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Talento e Empregabilidade
por Idal berto Chi avenato


Tal ento era o nome dado ao peso e moeda corrente na anti gi dade grega e romana. Denota
al gum que sabe fazer bem uma certa ati vi dade com habi l i dade, engenho e sucesso. O talento
est i nti mamente rel aci onado com a empregabi l i dade. A gl obal i zao da economia, osventosda
competi ti vi dade, o desenvol vi mento tecnol gi co e os i ntensos programas de produtividade e de
qual i dade esto modi fi cando o papel das pessoas nas empresas. E, em contraparti da, esto
al terando profundamente o perfi l profi ssi onal dos funci onri os, trazendo consi go uma verdadeira
sel eo natural das espci es profi ssi onai s. Quem no se aj usta a esse perfi l est fadado a perder
o emprego para outro candi dato mai s adequado s novas demandas e expectativasdo mercado.

A empregabi l i dade si gni fi ca o conj unto de competnci as e habi l i dades necessri o para uma
pessoa manter-se col ocada em uma empresa. Si gni fi ca a capaci dade de conqui star e de manter
um emprego de manei ra sempre fi rme e val i osa. E como a natureza do emprego est mudando
rapi damente, essa capaci dade deve necessari amente i ncl ui r fl exi bi l i dade e i novao da pessoa
para acompanhar essa mudana i rresi stvel . O emprego est se tornando temporri o, parci al ,
fugi di o e passagei ro. Mai s do que i sso: mul ti funci onal , fl exvel e mutvel .

Al m di sso, a tecnol ogi a vai quei mando vel has ocupaes e cri ando novos empregos. O
i mportante agora no mai s somente consegui r um emprego, mas assegurar a empregabilidade:
tornar-se e manter-se empregvel ao l ongo do tempo apesar das mudanas na natureza do
emprego. Consegui r manter-se surfando na cri sta das ondas que aparecem e se al ternam
conti nuamente neste tempestuoso mar de mudanas. Estamos vi vendo na era da
empregabi l i dade.

Na verdade, o emprego est se tornando um arti go escasso nos tempos de hoj e. A cartei ra
assi nada um documento que est rareando na praa. As empresas esto fazendo um intenso
regi me de recursos e suas estruturas organi zaci onai s esto emagrecendo di a a di a, reduzi ndo
nvei s e cortando pessoas. Nessas condi es, os gerentes que restam no tm condi esde dar
ateno carrei ra de sua equi pe. A carrei ra tornou-se um bem mui to preci oso para ser relegado a
tercei ros. A di reo da carrei ra foi devol vi da a cada executi vo ou funcionrio. Quem tem de cuidar
da carrei ra cada um.

As empresas tambm abandonaram a postura paternal i sta de garanti a de emprego eterno que
predomi nou durante dcadas a fi o. Antes, a carrei ra exi gi a dedi cao, l eal dade e garra para
gal gar os patamares da hi erarqui a da empresa. Em troca, a empresa ofereci a um emprego
vi tal ci o at a aposentadori a e cui dava da carrei ra do empregado como se el e fosse seu
dependente. Com a nova vi so do mercado e do trabal ho, houve uma profunda mudana no
contrato de trabal ho e, em conseqnci a, a quebra do vncul o trabal hi sta, desestabi l i zando a
rel ao entre empresa e empregado. Agora, a peteca est nas mos de cada funci onri o.
Depende de cada um a admi ni strao de sua carrei ra e das condi es pessoai s de sobrevivncia
e cresci mento nessa l uta i ncessante. o autogerenci amento de carrei ra. Com a necessidade de
funci onar com estruturas enxutas e si mpl es, mas com o mesmo nvel de qual i dade e de
produti vi dade, o emprego tende a reduzi r-se cada vez mai s e as pessoas que nele permanecerem
tero suas funes e ati vi dades modi fi cadas para acompanhar a evol uo do mercado. A
competi ti vi dade est exi gi ndo de cada pessoa um i ncessante i nvesti mento em sua carreira e em
sua preparao e qual i fi cao profi ssi onal .


