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RICARDO

PIOVAN

Resili ncia
Como superar presses e
adversidades no trabalho

RICARDO

PIOVAN

Resili ncia
Como superar presses e
adversidades no trabalho

EDITORA

AGRADECIMENTOS

Meu principal agradecimento a Deus, que me permitiu estar aqui


novamente, aprendendo e me desenvolvendo, para que um dia eu possa
retornar a Seu lado.
Devo gratido eterna minha amada companheira, mulher que h sculos me
transforma com cada palavra que diz. Nossa jornada no se limita a esta vida,
estamos juntos h muito e muito tempo. Dri, te amo muito. Obrigado por estar
comigo novamente.
Agradeo aos pequenos que, com sua sabedoria infantil e verdadeira, tanto
me ensinam. Para sermos resilientes, temos que ser crianas, e essas crianas
me mostraram o que ser resiliente. Jeh, Pepe, V e Bruno, obrigado pelos
momentos encantadores que passamos e ainda iremos passar juntos.
Algumas pessoas foram importantes neste processo de criao, pois foram
mentores que dividiram suas experincias e sabedoria em momentos cruciais
do livro. Agradeo a Mestra Miao Shang do templo Zulai, e os amigos Eduardo
Nunes da SEICHO-NO-IE e Walter Marchesano da Seara Bendita.
Meus agradecimentos tambm a algumas pessoas que no conheci, mas
foram grandes inspiradores para meu crescimento pessoal e para que esta
obra se concretizasse. Napoleon Hill, James Hunter, Martin Seligman, Janet
Attwood, Eva Pierrakos e Richard Bach, obrigado por seus ensinamentos.
To importante quanto os outros o agradecimento ao homem que abriu as
portas do autoconhecimento para mim. Obrigado, Tadashi San, por ter feito
grande diferena em minha vida e mostrar que o melhor caminho o do meio.
Eu o amo muito.
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina
Cora Coralina

Abraos
Ricardo Piovan

SUMRIO

A grande rvore e o bambu

Introduo

Enfrentando as adversidades e presses no trabalho

Primeiro princpio
A pessoa resiliente tem conscincia de que dificuldades
fazem parte da vida e preciso conviver com elas.

Segundo princpio
A pessoa resiliente compreende a natureza
humana e busca o contato com seu Eu Superior.

Terceiro princpio
A pessoa resiliente no desaprendeu a lutar e persiste
em encontrar uma sada para as adversidades.

Quarto princpio
A pessoa resiliente encara o problema, toma as decises
necessrias e investe sua energia para solucion-lo.

Quinto princpio

16
27
40
53

A pessoa resiliente entende que as adversidades da vida nos


tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento.

65

Eplogo

79

Havia um buraco fundo na calada ...

A grande rvore e o bambu

A grande rvore e o bambu

O MESTRE E SEU JOVEM DISCPULO caminhavam


em silncio pela estrada que ligava o templo ao vilarejo. Na noite
anterior, uma forte tempestade havia cado na regio e havia
muitas folhas e galhos espalhados pelo caminho. A certa altura,
os dois foram obrigados a saltar o tronco de uma grande rvore
que havia tombado e expunha um emaranhado de razes
retorcidas.
- H certas coisas que no compreendo disse o discpulo.
Como possvel que uma rvore to forte, com razes assim
robustas, tombe por causa da tempestade, enquanto outras
plantas frgeis continuam de p?

O mestre parou de caminhar e olhou ao seu redor, como se


procurasse alguma coisa. Depois de instantes, disse ao discpulo:
-V aquela moita de bambus ali adiante, na margem do
caminho?
- Sim.
- Durante as grandes tempestades, as varas do bambu se agitam
de um lado para o outro, chegam quase a tocar o cho. Elas se
submetem fora dos ventos, mas, quando a tormenta passa,
esto novamente como sempre estiveram, firmes e intactas,
como se nada tivesse acontecido.

A grande rvore e o bambu

O discpulo contemplou a moita a alguns metros de distncia.


Por um instante, lembrou-se das pescarias que fazia quando
criana, usando uma fina vara de bambu. Lembrou-se de como
a vara vergava, sem jamais quebrar, quando um peixe grande
abocanhava a isca.

O mestre continuou:
- J a rvore que acabamos de saltar no resistiu tempestade
porque seu tronco, grosso e rgido, era incapaz de se curvar. Ao
longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imvel, s
tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. At
que, um dia, no pde suportar seu prprio peso e sucumbiu. O

discpulo, j habituado com as parbolas do mestre,


permaneceu em silncio, aguardando o ensinamento que
estava por vir.
- Assim tambm com os homens -, prosseguiu o mestre. H os
que procuram resistir s tormentas da vida e se enrijecem, se
agarram com todas as foras ao que conhecem, recusam-se a
mudar. E h os que aceitam as adversidades, adaptam-se s
circunstncias e sofrem mudanas, mas continuam inteiros. Os
primeiros temem as tempestades, mas no conseguem evitlas. Os segundos sabem que as tempestades so inevitveis, mas
no as temem.

INTRODUO

Enfrentando
as adversidades
e presses
no trabalho

INTRODUO

DESDE QUE COMEARAM A SOPRAR os primeiros ventos da


globalizao econmica, no final dos anos 1990, fazer mais com menos tornou-se
o lema das empresas. Para sobreviver em um mercado crescentemente
competitivo, elas tm se obrigado a conquistar resultados cada vez mais
ambiciosos, empregando para isso cada vez menos recursos. Como se no
bastasse o desafio de atuar com esse paradoxo, preciso tambm lidar com um
cenrio de mudanas constantes e incerteza permanente. O resultado disso que
trabalhar nessas empresas tornou-se algo parecido com estar em uma panela de
presso. presso para bater metas, para tomar decises rpidas, para responder a
desafios complexos, para encontrar solues inovadoras...
Essas presses recaem inicialmente sobre os lderes, em quem se
deposita a responsabilidade por gerar resultados. Mas como nem todos os
lderes esto preparados para lidar com isso, repassam as presses aos seus
liderados, criando assim um efeito-cascata que atinge toda a empresa, do
executivo de primeiro escalo ao mais humilde funcionrio. No toa que o
nvel de estresse das pessoas esteja batendo sucessivos recordes. Estudos da
International Stress Management Association (ISMA), entidade presente em
vrios pases, incluindo o Brasil, retratam um trabalhador cada vez mais
cansado, nervoso, ansioso e preocupado. Um retrospecto das pesquisas da
ISMA realizadas em nosso pas nos ltimos cinco anos mostra os efeitos da
presso corporativa sobre o comportamento e a sade dos brasileiros das mais
diversas carreiras profissionais. Veja s:
2004: 82% dos profissionais pesquisados apresentavam traos de ansiedade
em diversos graus. O resultado surpreendeu os pesquisadores, que esperavam
no mximo 60%, o que j um ndice alto. Outros sintomas de estresse
identificados pela pesquisa foram: dores musculares, sentidas por 96% dos
entrevistados; angstia, por 78%; momentos de agressividade, 52%; e
problemas gastrointestinais, 32%.
2005: 65% dos entrevistados consideravam seu nvel de stress de regular a
pssimo. Para 58%, o trabalho foi indicado como maior fonte de stress em sua
vida, e 48% disseram-se sobrecarregados de tarefas.
2006: 10% das pessoas ouvidas afirmaram sentir-se deprimidas. Entre as
causas apontadas por elas, ficaram em primeiro lugar as relacionadas a
situaes do trabalho, como demisso, mudanas na empresa, perda de cargo
e falta de perspectiva profissional.

INTRODUO

2007: 30% dos pesquisados disseram sofrer de burnout, esgotamento fsico e


mental causado pelas presses no trabalho.
2008: 38% dos entrevistados revelaram que evitam tirar frias por medo que
decises importantes sejam tomadas durante sua ausncia, medo de serem
transferidos de cargo ou demitidos.
Esses dados apenas ilustram o que sentimos, e no de hoje: est cada
vez mais difcil lidar com as presses no trabalho. No quero parecer
pessimista, nem bancar o cavaleiro do apocalipse corporativo, mas, para ser
bem franco, no acredito que a situao v melhorar. Voc acredita? Acho que
tambm no. Tudo indica que, pelo menos nos prximos anos, a velocidade
das mudanas continuar acelerada, a competitividade prosseguir se
intensificando e as empresas continuaro perseguindo resultados cada vez
mais ambiciosos, pois afinal precisam sobreviver.
Nesse cenrio, mais do que nunca, est sendo valorizada a habilidade
humana de superar adversidades e presses: a resilincia. A pessoa resiliente
aquela que sofre crises, enfrenta mudanas ou situaes de forte stress e
consegue dar a volta por cima, transformando sofrimento em competncia.
sobre essa habilidade, to necessria nos dias atuais, de que trata o livro que
voc comea a ler agora.
RESILINCIA VEM DO LATIM RESILIO, que significa voltar ao normal.
O conceito foi criado em 1807 pelo cientista ingls Thomas Young, que fazia
estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resilincia foi
incorporada pela Fsica como a capacidade que certos materiais tm de
acumular energia quando submetidos a um esforo e, cessado o esforo,
retornar ao seu estado natural sem sofrer deformaes permanentes. o que
acontece, por exemplo, com a vara utilizada no salto em altura: quando o atleta
toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta
sobre o obstculo e depois retorna ao seu estado normal.
Nas ltimas dcadas do sculo 20, o termo resilincia foi abraado pela
Psicologia para denominar a capacidade que certas pessoas tm de sofrer
fortes presses ou situaes de grande stress e no quebrar emocionalmente.
Alis, elas no apenas superam as adversidades como ainda se fortalecem com
isso. Um dos pioneiros no estudo dessa habilidade, na dcada de 70, foi o
psicanalista infantil ingls James Anthony. Ele observou que algumas crianas,
embora vivessem em lares desajustados ou conflituosos, apresentavam sade

INTRODUO

emocional e alta competncia. Desde ento, vrios estudiosos do


comportamento humano tm pesquisado e procurado entender como
funcionam os indivduos resilientes.
Devido sua capacidade de superao, as pessoas resilientes
alcanam feitos extraordinrios, que muitas vezes as colocam em evidncia.
o caso, por exemplo, de Ayrton Senna. Quando comeou a correr na Frmula 3
inglesa, ele tinha uma sria dificuldade: dirigir em pista molhada. Bastava
chover um pouco e no conseguia segurar o carro, que comeava a derrapar.
Como na Inglaterra as chuvas so comuns, Senna no conseguia marcar
pontos em praticamente uma entre quatro provas, o que limitava muito seu
desempenho como piloto. Mas como sua capacidade de superao era muito
grande, decidiu enfrentar essa adversidade, mesmo com o nervosismo e
aborrecimento que ela lhe causava. Comeou a treinar sistematicamente em
pista molhada, at adquirir a competncia necessria para domar o carro
quando chovia. O resultado disso todos ns conhecemos bem: saber correr na
chuva tornou-se sua especialidade.
Nos esportes, alis, no faltam exemplos de resilincia. Aconteceu de
tudo na vida de Ronaldo Lus Nazrio de Lima, o Ronaldo Fenmeno:
contuses graves, crises na vida pessoal, casamentos mal-sucedidos,
escndalos, fracassos nos momentos em que seu time mais precisava dele, a
cobrana impiedosa da mdia... E quando todos achavam que o Fenmeno
nunca mais seria o mesmo, l estava ele, marcando gols novamente. O iatista
Lars Grael, no auge de uma carreira repleta de conquistas, teve a perna
decepada pela hlice de um barco, em um trgico acidente em 1998. Anos
depois, voltou a competir e ganhar medalhas. O erro das pessoas, em geral,
se voltar para trs, disse Grael certa vez. Se eu fosse comparar minha vida
anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depresso. Mas
no adianta ficar olhando para trs. Temos que lidar com o aqui e agora.
Poderia ter sido pior, e tenho a obrigao de me sentir no lucro".
Mas casos de resilincia no so exclusividade dos esportistas, claro.
Encontramos exemplos desse comportamento na vida de pessoas das mais
diversas reas de atividade profissional. Das artes vem um exemplo notvel:
Joo Carlos Martins. Pianista excepcional, aos 20 anos j dava seu primeiro
concerto no Carnegie Hall, em Nova Iorque, uma das mais famosas casas de
concertos do mundo. Tocou em grandes orquestras e tornou-se o maior
intrprete de Bach da atualidade. Um dia, em um inocente jogo de futebol,
Martins sofreu um acidente que rompeu um nervo da mo direita. custa de

10

INTRODUO

um tratamento longo e doloroso, conseguiu voltar a tocar, mas anos depois o


esforo repetitivo do piano lhe causou leses terrveis nas mos. Para continuar
tocando, usava cada vez menos dedos, e para isso teve de desenvolver uma
maneira prpria de executar msicas ao piano. A doena continuou a se
agravar, at o ponto em que ficou impraticvel tocar; ento, tornou-se maestro.
Hoje, como j no consegue mais segurar a batuta nem virar as pginas da
partitura para reger uma orquestra, obrigado a memorizar a peas musicais
nota por nota, numa demonstrao de incrvel capacidade e paixo pela
msica. Essa incrvel biografia contada em um documentrio franco-alemo
chamado Martins Passion ( traduzido em portugus como Paixo segundo
Martins).
A vida de pessoas resilientes, realmente, d belos filmes. Em minhas
palestras, costumo exibir um trecho do DVD Homens de Honra, que conta a
trajetria do marinheiro americano Carl Brashear, falecido em 2006. Quando
entrou para a Marinha, em 1948, era o cozinheiro do navio, mas sonhava ser
mergulhador. O problema que, por ser negro, Brashear teve de lutar
bravamente contra o preconceito e persistir muito para ser aceito na escola de
mergulhadores da Marinha, o que finalmente acabou acontecendo. Tempos
depois, tornou-se o primeiro mergulhador negro dos Estados Unidos e
tambm um dos melhores da corporao. Em 1966, porm, sofreu um
acidente no navio e feriu gravemente a perna. O prognstico dos mdicos era
sombrio: se Brashear escapasse da gangrena, ficaria com seqelas pelo resto da
vida e jamais poderia voltar a mergulhar. Como o mergulho era sua paixo, ele
no teve dvida: mandou os mdicos amputarem a perna e alguns meses
depois j conseguia andar normalmente com uma prtese. Como ningum
acreditava que um homem com perna postia pudesse agentar o peso do
traje de mergulho em profundidade (que, na poca, pesava mais de 100
quilos), Brashear teve de ir ao tribunal militar para provar que sim, era capaz de
voltar a mergulhar. E voltou.
VOC TALVEZ ESTEJA ACHANDO, at aqui, que a resilincia uma
habilidade digna de vida cinematogrfica, reservada a uns poucos
privilegiados, notveis, destinados ao sucesso e fama. De modo algum! No
que as pessoas bem-sucedidas tornam-se resilientes: a resilincia que as
torna bem-sucedidas. E ser bem-sucedido no significa necessariamente ser
um recordista esportivo, um msico premiado, um militar condecorado, um
empresrio milionrio ou profissional que chega presidncia de sua empresa:
o sucesso tambm est nas vitrias cotidianas, em superar obstculos, em
vencer adversidades, em sobreviver s crises que podem acontecer na vida de
qualquer pessoa.

11

INTRODUO

Neste livro, voc conhecer belas histrias de resilincia


protagonizadas por gente comum, como eu e voc. Pessoas como o
comerciante Robson Zinder, que teve seu negcio completamente destrudo
por um incndio e, mesmo sem a indenizao de um seguro, conseguiu se
reerguer. Como Ana Lcia de Lima, analista de sistemas que de repente foi
transferida para um setor sobre o qual no entendia nada e teve de lidar com
um gestor despreparado e explosivo. Como Jefferson Lopes de Freitas, que
teve de superar muitas adversidades para colocar-se no mercado de trabalho,
ou Jair Moretti, que mudou sua vida e a da famlia para assumir um novo
emprego e pouco depois perdeu o emprego.
Voc tambm descobrir que a resilincia no algo com que se
nasce, como um dom, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Um
dos objetivos deste livro, alis, ajud-lo a desenvolver o comportamento
resiliente, e para isso proponho a adoo de cinco atitudes, que chamo de
princpios da pessoa resiliente. So eles:

1
2
3
4
5

Ter conscincia de que dificuldades fazem parte da vida


e preciso conviver com elas

Compreender a natureza humana


e buscar o contato com seu Eu Superior

Persistir lutando para superar as adversidades

Encarar o problema, tomar as decises necessrias


e investir energia para solucion-lo

Entender que as dificuldades da vida


nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento

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INTRODUO

Agora, eu o convido a conhecer esses princpios e comear a coloclos em prtica, o que aos poucos lhe permitir incorporar a resilincia ao seu
modo de ser. Quanto tempo isso pode levar realmente difcil dizer, pois no
de uma hora para outra que conseguimos mudar a forma como nos
comportamos. Os padres de comportamento se estabelecem a partir de
crenas e paradigmas que criamos h muito tempo, muitas vezes no incio da
vida, e que por isso mesmo tm razes profundas em nosso emocional.
Mudanas comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de
um processo de quatro estgios, como mostra a figura a seguir: inconsciente
incompetente, consciente incompetente, consciente competente e competente
inconsciente.

4gio

Est

gio

Est

gio

Est

gio

Est

I N CO

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I N CO

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13

INTRODUO

Para exemplificar esse processo, vou usar um caso que pode ser um
tanto dramtico, mas simboliza bem o modo como as coisas acontecem.
Suponhamos que uma menina pequena tenha sofrido abuso de um adulto, o
padrasto por exemplo. Essa uma situao que causa muito sofrimento
criana e pode originar a crena de que os homens no so confiveis. Naquela
fase da vida da menina, essa crena a protegeu fez com que ela procurasse
evitar a presena do padrasto. Mas os anos passam, ela se torna mulher e o
paradigma de que os homens no so confiveis traz muitas dificuldades para
sua vida afetiva, impedindo que se aproxime de outros homens. Ela no
consegue ter um relacionamento amoroso e no entende por qu.
Pois bem, essa fase em que a mulher no sabe que h algo de errado
consigo corresponde ao estgio inconsciente incompetente, j que no tem
conscincia de que lhe falta uma competncia ou condio que a torne apta
para a vida amorosa. At que ela l um livro sobre relacionamento afetivo,
assiste uma palestra ou tem uma conversa com um psiclogo, por exemplo, e
conscientiza-se de que tem um problema que a impede de se relacionar:
assim, entra no estgio do consciente incompetente. A mulher decide ento
fazer uma terapia, por meio da qual a antiga crena de que os homens no so
confiveis aos poucos se transforma em alguns homens no so confiveis.
Com isso, deixa de opor resistncia aproximao dos homens, permite-se
conhec-los e deixar-se conhecer, dispe-se a confiar e consegue estabelecer
um relacionamento: entra, assim, no estgio competente consciente, no qual
pratica uma competncia com conscincia. Passado certo tempo, nada resta
da antiga crena de que os homens no so confiveis e a competncia para
relacionar-se foi completamente incorporada ao comportamento da mulher:
o que ocorre no estgio competente inconsciente, no qual exercemos a
competncia automaticamente, sem esforo, sem ter que pensar.
Devo tambm observar que a passagem por esses estgios no to
direta quanto gostaramos que fosse. No meio do caminho, sofremos algumas
recadas e voltamos ao estgio que julgvamos ter superado. o que ocorre
comigo, na luta para transformar um indesejvel trao de comportamento: a
arrogncia. Eu era uma pessoa arrogante e prepotente e no tinha conscincia
disso. Quando sofria alguma contrariedade, ficava transtornado e tinha
atitudes muito autoritrias para com os outros. Fui assim at fazer o curso
Leader Training, no qual tomei conscincia de que me comportava de maneira
arrogante. Evidentemente isso me limitava, pois criava conflitos que
dificultavam meus relacionamentos pessoais e profissionais. Era preciso trocar
a agressividade pela assertividade no trato com as pessoas.

