( $( S63%.8
$# J(*%6+T%&'( $#
<1,*+(,%4#,-(
Mas...nao s isso!
9B:F,)*.+&'( ,(
A+,$+*%-( M%-.(,%6

9U:F,)*.+&'( ,(
C%$%)-.( <+)*%6 V
A#*.#-%.+% $# <+,%,&%)
,Preeitura Municipal,

99:F,)*.+&'( ?)-%$1%6 V
A#*.#-%.+% $%
<%T#,$%

232
- -- --59;37=83 5 $A78=;G:DH53 59;37=83 5 $A78=;G:DH53 59;37=83 5 $A78=;G:DH53 59;37=83 5 $A78=;G:DH53 59;37=83 5 $A78=;G:DH53
.;I5=3:3 .;I5=3:3 .;I5=3:3 .;I5=3:3 .;I5=3:3
Via de regra, encidos os passos mencionados no item anterior, sua
empresa estara legalizada. Lntretanto, antes de iniciar seu uncionamento, ainda
necessario obter algumas outras autorizaoes. Vamos a elas:
"+)-(.+% $# W+2+#,# # A#21.%,&% $( X.%D%6Y(@
Antes de o estabelecimento entrar em uncionamento, necessario requerer
a sua istoria ao Departamento de ligiene e Segurana do 1rabalho. Basta ir at
a Delegacia Regional do Ministrio do 1rabalho e preencher um impresso prprio.
Depois de istoriado o estabelecimento, e encontrado tudo em ordem, sera
autorizado o seu uncionamento.
F,)*.+&'( ,% ;#6#2%*+% Z#2+(,%6 $( X.%D%6Y(@
Sempre que houer admissao ou demissao de empregados, deera ser
eita comunicaao a Delegacia Regional do 1rabalho. Para isso, dee-se preencher
um ormulario prprio - Cadastro Geral de Lmpregados e Desempregados.
S1-(.+T%&'( 7%.% F47.#))'( $# ;(*14#,-() <+)*%+)@
L importante lembrar que, mesmo que a sua empresa seja isenta de
pagar o ICMS ou o ISS, ela deera emitir notas iscais de endas de mercadorias
ou de serios, conorme a natureza de suas atiidades. Assim, para obter a
autorizaao para a impressao de notas iscais, oc deera se dirigir a Secretaria
de lazenda Lstadual ou a Preeitura Municipal. Na primeira, se sua atiidade or
o comrcio de mercadorias, na segunda, se or uma prestaao de serios.
A#.3+&( $# <+)*%6+T%&'( $( ?[#.*>*+( M.(5+))+(,%6@
As sociedades que exeram atiidades concernentes ao comrcio ou
indstria de drogas, erarias, abricas e laboratrios de produtos qumicos,
armacuticos e biolgicos, laboratrios clnicos, odontolgicos, de ortopedia e
optometria, de isioterapia e de produtos usados na cirurgia e enermagem,
assim como outros semelhantes, deerao registrar-se no serio de liscalizaao
do Lxerccio Proissional ,SlLP,, antes de iniciarem as suas atiidades.
Aspoctos Trlbutrlos
233
!"#$"%&#' &
)&'*"#$"%&#'
Amplo podor do
doclsoo
Pouco
crodlbllldodo
Rosponsobllldodo
lllmltodo
Adooo
obrlgotorlo do llrmo
lndlvlduol
;#6#2%*+% ?)7#*+%6+T%$% #4 ?[76()+3()\ S.4%) # ]1,+&L#)@
Os estabelecimentos destinados a abricaao de produtos qumicos,
quando sujeitos a iscalizaao, deerao requerer alara na Delegacia Lspecializada
em Lxplosios, Armas e Munioes, apresentando os seguintes documentos:
requerimento pedindo Alara, atestado de antecedentes criminais, atestado de
antecedentes poltico-sociais, carteira de identidade de quem assinar o
requerimento, e proa de registro na Junta Comercial.
Z#2+)-.( ,( F,)-+-1-( $# <#.4#,-%&'(@
Os abricantes e os importadores de bebidas alcolicas deem requerer,
ao Instituto de lermentaao do Ministrio da Agricultura, o seu registro como
abricante ou como importador de bebidas.
M.(2.%4% $# F,-#2.%&'( A(*+%6@
1oda empresa que tier empregados dee cadastra-los para eeito de
participaao no Programa de Integraao Social - PIS. Desta orma, o
empregador deera escolher uma agncia bancaria, autorizada pela Caixa
Lconomica lederal e localizada no municpio em que tier sua sede, para eetuar
o depsito das contribuioes sociais`.
!?4=53B=;8 ;C>;I;>A:J !?4=53B=;8 ;C>;I;>A:J !?4=53B=;8 ;C>;I;>A:J !?4=53B=;8 ;C>;I;>A:J !?4=53B=;8 ;C>;I;>A:J
Como ja imos anteriormente, o empresario indiidual aquele
que exerce, proissionalmente, atiidade empresarial de orma habitual,
em nome prprio e com o intuito de lucro. 1amanha a identiicaao
entre o empresario e a empresa que, muitas ezes, sao conundidos, inclusie
quanto aos bens. Por isso, a responsabilidade do empresario indiidual`
sempre ilimitada, isto , em caso de didas, o empresario responde at
mesmo com seus bens particulares. No que tange ao nome empresarial, o
empresario opera sob irma constituda em seu nome ciil ,irma indiidual,.
Lx: J. J. Sila` pode ser a irma indiidual de um empresario cujo nome
ciil seja Jos Jorge da Sila.
234
"86;5>:>5 J;?;7:>: "86;5>:>5 J;?;7:>: "86;5>:>5 J;?;7:>: "86;5>:>5 J;?;7:>: "86;5>:>5 J;?;7:>:
A sociedade limitada aquela em que cada cotista, ou scio, entra com
uma parcela do capital social, icando responsael diretamente pela integralizaao
da cota que subscreeu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizaao
das cotas subscritas por todos os outros scios. Assim, uma ez integralizadas as
cotas de todos os scios, nenhum deles pode mais ser chamado para
responder com seus bens particulares pelas didas da sociedade, a nao ser, por
exceao, nos casos em que ique caracterizado desio de inalidade, conusao
patrimonial, abuso de direito, excesso de poder, inraao da lei, alncia proocada
por ma administraao ou iolaao ao contrato social ,casos de desconsideraao
da personalidade jurdica,. A responsabilidade, portanto, em regra, limitada a
integralizaao do capital social. Imaginemos o seguinte exemplo:
Por outro lado, se todas as cotas oram integralizadas, isto , entregues a
sociedade, pouco importa que a sociedade, alindo, d integral prejuzo a seus
credores. O scio, como tal, esta responsael at o limite do capital que subscreeu
a sociedade.
Com eeito, uma obseraao torna-se importante: cada scio ou cotista
da limitada tem apenas uma nica cota, que podera ser maior ou menor. Por
exemplo: em uma limitada com >10 mil de capital social, X ingressou com >
mil e \ com > 3 mil, neste caso, X tera uma nica cota correspondente a 0 do
capital e \ outra, correspondente aos 30 restantes. A praxe de se atribuir nos
contratos sociais arias ou inmeras cotas a cada scio nao de boa tcnica
jurdica, embora isso nao cause nenhum inconeniente ou prejuzo.
+",$-.-/"012
)& 3&#2,&' #"
'2.-&)")&
4-3-$")"5
E possivol o
portlclpooo do
monoros do 18
onos quo noo so
utlllzorom do
llguro do
omonclpooo no
soclododo
llmltodo. As
unlcos condloos
quo soo oxlgldos
polo lol soo: quo
todos os cotos
sojom
lntogrollzodos no
oto, o quo os
monoros noo
constom nos
controtos soclols
com otrlbuloos
rolotlvos
gornclo ou
odmlnlstrooo
do soclododo.
A o B rosolvom constltulr umo soclododo por cotos do
rosponsobllldodo llmltodo com um copltol soclol do $ 100 mll,
cobondo o codo soclo o subscrloo do umo coto do $ 50 mll.
Obsorvo quo subscrlto dovo sor ontondldo como promotldo.
O soclo A lntogrollzo, lsto , ontrogo olotlvomonto os $ 50 mll
soclododo. Porm, o soclo B, omboro tonho tombm subscrlto
$ 50 mll, lntogrollzo oponos $ 30 mll. Em coso do lnsolvnclo
do soclododo, B tor quo rospondor com os sous bons
portlculoros polos $ 20 mll loltontos. Mos so B noo tlvor bons,
nom com o quo pogor, o soclo A tor quo cobrlr o dblto. lsso
ocorro porquo no soclododo llmltodo um soclo llodor do
outro pol o l ntogrol l zooo dos cotos (rosponsobl l l dodo
subsldlrlo).
Aspoctos Trlbutrlos
235
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Quanto ao nome empresarial, a sociedade limitada podera adotar irma
social - tambm chamada razao social - ou denominaao, de acordo com a
ontade de seus scios. Se optar por irma, esta deera aler-se do nome ciil
de um, alguns ou de todos os scios.
Nos dols prlmolros cosos, dovo-so utlllzor, sompro, o porticulo
oproprlodo & Componhlo ou obrovlodomonto, & Clo..
Ex: J. J. Sllvo & Clo. Ltdo. podo sor o llrmo soclol do umo
soclododo llmltodo no quol Jos Jorgo do Sllvo um dos
soclos. Por outro lodo, no lormooo do donomlnooo soclol
odotor-so-, om voz do nomo clvll do sous soclos, o chomodo
olomonto lontoslo.
O noo Cdigo Ciil determina que a atiidade im da empresa
,papelaria, aougue etc., tem de estar presente no nome comercial.
Lx: Restaurante Coma Bem Ltda, XXX Comrcio de Artigos em
Couro.
Lm regra, preerel usar denominaao. Principalmente por esta
ser mais duradoura do que a irma social, que precisa ser alterada toda ez
que, um scio cujo nome nela igure, sair da sociedade.
Lombromos olndo quo, om todo os cosos monclonodos,
lndlsponsvol quo so ocrosconto oo nomo o polovro
Llmltodo, por oxtonso ou obrovlodomonto Ltdo.. So
osto lor omltldo no rozoo soclol ou no donomlnooo, todos
os soclos rospondoroo lllmltodomonto.
!"#$"%&#' &
)&'*"#$"%&#'
Rosponsobllldodo
Soclol
Portlclpooo do
monoros como
soclos
Adooo
locultotlvo do
donomlnooo
Dlvlsoo do podor
do doclsoo
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A partir da igncia do noo Cdigo Ciil, o scio gerente deixou de
ser o principal responsael pelos atos da empresa. Lm seu lugar assume a igura
do administrador. O gerente passa a ter uma unao secundaria na empresa, isto
, passa a ser preposto do administrador. Lste por sua ez pode ser tanto um
scio como um 3 nomeado em contrato social ou instrumento separado ,este
dee ser aerbado a margem da inscriao da sociedade,.
236
Nao podem ser administradores, alm das pessoas impedidas por lei
especial, os condenados a pena que ede, ainda que temporariamente, o acesso
a cargos pblicos, ou por crime alimentar, de prearicaao, peita ou suborno,
concussao, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema inanceiro
nacional, contra as normas de deesa da concorrncia, contra as relaoes de
consumo, a pblica ou a propriedade, enquanto perdurarem os eeitos da
condenaao. O administrador tem a unao de representar a sociedade. L
incumbido de negociar operaoes e assinar documentos. O contrato social ixa
as condioes para a representaao legal da pessoa jurdica.
L obrigado por lei a prestar aos scios contas justiicadas de sua
administraao, e apresentar-lhes o inentario anualmente, bem como o balano
patrimonial e o de resultado economico.
No silncio do contrato social, a administraao da sociedade compete
separadamente a cada um dos scios, caso em que as deliberaoes serao tomadas
por maioria de otos, contados segundo o alor das quotas de cada um. Para
ormaao da maioria absoluta sao necessarios otos correspondentes a mais de
metade do capital social.
Ressalta-se, ainda, que o administrador responsael tributario pelas
didas da sociedade limitada quando esta possua o dinheiro para o recolhimento
dos tributos, mas aquele o destinou a outra inalidade, como antecipaao de
lucro, pagamento de pr-labore aos scios, aplicaoes inanceiras etc. Nao haera,
porm, responsabilidade se o inadimplemento da obrigaao tributaria decorreu
da inexistncia de dinheiro no caixa da sociedade, por motio nao imputael a
administraao.
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Como imos antes, as sociedades sao regidas pelas disposioes contidas
no seu contrato social. Nele, duas ou mais pessoas se obrigam a combinar seus
esoros ou recursos, a im de obter um objetio comum durante o exerccio da
atiidade economica.
Assim, o contrato social contemplara os rumos e caminhos` a serem
tomados pela sociedade no desenrolar de suas atiidades, de acordo com a
ontade que seus contratantes - scios - maniestaram em sua propositura.
Lntretanto, para que ele seja alido e eiciente, necessario que o empreendedor
ique atento a obserancia dos requisitos mnimos preistos na lei , artigo 99
do noo Cdigo Ciil,. Vamos a eles:
Aspoctos Trlbutrlos
237
L indispensael tambm que o contrato social tenha um 7.#^4D16(, ou
seja, deera constar o nome por extenso, nacionalidade, estado ciil ,identiicar
o regime de casamento,, proissao, residncia e domiclio, com endereo
particular, nmero de registro de documento de identiicaao e rgao
expedidor de todos os scios, alm da declaraao do tipo de sociedade que
resolam constituir.
Necessaria tambm a escolha do ,(4# #47.#)%.+%6 ,irma ou
denominaao,. 1ratando-se de sociedades limitada, o nome empresarial
deera conter, no inal, a palara Limitada`, por extenso ou abreiada,
Ltda.`.
O contrato dee indicar a )#$# )(*+%6, ou seja, indicar, da orma mais completa
e clara possel, a cidade, o bairro, a rua e o nmero etc., enim, tudo que seja
necessario para bem localizar e indiidualizar a empresa.
Deera ser descrito detalhadamente a atiidade a qual a empresa se destina a
explorar. Dee-se eitar a utilizaao de expressoes genricas, tais como a
palara !"#.` e $ &'! ()*+ #$,-*!. / +$#*!0)0!`, $'".)+ )"*-*0)0!+ #$..!1)")+ $'
)2*,+` que tornem impreciso o (D0#-+3( social.
O C%7+-%6 )(*+%6 subscrito pode ser integralizado em dinheiro, bens ou em
serios e pode estar integralizado ou nao no ato da constituiao da sociedade.
Se integralizado no ato, em sua totalidade, ou em parte, dee indicar a orma
de integralizaao - no ato, em moeda corrente`, ou no ato, em bens
meis`, ou, ainda, no ato, em mercadorias`, indiidualizando sempre a
parte de cada scio. Se, porm, a realizaao do capital social nao or no ato,
deem os scios, no contrato, registrar com exatidao, o prazo e a orma da
integralizaao. Vale lembrar que o noo Cdigo Ciil edou a integralizaao
de cota de Ltda em prestaao de serios. Ja as sociedades simples podem
ter cotas integralizadas na orma de serios. Lntretanto, o scio cuja
contribuiao consista em serios, nao pode, salo conenao em contrario,
empregar-se em atiidade estranha a sociedade, sob pena de ser priado de
seus lucros e dela excludo.
O Contrato Social deera ser sempre escrito e pode ser elaborado por
+,)-.14#,-( 7_D6+*( (1 7%.-+*16%.: No primeiro caso, o contrato deera ser
larado em cartrio, no segundo, isso nao necessario. A sociedade sera
constituda, obrigatoriamente, por instrumento pblico, sempre que, no ato de
sua constituiao, houer integralizaao do capital social em bens imeis ,terrenos,
salas, casas etc.,. Lntretanto, se essa integralizaao or eita uturamente, em data
ou prazo pr-determinado no contrato social, este podera ter a caracterstica
particular.
M.#^4D16(
H(4#
#47.#)%.+%6
A#$# )(*+%6
RD0#-+3(
C%7+-%6 )(*+%6
238
Lsta clausula determinara quem sera inestido na unao de administrar a
sociedade ,scio,s, ou terceiro,. Lste,s, tera direito ao 1)( $% 5+.4%, ou
seja, assinara pela empresa. Lm casos tcnicos ,armacia, por exemplo,,
necessario eidenciar qual scio, ou quais scios, serao os responsaeis
tcnicos. L interessante, ainda, explicitar as restrioes e proibioes ao uso da
irma. Isso eitara abusos dos scios gerentes, como dar aal, iana ou
outras garantias estranhas aos negcios da sociedade.
Quanto a .#)7(,)%D+6+$%$# $() )`*+(), somente nas sociedades limitadas
ha a necessidade e obrigatoriedade de ser consignado no instrumento de
contrato, que ) .!+3$,+)4*1*0)0! 0$+ +5#*$+ 6 1*(*")0) / *(3$."7,#*) "$")1 0$ #)3*")1`.
M%.-+*+7%&'( ,() 61*.() # 7.#01>T() # .#-+.%$% $() )`*+(). Os contratos
deerao estipular quais os scios administradores terao direito a retirada a
ttulo de 3.5 1)4$.! e qual sera esse alor. lreqentemente citam os contratos
sociais que: os scios gerentes terao direito a uma retirada mensal a ttulo
de 3.5 1)4$.!, que nao podera exceder ao limite maximo permitido pela
legislaao do imposto de renda em igor`. Quanto a participaao nos lucros
ou prejuzos, a regra geral conencionar que estes serao na proporcionalidade
das quotas de capital. Lntretanto, os scios tm plena liberdade de pactuar
qual a participaao de cada um, independentemente de seu quinhao social.
Probe-se apenas que um ou mais scios sejam excludos totalmente da
repartiao dos lucros ou na dispensa do rateio dos prejuzos.
Dee-se declarar expressamente no contrato social, o -#47( $# $1.%&'( $%
)(*+#$%$#. Assim, podemos ter sociedades por prazo indeterminado ou
por prazo determinado. Neste ltimo caso, deera conter exatamente o
perodo de duraao, a data de encerramento de suas atiidades, ou o
acontecimento que determinara seu desecho - construao de uma casa, por
exemplo.
O contrato social dee determinar qual sera o procedimento a ser adotado
em caso de 4(.-#\ +,*%7%*+$%$#\ +,-#.$+&'( (1 .#-+.%$% $# 14 )`*+( $%
)(*+#$%$#. Alm disso, deera estipular o acordo eito entre os scios sobre
o direito de preerncia para a compra das quotas do scio que sair da
empresa. Sugerimos tambm que se mencione qual o balano que sera usado
para o acerto de contas, se sera baseado no ltimo ou em balano especial
leantado por ocasiao do eento.
laz-se necessario, tambm, indicar o perodo do #[#.*>*+( )(*+%6, que o
perodo de 12 meses aos quais ao trmino destes sera executado o balano
e distribudos os lucros.
Lmbora esse perodo seja de lire determinaao, na maioria das empresas
ele igual ao ano calendario , de 01 de janeiro a 31 de dezembro,.
Por recomendaao do Departamento Nacional de Registro do Comrcio,
dee-se preerir incluir a declaraao de desimpedimento como uma das
clausulas do contrato social, em ez de declara-la em documento a parte.
M%.-+*+7%&'(
,() 61*.() #
7.#01>T()
S$4+,+)-.%&'( #
1)( $% 5+.4%
Z#)7(,)%D+6+$%$#
$() )`*+()
X#47( $#
$1.%&'( $%
)(*+#$%$#
](.-# (1
.#-+.%$% $#
14 )`*+(
?[#.*>*+(
)(*+%6
Aspoctos Trlbutrlos
239
O encerramento, ou seja, na parte inal do contrato social deerao ser
mencionados o local e data da celebraao do contrato, seguida da assinatura
de todos os scios e de duas testemunhas. Lembre-se que nao ha a
necessidade de reconhecer irma - autenticaao.
Com relaao as testemunhas, deem ser tomados certos cuidados. De acordo
com a legislaao igente, nao podem ser testemunhas: os menores de 16
anos, aqueles que, por enermidade ou retardamento mental, nao tierem
discernimento para a pratica dos atos da ida ciil, os cegos e surdos, quando
a cincia do ato que se quer proar dependa dos sentidos que lhes altam,
os interessados no litgio, os conjuges, os ascendentes, os descendentes e os
colaterais, at o terceiro grau de alguma das partes, por consanginidade, ou
ainidade.
O contrato social deera conter o isto de adogado, com a indicaao do
nome e nmero de inscriao na Seccional da Ordem dos Adogados do
Brasil. lica dispensado o isto de adogado no contrato social de sociedade
que, juntamente com o ato de constituiao, apresentar declaraao de
enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte.
"86;5>:>5 3;?4J53 "86;5>:>5 3;?4J53 "86;5>:>5 3;?4J53 "86;5>:>5 3;?4J53 "86;5>:>5 3;?4J53
Conceitua-se sociedade simples como a constituda por duas ou mais
pessoas, tem por objetios, em regra, apenas a prestaao de serios de natureza
intelectual ,apenas os serios proissionais priatios a habilitaao especica`,
p. ex., sociedade de mdicos, adogados, engenheiros, contadores, arquitetos
etc,.
No tocante a responsabilidade e ao nome da sociedade ciil, alem as
regras mencionadas quando do estudo das sociedades empresarias. Lm outras
palaras, a sociedade simples podera, por exemplo, ser uma sociedade limitada.
Neste caso, a sociedade sera responsael at o limite do capital social subscrito,
e podera adotar a denominaao como nome do estabelecimento. 1ratando-se
de exploraao indiidual de serio proissional priatio` ,analogamente a
irma indiidual,, o registro deera ser requerido na qualidade de autonomo.
Como
consoqunclo,
osto tlpo
soclotrlo noo
podo protlcor
otos do
comrclo, noo
ost sujolto oo
procosso do
lolnclo o, multo
monos, o do
concordoto.
?,*#..%4#,-(
"+)-( $# 14
%$3(2%$(
E ontoo, poroco compllcodo Flquo tronqullo,
no prtlco noo too compllcodo quonto poroco.
Entoo, vomos om lronto
240
/ C8?5 5?4=53:=;:J / C8?5 5?4=53:=;:J / C8?5 5?4=53:=;:J / C8?5 5?4=53:=;:J / C8?5 5?4=53:=;:J
Diariamente, no exerccio de sua atiidade proissional, o empresario
mantm relaoes jurdicas com terceiros, assumindo, em irtude delas, uma srie
de obrigaoes. Por isso, da mesma orma que existe a necessidade de indiidualizar
e identiicar uma pessoa sica, necessario personalizar o empresario, seja ele
indiidual ou coletio - sociedade.
DORlA, D,lson.
Curso do
Dlrolto
Comorclol. .
od. Soo Poulo:
Sorolvo, 14.
Isso mesmo, Ana! Para ;(.+% , se a necessidade de indiidualizar a pessoa
iamente sentida na ida ciil, na rbita do comrcio, ela mais signiicatia
ainda. L por isso que a habilidade tcnica, a honestidade e a honradez sao
qualidades pessoais que, no mundo comercial, tm alor economico - em razao
do crdito que conerem a quem as possui. O direito brasileiro contempla duas
espcies de nome empresarial, a 5+.4% - que, por sua ez, pode ser subdiidida
em indiidual e social - e a $#,(4+,%&'( )(*+%6.
Basicamente, as dierenas entre a irma e a denominaao social residem
na estrutura de ormaao do nome. Assim, na ormaao da irma, s poderemos
utilizar como base, o nome ciil do empresario indiidual ou dos scios da
sociedade. Por outro lado, na ormaao da denominaao social adotar-se-a, em
ez do nome ciil de seus scios, o chamado elemento antasia`.
Ponso quo sl m! O nomo
omprosorlol o nomo sob o quol
o omprosrlo, lndlvlduol ou
colotlvo, oxorco o ldontlllco sous
nogoclos.
Ano,voc comproondou
osto quostoo do nomo
omprosorlol
Aspoctos Trlbutrlos
241
Por outro lado, essa mesma sociedade limitada, ormada por Jos Jorge
da Sila e seus scios, poderia adotar a $#,(4+,%&'( )(*+%6, caso em que, por
exemplo, seria 8$"!1 9*0) :),+) ;"0).`. Neste caso, 8$"!1` a menao ao
ramo da atiidade praticada, o designatio 9*0) :),+)` o !1!(!,"$ 2),")+*)` ,
e ;"0).`, a orma jurdica adotada pela sociedade.
Lsta igura resume a estrutura de ormaao do nome da empresa:
$ ?:=6: $ ?:=6: $ ?:=6: $ ?:=6: $ ?:=6:
A marca , por deiniao, o )+,%6 $+)-+,-+3( de um determinado produto,
mercadoria ou serio capaz de indicar sua origem e,ou procedncia. Lste
seu principal objetio, na medida em que capaz de criar um nculo entre o
empresario e sua clientela.
Asslm, !" !" $%&'( podo sor o llrmo lndlvlduol do um
omprosrlo lndlvlduol cujo nomo clvll sojo Jos Jorgo do
Sllvo. Ou, !" !" $%&'( ) *%(" +,-(. podo sor o llrmo soclol
do umo soclododo llmltodo no quol Jos Jorgo do Sllvo
um dos soclos.
Puxo! E vordodo quo no Brosll, ostlmo-so
quo oponos umo om codo com omprosos so
proocupo om roglstror suos morcos
Nome EmpresariaI
Firma
Nome Civil dos Scios
Denominao
Elemento de Fantasia
Firma IndividuaI
ou Razo Individual
Firma SociaI
ou Razo Social

242
L erdade! L isso talez ocorra por alta de isao empresarial, pelo
custo do processo ou, at mesmo, por desinormaao de seus detentores. Lsta
situaao pode gerar uma srie de problemas. Alias, de brigas entre empresas,
motiadas pela posse de marcas, nossos tribunais estao cheios. Lntretanto, esses
problemas seriam acilmente eitados se os empresarios dessem, ao registro de
suas marcas, a mesma atenao com que dedicam a escolha de nomes e smbolos
para seus produtos e serios. Veja este exemplo da importancia e do alor do
registro:
Lembre-se de que a marca pode tornar-se um atio alioso para empresa,
assim como um bem material. Assim, para garantir ao proprietario o direito de
uso exclusio em todo o territrio nacional em seu ramo de atiidade economica,
a 4%.*% dee ser registrada junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
- INPI.
Roglstror o
morco noo
dllicll, mos
oxlgo tompo o
poclnclo. O
procosso
costumo
domoror ontro
12 o 24 mosos o
dovo sor
ocomponhodo
otontomonto,
poro vor om
quo p os colsos
ondom. O
roglstro
closslllco o
morco ontro 41
clossos do
otlvldodos, o
volo oponos
poro oquolo
cotogorlo quo
lol sollcltodo.
Portonto,
rocomondo-so
otonoo oo
roglstror os
morcos, j quo
s vozos
possivol
onquodr-los
om mols do
umo cotogorlo,
dopondondo do
romo do
otlvldodo
oxplorodo polo
omproso. Nosso
coso, sor
cobrodo oponos
um roglstro.
A morco Coco-Colo, volo olgo om torno do 43 bllhoos do
doloros - lovou um susto Mos lsso mosmo. Alm dlsso, polo
loto do o Coco-Colo Compon, tor so corcodo do todos os
cul dodos nocossrl os, rogl strondo suo morco
lntornoclonolmonto, nlngum mols podor utlllz-lo. A noo
sor, cloro, quo poguo umo ospclo do oluguol chomodo
./0(&,%12.
Bem, agora amos passar a discutir o segundo assunto da pauta, os
aspectos tributarios.
$3456783 ) $3456783 ) $3456783 ) $3456783 ) $3456783 )=;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83 =;@A7B=;83
Sabe-se que as microempresas e empresas de pequeno porte assegurado
um tratamento dierenciado, mais simpliicado, aorecendo-as no campo
administratio, tributario, preidenciario, trabalhista, creditcio e de
desenolimento empresarial ,Lei n. 9.841,99 alterada por meio do decreto
n. 5.028 de 31,03,2004 - Lstatuto das ML e das LPP,.
Mos otonto poro o sogulnto: por lol, dono do morco
oquolo quo prlmolro llzor sou roglstro o noo quom o crlou
ou quom o ostovo usondo ontos. Portonto, poro noo corror
o rlsco do pordor o dlrolto sobro suo morco, voc dovo
provldonclor o roglstro com ropldoz.
Aspoctos Trlbutrlos
243
Antes de qualquer coisa, dee-se esclarecer que o termo microempresa`
possui diersos signiicados, todos de acordo com o assunto ao qual esta
relacionado. Assim, nao ha uma uniormidade de conceitos. Por conseqncia,
transorma a tarea de saber se determinada empresa pode ou nao ser
microempresa, numa aparente conusao, prejudicando, inclusie, as isenoes
concedidas.
Por outro lado, apesar de adotarem o mesmo critrio, as eseras
ederal, estadual e municipal trazem ainda limites de receita bruta dierentes em
suas legislaoes. Isso az com que algumas empresas sejam enquadradas como
micro em uma esera e, em outra, tenham um enquadramento dierso.
/ 3;?4J53 L%5; MNOPQRMST / 3;?4J53 L%5; MNOPQRMST / 3;?4J53 L%5; MNOPQRMST / 3;?4J53 L%5; MNOPQRMST / 3;?4J53 L%5; MNOPQRMST
O A+)-#4% F,-#2.%$( $# M%2%4#,-( $# F47()-() #
C(,-.+D1+&L#)`, conhecido como Simples`, de adesao acultatia para as micro
e pequenas empresas, consiste em um regime uniicado e simpliicado de
recolhimento de impostos e contribuioes sociais, transormando as arias
operaoes de apuraao e recolhimento de impostos ederais, estaduais e municipais
- isto se houer acordo com os Lstados e Municpios em um nico recolhimento
mensal.
Para os ins do disposto nesta Lei, considera-se microempresa, a pessoa
jurdica que tenha auerido, no ano-calendario, receita bruta igual ou inerior a
R>120.000,00 e empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica que tenha auerido,
no ano-calendario, receita bruta superior a R>120.000,00 e igual ou inerior a R>
1.200.000,00.
Assim, optando-se pela adesao ao Simples, em um nico documento
iscal, a pessoa jurdica icaria sujeita ao pagamento mensal uniicado dos seguintes
impostos e contribuioes:
O lBGE,
lnstltuto
Brosllolro do
Googrollo o
Estotistlco, por
oxomplo,
closslllco os
omprosos
oponos om
lunoo do sou
numoro do
omprogodos.
Entrotonto, no
compo
juridlco, osto
closslllcooo
totolmonto
lnvlldo. O
crltrlo poro o
dotormlnooo
do tlpo do
omproso ,
oxcluslvomonto,
suo rocolto
bruto onuol,
pormotro
utlllzodo
lncluslvo poro
ololto dos
clculos do
crdltos
trlbutrlos.
lmposto do Rondo do Possoo Juridlco - lRPJ.
lmposto sobro Produtos lndustrlollzodos - lPl.