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As Bases da Empregabilidade

Conqui star e manter o terri tri o profi ssi onal requer mui to j ogo de ci ntura. Em meu livro A Corrida
para o Emprego, ci to al guns mal abari smos profi ssi onai s que aj udam a no dei xar a peteca cair.
As bases da empregabi l i dade repousam sobre competnci as que as empresas requerem de seus
executi vos em di ferentes graus, como:

1. Agregar val or e contri bui r para a empresa:
O pri mei ro dos mal abari smos: no mai s perguntar o que a empresa pode fazer por voc, mas
si m o que voc pode fazer por el a e que sej a rel evante para o seu negci o e para o seu sucesso.
A sua contri bui o pessoal empresa deve ser val i osa e rel evante. E di retamente rel acionada
com o sucesso empresari al . O seu desempenho profi ssi onal ser medi do por i sso. dando que
se recebe, mas , sobretudo dando aqui l o que rel evante e bsi co para a empresa. essa sua
contri bui o pessoal que i r determi nar o seu sucesso na empresa. preci so agregar val or ao
negci o e ao cl i ente. As pessoas que no o souberem fazer ou no o consegui rem certamente
fi caro de l ado na corri da para o sucesso.

2. Ser responsvel :
O segundo dos mal abari smos: ser responsvel , assumi r compromi ssos com a empresa e
responder por el es, mesmo no tendo sufi ci entes recursos pessoai s para poder chegar l. O bom
funci onri o no mai s aquel e que cumpre ordens e faz a sua roti na quoti di ana exatamente da
manei ra como aprendeu na poca em que i ngressou na empresa. Hoj e, o bom funcionrio no
o que l ocal i za e aponta o probl ema, mas aquel e que traz a sol uo. No mai s o que executa
perfei tamente a roti na burocrti ca, mas o que sati sfaz a necessi dade do cl i ente.

3. Ser l eal :
O tercei ro mal abari smo ser l eal empresa. Isto si gni fi ca no somente vesti r a cami sa da
empresa, mas aportar val or ao negci o, trazer contri bui es efeti vas para a empresa e torn-la
mai s cri ati va e val i osa a cada momento que passa. Leal dade no sinnimo de obedincia cega,
mas saber di zer um no i nequvoco nos casos em que um si m i mpl i cari a comprometer uma
parcel a grande demai s de tempo e de recursos em al go que no trari a provei to a ni ngum.
Leal dade confi abi l i dade. A empresa preci sa confi ar em voc para conti nuar a mant-l o
ati vamente em seus quadros.

4. Ter i ni ci ati va pessoal e senso de empreendedor:
Isto si gni fi ca estar ori entado para a ao, para fazer as coi sas acontecerem, e se possvel de
acordo com as expectati vas da empresa e com os requi si tos do cl i ente. Trocar o comportamento
passi vo e roti nei ro pel o desempenho ati vo e empreendedor. Botar a mo na massa. Assumi r
ri scos. Apresentar sol ues e no apenas os probl emas. Estar sempre no l ugar onde acontecem
as coi sas. De que manei ra? Um j ornal i sta perguntou a um famoso j ogador de futebol qual era o
segredo do seu sucesso. A resposta foi si mpl ri a e efi caz: estar sempre onde a bol a vai chegar.
Antever o campo em toda a sua ampl i tude e estar exatamente no l ocal dos aconteci mentosno
tempo certo para fazer as coi sas acontecerem.






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Como Melhorar a Empregabilidade

Em seu l i vro, Job Shi ft, Wi l l i am Bri dges cunhou uma expresso bem aj ustada para expressar
como as empresas esto transferi ndo para o i ndi vduo a posse da sua carrei ra: o executivo deve
rebati zar-se de Voc & Ci a. Anti gamente quem admi ni strava a carrei ra dos funci onrioseram as
empresas, em funo de suas necessi dades, programas e conveni nci as. A descentral i zao
tambm chegou a. Agora, a batata quente fi cou na mo de cada funcionrio. Como em qualquer
negci o, cada pessoa tem um produto/servi o a col ocar no mercado, ou sej a, o seu tal ento
pessoal . O mercado so seus empregadores. Para manter o produto atual i zado, necessrio um
departamento de pesqui sa e desenvol vi mento (l ei a-se trei namento, atual i zao, i nformao e
novos conheci mentos e habi l i dades). Como em qual quer empresa, Voc & Ci a. preci sa de um
marketi ng estratgi co para vender o seu produto. Portanto, faa o seu papel de fornecedor de
trabal ho neste mundo de poucos empregos. Isto exi ge, novas habi l i dades e novascompetncias.
Uma del as desenvol ver uma boa rede de rel aci onamentos. De nada val e uma bri l hante
qual i fi cao profi ssi onal se el a fi ca escondi da e i gnorada pel o mercado.