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INTRODUO

Fiquei um bom tempo patinando no estgio consciente incompetente.


Por quantas noites coloquei a cabea no travesseiro e, ao rever meu dia,
constatei que havia sido arrogante com algum! Eu simplesmente no
conseguia evitar esse comportamento e recaa nele sem perceber. Mas no
desisti de meu propsito: continuei trabalhando com meu travesseiro,
fazendo o necessrio para desenvolver a competncia desejada. Enfim,
chegou um momento em que eu conseguia evitar a arrogncia e tratar as
pessoas com assertividade ou seja, entrei no estgio competente consciente.
Ainda assim, vez ou outra, ca de novo no comportamento arrogante.
Realmente, uma dura batalha e precisamos ser muito persistentes. Acho que
na prxima vida, quem sabe, eu consiga enfim atingir o estgio competente
inconsciente....
Assim, no desenvolvimento dos princpios da pessoa resiliente, tenha
em mente que sair do primeiro para o segundo estgio j um grande passo.
Da para frente, trata-se de prestar ateno em si mesmo, ter pacincia e
persistncia para incorporar os princpios da resilincia at que eles faam
parte de sua natureza. O que posso dizer que vale a pena ter esse
aprendizado... Afinal, cada vez mais, precisamos da resilincia para encarar os
desafios que surgem nos imprevisveis dias em que vivemos.
Um abrao e boa leitura,
Ricardo Piovan

PRIMEIRO PRINCPIO

P R I N C P I O

A pessoa resiliente
tem conscincia de que
dificuldades fazem
parte da vida e preciso
conviver com elas.

PRIMEIRO PRINCPIO

SE FIZERMOS UM RETROSPECTO DE NOSSA VIDA, chegaremos


concluso de que j enfrentamos adversidades desde antes de nascer. Embora
durante a gestao nos sintamos quentinhos, confortveis e seguros, de vez
em quando somos afetados por uma tenso ou mal-estar de nossa me, pois
no somos capazes de diferenciar o que nosso do que dela. O tempo passa,
e aos poucos comeamos a nos sentir apertados e desconfortveis no tero
materno. A cada dia, essa sensao de presso aumenta, at chegar o
momento em que precisamos sair dali para continuar vivos. E quanta presso
sofremos para sair, passando por um orifcio to pequeno!
Mas nossos problemas ainda no acabaram. Ao nascer, sentimos um
desagradvel choque trmico: em questo de instantes, a temperatura
ambiente, que era em torno dos 37 graus, cai para 21, 22 graus. Nossos olhos,
que at ento s conheciam a penumbra, de repente so ofuscados pela luz. O
corpo, que vivia envolvido pela suavidade da gua, enrolado em um lenol.
Os pulmes, que nunca haviam funcionado, se inflam de uma coisa estranha
chamada ar, e isso muito dolorido! Em resumo, logo nos primeiros instantes
de vida neste mundo, j passamos por uma adversidade tremenda. Somos
expulsos de um ambiente conhecido para um ambiente novo e muito hostil,
mas sobrevivemos.
Pela vida afora, enfrentamos ainda outros momentos de drsticas
mudanas e dificuldades. Um deles logo na primeira infncia, quando
entramos para a escola. At ento vivamos no espao seguro e familiar de
nossa casa, rodeados por pessoas conhecidas, com quem j havamos nos
habituado. E, de repente, nos levam para um lugar novo e nos deixam l,
sozinhos, com gente que no conhecemos. No bastasse isso, temos que
aprender novas regras, a nos comportar e ficar quietos quando a professora
manda. Da para a frente, na vida escolar, somos submetidos a presses
crescentes para realizar as tarefas, estudar, tirar boas notas, passar de ano... Hoje,
j tendo passado por tudo isso, minimizamos a gravidade dessas crises da
infncia. Mas, na poca em que passamos por elas, no foi nada fcil. Tivemos
que desenvolver competncias para super-las.
Na adolescncia, entre 16 e 17 anos, comea um outro tipo de presso,
j no mais restrita aos pais e professores, mas feita por toda a sociedade, que
nos diz: Voc j escolheu sua profisso?. To jovens, temos que decidir nosso
futuro, para no momento seguinte j encarar um vestibular. E h vagas
sobrando nas melhores universidades, no ? Quem dera. O vestibular testa os
limites de nossos conhecimentos e competncias: como um grande funil,

17

PRIMEIRO PRINCPIO

pelo qual nem todos conseguiro passar. Quando passamos, enfim, temos
alguns anos de relativo sossego. Basta estudar para tirar boas notas, coisa que j
nos acostumamos a fazer, e curtir as festas, os namoros, as viagens... uma
poca memorvel, que chega ao final mais cedo do que gostaramos. Ento
nos colocam um canudo de papel na mo e dizem: Agora hora de voc
arrumar um emprego. E h vagas sobrando no mercado de trabalho, no? Os
recrutadores de pessoal das melhores empresas fazem fila na porta das
universidades, nos assediam com ofertas de emprego irrecusveis... Pois sim.
O ingresso no mercado de trabalho mais um fator de presso, e a m
notcia que, uma vez colocados nele, parece que perdemos de uma vez a paz.
O que encontramos um cenrio de stress constante, com empresas que
querem fazer cada vez mais com cada vez menos, metas crescentes a
alcanar... Ultimamente, nas visitas que fao s empresas, tenho notado que as
pessoas esto com uma certa fobia de reunies. Elas entram nesses encontros
para prestar contas sobre suas metas e, quando a reunio termina, saem com o
dobro de metas para alcanar! E as mudanas, ento? Quando estamos prestes
a alcanar um objetivo profissional, a empresa em que trabalhamos sofre uma
reestruturao, ou se funde com outra, ou vendida e mudam as regras do
jogo, mudam os nossos superiores, muda a nossa situao.
No vamos nos esquecer, claro, de outros percalos a que estamos
sujeitos na vida adulta: perda de emprego, negcios que vo por gua abaixo,
prejuzos financeiros, perda de pessoas queridas, o fim de um casamento, uma
doena grave, uma sociedade que se desfaz, problemas familiares de todos os
tipos... Ento chegamos terceira idade, quando enfim podemos parar de
trabalhar e viver s custas da aposentadoria. E nossa penso vitalcia to
polpuda, no? D e sobra para viver e manter o mesmo padro de vida que
tnhamos antes. Alm disso, todos os anos a Previdncia corrige nossa
aposentadoria de acordo com as perdas da inflao. At parece! O fato, meu
caro leitor, que at no final da vida, depois de tantos anos de luta, temos de
continuar enfrentando dificuldades. Haja resilincia para passar por tudo isso!
Quando me ouvem fazer essa anlise da vida, as pessoas me dizem
nossa, Ricardo, que viso pessimista. Pois no acho que estou sendo
pessimista, e sim realista. A vida assim, quer gostemos ou no. Adversidades,
presses, crises e tudo mais fazem parte dela. Pessimismo acreditar que no
temos capacidade para enfrentar todos esses processos e temos, estou
convicto disso.

18

PRIMEIRO PRINCPIO

Conhea agora um pouco da histria de Robson Zinder, algum que


desde cedo aprendeu a enfrentar os altos e baixos da vida.
Sou de uma famlia de comerciantes de Florianpolis, em Santa Catarina,
e desde garoto testemunhei a luta de meus pais para manter seu mercado. Com
eles, aprendi que vida de comerciante no tem um equilbrio constante: est sujeita
a problemas que, quando aparecem, precisam ser enfrentados. Hoje, percebo o
quanto aprendi ao v-los encarar situaes difceis e encontrar uma soluo que
no est fora, mas dentro de ns mesmos.
Uma dessas situaes aconteceu quando eu tinha 13 anos. Naquela
poca, a inflao no Brasil era muito alta, e o governo tentava control-la com
planos econmicos. Ento, em 1986, foi decretado o Plano Cruzado, que mudou a
moeda e tabelou o preo dos produtos no varejo. Esse plano causou um enorme
prejuzo para o supermercado, pois as mercadorias que haviam sido adquiridas a
um preo X tinham de ser revendidas a um preo menor, para obedecer tabela.
Da noite para o dia, meus pais foram do cu ao inferno e se viram bastante
endividados. O jeito foi vender uma das casas da famlia, alugar aquela em que
morvamos e nos mudar para o depsito do supermercado. Entre prateleiras
cheias de produtos at o teto, colocamos os nossos mveis, nossas roupas e objetos,
e ali moramos cerca de um ano. Eu, que j ajudava meus pais no supermercado,
acompanhei toda a luta deles para sair das dvidas e normalizar os negcios. Aquilo
me marcou muito, mas de uma forma positiva, que me ensinou a valorizar todas as
coisas boas que acontecem e deixar para trs os momentos de dificuldade.
Com o avano da idade, meus pais resolveram fechar o mercado e alugar o
salo onde a loja funcionava, que pertencia a eles. Fui tocar a vida sozinho. Montei
um restaurante com meu irmo, mas no deu muito certo. Em 1997, depois que me
casei, tomei a deciso de abrir meu prprio mercado, o que era meu sonho desde os
tempos de criana. Aluguei uma parte do salo de meus pais e montei o negcio.
Lembro que no tinha dinheiro nem para comprar prateleiras, e fui eu mesmo
mont-las com a ajuda de um marceneiro. Quando abri o mercado, ele era
pequeno e modesto, mas passados dez anos j ocupava o salo inteiro, como no
tempo de meus pais. As coisas iam bem, eu me sentia financeiramente estabilizado
e tinha timas perspectivas de futuro.
Foi ento que, num domingo de fevereiro de 2007, minha vida sofreu uma
grande reviravolta. Lembro-me de ter passado o dia com a famlia, fazendo planos
para construir uma nova casa. noite, terminei a lista de compras no Ceasa e fui
deitar. Quando deu meia-noite mais ou menos, o telefone tocou: algum que me
avisava de um grande incndio no mercado.

19

PRIMEIRO PRINCPIO

No deu tempo de pensar em nada. Corri para l e, quando cheguei perto,


vi uma cena de filme americano. Havia uma confuso de gente, fumaa e luzes dos
carros de bombeiro no meio da rua. Minha maior preocupao era com minha
me e minha irm, que moravam no apartamento em cima do mercado, e para
meu alvio as encontrei a salvo, no meio da multido. Eu nada tinha a fazer seno
observar o trabalho dos bombeiros e ser consolado pelo pessoal do bairro, que
desde 1967 prestigiava a loja da Famlia Zinder.
Quando o incndio acabou, no comeo da madrugada, constatei que a
perda era total. A casa de minha me, no andar de cima, no havia sido atingida,
mas o supermercado estava completamente destrudo. Infelizmente, eu no tinha
seguro tempos antes, passei por um aperto financeiro e tive de suspender a
aplice para conter despesas. A situao era desesperadora, mas, por incrvel que
parea, eu me mantinha calmo. S pensava em limpar todo aquele estrago.
Na manh do dia seguinte, eu e alguns amigos j estvamos cobrindo a
fachada do mercado com uma lona. Chamamos caambas de remoo de
entulho e retiramos, naquele mesmo dia, tudo que havia l dentro. Minha
adrenalina estava to alta que no senti graves queimaduras que apareceram nos
ps e pernas, provavelmente causadas por resduos de produtos de limpeza que
havia no cho do mercado e encharcaram meus tnis. noite, tive que ir para o
hospital, para fazer curativos.
S na tera-feira que a ficha caiu. Levantei antes das cinco da manh,
peguei o carro e rumei para a Ceasa, como fazia todos os dias. Quando cheguei l e
comecei a pensar no que tinha de comprar, falei para mim mesmo: O que estou
fazendo? Meu supermercado foi destrudo!. Foi a que senti toda dor e frustrao
que no havia sentido at ento. Chorei muito naquele dia e voltei para casa. Tinha
de comear tudo de novo, do zero. Eu ainda no sabia como, mas estava decidido a
reabrir meu mercado.
DIZ UMA FRASE QUE CONHEO H MUITO TEMPO e j nem lembro
de onde: O problema no o problema em si, mas sim a atitude que temos
frente o problema. Com relao ao tipo de atitude, a psicologia identifica trs
tipos de pessoas: os submissos, os reativos e os proativos.
Submissos So os que se conformam passivamente com as
intempries da vida e renunciam ao sucesso. Se acomodam, como se
sofressem de uma espcie de sndrome de Gabriela e dissessem: Eu nasci
assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim. Gabriela(..)
H tambm os que atribuem ao destino, vontade de Deus ou ao seu carma a

20

PRIMEIRO PRINCPIO

responsabilidade pelo que esto vivendo e, assim, cruzam os braos, como se


nada houvesse a fazer. bem verdade que devemos aceitar as adversidades
como fatos naturais da vida, mas aceitao bem diferente de submisso.
Submeter-se eximir-se de enfrentar uma adversidade. A nica atitude dos
submissos lamentar-se. Vejo muitas pessoas submissas nas empresas que
visito. Quando tm uma oportunidade, elas se queixam de uma situao difcil
que esto vivendo, algo como puxa, Ricardo, no agento mais isso aqui, a
empresa uma baguna, meu gestor um completo despreparado etc, etc,
etc... Costumo dizer que elas tm quatro escolhas. Uma tomar atitudes para
mudar o que no funciona na empresa e assim ter um melhor ambiente de
trabalho. Outra mudar a si mesmas, internamente, para ser capazes de
conviver com essas situaes da melhor foram possvel. Outra escolha mudar
de empresa, se no houver como mud-la nem bastar mudar a si mesmo. Por
fim, h tambm a escolha de continuar sofrendo e no fazer nada a respeito,
que a escolha dos submissos alis, se formos pensar bem, tambm a dos
reativos.
Reativos - Estes so os que no aceitam as adversidades e se revoltam
contra elas. Em vez de assumir a responsabilidade por solucionar seus
problemas, sempre encontram a quem culpar. Por isso, esto constantemente
reclamando de algum: do chefe, que um incompetente; dos subordinados,
que fazem tudo errado; dos colegas, que no colaboram; da direo da
empresa, que no toma as decises certas... No importa que o problema seja
exclusivamente deles, pois mesmo assim insistem em neg-lo ou jog-lo nas
costas de algum. Observe que os comportamentos descritos at agora tm
um aspecto de manipulao, seja consciente ou inconsciente. A pessoa
submissa, ao se fazer de vtima, tenta mobilizar os outros a resolverem os
problemas dela ou perdo-las por sua incompetncia. o caso daquele
funcionrio que no entrega o trabalho no prazo e inventa mil desculpas que
o parceiro no fez a parte dele, que o setor tal no entregou as informaes
necessrias a tempo, que surgiram dificuldades no processo etc etc. Com isso,
o funcionrio tenta comover (ou seja, manipular emocionalmente) seu gestor
para obter mais prazo. J a pessoa reativa, ao colocar em algum a culpa por
seus problemas e dificuldades, procura transferir aos outros a responsabilidade
por resolver tais situaes. Quem mais perde com isso ela mesma, pois no
desenvolve as competncias necessrias para o seu crescimento pessoal e
profissional, j que a culpa nunca dela e sim dos outros alm, claro, de
continuar com os problemas, pois ningum os resolver para ela!

21

PRIMEIRO PRINCPIO

Proativos - Em vez de curvar-se diante dos problemas, como os


submissos, enfrentam a situao com a cabea erguida. Diferentemente
tambm dos reativos, que dispendem energia para reclamar da adversidade e
procurar culpados, os proativos assumem as responsabilidades que lhes
cabem e investem energia na soluo da situao. Com essas atitudes,
transformam as dificuldades em oportunidades de aprendizado,
desenvolvem-se e fortalecem-se. Proatividade uma caracterstica das
pessoas resilientes, como podemos observar no comportamento de Robson
Zinder. Apesar da gravidade da situao que viveu, ele no perdeu um s
instante para lamentar seu infortnio, nem para procurar culpados pelo que
aconteceu. Sua atitude foi arregaar as mangas e comear logo a resolver a
situao. Mais adiante neste livro, voc ver como ele deu a volta por cima,
saindo de um rombo financeiro de quase meio milho de reais para reabrir seu
mercado e voltar a prosperar.
AGORA EU PERGUNTO: E VOC, LEITOR, em qual dos grupos est?
No dos submissos, reativos ou proativos? importante que se situe com
relao forma como reage s adversidades, e para tanto proponho que faa o
teste abaixo. As instrues so as seguintes:
1. Responda as questes abaixo conforme a seguinte escala:
Sempre - 3
Frequentemente - 2
s vezes - 1
Muito raramente - 0
2. Marque sua resposta no quadrado em branco ao lado da questo.
Por exemplo, digamos que na questo 1, Numa situao de stress, mantm a
calma para resolver o problema, sua resposta seja s vezes, que corresponde
ao nmero 1. Ento voc marcar 1 no quadradinho em branco dessa questo,
que est na coluna B.

22

PRIMEIRO PRINCPIO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Numa situao de stress mantm a calma para resolver o problema ?


Costuma desprezar as pessoas que no so importantes para voc ?
Procura harmonizar-se com as pessoas a sua volta ?
Valoriza datas comemorativas como Natal, Aniversrios e etc ?
Analisa bem as situaes e apenas depois toma decises ?
extremamente crtico quando as coisas no saem ao seu agrado ?
Numa festa que conhece poucas pessoas, voc fica retraido ?
Costuma protelar decises de problemas desagradveis ?
Valoriza o senso de responsabilidade?
Conversa com as pessoas olhando nos olhos ?
Costuma se lamentar quando no atinge seus objetivos ?
Costuma examinar a reao das outras pessoas ?
questionador ?
Procura sempre a perfeio nas suas tarefas ?
Julga corretamente as pessoas e fatos ?
extremamente rigoroso com os fracassos das pessoas ?
do tipo que consegue dizer o que pensa?
Sempre arranja boas desculpas para seus fracassos ?
Costumeiramente expressa-se dizendo: "Voc deve fazer isso." ?
Cumpre rigorosamente os regulamentos?
Sabe lidar bem com as pessoas?
Esfora-se para contentar os outros?
Colhe vrias informaes e fatos e os analisa bem antes da tomada de deciso ?
Evita o conflito com pessoas que o cercam ?
Numa situao de contrariedade costuma questionar as pessoas antes de julgar ?
Procura agir em busca do ideal?
Costuma planejar antes de agir ?
No se emociona numa conversa triste ?
Expressa com firmeza sua opinio pessoal?
Conversa com facilidade com as pessoas ?
Total de pontos em cada coluna

23

PRIMEIRO PRINCPIO

3. Depois de responder todas as questes, some os nmeros


assinalados em cada uma das colunas e anote-os na linha Total de pontos.
4. Por ltimo, transfira os totais obtidos em cada coluna para o gabarito
abaixo. Compare as pontuaes obtidas em cada coluna e verifique qual dos
comportamentos (submisso, reativo ou proativo) predomina em voc.

Reativa

20

30

10

20

30

10

20

30

Proativa

10

Submissa

Espero que voc tenha recebido bem o feedback que esse teste acaba
de lhe proporcionar com relao s suas atitudes. Mas se bem conheo a
natureza humana, pode ser que voc no esteja muito confortvel com o
resultado obtido. Bem, isso normal. Nos treinamentos que dou, enfatizo
muito a importncia do feedback para o desenvolvimento pessoal. Abordo a
maneira de dar e receber feedback, e, neste ltimo caso, falo sobre as respostas
emocionais que as pessoas normalmente tm ao receber um retorno a seu
respeito que no consideram positivo.