Contrlbuloo Soclol sobro o Lucro Liquldo - CSLL.
Contrlbuloo poro o PlS/Posop.
Contrlbuloos Provldonclrlo o Corgo do Possoo Juridlco.
Contrlbuloo poro o Flnonclomonto do Sogurldodo Soclol - Collns.
244
Alm destes, haendo a celebraao de connios com Lstados e
Municpios, o Imposto sobre Circulaao de Mercadoria e Serios - ICMS e o
Imposto sobre Serios - ISS, poderao ser juntamente recolhidos. Se os estados
e os municpios aderirem, a alquota podera ser majorada entre 1 e 2,5.
A partir de 01 de janeiro de 2004, as pessoa jurdicas que auiram receita
bruta decorrente da prestaao de serios em montante igual ou superior a
trinta por cento da receita bruta total, soreram um acrscimo de cinqenta por
cento na alquota do imposto SIMPLLS.
Lntretanto, mesmo que as empresas estejam dentro do limite maximo
de receita bruta, existem ainda certas condioes de impedimento, ou seja, ocasioes
em que a empresa nao pode se enquadrar como microempresa ou empresa de
pequeno porte. Lntre elas destacam-se:
Constituda sob a orma de sociedade por aoes.
Que se dedique a compra e a enda, ao loteamento, a incorporaao
ou a construao de imeis.
Que tenha scio estrangeiro, residente no exterior.
Que seja ilial, sucursal, agncia ou representaao, no pas, de pessoa
jurdica com sede no exterior.
Cujo titular ou scio participe com mais de 10 ,dez por cento, do
capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o
limite legal ,R> 120.000,00 para microempresa e R> 20.000,00 para
empresa de pequeno porte,.
De cujo capital participe, como scio, outra pessoa jurdica.
Que tenha dbito inscrito em dida atia da Uniao ou do INSS, cuja
exigibilidade nao esteja suspensa.
Que realize operaoes relatias a: locaao ou administraao de imeis,
armazenamento e depsito de produtos de terceiros, propaganda e
publicidade, excludos os eculos de comunicaao, 2)#"$.*,<, prestaao
de serio de igilancia, limpeza, conseraao e locaao de mao-de-
obra, representante comercial, despachante, ator, empresario, diretor
ou produtor de espetaculos, cantor, msico, danarino, mdico,
dentista, enremeiro, eterinario, engenheiro, arquiteto, sico, qumico,
economista, contador, auditor, consultor, estatstico, administrador,
programador, analista de sistema, adogado, psiclogo, proessor,
jornalista, publicitario, isicultor ou assemelhados e de qualquer outra
Aspoctos Trlbutrlos
245
?,a1%$.%4#,-(
$# M#))(%
=1.>$+*%
Z#*#+-% b.1-%
S*1416%$% cZde
M#.*#,-1%+) S76+*83#+) )(D.# % Z#*#+-% b.1-%
M= ,'( C(,-.+D1+,-#
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M= C(,-.+D1+,-#
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)
%3,00 3,50 4,50 5,25
4,00 4,50 6,00 6,5
5,00 5,50 ,50 8,25
5,40 5,90 8,10 8,85
5,80 6,30 8,0 9,45
?
4
7
.
#
)
%

$
#

M
#
a
1
#
,
(

M
(
.
-
#
c
?
M
M
e
6,20 6,0 9,30 10,05
6,60 ,10 9,90 10,65
,00 ,50 10,50 11,25
,40 ,90 11,10 11,85
,80 8,30 11,0 12,45
8,20 8,0 12,30 13,05
8,60 9,10 12,90 13,65
Nos percentuais acima nao oram includos o ICMS,ISS.
At 60.000,00
De 60.000,01 at
90.000,00
De 90.000,01
at 120.000,00
At 240.000,00
De 240.000,01
at 360.000,00
De 360.000,01
at 480.000,00
De 480.000,01
at 600.000,00
De 600.000,01
at 20.000,00
De 20.000,01
at 840.000,00
De 840.000,01
at 960.000,00
De 960.000,01
at 1.080.000,00
De 1.080.000,01
at 1.200.000,00
X%D#6% $# S6>a1(-%) $( AF]MJ?A
proissao cujo exerccio dependa de habilitaao proissional legalmente
exigida.
246
(-,U 5 #"%% (-,U 5 #"%% (-,U 5 #"%% (-,U 5 #"%% (-,U 5 #"%%
Agora amos nos ater sobre F47()-( $# Z#,$% $% M#))(% =1.>$+*% V
FZM= # C(,-.+D1+&'( A(*+%6 )(D.# ( J1*.( h CAJJ. Lm regra geral, no
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuiao Social sobre o lucro,
incidem sobre a base de calculo as alquotas de 15 e 9 respectiamente.
Antes de responder estas questoes, oc precisa conhecer as sistematicas
de calculo que a lei brasileira oerece.
";375?B7;6: >8 %A6=8 -5:J ";375?B7;6: >8 %A6=8 -5:J ";375?B7;6: >8 %A6=8 -5:J ";375?B7;6: >8 %A6=8 -5:J ";375?B7;6: >8 %A6=8 -5:J
Lm linhas gerais, a apuraao dos impostos deidos com base na
sistematica do Lucro Real, opao dada a qualquer empresa, consiste em auerir,
pela contabilizaao de receitas menos despesas, qual o real lucro apresentado
pela empresa. L este resultado contabil, a base de calculo a ser tributada.
A empresa determinara o Imposto de Renda a pagar aplicando, sobre a
base de calculo, os seguintes percentuais:
- 15 - aplicael sobre o total da base de calculo apurado em cada ms,
- 10 - aplicael sobre a parcela da base de calculo que ultrapassar, em
cada ms, o limite de R> 20.000,00 ,Alquota do adicional,
Para a determinaao da CSLL deida, basta aplicar sobre a base de
calculo a alquota de 9.
Mos, tols oliquotos lncldom sobro
quo boso do clculo Ou olndo,
como colculor osso boso do clculo
Aspoctos Trlbutrlos
247
";375?B7;6: >8 %A6=8 ,=53A?;>8 L8A ";375?B7;6: >8 %A6=8 ,=53A?;>8 L8A ";375?B7;6: >8 %A6=8 ,=53A?;>8 L8A ";375?B7;6: >8 %A6=8 ,=53A?;>8 L8A ";375?B7;6: >8 %A6=8 ,=53A?;>8 L8A
%A6=8 !37;?:>8T %A6=8 !37;?:>8T %A6=8 !37;?:>8T %A6=8 !37;?:>8T %A6=8 !37;?:>8T
Nesta sistematica, o Imposto de Renda da
Pessoa Jurdica e a Contribuiao Social sobre
o Lucro sao calculados mediante a aplicaao
de percentuais pr-deinidos pela lei sobre a
receita da empresa. Lquiale dizer que o
goerno estabelece ,ou estima, que, por
exemplo, um comrcio ou indstria auerira
no desempenho de seus negcios um lucro de
8 sobre o aturamento. Por conseqncia,
sobre este lucro presumido incidirao as
alquotas do Imposto de Renda e da
Contribuiao Social.
CSLL: sobre os alores da base de calculo, aplica-se a alquota de 9.
Vejamos um exemplo do que estamos alando, para que oc possa
compreender melhor:
Umo lojo do roupos (comrclo) tom um loturomonto do R$
10.000,00. Apllcondo-so o tobolo oclmo, tom-so quo o lucro
ostlmodo dosto omproso, poro llns do lmposto do Rondo, do
R$ 800,00 (R$10.000,00 x 8%). Sobro o lucro ostlmodo, opllco-
so, titulo do lmposto do Rondo, 15%. Tom-so ontoo quo o
lmposto dovldo do R$ 120,00 (R$ 800,00 x 15%). O mosmo
roclocinlo soguo poro o Contrlbuloo Soclol . O Lucro
prosumldo, poro llns do Contrlbuloo Soclol do R$ 1.200,00
(R$ 10.000,00 x 12%). Sobro o lucro ostlmodo, opllco-so,
titulo do Contrlbuloo Soclol, %. Tom-so, ontoo, quo o lmposto
dovldo do R$ 108,00 (R$ 1.200,00 x %).
XSb?JS ;? JiCZR MZ?Ai]F;R V
F]MRAXR ;? Z?H;S
Comrcio e,ou Indstria 8,0
1ransporte de carga 8,0
1ransporte, exceto carga 16,0
Serios 32,0
Reenda de combusteis 1,6
Para empresas que aturem at R>120.000,00,
exceto prestadoras de serio de proissoes legalmente
regulamentadas, aplica-se a alquota de 16.
IRPJ: sobre os alores da base de calculo, aplica-se a alquota de 15.
JiCZR MZ?Ai]F;R V CRHXZFbiFjkR ARCFSJ
Comrcio e indstria 12,0
Prestaao de Serio 32,0
248
Um ator importante a ressaltar que algumas empresas, em unao da
atiidade que desenolem, nao podem optar pela apuraao da Contribuiao
Social e do Imposto de Renda deidos com base nesta sistematica. Lntre elas
destacam-se:
Emprosos cujo rocolto totol, no ono colondrlo ontorlor,
sojo suporlor o R$ 48 mllhoos.
Emprosos quo so dodlquom compro o vondo, lotoomonto,
lncorporooo ou construoo do lmovols o oxocuoo do
obros do construoo clvll, oxcoto os omproltolros do moo-
do-obro quo noo tonhom rosponsobllldodo tcnlco.
Emprosos quo, no docorror do ono colondrlo ontorlor,
tonhom olotuodo o pogomonto polo roglmo do ostlmotlvo.
Emprosos quo tlvorom lucros, rondlmontos ou gonhos do
copltol orlundos do oxtorlor.
A+)-#48-+*% $( J1*.( Z#%6
Lm linhas gerais, a apuraao dos impostos
deidos com base na sistematica do Lucro Real,
opao dada a qualquer empresa, consiste em
auerir, pela contabilizaao de receitas menos
despesas, qual o real lucro apresentado pela
empresa. L este resultado contabil a base de
calculo a ser tributada. Lm outras palaras,
sobre esta base incidira, a ttulo de Imposto
de Renda, 15, bem como, outros 9 sobre
a rubrica de Contribuiao Social.
Importante nesta sistematica destacar que,
haendo prejuzos, o Imposto de Renda e a
Contribuiao Social nao sao deidos, assim
como poderao ser compensados uturamente.
lazendo-se um paralelo, na sistematica do
Simples ou do Lucro Presumido, em unao
da tributaao tomar como base o aturamento,
mesmo encontrando-se a empresas em uma
situaao de prejuzo, tais tributos sao
igualmente deidos.
A+)-#48-+*% $( J1*.( S.D+-.%$(
1endo optado pelo recolhimento de
tributos pelo Simples ou pela
sistematica do Lucro Presumido
indeidamente, ou ainda no caso do
uso da sistematica do Lucro Real,
sem a obserancia de todas as regras
iscais, a empresa ica sujeita ao Lucro
Arbitrado.
Aspoctos Trlbutrlos
249
#/2(0" #/2(0" #/2(0" #/2(0" #/2(0"
C(,-.+D1+&'( 7%.% <+,%,*+%4#,-( $% A#21.+$%$# A(*+%6.
Alquota de ,60 incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide lei 10.833,03 que especiica
a nao-cumulatiidade na cobrana da Coins.
Alquota de 3,0 incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que optarem pelo lucro presumido.
Seu controle eito pela Receita lederal que, por sua ez, repassa para a
Preidncia Social.
,(" ,(" ,(" ,(" ,("
M.(2.%4% $# F,-#2.%&'( A(*+%6.
Alquota de 1,65 incidente sobre a receita bruta mensal, para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide Lei 10.63,02, que
especiica a nao-cumulatiidade na cobrana da contribuiao para o
PIS,Pasep.
Alquota de 0,65 incidente sobre a receita bruta mensal para as
empresas optantes pelo lucro presumido.
Para as cooperatias, condomnios, associaoes e outras entidades
sem ins lucratios, a alquota de 1,00 incidente sobre o alor
bruto da olha de pagamento dos empregados.
Comproondl! Mos o sobro Collns o PlS
250
(#+" (#+" (#+" (#+" (#+"
F47()-( $# C+.*16%&'( $# ]#.*%$(.+%) # A#.3+&(). Diz a lei brasileira
que, ressaladas as exceoes legais, o ICMS - Imposto de Circulaao de
Mercadorias e Serios - incide sobre as operaoes de sada de mercadorias,
eetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecuarios, bem como
sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaoes de
serios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicaao, alm do
ornecimento de reeioes por restaurantes, bares e similares.
A base de calculo o montante do aturamento proeniente da circulaao
de mercadorias ou dos serios reeridos, a alquota ariael conorme o
estado e o produto transacionado.
("" ("" ("" ("" (""
O F47()-( )(D.# A#.3+&()\ de competncia municipal, incide sobre a
prestaao de serios. Assim, todas as empresas que explorem, nica ou
conjuntamente com outra atiidade, a prestaao de serios, estao sujeitas a seu
recolhimento.
Sua base de calculo , em geral, o montante do aturamento dos serios.
A alquota ariael conorme a atiidade, em torno de cinco por cento,
podendo, entretanto, conorme o tipo de negcio, ser cobrado um alor ixo.
Lm se tratando da prestaao de serios que enolam o ornecimento
de mercadorias, sujeito esse ornecimento ao ICMS, do alor da operaao
deduzido o preo das mercadorias que seriu de base de calculo do imposto
estadual. Lm se tratando de obras de construao ciil deduzido tambm o
alor das subempreitadas ja tributadas pelo ISS.
Lspero ter contribudo, e deixado oc mais tranqilo, em relaao aos
aspectos legais, registro e aspectos tributarios na abertura de seu negcio. Sempre
que precisar retorne aqui, que estarei a sua disposiao!
Aspoctos Trlbutrlos
251
.;B=;8 >5 V8=>8 .;B=;8 >5 V8=>8 .;B=;8 >5 V8=>8 .;B=;8 >5 V8=>8 .;B=;8 >5 V8=>8
Bem, caro leitor, eja entao em nosso diario de bordo quais oram os
pontos-chae desta 6' escala da nossa iagem ao mundo do empreendedorismo.
CRHAF;?ZSjl?A
Podem exercer a atiidade de empresario todas as pessoas
que estierem em pleno gozo da capacidade ciil e nao
orem legalmente impedidos. Alm da capacidade ciil,
preciso exercer proissionalmente atiidade economica,
ou seja, a atiidade dee ser exercida de orma habitual e
com o intuito de lucro.
1. Deiniao da lorma Jurdica
2. Consulta de Viabilidade
3. Consulta sobre o Nome da Lmpresa
4. Inscriao Comercial
5. Inscriao no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
6. Inscriao na Preidncia Social
. Solicitaao de Licena Sanitaria
8. Condioes de Segurana e Proteao contra Incndio
9. Obtenao do Alara de Localizaao e luncionamento
10. Inscriao no Cadastro liscal
11. Inscriao Lstadual - Secretaria da lazenda
12. Inscriao no Sindicato Patronal
1. Vistoria de ligiene e Segurana do 1rabalho
2. Inscriao na Delegacia Regional do 1rabalho
3. Autorizaao para Impressao de Documentos liscais
4. Serio de liscalizaao do Lxerccio Proissional
5. Delegacia Lspecializada em Lxplosios, Armas e
Munioes.
6. Registro no Instituto de lermentaao
. Programa de Integraao Social
Pessoa sica que exerce atiidade economica em nome
prprio.
L aquela em que cada cotista ou scio entra com uma
parcela do capital social, icando responsael diretamente
pela integralizaao da cota que subscreeu, e
indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizaao
das cotas subscritas por todos os outros scios.
XmMFCRA
n1#4 7($# )#. ?47.#)8.+(
M%))() ,#*#))8.+() 7%.%
.#2+)-.%. 14% #47.#)%
Z#2+)-.() # %1-(.+T%&L#)
$+3#.)%)
?47.#)8.+( +,$+3+$1%6
S )(*+#$%$# 6+4+-%$%
252
Constituda por duas ou mais pessoas, tem por objetios,
em regra, apenas a prestaao de serios ,e geralmente apenas
os ""serios proissionais priatios a habilitaao
especica"", p. ex., sociedade de mdicos, adogados,
engenheiros, contadores, arquitetos, etc.,.
L o nome sob o qual o empresario, indiidual ou coletio,
exerce e identiica seus negcios.
L o sinal distintio de um determinado produto,
mercadoria ou serio capaz de indicar sua origem e,ou
procedncia.
O ""Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuioes"", conhecido com ""Simples"", de adesao
acultatia para as micro e pequenas empresas, consiste em
um regime uniicado de recolhimento de impostos e
contribuioes sociais, transormando as arias operaoes de
apuraao e recolhimento de impostos ederais, estaduais e
municipais - isto se houer acordo com os Lstados e
Municpios.
Nesta sistematica, o Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e
a Contribuiao Social sobre o Lucro sao calculados mediante
a aplicaao de percentuais pr-deinidos pela lei sobre o
aturamento da empresa.
Lm linhas gerais, a apuraao dos impostos com base na
sistematica do Lucro Real consiste em auerir, pela
contabilizaao de receitas menos despesas, qual o real lucro
apresentado pela empresa. L este resultado contabil a base
de calculo a ser tributada. Lm outras palaras, sobre esta
base incidira, a ttulo de Imposto de Renda, 15, bem
como, outros 9 sobre a rubrica de Contribuiao Social.
1endo optado pelo recolhimento de tributos pelo Simples
ou pela sistematica do Lucro Presumido indeidamente,
ou ainda no caso do uso da sistematica do Lucro Real, sem
a obserancia de todas as regras iscais, a empresa ica sujeita
ao Lucro Arbitrado, em que sao aplicados percentuais pr-
deinidos pela lei sobre o aturamento da empresa.
A Contribuiao para linanciamento da Seguridade Social
calculada aplicando-se uma alquota ixa de 3 sobre o
aturamento da empresa que optar pelo Lucro Presumido e
,60 sobre a Receita para as empresas que optarem pelo
Lucro Real ,nao-cumulatio,.
A(*+#$%$# )+476#)
H(4# #47.#)%.+%6
S ]%.*%
R A+476#)
A+)-#48-+*% $( J1*.(
M.#)14+$( c(1 J1*.(
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S.D+-.%$(
C(,-.+D1+&'( 7%.%
<+,%,*+%4#,-( $%
A#21.+$%$# A(*+%6 V C(5+,)
Aspoctos Trlbutrlos
253
$7;I;>:>53 >5 ';:95? $7;I;>:>53 >5 ';:95? $7;I;>:>53 >5 ';:95? $7;I;>:>53 >5 ';:95? $7;I;>:>53 >5 ';:95?
Para echar nossa escala, lhe proponho algumas questoes para relexao.
Lnquanto isso, continuamos nossa iagem, como esta preisto no seu roteiro.
9 O que preciso para habilitar uma pessoa com menos de 18 anos de
idade a constituir legalmente uma empresa
B Uma pessoa que execute atiidades comerciais esporadicas pode ser
considerada um empresario Por qu
G Quais os passos necessarios para registrar uma empresa
E Quais os atores positios e negatios que caracterizam cada uma das
dierentes ormas jurdicas que podem ser adotadas por uma empresa
O O que consulta de iabilidade Qual a importancia desta aao para
o sucesso de um noo negcio
P Quais as autorizaoes que oc deera proidenciar para que sua
empresa possa comear a uncionar
Calcula-se a Contribuiao para o Programa de Integraao
Social aplicando a alquota de 1,65 sobre a receita bruta
mensal, para as empresas que apuram pelo lucro real, e de
0,65 sobre a receita bruta mensal, para as empresas
optantes pelo lucro presumido. A cobrana e o controle sao
eitos pela Receita lederal. Ja a administraao dos recursos,
ica a cargo da Caixa Lconomica lederal.
Diz a lei brasileira que, ressaladas as exceoes legais, o ICMS
- Imposto de Circulaao de Mercadorias e Serios - incide
sobre as operaoes de sada de mercadorias, eetuadas por
estabelecimentos industriais, comerciais e agropecuarios,
bem como sobre a entrada de mercadorias importadas.
Incide ainda, sobre as prestaoes de serios de transporte
interestadual e intermunicipal e de comunicaao, alm do
ornecimento de reeioes por restaurantes, bares e similares.
A base de calculo o montante do aturamento proeniente
da circulaao de mercadorias ou dos serios reeridos, sendo
a alquota ariael conorme o estado da ederaao e o
produto transacionado.
M.(2.%4% $# F,-#2.%&'(
A(*+%6 V MFA
F47()-( $# C+.*16%&'( $#
]#.*%$(.+%) # A#.3+&()
254
2A7A=83 -875;=83 2A7A=83 -875;=83 2A7A=83 -875;=83 2A7A=83 -875;=83 2A7A=83 -875;=83
RUSSO, lrancisco. Manual Pratico de Constituiao de Lmpresas. 4. Sao Paulo,
Atlas, 1996.
RUSSO, l., OLIVLIRA, N de. Como abrir sua empresa. Sao Paulo: Atlas,
199.
#8?:C>:C753 >5 V8=>8 #8?:C>:C753 >5 V8=>8 #8?:C>:C753 >5 V8=>8 #8?:C>:C753 >5 V8=>8 #8?:C>:C753 >5 V8=>8
BULGARLLLI, \aldrio. Sociedades Comerciais: empresa e estabelecimento.
5. ed. Sao Paulo, Atlas, 1993.
DLCRL1O N 5028, DL 31.03.2004. Altera os alores dos limites ixados nos
incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o
Lstatuto da Microempresa e da Lmpresa de Pequeno Porte.
LCCLLS, R. G., NOlRIA, N. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a
essncia da administraao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KISlLL, Gregor l., KISlLL, Patrcia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Inoboo,
1994.
LLI N 9.31 de 05 de dezembro de 1996. Dispoe sobre o regime tributario
das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuioes das Microempresas e das Lmpresas
de Pequeno Porte - SIMPLLS e da outras proidncias.
I O que capital social e como ele ormado Qual a importancia do
contrato social para o estabelecimento de uma empresa
K Qual a importancia do nome e da Marca em uma empresa Que
atores deem ser obserados ao deini-los
Q Como unciona o Simples - Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuioes
9U Quais as sistematicas de calculo para o Imposto de Renda de Pessoa
Jurdica oerecidas pela lei brasileira Lxplique cada uma delas.
Aspoctos Trlbutrlos
255
LLI N 9.841, de 5 de outubro de 1999. Institui o Lstatuto da Microempresa e
da Lmpresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico dierenciado,
simpliicado e aorecido preisto nos arts. 10 e 19 da Constituiao lederal.
LLI N 10.833, de 29.12.2003. Altera a Legislaao 1ributaria lederal e da outras
proidncias.
LLI N 10.406, de 11 de janeiro de 2002. Institui o Cdigo Ciil.
LLI N 10.684, DL 30.05.2003. Altera a legislaao tributaria, dispoe sobre
parcelamento de dbitos junto a Secretaria da Receita lederal, a Procuradoria
Geral da lazenda Nacional e ao Instituto Nacional do Seguro Social e da outras
proidncias.
MON1LIRO, \ashington de Barros. Curso de Direito Ciil. 39. Ld. Sao Paulo,
Saraia, 2003.
RLQUIO, Rubens. Curso de Direito Comercial. 25. Ld. Sao Paulo, Saraia,
2003.
RUSSO, lrancisco. Manual Pratico de Constituiao de Lmpresas. 4. ed. Sao
Paulo, Atlas, 1996.
RUSSO, l., OLIVLIRA, N de. Como abrir sua empresa. Sao Paulo: Atlas,
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SAN1ANA, Joao. Como Abrir e Administrar Sua Lmpresa: registro da irma,
registro da marca e organizaao do negcio. Braslia, SLBRAL, 1993.
!"#$%$ '(( !"#$%$ '(( !"#$%$ '(( !"#$%$ '(( !"#$%$ '((
!)*+),-+ *+. / #+)012,+-3/ !)*+),-+ *+. / #+)012,+-3/ !)*+),-+ *+. / #+)012,+-3/ !)*+),-+ *+. / #+)012,+-3/ !)*+),-+ *+. / #+)012,+-3/
45 65-*/4+ 45 65-*/4+ 45 65-*/4+ 45 65-*/4+ 45 65-*/4+
!0,14+ 45 65-*/4+ !0,14+ 45 65-*/4+ !0,14+ 45 65-*/4+ !0,14+ 45 65-*/4+ !0,14+ 45 65-*/4+
Escolo Vll - Estudo do Morcodo
257 257
7-35),/89+ 45 '3/:5. 7-35),/89+ 45 '3/:5. 7-35),/89+ 45 '3/:5. 7-35),/89+ 45 '3/:5. 7-35),/89+ 45 '3/:5.
Ola! Gostaramos de lhe dar as boas indas a nossa ' escala!
Nela, participaremos de uma reuniao para tratarmos sobre a importancia
de se conhecer o mercado onde oc pretende atuar. Na reuniao contaremos
com a presena de um consultor especialista em estudo de mercado, que nos
alara sobre as dierentes ormas de conhecer os clientes, concorrentes e
ornecedores. Daremos preerncia a ala do consultor, mas ique a ontade para
questionar quando achar necessario, certo
Lntao amos la!
Antes de passar a palara ao nosso consultor, gostaria de lhe dizer que o
atendimento as necessidades de mercado o undamento de qualquer empresa.
Se nao houer uma necessidade real no mercado, nem todo o talento e dinheiro
do mundo conseguirao tornar uma empresa bem-sucedida. Voc pode inentar
uma noa maquina marailhosa, mas se ela nao atender a uma noa necessidade
ou a um desejo premente, oc acabara alindo.
Bem, para iniciarmos, arei uma bree apresentaao sobre a importancia
de conhecer o mercado onde iremos atuar.
Primeiramente, sugiro que oc escolha um segmento no qual possa
atender melhor que seus concorrentes. Para isso, importante prestar atenao
em quatro motios basicos que leam o empreendedor a estudar o seu mercado:
Do oxtromo
lmportnclo o
luturo
crosclmonto do
morcodo. Umo
omproso
dosojor ontror
om um morcodo
quo mostro
ocontuodo
porspoctlvo do
crosclmonto.
Podo dopondor
do toxo do
crosclmonto do
umo corto lolxo
otrlo, rondo,
condloos
oconmlcos,
mudonos do
ostllo do vldo
otc.
Ol, mou nomo Jos Corlos o um
prozor podor ostor hoj o, oqul ,
dlscutlndo com voc sobro ostudo
do morcodo.
O proprlo
Thomos Edlson
roconhocou osto
prlnciplo
quondo
doclorou: O
quo noo so
podo vondor,
noo quoro nom
lnvontor.
259 259
260
260
"#$%&'()*+ # ,'#-.%*+ /( /#0($/(
Suponha que oc esta considerando quais os mercados potenciais para
um noo produto. L preciso azer uma estimatia do tamanho do mercado.
Para estimar o tamanho do mercado, oc dee identiicar todos os produtos
concorrentes, estimar as endas correntes e determinar se o tamanho do mercado
suiciente.
1#20#$3()*+ /+ 0#'4(/+
O mercado nao pode ser considerado simplesmente tudo o que esta
ora da empresa. L ilusao imaginar que a tarea do empreendedor consiste em
espalhar os produtos pelo mercado aora, sem se preocupar com quaisquer
dierenas que possam existir entre os compradores em potencial.
Os consumldoros podom sor ogrupodos do vrlos monolros: lotoros
googrllcos (rogloos, cldodos), lotoros domogrllcos (soxo, ldodo,
rondo, oducooo), lotoros pslcogrllcos (clossos soclols, ostllos do
vldo) o lotoros comportomontols (ocosloos do compro, bonoliclos
procurodos). O omproondodor dovo doll nl r quol o sou
ogrupomonto, ou quol ogrupomonto consoguo otondor molhor.
5#6.$.)*+ /# 7&(8 ,('4#8( /+ 0#'4(/+ /#-#9%# (3&('
Aps ter aaliado os segmentos, oc pode entrar em um ou mais
segmentos do mercado. Quando oc deine qual o mercado em que ai
atuar, estara deinindo ao mesmo tempo os outros elementos que azem parte
do mercado, que irao direta ou indiretamente inluenciar seu negcio. Sao eles:
os concorrentes, os clientes e os ornecedores.
Quonto mols lnlormooos voc obtlvor sobro ostos possoos ou
orgonlzooos, mols choncos tor do dollnlr morcodorlos ou
sorvlos quo molhor otondom s nocossldodos ou oxlgnclos do
sou morcodo consumldor, oo mosmo tompo quo oscolho contro
quols loros vol otuor. lsso lr dotormlnor quol o potonclol
dosto morcodo o so voc tor condloos do otuor nolo.
261 261
5#6.$.)*+ /# 7&(8 ,+%.)*+ +4&,('
L o lugar que a empresa ocupa na mente dos consumidores em relaao
aos concorrentes. Se o consumidor percebe que o produto exatamente igual a
outro produto existente no mercado, nao ha razao para compra-lo.
Signiica conseguir que um produto,serio ocupe um lugar claro,
distinto, desejael em relaao aos produtos concorrentes na mente dos
consumidores-alo. Uma maneira de distinguir seu produto da concorrncia
dar-lhe uma caracterstica dierente e atraente para o mercado-alo.
65-*/4+ #+)01.34+- ; #235),50 65-*/4+ #+)01.34+- ; #235),50 65-*/4+ #+)01.34+- ; #235),50 65-*/4+ #+)01.34+- ; #235),50 65-*/4+ #+)01.34+- ; #235),50
Sabemos que nem tudo que reluz ouro. L que nem todos que estao no
mercado compram. Quando apresento este tema, procuro recorrer a dois
especialistas nessa area para entendermos melhor. Para Kotler ,1999,, existem
dierentes mercados: clientes ,consumidores, indiduos e amlias,, industrial,
reendedor, goernamental ,instituioes,, internacional ,indiduos, amlias,
instituioes externas,.
Ja Gianesi e Corra ,1995, preerem azer uma classiicaao dos mercados
de orma mais detalhada, eja este quadro:
Poro dollnlr o
poslclonomonto,
voc dovo
ldontlllcor
possivols
vontogons
compotltlvos
sobro os quols
construlr suo
posloo. Poro
consogulr tols
vontogons, o
omproso dovo
olorocor
moloros
otrotlvos oos
sogmontos quo
oscolhor como
olvo, olorocondo
mols bonoliclos
ou proos mols
bolxos. Noo
osquoo: so o
omproso
poslclono o
produto como
olgo quo oloroco
molor volor, olo
dovo tombm
proporclonor
osto volor.
M
E
R
C
A
D
O
:+$%&0+ L o mercado ormado pelos consumidores indiiduais
que compram produtos e serios para consumo
prprio ou de suas residncias.
;$/&%3'.(8 L ormado por empresas, de manuatura ou serio,
que compram produtos e serios que sao consumidos
ou utilizados em seus processos produtios.
<#-#$/( L constitudo por indiduos e organizaoes que
adquirem produtos isando ao lucro quando os
reendem ou alugam a terceiros.
=+-#'$(0#$3(8 Consiste em unidades municipais, estaduais e ederais, que
compram produtos e serios, isando a atender suas
missoes goernamentais.
262
262
Exlsto olgumo dllorono
ou somolhonos ontro ossos
morcodos
Lxiste sim! O mercado .$/&%3'.(8 dierencia-se do mercado de consumo
por algumas caractersticas: menor quantidade de clientes, clientes maiores, clientes
concentrados geograicamente, processo de compra proissional e maior nmero
de pessoas inluenciando a decisao de compra.
Ja o mercado 2+-#'$(0#$3(8 especico, principalmente no que se
reere as regulamentaoes legais relacionadas a escolha de ornecedores.
Mas entre eles, o 0#'4(/+ /# '#-#$/( e o de 4+$%&0+ sao mais
constantes em nosso dia-a-dia e sao as ontes de oportunidades mais reqentes
para os empreendedores. No mercado de consumo estao todos os indiduos
e amlias que compram ou adquirem produtos e serios para consumo pessoal`.
Lsses mesmos especialistas diidiram os clientes em trs categorias basicas,
como oc pode eriicar:
>.$(.% Sao pessoas, empresas, instituioes que usam os
produtos ou serios no dia-a-dia, tambm
conhecidos como consumidores ou usuarios inais.
;$3#'0#/.?'.+% Sao os distribuidores e reendedores que tornam
os produtos ou serios disponeis ao cliente inal.
;$3#'$+% Sao as pessoas dentro da empresa para quem o
trabalho passado depois de concludo, para que
possam realizar as suas unoes, na direao de serir
outros clientes at chegar ao cliente inal. Sao os
colegas de departamento, ou de outros
departamentos, ou seja, aqueles que realizam
unoes que dependem das suas.
:
(
3
#
2
+
'
.
(
%

/
#

:
8
.
#
$
3
#
%
263 263
7)45 /,1/-< 7)45 /,1/-< 7)45 /,1/-< 7)45 /,1/-< 7)45 /,1/-<
Para oc ter xito como empreendedor, dee dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de racasso
cresce no caso de empresarios que entram com o capital e deixam a gerncia do
negcio com parceiros.
Deinir mercado em termos de demanda, signiica identiicar o olume
total que pode ser comprado por um grupo deinido de consumidores, em
determinada area geograica, em um perodo de tempo deinido, em um
ambiente de mercado deinido por um conjunto de aoes de marketing.
A igura, a seguir, rene os conceitos relatios aos neis de deiniao do
mercado, em termos do mercado total ,a, e do mercado potencial ,b,.
Volo lor o llvro
do BERNARDO,
Follpo Junlor.
MarkeIlng
para a
pequena
empresa: o
que e para
que serve.
Brosillo:
SEBRAE, 15.
05%
10%
20%
40%
100%
Flguro 1 -
Nivols do
dollnloo do
morcodo.
Populao
Total
10%
100%
@(A 0#'4(/+
3+3(8
Mercado
potencial
@BA 0#'4(/+
,+3#$4.(8
Mercado
disponvel
Mercado qualificado
disponvel
Mercado atendido
Mercado penetrado
Flco ponsondo quo ot oqul, tudo
bom. Mos...ondo posso otuor
264
264
Como oc pode perceber, a barra da esquerda ilustra a porcentagem
do mercado potencial - constitudo por todas as pessoas interessadas - da
populaao total, no caso 10.
Ja a barra da direita ilustra diersas decomposioes do 0#'4(/+
,+3#$4.(8. O mercado disponel - constitudo por consumidores com interesse,
renda e acesso - representa 40 do mercado potencial. C 0#'4(/+ /.%,+$D-#8
7&(8.6.4(/+ - aqueles que podem atender as exigncias legais - de 20 do
mercado potencial ,ou 50 do mercado disponel,.
A empresa esta concentrando seu esoro em 10 do mercado potencial
,ou 50 do mercado disponel qualiicado,. linalmente, as empresas e seus
concorrentes ja penetraram em 5 do mercado potencial ,ou seja, 50 do
mercado atendido,.
Se a empresa nao estier satiseita com suas endas atuais, pode adotar
algumas aoes. Por exemplo, tentar atrair maior porcentagem de compradores
do mercado atendido. Baixar as qualiicaoes dos compradores potenciais ou
expandir seu mercado disponel abrindo a distribuiao em outra regiao e,ou
diminuindo preo. linalmente, tentar #E,($/.' o mercado potencial anunciando
os produtos a consumidores nao interessados.
Antes de passarmos para o prximo item, estruturei um quadro com
alguns conceitos importantes. Assim, oc podera consulta-los quando or
necessario.
"#'4(/+
,+3#$4.(8
L o conjunto de
consumidores
que demonstram
um nel
suiciente de
interesse por
uma oerta do
mercado.
"#'4(/+
/.%,+$D-#8
L o conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda e
acesso a uma
oerta especica
do mercado.
"#'4(/+
7&(8.6.4(/+
/.%,+$D-#8
Conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda,
acesso e
qualiicaoes para
uma oerta
especica.
"#'4(/+
(3#$/./+
L a parcela do
mercado
disponel
qualiicado em
que a empresa
decide se
concentrar.
"#'4(/+
,#$#3'(/+
Conjunto de
consumidores
que ja
compraram ou
estao comprando
o produto.
265 265
$ =50>130/ 45 .5-*/4+ $ =50>130/ 45 .5-*/4+ $ =50>130/ 45 .5-*/4+ $ =50>130/ 45 .5-*/4+ $ =50>130/ 45 .5-*/4+
Agora ou alar sobre uma questao muito importante para o
empreendedor pois, antes de utilizar erramentas para analise de mercado, o que
a maioria dos empreendedores tem uma isao supericial, baseada na sua
prpria opiniao ou, quando muito, de seus amiliares e amigos.
Por isso, antes de iniciar um negcio oc precisa:
1estar os seus produtos e serios com quem realmente interessa: seus
uturos 48.#$3#% e aqueles que irao azer sua empresa uncionar.
Analisar os seus 4+$4+''#$3#% para melhor conhecer as ormas de
operar dos negcios similares no mercado.
Analisar os 6+'$#4#/+'#%, para ter certeza de que todas as necessidades,
que a empresa tera para prestar um bom serio e produzir um bom
produto, poderao ser atendidas na prpria regiao de atuaao.
O processo de analise nada mais do que a obseraao acurada das
caractersticas do mercado que oc escolheu, para que oc possa tomar uma
decisao consciente sobre as antagens de inestir em sua idia ou, por outro
lado, a precauao de pensar em outra alternatia.
Lsse processo de obseraao pode ser eito de diersas maneiras. Para
o desenolimento de seu plano de negcio, oc ira se concentrar na coleta de
dados junto aos agentes que interagem com o seu negcio ,clientes, concorrentes
e ornecedores, e na analise de inormaoes ja disponeis, acerca do mercado
que oc escolheu.
A oloborooo do
um ostudo do
morcodo multo
lmportonto poro
quom quor so
lonor no mundo
omprosorlol.
lsso pormltlr tor
umo ldlo mols
omplo dos
nocossldodos
quo um nogoclo
dosso tlpo oxlgo.
Anollsor os
concorrontos lho
posslblllto,
tombm, sobor
como os sous
cllontos
comprom o
quols os sous
lntorossos.
A onllso do
morcodo
lornocodor lr
mostror-lho
tombm quols
os lornocodoros
quo molhor
otondom s
nocossldodos
ospocillcos do
sou nogoclo o
quols os proos
por olos
protlcodos.
5(/+% 1#4&$/?'.+%
As inormaoes ja disponeis sobre o seu
mercado chamam-se Dados Secundarios. Os
dados secundarios sao todos aqueles que ja se
encontram reunidos em liros, publicaoes,
sites da Internet e anuarios estatsticos. Voc s
tera o trabalho de encontra-los e escolher aqueles
que mais se alinham as suas necessidades. Um
bom exemplo sao os anuarios do IBGL, nos
quais oc ira descobrir, por exemplo, quantas
amlias com renda superior a 20 salarios
mnimos por ms moram na sua cidade - o que
podera ornecer uma boa noao do tamanho
aproximado do seu mercado.
5(/+% F'.0?'.+%G
Os dados que oc ira reunir diretamente na
onte, ou seja, diretamente no seu mercado,
chamam-se Dados Primarios. Sao inormaoes
que oc precisa saber sobre o mercado e que
ainda nao estao disponeis. Lssas costumam
ser as mais importantes. A coletanea do IBGL
pode dizer-lhe quantas amlias possuem renda
superior a 20 salarios mnimos mensais, mas
nao respondera se essas amlias ao realmente
comprar seus produtos ou nao. Para isso, sera
necessario perguntar a elas, ou obsera-las
quando ao azer compras.
266
266
Rounlr todos ossos dodos sobro o sou nogoclo o
prlnclpol porto do procosso do onllso do morcodo.
Dopols dlsso, bosto comporor ossos dodos o projotor
suos oxpoctotlvos.
Por exemplo, para que oc tenha uma estimatia de quanto podera
ender mensalmente, oc precisa saber quantas pessoas estao dispostas a pagar
por seus produtos e serios, e quanto elas consomem em mdia. S esse tipo
de inormaao podera preer se o seu negcio iael ou nao. Pois, se nao
houer um nmero de pessoas que queiram adquirir os produtos e,ou serios,
nao tera sentido inicia-lo.
?/-/ >15. @+*A @/3 @5)45-< ?/-/ >15. @+*A @/3 @5)45-< ?/-/ >15. @+*A @/3 @5)45-< ?/-/ >15. @+*A @/3 @5)45-< ?/-/ >15. @+*A @/3 @5)45-<
Aps oc ter deinido uma oportunidade de negcio para explorar, o
ponto de partida para a exploraao dessa oportunidade saber exatamente
7&#0 o seu cliente. Inicialmente, oc dee azer uma importante distinao
em relaao aos clientes que pode atender: as ,#%%+(% 6D%.4(% ,indiduos ou
amlias, e H&'D/.4(% ,empresas, organizaoes, instituioes, goerno,.
O processo de analise de mercado apresenta arias dierenas em relaao
a pessoas sicas ou jurdicas e, por isso, preciso que oc saiba adaptar as
erramentas de analise para cada necessidade. Isso ocorre porque os indiduos
tomam decisoes que dierem das tomadas nas empresas - enquanto as ,#%%+(%
6D%.4(% sao mais susceteis a atores subjetios ,emooes e preerncias,, as
,#%%+(% H&'D/.4(% tendem a considerar principalmente os atores objetios ,custo
x benecio,.
$)B2305 4+ .5-*/4+ *+)01.34+- $)B2305 4+ .5-*/4+ *+)01.34+- $)B2305 4+ .5-*/4+ *+)01.34+- $)B2305 4+ .5-*/4+ *+)01.34+- $)B2305 4+ .5-*/4+ *+)01.34+-
A analise do mercado consumidor comea pela deiniao da pessoa ou
do grupo de pessoas que necessita comprar aquilo que o seu negcio pretende
ender, ou seja, o seu ,IB8.4+9(8-+ ,as pessoas,empresas que estao dispostas a
pagar pelos seus produtos ou serios,.
L bastante improael que oc, nesse estagio do seu empreendimento,
planeje o atendimento de uma atia muito grande de mercado, ou seja, de um
nmero excessiamente grande de pessoas. Isso implicaria /.-#'%.6.4(' muito
os produtos, isto , oerecer dierentes produtos para atender as necessidades
Aprolundo sous
conhoclmontos
londo o llvro do
BERNARDO,
Follpo Junlor.
Pesqulsa: o
que e para
que serve. 2
od. Brosillo:
SEBRAE, 15.
267 267
A partir de uma quantidade enorme de clientes em potencial, oc
segmentara ,diidira, esse mercado at chegar ao grupo mais particular de clientes
que ira atender, que designado ,IB8.4+9(8-+.
Lxistem arias ormas de %#20#$3('0+% + 0#'4(/+ at deinir o
pblico-alo. Lntretanto, duas ormas de segmentaao sao preponderantes: !
"#$%#&'!()* ,#%*$-./01! # ! "#$%#&'!()* 123'2-!3.
1#20#$3()*+ /#0+2'?6.4(
A segmentaao demograica nada mais do que uma deiniao do peril
do consumidor, ou seja, suas principais caractersticas.
Lembre-se:
Caso oc enda para pessoas sicas, procure identiicar a aixa etaria
,idade,, sexo, a regiao onde mora, a proissao, aspectos sicos particulares, quanto
ele ganha e tudo o mais que, em sua opiniao, or releante sobre elas.
Se oc pretende ender para pessoas jurdicas, entao identiique o
tamanho da empresa, quantos uncionarios possui, ha quanto tempo esta no
mercado, quais os produtos que ende e para qual pblico. Imagine tambm se
ela atua em mais de uma cidade, se a matriz ou ilial de um grupo, quem decide
a compra do seu produto dentro da organizaao e tudo o que, na sua opiniao,
or importante sobre ela.
No lniclo do um nogoclo, o omproso proclso
concontror-so noquolos produtos mols roqulsltodos,
por um monor, porm soloto, grupo do cllontos. A
osso grupo dlstlnto do possoos chomomos nlcho
de mercado.
So voc tom vrlos tlpos do consumldoros, soloclono
o mols lmportonto porlll poro suo omproso (ou
sojo, oquolo quo compro mols) o tonto vlsuollz-lo
om umo so possoo ou omproso.
de cada cliente. Alm disso, precisaria de uma estrutura logstica muito grande
,armazenamento de produtos, transporte, dentre outros,.
268
268
Ja os /(/+% %#4&$/?'.+% sao inormaoes disponeis e catalogadas
em liros e publicaoes. Seu objetio agora determinar a quantidade de pessoas
ou empresas com as caractersticas anteriormente listadas.
Para isso, sera necessario que oc consulte as instituioes que
normalmente coletam e armazenam estes dados. Para pessoas sicas, a principal
instituiao que pode ornecer este tipo de dado o ;J=K L ;$%3.3&3+ J'(%.8#.'+
/# =#+2'(6.( # K%3(3D%3.4(.
Consultando anuarios estatsticos, oc podera saber quantas pessoas,
na sua cidade ou regiao de atuaao, possuem o peril que oc listou no quadro
acima.
Para auerir dados sobre ,#%%+(% H&'D/.4(% ,empresas,, normalmente
o melhor caminho consultar as associaoes comerciais e industriais, as preeituras,
sindicatos, dentre outros. Lssas instituioes tambm dispoem de inormaoes
sobre a quantidade de empresas existentes na cidade ou regiao. Consultando
seus registros, oc podera saber quantas empresas possuem o peril deinido.
Conhecer o nmero de clientes potenciais na sua regiao de atuaao,
ainda nao signiica ter deinido o olume total de clientes potenciais do seu
negcio. Nem todas as pessoas que necessitam dos produtos e,ou serios por
oc oerecidos irao compra-los de oc. Por isso, importante conhecer as
suas preerncias.
1#20#$3()*+ 4&83&'(8
Disseram-me que, em um estudo de mercado, muito importante
conhecer a personalidade do consumidor.
- Por que isso importante
- Por que importante conhecer a personalidade do consumidor
Veja bem, dois consumidores com peril similar podem ter preerncias
dierentes, entende Imagine o caso de dois irmaos com idades aproximadas,
Apos tor ldontlllcodo os sous cllontos,
lmportonto quanIlflc-los. ldontlllquo
quontos cllontos com osso porlll oxlstom om
suo roo do otuooo. Poro lozor lsso, voc
dovor colotor dodos socundrlos.
269 269
$.+0,-/:5. $.+0,-/:5. $.+0,-/:5. $.+0,-/:5. $.+0,-/:5.
Se oc quer conhecer as opinioes de um grupo com caractersticas
semelhantes, nao precisa conersar com todos os integrantes dele, basta conersar
com uma parte dos seus componentes.
Ao grupo
lntolro,
chomomos do
populooo.
Populao
um conjunto do
lndlviduos (ou
omprosos) com
umo ou mols
coroctoristlcos
slmlloros. Aos
poquonos
podoos do
grupo
chomomos do
omostro.
AmosIra
umo porcolo
roprosontotlvo
do populooo.
A mosmo
vorlooo no
prolornclo
podo ocorror
com omprosos
do porto slmllor,
pols codo umo
dolos tom um
corpo oxocutlvo
quo tomo
doclsoos
dllorontos om
lunoo dos
portlculorldodos
do codo
nogoclo.
Poro quo voc posso vondor multo om um
morcodo portlculor proclso conhocor o
lundo os prolornclos do sou consumldor
- o lsso so possivol convorsondo com olo,
colotondo dados prlmrlos.
O procosso do coloto do dodos prlmrlos trobolhoso
o, lroquontomonto, tomo tompo consldorvol. Por osso
motlvo, voc proclso sobor quol o numoro do possoos
ou omprosos com os quols tor quo convorsor poro
tor umo omostro roprosontotlvo do populooo. lsso
ovlto o pordo do tompo com o coloto do lnlormooos
quo voc j possul. Colotor lnlormooos slgnlllco
ontrovlstor os possoos ou omprosos quo lozom porto
do omostro do posqulso, buscondo obtor dolos os
lnlormooos quo dosojo.
do mesmo sexo, que estudam na mesma escola e tm mesadas iguais, com
todos os padroes demograicos similares. Ainda assim, pode ocorrer de irem a
uma loja de roupas e um deles adquirir uma roupa esportia, enquanto o outro
preere uma roupa mais ormal.
Lste tipo de diisao de mercado, que considera as preerncias do
consumidor, chama-se segmentaao cultural. Conhecendo-a, oc eriica quais
sao as expectatias do cliente em relaao ao seu produto,serio.
Quando os recursos sao muito limitados, em ez de tentar ender seus
produtos em um amplo mercado, oc dee optar por concentrar uma grande
participaao em poucos ,ou somente um, pequenos mercados. Isso signiica
ender muito em uma nica, ou em poucas cidades, que contm um grupo de
clientes que compra bastante.
270
270
A partir da, o segundo passo seria conhecer o nmero de mulheres
com esse peril e deinir uma amostra deste unierso. Poderia-se, por exemplo,
ligar para todos os saloes de beleza, academias e salas de esttica que oerecem
massagem corporal as suas clientes e estimar o nmero de mulheres que costumam
azer massagem. Se a pesquisa reelar que na cidade que pretendemos instalar
nossa empresa e, ender nossos produtos, existem 1.864 mulheres que azem
algum tipo de massoterapia, entao, esta sera nossa populaao.
C CC CC/./)D+ 4/ /.+0,-/ /./)D+ 4/ /.+0,-/ /./)D+ 4/ /.+0,-/ /./)D+ 4/ /.+0,-/ /./)D+ 4/ /.+0,-/
O calculo do tamanho da amostra depende de alguns atores como:
M(0($N+ /( ,+,&8()*+
Quanto maior or a populaao, maior sera a amostra. Por isso, procure
caprichar na sua segmentaao demograica.
Exemplo: Eu torol quo compor umo omostro
multo molor poro posqulsor umo populooo do
50.000 possoos do quo poro umo outro do 200
possoos.
Lm primeiro lugar, importante ter em mente que a amostragem dee
ser utilizada sempre que a populaao a ser pesquisada or maior que 100 elementos
,pessoas ou empresas,. Se o nmero or menor, entao se dee realizar um censo
,pesquisar todos os elementos da populaao,.
?+=12/89+;/2@+ ?+=12/89+;/2@+ ?+=12/89+;/2@+ ?+=12/89+;/2@+ ?+=12/89+;/2@+
Para realizar um processo de amostragem, essencial que oc identiique
quem a populaao-alo da pesquisa.
O coso do umo omproso quo so proporo poro lonor
cromos poro mossogom corporol. A populooo o
sor posqulsodo provovolmonto sorlo lormodo por
mulhoros ontro 30 o 50 onos, portoncontos s clossos
A o B, o quo costumom lroquontor ocodomlos do
osttl co corporol - osso o sogmontooo
domogrllco.
271 271
O&($3./(/# 3+8#'?-#8 /# #''+ (0+%3'(8
O erro amostral identiica o quanto os resultados de uma pesquisa podem
ariar. Um erro amostral de 5 mostra que os percentuais de respostas obtidas
,tambm chamados de reqncias`, podem ariar para mais 5 ou menos 5.
Exemplo: As possoos quo ou quoro posqulsor
dovom tor 50 onos do ldodo. Poro quo o posqulso
soj o consl dorodo vl l do, oponos 5% dos
ontrovlstodo podoroo tor ldodos dllorontos (4
ou 51 onos, por oxomplo).
P('.()*+ /( ,+,&8()*+ #0 '#8()*+ Q% 4('(43#'D%3.4(% /# .$3#'#%%#
/( ,#%7&.%(
Quanto mais homognea a populaao, menor a amostra necessaria
para representa-la.
Na tabela a seguir, oc podera conhecer o tamanho da amostra de sua
pesquisa para um nel de coniana de 95. O nel de coniana uma medida
estatstica que indica a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se, caso a
pesquisa seja realizada noamente. O patamar de 95 normalmente utilizado
em pesquisas de mercado.
272
272
Veja, esta tabela estabelece o nmero de componentes que dee ter a
amostra, de acordo com o tamanho da populaao e o erro amostral tolerado.
Para cada margem de erro considerada, existem duas colunas que trazem
o tamanho da amostra para essa situaao: Uma com split` de 50,50 e outra
com split` de 80,20.
O %,8.3` indica o nel de ariaao das respostas, ou seja, o grau de
homogeneidade ,semelhana, da populaao. Isso que dizer que, quanto mais
heterognea ,dierente, or sua amostra, maior deera ser o nmero de
componentes considerados pela pesquisa. Quanto mais homognea ,semelhante,,
menor esse nmero.
Assim, um split` de 50,50 dee ser considerado quando ha muita
ariaao entre as respostas dos entreistados ,populaao mais heterognea,, e
um split` de 80,20, quando ha menor ariaao ,populaao mais homognea,
ou seja, grande parte dos entreistados a questao da mesma orma,.
Tobolo 1:
Tobolo
dotormlnonto
do tomonho do
omostro.
M(0($N+ /( (0+%3'( ,('( $D-#8 /# 4+$6.($)( /# RST
K''+ U0+%3'(8 K''+ U0+%3'(8 K''+ U0+%3'(8
VW9 XT VW9 ST VW9 YZT
M(0($N+ /( 1,8.3 1,8.3 1,8.3 1,8.3 1,8.3 1,8.3
F+,&8()*+ SZWSZ [ZW\Z SZWSZ [ZW\Z SZWSZ [ZW\Z
100 92 8 80 1 49 38
250 203 183 152 124 1 49
500 341 289 21 165 81 55
50 441 358 254 185 85 5
1.000 516 406 28 198 88 58
2.500 48 53 333 224 93 60
5.000 880 601 35 234 94 61
10.000 964 639 30 240 95 61
25.000 1.023 665 38 243 96 61
50.000 1.045 64 381 245 96 61
100.000 1.056 68 383 245 96 61
1.000.000 1.066 682 384 246 96 61
1.000.000.000 1.06 683 384 246 96 61
273 273
Por isso, conorme os componentes da amostra apresentam-se, mais ou
menos uniormes, oc deera optar pelo split` mais adequado.
1#8#)*+ /( (0+%3'(
A seleao da amostra dee ser eita de orma sistematica. Isso signiica
ter que adotar alguns critrios na composiao da amostra.
Isso quer dizer que deerao ser pesquisadas 224 mulheres na mesma
proporao em que oram coletadas as inormaoes entre os saloes de beleza,
academias e salas de esttica, anteriormente consultados.
Critrios como este impedem que o pesquisador entreiste apenas pessoas
que, por algum motio ,muitas ezes, inconsciente,, tenham sido escolhidas por
ele para a abordagem. Geralmente, esses motios sao a boa aparncia, simpatia,
proximidade, conenincia etc., ou seja, motios que nada tm a er com a
pesquisa em questao e podem comprometer seus resultados.
lao a conclusao, sugerindo que oc tenha uma boa dose de bom
senso e criatiidade para manter critrios satisatrios para a seleao da sua
amostra. Pois cada pesquisa trata de problemas dierentes e, portanto, de
populaoes dierentes.
Poro umo populooo do 1.864 mulhoros, o posqulsodor dovor
consldoror umo omostro do 224 mulhoros (conlormo mostrodo polo
roo hochurodo no Tobolo Dotormlnonto do Tomonho do Amostro).
So o Acodomlo Boo Formo rovolou quo 145 mulhoros lozom mossogom
noquolo ostoboloclmonto, osso numoro roprosonto 7,8% do totol do
omostro (145/1.864). lsso lmpllco quo 7,8% dos 224 mulhoros quo
comporoo o omostro dovoroo sor oxtroidos dosto ocodomlo. Esso
umo lormo do rotlr-los do totol do populooo som cousor problomos
oos rosultodos. lsto , ovlto quo so ontrovlsto quolquor um, do lormo
o podor lntorlorlr no roprosontotlvldodo do omostro.
Entondl! Mos quo lnstrumonto
dovo usor poro lozor o posqulso
274
274
Um instrumento indicado o questionario. Lste o prximo assunto na
pauta. Antes de retomarmos as discussoes, teremos uma pequena pausa, mas
retornaremos, em seguida, para ermos, com detalhes, como o questionario
dee ser elaborado e de que maneira oc deera realizar a analise dos dados.
!2/E+-/)4+ 1. F150,3+)B-3+ !2/E+-/)4+ 1. F150,3+)B-3+ !2/E+-/)4+ 1. F150,3+)B-3+ !2/E+-/)4+ 1. F150,3+)B-3+ !2/E+-/)4+ 1. F150,3+)B-3+
Bem, aps esta merecida pausa, reinicio dizendo que a elaboraao de
um questionario exige muita atenao! Voc deera treinar sua obseraao de
orma detalhada, buscando identiicar se todos os dados necessarios a sua pesquisa
estao sendo considerados.
Muitas pessoas percebem a alta de algum dado interessante para tomar
uma decisao somente depois de terem aplicado os questionarios. Por isso, a
4N(-# para a criaao de um B+0 7&#%3.+$?'.+ utilizar o bom senso. Varias
dicas serao dadas adiante, mas o undamental criar um instrumento de pesquisa
que oc mesmo responderia sem diiculdades ou impacincia.
Dicas para ormular um questionario:
Procure dar preerncia as ,#'2&$3(% que se reiram a 4('(43#'D%3.4(%
e comportamentos das pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber
o que as pessoas sao e o que azem. L sempre melhor perguntar o que
o entreistado az do que o que o entreistado pensa,
As perguntas 6#4N(/(% ,que s permitem como resposta sim` ou
nao`, ou uma escala de respostas como: muito, regular e pouco,
deem ser muito mais reqentes do que as (B#'3(% ,tipo qual sua
opiniao sobre...`,,
Esto tlpo do
porgunto mols
ollclonto quo os
porguntos quo
procurom
lovontor voloros,
cronos o
otltudos do
ontrovlstodo.
275 275
Seja #%,#4D6.4+ nas suas questoes. Cuidado para nao incluir mais de
um assunto na mesma pergunta,
Use ,(8(-'(% %.0,8#% na redaao das perguntas e nas alternatias
de resposta, para eitar problemas de compreensao por parte dos
entreistados,
Seja sempre B#09#/&4(/+ com os entreistados ,por exemplo, tratando
o entreistado por Sr.` ou Sra.`,, e prepare quem ara o papel de
entreistador ,caso nao seja oc mesmo, para trata-los com pacincia e
polidez,
laa ,#'2&$3(% 4&'3(%G Se a pergunta or muito longa, transorme-a
em duas. L melhor ter um questionario com mais perguntas do que
um questionario mais curto, mas com perguntas longas.
O questionario pode ser diidido em trs partes, e dee ser preparado
respeitando a ordem sugerida a seguir:
G/4+0 45.+:-BH3*+0 G/4+0 45.+:-BH3*+0 G/4+0 45.+:-BH3*+0 G/4+0 45.+:-BH3*+0 G/4+0 45.+:-BH3*+0
Sao colhidos a partir das primeiras perguntas do questionario. Sao elas
que aaliam se o entreistado realmente pertence ao grupo que oc pretende
entreistar. Por exemplo, na pesquisa com as mulheres, proaelmente as primeiras
perguntas do questionario procurariam identiicar se a pessoa az, ja ez, ou tem
interesse em azer massagem. Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas
or nao`, entao o entreistado nao esta no pblico-alo que se deseja.
Soo oxomplos do dodos domogrllcos: Soxo;
Tomonho do Fomillo; Escolorldodo; Folxo Etrlo;
Rondo Mdlo otc.
G/4+0 +EI5,3@+0 G/4+0 +EI5,3@+0 G/4+0 +EI5,3@+0 G/4+0 +EI5,3@+0 G/4+0 +EI5,3@+0
Sao as respostas de que oc realmente precisa no questionario.
Depois de ter isto que o entreistado pertence ao seu pblico-alo,
chegou o momento de perguntar a ele tudo o que oc quer saber. Nessa hora,
as perguntas deem ser especicas. Perguntas como Voc gosta de azer
massagem` deem ser substitudas por questoes mais especicas, como Quantas
ezes oc costuma azer massagem por ms,semana`.
276
276
G/4+0 45 *D5*/:5. G/4+0 45 *D5*/:5. G/4+0 45 *D5*/:5. G/4+0 45 *D5*/:5. G/4+0 45 *D5*/:5.
Sao os dados que identiicam o entreistado ,o nome e o teleone, por
exemplo,, e que permitirao um eentual contato posterior para obter outras
inormaoes. No caso de precisar contratar pesquisadores para executar essa
etapa, esses dados tambm permitirao a checagem junto aos entreistados, para
er se a entreista oi realmente eetuada conorme sua determinaao. Por serem
dados extremamente pessoais, deem ser perguntados por ltimo - e normal
que os pesquisados recusem-se a ornec-los. Quando isso acontecer, nao insista.
Os dados ornecidos anteriormente continuam alendo.
Um dos principais segredos para a preparaao de um bom questionario
ter deinido +BH#3.-+% 48('+% # #%,#4D6.4+%. Deina claramente o que oc
quer saber, e certiique-se de que o entreistado esta compreendendo bem suas
perguntas.