24

PRIMEIRO PRINCPIO

Emoes no Feedback

NEGAO
RAIVA
INDIFERENA
RACIONALIZAO
ACEITAO

25

PRIMEIRO PRINCPIO

Num primeiro momento, a pessoa se nega a admitir que tem o


comportamento apontado pelo feedback. Recusa-se a acreditar na
informao que lhe dada e argumenta que a pessoa que a d est enganada.
No caso do teste, a negao se manifesta com um pensamento do tipo esse
teste est totalmente furado.
Depois da negao vem a raiva com relao pessoa que deu o
feedback. O grande problema, aqui, que voc ficar zangado comigo, j que
sou o autor do livro... Mas tudo bem, essa raiva no dura muito. Logo
substituda por um sentimento de indiferena, algo como ah, isso s um
teste sem importncia, deixa pr l....
Neste ponto importante observar que enquanto se deixar tomar por
essas emoes, voc permanecer no estgio incompetente inconsciente de
que tratamos na introduo deste livro, e de nada valer o alerta que estamos
dando em relao ao seu modo de agir. Considere que esses comportamentos
podem estar atrapalhando suas conquistas ou limitando seu desempenho.
Peo, assim, que voc conceda ao teste o benefcio da dvida. Aja como quem
est com a pulga atrs da orelha e comece a observar-se. Como voc reage
quando algum o contraria: no tem atitude alguma, agride a pessoa ou
procura resolver a situao da melhor forma possvel?
Conforme observa a si mesmo, voc entra no estado de racionalizao,
em que comea a perceber atitudes submissas ou reativas em relao s
circunstncias que o desagradam. A racionalizao favorece sua entrada no
estado de aceitao, no qual voc assume que tem atitudes que o limitam e
pode ento iniciar um processo de mudana comportamental. Nesse caso,
ter evoludo para o estgio consciente incompetente e dado um importante
passo para seu desenvolvimento pessoal.
Caso voc tenha dificuldade para alcanar os estados de
racionalizao e aceitao, solicite ajuda. Pea a algum prximo para fazer o
teste com voc, questione as alternativas e pea exemplos de situaes em
que voc agiu desse ou daquele jeito. Contar com a viso dos outros
essencial para quem deseja aprimorar a conscincia sobre si prprio. Afinal,
como costumo dizer nos treinamentos e palestras que dou, Deus nos fez de tal
modo que no podemos enxergar nossas costas, mas os outros podem.
Portanto, devemos levar em considerao o que eles vem.

26

SEGUNDO PRINCPIO

P R I N C P I O

A pessoa resiliente
compreende a natureza
humana e busca o contato
com seu Eu Superior

SEGUNDO PRINCPIO

O conceito de natureza humana de que trato neste captulo vai ao


encontro de vrias correntes filosficas e espiritualistas que dizem que o
homem tem diferentes nveis de conscincia. Em minha viso, esses nveis so
o Eu Superior, o Eu Inferior e o Eu Mscara, os quais irei explicar em seguida. No
sou o primeiro nem o nico a usar esses termos: eles so os pilares do Pathwork
of Self Transformation (O Caminho da Autotransformao), disciplina
espiritualista que visa ao autoconhecimento, fundada pela austraca Eva
Pierrakos (1915 1979) e seu marido John Pierrakos, psicanalista americano.
Embora eu use os mesmos termos, a forma como os compreendo no
rigorosamente a mesma como so abordados no Pathwork. O que apresento
aqui a minha interpretao.
Bem, vamos ento aos nveis de conscincia do homem,
representados na figura a seguir:

FER
EU IN IOR

EU
SUPERIOR

Eu Superior representado como o nvel mais interno porque


corresponde nossa essncia. Quando estamos nesse nvel de conscincia,
nos sentimos em contato com Deus e expressamos o que temos de mais
elevado: amor, paz, felicidade, criatividade, generosidade, compaixo,
altrusmo, autenticidade... Nos sentimos em unicidade com as outras pessoas,
pois reconhecemos que elas tambm tm um Eu Superior, mesmo que
naquele momento no estejam em sintonia com esse nvel de conscincia.
Um pouco do comportamento baseado no Eu Superior pode ser
observado em crianas pequenas. Nessa fase da vida, o ser humano no tem

28

SEGUNDO PRINCPIO

maldade, alegre, carinhoso, espontneo e autntico. Alis, quando falo em


autenticidade, logo lembro de um episdio de meu filho quando tinha talvez
uns quatro anos. Minha irm veio nos fazer uma visita e perguntou a ele: E
ento, Pepinho, estava com saudades da titia? Meu filho olhou bem para a tia e
disse sem a menor cerimnia: No! Todos ns achamos graa da resposta
dele, pois foi uma reao espontnea e autntica de quem no sabe mentir,
mas apenas expressar seus sentimentos.
Ao usar o exemplo da criana, no estou querendo dizer que o Eu
Superior sinnimo de ingenuidade ou infantilidade, mas apenas mostrar que
esse o nosso nvel de conscincia primordial. Conforme amadurecemos,
expressamos o contato com o Eu Superior com atitudes mais amadurecidas
tambm, mas invariavelmente amorosas e autnticas. Quando sentimos
compaixo por uma pessoa que sofre e a ajudamos, quando expresssamos
ternura ou gratido, ou ainda quando perdoamos de corao algum que nos
prejudicou, estamos em sintonia com nosso Eu Superior.
Eu Inferior Se o Eu Superior nossa essncia, que expressamos
desde o comeo da vida, a partir da segunda infncia comeamos a criar o Eu
Inferior. Como o nome sugere, esse nvel de conscincia corresponde parte
de ns que egosta, vingativa, que agride, mente, engana enfim, tem
sentimentos e atitudes baseados no medo e raiva, que se opem ao amor. E
por que criamos o Eu Inferior? Porque em nossa interao com outros seres
humanos, percebemos que s vezes somos penalizados por ter atitudes de
generosidade e autenticidade. Deixamos um amiguinho pegar nosso
brinquedo, mas ele no quer devolver: ento, por medo de ficar sem nossas
coisas, comeamos a no emprest-las mais. Contamos para nossos pais que
fizemos alguma coisa errada e eles nos repreendem; ento, para no ser
repreendidos, aprendemos a mentir. Falamos para a tia que no estamos com
saudades dela, mas vemos que ela d mais ateno para o nosso irmo que
disse estar com saudades: ento, por medo de no ter a ateno dos outros,
aprendemos a enganar. E por a vai.
Talvez a fase da vida em que mais facilmente notamos atitudes do Eu
Inferior na adolescncia, quando, para nos afirmar, temos um
comportamento predominantemente egocntrico. Quem convive com
adolescentes sabe muito bem do que estou falando! Minha filha, por exemplo,
no podia saber que a tia viria nos visitar e j comeava com ameaas: Pai, fala
pra tia no vir me encher o saco hoje, no quero ficar ouvindo lies de moral,
eu sei cuidar da minha vida. Se ela vier aqui falar comigo, vou dizer o que ela

29

SEGUNDO PRINCPIO

no quer ouvir. Eis o Eu Inferior em ao: arrogante, prepotente, agressivo...


Mas, por trs dessas atitudes, sabemos que h sempre medo ou raiva no caso
de minha filha, medo de que lhe chamassem a ateno por alguma coisa.
A essa altura, acredito que voc j tenha identificado algumas atitudes
tpicas de Eu Inferior, no ? Basta levarmos uma fechada no trnsito, sermos
criticados pelo chefe ou prejudicados por algum para que esse nvel de
conscincia se manifeste em ns com toda intensidade.
Eu Mscara Esse nvel de conscincia nos faz dissimular nossos
verdadeiros sentimentos e temores e projetar uma imagem que seja aceita
pelo mundo. O Eu Mscara corresponde camada mais externa da figura
porque, na prtica, funciona como uma forma de proteo contra a falta de
segurana e de confiana em ns mesmos. Ou seja, procuramos aparentar o
que no somos para nos proteger da infelicidade.
Percebemos que se formos agressivos e prepotentes, as pessoas se
afastaro de ns: ento, para evitar que nos sintamos isolados, aparentamos ser
bonzinhos, mesmo que por dentro estejamos ardendo de raiva. Imaginamos
que se admitirmos nossos erros e dificuldades, os outros nos julgaro fraco:
ento, tentamos camuflar nossas inseguranas com um comportamento
impositivo, que no admite contestao. De inmeras maneiras, adotamos
atitudes para esconder aspectos de que no gostamos em ns mesmos e
vivemos uma farsa o Eu Mscara. Observe que o medo tambm est includo
a: medo de no sermos amados, aprovados, reconhecidos ou considerados.
AGORA, VAMOS VER DE QUE MANEIRA manifestamos nossos nveis
de conscincia no ambiente corporativo.
Imagine que seu gestor tenha lhe solicitado um relatrio que compare
as vendas do ano corrente com as do ano passado. O estudo ser apresentado
diretoria, que precisa de dados para definir aes para o aumento das vendas
no prximo ano. Mas voc, que anda muito atarefado, acaba no dando a
devida ateno ao relatrio. Na pressa de apresentar o trabalho, no revisa o
texto, que fica com vrios erros gramaticais, nem checa os dados das tabelas,
que ficam com vrias inconsistncias. O gestor leva o relatrio reunio, e o
resultado um desastre. A diretoria aponta os erros e inconsistncias, reclama
do trabalho mal feito e insinua que o gestor incompetente, incapaz de
elaborar um simples relatrio.

30

SEGUNDO PRINCPIO

Bem, considerando que a maioria dos lderes no tem o devido


preparo para dar feedbacks aos seus liderados, imagine como ser o retorno
que o chefe lhe dar sobre a qualidade do relatrio, no ? Ele fica possesso e,
investido da fria do Eu Inferior, acusa voc de incompetncia,
irresponsabilidade e incapacidade preparar um simples relatrio ou seja,
despeja a prpria bronca que recebeu. Agora eu pergunto: qual a sua reao?
Ser que voc, sentindo-se agredido, bate boca com o chefe, contribuindo
para aumentar a hostilidade da conversa? Ou faz cara de quem no tem culpa
no cartrio e inventa uma histria qualquer para eximir-se da responsabilidade
por sua falta de ateno? No primeiro caso, estar reagindo com seu Eu Inferior.
No segundo, com o Eu Mscara.
Voc talvez esteja a pensando: Mas tambm, por que o chefe tinha
que vir com toda essa estupidez? Eu s agi em legtima defesa. Est certo, seu
gestor poderia realmente ter agido de maneira diferente. Se estivesse no nvel
de conscincia do Eu Superior, teria abordado voc com calma e respeito e
procurado saber porque voc cometeu tantos erros no relatrio. Ento ele
talvez percebesse que voc precisa de alguma orientao para realizar suas
funes com maior eficincia, ou quem sabe de alguma condio ou
ferramenta de trabalho, e aproveitaria a ocasio para fazer algo por seu
desenvolvimento. Porm, o fato de o chefe vir com o Eu Inferior para cima de
voc no justifica as reaes descritas acima. Ao reagir com seu Eu Inferior,
voc s vai aumentar o conflito e talvez crie uma situao insustentvel com
seu gestor. J ao reagir com o Eu Mscara, como se estivesse dizendo sei que
sou imperfeito, mas fao de conta que sou perfeito, o que uma falsidade para
com o chefe e consigo mesmo. E o que pior: em qualquer um dos casos,
estar comprometendo seu desenvolvimento, pois, para crescer como pessoa
e como profissional, preciso reconhecer suas limitaes e ir em busca das
competncias necessrias para super-las.
Alm do mais, meu caro leitor, no s o seu chefe que chuta o balde
com os outros: voc tambm faz isso! Muito provavelmente depois daquele
desastroso feedback, voc passa o resto do dia contrariado, remoendo cada
palavra que ele lhe disse. Nem d seis horas da tarde e voc j est no carro,
dirigindo para casa, com uma bela dor de cabea. Chega em casa com cara de
poucos amigos, mal fala com a famlia... e a primeira contrariedade que tem,
por menor que seja, suficiente para perder a pacincia com o filho, a esposa
ou o marido. A eu pergunto: em que nvel de conscincia voc est nesse
momento? Pois , voc assume seu Eu Inferior e desconta toda raiva e
frustrao que est sentindo em cima de pessoas que nada tm a ver com o

31

SEGUNDO PRINCPIO

que se passou antes. Faz isso em vez de estar no Eu Superior, o que seria muito
melhor, pois lhe permitiria recuperar-se de um dia difcil com o carinho de seus
familiares, dando amor a eles e recebendo amor em troca.
Mas por favor, no estou dizendo isso para faz-lo sentir-se mal. Somos
seres humanos e estamos constantemente caindo na armadilha da projeo,
um fenmeno explicado pela psicologia. O que ocorre que voc ficou
emocionalmente abalado com aquela discusso, e, no seu ntimo, culpa-se por
sua falta de competncia em fazer o relatrio. Ento, basta o seu filho lhe contar
que tirou nota baixa na escola, por exemplo, para voc projetar sua
incompetncia nele e perder a pacincia. Se voc pensar bem, foi o mesmo
que seu chefe fez: depois de ter sido repreendido pela diretoria por apresentar
um relatrio mal feito, projetou a situao em voc. Fazemos isso com
freqncia, projetando nossas limitaes e fraquezas uns nos outros. Agora,
essa no , nem de longe, a atitude de uma pessoa resiliente, pois ela no foge
de seus problemas, nem ignora suas dificuldades: em vez disso, enfrenta-os, e
para tanto necessrio buscar a conexo com o Eu Superior. A histria da
analista de sistemas Ana Lcia de Lima demonstra isso de maneira exemplar.
Eu vinha fazendo uma slida carreira na rea de Tecnologia da
Informao e estava muito satisfeita com o que havia conseguido em quase duas
dcadas de trabalho. At que, certo dia, meu gerente me chamou para uma
conversa e ofereceu uma oportunidade, segundo ele, imperdvel: assumir a
gerncia de um setor administrativo da empresa em que eu trabalhava. No pude
evitar de manifestar minha estranheza com o convite afinal, era uma profissional
de Tecnologia da Informao e o departamento em questo no tinha nada a ver
com isso. Mas meu chefe garantiu que eu tinha a qualificao necessria, e, depois
de pensar alguns dias, aceitei o desafio. Afinal, eu nunca saberia no que a
experincia iria dar se no a aceitasse. Ao mesmo tempo, tinha conscincia que
estava assumindo um grande risco. O novo trabalho representava uma mudana
radical em minha vida, e eu no fazia idia do que me esperava no futuro.
Meus primeiros dias no novo setor foram um choque. Encontrei um
departamento desorganizado e uma equipe totalmente desmotivada,
mergulhada em problemas que no conseguia resolver e traumatizada com a
gesto anterior, que havia sido desastrosa. Ainda se eu conhecesse as rotinas e
prticas do setor.... Mas, para piorar, o que se fazia ali era um mistrio para mim. Eu
perguntava para um e outro como os problemas eram solucionados, e eles
demonstravam tambm no saber. Logo percebi que no podia contar nem com
meu superior direto, o diretor da rea, pois tampouco ele sabia como as coisas
funcionavam. Era o tipo de gestor que no ajuda nem orienta, apenas quer as

32

SEGUNDO PRINCPIO

coisas feitas e os outros que se virem.


Logo na segunda semana tive uma amostra de como seria difcil lidar com
ele. Era preciso entregar para a corporao um relatrio dos trabalhos em
andamento no setor, e a nica pessoa que fazia isso havia ficado doente. Fui falar
com o diretor sobre a ausncia da funcionria e propor que adissemos a entrega
do relatrio, e ele simplesmente respondeu com sarcasmo: Mas voc no aprendeu
a fazer isso ainda! Como se em alguns dias de trabalho eu pudesse adivinhar que
uma nica colaboradora centralizava a montagem de um importantssimo
relatrio corporativo! Mas tudo bem, me virei como pude, fazendo perguntas para
vrias pessoas, e consegui produzir um relatrio com 80% das informaes
necessrias.
Felizmente, o relacionamento com a equipe era bem diferente. Para
comear, as pessoas me receberam muito bem. Aos poucos, fui comeando a
conhec-las, entendendo seus problemas e dificuldades, e criou-se uma certa
cumplicidade entre ns. Acho que elas sentiram que eu me preocupava com elas,
estava empenhada em melhorar as condies de trabalho. Por vrias vezes eu as
ouvi dizer que bom que voc est aqui com a gente. Tambm me sentia apoiada
por todos, que sempre se mostravam prontos para colaborar e fazer o que fosse
necessrio.
Foi por essa equipe que eu agentei tudo por que passei com meu diretor,
que era uma pessoa realmente muito difcil de se relacionar. Imagine o que ser
incumbido de gerenciar um setor sobre o qual no conhece nada, perguntar certas
coisas para o seu chefe e ouvi-lo berrar algo como mas voc no tem que
perguntar isso para mim! Se eu fazia as coisas do jeito dele, ele reclamava; se fazia
de outro jeito, reclamava tambm. Em tudo colocava defeito, nada estava bom. Era
tambm uma pessoa agressiva e explosiva. Quando estava estressado devido a
alguma cobrana de seus superiores, descarregava todo o stress em cima do
primeiro que aparecesse. Em vrias ocasies ele se alterou e gritou comigo. Quando
isso acontecia, eu procurava ter calma e tentava acalm-lo tambm. s vezes,
procurava argumentar e pedia me deixa falar, me deixa falar. s vezes, ficava
quieta, s ouvindo. Aquilo me abalava muito, mas eu tentava manter o controle
emocional, pois sabia que confront-lo s iria piorar as coisas.
Essas situaes me deixavam pssima e eu questionava muito minha
permanncia naquele trabalho. Por um lado, nada parecia valer a pena: o local era
longe de casa, eu no me identificava com as atividades do departamento, o chefe
me destratava... Por outro, havia as pessoas. Quando me viam desanimada, elas
vinham falar comigo, perguntavam se estava tudo bem, me ofereciam seu apoio. O

33

SEGUNDO PRINCPIO

que eu estava passando era o mesmo que elas passavam h muito mais tempo,
ento era possvel me colocar em seu lugar e entender como vinha sendo sofrido
para elas enfrentar tudo aquilo. Eu pensava: No posso virar as costas para a
equipe. Eles me receberam de braos abertos, contam comigo, confiam em mim.
Assim, tomava coragem e continuava l.
Se havia algo que estava valendo a pena em toda aquela histria, alis,
eram as mudanas que estavam acontecendo com as pessoas. Quando cheguei
elas estavam meio perdidas, sem saber ao certo como realizar suas funes. Mas
aos poucos fomos mudando os processos, organizando o fluxo do trabalho, e a
produtividade aumentou. As pessoas adquiriram mais segurana para exercer suas
funes e o ambiente tornou-se mais leve, mais tranqilo. O nimo dos
colaboradores mudou, e alguns at voltaram a estudar e sonhar em progredir.
Quanto ao diretor.... Minha estratgia para lidar com ele era ir levando.
Compreendia que ele se impunha pela fora porque no sabia faz-lo de outro
modo, por despreparo ou falta de autoconfiana talvez. Quando estava atacado,
eu me segurava para no bater de frente. Quando estava mais calmo, eu tentava
falar, com muito jeito, sobre a maneira como me tratava. Dizia algo do tipo puxa,
difcil conversar com voc. Numa dessas conversas, percebi que ele ficou at meio
sem graa e, para minha surpresa, admitiu que perdia o controle emocional s
vezes. Quando eu comear a extrapolar, chame a minha ateno, ele disse. Pois
sim! Isso ele dizia quando estava calmo, mas quando se descontrolava no havia
quem o fizesse parar de gritar. Era muito difcil.
s vezes, eu tinha esperana que seu comportamento mudasse. Em certa
ocasio, ele at surpreendeu quando disse que, algumas vezes, percebeu que estava
exagerando pela expresso em meu rosto. De minha parte, tambm comecei a
mudar. Fui adquirindo mais autoconfiana e aos poucos comecei a me colocar
para ele de forma mais assertiva, a defender com mais firmeza aquilo em que
acreditava. Mas as discusses ainda aconteciam, embora com menor freqncia
do que no comeo.
Eu no imaginava que essa histria teria um desfecho surpreendente, mas
teve: ele foi demitido, e justamente por causa de seu temperamento difcil e a
maneira como tratava as pessoas. De uma hora para outra as presses acabaram,
tudo mudou.
Hoje, olhando para tudo por que passei, vejo que tive um grande
aprendizado, apesar de sofrido e difcil. Tive de me virar sozinha e descobrir um
caminho das pedras que j existia. Essa foi uma habilidade que desenvolvi l, pois