A elaboraao de um bom questionario ai requerer habilidade de
comunicaao da sua parte. Alm de conhecer bem o negcio e suas
particularidades, oc precisa saber como ordenar as inormaoes necessarias
para que o questionario tenha uma seqncia lgica e seja agradael de ser
respondido.
Como nao ha uma '#2'( B?%.4( para elaborar um bom questionario,
uma ez que cada pesquisa requer um instrumento de coleta dierenciado e
especico, apresentamos algumas dicas e cuidados que oc dee ter na redaao
do seu questionario.
Aps a primeira ersao dele, depois que oc tenha testado sua eicincia
com seus amigos e amiliares, obsere as seguintes questoes:
E lmportonto quo o quostlonrlo noo sojo
multo oxtonso. Apos olobor-lo, voc dovo
tostor suo ollcclo com omlgos ou lomllloros,
poro cortlllcor-so do quo todos comproondom
os porguntos. Aprovolto poro cronomotror o
tompo mdlo gosto no ontrovlsto. O ldool
quo osso tompo noo ultroposso 15 mlnutos,
poro ovltor um nivol olovodo do doslstnclos
o poro lmpodlr quo o trobolho do coloto dos
dodos ostondo-so multo.
277 277
Lembre-se: a parte mais importante do seu questionario ormada pelos
dados objetios, nao se prolongue demais nas outras duas partes, deixando mais
tempo e espao para o que realmente importante.
5(/+% /#0+2'?6.4+%
Sexo, 1amanho da lamlia, Lscolaridade,
laixa Ltaria, Posiao na lamlia, Renda Mdia,
Regiao de Moradia, Classe Social.
5(/+% +BH#3.-+%
Quais sao as necessidades do entreistado em relaao ao seu tipo de
produto
Qual o produto que o consumidor usa para atender aquela necessidade
que o seu produto deseja suprir
Quais as antagens , desantagens de usar este produto
Qual oi a ltima ez que experimentou outro produto Qual Quando
Por que continuou usando o produto antigo , mudou para o produto
noo
O que mais , menos importante na hora de comprar este produto
Como tomou conhecimento deste produto
De que orma adquire este produto
O que o aria mudar de produto
Avollo o rolovnclo do codo quostoo, slmulondo rosultodos (ou sojo,
dotormlno so os rospostos doquolo quostoo voo roolmonto sor utols poro
voc).
Vojo so o quostlonrlo comoo com umo porgunto slmplos o lntorossonto.
Noo pormlto quo porguntos ontorloros possom lnlluonclor os porguntos
loltos postorlormonto.
Cortlllquo-so do quo os possoos ostoo prodlspostos o lornocor os dodos
sollcltodos.
Evlto o uso do porguntos jornolistlcos (oquolos quo doo oo ontrovlstodo,
lnlormooos quo o populooo noo conhoco. Ex. Sobondo quo..., o quo
voc ponso o rospolto do...).
278
278
5(/+% /# 4N#4(2#0
Nome, 1eleone do trabalho, L-mail,
1eleone, Lndereo do trabalho, Lndereo.
1emos, a seguir, descrioes dos principais tipos de escala de respostas.
?-3)*3=/30 ,3=+0 45 50*/2/ ?-3)*3=/30 ,3=+0 45 50*/2/ ?-3)*3=/30 ,3=+0 45 50*/2/ ?-3)*3=/30 ,3=+0 45 50*/2/ ?-3)*3=/30 ,3=+0 45 50*/2/
Para acilitar as respostas dos entreistados, oc podera construir um
questionario com escala para as respostas.
Veja a seguir os tipos de escalas existentes.
K%4(8( $+0.$(8
L o tipo de escala mais simples. Lscalas nominais atribuem nomes ou
nmeros as ariaeis pesquisadas, com o objetio de simpliicar as respostas
obtidas. Por exemplo:
Sexo: Masculino leminino
K%4(8( +'/.$(8
L o tipo de escala mais utilizado. 1ambm atribui nomes ou nmeros
as ariaeis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as
respostas. Com essa escala possel, por exemplo, determinar se um produto
melhor ou pior que outro, na opiniao do entreistado. Por exemplo:
Como oc classiica o produto X
timo Bom Regular Ruim Pssimo
Puxo! Proclso do ojudo poro
oloboror os quostoos lochodos!
279 279
$)B2305 4+0 J5012,/4+0 4/ ?50>130/ $)B2305 4+0 J5012,/4+0 4/ ?50>130/ $)B2305 4+0 J5012,/4+0 4/ ?50>130/ $)B2305 4+0 J5012,/4+0 4/ ?50>130/ $)B2305 4+0 J5012,/4+0 4/ ?50>130/
Aps sua pesquisa ter sido elaborada, e oc tenha as respostas que
queria, necessario iniciar o processo de analise desses dados. A primeira etapa
consiste em tabular os dados.
A 3(B&8()*+ nada mais que a consolidaao dos resultados em
reqncias, ou seja, realizar a contagem do nmero de respostas para cada
alternatia de cada pergunta.
O mais interessante realizar a contagem das respostas para cada item e
transorma-las em percentuais relatios ao nmero total de respostas. Assim,
ara pouca dierena se 18 entreistados responderam Sim` para determinada
pergunta, enquanto 12 responderam Nao`. O que importa que, em um
unierso de 30 entreistados, 60 responderam Sim` e 40 responderam
Nao`.
Se oc utilizou perguntas abertas em sua pesquisa, ou seja, questoes
cujas respostas podem ser muito ariadas, deera utilizar duas etapas dierentes
para tabula-las. Primeiro, oc deera ler todas as respostas para assegurar-se de
ter recebido toda a inormaao que oi coletada, anotando o que achar mais
importante. Depois, oc ira codiicar as questoes.
O processo de codiicaao consiste em agrupar as respostas de acordo
com sua semelhana sob cdigos ,a`, b`, c`..., para depois eetuar a contagem
e obter as reqncias percentuais, que permitirao uma analise similar as outras
questoes.
A portlr do
tobulooo voc
dotormlno o
oplnloo mdlo
do omostro quo,
so lol dollmltodo
sogundo os
culdodos
monclonodos
ontorlormonto,
volo poro todo o
populooo.
K%4(8(% /# .$3#'-(8+ +& /# '(]*+
L o tipo de escala mais soisticado. Neste grupo, sao atribudos alores
numricos as ariaeis, permitindo ao entreistado perceber as dierenas entre
as medioes - e, assim, estabelecer o grau de dierena entre uma mediao e
outra. A dierena entre as escalas ordinais e as de razao bastante sutil: no
primeiro tipo, o ponto de partida` nao absoluto - e no segundo, o ponto
de partida` absoluto e igual a zero. Veja o exemplo a seguir:
Que nota oc daria para o desempenho do produto X
0 1 2 3 4 5 6 8 9 10
280
280
Aps ter organizado todas as inormaoes conseguidas pelas entreistas,
oc deera proceder conorme esclarecido anteriormente, transormando essas
respostas em percentuais relatios. Isso trara resultados como:
a, Comprariam o produto: ,51,
b, Comprariam s de ez em quando: ,25,
c, Comprariam sempre: ,24,
Pronto!!! Voc ja tem em maos todos os dados obtidos a partir de sua
pesquisa. Agora, dee utiliza-los de orma inteligente para tirar suas prprias
conclusoes e decidir os rumos de seu uturo negcio.
#+),-/,/)4+ 1./ =50>130/ 45 .5-*/4+ #+),-/,/)4+ 1./ =50>130/ 45 .5-*/4+ #+),-/,/)4+ 1./ =50>130/ 45 .5-*/4+ #+),-/,/)4+ 1./ =50>130/ 45 .5-*/4+ #+),-/,/)4+ 1./ =50>130/ 45 .5-*/4+
Caso oc preerir, podera contratar uma empresa especializada para
azer a pesquisa. Por esta ia, alguns cuidados deem ser tomados. O principal
certiicar-se da idoneidade da empresa contratada. De qualquer modo, o
empreendedor nao escapa da deiniao do objetio da pesquisa. Ou seja, qual
a inalidade do seu desenolimento. Normalmente os objetios ao ser
transormados em guias basicos do estudo de mercado.
O passo seguinte deinir um 4-0#/0&$ ,documento de instruao, que ira
dar base a deiniao metodolgica da pesquisa. O 4-0#/0&$ dee representar as
necessidades do empreendedor, especiicando o tema a ser estudado com todas
as inormaoes pertinentes, e deixando eidente o ncleo mais importante desse
tema, ou seja, aquilo que realmente justiica a pesquisa.
Por oxomplo, so voc grovou suos ontrovlstos,
proclsor ouvlr o quo dlsso codo ontrovlstodo,
dondo codlgos s suos rospostos:
o) Poro quom noo comprorlo o produto.
b) Poro quom comprorlo so do voz om quondo.
c) Poro quom comprorlo sompro.
Mos, so ou noo qulsor lozor o
posqulso
281 281
A partir deste ncleo basico que se processa a decomposiao das
questoes releantes ao tema abordado e agregam-se outras pertinentes ao escopo
do trabalho, de maneira que se possa decidir pelo caminho mais adequado em
termos da metodologia adotada
6+452+ 45 K-35H3): 6+452+ 45 K-35H3): 6+452+ 45 K-35H3): 6+452+ 45 K-35H3): 6+452+ 45 K-35H3):
A empresa Pao Kente` atua no mercado de paes, na regiao de Ponta
das Canas, com uma participaao de 20, o que a coloca no 4 lugar naquele
mercado. Pretende entrar com noa linha de produtos no segmento de estas,
produzindo bombons, doces, salgados e tortas.
CBH#3.-+%^
Determinar o pblico-alo para a noa linha, deinir uma marca para a
linha, eriicando se dee ou nao estar relacionada com a marca original.
O&#%3_#% /#'.-(/(%^
L possel ender os produtos isoladamente ,sem arranjos, decoraao, ...,
O pblico-alo composto de crianas, adolescentes ou adultos Lm
que proporao Quem determina o cardapio das estas
Como a noa linha tera preo eleado comparando-se aos produtos
atuais, o pblico-alo sera proeniente das classes A e B
A marca dee ser completamente noa, mas inculada as caractersticas
da empresa
O&#%3_#% ,('(8#8(%^
Qual a atual imagem da empresa entre as classes A e B
Para esses pblicos, quais os sabores mais apreciados em doces
U$#E+%^
Sugestoes de nome da marca
Caractersticas da noa linha de produto
Dados de mercado
Inormaoes de pesquisas anteriores
282
282
Aps termos isto os principais aspectos que deem ser considerados
na elaboraao do questionario e a analise dos dados deixo, como ltima sugestao:
que tendo estabelecido e aproado o Brieing, oc deina e contrate um instituto
especializado para implementar a pesquisa, mediante a conecao de um termo
de compromisso ou proposta de trabalho.
Bem, agora amos abordar o tema: analise do mercado concorrente e
do ornecedor. Veja s como importante saber pesquisar a concorrncia!
$)B2305 4+ 65-*/4+ #+)*+--5),5 $)B2305 4+ 65-*/4+ #+)*+--5),5 $)B2305 4+ 65-*/4+ #+)*+--5),5 $)B2305 4+ 65-*/4+ #+)*+--5),5 $)B2305 4+ 65-*/4+ #+)*+--5),5
Pois bem, um analista experiente ira descartar imediatamente um plano
com uma airmaao dessa natureza, porque ela pode indicar que:
5 Voc nao analisou completamente a realidade de seu negcio, ou
Nao ha mercado para seu conceito de negcio.
Manter os concorrentes na mira` uma postura prudente, pois sempre
possel agir onde eles estao alhando, como tambm aproeitar alguma boa
idia que estao desenolendo. Por isso, para ter um B+0 ,8($+ /# $#2`4.+
oc dee pesquisar quem sao os concorrentes, questionar o que estao azendo
pelos seus clientes, ou como competir para neutralizar posseis deicincias que
oc tem em relaao a eles.
Estudo sou compo do jogo. Porcobo ondo ost codo jogodor,
tonto no sontldo horlzontol (rolotlvo oo sogmonto do cllontos
om quo otuom os concorrontos) quonto no sontldo vortlcol
(como os concorrontos so ortlculom com lornocodoros, por
molo do porcorlos ou compotloo). Noo loz sontldo ontror no
jogo onquonto osto onllso noo ostlvor concluido.
Entoo, poro contlnuormos o nosso
dlscussoo, lho dlrol quol umo dos
ploros ollrmooos quo so podo lozor
om um plono do nogoclos : noo tomos
concorrnclo.
283 283
Nao custa nada se, ao examinar os outros jogadores, oc desenoler
uma aaliaao clara do que eles estao azendo de errado. 1ire antagem da
oportunidade de aprendizado oerecida por seus erros. O ponto mais importante
deste exerccio nao o certo ou o errado, o melhor ou pior, simplesmente
eidenciar as dierenas
Aps comparar e contrapor todos os outros jogadores, hora de
perguntar-se: o que azer para tornar-me dierente deles Isto extremamente
necessario, pois, nao suiciente saber o que os torna dierentes entre si, mas
tambm o que o destacara deles. Um negcio de sucesso criado quando o
empreendedor capaz de criar dierenas signiicatias em relaao ao que azem
os outros jogadores no campo de atuaao.
L a partir da clara identiicaao do campo e dos jogadores que integram
a competiao que o empreendedor dee deinir como ira competir. Lssa deiniao
determinara se ira competir com dzias de outras companhias ou se operara
conortaelmente num mercado s seu.
$@/23/89+ 4/ *+)*+--A)*3/ $@/23/89+ 4/ *+)*+--A)*3/ $@/23/89+ 4/ *+)*+--A)*3/ $@/23/89+ 4/ *+)*+--A)*3/ $@/23/89+ 4/ *+)*+--A)*3/
Para analisar seu mercado concorrente, oc utilizara outra metodologia:
a analise qualitatia ,que mensura a qualidade da inormaao, ou seja, que aalia
questoes subjetias como gosto, percepao, dentre outros,.
Mos lombro-so: os outros jogodoros tombm ldontlllcorom um morcodo quo
os pormlto lozor o quo quor quo ostojom lozondo poro osto morcodo. So noo
ostlvossom lozondo olgo corto, noo ostorlom no nogoclo o voc noo proclsorlo
proocupor-so com olos. Dosso modo, ossumo quo olos ostoo lozondo olgo
corto, mos docldo o quo voc podo lozor do dlferenIe, do melhor.
U$?8.%# 7&($3.3(3.-(
Na analise quantitatia, a nase esta
na quantidade de entreistas
realizadas, com inormaoes
padronizadas de orma a serem
contadas e ornecerem percentuais
de respostas que representam a
opiniao da populaao.
U$?8.%# 7&(8.3(3.-(
Na analise qualitatia, a nase esta na qualidade
,proundidade, dos dados obtidos, com
inormaoes dierenciadas e exaustias sobre
cada tema abordado. L bio que uma pergunta
qualitatia tem resposta muito mais longa,
prounda e rica em termos de inormaoes se
comparada a uma pergunta quantitatia.
284
284
No posqulso quallIaIlva noo h proocupooo com um
numoro multo grondo do ontrovlstos, mos slm com o
quolldodo dos lnlormooos. lsso lmpllco buscor ontrovlstor
os possoos cortos (oquolos quo sobom bostonto sobro o tomo
om quostoo) mols do quo umo grondo quontldodo do possoos
quo pouco conhocom sobro o loto quo ost sondo posqulsodo.
Uma outra modalidade de pesquisa qualitatia muito interessante a
+B%#'-()*+. Sua utilizaao muito coneniente quando se esta buscando
inormaoes sobre a concorrncia.
7E05-@/89+ 7E05-@/89+ 7E05-@/89+ 7E05-@/89+ 7E05-@/89+
A +B%#'-()*+ bem estruturada de seus concorrentes permitira o
leantamento de inormaoes releantes sobre suas estratgias, seus mtodos
operacionais, seu olume aproximado de endas, e a obtenao de importantes
inormaoes sobre o padrao de trabalho no seu mercado ,nmero mdio de
uncionarios, procedimentos de operaao para atendimento, antagens e
desantagens para o consumidor,.
L tambm importante que oc quantiique os concorrentes situados na
sua cidade ou regiao de atuaao. Lssa inormaao imprescindel para que
oc determine a clientela potencial do seu negcio. Ao diidir a quantidade de
consumidores na sua regiao de atuaao ,obtida anteriormente, pelo nmero
total de concorrentes na sua cidade ou regiao de atuaao, oc tera uma idia
aproximada do tamanho da sua clientela potencial. Lsse dado sera muito
importante na analise inanceira do seu negcio - quando oc projetar o seu
olume total de receitas.
$=-5)45)4+ *+. +0 *+)*+--5),50 $=-5)45)4+ *+. +0 *+)*+--5),50 $=-5)45)4+ *+. +0 *+)*+--5),50 $=-5)45)4+ *+. +0 *+)*+--5),50 $=-5)45)4+ *+. +0 *+)*+--5),50
Sao muitas as inormaoes que oc pode obter obserando seus
concorrentes. Antes de abrir seu noo negcio, interessante que oc leante
dados qualitatios sobre o posicionamento de seus concorrentes no mercado:
como eles trabalham, quais seus pontos ortes e racos. O ideal que oc
elabore um '+3#.'+ ,(/'+$.](/+ para analise de todos os concorrentes. Assim,
em suas isitas, oc podera anotar as inormaoes mais importantes.
Esso trobolho
do obsorvor os
omprosos quo
otuom no
morcodo o
coplor suos
molhoros
prtlcos
chomo-so
!"#$%&'()*#+.
Utlllzondo sous
concorrontos
como lonto do
oprondlzogom,
voc ovltor
pordor tompo o
dlnholro com
orros quo
provovolmonto
comotorlo so
trobolhosso
sozlnho. Utlllzo-
os como lonto
do
lnlormooo!!!
Nosso rotolro,
lmportonto
rosorvor ospoo
poro o
obsorvooo
lnlormol do
trobolho do sous
concorrontos,
lsto , onotor os
prlnclpols
coroctoristlcos
do
omproondlmonto
o do sous
consumldoros.
285 285
Por oxomplo, so voc protondo montor umo popolorlo, bosto oscolhor
olguns concorrontos quo tonhom nogoclos do tomonho o nivol do
sollstlcooo somolhontos oos quo lmoglnou, o onotor coroctoristlcos
rolovontos do nogoclo. A locollzooo vlsivol A roo do vltrlno
grondo Quols soo os prlnclpols produtos olorocldos O movlmonto
grondo Quo tlpo do cllonto o omproso mols otondo Quo ortlgos
soo mols vondldos Quontos lunclonrlos otondom no bolcoo Os
oxposltoros soo tronsporontos H olgumo portlculorldodo quo
dlloronclo o omproso dos outros
A quolldodo, quontldodo, proo, morco, dlsponlbllldodo,
rogulorldodo o vorlododo do sous produtos ou lnsumos dopondo
do sou rol ocl onomonto o podor do borgonho com os
lornocodoros. Em multos sotoros o romos do nogoclos osto umo
vlsoo vlgonto, ou sojo, vonco o lucro quo tom mols podor.
Lxiste uma corrente contraria que prega justamente a &$.*+ e a parceria
entre 6+'$#4#/+'#% e clientes de maneira a se estabelecer contratos de longa
duraao baseados na parceria, coniana e compromisso. Voc que ira decidir
que tipo de relacionamento sera estabelecido com seus ornecedores.
Um item importante a considerar que a analise dos seus concorrentes
dee possibilitar, pelo menos, a identiicaao clara de seus principais pontos
ortes e racos. Conhecer essas inormaoes o auxiliara a ormular suas antagens
competitias, ou seja, aqueles atores nos quais sua empresa sera excelente. Pode
ser no preo, no prazo de pagamento, na qualidade dos produtos, na assistncia
tcnica, na beleza do produto, no perodo de garantia, no custo de peas de
reposiao, na acilidade de acesso e estacionamento etc., o que importa
determinar alguma antagem exclusia para sua empresa. L isso oc podera
aprender a partir da obseraao das outras.
$)B2305 4+ 65-*/4+ L+-)5*54+- $)B2305 4+ 65-*/4+ L+-)5*54+- $)B2305 4+ 65-*/4+ L+-)5*54+- $)B2305 4+ 65-*/4+ L+-)5*54+- $)B2305 4+ 65-*/4+ L+-)5*54+-
O objetio de se descreer a relaao com ornecedores dentro do plano
de negcio reside na possibilidade de identiicar oportunidades para o
estabelecimento de parcerias, principalmente para reduao de custos, ia contratos
nicos do ornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de
exclusiidade na distribuiao de alguma marca para um mercado mais seleto.
286
286
De qualquer modo, importante oc azer uma analise pria dos seus
ornecedores para saber at que ponto podera eoluir na relaao comercial que
ira estabelecer. Pesquise os seguintes pontos.
A pesquisa dos clientes da indcios de que oc pode contar com clientes
em nmero suiciente para tornar o seu negcio lucratio. Voc podera ainda
airmar que o negcio sera bem-sucedido porque sua pesquisa dos clientes
animadora. Mas, a decisao inal da iabilidade s pode ser tomada aps serem
considerados muitos outros atores. Os ornecedores assumem um papel
importante neste sentido. Cabe ao empreendedor identiicar a postura que buscara
na relaao com seus ornecedores, sabendo que podera ter benecios ou prejuzos
dependendo da postura adotada.
A troca de um ornecedor durante o processo operacional da empresa
compromete todo o trabalho de desenolimento de uma parceria. Alm disso,
reqentemente atinge os clientes, em unao das conturbaoes proocadas por
essas mudanas.
Soo lnlormooos quo voc proclso buscor junto oos
possivols lornocodoros do sou nogoclo:
As omprosos dosojvols como lornocodoros costumom
trobolhor com omprosos do poquono porto
Costumom sor lloxivols quonto o prozos do pogomonto
o doscontos poro pogomontos vlsto
Costumom tor problomos do lornoclmonto (lolto do
produtos ou domoro no ontrogo)
A quolldodo do sous produtos boo
Ondo ostoo locollzodos
Quols soo o quontos soroo os sous luturos lornocodoros
Elos ostoo lntorossodos o dlspostos o ouxlll-lo o ontror
no morcodo
Atondoroo oos sous podldos polo monos om condloos
lguols s dos sous concorrontos
Do quo monolro voc podo contrlbulr poro quo os
nogoclos dolos tonhom sucosso
287 287
Mais uma ez, oc deera adotar o 0a3+/+ 7&(8.3(3.-+ /# ,#%7&.%(.
Mas com uma importante dierena em relaao ao mercado concorrente:
enquanto os concorrentes arao o possel para esconder` suas inormaoes,
os ornecedores irao se sentir no deer de inormar a oc sobre qualquer
dida que tier. Isso signiica que sua pesquisa nao precisara basear-se apenas
na obseraao das inormaoes que deseja. Podera contar, tambm, com as
respostas dadas pelos potenciais ornecedores as suas didas.
L importante considerar que seu mercado ornecedor ormado por
arias empresas que ornecerao todos os insumos de que seu negcio necessita
para uncionar. Procure analisar, pelo menos, trs empresas para cada um dos
insumos necessarios, ainda que isso represente um trabalho considerael.
Bem, essas sao as sugestoes que preparei para oc nesta reuniao. Para
concluir, deixo a minha contribuiao inal.
G3B-3+ 45 K+-4+ G3B-3+ 45 K+-4+ G3B-3+ 45 K+-4+ G3B-3+ 45 K+-4+ G3B-3+ 45 K+-4+
Quero agradecer ao Jos Carlos, nosso consultor nesta escala, pelos
esclarecimentos que nos prestou. L, principalmente, a sua atenao e interesse de
nos acompanhar at aqui. L o conido para reermos, juntos, os principais
aspectos aqui discutidos. Assim, sempre que precisar podera consulta-los.
Tondo conhocldo o morcodo no quol voc
protondo otuor, cobo voc dollnlr molhor o porlll
do nogoclo quo lr crlor. Esporo tor contrlbuido
no sou oprondlzodo!
288
288
Do posso dos lnlormooos colhldos, possivol conhocor
mol hor os dl lorontos otoros do morcodo (cl l ontos,
lornocodoros o concorrontos) o dlroclonor o omproso poro
quo olo so torno codo voz mols compotltlvo.
MbF;:C1 :Cc1;5K<UdeK1
Analise de mercado Sere para conhecer o que os potenciais clientes,
ornecedores e concorrentes pensam sobre
dierentes atores relacionados a empresa. Isso
eita a criaao de uma empresa, a partir de
percepoes alsas.
Processo de analise O processo de analise consiste na obseraao
acurada das caractersticas do mercado, no qual
sua empresa atua ou pretende atuar.
Coleta de inormaoes Para o desenolimento do plano de negcio,
oc ira trabalhar com a coleta de inormaoes
obtidas de duas ormas:
a, Dados primarios: obtidos diretamente na
onte, por meio de entreistas, questionarios,
obseraoes.
b, Dados secundarios: obtidos pela pesquisa em
liros, publicaoes, anuarios etc.
289 289
FIB8.4+9(8-+ Pblico-alo o grupo particular de clientes
de uma empresa, ou seja, as pessoas mais
interessadas e dispostas a pagar pelos seus
produtos,serios.
1#20#$3()*+ /#0+2'?6.4( Consiste na deiniao de um conjunto de
caractersticas ,sexo, idade, classe social, area
de atuaao etc., que ormam o peril do cliente,
seja ele pessoa sica ou jurdica.
1#20#$3()*+ 4&83&'(8 Consiste na identiicaao das preerncias
particulares do consumidor ,gostos, alores,
costumes, preerncias, relacionadas com a sua
personalidade.
F+,&8()*+ Conjunto de pessoas com caractersticas
similares, sobre as quais temos interesse em
pesquisar.
U0+%3'( L uma parcela representatia da populaao.
Lla tem a capacidade de expressar aquilo que
a populaao expressaria.
f" OfK1M;Ccg<;C h :C"FC1MC FC<^
5(/+% /#0+2'?6.4+% Serem para aaliar se o entreistado
realmente pertence ao grupo que oc
pretende entreistar ,sexo, tamanho da amlia,
escolaridade etc.,.
5(/+% +BH#3.-+% Sao compostos pelas inormaoes que oc
precisa saber do entreistado. Deem ser
especicos, para nao dar margem a
interpretaoes erradas.
5(/+% /# 4N#4(2#0 Serem para identiicar o entreistado, caso
seja preciso um uturo contato com ele ,nome,
teleone etc.,.
290
290
5;>K<KcMK1 M;FC1 5K K1:UiU^
Atribuem nomes ou nmeros as ariaeis pesquisadas.
Lx: , , De 10 a 20 , , De 21 a 30
Atribuem um sentido de ordem as ariaeis pesquisadas.
Lx: , , Muito , , Regular , , Pouco
Sao escalas que atribuem alores numricos as ariaeis,
permitindo azer uma mediao das respostas dos
entreistados.
Lx: Que nota oc da a aparncia do negcio
0, , 1, , 2, , 3, , 4, , 5, , 6, , , , 8, , 9, , 10, ,
Consiste na organizaao dos dados, tornando possel tecer
conclusoes a partir das inormaoes coletadas. Isso pode ser
eito pela obseraao da reqncia com que cada opao aparece
nos resultados, transormando-a em percentual relatio.
Para analisar os concorrentes, recomendado desenoler uma
analise qualitatia.
Na analise qualitatia sao priorizadas questoes subjetias, nao
haendo preocupaao com um eleado olume de entreistas,
mas com a qualidade ,detalhamento da inormaao,.
Uma outra tcnica indicada para analisar os concorrentes a
tcnica de obseraao. Lla consiste na obseraao das praticas
dos concorrentes, com o propsito de adotar as suas melhores
praticas.
L preciso quantiicar o olume total de concorrentes
estabelecidos na sua regiao de atuaao para estimar a
participaao de sua empresa nesse mercado.
Como cada negcio concorrente tem suas peculiaridades, oc
deera desenoler um roteiro contendo os principais atores
a serem pesquisados, lhe possibilitando leantar seus pontos
ortes e racos com relaao a eles.
K%4(8( $+0.$(8
K%4(8( +'/.$(8
K%4(8(% /#
.$3#'-(8+ +& /#
'(]*+
U-(8.()*+ /+%
'#%&83(/+%
Ma4$.4(% ,('( ($?8.%#
/+ 0#'4(/+
4+$4+''#$3#
U$?8.%# O&(8.3(3.-(
Ma4$.4( /#
CB%#'-()*+
P+8&0# 3+3(8 /#
4+$4+''#$3#%
U-(8.()*+ /+%
,+$3+% 6+'3#% #
6'(4+% #0 '#8()*+
(+% 4+$4+''#$3#%
291 291
Antes de partirmos para a 8' escala, quero deixar com oc dez questoes
sobre os assuntos tratados em reuniao, ok At la!
$,3@34/450 45 '3/:5. $,3@34/450 45 '3/:5. $,3@34/450 45 '3/:5. $,3@34/450 45 '3/:5. $,3@34/450 45 '3/:5.
Y Qual a importancia de deinir a demanda do mercado antes de criar
um noo negcio
\ O que sao dados primarios e dados secundarios Qual a importancia
de cada um deles
X Quais os passos a serem adotados em uma pesquisa do mercado
consumidor,cliente
j Qual a importancia de se azer uma segmentaao demograica e
cultural de nossos clientes
S Quais as principais partes que constituem um questionario
k Qual a dierena entre os trs dierentes tipos de escala: nominal,
ordinal e de escala ou razao
l Como se analisam os resultados de uma pesquisa quantitatia
[ Quais as particularidades que deem ser consideradas em uma
pesquisa do mercado concorrente
R Como oc elaboraria uma pesquisa para aaliar o mercado
ornecedor
YZ Cite as principais etapas de um estudo de mercado.
#+./)4/),50 45 K+-4+ #+./)4/),50 45 K+-4+ #+./)4/),50 45 K+-4+ #+./)4/),50 45 K+-4+ #+./)4/),50 45 K+-4+
BLRNARDO, lelipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para
que sere. Braslia: Ld. SLBRAL, 1995.
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292
292
!"#$%$ '((( !"#$%$ '((( !"#$%$ '((( !"#$%$ '((( !"#$%$ '(((
#)*+,-..) /0*1234 1- #)*+,-..) /0*1234 1- #)*+,-..) /0*1234 1- #)*+,-..) /0*1234 1- #)*+,-..) /0*1234 1-
!56,--*1-1),2.5) !56,--*1-1),2.5) !56,--*1-1),2.5) !56,--*1-1),2.5) !56,--*1-1),2.5)
743*) 86-,392)*34 743*) 86-,392)*34 743*) 86-,392)*34 743*) 86-,392)*34 743*) 86-,392)*34
293
Para iniciar, importante oc saber que o !"#$% %!'(#)*%$#" explora
todos os atores relacionados a produao do produto ou serio que sua empresa
ira oerecer. Nesta etapa oc deinira como sua empresa ira operar. Por isso,
coneniente que sejam consideradas as inormaoes proenientes do estudo de
mercado. Sao elas que estabelecerao o olume de produao, as expectatias do
cliente quanto a atributos como: preo, qualidade, !"#$%&, sabor, pontos de compra,
ormas de pagamento etc.