34

SEGUNDO PRINCPIO

at ento havia trabalhado em setores bem estuturados, onde as coisas


funcionavam bem e bastava seguir os processos estabelecidos. Tambm estava
acostumada a expressar minhas opinies e ter a concordncia das pessoas, e com
aquele diretor tive que desenvolver a habilidade de argumentar, de convencer, de
provar que estava certa. Reconheo que foi ele que me provocou e fez com que me
desenvolvesse. De certa forma, sou grata a ele, pois me proporcionou uma
oportunidade de crescimento.
incrvel como em pleno Sculo 21, com globalizao e tudo mais,
aconteam situaes como a vivida por Ana Lcia e sua equipe. Chefe que se
impe pelo grito parece coisa de era medieval! Mas, infelizmente, h gestores
despreparados para liderar pessoas por toda a parte. Na verdade, o problema
mais abrangente: h profissionais despreparados para relacionar-se por toda
parte... E como lidar com as pessoas? Certamente que no com o Eu Inferior,
pois isso s traria o acirramento dos conflitos. Nem com o Eu Mscara, que nos
impede de solucion-los. Imagine se Ana Lcia devolvesse no mesmo tom as
grosserias do chefe: ela no duraria no cargo nem um ms, nem teria
aprendido tudo o que aprendeu nessa difcil fase de sua vida. Se usasse o Eu
Mscara, dissimularia o efeito que lhe causavam as exploses do diretor, e ele
jamais iria se tocar que estava exagerando.
Para mim, Ana Lcia agiu com a sabedoria do Eu Superior quando
evitava bater de frente com o diretor e, quando ele estava mais calmo,
procurava conversar sobre a maneira como ele a tratava: nesses momentos, foi
paciente e autntica. E foi por influncia do Eu Superior tambm que decidiu
permanecer no emprego para ajudar a equipe, numa atitude de considerao
para com as pessoas. Veja como essa influncia foi decisiva para que Ana Lcia
resistisse s presses e adversidades e adquirisse um aprendizado valioso no
final, que o que ocorre com as pessoas resilientes.
RECONHEO QUE NO FCIL agir de acordo com o Eu Superior,
mas est ao alcance de todo ser humano faz-lo. E um dos caminhos que
levam a isso, em minha opinio, entender o mecanismo que deflagra as
reaes emocionais do Eu Inferior e procurar control-lo. Nesse sentido,
considero muito til o trabalho do psiclogo e jornalista americano Daniel
Goleman, autor do livro Inteligncia Emocional.
Segundo Goleman, nossas reaes aos estmulos externos originamse em duas regies do crebro: a amdala, que gera respostas emocionais,
impulsivas e imediatas para a nossa proteo; e o neocrtex, que gera
respostas baseadas na anlise da situao e avaliao de conseqncias. Ou

35

SEGUNDO PRINCPIO

seja, a amdala emoo e impulsividade, enquanto o neocrtex


racionalidade.
Pois bem, quis a natureza que a amdala estivesse, digamos assim, na
linha de frente do crebro e fosse a primeira a reagir diante de situaes que
nos causam stress. Faz sentido: se ela no estivesse nessa posio privilegiada,
no teramos reaes instantneas capazes de nos livrar de perigos e ameaas
nossa segurana. Se a espcie humana conseguiu chegar ao Sculo 21, na
verdade, graas a essa estrutura cerebral que fez o homem primitivo sair
correndo quando atacado por um animal selvagem ou defender-se do golpe
de um inimigo.
Citando estudos realizados por neurocientistas, Goleman explica
como se processam essas reaes. Primeiro, nossos sentidos captam um
estmulo do meio externo, como por exemplo a viso de um objeto que vem
em nossa direo ou um rudo de exploso. O estmulo chega primeiramente
ao tlamo, estrutura em que a informao traduzida para a linguagem
cerebral, gerando um impulso nervoso. Em uma frao de segundo, o impulso
transmitido amdala, que faz uma varredura de toda experincia da pessoa
com o objetivo de identificar se o estmulo percebido ou no um sinal de
perigo. Goleman define a amdala como uma sentinela psicolgica que s
sabe fazer um nico tipo de pergunta: Isso alguma coisa que me fere? Algo
que temo ou odeio? Se a resposta for sim, ela faz um seqestro neural, ou
seja, mobiliza o crebro para uma reao de emergncia, que totalmente
instintiva e emocional.
Eis porque temos reaes agressivas e at mesmo violentas quando
levamos uma fechada no trnsito, somos criticados ou prejudicados por
algum. A amdala interpreta esses estmulos como ameaa e dispara o gatilho
para uma resposta irracional, s vezes at descontrolada. Tudo isso se passa to
rapidamente que o neocrtex nem tem chance de saber o que est
acontecendo, muito menos elaborar uma reao racional a respeito. Ele s
entra em cena momentos depois, quando j fizemos um estrago com nossa
exploso emocional e ficamos perplexos com a intensidade da reao que
tivemos.
E quantas vezes passamos por isso... Lembro-me de uma situao que
vivenciei com um cliente de minha empresa de sistemas. Durante uma
reunio, ele comeou a fazer crticas ao projeto que eu apresentava e apontar
defeito em tudo. A certa altura, chamou minha empresa de incompetente, e a

36

SEGUNDO PRINCPIO

meu sangue ferveu. A palavra incompetente foi o estmulo auditivo que


disparou o alerta da amdala e me fez ter uma reao do tipo chutar o balde:
fechei o notebook e sa da sala emocionalmente alterado, dizendo que jamais
trabalharia para aquela empresa. Graas a essa reao emocional e
intempestiva, perdi o cliente e oportunidade de desenvolver um projeto
crucial para o crescimento da minha empresa. Hoje compreendo que se
tivesse ficado quieto at o neocrtex se manifestar, poderia ter explicado
melhor o projeto ao cliente e feito as correes necessrias para atender suas
necessidades. Com isso, teria um novo produto para comercializar e talvez
tivesse mantido o cliente comigo at hoje.
Todos ns temos exploses emocionais de que mais tarde nos
arrependemos. So os seqestros neurais que a amdala faz, deflagando uma
intensa reao antes que o neocortex tenha a oportunidade perceber o que
est acontecendo para ento refletir e gerar uma resposta racional. Em minha
opinio, a pessoa que deseja desenvolver um comportamento resiliente no
pode ser refm de sua amdala: deve manter o controle de suas reaes
emocionais e, racionalmente, esperar o melhor momento para agir. Essa
atitude, alis, exatamente a que Ana Lcia tinha quando sofria os ataques
verbais do chefe.
Sugiro agora cinco passos que ajudaro voc a desenvolver seu
controle emocional. So inspirados nas idias de Daniel Goleman, com o
acrscimo de minha experincia pessoal.
1. Observe-se. Durante pelo menos uma semana, procure perceber
quais so as situaes ou pessoas que fazem seu nimo inflamar-se. A
conscientizao sobre os fatores que alteram seu emocional permitir que
voc os identifique quando estiverem agindo e possa pensar antes de
simplesmente reagir.
2. Escolha um exemplo para seguir. Pode ser algum que voc
conhece e que sabe lidar, sem perder o controle, com situaes semelhantes
s que tiram voc do srio. Se possvel, pergunte pessoa como ela trata essas
situaes. Depois, pratique mentalmente (imagine) a maneira como o seu
exemplo lida com as questes que mexem com voc. Por exemplo, imagine
que o chefe ou colega critica seu trabalho e voc tem uma resposta pensada e
controlada. Ao exercitar esse processo, voc vai se tornando apto a agir de
maneira mais racional e assertiva quando as situaes de fato acontecerem.

37

SEGUNDO PRINCPIO

3. Perceba as sensaes fsicas que sinalizam a iminncia um possvel


descontrole emocional. Talvez seja um aperto no estmago ou no peito, talvez
uma tenso que se espalha pelo corpo. Considere essas sensaes como um
sinal para voc se policiar e no perder o controle.
4. Desative o seqestro de amdala assim que perceber os sinais fsicos.
Esse passo to importante pode ser dado com uma estratgia muito simples:
o famoso conte at dez. Essa receita to popular quanto antiga, ensinada por
nossos avs, uma sbia maneira de conter o impulso emocional da amdala
at que o neocrtex entre em ao, possibilitando uma reao mais
ponderada. Ento, quando sentir uma forte presso emocional, pergunte a si
mesmo se aquela situao tem de ser resolvida naquele instante. Einsten j
dizia: Um problema no pode ser resolvido no mesmo estado emocional em
que foi criado ou descoberto. Nesses momentos, costumo dizer uma frase
muito til que aprendi e desejo transmitir a voc: Vou pensar nisso e falo com
voc depois.
Caso voc no tenha xito em conter suas reaes emocionais
exacerbadas, no desanime. Perdoe-se e tire proveito da situao: reflita sobre
o que ocorreu e o que poderia ter sido diferente. Da prxima vez, quem sabe
voc consegue reagir de modo mais racional e assertivo. Nessa situao, pode
ser bastante til realizar o passo 2. Procure saber como o seu bom exemplo
lidaria com a situao e pratique a atitude desejada mentalmente. Acima de
tudo, lembre-se daquilo que falamos no comeo deste livro: voc est saindo
do primeiro estgio de mudana comportamental, isto , do inconsciente
incompetente para o consciente incompetente. Ou seja, est adquirindo a
conscincia de que precisa mudar alguns comportamentos, mas ainda no
tem competncia para faz-lo e s o exerccio contnuo o levar ao estgio
consciente competente.
NA MEDIDA QUE CONTEMOS NOSSOS IMPULSOS emocionais mais
primitivos, que so tpicos do Eu Inferior, vamos abrindo espao para a
conscincia do Eu Superior. Isso nos proporciona autoconhecimento, que
pr-condio para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional e nos abre
para procurar ajuda e elaborar um plano de ao para corrigir nossas falhas.
Outro benefcio de acessar o Eu Superior que podemos
compreender a limitao do prximo. O gestor despreparado ou o colega que
vive provocando voc so seres humanos em evoluo tambm, com foras e
fraquezas, habilidades e dificuldades como qualquer pessoa. Ao lidar com eles

38

SEGUNDO PRINCPIO

em sintonia com seu Eu Superior, voc pode perdo-los por suas falhas e talvez
ajud-los a perceber suas limitaes.
Quando somos capazes de acessar o Eu Superior em momentos de
presses e adversidades, no s no trabalho mas na vida pessoal tambm,
estaremos realizando o maior processo de cura que o ser humano pode
realizar aqui na Terra, pois estaremos vivenciando a nossa essncia, o amor, a
autenticidade, a compreenso, a liberdade. Estaremos, enfim, em sintonia com
Deus. No incio podemos ter a sensao que estamos perdendo a batalha ou
que o outro est levando vantagem sobre ns, mas, passado o momento de
tenso, sentimos um calor no seu peito - o calor da paz por ter agido
corretamente, o calor da felicidade.

39

TERCEIRO PRINCPIO

P R I N C P I O

A pessoa resiliente
no desaprendeu a lutar
nem desiste de encontrar
uma sada para as
adversidades

TERCEIRO PRINCPIO

Se a resilincia a capacidade de superar presses e adversidades,


evidentemente a pessoa resiliente no desiste de lutar at livrar-se da situao
adversa. At a, no falei nenhuma novidade, no? Ocorre, no entanto, que
muitas pessoas desaprendem a lutar, como dizem alguns estudiosos do
comportamento humano. Conforme enfrentam dificuldades marcantes e/ou
constantes, certas pessoas chegam a um ponto em que desistem de superar
os problemas e se acomodam. Ento fazem da acomodao o seu padro de
comportamento, como se tivessem aprendido que diante de certas situaes
nada adianta fazer a no ser conformar-se.
Tomemos como exemplo um aluno que tem fraco desempenho na
escola. Apesar de estudar para as provas e fazer as tarefas regularmente, s
consegue tirar as notas mnimas para passar de ano. Se essa situao se repete
por determinado tempo, a tendncia que ele crie o paradigma de que no
adianta fazer esforo afinal, por mais que se empenhe, no consegue atingir
os melhores resultados. Mais tarde, quando entra na vida adulta e no mundo
corporativo, a pessoa continua presa ao velho paradigma e pensa no adianta
me esforar muito aqui na empresa, os resultados que conseguirei sero
apenas medianos.
Martin Seligman, pesquisador e professor da Universidade da
Pensilvnia, autoridade mundial em psicologia positiva, chama o
comportamento exemplificado acima de desamparo aprendido.
Pessoalmente acho essa expresso um tanto estranha, desamparo aprendido.
Em todo o caso, como vou citar neste captulo os estudos e concluses de
Seligman, coerente que eu use os termos que ele usa. Ainda assim,
eventualmente vou usar a expresso desaprender a lutar como sinnimo de
desamparo aprendido, pois em essncia as duas tm o mesmo signficado.
Por meio de uma rdua pesquisa, Seligman comprovou que algumas
pessoas realmente desaprendem a lutar e passam a desistir facilmente de seus
objetivos. O pesquisador tambm identificou as diferenas de
comportamento e modo de pensar que existem entre as pessoas que
desaprenderam a lutar e as que nunca deixaram de lutar. Publicado no livro
Otimismo Aprendido, o trabalho de Seligman tem tudo a ver com a questo da
resilincia, e sem dvida uma leitura bastante indicada para voc, leitor.
Antes de lhe contar sobre essa pesquisa, desejo apenas manifestar
minha opinio sobre experimentos com animais, que so aplicados no
trabalho do pesquisador americano. Penso que os animais so criaturas divinas
que merecem todo nosso respeito e considerao e devem ser protegidos

41

TERCEIRO PRINCPIO

contra abusos que possam lhes trazer sofrimento. No entanto, temos de nos
render aos benefcios que sua participao em pesquisas traz para milhes de
pessoas que tambm sofrem com os mais diversos problemas e doenas. A
questo polmica e no pretendo discuti-la, pois no objeto deste livro,
mas apenas chamar a ateno para a necessidade de refletirmos sobre os
limites desses experimentos.
Bem, voltando ao trabalho de Seligman, a pesquisa que ele realizou foi
denominada tridico, envolveu trs grupos de ces e teve duas fases, que so
descritas a seguir.
Fase 1 Ensinando o desamparo
Os ces grupo 1 foram colocados, um de cada vez, em caixas com
paredes baixas, de modo que pudessem fugir da experincia se quisessem.
Foram ento submetidos a choques de baixa intensidade, o suficiente para
causar desconforto. Incomodados, saltaram para fora das caixas, j que tinham
algum controle da situao e podiam livrar-se dos choques.
Os ces do grupo 2 foram colocados em caixas de paredes altas e
receberam choques na mesma freqncia e intensidade do primeiro grupo.
Devido altura das paredes, no conseguiram saltar para fora da caixa nem
livrar-se dos choques. Passados alguns minutos, sentaram-se e suportaram o
incmodo sem reao alguma.
O ces grupo 3 no receberam choques.
Fase 2 Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, os trs grupos de ces foram colocados em caixas de
paredes baixas e submetidos a choques.
Os do grupo 1 repetiram a ao da primeira fase: saltaram as paredes e
livraram-se dos choques. Os do grupo 3, que no haviam recebido choques
anteriormente, tiveram a mesma reao e saltaram as paredes.
Seligman suspeitava que os ces grupo 2 (que foram submetidos a
choques e mas impedidos de fugir) aprenderiam o desamparo, isto , aps
vrias sesses do experimento, perderiam a habilidade de reagir e lutar. E
estava certo: seis dos nove ces pertencentes a esse grupo simplesmente
sentaram e no lutaram para sair da caixa, mesmo que naquela fase elas

42

TERCEIRO PRINCPIO

tivessem paredes baixas. Eles no tentaram livrar-se dos choques e, por isso,
sequer descobriram que poderiam pular para fora da caixa.
A concluso do pesquisador foi que situaes inescapveis, sobre as
quais os ces no tinham nenhum controle, levaram desistncia. A
experincia deixou claro que os animais do segundo grupo aprenderam que
suas aes eram inteis e, quando a situao se repetiu, sequer tentavam uma
reao, tornando-se passivos e apticos.
Mais tarde, uma verso dessa experincia foi realizada com seres
humanos por um aluno de Seligman, Donald Hiroto. Participaram da pesquisa
trs grupos de pessoas, colocadas individualmente em uma sala.
Fase 1 - Ensinando o desamparo
Assim que as pessoas do grupo 1 entraram na sala, um rudo muito alto
e incmodo comeou a soar. Havia ali um controle com alguns botes que,
apertados em determinada sequncia, interrompiam o rudo. Depois de
alguns minutos dentro da sala, todos os participantes descobriram como
desligar o som.
O grupo 2 foi submetido ao mesmo processo, com a diferena de que
nenhuma combinao de botes desligava o som. Ou seja,
independentemente do que as pessoas fizessem, no eram capazes de
interromper o rudo. Passado algum tempo de tentativas em vo, elas
desistiam e ficavam ouvindo o barulho aterrorizante.
As pessoas do grupo 3 no foram submetidas a som algum.
Fase 2 Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, as pessoas dos trs grupos foram levadas sala com um som
ensurdecedor. Apenas o sistema de desligamento havia mudado: era uma
caixa que devia ser tocada em determinado ponto.
Pois bem, as pessoas grupo 1 imediatamente foram at a caixa e
comearam a toc-la at descobrir como desligar o som. As do grupo 3, que da
vez anterior no haviam sido submetidas ao som alto, tambm se dirigiram at
a caixa e comearam a manuse-la at conseguir interromper o rudo.
Agora, adivinhe o que aconteceu com as pessoas do grupo 2, que na
fase anterior no conseguiram desligar o som. A maioria delas se dirigiu at a

43

TERCEIRO PRINCPIO

caixa e a manuseou por algum tempo, mas depois desistiu. As pessoas ficaram
ali, sentadas, ouvindo o barulho ensurdecedor!
Seligman e Hiroto inferiram que, se as pessoas aprendiam o desamparo
naquela situao (equivale a dizer que desaprendiam a lutar contra a situao),
o mesmo poderia acontecer em relao a situaes difceis da vida pessoal ou
profissional. Ou seja, se suas aes no tivessem resultado contra problemas
ou adversidades, elas poderiam desaprender a lutar e, por fim, perder a
capacidade de lutar.
luz dessa reflexo, fico pensando no estrago que um gestor
despreparado pode causar quando d feedbacks negativos ou ofensivos sua
equipe. Agir assim ensinar o desamparo s pessoas, pois elas comeam a
achar que nada do que fazem suficiente para a realizao de seus objetivos.
A est a receita para criar uma equipe incapaz de lutar ou pior do que isso,
incapaz de fazer diferente para obter resultados diferentes. Infelizmente, como
consultor que trabalha junto a empresas, vejo muitos funcionrios que
desistem e curtem sua dor, como as pessoas que se conformaram em ouvir o
som ensurdecedor...
FELIZMENTE, NEM TUDO EST PERDIDO. Vamos voltar s
experincias de Seligman e Hiroto, pois ainda no contei tudo. O que vimos at
agora foram os resultados gerais. Alguns resultados se destacaram do padro,
o que levou os pesquisadores a aprofundar os estudos e fazer novas
descobertas.
Seligman observou que, no grupo dos ces colocados na caixa de
paredes altas, um em cada trs animais no desistiu de lutar para livrar-se dos
choques na fase 2 do experimento. Na experincia de Hiroto aconteceu o
mesmo: uma em cada trs pessoas que foram impedidas de desligar o som na
fase 1 no desistiram de interromp-lo na fase 2.
Outro resultado que chamou a ateno de Seligman foi que um entre
nove ces no submetidos a choques na fase 1 no tentaram livrar-se dos
choques na fase 2. Com a experincia de Hiroto deu-se o mesmo: uma em
cada nove pessoas que no ouviram o rudo na fase 1 no tentaram deslig-lo
na fase 2, simplesmente ficaram imveis na caixa, agonizando o desconforto.
Evidentemente, os pesquisadores fizeram a si mesmos uma srie de
perguntas diante desses resultados. Por que alguns desistem facilmente e
outros no desistem nunca? O que est por trs dessas diferenas de

44

TERCEIRO PRINCPIO

comportamento? Depois de vrios anos de experincias nessa linha, Martin


Seligman chegou concluso de que a explicao para tais diferenas est no
modo como pensamos. Ele identificou trs dimenses do pensamento das
pessoas que desistem (PD) e das pessoas que no desistem (PND). Reproduzo
neste captulo o que o pesquisador diz sobre as dimenses permanncia e
abrangncia, que considero totalmente pertinentes e condizentes com o que
penso. J no caso da dimenso personalizao, abstenho-me de fazer
comentrios, pois no concordo plenamente com suas colocaes. Quero
deixar claro que tenho o maior respeito pelo trabalho desse destacado
pesquisador do comportamento humano, mas no estou alinhado com suas
idias sobre essa dimenso.
Dimenso permanncia
De acordo com Seligman, as pessoas que desistem acreditam que os
infortnios so permanentes, levando ao fracasso definitivo. Ao pensar dessa
maneira, elas impedem a si mesmas de tomar atitudes que permitiriam
reverter a situao, pois em sua mente j definiram qual ser o desfecho. J as
pessoas que nunca desistem acreditam que os infortnios so passageiros ou
circunstanciais. Veja no quadro a seguir alguns exemplos das diferenas de
pensamento entre os dois grupos:
Pessoas que desistem (PD)

Pessoas que nunca desistem (PND)

Estou acabado.