Aumentar as chances de um negcio dar certo enole deinir, da melhor
maneira possel, alguns dos atores que, de orma direta ou indireta, se relacionam
com o seu processo operacional:
Com este propsito, iremos discutir a respeito de cada um destes itens,
buscando explorar o que ha de mais importante ao se planejar um negcio.
8,2-*:3;<) 1- '23+-5 8,2-*:3;<) 1- '23+-5 8,2-*:3;<) 1- '23+-5 8,2-*:3;<) 1- '23+-5 8,2-*:3;<) 1- '23+-5
Nossa iagem continua! Como ja combinamos, nosso roteiro agora
seguira com uma equipe de consultoria especializada em Plano Operacional.
Dentro da equipe que estara a nossa disposiao, o Sr. laro sera o
expositor dos principais conhecimentos que eremos nesta 8' escala.
O plono
oporoclonol
busco rospondor
quonto,
como o
quondo
produzlr ou
prostor o sorvlo;
quom o lor;
quo oltornotlvos
oxlstom poro
rospondor s
vorlooos no
domondo, olm
dos doclsoos do
lozor ou
compror.
A doscrloo tcnlco do produto/sorvlo.
O procosso do produoo o o tocnologlo odoquodo.
A locollzooo.
As lnstolooos, os oqulpomontos o o moblllrlo.
O orronjo lislco.
As possoos.
As ostrotglos do nogoclo.
O projoto dos procossos, dontro outros.
E bom t-lo om nosso omproso do consultorlo. Mlnho
oqulpo o ou ostoromos, duronto osto oscolo, suo
dlsposloo poro lho lolor sobro !"#$% %!'(#)*%$#".
Escolo Vlll - Plono Oporoclonol
295
296
8 =0- 1->- .-, 6,)?-:31) -5 05 6,)10:) )0 8 =0- 1->- .-, 6,)?-:31) -5 05 6,)10:) )0 8 =0- 1->- .-, 6,)?-:31) -5 05 6,)10:) )0 8 =0- 1->- .-, 6,)?-:31) -5 05 6,)10:) )0 8 =0- 1->- .-, 6,)?-:31) -5 05 6,)10:) )0
.-,>2;) .-,>2;) .-,>2;) .-,>2;) .-,>2;)
Slack ,199, nos diz que qualquer produto ou serio produzido deera
considerar trs aspectos:
Quondo um
cllonto vol o um
supormorcodo,
olo noo dosojo
oponos compror
os produtos quo
nocosslto. Mols
do quo lsso, olo
osporo os
bonoliclos do
um locol
ogrodvol, com
lnlormooos
vlsuols o
rospolto dos
dllorontos
sotoros do
produtos,
lunclonrlos
ogrodvols o
ogllldodo nos
colxos.
Um concolto, quo o conjunto do bonoliclos osporodos polo
consumldor;
Um pocoto do produtos o sorvlos componontos quo
proporclonom os bonoliclos dollnldos no concolto;
Um procosso polo quol um conjunto do oporooos produz o
pocoto do produtos o sorvlos componontos.
8 =0- .2+*2@293 ) 9)*9-2:) 1) 6,)10:) 8 =0- .2+*2@293 ) 9)*9-2:) 1) 6,)10:) 8 =0- .2+*2@293 ) 9)*9-2:) 1) 6,)10:) 8 =0- .2+*2@293 ) 9)*9-2:) 1) 6,)10:) 8 =0- .2+*2@293 ) 9)*9-2:) 1) 6,)10:)
Os clientes nao procuram comprar apenas um produto ou serio. Antes
disso, eles desejam comprar um )%$+,$-% .' /'$'01)*%2 que possa atender as
suas necessidades e expectatias. Isso deine o )%$)'*-%. Assim, para projetar
produtos e serios, oc deera ter claro o que o cliente quer comprar,
compreendendo o conceito embutido nessa intenao.
8 =0- ,-6,-.-*:3 05 639):- 1- 6,)10:). )0 8 =0- ,-6,-.-*:3 05 639):- 1- 6,)10:). )0 8 =0- ,-6,-.-*:3 05 639):- 1- 6,)10:). )0 8 =0- ,-6,-.-*:3 05 639):- 1- 6,)10:). )0 8 =0- ,-6,-.-*:3 05 639):- 1- 6,)10:). )0
.-,>2;). .-,>2;). .-,>2;). .-,>2;). .-,>2;).
De posse destas inormaoes que oc deera ter bem claro que qualquer
coisa que esteja sendo projetada, seja ela um produto ou um serio, deera
enoler o projeto paralelo de um conjunto de produtos e serios componentes,
ou seja, complementares. Lste conjunto de produtos e serios denominado
!#)%-'.
Variaoes na parte principal do pacote e a adiao ou subtraao de serios
de apoio que permitem as organizaoes oerecerem dierentes pacotes,
permitindo desenoler conceitos de produto ou serio dierentes. Por exemplo:
297
Lste pacote dierenciado da orma conencional de azer compras
permitiria a organizaao trabalhar com preos mais baixos do que os praticados
pelos concorrentes. Dessa orma, idealizou-se um pacote de produtos e serios
dierente dos encontrados atualmente no mercado.
8 =0- ,-6,-.-*:3 ) 6,)?-:) 1) 6,)9-..) 8 =0- ,-6,-.-*:3 ) 6,)?-:) 1) 6,)9-..) 8 =0- ,-6,-.-*:3 ) 6,)?-:) 1) 6,)9-..) 8 =0- ,-6,-.-*:3 ) 6,)?-:) 1) 6,)9-..) 8 =0- ,-6,-.-*:3 ) 6,)?-:) 1) 6,)9-..)
Ao projetar os bens ou serios que a sua empresa ira oerecer ao
cliente, oc deera discutir paralelamente o !(%)'22% .' !(%.,34%
correspondente. Nao coneniente projeta-los separadamente.
Um projeto precisa considerar diersas etapas para que possa ser possel
especiicar totalmente um produto ou serio.
O procosso o
porto do
oporooo quo
goro bons o
sorvlos, rouno-
os om um pocoto
o os lornoco oo
cllonto poro
sotlslozor o
concolto (Slock,
17, p. 148).
Em um supormorcodo, podorlo sor projotodo um procosso
quo pormltlsso oo cllonto obostocor-so complotomonto
sozlnho sondo quo, nos colxos, um oqulpomonto do lolturo
optlco lorlo codo um dos codlgos do borro dos produtos,
dobltondo sou volor outomotlcomonto do um cortoo do
crdlto ospocillco. Codo voz quo o codlgo do borros do
produto lldo, noutrollzo o lnlormooo romotldo o um sonsor
o rospolto do possogom do produto polo colxo, o quo
oclonorlo um olormo, posslbllltondo sogurono oo procosso.
O proprlo cllonto so oncorrogorlo do ombolor suos compros.
Bom, ontoo vou lho mostror o quo constltuom
ostos otopos!
298
Mais uma ez, Slack ,199, nos ajuda quando nos orienta que, todo
projeto deera ter como resultado uma especiicaao detalhada de todas as
operaoes enolidas na sua deiniao:
Apresentar idias oriundas de ontes internas e,ou externas
a organizaao que precisam ser ormalizadas, declarando a
sua orma, unao, objetio e benecios globais.
Selecionar, dentre o luxo de conceitos estabelecidos,
aqueles que melhor se adequarem as caractersticas
como iabilidade, aceitabilidade e ulnerabilidade`.
lormar uma primeira ersao da especiicaao dos
produtos e serios componentes do pacote e deinir
os processos para gera-los.
Veriicar se o produto ou serio pode ser melhorado
antes que o produto ou serio seja testado no
mercado.
1ransormar o projeto melhorado em um prottipo

,modelo, que possa ser testado.
Sou concolto globol, por molo do ospoclllcooo do lormo,
do lunoo o do objotlvo globol do projoto o os bonoliclos
quo tror oo cllonto;
Sou pocoto, por molo do ospoclllcooo do todo o conjunto
do produtos o sorvlos lndlvlduols quo soo nocossrlos
proporooo o opolo do concolto;
O procosso polo quol o pocoto sor crlodo, ospoclllcondo
como os vrlos produtos o sorvlos dovom sor produzldos
no pocoto.
+'(#,-% .%
/%$)'*0%
1(*#2'3
4(%5'0%
4('"*3*$#(
67#"*#,-% '
8'"9%(*#
4(%0%0*!#2'3 '
4(%5'0% :*$#"

+'(#,-% .%
4#)%0'
+'(#,-% .%
4(%)';;%
+'(#,-% .%
/%$)'*0%

299
Na pratica, a maioria das empresas da nase a determinado tipo de
operaao, mas na erdade oerece um pacote misto de produtos e serios. Por
isso, oc deera planejar cada operaao enolida no pacote.
A-.9,2;<) 1). 6,)10:). )0 .-,>2;). A-.9,2;<) 1). 6,)10:). )0 .-,>2;). A-.9,2;<) 1). 6,)10:). )0 .-,>2;). A-.9,2;<) 1). 6,)10:). )0 .-,>2;). A-.9,2;<) 1). 6,)10:). )0 .-,>2;).
Ao descreer os seus produtos,serios, deera deixar clara suas
antagens e benecios em relaao aos concorrentes, pois essas inormaoes sao
importantes para uma analise da iabilidade de seu projeto. Lstabelea os atores
com que seu produto,serio pretende se dierenciar.
Uma descriao criteriosa relete seu conhecimento e identiica qual o
ramo de atiidade pretendida, alm de demonstrar que oc tee o cuidado de se
inormar sobre todos os aspectos considerados releantes para o cliente.
%)9342B3;<) %)9342B3;<) %)9342B3;<) %)9342B3;<) %)9342B3;<)
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode
signiicar a dierena entre o sucesso e o racasso. Isso acontece porque essa
decisao enole uma srie de condioes muitas ezes ignoradas pelo uturo
empreendedor, ao priorizar as preerncias pessoais. A deiniao do local adequado
a implantaao do seu negcio depende de trs aspectos basicos:
52!')-%2 6'()#.%"78*)%2
Lstes aspectos consideram locais em que haja:
Grondo trlogo do possoos.
Concontrooo do sou publlco-olvo.
Estoclonomontos o locllldodo poro ostoclonor.
Fcll vlslbllldodo.
Concontrooo do nogoclos slmlloros.
300
52!')-%2 -9)$*)%:%!'(#)*%$#*2
Lstes aspectos incluem:
52!')-%2 "'8#*2
Considera os seguintes critrios:
Pormlssoo polo Prololturo poro lnstolooo do tlpo
do omproondlmonto protondldo.
Pormlssoo dos domols orgoos llscollzodoros do
ocordo com o romo do nogoclo do suo omrposo,
oxomplos: Corpo do Bombolros, Socrotorlo Estoduol
o Munlclpol do Molo Amblonto, lbomo, Socrotorlo
do Soudo, Mlnlstrlo do Soudo, Mlnlstrlo do
Agrlculturo otc.
7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<)
A deiniao de um !(%)'22% !(%.,-*;% dee descreer, segundo uma
lgica preestabelecida, o conjunto de atiidades de transormaao, identiicando
toda agregaao de alor enolida na constituiao do produto.
No plano de negcio, a elucidaao do processo operacional podera ser
acilitada com a elaboraao de um luxograma, por meio do qual se pode perceber
o encadeamento das dierentes operaoes que integram todo o processo.
Lntao, oc deera descreer todas as operaoes que integram o processo
de produao, explicando objetiamente cada uma delas. Para que oc perceba
como isso podera ser eito, obsere o exemplo a seguir em que esclarecido, de
orma genrica, o processo de produao de bons.
Dlsponlbllldodo do moo-do-obro quollllcodo.
Dlsponlbllldodo do motrlo-prlmo o um custo vlvol.
Dlsponlbllldodo do osslstnclo tcnlco quondo
nocossrlo.
Dlsponlbllldodo do guo, onorglo oltrlco o slstomos
do tolocomunlcooo nos condloos dosojvols.
lsso onvolvo
dollnlr o
conjunto do
otlvldodos quo
so comblnom
poro lozor
olgumo colso,
consldorondo
umo srlo do
lotoros como
oqulpomontos,
motrlo-prlmo,
lnsumos,
trobolhodoros,
lnlro-ostruturo o
outros.
301
!5 -56,-.3. 9)5 C*@3.- -5 !5 -56,-.3. 9)5 C*@3.- -5 !5 -56,-.3. 9)5 C*@3.- -5 !5 -56,-.3. 9)5 C*@3.- -5 !5 -56,-.3. 9)5 C*@3.- -5
)6-,3;D-. 1- .-,>2;) )6-,3;D-. 1- .-,>2;) )6-,3;D-. 1- .-,>2;) )6-,3;D-. 1- .-,>2;) )6-,3;D-. 1- .-,>2;)
Conorme ja mencionado anteriormente, embora oc esteja planejando
operaoes de serio, necessario que considere tambm uma srie de atores
que sao importantes a operacionalizaao do negcio do ponto de ista global.
Voc deera estar atento para a necessidade de contemplar os seguintes elementos:
<$2-#"#3='2 .' #!%*%
Sao as instalaoes nas quais o serio ai ser prestado e os equipamentos
utilizados. Isso enole deinir, conorme a conenincia, as instalaoes, a
decoraao, o estacionamento, entre outros. As instalaoes de apoio sao eidncias
sicas a partir das quais os clientes aaliam o serio, ainda que possam nao
representar a parte undamental do serio, seu aspecto costuma intererir na
aaliaao do cliente.
>'$2 012*)%2 0#)*"*-#.%('2
Sao os itens sicos ornecidos ao cliente para serem consumidos ou
utilizados no processo de prestaao de serio. Lstes tambm chamam a atenao
do cliente.
?'(;*3%2 '@!"1)*-%2
lreqentemente, sao as principais razoes para a prestaao do serio,
embora em alguns casos o conceito seja questionael. Sao tambm denominados
de benecios sensoriais, por serem percebidos pelos sentidos.
O procosso do produoo do bons tom lniclo com o dosonho
o corto do tocldo, sondo oncomlnhodo postorlormonto poro
o montogom, ondo soo colocodos os ocossorlos (obo, botoos,
otlquotos). Dopols do costurodos, dopondondo do modolo,
soo onvlodos poro o sorlgrollo ou sotor do bordodos.
Numo lonchonoto !"#$ !&&', por oxomplo, ostos bons
so coroctorlzom por guordonopos, bondojos, conudos,
ombologons otc.
302
Um oscrltorlo do
orqultoturo um
oxomplo. Nostos
cosos, o
projotlsto do
pocoto tom
lmportonto
portlclpooo no
lormooo do
oplnloo do
cllonto o dovor
ostor trolnodo
poro onlrontor,
do molhor
monolro
possivol, ostos
sltuooos.
?'(;*3%2 *6!"1)*-%2
Sao os serios normalmente considerados como #)'227(*%2, embora
possam deinir a escolha do cliente pelo serio. 1ambm sao conhecidos como
benecios psicolgicos, muitas ezes nao identiicados prontamente pelo cliente.
Portanto, o projeto de um pacote de serios deera considerar todos
estes elementos, sob pena de se tornar mal-sucedido. Isto porque o cliente, ao
buscar deinir a adequaao do serio, utiliza todos eles como parametro.
Alguns serios enolem alto grau de contato com o cliente, que pode,
inclusie, participar no projeto do pacote de serios.
Em umo componhlo oroo, constltul-so no pontuolldodo.
Em um rostouronto, ovldonclodo polo sobor. Em um
cobololrolro, o corto, o pontoodo o o tlnturo dos cobolos.
Numo componhlo oroo, lsso podo sor ovldonclodo como
o sonsooo do conlorto, sogurono, cortoslo o outros
ospoctos quo possom cousor bonoliclos pslcologlcos.
Vojo no llguro, o sogulr, como ocorro
o soqunclo do sorvlos!
303
Flguro 1: A soqunclo do sorvlos.
Fonto: SLACK, N. ot ol. 6.3*$*;0(#,-% .# 4(%.<,-%= 1 od. Soo Poulo: Atlos, 17.
1. Demanda do cliente,enda
2. Recebimento do pedido
,eriicaao de crdito, documentaao
3. Posicionamento do pedido
,eriicar se o liro de marcaoes
pode acomodar as exigncias,
4. Compromisso do pedido
5. Planejamento do estoque
,planejar os itens necessarios ao serio,
6. Compra
. Serio
ABC
?<D
?<D
Serio
imediato
Materiais e
suprimentos
ABC
304
$. 2*.:343;D-. $. 2*.:343;D-. $. 2*.:343;D-. $. 2*.:343;D-. $. 2*.:343;D-.
Muitos negcios necessitam de '2-(,-,(#2 012*)#2 ,salas, lojas, galpoes
etc., tao especicas que precisam ser construdas, podendo aumentar em muito
o alor do inestimento a ser eito. Outros, por nao enolerem muitos detalhes,
podem ser montados inclusie em instalaoes alugadas. No entanto, oc deera
buscar mais do que simplesmente ter onde se instalar.
A aparncia externa, mesmo nao intererindo no resultado do trabalho
de orma direta, responsael por ormar a imagem da empresa.
A '2-(,-,(# #.'E,#.# para a instalaao de um negcio nao deera
considerar somente a parte externa. 1ambm muito importante a parte interna,
pois esta a o )%(#34% .# '6!('2#. L importante que as instalaoes
proporcionem bem-estar a todos que nela trabalham. Por isso, deerao ser
obseradas caractersticas do tipo: umidade, circulaao de ar, luminosidade, espao,
reestimentos ineriores, superiores e laterais e muitas outras caractersticas que
se tornam importantes conorme as peculiaridades de cada negcio.
A #;#"*#34% da adequaao da estrutura a instalaao do negcio pretendido
deera considerar uma srie de atores, iniciando-se pela construao, obserando
se ela oerece segurana e durabilidade. Deera ser priorizada a utilizaao de
materiais resistentes, de acil limpeza, reduao de rudos, resistncia ao ogo etc.
O '2!#3% .*2!%$1;'" dee ser suiciente para suportar uturas expansoes
da produao. L sempre importante considerar a existncia de espao suiciente
para as areas de endas, administraao, depsitos de materiais, depsito de
produtos acabados, bem como outras posseis areas necessarias, compateis
com as atiidades da empresa.
Dovor sor
obsorvodo,
tombm, so o
ostruturo lislco
posslblllto
oporooos do
corgo o doscorgo
do motorlols o
produtos
ocobodos.
E convonlonto
quo, oo optor
por umo
lnstolooo, voc
obsorvo
olomontos quo
gorontom o
bom-ostor, boo
opornclo oos
olhos dos
cllontos,
ollclnclo
produtlvo/
oporoclonol,
dontro umo srlo
do outros lotoros
lmportontos.
Bom, ogoro dlscutlromos o quostoo dos
oqulpomontos o do lmoblllrlo!
Dovor sor obsorvodo, tombm, so o ostruturo lislco
posslblllto oporooos do corgo o doscorgo do motorlols
o produtos ocobodos.
305
8. -=02635-*:). - ) 5)E242F,2) 8. -=02635-*:). - ) 5)E242F,2) 8. -=02635-*:). - ) 5)E242F,2) 8. -=02635-*:). - ) 5)E242F,2) 8. -=02635-*:). - ) 5)E242F,2)
Um outro aspecto que oc dee considerar que: quando se pretende
iniciar um noo negcio, paralelamente aos inestimentos em instalaoes, torna-
se necessario especiicar e aaliar os inestimentos a serem eitos em equipamentos
e mobiliario. Lstes constituem o principal inestimento ixo - 5-*;% F'(6#$'$-'
- da utura empresa.
Caso o empreendedor nao tenha completo domnio sobre a atiidade na
qual pretende se lanar, ao especiicar os equipamentos e mobiliario necessarios
a operacionalizaao do empreendimento, necessitara contar com o auxlio de
algum que entenda do negcio de orma particular, conhecendo tudo a seu
respeito. Caso isso nao acontea, podera ser inestido capital em equipamentos,
meis e acessrios nao necessarios ou incompateis com as necessidades, ao
passo que outras necessidades podem ser esquecidas. Por isso, torna-se
imprescindel relacionar tudo o que possa ser necessario para operar o negcio.
De posse desta listagem que oc deera conhecer o que o mercado
dispoe e os respectios preos. A partir destas inormaoes sera mais acil deinir
quais os equipamentos que mais se aproximam do peril tcnico desejado,
considerando tambm o menor preo.
Bem, eja este quadro onde sao apresentados os equipamentos necessarios
a instalaao de uma padaria:
Poro locllltor o dollnloo dos oqulpomontos, moblllrlo o
ocossorlos nocossrlos, rocomondvol quo voc monto umo
llsto, roloclonondo o quontldodo do codo ltom o os
coroctoristlcos tcnlcos dosojvols o codo um dolos.
Como procodor, por oxomplo, poro lovontor
os oqulpomontos nocossrlos montogom do
umo podorlo
306
Veja como podemos categoriza-los:
G-'$21"*%2 .*;'(2%2
2 mosos
6 tobulolros
6 locos
6 osptulos
2 oporolhos p/ conloltor
24 lormos poro poo do lotlo
60 lormos poro poo do homburguor
10 vosllhos dlvorsos
8 unllormos complotos (joloco o prototor
p/ cobolos)
>?@A468>B1C /6D6/1>DEF1A/6F
camaras de cozimento com capacidade para 50 kg,h
energia: gas natural
1 lorno gerador de apor
boa distribuiao interna de calor
acil limpeza
dupla elocidade ,V maxima ~380 rpm,
1 Masseira painel de controle com temporizador
capacidade p, 50 kg,h
1 Diisora de massa eltrica
1 Modeladora de massa lonas bem ajustadas
1 Balana mecanica
um prato
1 Batedeira 3 elocidades ,60, 90 e 120 rpm,
3 Carrinhos com assadeiras capacidade indiidual p, 250 paes
resistente
1 Camara de ermentaao controle de umidade e temperatura programael
capacidade p, 250 paes
1 Moinho para arinha de rosca
1 latiadora de paes
1 lreezer horizontal capacidade p, 320 litros
1 Maquina de agua capacidade p, 10 litros,h
307
/3:G,23. /3:G,23. /3:G,23. /3:G,23. /3:G,23.H6,253. - 53:-,232. H6,253. - 53:-,232. H6,253. - 53:-,232. H6,253. - 53:-,232. H6,253. - 53:-,232.
Depois de identiicada cada etapa do processamento e os correspondentes
equipamentos enolidos, torna-se necessario identiicar toda a matria-prima e
materiais que ingressaram no processo para que, posteriormente, seja possel
calcular os custos de produao. Insumos como energia eltrica, combustel e
agua tambm deerao ser considerados. Para o exemplo da padaria tem-se:
5.6*$*2-(#-*;%
1 codolro
1 moso do oscrltorlo (1,0 x 0,6 m )
2 colculodoros llnoncolros
A produoo dlrlo do 5.000 poozlnhos onvolvo o sogulnto
quontldodo do motorlols:
lorlnho do trlgo .................................... 100,0 kg
lormonto.............................................. 1,0 kg
sol ........................................................ 2,0 kg
oucor ................................................. 0,5 kg
molhorodor do mosso .......................... 1,0 kg
H%6'()*#"*I#34%
1 Bolcoo lrlgorillco 2 m
1 Bolcoo oxposltor horlzontol 3 m
3 Protololros oxposltoros do 3,0 x 0,6 m codo
1 Bolcoo oxposltor vortlcol
1 Bolono olotrnlco com lmprossoro
1 Mqulno p/ lotlor lrlos
1 Mqulno solodoro
1 Froozor p/ lolto
1 Colxo roglstrodoro
1 movol sob modldo poro lnstolooo do colxo
(1,5 x 1,5 m)
1 codolro c/ ospumo lnjotodo
308
%3I)0: %3I)0: %3I)0: %3I)0: %3I)0:
Aps ter deinido os equipamentos necessarios ao seu negcio,
necessario que oc organize o !"#$%& de produao de sua empresa.
Inicialmente, oc deera distribuir os equipamentos de acordo com o
espao sico disponel.
Prioritariamente, a disposiao dos equipamentos deera acontecer
conorme a seqncia com que aparece cada operaao. No caso de uma padaria,
por exemplo, os equipamentos e meis que deerao ser dispostos na area sica
disponel sao os seguintes:
(")&*$ do
produoo,
portonto, o
monolro como
voc vol
orgonlzor o
dlsposloo dos
movols, dos
oqulpomontos o
do llnho do
produoo do suo
omproso, do
modo o locllltor
o soqunclo
(lluxo) do
trobolho o
gorontlr
quolldodo,
produtlvldodo,
bom
otondlmonto o
obtonoo do
lucro, ovltondo
dospordiclos.
roo do produoo: mossolros, boncodos (bolcoos poro monlpulooo),
dlvlsoro, modolodoro, corrlnhos com ossodolros, cmoro do
lormontooo, lorno, boncodo com plo, solodoro o lotlodoro, logoo,
botodolro otc.
Sotor do vondos: bolcoos oxposltoros o bolcoos rolrlgorodos,
protololros p/ morcodorlos, gndolos, lroozor, colxo otc.
roo odmlnlstrotlvo: moso, codolro glrotorlo, duos codolros slmplos.
A partir da deiniao dessas inormaoes, oc podera realizar o
oramento de:
lnvostlmontos nocossrlos poro lmplomontor o procosso;
Copltol do glro nocossrlo oo nogoclo, pols tor ldontlllcodo os
lnsumos bslcos nocossrlos. Voc rocobor mols lnlormooos o
osso rospolto no proxlmo oscolo.
No caso dos serios e dos processos operacionais de empresas que
atuam no ramo arejista ,comrcio,, utiliza-se o mesmo procedimento de descriao
das etapas do processo pelo luxograma, respeitando naturalmente as
!'),"*#(*.#.'2 de cada tipo de negcio.
(")&*$ umo polovro do orlgom lngloso, quo podo sor troduzldo como
osboo, dosonho.
309
Um +")&*$
olotlvo ojudo o
lovor o cllonto
ondo olo dosojo,
lozondo-o
possor por
produtos
sltuodos
ostrotoglcomonto
poro dosportor o
dosojo do
compro.
Elo tom por
objotlvo
oncontror o
lormo mols
ollclonto poro o
utlllzooo do
oqulpomontos o
possool, com o
minlmo do
movlmontooo
do motorlols,
ovltondo olndo
quo o lluxo
produtlvo so
cruzo ou quo
om olguns
lugoros so
lormom
gorgolos do
produoo.
A rigor, os demais processos, ligados a logstica de entrada e sada,
'()*"+$&%, endas e atendimento aos clientes, bem como os processos de apoio,
deem seguir o mesmo exemplo de aplicaao do luxograma.
Um ,(-./+ deera encontrar uma soluao que considere a obtenao do
maximo benecio segundo o espao disponel. Lle tanto pode buscar otimizar
luxos, como acontece nas linhas de produao industriais, quanto orar a aumenta-
los, o que desejael em estabelecimentos comerciais. Por isso, conm obserar
o que ha de particular na elaboraao de um ,(-./+ conorme o tipo de negcio.
Lm '2-#/'"')*6'$-%2 )%6'()*#*2 a principal unao do ,(-./+ atrair
os clientes ao interior da loja e depois guia-los de uma direao a outra. L por isso
que a disposiao dos produtos em uma loja deera obserar a estas tcnicas, com
o intuito de orar os clientes a percorrerem a maior quantidade de espaos
posseis, o que az com que acabem adquirindo produtos para os quais nao
tinham ormalizado a intenao de compra.
Lm '2-#/'"')*6'$-%2 *$.,2-(*#*2 a principal unao do ,(-./+ aumentar
a produtiidade, direcionando o luxo de matria-prima e outros materiais ao
longo do processo de produao. 1oda unidade manuatureira deera ter locais
distintos para armazenagem de matria-prima e componentes, produao e
produtos acabados.
Lm estabelecimentos que prestam serios o ,(-./+ ideal pode ser
dierente, caso a empresa esteja mais direcionada para lidar com mercadorias
,restaurantes, graicas, ou para algum tipo de processamento ,oicinas mecanicas,
empresas de igilancia, eletricistas,.
Veja este exemplo de ,(-./+ 1
310
Flguro 2:
(")&*$ do
produto
utlllzodo no
sotor do
produoo do
umo podorlo.
J'8'$.#K
1 Masseira
2 Bancada com balana
3 Diisora
4 Modeladora
5 Carrinhos com assadeiras
6 Camara de ermentaao
lorno
8 Bancada com pia
9 Seladora, latiadora
8 7 8 7 8 7 8 7 8 7-..)34 -..)34 -..)34 -..)34 -..)34
L
M
E vordodo quo o molorlo dos possoos, controtodos
poro trobolhor om poquonos omprosos, rocobom
poucos lnlormooos poro lnlclor sou trobolho
N
O
P
Q R R R
S
T
U'!72*-% .'
6#-9(*#:!(*6#
311
Sim, erdade! At mesmo o processo de seleao, na maioria das ezes
inadequado, nao contempla conhecer as condioes que apresenta o candidato
para atuar naquele posto de trabalho ou naquela unao.
Lntao, lembre-se: se oc quer eitar aborrecimentos proocados pela
admissao de um uncionario, que em nada parece se adequar as suas necessidades,
antes de contratar algum siga estes passos:
KlSHEL, P. G.
Como lnlclor,
montor o dlrlglr
um nogoclo. Rlo
do Jonolro:
lnlobook, 14.
Nosto poriodo
lnlclol, om quo o
lunclonrlo
comoo o tomor
contoto com o
sou omblonto do
trobolho,
conhoco os
possoos o lnlclo
suos prlmolros
otlvldodos,
ostor om
poriodo do
#.#!0#,-%.
1 Foo umo onllso do corgo o sor proonchldo;
2 oloboro umo doscrloo do corgo;
3 oncontro o molhor lonto do rocrutomonto, consldorondo o porlll do
omprogodo dosojodo;
4 utlllzo lormulrlos poro proonchlmonto do dodos consldorodos
rolovontos oo cumprlmonto do lunoo;
5 roollzo ontrovlstos quo possom oprolundor o conhoclmonto o rovolor
os condldotos quo mols porocom so odoquor oo porlll dosojodo; o
6 vorlllquo todos os lnlormooos quo possom vordodolromonto
comprovor o odoquooo dos condldotos oo corgo.
Aps a contrataao, o noo uncionario precisara receber orientaoes
sobre o cargo. Deerao ser esclarecidos todos os seus deeres e responsabilidades.