Estou exausto,
mas amanh outro dia.

Os projetos nunca terminam


no prazo combinado.

Os projetos no terminam no prazo


combinado quando no lhes dedicamos o
tempo certo para o planejamento.

O Carlos de Compras sempre resmunga.

O Carlos de Compras resmunga


quando no enviamos os contratos
devidamente preenchidos.

Meu chefe um f.d.p.

Meu chefe est de mau humor hoje

45

TERCEIRO PRINCPIO

Fazer referncia s adversidades com termos definitivos como nunca


ou sempre determinar a permanncia deles em nossa vida. Se, por outro lado,
usarmos expresses que sugerem uma situao temporria ou transitria
como s vezes ou ultimamente, estamos sugerindo a ns mesmos que tudo
aquilo ir passar e/ou tem soluo.
O uso do verbo ser tambm se associa a situaes definitivas. Por
exemplo, dizer que determinado processo complicado sugere que ele
assim mesmo e pronto, no tem jeito. Mas se em lugar do verbo ser usarmos o
estar o processo est complicado -, admitimos que a situao momentnea
e que uma soluo poder surgir.
Temos de nos observar e evitar pensamentos que tornem as
dificuldades permanentes. Se algum critica uma apresentao que fao, por
exemplo, posso elaborar essa situao de duas maneiras: nunca fao boas
apresentaes ou ultimamente no tenho feito boas apresentaes. No
primeiro caso defino a mim mesmo como um pssimo apresentador e crio
uma crena definitiva a respeito de minha habilidade de fazer apresentaes.
No segundo admito uma dificuldade temporria e abro um espao para
analisar por que no venho fazendo boas apresentaes. A anlise me leva
concluso de que no tenho me preparado adequadamente, o que me leva
soluo: basta me preparar para fazer boas apresentaes. Observe tambm
que no primeiro caso no h porqus e sim definies, enquanto no segundo
h porqus e espao para correes.
Da dimenso permanncia fazem parte tambm os pensamentos a
respeito dos bons acontecimentos da vida. Veja estes exemplos:

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TERCEIRO PRINCPIO

Pessoas que desistem (PD)

Pessoas que nunca desistem (PND)

Tive sorte hoje

Sempre tenho sorte

Meu concorrente cometeu um erro e


ganhei a concorrncia

Sou melhor que meu concorrente,


ganhei mais uma vez a concorrncia

Hoje meu chefe elogiou meu trabalho,


ele estava de bom humor

Hoje meu chefe elogiou meu trabalho,


realmente fiz um excelente relatrio

O Pedro concluiu o projeto no tempo


correto, ele se esforou

O Pedro concluiu o projeto no


tempo correto. Ele tem talento.

Observe que nesse caso as coisas se invertem. As PND referem-se aos


bons acontecimentos com termos que sugerem permanncia, como o sempre
e o verbo estar. Na mente dessas pessoas, os eventos felizes esto associados a
caractersticas e habilidades que elas possuem; isso as faz acreditar que os
acontecimentos podem se repetir e as estimula a contiuar sendo bem
sucedidas.
J as PD referem-se a bons eventos como se eles fossem
circunstanciais, decorrentes da sorte, de situaes favorveis ou de um esforo
extraordinrio. Por acreditar nisso, elas facilmente desistem de alcanar seus
objetivos, j que acontecimentos bem sucedidos so uma casualidade que
no se repete.
A questo agora : o que fazer para mudar seu modo de pensar, caso
voc tenha se identificado mais com os padres mentais das pessoas que
desistem? Um recurso que considero bastante interessante a tcnica do
cancela, que aprendi no treinamento Silvas Mind Control. Jos Silva, apesar do
nome brasileiro, um americano que viveu no Texas e desenvolveu tcnicas
para mudar os padres mentais limitantes que criam e agravam nossos
problemas.

47

TERCEIRO PRINCPIO

A tcnica muito simples: toda vez que voc flagrar a si mesmo


pensando ou dizendo uma frase tpica de pessoa que desiste, logo em seguida
diga em alto e bom som: CANCELA, CANCELADSSIMO, CANCELADRRIMO. O
treinamento ensina apenas o CANCELA, e eu acrescentei os dois adjetivos
exagerados por conta prpria, para dar mais nfase... Em seguida, reformule a
frase que acabou de dizer, usando os termos que as pessoas que no desistem
costumam usar. Se, por exemplo, voc pensa algo como meus projetos nunca
terminam no prazo, diga em seguida CANCELA, CANCELADSSIMO,
CANCELADRRIMO e depois arremate com o projeto para implantar a folha
de pagamento no terminou no prazo porque no planejei adequadamente o
processo.
Repare que, ao usar essa tcnica, voc deixa de determinar fracassos
permanentes como as PD fazem e, de quebra, esclarece para si mesmo as
causas de suas dificuldades. Isso o ajudar a evitar a repetio das dificuldades
e solucion-las.
Dimenso abrangncia
Enquanto a dimenso permanncia associa-se com o tempo, a
abrangncia relaciona-se com o espao, ou seja, a extenso de nossos
problemas. Para as pessoas que nunca desistem, os problemas so localizados,
restritos a uma rea da vida ou do trabalho. Para as pessoas que desistem, os
problemas aumentam de tamanho e contaminam a vida pessoal e
profissional.
Para entender melhor como essa dimenso funciona, vou lhe contar
um caso que se passou com uma empresa para a qual dei consultoria. Ela
precisou fazer um corte no quadro de pessoal e demitiu dois funcionrios do
mesmo departamento, Jssica e Amaral (os nomes so fictcios). Ambos
ficaram bastante abalados com a dispensa e, por algumas semanas, se
sentiram deprimidos, sem nimo para procurar um novo emprego nem
desempenhar qualquer atividade que lembrasse o antigo trabalho. Apesar de
bastante chateada, Jssica continuou sendo a me e esposa carinhosa de
sempre, sua vida social prosseguiu normalmente e a sade manteve-se tima.
Passados trs meses conseguiu um novo trabalho que lhe permitia conciliar
ainda melhor a carreira com o papel de me. J Amaral se fechou em seu
drama, distanciou-se do filho e da esposa, comeou a evitar as reunies
familiares, afastou-se dos amigos, pegou uma gripe que no tinha fim, no
jogou mais o futebol de que tanto gostava... E levou vrios meses para arrumar
outro emprego.

48

TERCEIRO PRINCPIO

Os comportamentos de Jssica e Amaral so bons exemplos de como


as pessoas lidam com a abrangncia de suas dificuldades. Embora abatida
com a perda do emprego, Jssica no permitiu que seu problema profissional
interferisse em outras reas da vida que estavam indo bem. Com isso,
conseguiu inclusive manter um certo equilbrio. Em contrapartida, Amaral
universalizou seu problema, permitindo que contaminasse a vida familiar, a
vida social e at a sade. Isso s fez piorar sua situao como um todo e
dificultou ainda mais as coisas.
Veja a seguir o que pensam as pessoas PD e PND com relao
abrangncia:
Pessoas que desistem (PD)

Pessoas que nunca desistem (PND)

Todos os diretores da empresa


so arrogantes

O diretor de tecnologia arrogante

As pessoas me acham incompetente

Maurcio me acha incompetente

Os treinamentos que a empresa


oferece so inteis

O treinamento de gesto
de conflitos intil

Este problema est acabando comigo

Este problema est dificultando


o andamento de meu novo projeto

E voc, consegue perceber que abrangncia d aos seus problemas?


Caso chegue concluso de que voc os universaliza, use a mesma tcnica do
CANCELA para modificar seus padres de pensamento.
Vamos agora conhecer a histria de Jefferson Lopes de Freitas, um
homem que nunca desistiu de seus objetivos. Nascido com problemas fsicos o principal uma deformidade na perna direita , teve de passar por 23

49

TERCEIRO PRINCPIO

cirurgias durante a infncia. Sua luta para ser capaz de andar, porm, foi apenas
uma das que teve de empreender na vida.
Sempre acreditei que o fato de ser portador de necessidades especiais no
me impedia de fazer nada que os outros fizessem. Desde pequeno desejava me
integrar sociedade, trabalhar, constituir famlia, levar uma vida normal, embora
naquela poca nem existisse o termo incluso social. Queria mostrar s pessoas
que, apesar de ser um pouco diferente delas, eu tambm tinha qualidades e
capacidades.
J na adolescncia, l pelos 14 anos, pensava em arrumar trabalho. Meu
pai tinha cuidados exagerados comigo, o que me deixava um pouco incomodado,
e eu queria ter um mnimo de independncia, ganhar algum dinheirinho para as
minhas coisas. Comecei ento a procurar atividades como auxiliar de escritrio,
boy ou ajudante, que eram funes que no exigiam esforo fsico e eu poderia
realizar bem, j que tenho boa mobilidade. Passei meses visitando empresas
ocasionalmente para deixar meu currculo, e nunca consegui nada. Percebia que as
oportunidades de trabalho eram negadas devido minha condio.
Por algum tempo, deixei de procurar emprego, pois afinal era muito jovem e
tinha que completar os estudos. Ento chegou o momento de fazer uma faculdade,
que era outro grande objetivo. Meus pais no tinham condies de pagar um curso
superior, mas no desisti da idia e tanto fiz que acabei conseguindo uma bolsa
integral para o curso de Cincias da Computao.
Bem, eu j era um adulto, j fazia uma faculdade, e retomei o objetivo de
conseguir meu primeiro emprego. Busquei oportunidades em escolas de
informtica, onde eu poderia dar cursos, mas no conseguia nada. Na poca,
ainda havia preconceito contra deficientes fsicos. Certa vez, por exemplo, vi o
anncio de uma vaga para instrutor de informtica no jornal de domingo. No dia
seguinte, bem cedo, j estava na porta da escola antes de ela abrir: era o primeiro
candidato a responder ao anncio. A moa que me recebeu pegou meu currculo,
olhou-me da cabea aos ps, saiu da sala por alguns minutos e voltou com a
desculpa que a vaga j havia sido preenchida. Como era possvel algum ter sido
contratado antes de mim, sendo que eu fui o primeiro a responder o anncio?
Estava na cara que eu havia sido barrado.
Foram inmeras tentativas para conseguir uma colocao. Enfim,
encontrei espao em uma empresa, s que para trabalhar sem registro profissional.
Logo depois casei e assumi o sustento de uma casa. Por algum tempo as coisas
foram bem, mas de uma hora para a empresa comeou ter problemas financeiros

50

TERCEIRO PRINCPIO

at no poder mais pagar meu salrio. Tive que sair e procurar outro trabalho,
comear tudo de novo. Mas desta vez eu tinha aluguel e contas para pagar, mais
algumas dvidas que fiz para casar, e a situao financeira ficou crtica.
Felizmente eu tinha bons relacionamentos com algumas pessoas, entre
elas o dono da casa em que morava, e ele permitiu que eu ficasse sem pagar o
aluguel enquanto no arrumasse emprego. Vivamos com o que minha esposa
ganhava e alguma ajuda de meus pais. Eu andava muito preocupado, mas no
perdia a esperana de sair daquela situao. Na poca comeava a haver mais
abertura para a contratao de pessoas com necessidades especiais, e eu
continuava levando currculos em empresas e oferecendo meus servios onde quer
que fosse.
O tempo passava e minhas dvidas se acumulavam. Os dbitos no carto
de crdito viraram uma bola de neve. Sem que eu soubesse, meu nome foi parar na
lista negra do Servio de Proteo ao Crdito, o que impedia minha contratao e
eu demorei um bom tempo para descobrir isso. Em algumas entrevistas de
emprego, achava que as pessoas simpatizavam comigo e ficava esperanoso, mas
depois elas vinham me dizer que no havia dado certo e no me explicavam por
qu. Comecei a desconfiar que havia algo errado e acabei descobrindo o motivo:
nome sujo.
Confesso que fiquei meio desanimado quando soube o que me impedia de
arrumar emprego. O pior que sem dinheiro no conseguiria limpar meu nome, e
sem emprego no conseguia ganhar dinheiro. Eu precisava encontrar uma sada
para a situao, mas como?
Bem, um dia a sada apareceu. Casualmente, fiquei sabendo onde morava
um grande empresrio e tive a idia de procur-lo para pedir um emprego. A famlia
e os amigos foram contra: Imagine ir l procurar o homem, voc est doido, vai
perder seu tempo. Mas como sempre fui muito cara-de-pau e no desisto de lutar
pelo que quero, ignorei as opinies dos outros e fui em frente.
Certa manh, logo cedo, l estava eu na porta da casa do empresrio. Me
aproximei dos seguranas que vigiavam a entrada e pedi para falar com o dono da
casa, mas eles diziam que no era possvel. Insisti o quanto pude, mas, percebendo
que no conseguiria nada, resolvi ir embora. Havia me afastado uns poucos metros
do porto quando um visitante chegou casa e foi atendido pelos seguranas. Em
instantes, quem aparece no porto para falar com o visitante? O empresrio. Para
encurtar a histria, depois de acenar e esperar algum tempo para ser atendido,
consegui falar com ele. Contei-lhe minha histria e, sem rodeios, pedi uma

51

TERCEIRO PRINCPIO

oportunidade de trabalho. O empresrio ento me deu uma carta escrita de


prprio punho, que eu levei dias depois ao setor de Recursos Humanos de uma de
suas empresas. E foi assim, afinal, que consegui um emprego e coloquei em ordem
minha vida.
Depois de trabalhar na empresa por alguns anos, percebi que havia me
acomodado um pouco. Havia entrado em uma zona de conforto e deixado de lutar
por novos objetivos. Comecei a questionar minha situao e resolvi iniciar um
movimento para crescer profissionalmente: escrever uma autobiografia para
compartilhar minhas experincias de vida e, quem sabe, tambm comear a falar
sobre elas em palestras.
Estou apenas no comeo de um novo caminho e sei que preciso
desenvolver novas habilidades. Mas isso no me preocupa, pois sempre confiei
muito em minhas capacidades. A limitao fsica nunca me impediu de sonhar
com novos projetos, at porque a verdadeira limitao do ser humano no est no
corpo, e sim na mente.
Fico imaginando se Jefferson tivesse tido atitude semelhante das
pessoas que aprendem o desamparo e se conformam com as adversidades,
como as estudadas por Seligman e Hiroto. Depois da tentativa frustrada de
conseguir trabalho quando adolescente, ele poderia ter tirado concluses
abrangentes (ningum quer dar emprego a uma pessoa com necessidades
especiais) e permanentes (nunca conseguirei um emprego). Mas no foi o que
aconteceu. Ele continuou insistindo e tentando de todas as maneiras
conquistar seu objetivo e se o conquistou foi porque no considerou
impossvel vencer a barreira do preconceito. Nem a idia de procurar um
empresrio e pedir-lhe uma oportunidade de trabalho, que para muitos de ns
seria uma parede alta demais para transpor (da altura do nosso orgulho), foi
capaz de det-lo.
A histria de Jefferson nos d o que pensar, no? Ela a demonstrao
incontestvel do ponto de vista que procurei defender neste captulo: se existe
algo que nos impede de ir em frente, so nossos padres de pensamento,
nada mais. Mudemos nossos pensamentos e seremos capazes de mudar
nossa vida.

52

QUARTO PRINCPIO

P R I N C P I O

A pessoa resiliente
encara o problema, toma
as decises necessrias
e investe sua energia
para solucion-lo

QUARTO PRINCPIO

SE UM HOMEM DEDICAR SEU TEMPO para conhecer os fatos de


maneira objetiva e imparcial, suas preocupaes se dissiparo luz do
conhecimento.
A frase, de autoria do escritor americano Dale Carnegie, poderia ser
adotada como um dos lemas das pessoas resilientes, j que uma de suas
caractersticas mais marcantes so a objetividade e a determinao com que
lidam com os problemas.
Isso no significa que elas tenham a capacidade de permanecer
impassveis diante de uma adversidade. Como qualquer ser humano, sentemse abaladas, sofrem e se preocupam. Porm, esse estado emocional no dura
indefinidamente: num dado momento, dominam seus sentimentos, colocam
a cabea no lugar, olham objetivamente para o problema e mobilizam toda
sua energia para resolv-lo. Ou seja, a pessoa resiliente no coloca o foco no
problema em si, mas sim em sua soluo. Isso faz muita diferena.
Um tpico exemplo a atitude de Robson Zinder para superar a perda
total de seu negcio. Agora, ele conta como foi que conseguiu recuperar-se
financeiramente e reabrir o supermercado:
Depois que ca na realidade e me vi no meio do Ceasa com uma lista de
compras, sem ter mais um supermercado onde vender os produtos, me senti
pssimo. Fui embora arrasado e chorei por todo caminho de volta para casa. Passei
o resto do dia quieto com meus pensamentos, revivendo toda histria do
supermercado, desde o comecinho. Nem sei quanto tempo fiquei ali, mas chegou
um momento em que resolvi tomar uma atitude. O passado no existia mais e o
futuro eu no sabia o como seria. Tudo que eu tinha era o momento presente, e era
preciso fazer alguma coisa.
Uma de minhas primeiras providncias foi fazer um balano da situao.
Eu tinha 120 mil reais em faturas a pagar, mais o prejuzo pela perda do
supermercado. Somando as duas coisas, era um rombo de quase 500 mil reais.
Procurei um a um meus fornecedores e busquei tranquiliz-los, dizendo que eu iria
me reerguer e pagar o que lhes devia.
Logo retomei uma das atividades que eu tinha como comerciante, que era
fornecer cestas bsicas para algumas empresas. Eu havia arrumado um galpo
para guardar os poucos produtos que sobraram do incndio, e ali mesmo comecei
a montar as cestas. O negcio era modesto e dava um lucro de no mximo R$ 2,5
mil por ms, o suficiente apenas para manter minha famlia. Com qualquer

54

QUARTO PRINCPIO

dinheiro que sobrasse eu comprava um pouco de material de construo para a


reformar o salo do supermercado, e assim mantinha vivo meu objetivo.
S que os meses foram se passando e minha recuperao financeira se
mostrava mais difcil do que eu imaginava. Aos poucos, as pessoas pareciam deixar
de acreditar que eu conseguiria reabrir meu negcio. Eu comeava a sentir que, do
modo como as coisas estavam, levaria muito tempo para me recuperar. O que me
dava foras para ir em frente eram o sonho de ter o supermercado novamente e
minha famlia. Quando eu passava a noite sem sono ou me levantava muito cedo
para trabalhar, olhava para minha e minha esposa e minha filha, que dormiam, e
pensava: Se no for por mim mesmo, que seja por elas que eu supere essa situao.
Em junho daquele mesmo ano, aconteceu em Florianpolis uma
importante exposio de produtos e servios para supermercados. Fui at l, para
encontrar alguns fornecedores, e resolvi assistir uma palestra motivacional que
fazia parte do evento. Bendita a hora em que tomei essa deciso! O palestrante,
Rodrigo Cardoso, falava da importncia de colocarmos nossas metas no papel e
definir um plano de ao para concretiz-las. Com isso, me conscientizei que eu
no estava tomando as atitudes necessrias para a realizao de meu sonho. Era
preciso mudar a maneira de agir e acelerar as coisas.
Foi o que fiz. Coloquei minhas metas no papel, fiz um planejamento e parti
para a ao. Pouco tempo depois, organizei um almoo para arrecadao de
fundos, que batizei de Pedala, Robinho! (Robinho como as pessoas conhecidas
me chamam). O almoo foi um sucesso. Vendi centenas de convites e levantei 10
mil reais, com os quais consegui enfim fazer a reforma do salo do supermercado.
Recoloquei o piso, pintei as paredes, troquei janelas e portas. O salo ficou novinho
em folha, mas eu no tinha ainda o que colocar ali dentro. Precisava de prateleiras,
gndolas, balces frigorficos, caixas, todo mobilirio da loja.
A soluo que encontrei foi procurar empresrios do setor de
supermercados, para comprar deles alguma gndola ou prateleira usada. Ouvi
muitas desculpas e recusas um deles chegou a dizer que no poderia me ajudar,
pois eu era seu concorrente. Mas no desanimei e acabei encontrando um ser
humano especial, Lcio Jos Matos, que ficou sensibilizado com minha situao.
Nos prximos dias, ele estaria inaugurando uma nova loja, que seria a mais bonita e
moderna de sua rede de supermercados Rosa. Ao mesmo tempo, iria desativar uma
loja antiga e no tinha o que fazer com as instalaes dela. Foi ento que me
ofereceu todo mobilirio do antigo supermercado e disse: V l, pegue o que quiser
e me pague quando puder.

55

QUARTO PRINCPIO

Em pouco tempo, eu j tinha um salo reformado e as instalaes


necessrias. Faltava s colocar produtos nas prateleiras. Levantei parte do dinheiro
com o refinanciamento de minha caminhonete e consegui que alguns
fornecedores me dessem prazos de 60 ou 90 dias para pagar as mercadorias, o que
me daria flego para girar o negcio.
No dia 29 de setembro de 2007, sete meses depois do incndio, eu reabria o
Armazm Zinder. A inaugurao foi um momento muito especial de minha vida,
pois estavam l as pessoas que me ajudaram a famlia, os amigos, seu Lcio, os
clientes que sempre compraram em minha loja, os moradores do bairro que vieram
me confortar no dia do incndio. Estavam todos l, celebrando comigo.
Com a ajuda dessas pessoas, muito trabalho e confiana em Deus,
consegui aos poucos pagar minhas dvidas at que no sobrasse mais nenhuma.
A vida assim, tem seus altos e baixos. Penso que quando passamos por
uma situao difcil, no adianta olhar para trs e ficar nos lamentando. No me
considero nenhum super-heri: muito pelo contrrio, sou uma pessoa como
qualquer outra e tambm tenho minhas fraquezas. Mas talvez por reconhecer
minhas fraquezas, eu luto para no deixar que elas me venam.
O QUE PODEMOS APRENDER com a experincia de vida de pessoas
resilientes que, para enfrentar situaes difceis, preciso tirar o problema do
campo emocional e transferi-lo para o campo racional, no qual podemos lidar
objetivamente com ele. Uma prtica muito eficiente para isso enunciar o
problema por escrito, seja em uma folha de papel ou em um arquivo de
computador, para em seguida analis-lo, definir solues, tomar a melhor
deciso e ento coloc-la em prtica.
Vou agora transmitir a voc, leitor, a utilizao de uma tcnica
recomendada por duas figuras emblemticas da gesto administrativa e
comportamental. Uma delas o j citado Dale Carnegie, autor do livro Como
evitar preocupaes e comear a viver. Este livro, escrito em meados do Sculo
20 continua sendo referncia imprescindvel para quem busca uma frmula
eficiente para solucionar problemas. Tanto assim que outro pensador
grandemente respeitado, o filsofo e economista americano Peter Drucker,
revisitou o mtodo de Carnegie em um artigo intitulado A deciso eficaz. Um
detalhe curioso sobre o trabalho de Carnegie: ele tem como base a maneira
como o filsofo grego Aristteles costumava resolver seus problemas. Trata-se
de um mtodo muito simples, que consiste em cinco passos.

56

QUARTO PRINCPIO

Voc talvez esteja questionando: Mas como que um mtodo


simples, criado h tanto tempo, bastar para que eu resolva meus problemas?
Os problemas atuais so muito mais complicados que os do tempo de
Aristteles e Dale Carnegie! De fato, no s com relao a este livro, mas
tambm a minhas palestras, preocupa-me a hiptese de que as pessoas
possam achar simples demais o mtodo que apresento neste captulo. E com
o intuito de convenc-lo que da simplicidade podem originar-se respostas
para questes complexas, conto uma pequena parbola que conheo.
Trata-se da histria do professor de filosofia que coloca uma cadeira
sobre sua mesa e diz aos alunos: Faam uma redao para provar que esta
cadeira no existe. Perplexos, os alunos se agitam e comentam entre si o
absurdo solicitado pelo mestre. Mas este no se abala e repete enfaticamente a
ordem: Faam uma redao para provar que esta cadeira no existe . Ao
perceber que de nada adiantaria protestar, os alunos iniciam a atividade.
Passados apenas trs minutos, um deles se levanta e entrega seu trabalho. O
mestre l a redao e, satisfeito, carimba uma nota 10 na folha de papel, onde o
aluno escrevera uma nica frase: Que cadeira?.
Como bem sugere essa pequena histria, a soluo dos problemas
mais desafiadores pode estar na simplicidade, em uma soluo que consiste
em fazer o bsico e que, justamente por ser to simples, muitas vezes
deixamos para trs ou sequer cogitamos. Homens brilhantes como Thomas
Edson tambm utilizavam o mtodo de enunciar problemas no papel e
resolv-lo por etapas, criado por Aristteles, posteriormente resgatado por
Dale Carnegie e validado por Peter Drucker. A vai ele.
1. passo - Escreva precisamente as causas de suas preocupaes
Como diria o cientista e filsofo americano Charles Kettering, um
problema bem formulado um problema meio resolvido. Em uma folha de
papel ou arquivo do editor de textos de seu computador, descreva da maneira
mais objetiva possvel os fatos que lhe trazem preocupao ou representam
sua adversidade. Por exemplo: meu projeto fracassou, tenho uma dvida de
50 mil reais ou perdi o principal cliente de minha carteira.
Ao fazer isso, voc ter, de imediato, um grande benefcio. Quando
enuncia claramente seu problema, sai do estado de confuso mental tpica
dessas situaes e entra em um processo racional. O que ocorre que
enquanto o problema est apenas no campo da mente, ele facilmente ganha

57

QUARTO PRINCPIO

uma dimenso gigantesca. Uma adversidade como meu projeto fracassou se


desdobra em vou perder o emprego e depois no vou conseguir pagar
minhas contas e depois vou perder o apartamento por falta de pagamento...
No final voc chega a acreditar que est completamente arruinado! Agora,
observe que o problema real meu projeto fracassou, nada mais. Todos os
outros problemas so imaginrios. Dessa forma, ao escrever seu problema,
voc pode at ficar com a impresso de que ele diminuiu um pouco.
2. passo Defina no mnimo trs opes para resolver o problema
Antes que voc possa perguntar-se por que trs?, explico. Na verdade,
no h nada de cabalstico na utilizao do nmero 3, e a justificativa para ele
puramente lgica.
Veja bem: se voc define uma nica soluo, ter a melhor ou a pior
alternativa para resolver seu problema. O nmero 1 no permite que voc
pondere nem escolha. No para menos que as empresas, por exemplo, s
realizem processos seletivos de novos funcionrios com mais de um
candidato, pois uma nica pessoa nessa condio poderia tanto ser o melhor
como o pior candidato.
Definir duas alternativas para o seu problema tambm no ajuda
muito, pois nesse caso voc se coloca em um dilema: ou isso ou aquilo, ou A ou
B. Sua mente fica presa em uma escolha polarizada e se fecha a outras
possibilidades.
J ao definir trs alternativas, voc deflagra o processo de
desenvolvimento de sua mente para solues que vo alm das
convencionais. Outra vantagem que, a partir de trs ou mais alternativas,
voc muito provavelmente comear a combin-las para gerar solues
novas. Quando se der conta, poder ter pensado em quatro, cinco, seis
alternativas.
E assim, pensando em alternativas e colocando-as no papel, voc se
mantm no campo racional, organiza as idias e vislumbra possibilidades que
facilitam a resoluo do problema. Se antes tinha um problema que parecia
to complicado e praticamente insolvel, agora dispe de vrias
possibilidades para atac-lo. Sua mente, anteriormente confusa, est agora
mais organizada e focada na soluo.

58

QUARTO PRINCPIO

3. passo Tome a sua deciso


Chega o momento crucial para a soluo do problema: o de decidir
qual a alternativa mais adequada. Para isso, voc precisar analisar a fundo
todas as solues que definiu e ter a coragem de escolher uma s. E por que
coragem? Porque toda escolha implica uma perda, algo de que voc ter de
abrir mo ou ainda, como diz o budismo, algo de que voc ter de se
desapegar.
Vamos imaginar que seu problema seja tenho uma dvida de 50 mil
reais e, para solucion-lo, decida que a soluo mais adequada ter uma
segunda atividade profissional, que permitir aumentar seus rendimentos.
Com isso, evidentemente, passar mais tempo trabalhando: logo, ter menos
tempo para passar com as pessoas que ama, divertir-se e passear.
Agora imagine que seu problema seja no suporto mais trabalhar
com um gestor despreparado. Para solucionar a situao, voc decide mudar
de emprego, o que implica abrir mo de um trabalho e um ambiente
conhecido para encarar algo que totalmente desconhecido.
Por fim, suponha que seu problema seja estou estagnado na carreira, e
voc decida investir no desenvolvimento profissional com alguns cursos, o
que lhe permitiria conquistar um cargo mais elevado no futuro. Para fazer os
cursos, porm, precisar desapegar-se da poupana que vem fazendo h anos
para aquela to sonhada viagem internacional.
Entende porque eu digo que toda deciso implica uma perda? Voc
ter de abrir mo de alguma coisa, e importante que pondere isso muito
bem. Em seguida, decida, pois enquanto no tomar sua deciso continuar
dispendendo sua energia no problema e no na soluo dele.
4. passo Planeje a execuo de sua deciso
Assim que decidir a soluo que colocar em prtica, engavete as
outras. Quando falo em engavetar, refiro-me a dois tipos de gaveta: a fsica,
localizada num arquivo ou armrio do escritrio, e a mental, o que significa
deixar de lado as solues descartadas para colocar seu foco na escolhida.
Pode ser que voc no consiga deixar de pensar nas alternativas
engavetadas. Se isso acontecer, sinal de que ainda no est suficientemente

59

QUARTO PRINCPIO

seguro de que a soluo escolhida a mais eficaz. Nesse caso, volte ao passo 3,
pondere os ganhos e perdas das solues, compare-as e tome sua deciso.
Depois de decidir o que ir fazer, preciso planejar como ir fazer.
Considero este um passo crucial, pois muitas pessoas tomam a deciso mas
pecam na execuo no definem como colocar em prtica a deciso ou
definem apenas parcialmente. Isso geralmente ocorre porque elas deixam a
deciso no plano mental e acabam dispersando. Mais uma vez, insisto que no
deixe nada no campo da mente: coloque o planejamento no papel, trazendoo para o plano concreto.
Para ajud-lo a fazer um bom planejamento, recomendo o uso do
mtodo SMART. Palavra que significa esperto em ingls, SMART provm de
atributos que uma meta deve ter para ser vivel: specific (especfica),
mensurable (mensurvel), attainable (alcanvel), relevant (relevante) e time
based (temporal).
Para facilitar a compreenso do mtodo, vamos adotar um problema
imaginrio: estou insatisfeito com meu trabalho. Alis, se voc me permite
abrir parnteses aqui, esse problema no to imaginrio assim... No livro Teste
da Paixo, os autores americanos Janet e Chris Attwood mencionam um
estudo realizado nos Estados Unidos, segundo o qual 80% dos trabalhadores
daquele pas tm sentimentos de infelicidade e insatisfao em relao ao
trabalho que desempenham. Acredito que no Brasil essa realidade no seja
diferente, a julgar pela frequncia das queixas que ouo nas empresas em que
presto consultoria. Acredito inclusive que para algumas pessoas a falta de
resilincia provm da falta de alinhamento entre o que fazem e gostam de
fazer, assunto que discutirei melhor no quinto princpio.
Voltando agora ao mtodo SMART, adotamos como ponto de partida
o problema estou insatisfeito com o trabalho. Imaginemos ento uma meta
para solucionar essa insatisfao: fazer carreira como advogado trabalhista.
Agora, vamos ver como essa meta tratada no SMART. Voc precisar, como
sempre, de lpis e papel ou um arquivo em branco do Word, onde escrever os
seguintes itens:
Specific (Especfica)
Nesse item, voc enunciar sua meta com clareza e conciso, o que lhe
permitir visualizar exatamente o que deseja alcanar. Por exemplo:

60

QUARTO PRINCPIO

- Ser um advogado trabalhista com consultrio prprio e atender


grandes empresas nacionais e internacionais.
Mensurable (Mensurvel)
Aqui voc deve estabelecer um ou mais indicadores que lhe permitam
mensurar a realizao da meta. A funo dos indicadores sinalizar claramente
que voc chegou l, e para tanto devem ser claros, concretos e quantificveis.
Essas caractersticas evitam que os indicadores fiquem abstratos e que voc
tenha dvida se afinal alcanou sua meta, o que pode ser um fator de angstia.
Exemplo de indicador:
- Quatro anos depois de formado em Direito Trabalhista, obter com
meu trabalho uma renda mensal de 25 mil reais.
Attainable (Alcanvel)
Neste item voc avaliar o quanto sua meta realizvel. Nem sempre o
que se deseja possvel; nem sempre o que possvel desejvel. s vezes, o
problema no tanto a viabilidade da meta, e sim o prazo de execuo, longo
demais. Por tudo isso, importante submeter a meta anlise de viabilidade e
prevenir desnimos e frustraes. Ao refletir sobre as possibilidades de realizla, pense tambm naquilo a que ter de renunciar, j que toda escolha traz uma
perda. Exemplos:
- Para realizar minha meta, consigo continuar trabalhando durante o
dia e estudarei noite, renunciando aos meus momentos de lazer e convvio
com a famlia.
- Durante os quatro anos em que estiver estudando farei uma
economia mensal de R$ 1.000,00. Ao final dos estudos, terei juntado R$
48.000,00, mais os juros e correo da aplicao desse capital. Com esse
dinheiro abrirei meu escritrio de advocacia poderei me manter por 10 meses
enquanto me estabeleo na nova carreira. Para tanto, renunciarei s viagens de
fim de ano com a famlia por todo esse perodo.
Relevant (Relevante)
Aqui voc perguntar a si mesmo se meta relevante, algo em que
valha a pena investir sua energia. A concretizao dela deve gerar sentimentos

61

QUARTO PRINCPIO

de satisfao e realizao pessoal do contrrio, uma meta que no faz


sentido perseguir. Relacione ento os motivos porque sua meta relevante.
Exemplos:
- Sendo um advogado trabalhista, contribuirei para que haja justia na
relao entre empresas e empregado.
- O ttulo Doutor me dignifica como uma estudioso em leis que
beneficiam as pessoas.
- O trabalho reconhecido e proporcionar uma vida confortvel para
mim e minha famlia.
Time based (Temporal)
A meta deve ter um prazo definido para ser realizada. Parece simples,
mas na prtica no bem assim. A maioria de ns tem a tendncia de protelar
as coisas, e estabelecer uma data para que elas se realizem algo que
relutamos em fazer. O benefcio de definir um prazo que isso ajuda voc a
concentrar-se na meta, dirigir sua energia para as aes necessrias, pensar
com mais clareza e ser criativo. Agora, quando falo em data, refiro-me a dia, ms
e ano. bem verdade que nem sempre podemos estabelecer datas precisas
para fazer algumas coisas, mas nesse caso podemos pelo menos estabelecer
datas-limite.
- 2/3/09 a 30/6/09: Fazer o cursinho pr-vestibular tal (Escolha o curso
mais indicado para voc e estabelea o prazo de acordo com as datas de incio
e final das aulas. Lembre-se que preciso especificar claramente o que ir
fazer).
- 7/7/09 Prestar o vestibular da faculdade tal (Ao escolher uma ou mais
instituies de curso superior, informe-se sobre o prximo vestibular e deixe
tudo programado).
- 3/8/09 a 31/7/13 Fazer a faculdade de Direito
- At 31/6/13 Prestar o exame da OAB e obter meu registro na
instituio
- At 4/11/13 Inaugurar o escritrio de advocacia

62

QUARTO PRINCPIO

5. passo - Coloque imediatamente o planejamento em prtica


At aqui, voc j enunciou seu problema, identificou a soluo mais
adequada e planejou a forma como ir execut-la. Falta uma ltima coisa:
coloc-la em prtica! Recomendo que voc inicie imediatamente a execuo
de seu plano, pois nesse momento possvel que sua motivao tenha se
elevado. Motivao, para mim, significa motivos para gerar uma ao, e
justamente o que voc tem agora. Portanto, entre em ao!
Voc perceber que cada etapa completada de seu planejamento,
cada pequena conquista o tornar mais confiante e reforar a o sentimento
de que possvel atingir o objetivo final. Assim, a cada progresso que fizer,
CELEBRE sua vitria de alguma maneira, nem que seja brindando com um
copo de refrigerante na companhia de um amigo. Comemore, vibre sua
conquista e COMPARTILHE as conquistas com as pessoas que voc ama. Voc
sentir que elas torcem por sua superao.
VOU AGORA DAR UM TESTEMUNHO PESSOAL de como esse
mtodo efetivamente funciona na soluo dos problemas, no importa o
quo complicados eles paream.
Em 1991, criei uma empresa de desenvolvimento de sistemas
informatizados especficos para o comrcio exterior. Eles facilitavam
tremendamente a vida das empresas que importavam produtos e, para tanto,
tinham de preencher dois documentos da Receita Federal, os chamados DI
(declarao de importao) e GI (guia de importao). A utilizao de meus
sistemas era muito vantajosa para as empresas, pois bastava digitar dados em
campos especficos para ter, muito rapidamente, os documentos impressos j
com todos os clculos necessrios.
Tudo ia maravilhosamente bem at que, em 1997, a Receita anunciou a
mudana da sistemtica e dos documentos para a importao. De quebra,
antecipou que lanaria um sistema informatizado para a gerao dos
documentos, que estaria disponvel para as empresas via Internet.
Acho que voc pode imaginar o choque que esse anncio me causou.
Foi como se meu pequeno castelo comeasse a desabar sobre mim. De uma
hora para outra, todos os clientes que eu havia conquistado e mantido por
vrios anos passariam a usar um sistema gratuito, disponibilizado pela prpria
Receita Federal.