Nesse perodo, a empresa ainda nao dee esperar um alto desempenho da parte
dele. lreqentemente, s depois de algum tempo de entrosamento o uncionario
estara apto a desenoler plenamente suas atiidades.
L sempre importante que o noo uncionario receba -('*$#6'$-% antes
de comear a desenoler suas unoes. L bem melhor inestir parte do seu
tempo ensinando-lhe logo no incio a desempenhar as tareas da maneira como
oc gosta do que larga-lo, deixando-o azer do jeito dele e se incomodar mais
tarde. Muitas ezes a inadequaao do empregado ao cargo adm do ato de
ningum t-lo esclarecido como as coisas deeriam ser eitas. Lle podera at
achar que esta azendo o serio da melhor orma, se nao houer ningum que o
oriente a respeito da maneira como deera az-lo.
Veja que V*2W'" diz haer, no perodo de treinamento, quatro etapas
importantes:
O F('!#(#34%: Os instrutores descobrem o que os empregados ja sabem
sobre o cargo.
N U'6%$2-(#34%: Os instrutores mostram aos empregados como exercer
as tareas relacionadas ao cargo.
312
A ostrotglo do lnovooo, om quo os produtos
dovom contor coroctoristlcos lnovodoros, plonolros,
condlzontos com os oxpoctotlvos do tlpo do cllonto
o sor otondldo;
A ostrotglo do oxcolnclo oporoclonol, om quo o
llnho do produtos dovo sor podronlzodo, tor proos
bolxos o ostor dlsponivol do ocordo com o
convonlnclo dos cllontos;
A ostrotglo do odoquooo oo cllonto, quo
prossupoo o olorto do produtos, sorvlos o
otondlmonto porsonollzodos.
Portonto, sompro convonlonto quo todos os
lunclonrlos solbom dosomponhor mols do quo
slmplosmonto os torolos roloclonodos oo sou corgo,
ompllondo suos hobllldodos om dllorontos roos. lsso
torno o trobolho monos rotlnolro, olm do o omproso
gonhor 7'(;#0*"*.#.'. O trobolho om oqulpo
portlculormonto umo boo lormo do congrogor os
possoos no dosomponho do dllorontos torolos.
!.:,3:G+23. 1- J-+K92) !.:,3:G+23. 1- J-+K92) !.:,3:G+23. 1- J-+K92) !.:,3:G+23. 1- J-+K92) !.:,3:G+23. 1- J-+K92)
Vejamos, agora, sobre as '2-(#-98*#2 .' $'87)*%2.
Ao planejar seu uturo negcio, lee em consideraao que a concorrncia
esta no mercado ha mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade
apresentada e pelos preos que oerece. Voc precisa atrair a preerncia desses e
de noos clientes. Mas isso s sera possel se oc estabelecer dierenciais
antajosos aos produtos,serios que colocara no mercado.
Se oc nao sabe que estratgia ira utilizar, siga as orientaoes a seguir.
!.:,3:G+23. 1- *-+K92) 532. 0:242B313. !.:,3:G+23. 1- *-+K92) 532. 0:242B313. !.:,3:G+23. 1- *-+K92) 532. 0:242B313. !.:,3:G+23. 1- *-+K92) 532. 0:242B313. !.:,3:G+23. 1- *-+K92) 532. 0:242B313.
Dentre as dierentes ormas de agir para atingir um objetio destacam-se:
P 5!"*)#34%: O empregado realiza o trabalho sozinho.
Q <$2!'34%: O trabalho recebe acompanhamento, sendo eitos
comentarios e sugestoes.
313
Por isso, antes de iniciar seu negcio muito importante que oc deina
as estratgias a serem utilizadas. Para desenoler uma estratgia para o seu produto
ou serio, siga as orientaoes abaixo, buscando considerar aquelas que mais se
adaptam ao seu projeto:
O F(%.,-% ?,!'(*%(K desenoler um produto dierenciado, que da aos
clientes antagens e,ou alores importantes.
N F(%.,-% C(*'$-#.% !#(# % D'()#.%K processo de desenolimento
do produto,serios oltado ao atendimento das necessidades e as
expectatias dos clientes.
P H%$)'*-% .' F(%.,-% X"%/#"K produto,ser io pensado e
desenolido para competir num mercado globalizado.
Q 5$Y"*2' F('"*6*$#(K eriicar a real disponibilidade de recursos
inanceiros, tecnolgicos e humanos para o desenolimento do
produto,serio.
R U'0*$*34% F(')*2# .% H%$)'*-%K deinir adequadamente o alo, a
promessa, o conjunto de caractersticas do produto e o seu
posicionamento no mercado.
S F"#$% .' J#$3#6'$-% Z2-(,-,(#.%K deinir adequadamente um
plano que contenha estratgias de preo, distribuiao, comunicaao e
atendimento aos clientes.
T [*24% <$-'(0,$)*%$#"K um produto enole diersos processos do
negcio. Lstabelecer um plano preendo a integraao de todos os
processos que integram o negcio.
L \#!*.'I $% J#$3#6'$-%K uma rapida entrada no mercado representa
antagem competitia. Mas, cuidado, a rapidez nao deera dar-se em
prejuzo da qualidade.
#3,39:-,L.:293. =0- 1->-5 .-, )E-1-9213. #3,39:-,L.:293. =0- 1->-5 .-, )E-1-9213. #3,39:-,L.:293. =0- 1->-5 .-, )E-1-9213. #3,39:-,L.:293. =0- 1->-5 .-, )E-1-9213. #3,39:-,L.:293. =0- 1->-5 .-, )E-1-9213.
6-4). 6,)10:). - .-,>2;). 1- =0342131- 6-4). 6,)10:). - .-,>2;). 1- =0342131- 6-4). 6,)10:). - .-,>2;). 1- =0342131- 6-4). 6,)10:). - .-,>2;). 1- =0342131- 6-4). 6,)10:). - .-,>2;). 1- =0342131-
] U'2'6!'$W% ^,$)*%$#"K um produto de qualidade dee cumprir
corretamente as 0,$3='2 /Y2*)#2, ou seja, um automel dee
transportar, um computador processar inormaoes, uma reeiao dee
alimentar etc.
314
] ^,$3='2 H%6!"'6'$-#('2K o produto dee apresentar outras
;#$-#8'$2 para os clientes, alm da unao basica, tais como a marca,
qualidade, dimensoes, ormato, embalagem, instalaao, entrega, crdito,
garantia, serios ps-enda etc.
] H%$0%(6*.#.'K respeito pelas $%(6#2 e !#.(='2 que compoem o
nel de excelncia anunciado.
] H%$0*#/*"*.#.'K ausncia de .'0'*-%2 dentro do horizonte de tempo
esperado pelos clientes.
] J%$8';*.#.'K o tempo de ;*.# _-*" do produto que esperado pelos
clientes.
] C2 2'(;*3%2K o desenolimento, a (#!*.'I e a eicacia dos serios,
antes, durante e aps a enda.
] Z2-9-*)#K o design, cor, gosto e outras )#(#)-'(12-*)#2 do produto.
] F'()'!34% .# `,#"*.#.'K a *6#8'6 do produto percebida pelos
clientes.
#)*?0*:) 1- 3:,2E0:). )0 #)*?0*:) 1- 3:,2E0:). )0 #)*?0*:) 1- 3:,2E0:). )0 #)*?0*:) 1- 3:,2E0:). )0 #)*?0*:) 1- 3:,2E0:). )0
93,39:-,L.:293. =0- 93,39:-,L.:293. =0- 93,39:-,L.:293. =0- 93,39:-,L.:293. =0- 93,39:-,L.:293. =0- 9)56D-5 ) 6,)10:) 9)56D-5 ) 6,)10:) 9)56D-5 ) 6,)10:) 9)56D-5 ) 6,)10:) 9)56D-5 ) 6,)10:)
- =0- .<) 6-,9-E213. 6-4) 942-*:- - =0- .<) 6-,9-E213. 6-4) 942-*:- - =0- .<) 6-,9-E213. 6-4) 942-*:- - =0- .<) 6-,9-E213. 6-4) 942-*:- - =0- .<) 6-,9-E213. 6-4) 942-*:-
] F(%.,-% 8'$9(*)%K a antagem essencial apresentada pelo produto,
ou seja, o serio de base ou alor uncional.
] F(%.,-% '2!'(#.%K compoe-se por tudo aquilo que acompanha o
produto genrico, tais como: prazos de entrega, serios, imagem
etc.
] F(%.,-% #,6'$-#.%K aquilo que oerecido a mais no produto,
serio e que constitui uma qualidade que o dierencia da concorrncia.
] F(%.,-% !%-'$)*#"K compoe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade
de ser realizael para encantar o cliente.
Bem... penso que oc ja dee ter percebido que necessario que oc
saiba transormar todas as necessidades e expectatias maniestadas pelos seus
uturos clientes em atributos ou caractersticas do produto. A intenao deera
ser sempre a de '$)#$-#( % )"*'$-'.
315
Entoo lombro-so: Antos do docldlr os coroctoristlcos dos produtos,
sorvlos o procossos do suo omproso, procuro sobor o quo dosojom
os cllontos. Soo os nocossldodos dolos quo dovom sor otondldos.
Portonto, dosonvolvo sompro umo rolooo ontro os $')';;*.#.';
*.'$0*G*)#.#; polo onllso do morcodo o o quo dovo sor otrlbuido
oos produtos o procossos dosonvolvldos.
!.:,3:G+23. 1- 12@-,-*923;<) !.:,3:G+23. 1- 12@-,-*923;<) !.:,3:G+23. 1- 12@-,-*923;<) !.:,3:G+23. 1- 12@-,-*923;<) !.:,3:G+23. 1- 12@-,-*923;<)
1). 6,)10:). @,-*:- 3). 9)*9),,-*:-. 1). 6,)10:). @,-*:- 3). 9)*9),,-*:-. 1). 6,)10:). @,-*:- 3). 9)*9),,-*:-. 1). 6,)10:). @,-*:- 3). 9)*9),,-*:-. 1). 6,)10:). @,-*:- 3). 9)*9),,-*:-.
lreqentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que
sera capaz de agradar a todos. No entanto, a experincia mostra que a identiicaao
de uma oportunidade de dierenciaao pode signiicar uma grande oportunidade
de entrar no mercado.
:*H<' #0'$0%: quom quor ogrodor o todos, noo ogrodo o nlngum!
Assim, para que o seu produto,serio tenha destaque perante os
oerecidos pela concorrncia, aqui estao algumas sugestoes de estratgias de
dierenciaao que oc podera assumir:
Inicie a dierenciaao pelo produto,serio que deera ser o carro-
chee do seu uturo negcio ,seu produto principal ou de maior
aceitaao,,
Identiique, com base na pesquisa eita junto aos clientes, as
caractersticas mais importantes para os nichos de mercado ,mercados
especicos, que oc decidiu atender. Inicie pelo nicho mais promissor,
Saiba quem sao seus principais concorrentes e descrea em detalhes
como eles oertam aos clientes produtos e serios com caractersticas
dierenciadas,
laa um /'$)W6#(a*$8 no mercado para coletar sugestoes de
melhorias que sejam de alor para os clientes, queimando etapas no
processo de criaao. Lembre-se: nao necessario reinentar a roda,
muita coisa boa ja oi desenolida por outros e oc tambm podera
usa-las,
,-./01"234.5
o orto do
doscobrlr como
o por quo
olgumos
omprosos
podom
dosomponhor
multo mols
torolos do quo
outros. O
proposlto do
umo omproso
lozor
bonchmorklng
lmltor ou
molhoror os
molhoros
prtlcos do
outros
omprosos.
316
Selecione as melhores idias e inicie o projeto do seu uturo produto,
serio. Lee em conta que este deera ser superior ao oerecido pela
concorrncia, a im de garantir o dierencial competitio e iabilizar
sua entrada no mercado,
Liste todas as inormaoes que precisam ser includas no projeto do
processo, garantindo que a produao,prestaao de serios ocorra
de orma a satisazer as necessidades dos clientes e gerar antagem
competitia.
Depois do que oi tratado aqui, ja possel esclarecer ainda mais o
peril do produto ou o serio que oc pretende oerecer. Para isso, oc deera
deixar claro:
Suos lunoos/opllcooos (poro quo sorvo);
Suos coroctoristlcos tcnlcos (motorlol utlllzodo, toxturo,
normos quo soguo, coros, dosonho otc.);
Suos vontogons compotltlvos lronto oos concorrontos (mols
boroto, molhor quolldodo, molor rontobllldodo otc.);
Suos dlloronclooos lronto oos concorrontos (o quo o sou
produto/sorvlo tom do dlloronto om rolooo oos sous
concorrontos).
Ponso bom sobro o sou produto! Vojo so
olo consldoro os quostoos oprosontodos
ontorlormonto.
317
E o conjunto do
oporooos quo
dovom sor
orgonlzodos,
posslbllltondo
produzlr, do
lormo mols
ollclonto
possivol, os
dllorontos
produtos o
sorvlos
nocossrlos
sotlslooo dos
cllontos.
A prlmolro otopo do procosso, # '$0(#.#, ondo so d o lngrosso
do dllorontos lotoros como: motrlos-prlmos, morcodorlos,
lnlormooos, rocursos llnoncolros, humonos o tocnologlcos,
dontro outros.
A sogundo otopo, % !(%)';;#3'$0%, ondo so dosonvolvo umo
srlo do otlvldodos quo, juntos, rosultom om produtos o/ou
sorvlos quo so dostlnom o otondor o morcodo. Esso otopo podo
onvolvor o produoo, comorclollzooo o prostooo do sorvlos.
A torcolro o ultlmo otopo, # ;#I.#, roprosonto o ontrogo dos
produtos o sorvlos oo morcodo, conlormo os oxpoctotlvos dos
cllontos.
Depois de oc ter deinido o projeto do produto, necessario deinir
tambm os principais processos que se combinam para ormar o negcio. Lsses
processos principais, tambm chamados de processos-chae, podem ser diididos
em dois tipos: os que pertencem a cadeia basica de alor do cliente e os de apoio.
8 7,)?-:) 1) 7,)9-..) 8 7,)?-:) 1) 7,)9-..) 8 7,)?-:) 1) 7,)9-..) 8 7,)?-:) 1) 7,)9-..) 8 7,)?-:) 1) 7,)9-..)
1oda empresa um processo de satisaao das necessidades e expectatias
dos clientes, que se subdiide em arios subprocessos ,processos menores,. Para
que isso ique mais claro, entenda o que signiica processo.
#)*9-2:) 1- 6,)9-..) #)*9-2:) 1- 6,)9-..) #)*9-2:) 1- 6,)9-..) #)*9-2:) 1- 6,)9-..) #)*9-2:) 1- 6,)9-..)
O !(%)'22% uma srie de atiidades pelas quais uma coisa transorma-
se em outra.
Na pratica, a maioria das empresas da nase a determinado tipo de
operaao, mas, na erdade, oerece um pacote misto de produtos e serios.
Portanto, cada projeto deera pensar nos produtos produzidos e nos serios
prestados pela empresa.
Ao projetar os produtos e serios que a sua empresa pretende oerecer
aos clientes, oc deera discutir paralelamente o processo de produao
correspondente. Portanto, nao recomendael que oc separe a concepao do
produto,serio da correspondente orma de produzi-lo. Isso poderia az-lo
esquecer uma srie de atores importantssimos a operacionalizaao do noo
negcio.
318
Roprosontom o
conjunto dos
procossos poro
o oloborooo do
produto ou
prostooo do
sorvlo.
7,)9-..). 13 931-23 EF.293 1- >34), 7,)9-..). 13 931-23 EF.293 1- >34), 7,)9-..). 13 931-23 EF.293 1- >34), 7,)9-..). 13 931-23 EF.293 1- >34), 7,)9-..). 13 931-23 EF.293 1- >34),
Os !(%)'22%2 .# )#.'*# /Y2*)# .' ;#"%( sao aqueles que se organizam
num luxo contnuo, desde as entradas at as sadas do processo, resultando no
produto inal a ser destinado ao mercado. Sao ormados por:
J%812-*)# .' '$-(#.#: compreende todas as atiidades de
recebimento, armazenagem, gestao e controle de estoques de matrias-
primas na indstria e de mercadorias no comrcio.
] F(%.,34%bC!'(#34%K atiidades que pertencem ao processo de
abricaao dos produtos e,ou prestaao de serios e preparaao para
a enda no comrcio.
] J%812-*)# .' ?#1.#K distribuiao dos produtos para os pontos de
enda ou clientes, compreendendo o manuseio, armazenagem,
processamento de pedidos e expediao.
] D#(a'-*$8 ' ['$.#2K atiidades de '()*"+$&% que enolem
propaganda, promooes e atendimento aos clientes.
] ?'(;*3%2K enole atiidades que acontecem antes, durante e aps a
enda, agregando alor para os clientes.
Normalmente, a primeira coisa que em a cabea das pessoas quando
ouem a palara '()*"+$&% a !(%!#8#$.#. Para muitas pessoas, propaganda e
marketing sao sinonimos. Logo nos lembramos dos comerciais a que assistimos
na teleisao ou dos ./+!..)# nas ruas.
Voc soblo quo o polovro lngloso morkot slgnlllco
morcodo. Acroscontondo-so o tormlnooo lng (om
movlmonto), rosulto o concolto do morkotlng, ou sojo,
morcodo om ooo (om movlmonto).
Mos noo so ongono, morkotlng multo
mols do quo propogondo. No vordodo o
propogondo oponos <3# !#(0' do
morkotlng.
319
Entro olos
podom so
oncolxor os
propogondos,
promooos,
1"23-$4.5 dlroto
- quo possuom
como molor
objotlvo o
conqulsto o o
monutonoo do
cllontos.
Portanto, pode-se deinir Marketing como sendo um conjunto de planos
e iniciatias, que enolem uma srie de 0'((#6'$-#2`. Por isso, pode-se dizer
que qualquer iniciatia sua que tenha como objetio, de alguma orma, aumentar
a quantidade de clientes ou mesmo melhorar o relacionamento deles com sua
empresa a im de torna-los mais iis, trata-se de uma iniciatia de marketing, por
mais que, ao longo da histria, o conceito tenha se desirtuado.
7,)9-..). 1- 36)2) 7,)9-..). 1- 36)2) 7,)9-..). 1- 36)2) 7,)9-..). 1- 36)2) 7,)9-..). 1- 36)2)
Os processos de apoio nao sao essenciais a produao dos produtos ou
serios, mas oerecem apoio as atiidades da empresa como um todo.
] <$0(#:'2-(,-,(#K compreende as atiidades inanceiras, administratias,
de contabilidade e planejamento.
] \'),(2%2 c,6#$%2K recrutamento, seleao, remuneraao,
treinamento e desenolimento das pessoas que deem apoiar o
empreendedor na operaao do seu negcio.
] ?,!(*6'$-%2K atiidades de busca, seleao e manutenao de
ornecedores, bem como aquisiao e abastecimento.
Para que este assunto ique mais claro, !'$2' $% !(%)'22% do seu negcio:
suas entradas, as operaoes de produao de produtos e serios e as sadas. Imagine
cada uma dessas etapas ocorrendo. Pense em tudo que preciso para operar
cada uma delas.
Posteriormente, !"#$'+' %2 !(%)'22%2 de apoio, deinindo a inra-
estrutura necessaria, as pessoas enolidas e os atores necessarios. Obsere
ainda, que o planejamento dos processos dee considerar os atores que sao de
alor para os clientes e estar de acordo com a deiniao da missao do negcio.
^#3# ,6# ('"#34% .' -%.%2 %2 !(%)'22%2 basicos e de apoio necessarios
a iabilizaao do seu negcio. Inicie pelos processos basicos e depois considere
os processos de apoio.
Lnim, tendo estabelecido os dierentes processos que constituem sua
empresa, oc constri as suas bases.
320
8 M40N 8 M40N 8 M40N 8 M40N 8 M40N)+,353 )+,353 )+,353 )+,353 )+,353
No planejamento dos processos que compoem uma empresa, o
0",@%8(#6# uma erramenta muito importante. Lle possibilita apresentar
graicamente as atiidades e a seqncia de um conjunto de etapas que se
combinam ormando um processo.
S a descriao de algumas operaoes essenciais nao suiciente para
esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um luxograma, oc
dee usar alguns smbolos !#.(%$*I#.%2.
Os smbolos padronizados que compoem um luxograma sao:
E um mtodo
poro doscrovor
um procosso,
usondo
simbolos, llnhos
o polovros.
<AdH<C
A elipse representa o incio de um processo.
CFZ\5eBC
O quadrado representa os diersos passos que
existem numa rotina. A identiicaao da operaao
registrada no interior do smbolo.
^JGfC? UC?
U5UC? Z
UCHGDZAgC?
A seta usada para indicar o sentido e a seqncia
das ases do processso. L utilizada tambm, para
moimentar de um smbolo a outro. Indica o sentido
do luxo.
O losango signiica decisao a ser tomada e determina
o caminho a seguir entre os arios posseis. A
identiicaao das alternatias.
^<D
A elipse representa o im de um processo.
UZH<?BC
321
7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<) 7,)9-..) 1- 6,)10;<)
Os processos de produao sao criados a partir da organizaao das etapas
necessarias a abricaao dos produtos, conorme determinam os projetos.
Lntretanto, muitas ezes as pessoas tm diiculdade de expressar o processo de
produao de orma escrita. Buscando esclarecer melhor as dierentes etapas que
o constituem, oc podera elaborar um 0",@%8(#6#.
Caso o projeto do processo de produao nao seja bem elaborado, o
empreendedor corre o risco de ter que enrentar muitos problemas com a
qualidade dos produtos produzidos. Os clientes erao isso como erros, deeitos,
alhas, nao-conormidades, dentre outros. Sempre que esses problemas
aparecerem, certamente resultarao em deoluoes dos produtos, alm da perda
da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdcio e muitos
outros.
Portanto, um projeto de produto bem elaborado o primeiro passo para
o adequado projeto do processo, que em ltima analise permitira que os produtos
estejam em conormidade com as necessidades e expectatias dos clientes.
Por molo dosto
tcnlco, torno-so
multo mols lcll,
poro umo
possoo quo noo
do romo,
comproondor os
prlnclpols
oporooos quo
lntogrom o
procosso do
produoo do
dotormlnodo
bom ou sorvlo.
lsso posslblllto
orgonlzor
molhor o
procosso do
produoo do
luturo omproso.
Agoro, convldo voc o vor o oxomplo
do lluxogromo do um procosso do
llmpozo!
322
61AJAK6K>F D>F4CBFLJ>M
1. Identiicar
exigncias e restrioes
impostas pelos clientes.
2. Sugerir ajustes e
melhorias posseis
problemas.
3. Obedecer as
restrioes e limites de
execuao das atiidades
dentro dos critrios
ditados pelos clientes.
4. Ajustar os horarios e
procedimentos ao
desejo dos clientes.
5. Lxecutar a limpeza
6. Atender as
obseraoes e
aaliaoes dos clientes.
Checar eentuais
pontos de melhoria.
Superisor
Superisor
Auxiliar de
limpeza
Superisor
Auxiliar de
limpeza
Superisor
323
Pode-se eriicar que, alm das etapas preistas, o luxograma permite
tambm:
Deinir os procedimentos a serem executados em cada etapa.
Identiicar os colaboradores que executarao cada procedimento.
Deinir as atiidades de autocontrole necessarias para garantir a
qualidade do produto.
O luxograma tambm permite que oc relacione, para cada etapa do
processo:
As maquinas, equipamentos e instrumentos necessarios.
Os meis e utenslios a serem utilizados no processo.
Os espaos sicos necessarios para abrigar cada etapa do processo.
As matrias-primas, materiais secundarios e embalagens necessarios
em cada etapa.
O arranjo sico do processo ,,(-./+,.
A2@-,-*923;<) 1). 7,)9-..). 1) A2@-,-*923;<) 1). 7,)9-..). 1) A2@-,-*923;<) 1). 7,)9-..). 1) A2@-,-*923;<) 1). 7,)9-..). 1) A2@-,-*923;<) 1). 7,)9-..). 1)
J-+K92) J-+K92) J-+K92) J-+K92) J-+K92)
Seguramente, 0 dos motios pelos quais um cliente deixa de comprar
de uma empresa nao estao ligados a insatisaao com o produto,serio
propriamente dito.
No vordodo, o quo costumo dolxor um cllonto lnsotlslolto o lormo
como otondldo.
A inormaao, portanto, preciosa para quem esta querendo iniciar um
pequeno negcio, pois oerece um caminho seguro para o estabelecimento de
uma estratgia de dierenciaao do atendimento, um ponto crtico em qualquer
negcio.
Voc conhoco o lmportnclo do otondor bom
um cllonto, ollnol, no molor porto dos vozos,
voc loz osso popol!
324
Um cliente pode sair satiseito de uma empresa mesmo nao tendo
conseguido aquilo que procura. Se o atendimento or de qualidade, certamente
ele oltara. Lntretanto, caso tenha adquirido o produto,serio, mas nao esteja
satiseito com o atendimento, bem possel que mude de ornecedor.
Por isso, conhecer proundamente o atendimento que os )%$)%(('$-'2
estao oerecendo aos clientes permitira que oc identiique quais sao os seus
pontos racos, estabelecendo um atendimento superior ao dele.
Alguns empresarios inestem muitos recursos em propaganda para
colocar os clientes dentro do seu negcio e depois criam uma quantidade enorme
de barreiras, impedindo que os clientes comprem, tais como: nao endemos a
crdito, echamos para o almoo, nao aceitamos cartao de crdito ou nao trocamos
mercadorias.
Cabe a oc deinir um processo de atendimento que nao crie barreiras
a satisaao dos clientes. Caso contrario, estara oertando o mesmo padrao de
serios existentes no mercado, sem apresentar dierencial competitio. O mais
importante no atendimento preparar o pessoal responsael por ele. Nao sao
necessarios inestimentos em nenhuma tecnologia de ponta. Com um processo
bem deinido, aliado a treinamento e enolimento de pessoas que saibam tratar
bem os clientes, oc podera oerecer-lhes aquilo que desejam.
Mas oc ja pensou em como dierenciar o atendimento
Veja, antes de deinir a orma como sua empresa ira atender seus clientes
coneniente que oc obsere os seguintes pontos:
] F'2E,*2' a concorrncia e colete idias no mercado, sempre buscando
as melhores praticas,
] F(%+'-' seu processo de atendimento ao cliente assegurando um
tratamento dierenciado, descrito passo a passo no luxograma, e
] 5;#"*' seu uturo processo, para er se as necessidades dos clientes do
nicho de mercado escolhido estao garantidas e o algo mais` esta agregado.
L nao s isso...
<$%;' $# .*2-(*/,*34%h
Conhocor os
pontos lortos dos
concorrontos
pormltlr quo
voc obtonho
lnlormooos
lmportontos
sobro como
obtor sucosso
junto oos
cllontos. lsso
tombm
posslblllto quo
voc ostoboloo
umo ostrotglo
poro suporor o
concorrnclo.
O grondo dosollo nosso tlpo do dlloronclooo : Como tornor sou
luturo produto/sorvlo mols ocossivol oos cllontos
325
Seja criatio para tornar isso possel! As soluoes sao ariadas. Se oc
quiser ser inoador em sua distribuiao, deera procurar um meio mais rapido e
mais coneniente para entregar seus produtos,serios.
Com essa idia em mente, procure acilitar o acesso ao produto,serio.
1orne-o coneniente e aa-o rapido. Abra os caminhos dos clientes em direao
ao seu uturo negcio, em ez de esperar que eles enham at oc.
Se oc pretende ter um negcio dierenciado quanto a distribuiao,
obsere estas indicaoes:
U*0'('$)*#$.% # .*2-(*/,*34%K
Identiique o que de alor para os clientes. Pesquise a concorrncia
e eleja as melhores praticas do mercado,
Deina a melhor orma do seu produto,serio tornar-se mais acessel
aos clientes. Cuide para que sua orma seja superior a dos concorrentes,
Llabore um luxo do processo de distribuiao, e
laa uma aaliaao para eriicar se as necessidades dos clientes oram
contempladas no seu projeto. Corrija-o, se necessario.
C(8#$*I' 6'"W%( 2,# )%6,$*)#34% .' #)%(.% )%6 %2 $*)W%2
.' 6'()#.%K
la trs questoes basicas que oc precisa considerar para obter uma
adequada comunicaao com os seus clientes:
O que eu preciso dizer
De que orma
Como atingir o pblico que compoe o meu nicho de mercado
Algumos
omprosos ostoo
ontrogondo
compros om
domlcillo, com
ontrogos rpldos
ou vlo Corrolos.
Outros ocoltom
compros por
tololono, lox o
lntornot.
Algumos ostoo
obortos 24
horos. Vondos
por roombolso
postol, otrovs
do tolovlsoo, soo
outro rocurso
utlllzodo.
A condloo poro rosolv-los conhocor multo
bom o cllonto: lolxo otrlo, rondo, grou do
lnstruoo, modo do vldo, osplrooos, so l jornol
(quol), osslsto tolovlsoo (quol conol), so
houvo rdlo otc.
326
Anunclor nos
voiculos do
comunlcooo
trodlclonols nom
sompro
compotivol com
os posslbllldodos
do poquono
omproso. Por
lsso, voc dovor
ostudor outros
oltornotlvos:
cortozos,
ponllotos, plocos,
molo-dlroto,
ovontos quo
onvolvom o
comunldodo, slto
no lntornot otc.
E nocossrlo
quo voc tonho
sonslbllldodo
poro porcobor o
lmportnclo do
dotormlnor
proos do lormo
dlloronto,
conlormo sojom
dllorontos os
nlchos do
morcodo quo
protondo otlnglr.
A comunicaao com os nichos dee ser seletia, precisa e objetia. Mas
esse nao um problema meramente tcnico. A )%6,$*)#34% precisa ser atraente
e dierenciada para apresentar resultados.
O desaio para o uturo empreendedor planejar a comunicaao adequada
para cada nicho de mercado que pretende atingir com seu produto,serio, de
maneira mais criatia e eicaz que os concorrentes.
U*0'('$)*#$.% # )%6,$*)#34%K
] <.'$-*0*E,' os nichos de mercado que seu produto,serio ai
atender,
] C/2'(;' as melhores praticas de comunicaao da concorrncia,
] U'2'$W' um esboo do projeto de comunicaao contendo:
- As caractersticas dos nichos de mercado a serem atendidos,
- O nel de importancia que os clientes dao para cada
caracterstica,
Se or preciso, 2%"*)*-' a ajuda de um especialista para deinir a
mensagem e os canais de comunicaao mais adequados para os nichos
de mercado que pretende atingir, alm da reqncia com que a
comunicaao deera acontecer,
] ^#3# uma aaliaao para garantir que as necessidades dos clientes
sejam asseguradas pelo projeto.
5-,#$.% $# 0#*@# .' !('3%2K
A dierenciaao por meio de uma '2-(#-98*# .' !('3%2 a mais acil de
ser imitada pela concorrncia. Mesmo assim, ela pode ser eicaz para obter atias
de mercado insatiseitas e senseis a preos.
Uma nica poltica de preos signiica que, em alguns casos, o preo sera
alto demais, espantando clientes potenciais.
Por outro lado, preo baixo demais reduz o retorno do negcio,
diminuindo o poder de competitiidade, diicultando inestimentos em pesquisa
e desenolimento, treinamento de pessoal ou na oerta de serios adicionais
aos clientes.
H%6% .*0'('$)*#( %2 !('3%2K
Antes de deinir os preos que serao praticados por seu uturo negcio
obsere os seguintes atores:
327
<.'$-*0*E,' qual a importancia que seus uturos clientes dao para o
preo do produto,serio que oc pretende oertar. Procure saber
at quanto o seu uturo cliente estara disposto a pagar a mais, por um
produto,serio e atendimento dierenciados,
^#3# uma pesquisa junto aos principais concorrentes para conhecer
os preos por ele praticados,
U'0*$# uma poltica de preos para o seu produto, leando em conta
o que de alor para o cliente e o preo da concorrncia. Assegure
um dierencial competitio, e
5)%2-,6':2' com o desaio de que seu noo negcio deera ser de
tal orma produtio, a im de que o retorno do seu inestimento enha
da dierena entre os custos de oertar um produto adequado aos
clientes e o alor que seus uturos clientes estarao dispostos a pagar
por eles.
F'(2%$#"*I#34%K
No uturo, as organizaoes terao que dar opoes aos clientes para
escolherem as caractersticas que gostariam de ter nos produtos,serios a serem
adquiridos.
Para tanto, opoes podem ser oerecidas aos clientes para que deinam
seu prprio produto,serio. Por exemplo:
C $'87)*% 9 !'(2%$#"*I#(K
Voc dee lembrar-se de cinco regras undamentais para a dierenciaao:
] U*0'('$-' $4% 9 .*0'('$)*#.%: Oerea uma dierena que agregue
alor ao produto,serio para os clientes. Se os clientes nao percebem
esse alor, nao ale a pena ser s dierente.
] ?,!'(' % !#.(4% .' ('0'(i$)*#: Acompanhe o que os seus
concorrentes estao azendo. Aprenda com os melhores, ouse ser
superior.
Oloroo tornos com vrlos ostllos o tocldos; cosos ondo o comprodor
soloclono o ostllo, tomonho o o dlsposloo dos cmodos; cosmtlcos
do ocordo com o cor do polo, tlpo do cobolo o o cor dos olhos;
sonduichos quo o proprlo cllonto posso proporor como dosojor otc.
328
] H%$E,*2-' 2', $*)W% .' 6'()#.%: Decida como dierenciar seus
produtos,serios da concorrncia, posicionando-se de acordo com
as necessidades dos nichos de mercado. Resista a tentaao de achar
que o mercado um todo igual. Para ter sucesso necessario agregar
alores especicos para um determinado grupo de clientes.
] 5 *6#8'6 .';' 2'( )"#(# !#(# %2 $*)W%2 .' 6'()#.%: Se os clientes
identiicam o seu produto,serio como eito especialmente para eles,
seu uturo negcio sera um sucesso. Para tanto, comunique-lhes os
benecios especicos que terao ao adquirir seu produto,serio.
] 5-'$34% !#(# #2 6,.#$3#2: L preciso que os uturos
empreendedores conheam proundamente seus nichos de mercado
e as mudanas que neles ocorrem. Os clientes e concorrentes mudam
seus habitos o tempo todo, sendo importante que oc esteja
permanentemente atento as mudanas que ocorrem em seus nichos
de mercado.
A2F,2) 1- O),1) A2F,2) 1- O),1) A2F,2) 1- O),1) A2F,2) 1- O),1) A2F,2) 1- O),1)
Bem, caro leitor, estamos na reta inal de nossa iagem ao mundo do
Lmpreendedorismo.
Como azemos sempre no inal de cada escala, deixo para oc o registro
dos principais tpicos aqui abordados.
Esporo t-lo ojudodo com mous conhoclmontos.
Agoro mo dospoo o dosojo quo no proxlmo
oscolo, com o consultor Lulz, voc tonho um otlmo
oprovoltomonto!
329
PROJL1O DOS
PRODU1OS L
PROCLSSOS
Os projetos dos produtos e processos deem
ser eitos de acordo com o que oi explicitado
pelos clientes na analise de mercado.
gjF<HC? HCA?<UZ\5ekZ?
a, Lstratgia de Inoaao
b, Lstratgia de Lxcelncia
Operacional
c, Lstratgia de Adaptaao
ao Cliente
Passos a serem seguidos
para deinir os produtos e
serios da empresa:
Processo
Consiste na produao de produtos,serios
com caractersticas inoadoras ou pioneiras.
Consiste no desenolimento de linhas de
produtos padronizadas resultando em baixos
preos.
Consiste em oerecer produtos e serios
especialmente desenolidos para atender aos
interesses do cliente.
Identiicar os clientes a serem atendidos.
Listar as necessidades e expectatias dos
clientes.
Llaborar o projeto do produto,ser io
considerando as caractersticas leantadas.
Llaborar o projeto do processo de produao e
prestaao de serios.
Um processo constitudo por uma srie de
atiidades que se organizam sistematicamente
para produzir, com eicincia, os dierentes
produtos e serios para a satisaao dos
clientes.
Ao planejar um negcio o empreendedor
deera estruturar cada um destes processos,
buscando conhecer todos os atores
necessarios a operacionalizaao da empresa.
Z?g\5glX<5? `GZ C AZXjH<C FCUZ\m 5UCg5\K
330
F\CHZ??C? U5 H5UZ<5 >m?<H5 UZ [5JC\
Sao os processos que se organizam num luxo contnuo, desde as entradas de
materiais e insumos at a sada de produtos acabados. Os processos ligados a
cadeia basica de alor incluem as seguintes etapas:
a, Logstica de entrada Atiidades de recebimento, armazenagem, gestao
e controle de estoques de matrias-primas ou mer-
cadorias.
b, Produao,operaao Atiidades relacionadas ao processo de abricaao dos
produtos,prestaao de serios e preparaao para en-
da no comrcio.
c, Logstica de sada Atiidades relacionadas a distribuiao dos produ-
tos para o mercado, compreendendo o manuseio,
armazenagem, transporte, processamento de pe-
didos e expediao.
d, 2()*"+$&% de enda Atiidades que enolem propaganda, promooes,
distribuiao e atendimento aos clientes.
d, Serios Lnolem todas as atiidades que acontecem an-
tes, durante e aps a enda, agregando alor para
o cliente.
F\CHZ??C? UZ 5FC<C
Oerecem apoio as atiidades da empresa como um todo:
a, Inra-estrutura Compreende as atiidades inanceiras, administra-
tias, de contabilidade e planejamento.
b, Recursos humanos Compreende as atiidades de recrutamento, sele-
ao, remuneraao, treinamento e desenolimen-
to das pessoas que apiam o empreendedor.
c, Suprimentos Compreende as atiidades de busca, seleao e ma-
nutenao de ornecedores, bem como aquisiao e
abastecimento de suprimentos.
331
O que O luxograma uma erramenta que au-
xilia a planejar os processos da empresa.
Lle utiliza smbolos, linhas e palaras
para apresentar graicamente um con-
junto de atiidades que se organizam
sequencialmente ormando um processo.
As dierentes etapas Ao desenoler o luxograma de um pro-
cesso de produao, deerao ser apresen-
tadas as dierentes etapas que integram
esse processo, na ordem em que estas apa-
recem.
Atiidades correspondentes Posteriormente, para cada etapa, deerao
ser deinidas as atiidades corresponden-
tes, os responsaeis, assim como o con-
junto de equipamentos, meis, matri-
as-primas, materiais secundarios, insumos
e qualquer outro ator enolido.
Capital necessario A partir dessa descriao torna-se mais a-
cil orar os inestimentos e capital de giro
necessarios.
^JGfCX\5D5
332
5g\<>GgC? FZ\HZ><UC? FZJC? HJ<ZAgZ?
a, Produto genrico Vantagem principal do produto.
b, Produto esperado Benecios que acompanham o produto genrico.
c, Produto aumentado Benecios que sao oerecidos a mais no produto,
serio.
c, Produto potencial Benecios que tm a possibilidade de ser realizaeis
para encantar o cliente.
Lstratgias de L importante que oc dierencie os seus produtos,
dierenciaao atribuindo-lhes caractersticas que nao estejam
presentes nos produtos e serios oerecidos pelos
concorrentes e que sejam de alor para os clientes.
Lstratgias para Ao implantar estratgias de dierenciaao oc dee
dierenciaao do ter cuidado, ainal, dierente nao dierenciado. Para
seu negcio que seja considerada uma dierenciaao a estratgia
precisara agregar algum alor para o cliente.
a, Dierenciaao no A satisaao no atendimento conseguida com o
atendimento estabelecimento de aoes que garantam a satisaao
do cliente,
b, Dierenciaao Busca encontrar ormas criatias e eicientes de
na distribuiao distribuir os produtos,
c, Dierenciaao Consiste em encontrar a or ma correta de
na comunicaao comunicaao com o cliente. Lnole o seguinte
questionamento:
Que eu preciso dizer
De que orma mais coneniente dizer
Como atingir o meu pblico-alo
d, Lstratgia de preo L necessario determinar preos de dierentes ormas,
conorme sejam dierentes os nichos de mercado
que se pretenda atingir.
e, Lstratgia de Consiste na adaptaao do produto as necessidades e
personalizaao desejos de cada cliente em particular.
333
$:2>2131-. 1- '23+-5 $:2>2131-. 1- '23+-5 $:2>2131-. 1- '23+-5 $:2>2131-. 1- '23+-5 $:2>2131-. 1- '23+-5
Conido oc, tambm, a reletir um pouco sobre aquilo que iu com o
consultor laro:
O Quais os trs aspectos que deem ser considerados no projeto de
um produto ou serio
N Que atores sao importantes considerar na deiniao do local
adequado para instalar uma empresa
P O que dee ser considerado na deiniao de um processo de
produao
Q Por que importante deinir os equipamentos e mobiliario que
comporao o negcio
R Que atores oc apontaria como os mais importantes a elaboraao
do ,(-./+ de uma pizzaria
S Quais as estratgias de negcio mais utilizadas
T Quais as caractersticas que deem ser obedecidas por produtos e
serios de qualidade
L O que um luxograma e qual a sua importancia em um plano
empresarial
M O que o empreendedor precisa azer para dierenciar os processos
do seu negcio
On Quais os atributos percebidos pelos clientes, que deem ser
considerados nos projetos de produtos, serios e processos
M0:0,). P M0:0,). P M0:0,). P M0:0,). P M0:0,). P):-2,). ):-2,). ):-2,). ):-2,). ):-2,).
Guia da Lrnst & \oung para desenoler o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
PLRLIRA, l. J. Criando seu prprio negcio: como desenoler o potencial
empreendedor. Braslia: Ld. SLBRAL, 1995.
#)53*13*:-. 1- O),1) #)53*13*:-. 1- O),1) #)53*13*:-. 1- O),1) #)53*13*:-. 1- O),1) #)53*13*:-. 1- O),1)
ABRAMS, R. M. Business Plan: segredos e estratgias para o sucesso. Sao Paulo:
Lrica, 1994.
BACK, N. Metodologia de Projetos industriais. Rio de Janeiro: Ld Guanabara
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GLRBLR, M. L. O mito do empreendedor reisitado. Sao Paulo: Saraia, 1996.
GIANLSI, I. G. N. e CORRLA, l. L. Administraao estratgica de serios:
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Guia da Lrnst & \oung para desenoler o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
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KISlLL, P. G. Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro.
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RIlKIN, J. O im dos empregos. Sao Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. l. Planejamento e acompanhamento da produao. Sao Paulo:
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Sao Paulo: Pioneira, 199.
SLACK, Nigel. Administraao da Produao. Sao Paulo: Atlas, 199.
334
!"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '( !"#$%$ '(
) )) ))*+*,* -*+* #./0123.+4* ,5 *+*,* -*+* #./0123.+4* ,5 *+*,* -*+* #./0123.+4* ,5 *+*,* -*+* #./0123.+4* ,5 *+*,* -*+* #./0123.+4* ,5
64/*/7*0 64/*/7*0 64/*/7*0 64/*/7*0 64/*/7*0
$0-583.0 64/*/854+.0 $0-583.0 64/*/854+.0 $0-583.0 64/*/854+.0 $0-583.0 64/*/854+.0 $0-583.0 64/*/854+.0
335 335
9+45/3*7:. ,5 ;4*<5= 9+45/3*7:. ,5 ;4*<5= 9+45/3*7:. ,5 ;4*<5= 9+45/3*7:. ,5 ;4*<5= 9+45/3*7:. ,5 ;4*<5=
Chegamos a ltima escala de nossa iagem. Que bom que oc nao
desistiu pelo caminho! Isso ja mostra um peril empreendedor.
Bem, de acordo com o que oc tem a no seu roteiro de iagem,
estaremos nesta escala discutindo Aspectos linanceiros com o Sr. Luiz Otaio,
que o melhor consultor na area inanceira. loi o homem que orientou as inanas
de Lmpreendenpolis.
Lntao, enquanto aguardamos o Sr. Luiz, ou lhe azer uma bree
introduao sobre esta tematica.
Varias sao as causas apontadas como responsaeis pelo racasso de uma
empresa. Dentre elas destacamos o desentendimento entre os scios, o mal
dimensionamento do capital de giro, de capital inicial exigido para a atiidade, e
muitas outras ligadas nao s a questoes inanceiras, operacionais e de mercado,
mas tambm a aspectos !"#$"%&'#()&'*+ do empreendedor.
Grande parte das pequenas empresas nao utiliza erramentas basicas de
administraao. Logo, muitas delas desaparecem do mercado prematuramente. O
lado gerencial do empreendedor dee possibilitar a utilizaao dos instrumentos
indispensaeis para a administraao presente e utura da organizaao. Nao estou
me reerindo a soisticaoes incabeis para uma pequena empresa, mas a algumas
erramentas elementares para uma certa longeidade. Portanto, nesta escala oc
era alguns aspectos inanceiros imprescindeis para o planejamento de abertura
e gerenciamento de um negcio.
>535+=4/*7:. ,. '/?5034=5/3. >535+=4/*7:. ,. '/?5034=5/3. >535+=4/*7:. ,. '/?5034=5/3. >535+=4/*7:. ,. '/?5034=5/3. >535+=4/*7:. ,. '/?5034=5/3.
'/484*2 '/484*2 '/484*2 '/484*2 '/484*2
Ol, sou Lulz Otvlo o dosojo quo voc
slnto-so vontodo om nosso cldodo do
Emproondonopolls, bom como om
mlnho omproso do consultorlo. Entoo,
vomos lnlclor
Escolo lX - Aspoctos Flnoncolros
337
338
Veja, muito importante iniciar sua analise inanceira determinando o
total do inestimento necessario para montar o seu negcio.
Os inestimentos iniciais englobam todos os itens necessarios para a
abertura do negcio. Para que oc conhea o capital necessario a ormaao do
empreendimento dee relacionar todos os inestimentos.
Antes de iniciar as operaoes, oc precisara estimar o mais realisticamente
possel a quantia de capital exigida para iniciar e manter sua empresa durante os
primeiros meses de atiidade. Considerando que lea algum tempo para que as
entradas sejam maiores ou iguais as sadas, essencial que haja um quadro
inanceiro em sua estimatia. Lsse quadro pode signiicar a dierena entre o
sucesso e o racasso, permitindo estimar as obrigaoes com salarios e pagamento
de ornecedores, e manter-se operando at que a empresa comece a gerar recursos.
Os inestimentos iniciais sao ormados por:
,)-(+&*#()&"+ /0+*!"+1
Meis
Utenslios
Imel
Veculos
Maquinas e equipamentos
1errenos
2'$*&'3 4( 5*%"1
Lstoque inicial de matria-prima ,indstria, ou de mercadorias ,comrcio,
Mao-de-obra
Despesas lixas
67&%"+ 5'+&"+1
Despesas com propaganda inicial
Despesas com registro
Outros
339
Bem, ou dar mais detalhes de como os inestimentos sicos e
inestimentos inanceiros sao ormados, para que oc entenda melhor.
'/?5034=5/3.0 @A048.0 '/?5034=5/3.0 @A048.0 '/?5034=5/3.0 @A048.0 '/?5034=5/3.0 @A048.0 '/?5034=5/3.0 @A048.0
Sao aqueles destinados a compra de bens sicos como maquinas,
equipamentos, instalaoes, eculos, meis e utenslios, equipamentos de
inormatica e obras ciis. Lles destinam-se a aquisiao de atios para o negcio.
Os inestimentos sicos nao sao consumidos no processo operacional
normal da empresa, como acontece com os estoques de matria-prima, por
exemplo.
Por isso, podemos dizer que os inestimentos sicos sao todos os bens
que a sua empresa deera possuir para poder produzir os produtos e serios.
No vordodo,
olos constltuom
o potrlmnlo
do nogoclo
(sou otlvo
lmoblllzodo,
poro utlllzor
tormlnologlo
contbll).
89 ,:;<=>,?<:>6 @A=,26 ;'3"% BCDE
1.1 Meis e utenslios
1.2 Imeis
1.3 Veculos
1.4 etc
F9 =GH>6>IJ 8
K9 2IL,>IJ M< N,C6
3.1 Lstoque inicial
3.2 Mao-de-obra
3.3 Despesas lixas
O9 =GH>6>IJ F
P9 6G>C6= NI=>6=
5.1 Despesas com propaganda e registros
5.2 Outros gastos eentuais
Q9 =GH>6>IJ K
R9 >6>IJ BFSOSQE
340
'/?5034=5/3. @4/*/854+. '/?5034=5/3. @4/*/854+. '/?5034=5/3. @4/*/854+. '/?5034=5/3. @4/*/854+. '/?5034=5/3. @4/*/854+.
Os inestimentos inanceiros sao aqueles destinados a ormaao de capital
de giro para o negcio. O !'$*&'3 4( 5*%" o montante de recursos em dinheiro
necessario ao uncionamento normal da empresa: compra de matria-prima ou
mercadorias, inanciamento de endas, pagamento de salarios e demais despesas
ixas.
E multo lmportonto quo, no momonto do colculor o
copltol do glro do sou nogoclo, voc noo osquoo do
suos llnonos possools, pols noo so o suo omproso
quo proclsor sobrovlvor.
Alm disso, o capital de giro deera preer despesas diersas que possam
ocorrer, tais como propaganda, diulgaao, registro, e outras despesas nao
preistas.
Para calcular suas necessidades de capital de giro, necessario que oc
liste todos os posseis gastos para o uncionamento normal da empresa durante
o perodo de tempo que oc escolher. Por esse motio, o capital de giro, ou
inestimento inanceiro, o ltimo calculo a ser eetuado, para que oc conclua
todas as etapas operacionais do empreendimento e possa saber com propriedade
o que necessario para az-lo uncionar.
Assim, como o inestimento inicial a soma dos inestimentos sicos
com os inestimentos inanceiros, ja possel calcular o inestimento inicial de
sua empresa.
#2*004@48*7:. ,.0 #103.0 #2*004@48*7:. ,.0 #103.0 #2*004@48*7:. ,.0 #103.0 #2*004@48*7:. ,.0 #103.0 #2*004@48*7:. ,.0 #103.0
L importante oc saber que o domnio da estrutura de !7+&"+ possibilita
que oc ixe os preos no nel adequado para enrentar a concorrncia e para
estimular o cliente a comprar o produto, mercadoria ou serio oerecido.
Lxistem basicamente duas classiicaoes de custos:
os ixos e,
os ariaeis.
Roprosontom,
com cortozo,
umo dos
prlnclpols
lnlormooos
oporoclonols,
goronclols o
odmlnlstrotlvos
do omproso. O
custo quo lr
dollnlr so
dotormlnodo
vondo proplclo
ou noo gonho
poro o omproso.
Ou sojo, so
dotormlnodo
vondo goro
rotorno
llnoncolro.
O copltol do
glro, como o
proprlo nomo
dlz, o conjunto
do rocursos
nocossrlos poro
suportor o
oporooo do
nogoclo duronto
um curto
lntorvolo do
tompo
(normolmonto
ontro 30 o 0
dlos),
lndopondonto
do sou volumo
do rocoltos.
Portonto, o
copltol quo loz o
nogoclo glror.
341
#103.0 @4B #103.0 @4B #103.0 @4B #103.0 @4B #103.0 @4B.0 .0 .0 .0 .0
Comearemos apresentando os !7+&"+ /*T"+, por dois motios:
Os custos llxos
soo oquolos
cujo vorlooo
noo olotodo
polo volumo
totol do
produoo ou do
vondos do
omproso. lsso
slgnlllco quo,
noo lmporto so
o omproso ost
vondondo
pouco ou
multo, olos
pormonocom os
mosmos.
Soo mols slmplos do rounlr, dotormlnor o vlsuollzor.
Soo mols slmplos do monsuror.
Para identiicar esse tipo de custos no seu negcio, oc deera se
perguntar o que ocorreria se tiesse um olume de endas cinco ezes maior que
o olume projetado, ou cinco ezes menor. Custos ixos tendem a se manter
constantes, nao importa a ariaao sorida pelas receitas da empresa.
Para que oc compreenda melhor os custos ixos, obsere o exemplo:
Isso acontece por dois motios:
Os custos ixos independem das endas, ou seja, eles nao ariam conorme
aria a enda de bens ou serios.
Bem, entendido o que representa um custo ixo, eja como se calcula
algumas rubricas que o compoem.
>5-+584*7:. >5-+584*7:. >5-+584*7:. >5-+584*7:. >5-+584*7:.
Dentro dos custos ixos da empresa, existe uma parcela de custos que
destinada a proteao do inestimento realizado. Por exemplo:
Voc l nvosto R$ 45.000,00 om mqul nos,
oqulpomontos o utonsillos poro o montogom do suo
omproso. A modl do quo o tompo posso, osso
lnvostlmonto vol pordondo grodotlvomonto o sou volor.
So roollzor clnco sorvlos do consultorlo por ms, umo
omproso lr pogor R$ 4.000,00 por ms do oluguol;
coso olo prosto trs vozos mols consultorlos, o volor do
oluguol sor o mosmo, portonto, o oluguol um custo
llxo.
342
Um computodor,
por oxomplo,
dopols do olguns
onos do uso
torno-so
ultropossodo,
obsoloto. Por
lsso, olo posso o
volor multo
pouco, sondo
nocossrlo
lnvostlr mols
dlnholro poro
compror outro
mols modorno.
Isso eitara a necessidade de completar o alor com um inestimento
adicional, que saia do seu bolso. Lsse mesmo raciocnio dee ser eetuado para
todos os bens da empresa. O undo de depreciaao ira proteger a empresa contra
a perda de alor dos bens adquiridos.
C*/135/7:. C*/135/7:. C*/135/7:. C*/135/7:. C*/135/7:.
Outra parcela dos custos ixos ormada pela #')7&()UV"9 Lla
necessaria para recuperar o desgaste natural das maquinas deido ao uso. Com
certeza, os abricantes de equipamentos preem a necessidade de reisoes anuais,
e essas reisoes tm um custo que nao se encontra no alor pago pelo equipamento
na data de sua aquisiao. Para custea-las necessario criar um undo de
manutenao.
Suponho quo dontro do lnvostlmonto lnlclol do um oscrltorlo,
os movols tonhom custodo R$ 10.000,00 o possuom umo
vldo utll do 5 onos. O volor totol dos bons dlvldldo polo tompo
utll rosulto no volor do doproclooo onuol (R$ 2.000,00/ono).
Nosso coso, nocossrlo quo o omproondodor guordo R$
2.000,00 por ono poro ossoguror rocursos sullclontos poro
odqulrlr outros movols oo llnol dos 5 onos, quondo ostos j
ostlvorom om mol ostodo. Dlvldlndo osso volor (R$ 2.000,00)
por 12 (mosos), doscobrl mos quonto dovo guordor
monsolmonto. Nosso coso, sor proclso guordor R$ 166,67
monsols poro quo, oo llnol dos 5 onos do trobolho os movols
possom sor trocodos por novos.
Lnelhecimento dos bens, tambm chamado obsolescncia, e
a prpria utilizaao dos bens no processo produtio da empresa, que
os desgasta e diminui sua ida til.
O processo de "W+"3(+!X)!*' ,enelhecimento, az com que os R>
45.000,00 inestidos inicialmente no negcio percam seu alor gradatiamente,
ou, em linguagem contabil, depreciem-se.
Para assegurar que o montante por oc inestido ira manter-se o mesmo,
necessario criar um undo de depreciaao. O undo de depreciaao um undo
cujos depsitos mensais equialem ao montante do inestimento que oi perdido
deido ao enelhecimento dos bens e diminuiao de sua ida til.
343
"5<1+.0 "5<1+.0 "5<1+.0 "5<1+.0 "5<1+.0
linalmente, existe ainda o risco de que algum tipo de acidente ,incndio,
queda de um raio, ou ainda um roubo, cause a perda dos equipamentos. Para que
oc nao corra o risco de perder todo o inestimento inicial realizado, necessario
guardar recursos para o pagamento do +(57%" anual dos bens.
Isso mesmo! L esse alor deera ser separado mensalmente, para o
pagamento dos seguros quando precisar ser eita sua renoaao.
Lnim, podemos dizer que os custos de manutenao, depreciaao e seguro
sao os chamados !7+&"+ 4( $%"&(UV" 4" *)-(+&*#()&". Sao todos /*T"+ e tm
uma particularidade que os dierencia dos demais: sao chamados de custos nao-
caixa`, pois nao implicam no pagamento de obrigaoes mensais, mas apenas no
proisionamento desses recursos em uma conta bancaria remunerada.
Veja o quadro a seguir, onde sugerimos alquotas que lhe auxiliarao nos
calculos de custos enolendo depreciaao, manutenao e seguros ,padroes
internacionalmente aceitos para a elaboraao de projetos,.
O lundo do monutonoo lunclono do lormo multo
somolhonto oo do doproclooo:
Colculo-so quonto do monutonoo provontlvo (rovlsoos,
troco do oloo otc.) dovoroo sor gostos oo longo do vldo utll
do oqulpomonto (10 onos, por oxomplo), dlvldlndo-so osso
totol polo numoro do mosos provlsto poro o vldo utll. O
rosultodo dovo sor guordodo monsolmonto poro o custolo
dosso dosposo.
J comproondl! Funclono do mosmo
lormo: !"#"!$%&$ o totol do '(&)*&
(+,("& com soguros por -., poro
tor umo ldlo oproxlmodo do '(&)*
/$+&(0.
344
Aliquotos
Sugorldos poro
o Clculo dos
Custos do
Protooo do
lnvostlmonto.
1endo calculado os chamados custos de proteao do inestimento, esta
na hora de acrescentar todos os outros custos ixos as suas memrias de calculo.
Quando ha ariaoes signiicatias no olume de endas, o pessoal
administratio nao aria tao diretamente quanto os que trabalham na produao,
prestaao de serios, por isso sao considerados custos ixos.
Se o aumento das endas implica aumento de produao, azendo com
que seja preciso contratar mais pessoas para trabalhar ,como os auxiliares de
cozinha, em um restaurante, por exemplo,, entao, este considerado um custo
ariael, mesmo que o salario dessas pessoas seja ixo.
Os encargos merecem atenao a parte. O percentual de encargos sociais
sobre a olha de pagamento aria bastante de negcio para negcio. Para ter uma
noao precisa de como eles deem ser inseridos na sua empresa, consulte um
contador a respeito e utilize os percentuais que ele sugerir nos seus calculos.
Relembrando, pode-se dizer que os custos ixos sao aqueles cuja ariaao
nao aetada pelo olume de endas da empresa. Isso signiica que,
E lmportonto chomor otonoo poro os rubrlcos: Possool o
Encorgos Soclols. Soo consldorodos custos llxos do possool
os solrlos do oqulpo do lunclonrlos quo oxorco lunoos
odmlnlstrotlvos, ou sojo, noo ostoo llgodos roo
oporoclonol.
Quonto mols o
rostouronto
vondo, mols
ouxllloros soroo
controtodos,
tornondo osto
um custo
vorlvol.
,&(# M($%(!*'UV" ?')7&()UV" =(57%"
Obras ciis 3,5 1,5 1,0
Instalaoes 5,0 3,0 2,5
Meis e
utenslios
10,0 3,0 2,5
Maquinas e
equipamentos
15,0 4,5 3,5
Lquipamentos
de Inormatica
25,0 5,0 3,0
Veculos 15,0 5,0 4,0
345
nao importa se a empresa estara endendo pouco ou muito, eles permanecerao
os mesmos.
#103.0 ?*+4D?540 #103.0 ?*+4D?540 #103.0 ?*+4D?540 #103.0 ?*+4D?540 #103.0 ?*+4D?540
Como os custos ariaeis ariam com a enda de produtos,serios e,
por conseqncia, com as receitas, oc deera utilizar como padrao de reerncia
a produao total estimada.
Os custos ariaeis costumam ser representados pelos seguintes itens:
mao-de-obra direta ,que esta diretamente enolida com a produao,,
serios contratados temporariamente,
matria-prima,
embalagens,
demais gastos que ocorrem mensalmente e cuja ariaao esta ligada
com o olume de endas e nao com o tempo.
O $%*#(*%" $'++" trabalhar sobre a #V"Y4(Y"W%'. 1enha em mente,
entretanto, que a mao-de-obra ariael cresce com o aumento das endas. Se
oc imagina que a empresa ai iniciar suas atiidades com um montante de
endas inerior ao que enderia se estiesse a pleno apor ,o que absolutamente
normal,, proaelmente seus custos ariaeis reletirao isso.
Agoro vomos trobolhor sobro os
custos vorl vol s - os mol s
l mpor tontos o os do mol or
portlclpooo om um nogoclo sodlo.
Nosso coso, lombro-so do nocossldodo do oumonto
do suo lolho do pogomonto modldo quo o
omproso croso, o provojo ossos custos no suo
plonllho do moo-do-obro.
346
O +(57)4" $'++" analisar os *#$"+&"+ que incidirao sobre a receita
da empresa.
Lxistem, basicamente, trs sistemas de recolhimento de impostos
legalmente aceitos, entre os quais sua empresa podera optar:
o recolhimento por meio da analise do lucro real,
o recolhimento por meio da analise do lucro presumido, e
o recolhimento pelo SIMPLLS - Sistema Uniicado de Pagamento
de Impostos e 1ributos, do Goerno lederal, ja disponel em arios
estados tambm para os impostos estaduais.