63

QUARTO PRINCPIO

As mudanas ainda levariam alguns meses para entrar em vigor, mas


mesmo assim j comecei a sofrer de insnia e preocupao. Estava apavorado
com a perspectiva de que tudo o que eu havia construdo viraria p. Naquela
poca, eu ainda no conhecia os princpios da resilincia e confesso que
comecei a entrar em um processo de depresso. Andava cabisbaixo, amargo e
queixoso. Culpava o governo por acabar com meu negcio. Havia assumido o
tpico papel de vtima que transfere a algo ou algum a responsabilidade por
seus problemas. Hoje compreendo que havia estado na zona de conforto por
sete anos e a vida me trazia uma oportunidade para crescer. S que eu no
enxergava isso na poca.
Vendo que eu sofria com a situao, um amigo me presenteou com o
livro de Dale Carnegie, Como evitar preocupaes e comear a viver. Foi ento
que conheci os cinco passos para soluo de problemas. Um tanto
desconfiado que algo to simples pudesse me ajudar (parece que preferimos
acreditar em solues mirabolantes...), resolvi experimentar o mtodo de
Carnegie. Minha mente comeou a clarear e se organizar conforme eu
colocava as informaes no papel.
Depois, ao descrever possveis solues para o problema, me deparei
com doze alternativas. Dessas, selecionei seis alternativas, que iam desde voltar
ao mercado de trabalho como funcionrio at promover uma grandiosa
expanso de meus negcios, j que na busca de solues descobri alguns
gaps do processo de comrcio exterior que davam espao atuao de minha
empresa.
Para encurtar a histria: em vez de perder clientes com a nova
sistemtica da Receita Federal, tripliquei minha carteira e elevei
exponencialmente a lucratividade da empresa.
Com essa experincia, aprendi que a revolta ou a vitimizao diante
das adversidades apenas nos faz dispender energia com a coisa errada ou
seja, o problema. O correto direcionar nossa energia para a busca de
solues, a deciso, o planejamento e, finalmente, a execuo daquilo que
decidimos fazer.

64

QUINTO PRINCPIO

P R I N C P I O

A pessoa resiliente entende


que as adversidades da vida
nos tiram da zona de
conforto e proporcionam
crescimento

QUINTO PRINCPIO

Acredito que um dos fatores que torna as pessoas resilientes a


compreenso de que nada na vida permanente, pois o mundo e ns
mesmos estamos em constante processo de transformao. A pessoa
resiliente no teme as mudanas, mas as enfrenta - e com isso cresce. s vezes
at provoca as prprias mudanas.
Se olharmos com ateno nossa volta, veremos que as mudanas so
a tnica da vida. Lentas ou aceleradas, bruscas ou quase imperceptveis,
operam por toda parte. Na perspectiva de tempo do ser humano, que vive no
mximo um sculo, o Universo pode parece eterno e imutvel, com astros que
descrevem rbitas previsveis e calculveis. Mas na perspectiva de seus bilhes
de anos de idade, o Universo j mudou tanto e continua mudando! Estrelas
morrem e nascem, sis explodem, asterides chocam-se violentamente
contra planetas. Mas para notar transformaes em grandes escalas de tempo,
nem precisamos olhar para alm do prprio planeta que habitamos. H
quantos milhes de anos ele gira ao redor do Sol - e quanto mudou ao longo
desse tempo! Quantas eras j experimentou, quantas formas de vida surgiram
e se extingiram em sua superfcie, por quantas transformaes sua geografia
passou. Cadeias de montanhas brotaram do fundo dos oceanos, rios secaram
e deixaram profundos cnions, desertos surgiram no lugar de florestas,
florestas cresceram onde tudo era gelo... Nem vamos mencionar as
transformaes causadas pela ao do homem, que, como sabemos, est
provocando um certo rebulio neste planeta.
A vida movimento constante, impermanncia permanente, no
importa para que rea dela voc olhe como a dos relacionamentos, por
exemplo. Quando ramos crianas pequenas, no suportvamos ficar longe
dos pais. Bastava nossa me sair do quarto por alguns minutos para nos
sentirmos em pnico. Na vida adulta, porm, muitos de ns falamos com os
pais uma vez por semana, por ms, por ano. H pais e filhos que vivem
separados por milhares de quilmetros ou anos de falta de convivncia. Como
as coisas mudam! Por algum tempo, convivemos diariamente com colegas de
escola e vizinhos, at que uma mudana de escola ou de casa os faz
desaparecer de nossa vida. Ao longo dos anos, vemos amigos e familiares
morrerem. Um dia, passamos momentos maravilhosos com a pessoa amada, e
s de segurar a mo dela nos sentamos nas nuvens... Mas hoje talvez no
consigamos mais atur-la, no queiramos mais saber coisa alguma sobre ela.
Na rea profissional, quase nem preciso mencionar, as mudanas
ocorrem com ainda maior freqncia. Colegas que at h pouco tempo

66

QUINTO PRINCPIO

trabalhavam ao nosso lado j no esto mais conosco. Lderes que nos


enriqueceram com seu conhecimento foram para outras empresas. Ns
mesmos, por quantas organizaes j passamos? E se quisermos saber como
elas esto hoje poderemos levar um susto, j que tantas foram compradas,
fundiram-se com outras ou foram simplesmente esmagadas pela
concorrncia. No ambiente corporativo vive-se falando em reestruturao,
reposicionamentos de mercado, realinhamento estratgico, ou seja, em
mudar para acompanhar a realidade de uma concorrncia cada vez mais
acirrada, um desenvolvimento tecnolgico em constante evoluo, um
mercado extremamente dinmico.
E assim constatamos que tudo que se forma um dia se desfaz, tudo que
se junta se separa, tudo que nasce morre. A impermanncia uma constante
em nosso mundo, e intil opor-se a ela. intil tentar evitar as mudanas,
mesmo porque a maioria delas simplesmente foge ao nosso controle.
Portanto, a sada encar-las como fatos naturais e tirarmos proveito para o
nosso desenvolvimento, pois para isso que servem: para nos tirar da zona de
conforto e nos fazer crescer.
As dificuldades so um mal necessrio, dizia o filsofo alemo
Friederich Nietzche. Ele chegava a desejar infortnios a seus melhores amigos,
pois acreditava que a felicidade no vem da fuga dos problemas, mas sim do
ato de cultiv-los para extrair algo de positivo deles. Para colher grandes
alegrias, aconselhava o filsofo, preciso viver perigosamente.
Agora dou a palavra ao consultor de recursos humanos Jair Moretti,
algum que enfrentou uma drstica e inesperada mudana com coragem e
positivismo.
Depois de alguns anos de trabalho em uma grande empresa, recebi o
convite para ser gerente de recursos humanos de sua unidade industrial em Trs
Coraes, Minas Gerais. Na poca eu residia em Santo Andr, no Estado de So
Paulo, e teria de me mudar com toda a famlia. Escolhemos para morar a cidade de
Varginha, bem prxima de Trs Coraes, e l fomos ns. Minha esposa fechou seu
salo de cabelereiro em Santo Andr, meus filhos saram da escola, eu iniciava uma
nova fase na carreira... Era uma mudana importante na vida de todos ns.
Em pouqussimo tempo j estvamos muito bem adaptados nova
cidade. O povo mineiro muito amistoso e no foi difcil a gente se enturmar. Alm
disso, Varginha uma cidade muito agradvel, tranqila, sem o trnsito e a correria
da grande So Paulo. Nos sentamos no paraso!

67

QUINTO PRINCPIO

Menos de dois anos depois da mudana, houve uma reestruturao na


empresa e fui desligado. Perder aquele emprego foi um choque, at porque ele
representou uma mudana importante na vida de minha famlia. Nessas horas,
naturalmente, a gente fica abalado: pensa na escola dos filhos, nas contas, no
futuro. Mas recebi muito apoio dos amigos, conversei com vrias pessoas e logo fui
me reestruturando. Comecei a perceber que havia possibilidades profissionais
interessantes e passei a ver a demisso como uma oportunidade, no como um
problema.
Isso tudo aconteceu em 1996. Na poca, a terceirizao de alguns servios
de gesto de recursos humanos j era uma tendncia, e pensei em abrir uma
empresa para prestar esses servios. Afinal, havia trabalhado com recursos
humanos a vida inteira, tinha muita experincia no setor. Havia muitas empresas
na regio, o mercado era promissor. Em uma conversa com o vice-presidente da
empresa em que eu havia trabalhado, perguntei a ele: Vou abrir uma consultoria,
voc me d trabalho? Ele disse que sim, e eu fui em frente. Comecei prestando
servios para minha ex-empresa, depois para outras, e o negcio cresceu
rapidamente. Em seis meses, j estava alugando uma sala comercial e contratando
uma secretria.
Ao longo desses ltimos anos, me envolvi com coisas diferentes. Fiz uma
srie de cursos, desenvolvi novas competncias e diversifiquei minha atuao. Alm
de continuar com a consultoria, tambm dou palestras de motivao. Hoje olho
para trs e agradeo pelas mudanas por que passei, pois, se no tivessem
acontecido, eu talvez fosse um executivo estressado com algumas pontes safena
no corao.
Acho que a vida feita de desafios e adversidades. Se ns os encararmos
como algo negativo, ficamos estagnados, arrastando a mala de ferramentas,
chorando a injustia do destino. Mas se os encarmos como oportunidades,
podemos evoluir. Os recursos para essa evoluo esto dentro de ns, s
precisamos coloc-los para fora e ousar fazer coisas novas, arriscar.
Jair Moretti no demorou muito a perceber que a adversidade lhe
trazia uma oportunidade de mudana que poderia ser muito positiva e
acabou sendo positiva de fato. Infelizmente, nem todas as pessoas
conseguem olhar para suas crises dessa maneira. Lembro-me de quando fui
chamado para dar palestra em uma empresa que estava mudando de So
Paulo para Braslia e teria de dispensar nada menos que 90% do quadro de
funcionrios. Os gestores me contrataram para motivar os colaboradores, que,
como voc pode imaginar, estavam arrasados ante o iminente desemprego.

68

QUINTO PRINCPIO

Eu tinha apenas duas horas de palestra para fazer um grupo de pessoas


assustadas reconhecerem e aceitarem o processo de impermanncia em sua
vida. Procurei mostrar a elas que o momento por que passavam parecia ruim
em princpio, mas na verdade era uma grande chance que o Universo lhes
oferecia para desengavetarem sonhos que haviam ficado para trs h muito
tempo. Ento, no decorrer daquelas duas horas, as pessoas comearam a
ressuscitar seus mais antigos de projetos, como abrir uma loja de roupinhas de
beb ou montar uma doceria. Um homem que beirava os 60 anos falou, com
um sorriso no rosto, que sempre sonhou ter uma livraria depois que se
aposentasse.
No final da palestra, o nimo das pessoas era outro, simplesmente
porque elas se permitiram olhar para a situao em que estavam com outros
olhos: os olhos da oportunidade, do positivismo. tudo uma questo de tica:
a pessoa cuja empresa est prestes a fundir-se com outra pode olhar para
situao com pessimismo e temer: Posso ser demitido. Ou olhar com
positivismo e torcer: A empresa sair fortalecida e no futuro alcanarei um
posto mais elevado. Sem dvida, a forma como a pessoa lida com a
impermanncia tem tudo a ver com sua capacidade de superar as inesperadas
mudanas da vida.
Acho at que, muitas vezes, sentimos a necessidade de mudanas no
fundo de nossa alma, embora a mente se recuse a reconhecer isso. Foi o que
aconteceu comigo. Como lhe contei no captulo anterior, tive uma empresa de
sistemas informatizados. Iniciei o negcio com apenas 2 mil cruzados na poca
e, 16 anos depois, tinha um pequeno imprio de 50 funcionrios e mais de
1000 clientes. Havia conquistado tudo que desejava na vida: estabilidade,
sucesso, uma bela casa em condomnio fechado no interior de So Paulo,
carros do ano para mim e minha esposa, uma boa quantia guardada no
banco... Mas, inexplicavelmente, eu no estava bem. Todas as manhs, tinha de
me esforar para ir trabalhar, andava at depressivo. Sentia que a motivao
para tocar a empresa havia acabado, mas no tinha coragem de vend-la ou
fech-la: racionalmente, fazer isso seria um absurdo, j que o negcio ia to
bem! Como poderia abrir mo de tudo aquilo, pensava eu, que no conseguia
me ver em outro lugar que no fosse minha empresa.
Pois , a impermanncia batia minha porta. Um ciclo da vida se
encerrava, estava na hora de mudar. Eu sentia isso, mas no sabia que caminho
seguir, o que fazer... No tinha coragem para me desapegar do que havia
construdo, deixar a zona de conforto em que estava e me aventurar.

69

QUINTO PRINCPIO

Dizia o psicanalista suo Carl Jung que o que no se resolve pela


conscincia, vem em forma de destino. E no deu outra: estourou uma crise
em minha vida. No na empresa, mas no casamento. O relacionamento com
minha esposa sofreu um processo de impermanncia, transformando-se de
amor entre homem e mulher para amor entre amigos. Decidimos ento nos
separar e acabei vendendo minha parte na empresa a ela, que era minha scia.
Apesar do sofrimento com a separao, me senti aliviado quando
assinei o contrato de venda da empresa. Era hora de fazer a mudana que eu
estava adiando, e ento resgatei um sonho de infncia: ensinar. At onde
consigo lembrar, desde pequeno via a mim mesmo como professor,
ensinando muitas pessoas. A vida acabou tomando um rumo diferente e me
levou a ser empresrio, situao em que aprendi, entre erros e acertos, a liderar
uma equipe de trabalho. Resolvi ento juntar minha experincia profissional
com o sonho de ensinar, e foi assim que me tornei consultor, instrutor de
cursos e palestrante na rea de liderana. Hoje, percebo claramente que a
separao no casamento foi o gatilho que disparou o processo de mudana e
me alinhou misso de ensinar.
ACREDITO REALMENTE QUE NADA ACONTECE POR ACASO e que
por trs da impermanncia h uma inteligncia universal que nos conduz
evoluo. Seja como for que voc chame essa inteligncia Deus, Universo ou
outro nome , ela no deixa que as coisas fiquem paradas, pois a essncia da
vida o movimento constante. Agora, se as transformaes so inevitveis; se
teremos que passar por elas mais cedo ou mais tarde, porque ns mesmos no
podemos provoc-las? isso que algumas pessoas fazem: provocam suas
transformaes. No esperam que o processo de impermanncia se instale
em sua vida, antecipam-se a ele.
Existem pessoas assim? Podem ser poucas, mas existem. Executivos
que se demitem no auge do sucesso e vo em busca de novos desafios.
Empresrios que mudam tudo na empresa no momento em que elas mais do
certo. Artistas que se consagram com determinado trabalho, deixam-no de
lado e comeam um trabalho completamente novo. Pessoas, enfim, que
compreendem que depois do pice vem o declnio ou no mximo um
perodo sem crescimento, uma vez que j se est no pice. Elas percebem que
o aprendizado daquela experincia se esgotou, ento partem em busca de um
novo ciclo de desenvolvimento, pois sabem que se nada fizerem vir uma crise
que as obrigar a mudar para continuar evoluindo.

70

QUINTO PRINCPIO

Um bom exemplo de profissional que resolveu mudar de carreira no


pice do sucesso o conhecido escritor e palestarnte Max Gehringer. Em 1999,
ele era o CEO da Pepsi do Brasil e foi indicado pelo jornal Gazeta Mercantil
como um dos 30 executivos mais cobiados do mercado. Foi nessa poca que,
sem mais nem menos, resolveu encerrar a bem-sucedida carreira como alto
executivo de multinacional para escrever um livro e dar palestras. Sua
repentina atitude causou espanto em quem o conhecia: como era possvel
algum abrir mo dessa invejvel situao profissional, abrir mo de um
polpudo salrio e colocar em risco um alto padro de vida? Muitos me
disseram que eu havia perdido o juzo, diz ele em entrevista ao Blog tica nos
Negcios*. Mas eu estava mirando no futuro. Foi uma das decises mais
sensatas que tomei na vida.
Gehringer anteviu que chegava ao fim o tempo em que as pessoas
delegavam o controle da prpria carreira a uma empresa e teriam de assumir a
responsabilidade por sua vida profissional. Estava por vir uma nova fase na
relao entre indivduos e organizaes, em que muitos deles trocariam, por
vocao ou necessidade, a carteira assinada pelo trabalho autnomo ou o
empreendedorismo. O que Gehringer fez, assim, foi antecipar a crise que um
dia teria de viver. Ele conta que dois anos depois de ter se desligado da Pepsi,
head hunters ainda o procuravam com ofertas sedutoras de trabalho em
grandes empresas, mas permaneceu firme em seu propsito de desenvolver
uma carreira autnoma. Desnecessrio dizer que sua corajosa atitude valeu a
pena: hoje um dos mais requisitados palestrantes do pas, publicou livros que
so referncia para o mundo corporativo, tem um quadro no Fantstico, da
Rede Globo, e um programa na Rdio CBN.
possvel que voc esteja questionando: Se h pessoas mudam para
evitar a crise, no seria porque temem a crise? Nesse caso, ento, elas no
seriam resilientes, j que pessoas resilientes no temem crises.... Esse raciocnio
no deixa de ter tem alguma lgica, mas no se aplica a essas pessoas. Elas
antecipam-se s crises simplesmente porque tm conscincia de que chegou
o momento de mudar, o que torna as crises desnecessrias. No vejo medo
nessa atitude, e sim coragem, pois muito difcil realmente abandonar o
conforto de uma situao conhecida e se aventurar em algo novo que, afinal
de contas, no se pode prever se dar certo.
Mas deixemos que algum que toma essa atitude explique seus
motivos. Ana Lcia de Lima, a profissional que demonstrou ser muito resiliente
ao lidar com um gestor que a destratava, conta o desdobramento de sua
histria.

71

QUINTO PRINCPIO

Enquanto vivia naquela situao de conflito com meu chefe, eu pensava:


Meu Deus do cu, me mostre o que eu tenho de aprender com isso. Sempre achei
que quando estava empacada em alguma situao, era porque tinha algo a
aprender. Mas ento diretor foi demitido, toda aquela tenso que existia no
departamento deixou de existir e as coisas simplesmente deslancharam. O
trabalho entrou nos eixos, pessoas foram promovidas, o clima mudou
completamente.
Entendi que meu aprendizado havia terminado e comecei a pensar em
novos rumos profissionais. Embora o trabalho no setor estivesse funcionando
muito bem, nunca foi algo que me realizasse, por isso decidi mudar de emprego.
Imaginei voltar para o que sempre fiz anlise de sistemas , mas isso tambm no
me apaixonava mais. Algo em mim havia mudado. Eu, que sempre trabalhei com
cincias exatas, certinhas e previsveis, tinha aprendido a lidar com pessoas, que
no so nada previsveis...E descobri que gostava disso. Descobri tambm o quanto
gratificante ajud-las e receber a confiana delas.
Naquele momento, eu no tinha a menor idia do que fazer dali para a
frente, mas de qualquer forma estava decidida a mudar. Era s uma questo de
tempo descobrir um novo trabalho que me apaixonasse e gratificasse, para ento
comear tudo de novo.
Do ponto de vista puramente racional, Ana Lcia teria todos os
motivos do mundo para continuar naquele trabalho: o chefe que tanto a
incomodava havia ido embora, sua gesto havia se mostrado bem-sucedida,
os funcionrios a queriam bem, a empresa estava satisfeita... Ela bem que
poderia apegar-se ao sucesso e ali permanecer, usufruindo de sua vitria. No
o que a maioria das pessoas faria? O conforto de estar em uma situao
conhecida, estvel e sem surpresas leva a mente a no querer mudanas:
imagine deixar algo que est dando certo! A alma, porm, pode querer mudar
e foi o que aconteceu com Ana Lcia. A deciso que ela tomou no foi uma
coisa pensada, e sim sentida, fruto de uma inquietao interior.
Ser capaz de enfrentar crises, realizar as transformaes necessrias e
crescer resilincia, a admirvel qualidade que me levou a escrever esse livro.
Mas provocar as prprias crises, antecipando as mudanas que tero de
acontecer, uma evoluo da resilincia. uma atitude de desapego e
coragem, de quem no tem medo de medo de deixar de lado o que fez e
comear de novo.