As dierenas sao as seguintes:
J7!%" %('31
Ao inal do perodo iscal ,ano,, apuram-se todas as receitas e despesas da
empresa e calcula-se o 37!%" /*)'3 do ano. Sobre esse lucro, aplica-se a alquota de
imposto pertinente ,ariael em unao do aturamento, e recolhem-se os tributos
deidos. Lssa operaao eetuada mensalmente. Lsse sistema antajoso para as
empresas que possuem gastos muito eleados, com baixas margens de lucro.
J7!%" $%(+7#*4"1
Presume-se uma lucratiidade mdia para a empresa sobre suas operaoes
e atribui-se o $(%!()&7'3 &%*W7&Z-(3 sobre essa lucratiidade. O resultado uma
alquota que aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a
necessidade de calculos mais aproundados.
Os tributos ariam de empresa para empresa, dependendo de sua orma
jurdica. Porm, coneniente que oc ale com o seu uturo contador e pea
que ele lhe passe, detalhadamente, os tributos que oc ira pagar, de acordo com
a sua empresa e da orma jurdica que ela esta registrada nos rgaos
goernamentais.
=*#$3(+1
Sistema com raciocnio semelhante ao do Lucro Real, mas com
mecanismo similar ao do lucro presumido. Uniica arios impostos e contribuioes
sobre a mesma rubrica, com a mesma data de recolhimento mensal.
Esso slstomo
vontojoso poro
os omprosos
quo possuom
olovodos
morgons do
lucro, om
montonto
suporlor
projooo do
lucrotlvldodo
do govorno
(normolmonto
sltuodo no coso
dos 15% sobro
o lucro
prosumldo.
347
?'&[%*'+ $'%' <3'W"%'UV" 4( 2'%&\(+ I%&(+')'*+
?'&[%*'Y$%*#' ]7')&*4'4(
;'3"%
;'3"% BCDE
G)*&Z%*" BCDE
Cola 1 tubo ,50 g, 3,20 o tubo 3,20
Papel 2 m 12,50,m 25,00
Pigmentos de
50 g 34,00,kg 18,0
dierentes cores
>6>IJ OQ^_`
Bem... at o momento, oc trabalhou nos seus custos ariaeis de mao-
de-obra, impostos e contribuioes. Agora, oc se concentrara nos custos de
produao e,ou custos de comercializaao. Vamos er como isso
#103.0 ,5 )+.,17:. #103.0 ,5 )+.,17:. #103.0 ,5 )+.,17:. #103.0 ,5 )+.,17:. #103.0 ,5 )+.,17:.
O calculo dos custos de produao enole basicamente dois insumos: a
mao-de-obra ariael ,ja analisada, e a matria-prima utilizada.
Para a determinaao do custo do produto ou serio endido oc deera
seguir as seguintes etapas:
1 calcule a soma dos custos ariaeis por produto,
2 some o total dos custos ixos,
3 leante o total de produao,
4 diida o total dos custos ixos pelo total da produao, e
5 some o alor dos custos ariaeis por produto ,1, com o resultado da
diisao dos custos ixos pelo total da produao ,4,.
No caso da matria-prima, o mais interessante que oc calcule o alor
necessario para a produao de uma unidade do seu produto, para depois extrapola-
lo para o olume total de produao mensal ou anual. Por exemplo:
348
Veja, com esta quantidade de material possel produzir 100 cartoes.
Portanto, o custo de matria-prima para produzir um cartao sera de R> 0,4
,quarenta e sete centaos,.
No caso de uma empresa do segmento comercial, a matria-prima sera
substituda pelo CMV ,Custo da Mercadoria Vendida,. Nesse caso, o alor integral
pago pela mercadoria ja se encontra na nota iscal de compra que o ornecedor
emite para sua empresa - o que acilita bastante o processo de calculo dos gastos
com mercadorias para enda. Lntao, amos a algumas dicas:
Poro colculor o custo do produoo unltrlo, voc tor quo
lozor um lovontomonto com os lornocodoros poro sobor
quonto custo o motrlo-prlmo o domols lnsumos.
Lombro-so: no coso do umo omproso do comrclo, noo so
osquoo do dosconsldoror o lCMS pogo (quo ost lncluido
no noto llscol do vondo do lornocodor).
Alguns dos ltons lncluidos nos custos oclmo tombm podom
sor donomlnodos do dosposos oporoclonols (dosposos
odmlnlstrotlvos o dosposos com vondos) o dosposos noo-
oporoclonols.
So o omproso lobrlco mols do um produto, podomos rotoor
os custos llxos com boso, por oxomplo, no quontldodo do
tompo utlllzodo poro lobrlcooo do codo produto.
Mos... como dotormlnor o proo
do vondo
$ >535+=4/*7:. ,. $ >535+=4/*7:. ,. $ >535+=4/*7:. ,. $ >535+=4/*7:. ,. $ >535+=4/*7:. ,.
)+57. ,5 ; )+57. ,5 ; )+57. ,5 ; )+57. ,5 ; )+57. ,5 ;5/,*0 5/,*0 5/,*0 5/,*0 5/,*0
A ormaao do preo de enda depende do conhecimento prio da
estrutura de custos da empresa. Sabendo o custo unitario do produto,serio,
acil oc estimar o seu preo de enda.
As inormaoes a respeito do preo praticado pelo mercado e o preo de
enda estimado sao muito importantes para que oc tome decisoes como:
349
E vontojoso produzlr ou noo dotormlnodo produto
Quol o volumo do produoo ldool poro quo o omproso
tonho lucro
Para azer o calculo do preo de enda, oc deera trabalhar com as
receitas unitarias, ou seja, por unidade produzida e endida.
Para trabalhar com a receita proporcionada por unidade produzida,
endida, o primeiro passo azer o C'&(*" 4( 27+&"+ @*T"+ ,RCl,. Veja esta
igura:
lsso nodo mols
do quo rotoor
(dlvldlr) tudo o
quo sor gosto
om custos llxos
duronto o ono
polo numoro
do unldodos
vondldos oo
longo dosso
mosmo ono.
Assim, necessario que os custos ixos sejam rateados por enda realizada,
ja que cada produto endido tera que contribuir com uma parcela destes custos
ao longo do ano.
Um raciocnio muito semelhante adotado para os custos ariaeis. Voc
precisa saber qual o gasto total da empresa por unidade abricada e endida.
Para isso, diida o total de gastos com matria-prima e com mao-de-obra pela
quantidade de unidades produzidas, da mesma orma como ez com os custos
ixos.
Agora, juntando o RCl com os custos unitarios de matria-prima e mao-
de-obra, teremos o 27+&" G)*&Z%*" 4( L%"47UV" ,CUP,, ou seja, o alor gasto
para abricar ,e nao para ender, cada unidade abricada e comercializada na sua
utura empresa.
Rateio dos Custos lixos ~
Custo lixo 1otal ,ano,
Quantidade de unidades endidas ,ano,
Custo Unitario Variael
~
Custo Variael de Mao-de-Obra
de Mao-de-Obra
Produao 1otal
Custo Unitario Variael
~
Custo Variael de Matria-Prima
de Matria-Prima
Produao 1otal
350
1endo calculado o Custo Unitario de Produao ,CUP,, oc podera,
inalmente, calcular o preo de enda dos produtos,serios de sua empresa:
a L;G : Preo de Venda Unitario inal ao consumidor.
a 2GL : Custo unitario de Produao.
a 22 : Custo de Comercializaao, que a +"#' 4"+ 5'+&"+ que a
empresa tera para ender cada unidade de produto ou serio.
a ?J: Margem de Lucro Bruta ,antes do imposto de renda,.
At o momento, imos como se calcula o Custo Unitario de Produao
,CUP,. Agora, amos apresentar como se calcula os outros dois componentes
da ormaao do preo de enda: O 27+&" 4( 2"#(%!*'3*b'UV" e a ?'%5(# 4(
J7!%".
9 #103. ,5 #.=5+84*24E*7:. F##G 9 #103. ,5 #.=5+84*24E*7:. F##G 9 #103. ,5 #.=5+84*24E*7:. F##G 9 #103. ,5 #.=5+84*24E*7:. F##G 9 #103. ,5 #.=5+84*24E*7:. F##G
Conorme oc iu anteriormente, o Custo Unitario de Produao relete
apenas o custo para produzir os seus produtos. Os custos para end-los nao
estao a includos. Por isso, oc deera agregar mais alguns custos que ainda nao
oram includos na sua analise.
Os custos que integram os custos de comercializaao sao os seguintes:
27+&" 4( M*-735'UV": sao os inestimentos em marketing que serao
eetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao pblico-
alo no ponto de enda,
2"#*++\(+ 4( ;()4': sao as comissoes a serem pagas aos endedores
que trabalharao para colocar o produto no mercado,
,#$"+&"+ +"W%( ' ;()4': sao os impostos que incidem sobre a
comercializaao das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o
IPI. Um contador podera explicar-lhe em qual caso oc se enquadra
e quais sao as alquotas no seu estado,
2GL
8``c Y B22c S ?JcE
L;G d e 8``
351
C*+<5= ,5 218+. C*+<5= ,5 218+. C*+<5= ,5 218+. C*+<5= ,5 218+. C*+<5= ,5 218+.
Lntao, atenao, pois em princpio, estabelecer as suas margens de lucro
bruto pode parecer simples e uma decisao que se encontra inteiramente em suas
maos, mas isso nao erdade. Quem determina sua margem de lucro a sua
pesquisa de mercado concorrente, que tera apontado os preos mdios do
mercado onde oc atua.
Vojo bom... voc noo podo consldoror umo morgom
do lucro too grondo quo o proo do produto torno-so
lnvlvol o nlngum o compro. Suo morgom do lucro
tom quo pormltlr quo o proo do sou produto posso
compotlr com os proos protlcodos polos concorrontos,
coso contrrlo o sou nogoclo noo sobrovlvor.
A somo do todos os porcontuols oqulvolo oo Custo do
Comorclollzooo.
L%(-*+\(+ $'%' $(%4'+: sao as proisoes necessarias para cobrir
prejuzos decorrentes de aarias, extraios ou urtos,roubos de
mercadorias,
@%(&(+: sao os gastos necessarios para transportar os produtos at os
locais onde serao endidos.
Obsere que todos esses custos podem ser expressos em alores
percentuais, o que necessario para que se encaixem adequadamente na rmula
de calculo do preo de enda. Para a determinaao do percentual especico para
cada negcio, conerse com seus parceiros comerciais ,principalmente no que
tange ao custo de diulgaao, comissoes de endas e retes,, os uncionarios de
empresas comerciais similares ,preisoes para perdas, e o seu contador ,impostos
sobre as endas,.
Hum... morgom do lucro lsto
multo mo lntorosso!!!
352
Portanto, aps testar o preo de enda dos seus produtos,serios com
a margem de lucro que oc escolheu, compare-o com os preos praticados
pelos seus concorrentes, para ter certeza de que sua empresa realmente
competitia.
Agora que oc ja sabe como calcular o Custo Unitario de Produao, o
Custo de Comercializaao e a Margem de Lucro, ja possel calcular o Preo de
Venda. Vamos la
90 H 90 H 90 H 90 H 90 H50123*,.0 9-5+*84./*40 50123*,.0 9-5+*84./*40 50123*,.0 9-5+*84./*40 50123*,.0 9-5+*84./*40 50123*,.0 9-5+*84./*40
Para projetar a receita possibilitada pela enda dos produtos,serio,
basta azer a seguinte operaao:
Roplto osso
oporooo ot quo
voc oncontro
um proo do
vondo quo lho
proporclono o
molor morgom
do lucro possivol
o quo ostojo do
ocordo com os
proos
protlcodos polo
morcodo.
C*+<5= ,5 8./3+4I147:. C*+<5= ,5 8./3+4I147:. C*+<5= ,5 8./3+4I147:. C*+<5= ,5 8./3+4I147:. C*+<5= ,5 8./3+4I147:.
A margem de contribuiao conhecida como !")&%*W7*UV" $'%' " 37!%",
e obtida subtraindo-se o total dos custos ariaeis da receita de endas.
Como a Receita ,R, tambm pode ser expressa como ,PVU x Q,, temos:
Onde:
MC ~ R - CVT
MC ~ R - (CVU x Q)
MC ~ (PVU x Q) - (CVU x Q)
MC ~ (PVU - CVU) x Q
R ~ Rocolto Anuol Totol
PVU~ Proo do Vondo Unltrlo
CVT~ Custo Vorlvol Totol
CVU~ Custo Vorlvol Unltrlo
Q ~ Quontldodo do produtos vondldos
C(!(*&' I)7'3 Preo de Venda Quantidade de unidades
>"&'3
~
Unitario
x
endidas ,ano,
353
A importancia da analise baseada no custeio ariael reside nos seguintes
aspectos:
Permite uma ')Z3*+( #'*+ '!7%'4' do preo de enda dos produtos,
uma ez que podemos conhecer qual a contribuiao de cada produto
no pagamento dos custos ixos da empresa,
Permite &"#'% 4(!*+\(+ 4( -()4', como, por exemplo, aceitar um
pedido de compra com preo abaixo do estabelecido. Por exemplo, no
caso de a empresa ja ter eito a quantidade de endas necessaria para
pagar os custos ixos do ms, seria possel ender mais barato, uma
ez que seria necessario remunerar apenas os custos ariaeis.
Com todas as inormaoes leantadas, ja possel montar um
demonstratio que lhe permita analisar os resultados anuais do seu negcio, para
eriicar se ele iael do ponto de ista inanceiro.
M(#")+&%'&*-" 4( C(+73&'4"+
1. Receita operacional mensal Valor ,R>,
2. Custos ariaeis
2.1 Mercadoria endida ou matria-prima utilizada
2.2 Custo de comercializaao
3. Soma ,2.1 - 2.2,
4. Margem de contribuiao ,1 - 3,
5. Gastos ixos
6. Lucro lquido ,4 - 5,
'/,48*,.+50 ,5 >505=-5/J. '/,48*,.+50 ,5 >505=-5/J. '/,48*,.+50 ,5 >505=-5/J. '/,48*,.+50 ,5 >505=-5/J. '/,48*,.+50 ,5 >505=-5/J.
Quanto aos indicadores de desempenho, eles sao calculados a partir de
combinaoes entre os dados sobre o seu negcio que, a esta altura, oc ja conhece.
Lles tm por inalidade indicar a +'f4( /*)')!(*%' do negcio em questao e, a
354
H HH HH5/3*I424,*,5 5/3*I424,*,5 5/3*I424,*,5 5/3*I424,*,5 5/3*I424,*,5
A Rentabilidade um *)4*!'4"% 4( '&%'&*-*4'4( do negcio, pois mostra
a elocidade com que o capital por oc inestido retornara. L obtido sob a
orma de alor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno
do capital inestido por unidade de tempo ,por exemplo, ms ou ano,. Por
exemplo:
So umo omproso tom umo lucrotlvldodo do 15%, slgnlllco
quo poro codo R$ 100,00 vondldos, R$ 15,00 sobrom sob
o lormo do lucro, dopols do pogos todos os dosposos o
lmpostos. No prtlco, slgnlllco quo o omproso gonhou R$
15,00 no trobolho do produoo o comorclollzooo do sou
produto, ovollodo om R$ 100,00.
So umo omproso tom umo rontobllldodo do 20% o.o., lsso
slgnlllco quo 20% do tudo o quo o omprosrlo lnvostlu no
nogoclo rotorno sob o lormo do lucro por ono.
partir de sua analise, oerecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso
do seu noo empreendimento.
Vamos apresentar como se calcula quatro indicadores de desempenho
dierentes: a 37!%'&*-*4'4(, a %()&'W*3*4'4(, o $%'b" 4( %(&"%)" 4"
*)-(+&*#()&" e o $")&" 4( (g7*30W%*".
%18+*34?4,*,5 %18+*34?4,*,5 %18+*34?4,*,5 %18+*34?4,*,5 %18+*34?4,*,5
A lucratiidade um indicador de eicincia operacional. Obtido sobre a
orma de alor percentual, indica qual o ganho que a empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenole. Por exemplo:
Lucro Lquido
Lucratiidade ~ x 100
Receita 1otal
355
Obsere a rmula para calculo da rentabilidade:
)+*E. ,5 +53.+/. ,. 4/?5034=5/3. F)H'G )+*E. ,5 +53.+/. ,. 4/?5034=5/3. F)H'G )+*E. ,5 +53.+/. ,. 4/?5034=5/3. F)H'G )+*E. ,5 +53.+/. ,. 4/?5034=5/3. F)H'G )+*E. ,5 +53.+/. ,. 4/?5034=5/3. F)H'G
O Prazo de Retorno do Inestimento ,PRI, tambm um indicador de
atratiidade do negcio, pois mostra o tempo necessario para que oc recupere
tudo o que inestiu no seu negcio. L calculado sob a orma de unidade de
tempo, e consiste basicamente no inerso da rentabilidade. Por exemplo:
Lntao a rmula de calculo para o PRI a seguinte:
So umo omproso tom um Prozo do Rotorno do lnvostlmonto do
2,5 onos, lsso slgnlllco quo dols onos o sols mosos opos o lniclo
dos otlvldodos o omprosrlo tor rocuporodo, sob o lormo do
lucro, tudo o quo gostou no omproondlmonto.
) )) ))./3. ,5 5K142AI+4. ./3. ,5 5K142AI+4. ./3. ,5 5K142AI+4. ./3. ,5 5K142AI+4. ./3. ,5 5K142AI+4.
A seguir, oc ira aprender a calcular o ponto de equilbrio, que outra
erramenta basica no gerenciamento de sua empresa.
O L")&" 4( <g7*30W%*" o nel de produao e endas suicientes para
igualar receitas e custos. Para a empresa, o ponto de equilbrio representa o ponto
em que ela nao tera prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas da empresa cobrem
todos os gastos, nao sobrando nada de lucro. Com certeza, essa nao uma situaao
agradael para nenhuma empresa, e, caso ela continue por muito tempo nessa
So o nivol do
vondos ost
obolxo do Ponto
do Equllibrlo,
slgnlllco quo o
totol do rocoltos
lnsullclonto
poro cobrlr
todos os custos
llxos o vorlvols,
ou sojo, o custo
totol.
Lucro Lquido
Rentabilidade ~ x 100
Inestimento 1otal
,)-(+&*#()&" >"&'3
J7!%" J0g7*4"
LC, d
356
Onde:
?2G a Margem de Contribuiao Unitaria
L;G ~ Preo de Venda Unitario
2;G ~ Custo Variael Unitario
A MCU representa o percentual do preo de enda com que cada produto
contribui para cobrir os custos ixos da empresa.
Dessa maneira, a rmula do Ponto de Lquilbrio tambm pode ser
expressa da seguinte orma:
Considerando as seguintes inormaoes gerenciais de uma empresa, eja
como se calcula o Ponto de Lquilbrio:
situaao, a alncia ineitael. Porm, toda a unidade que or endida acima do
ponto de equilbrio ira trazer lucro para a empresa, o que muito positio.
Do ponto de ista do planejamento empresarial, a analise do Ponto de
Lquilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir
desse instrumento, geram-se inormaoes para a deiniao das metas de receitas
e despesas da empresa. A analise do Ponto de Lquilbrio ajuda oc a tomar
decisoes importantes, como o olume a ser endido e o nel adequado de despesas
ixas.
Voc podera calcular o ponto de equilbrio para sua empresa por meio
da rmula:
27+&"+ @*T"+
?2G
L< d
27+&"+ @*T"+
L;G Y 2;G
L< d
L< d L;G Y 2;G
357
MCU ~ PVU - CVU
MCU ~ 60,0 - 30,0 ~ R$ 30,00
PE ~ Custos Flxos / (PVU - CVU)
PE ~ 17.100,0 / (60,0 - 30,0)
PE ~ 17.100,0/30,0
PE ~ 570,00
Ou seja, para nao ter lucro ou prejuzo necessario que a empresa enda
50 unidades do seu produto. Vendendo acima de 50 unidades, a empresa passa
a ter lucro.
No Ponto de Lquilbrio, o aturamento ,Receita, da empresa sera de:
Rocolto ~ 570 unldodos x R$ 60,00
Rocolto ~ R$ 34.200,00
>4D+4. ,5 L.+,. >4D+4. ,5 L.+,. >4D+4. ,5 L.+,. >4D+4. ,5 L.+,. >4D+4. ,5 L.+,.
Puxa! Acredito que oc tenha gostado do que aprendeu com o Sr.
Luiz Otaio. Para echarmos nossa iagem, com chae de ouro, amos
relembrar juntos os pontos principais desta escala:
Agoro quo voc j tom multos lnlormooos o
rospolto do como plonojor suo omproso,
ostondo olo j constltuido ou om procosso do
crlooo, quo tol colocor tudo lsso om prtlco
Quo voc tonho multo sucosso om sous
nogoclos!
Custo Variael Unitario R> 30,00
Preo de enda R> 60,00
Custos ixos R> 1.100,00
358
>hL,26= 26:=,M<CIij<=
O inestimento inicial expressa o montante de
capital necessario para que a empresa possa
ser criada e comece a operar. Isso quer dizer
que, alm das instalaoes sicas, equipamentos
e meis, preciso tambm de capital para
iniciar e manter a empresa durante os primeiros
meses de atiidade. Dessa necessidade resulta
a separaao do inestimento inicial em duas
r ubricas: os inestimentos sicos e os
inestimentos inanceiros.
Compreende os recursos necessarios a compra
de bens sicos como maquinas, equipamentos,
instalaoes, eculos, meis, utenslios,
equipamentos de inormatica, obras ciis,
dentre outros. Diz respeito ao capital que
preciso inestir em alguns recursos que
possibilitarao operar o negcio.
Compreende o conjunto de recursos
necessarios para que o negcio possa operar
durante um curto interalo de tempo. Lsse
capital permite que a empresa tenha estoques
de produtos acabados ou de materiais, enda a
prazo, pague os salarios dos empregados,
dentre outros.
Sao aqueles cuja ariaao nao aetada pelo
olume total de produao ou de endas da
empresa. Isso signiica que, nao importa se a
empresa esta endendo pouco ou muito, eles
permanecem os mesmos. Custos ixos tendem
a manter-se constantes, nao importa a ariaao
sorida pelas receitas da empresa.
INVLS1IMLN1O
INICIAL
a, Inestimento sicos
b, Inestimentos
inanceiros
,capital de giro,
CUS1OS lIXOS
359
26=>G?I? =<C <=]G<2,M6= :I
26?L6=,ik6 M6= 2G=>6= @,e6=1
Parcela de custos destinada a proteao do inestimento
sico proeniente do enelhecimento e utilizaao dos
bens no processo produtio da empresa.
Parcela de custos reerente a manutenao preentia
,reisoes, troca de leo etc.,.
Parcela de custos destinada ao pagamento do seguro
anual dos bens.
No calculo dos custos ixos deera ser somado o
alor correspondente a mao-de-obra indireta, ou seja,
aquela que nao atua diretamente na produao, mas
na administraao da empresa. Nesse caso, nao deem
ser esquecidos os correspondentes encargos sociais,
que totalizam alguns benecios concedidos aos
empregados, deendo ser igualmente contabilizados.
Os custos ariaeis sao aqueles que ariam com a
enda de produtos e, por conseqncia, com as
receitas. Lles costumam ser representados pelos
seguintes itens:
- mao-de-obra direta,
- matria-prima ,indstria,
- custo da mercadoria endida ,comrcio,,
- embalagens,
- demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja
ariaao se da em unao do olume de endas.
O custo total de produao de um produto o
resultado da soma dos custos ixos e dos custos
ariaeis por unidade produzida.
Voc precisa saber qual o gasto total da empresa
por pea abricada,endida. Para isso, diida o total
de gastos com matria-prima e com mao-de-obra
pela quantidade de unidades abricadas ou horas de
serio prestadas, da mesma orma como ez com
os custos ixos.
a, Depreciaao
b, Manutenao
c, Seguros
d, Mao-de-obra-indireta
CUS1OS VARIVLIS
CUS1OS 1O1AL
DL PRODU(AO
Custos ariaeis
360
2lJ2GJ6 M6= 2G=>6= ;IC,l;<,=
Custo unitario Variael
Custo Variael de Mao-de-obra
de Mao-de-obra
~
Produao 1otal
Custo unitario Variael
Custo Variael de Matria-prima
de Matria-prima
~
Produao 1otal
CUS1O UNI1RIO O Custo Unitario de Produao ,CUP,, ou
seja, o alor gasto para abricar ,e nao para
ender, cada unidade abricada ou
comercializada na sua utura empresa.
PRL(O DL VLNDA PVU ~
CUP
1 - ,CC - ML,
1endo calculado o
Custo Unitario de
Produao ,CUP,,
oc podera,
inalmente, calcular o
$%(U" 4( -()4' dos
produtos,serios de
sua empresa.
PVU: Preo de Venda Unitario inal ao
consumidor.
CUP: Custo unitario de Produao,
calculado no item anterior.
CC: Custo de Comercializaao.
Demonstra quanto sua empresa gasta
para ender cada unidade.
ML: Margem de Lucro Bruta ,antes do
imposto de renda,.
DL PRODU(AO ,CUP,
2Z3!73" 4" !7+&" 7)*&Z%*" 4( $%"47UV" B2GLE
Rateio de Custos lixos
,-, Custo Unitario de Matria-Prima
,-, Custo Unitario de Mao-de-Obra
,~, Custo Unitario de Produao
361
6 2G=>6 M< 26?<C2,IJ,mIik6 B22E
Alm dos custos para produzir os produtos a empresa tem outros custos como:
a, Custo de Diulgaao Sao os inestimentos em marketing que
serao eetuados para tornar o produto mais
conhecido junto ao pblico-alo no ponto
de enda.
b, Comissoes de Venda Sao as comissoes a serem pagas aos
endedores que trabalharao para colocar o
produto no mercado.
c, Impostos sobre as Vendas Sao os impostos que incidem sobre a
comercializaao das mercadorias.
Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI. Um
contador podera explicar-lhe em qual caso
oc se enquadra e quais sao as alquotas
no seu estado.
d, Preisoes para perdas Sao as proisoes necessarias para cobrir
prejuzos decorrentes de aarias, extraios
ou urtos,roubos de mercadorias.
e, lretes Sao os gastos necessarios para transportar
os produtos at os locais onde serao
endidos.
, Margem de Lucro Quem determina sua margem de lucro a
sua pesquisa de mercado concorrente, que
tera apontado os preos mdios do
mercado onde oc atua.
6= C<=GJ>IM6= 6L<CI2,6:I,=1
Receita Anual ~ Preo de Venda Unitario x Quantidade de unidades endidas
,ano,
Agora ja possel montar um demonstratio, que lhe permita analisar os
resultados anuais do seu negcio, para eriicar se ele iael do ponto de
ista inanceiro.
362
INDICADORLS DL
DLSLMPLNlO
Os indicadores de desempenho serem para
indicar a iabilidade inanceira do seu negcio:
a lucratiidade, a rentabilidade, o prazo de
retorno do inestimento e o ponto de equilbrio.
A lucratiidade um indicador
de eicincia operacional. Obtido
sobre a or ma de alor
percentual, indica qual o ganho
que sua empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenole.
A Rentabilidade um indicador
de atratiidade do negcio, pois
mostra a elocidade com que o
capital por oc inestido
retornara. L obtido sob a orma
de alor percentual por unidade
de tempo, e mostra qual a taxa
de retorno do capital inestido
por unidade de tempo ,por
exemplo, ms ou ano,.
O Prazo de Retorno do
Inestimento ,PRI, tambm
um indicador de atratiidade do
negcio, pois mostra o tempo
necessario para que oc
recupere tudo o que inestiu no
seu negcio. L calculado sob a
orma de unidade de tempo, e
consiste basicamente no inerso
da rentabilidade.
Lucro Lquido
Lucratiidade ~ x 100
Receita 1otal
Lucro Lquido
Rentabilidade ~ x 100
Inestimento 1otal
,)-(+&*#()&" >"&'3
J7!%" J0g7*4"
LC, d
I JG2CI>,;,MIM<
I C<:>IH,J,MIM<
6 LCIm6 M< C<>6C:6 M6 ,:;<=>,?<:>6 BLC,E
363
$34?4,*,50 ,5 ;4*<5= $34?4,*,50 ,5 ;4*<5= $34?4,*,50 ,5 ;4*<5= $34?4,*,50 ,5 ;4*<5= $34?4,*,50 ,5 ;4*<5=
1ambm sugiro algumas questoes de relexao, enquanto oltamos da
nossa iagem ao mundo do Lmpreendedorismo:
8 Como sao ormados os inestimentos iniciais D exemplos dos
componentes de cada um dos custos que integram o inestimento
inicial.
F O que representam os inestimentos inanceiros ,capital de giro,
K O que caracteriza os custos ixos Cite exemplos.
O Quais os principais custos de proteao dos inestimentos
P Como se calcula a depreciaao de um bem
Q O que caracteriza os custos ariaeis Cite exemplos.
R Quais os principais insumos que compoem os custos de produao
de um bem
n Como se dee proceder para estabelecer o preo de enda de um
produto,serio
_ Qual a importancia do calculo da rentabilidade, lucratiidade e ponto
de equilbrio
8` O que expressa o alor de unidades endidas ou a receita, no ponto
equilbrio
O ponto de equilbrio representa
o olume de endas em que a
empresa nao tera prejuzo nem
lucro. Ou seja, as receitas de sua
empresa cobrem todos os gastos,
nao sobrando nada de lucro.
Cl1 ~ custo ixo operacional total
PVU ~ preo de enda unitario
CVU ~ custo ariael unitario
27+&"+ @*T"+
?2G
L< d
L6:>6 M< <]G,JAHC,6
364
6131+.0 H 6131+.0 H 6131+.0 H 6131+.0 H 6131+.0 H.354+.0 .354+.0 .354+.0 .354+.0 .354+.0
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#.=*/,*/350 ,5 L.+,. #.=*/,*/350 ,5 L.+,. #.=*/,*/350 ,5 L.+,. #.=*/,*/350 ,5 L.+,. #.=*/,*/350 ,5 L.+,.
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64/*24E*/,. /.00* ;4*<5= 64/*24E*/,. /.00* ;4*<5= 64/*24E*/,. /.00* ;4*<5= 64/*24E*/,. /.00* ;4*<5= 64/*24E*/,. /.00* ;4*<5=
Caro leitor, desejamos que oc tenha aproeitado a Viagem ao Mundo
do Lmpreendedorismo e que possa aplicar suas descobertas no seu negcio
atual ou uturo. loi muito bom t-lo conosco durante estas noe escalas. Porm,
queremos lhe contar um segredo: estas escalas, na erdade, nunca terminam para
um empreendedor. Volte sempre! Lstaremos aqui.
Sucesso!
366
$/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50
$/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50
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371
$/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50 $/.3*7M50

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