72

QUINTO PRINCPIO

Portanto, se aquilo que voc faz j no o encanta, ou se a situao em


que se encontra no lhe proporciona mais oportunidades de crescimento, no
espere que a crise se instale em sua vida e o obrigue a fazer as mudanas que
voc est adiando. Provoque a sua crise para que ela acontea quando voc
quiser, na intensidade que quiser. Assuma o controle sobre as transformaes
e voc no sofrer com elas.
H NESTE MUNDO AFORA MUITA gente que se sente como Ssifo,
personagem da mitologia grega condenado a um castigo eterno. Por ter
desafiado os deuses, Ssifo foi punido com a tarefa de empurrar uma enorme
pedra at o topo de uma montanha, s para v-la rolar montanha abaixo no
final do dia. Repetia a rdua obrigao dia aps dia, continuamente. Sua vida
tornou-se a infindvel repetio de aes sem sentido, que no tinham
nenhum significado.
Ser que assim que voc se sente? Ser que executa tarefas que no
lhe agradam, j no fazem nenhum sentido? Ou quem sabe obrigado a
empurrar uma pedra montanha acima sob as ordens de um gestor
despreparado, que em nada colabora para que a equipe de atinja os objetivos
da corporao? Se assim que se sente, meu caro leitor, porque sua alma
clama por mudanas est na hora de voc refletir sobre sua vida. O que voc
faz, seja l o que for, no est em alinhamento com sua misso que , afinal, o
motivo pelo qual voc est neste planeta. Penso que cada ser humano tem um
plano a desempenhar aqui na Terra, e os sentimentos de satisfao e plenitude
esto diretamente relacionados com a realizao deste plano.
Talvez seja o caso de voc iniciar sua crise, antes que o Universo a
instale para voc. Como eu disse antes e desejo frisar esse ponto , a
vantagem de iniciar a prpria crise que voc pode controlar tanto a
intensidade dela quanto as suas reaes. Sugiro agora alguns passos que
podero ajud-lo a realizar essa mudana, inspirados no j mencionado livro
Teste da Paixo, de Janet Bray Attwood e Chris Attwood. um livro, alis, cuja
leitura recomendo enfaticamente, pois de grande valia para pessoas que
desejam dar um novo rumo sua vida, mas no sabem como.
1. Firme sua inteno
O primeiro passo para a realizao de uma mudana na vida
profissional descobrir em que direo se deseja seguir. O que voc gostaria
de fazer? Que sonho deixou para trs? Se no tivesse que se preocupar com as

73

QUINTO PRINCPIO

contas a pagar, que trabalho realizaria? Essas so algumas perguntas que voc
pode fazer a si mesmo, para trazer tona um projeto de vida que est
engavetado em seu interior. Dedicar-se a isso da maior importncia, pois,
como diz o americano Harv Eker, idealizador do programa Peak Potencials
Training, o principal motivo que leva as pessoas a no conseguir o que querem
no saber o que querem.
essencial nessa etapa no se restringir de forma alguma. Se um de
seus sonhos implica dar uma volta de 180 graus na vida, voltar faculdade e
iniciar uma carreira completamente diferente, considere-o tanto quanto
aquele que representa apenas uma mudana de posicionamento na carreira
atual. Se logo de cara voc ficar limitando possibilidades, ser muito difcil
empreender as mudanas necessrias.
Pode ser que o autoquestionamento no baste para lhe trazer a
indicao do novo rumo a seguir. Isso acontece com muitas pessoas, que no
conseguem identificar o que tem a ver consigo nem se lembrar de seus
antigos sonhos. Nesse caso, ser preciso pedir ajuda a um coach, profissional
cuja misso auxiliar pessoas no processo de autoconhecimento e
redirecionamento de vida. Quem tambm poder auxili-lo so os parentes e
amigos prximos. Com frequncia, as pessoas que convivem conosco
enxergam nossos comportamentos, dons e talentos, e podem nos ajudar a
definir um novo rumo.
Seja sozinho ou com a ajuda de algum prximo, identifique os
projetos ou sonhos que ficaram para trs. Escreva-os em um papel e comece
ento a compar-los entre si. Digamos que voc tenha identificado cinco
projetos: compare o primeiro com o segundo e escolha o que lhe parecer mais
entusiasmante e motivador. Descarte o projeto preterido e compare aquele
que voc escolheu com o prximo da lista. Repita a operao sucessivamente,
at que reste o projeto que mais o motiva.
2. Vivencie a sensao
Por algum tempo (sugiro uma semana), fique acalentando seu projeto.
Visualize a si mesmo executando as tarefas e atividades de sua nova vida.
Digamos que voc deseje trabalhar como psiclogo: ento visualize seu
consultrio, o atendimento s pessoas, o trabalho com grupos e outras
situaes tpicas do dia-a-dia de quem tem essa profisso. Ou suponhamos
que seu projeto seja abrir um negcio, uma academia de ginstica por

74

QUINTO PRINCPIO

exemplo: ento visualize as instalaes de sua academia, seu trabalho no


gerenciamento dela, o contato com professores e alunos etc. Ao vivenciar as
sensaes, voc se motiva para colocar seu projeto em prtica e se energiza
para enfrentar os desafios que isso implica.
E por falar em desafios, visualize tambm as renncias que ter de fazer
e as lutas que precisar empreender. No seja ingnuo: em toda escolha h um
custo a pagar. Voc talvez tenha de voltar a estudar, sacrificando seus
momentos de lazer ou convivncia com a famlia. Talvez tenha de investir toda
sua reserva financeira no negcio que deseja abrir. Ter certamente de se
arriscar, trocando uma situao conhecida por uma desconhecida. Esteja
ciente tambm de que nem tudo sero flores no processo de transio para a
nova carreira: haver momentos de turbulncia, problemas e desafios, e tudo
isso voc tem de considerar.
3. Conceda-se a permisso
Esse o passo mais importante do processo de mudana: permitir-se
fazer a mudana. Para a maioria de ns, instalar uma crise na prpria vida no
apenas uma questo de querer e pronto: preciso vencer medos, resistncias
e dvidas profundamente enraizados em nosso interior. O fato que somos
capazes de sabotar nosso novo projeto com crenas limitantes a respeito da
vida e de ns mesmos. Essas crenas funcionam como um brinquedo cai-nocai, aquele em que a varetas atravessadas em um tubo bloqueiam a passagem
de um punhado de bolinhas. Na analogia que fao, as bolinhas so nossos
projetos e desejos, e as varetas so as dvidas e crenas limitantes. Assim, por
mais que nosso desejo seja forte, ele no passar (no se concretizar) porque
as crenas s nos bloqueiam.
Para dar uma idia de como essas crenas podem bloquear a
realizao dos nossos projetos, vou lhe contar uma experincia que tive com
um grupo de pessoas tempos atrs. Quando comecei a buscar o
desenvolvimento de competncias para realizar meu projeto de ensinar
pessoas, matriculei-me em um curso de empreendedorismo para
palestrantes. Em minha turma havia 15 pessoas, contando comigo. Todos
estvamos muito motivados a empreender uma nova carreira, e no decorrer
do curso fomos percebendo os desafios a ser superados, as capacidades a ser
desenvolvidas, onde buscar recursos etc. Criamos um plano de negcios para
ns mesmos e nos comprometemos a coloc-lo em prtica dentro de
determinado prazo e lamento dizer que, at onde sei, poucos, mas muito

75

QUINTO PRINCPIO

poucos integrantes daquela turma concretizaram seu projeto. No que tenha


lhes faltado orientao para isso: sou capaz de apostar que o projeto enroscou
nas famigeradas crenas limitantes, algo do tipo ah, mudar de carreira difcil,
no tenho condio para isso agora, o investimento grande, etc, etc...
No interior de uma pessoa que no d a si mesma permisso para
realizar seu projeto, ocorre um dilogo mais ou menos assim: Sonho ter meu
prprio negcio, mas no posso arriscar, sou casado e tenho trs filhos
pequenos para criar. Ora, ser chefe de famlia no motivo que impea
ningum de abrir um negcio. Se imaginarmos quantos chefes de famlia
neste planeta deixaram um emprego para abrir seu negcio, veremos que
aquela justificativa no se sustenta. H por trs dela uma crena limitante que
gera medo e impede a pessoa de seguir em frente com seu projeto.
Em vista de tudo isso, sugiro que voc, ao chegar nessa etapa, preste
muita ateno a si mesmo. Se perceber que comea a dar desculpas para
empurrar o projeto com a barriga, procure descobrir as crenas que podem
estar por trs dessa atitude. Uma vez que as tenha descoberto, use a tcnica do
cancela que sugeri no Terceiro Princpio.
H um outro exerccio muito interessante que recomendo nessa etapa:
o mapeamento das crenas. Em uma folha de papel, enuncie uma crena que
considera limitante e desafie-a com a tcnica Metamodelo, utilizada pela
Programao Neurolingustica (PNL). Vamos utilizar como exemplo a crena
mudar de carreira difcil e submet-la ao seguinte questionamento:
Crena: mudar de carreira difcil
1- O que exatamente voc quer dizer com isso?
2- Todas as pessoas de seu relacionamento acreditam que mudar de
carreira difcil?
3- Se mudar de carreira fosse fcil, o que isso lhe proporcionaria?
4- E se voc conseguisse isso, como se sentiria?
5- E com esse sentimento, o que voc faria de diferente para mudar de
carreira facilmente?
6- Quem vai se beneficiar com isso? Quem mais?
7- Quando voc ir comear?
8- Como saber que conseguiu?

76

QUINTO PRINCPIO

A idia desse questionamento tornar claro para si mesmo o


significado de sua crena e motiv-lo para uma mudana. Faa uma lista com
todas as crenas que puder identificar e submeta-as a essa anlise.
4- Entre em ao
Depois que voc escolheu um novo projeto para sua vida, vivenciou as
sensaes de realiz-lo e deu a si mesmo permisso para ir em busca dele,
desafiando suas crenas limitantes, s falta mesmo entrar em ao para
coloc-lo em prtica.
Aqui no posso deixar de abrir parnteses e estabelecer uma relao
entre esses passos e a citao bblica que meu mentor em desenvolvimento
humano, Tadashi Kadomoto, sempre repetia: orai e vigiai. Para mim, orai
corresponde aos dois primeiros passos, nos quais manifestamos a inteno de
conseguir algo e vivenciamos nosso desejo. J o vigiai corresponde aos passos
em que voltamos nossa ateno para ns mesmos, primeiro para identificar e
combater crenas que podem sabotar nossos planos, e depois para colocar os
planos em ao de forma consistente. Alis, um dos sinnimos da palavra vigiar
cuidar, que por sua vez sugere realizar com ateno, meticulosamente.
Assim, para concretizar seu projeto, voc precisa criar um plano de
ao suficientemente detalhado, que abranja todos os passos necessrios. Se
voc administrador de empresas e pensa em mudar para a carreira de
advogado, por exemplo, seu primeiro passo seria matricular-se num cursinho
preparatrio para o vestibular; depois, prestar vestibular para entrar nas
faculdades de Direito que escolheu; ento, cursar a faculdade; depois, prestar o
exame para a Ordem dos Advogados do Brasil; por fim, iniciar o processo de
recolocao profissional para a carreira de advogado. Sempre que fazemos um
plano de ao, fundamental estabelecer um prazo para que as etapas sejam
cumpridas e prever os recursos necessrios (tempo e dinheiro,
principalmente): sem isso, os passos podem no ter a sustentao necessria e
voc acaba no realizando nada. A propsito, o mtodo SMART que
mencionei no Quarto Princpio tambm se aplica perfeitamente aqui.
Voc deve ter observado que, neste captulo, revisitamos dicas e
prticas sugeridos em passagens anteriores. como se estivssemos andando
em crculos ou melhor, fechando um crculo. Isso mostra que a energia e os
recursos que voc usaria para superar uma adversidade, incorporando o
comportamento resiliente, so os mesmos de que precisa para provocar sua

77

QUINTO PRINCPIO

prpria crise. Isso tambm corrobora a tese que defendo neste captulo a de
que as pessoas resilientes no apenas so capazes de crescer por meio da crise,
mas tambm so capazes de antecipar a crise.
Veja ento como avanamos: iniciei este livro encorajando voc a
desenvolver-se por meio das adversidades e termino incentivando-o a no
precisar delas para desenvolver-se. um paradoxo que d o que refletir...

(*) A ntegra da entrevista de Max Gehringer pode ser acessada pelo link
http://entrevistaceo.blogspot.com/2007/06/cronista-escritor-e-palestrante-max.html

78

E P L O G O

Havia um buraco
fundo na calada ...

EPLOGO

QUANDO EU REDIGIA ESTAS LTIMAS LINHAS, o mundo assistia,


perplexo, os primeiros desdobramentos da crise financeira global. Em vrios
pases, inclusive no Brasil, empresas reviam planos, cortavam investimentos,
realizavam demisses. Um clima de nervosismo e ansiedade se espalhava por
todo o globo. Mais do que nunca, pensava eu, o momento exige resilincia.
Mas a crise passar, como tudo na vida passa. E sinceramente espero
que saibamos vivenciar esse momento com equilbrio e extrair dele o
aprendizado individual e coletivo que nos proporcionado. Queira Deus que
um dia a humanidade no precise mais crescer pela dor. Ento, com certeza, o
mundo ser um lugar mais justo, mais fraterno, simplesmente melhor.
At que no precisemos mais crescer pela dor, porm, h um caminho
a ser percorrido longo para alguns, mais curto para outros. Relembrando o
que eu disse em alguns momentos deste livro, o processo de aprendizado
comea pelo estgio inconsciente incompetente e evolui aos poucos para o
inconsciente competente. Por isso, j me dou por satisfeito se puder auxili-lo a
atingir o estgio consciente incompetente. claro que isso no deve bastar para
voc, mas devemos ser realistas: em matria de mudana comportamental,
no h atalhos, no se podem pular estgios. Tudo tem seu tempo.
Mesmo depois de tomar conhecimento dos princpios tratados aqui,
em algumas ocasies voc perceber que fez tudo errado. Mas isso j um
grande avano: se antes voc errava e sequer percebia, agora j tem
conscincia de que errou.
Por muitas vezes, voc permitir que os impulsos do Eu Inferior o
dominem. Mas depois far um exame de sua atitude e perceber que ela
poderia ter sido diferente. E assim, aos poucos, exercitar seu Eu Superior.
Voc enfrentar problemas complicados e ficar muito preocupado
com eles. Mas ao aplicar os conceitos do Quarto Princpio, ver que o problema
muito menor do que parece.

80

EPLOGO

Passar tambm por situaes difceis e no conseguir evitar de se


queixar. Talvez busque apontar culpados e no poupe nem Deus de suas
reclamaes... Mas, passado o momento de inconformismo ou raiva,
perceber que a adversidade faz parte de algo maior, um propsito, uma
oportunidade que ir alinh-lo sua misso de vida.
E assim, dia aps dia, passo a passo, voc empreender essa
extraordinria jornada de autoconhecimento que a nossa vida.
Despeo-me de voc com um texto de que gosto muito e, assim
espero, o faa refletir sobre em que captulo voc est em matria de
resilincia.

81

EPLOGO

Autobiografia em cinco captulos

Captulo

Captulo

Captulo

Captulo

Captulo

Ando pela rua.


H um buraco fundo na calada.
Eu caio, estou perdido... sem esperana.
No minha culpa.
Levo muito tempo para encontrar a sada.

Ando pela mesma rua.


H um buraco fundo na calada.
Mas finjo no v-lo. Caio nele de novo.
No posso acreditar que estou no mesmo lugar.
Mas no minha culpa.
Ainda assim levo muito tempo para sair.

Ando pela mesma rua.


H um buraco fundo na calada.
Vejo que ele ainda est ali.
Mesmo assim eu caio... um hbito.
Meus olhos se abrem. Sei onde estou.
minha culpa.
Saio imediatamente.

Ando pela mesma rua.


H um buraco fundo na calada.
Dou a volta.

Ando por outra rua.


Ando por outra rua.
Ando por outra rua.

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Utilizada pela Fsica h dois sculos, a palavra resilincia foi recentemente


incorporada pela Psicologia para designar a capacidade que certas pessoas
tm de passar por situaes de grande stress e no quebrar emocionalmente,
transformando sofrimento em competncia. o caso de empresrios que
sofrem uma falncia e conseguem se reerguer, atletas que superam srios
problemas fsicos e voltam a brilhar no esporte ou profissionais que, depois de
passar por graves crises, encontram o caminho da realizao. Essas pessoas
no s conseguem superar presses e adversidades como ainda so capazes
de crescer com elas.
Pode at parecer que estamos falando de uma caracterstica pouco comum,
um diferencial das pessoas bem-sucedidas. Mas no se trata de um dom
especial reservado a seres humanos privilegiados. A resilincia uma
habilidade e, como tal, pode ser aprendida e desenvolvida por qualquer um de
ns, como defende o autor deste livro.

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Ricardo Piovan consultor organizacional e palestrante. Graduado em


Administrao de Empresas, tem formao em tcnicas de Expanso de
Conscincia, Programao Neurolingustica, Liderana Situacional e
Comportamento Humano. fundador e dirigente do Portal Fox
(www.portalfox.com.br), instituio voltada para o desenvolvimento humano
e profissional.
Piovan enfoca as competncias do indivduo como a soma de seus
comportamentos e caractersticas, abrangendo os aspectos fsicos, mentais,
emocionais e espirituais. Em suas atividades de consultoria, treinamentos e
palestras, trabalha a conscientizao das pessoas a respeito de si mesmas e do
meio em que esto inseridas e o desenvolvimento de novas competncias
pessoais e profissionais.
Tendo sido empresrio e lder de pessoas por 16
anos, associou sua experincia em liderana aos
mais avanados conceitos e tcnicas sobre
o assunto. Hoje, um de seus principais
trabalhos o treinamento e
desenvolvimento de lideranas
asser tivas, integradoras e
motivadoras nas organizaes.

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Como enfrentar as crescentes presses no trabalho? Como


enfrentar problemas e crises sem ficar to desgastado? Como
lidar com a incerteza e a instabilidade do mundo atual sem se
deixar dominar pela preocupao?
A resposta para essas questes que tanto nos afligem est na
resilincia, a habilidade de superar adversidades e presses. A pessoa
resiliente enfrenta crises, mudanas ou situaes de forte stress e
consegue dar a volta por cima, transformando sofrimento em
competncia.
sobre essa habilidade, to necessria nos conturbados tempos
atuais, de que trata este livro. Aqui voc conhecer cinco princpios
que o ajudaro a desenvolver o comportamento resiliente:
Ter conscincia de que dificuldades fazem parte da vida e preciso
conviver com elas
Compreender a natureza humana e buscar o contato com seu Eu
Superior
Persistir lutando para superar as adversidades
Encarar o problema, tomar as decises necessrias e investir energia
para solucion-lo
Entender que as dificuldades da vida nos tiram da zona de conforto e
proporcionam crescimento
Convido voc a conhecer esses princpios e comear a coloc-los
em prtica. Cada vez mais, precisamos da resilincia para
encarar os desafios que surgem nos imprevisveis dias em que
vivemos.