Meu ami go, Jos Augusto Mi narel l i , em seu l i vro, Empregabi l i dade - O Caminho dasPedras, saca
o concei to de EmprEUsa, a subsi di ri a brasi l ei ra da Voc & Ci a. de Bri dges. Osprincpiosbsicos
que devem ser desenvol vi dos pel a EmprEUsa e pel a Voc & Ci a. na traj etri a para a
empregabi l i dade so:

Aval i e e di versi fi que suas ati vi dades:
Faa conti nuamente uma aval i ao e adequao de suas ati vi dades. Procure manter al guma
outra ati vi dade rentvel fora do seu trabal ho. Pense como um aci oni sta ou i nvesti dor tpi co
procura de i nvesti mentos: nunca i nvi sta total mente o seu patri mni o em um nico negcio. No se
concentre em uma s fonte de renda e nem faa de sua vi da um ni co e i sol ado i nvestimento.
Abra seus hori zontes e di versi fi que sua ati vi dade, sem abri r um l eque mui to ampl o e di fci l de
coordenar e admi ni strar. Lembre-se que todo bom i nvesti mento deve obedecer a cri tri os de
rentabi l i dade e de l i qui dez. Retorno garanti do e converso rpi da em moeda tangvel . A
di versi fi cao pode ser um i nvesti mento ou at mesmo um segundo emprego, sej a formal ou
i nformal .

Mel hore e ampl i e sua capaci dade de comuni cao:
Procure mel horar sua manei ra de comuni car-se com os outros e, se possvel , domi nar um outro
i di oma. Trata-se mai s de um pr-requi si to i ndi spensvel para entrar no j ogo da al deia global. O
domni o de outra l ngua, como o i ngl s, al emo ou espanhol , no garante absolutamente a vitria
na di sputa de uma vaga, mas certamente el i mi na um candi dato do preo. Pode at no ajudar,
mas atrapal ha bastante se o candi dato no ti ver um segundo i di oma bem desenvolvido. Em uma
economi a gl obal i zada, uma segunda l ngua consti tui um i mpresci ndvel i nstrumento de trabalho.
Lembre-se que a l ngua portuguesa representa um mercado bastante restri to. A di fi cul dade no
rel aci onamento provocada pel o desconheci mento de uma l ngua estrangeira pode tirar a empresa
do negci o e bl oquear i ncrvei s oportuni dades pel a frente.

Reci cl e-se constantemente:
Capri che em uma constante e contnua atual i zao profi ssi onal . A qual i fi cao e a atualizao
devem ser uma preocupao permanente do executi vo que pretenda conquistar e manter elevada
a sua empregabi l i dade. Sai ba ti rar provei tos das modernas tecnol ogi as, pri nci pal mente do
computador e da tecnol ogi a da i nformao. Assi sta a semi nri os, vol te de vez em quando aos
bancos acadmi cos, procure reci cl ar-se a todo momento. A l ei tura constante de l i vros e de
revi stas especi al i zadas e, sobretudo, a i nterpretao cui dadosa dos textos essenci al . O culto
educao e i nformao. A i nformao est di sponvel para todos e no mesmo momento. O
mundo daquel es que sabem enxergar onde os outros nada vem, por que no esto
preocupados em ver coi sa al guma. Como di zi a Ol avo Bi l ac: saber ouvi r e entender estrel as.
Esqui si ti ces que as pessoas normai s no percebem na superfi ci al i dade do seu coti di ano. Nas
entrel i nhas das notci as sobre mudanas no mercado ou na economi a, o executivo bem sucedido
o que sabe mel hor do que ni ngum gari mpar al gumas questes e pi nar coi sas como: Isso
gerar probl emas ou cri ar novas necessi dades? Para quem? Eu tenho al guma competncia ou

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conheci mento para aj udar a esse al gum? Como? Pescar oportuni dades onde os outrosapenas
vem o ri o e no os pei xes que l esto. Obvi amente, o anzol deve passar por guasprximasda
sua rea de especi al i dade.

Trate sua carrei ra como se fosse um verdadei ro negci o:
Veri fi que novos mercados potenci ai s. Consti tua uma di retori a de desenvol vi mento de novos
negci os da Voc & Ci a. Procure al gum espao desocupado dentro da sua companhi a e tome
conta del e, antes que outro aventurei ro o faa. Veri fi que possvei s ni chos potenci ai s ou reas
ci nzentas onde possa ampl i ar suas ati vi dades e ocupar novos mercados. Al guns desses ni chos
se coadunam com o core busi ness de seu empregador? Se si m, venda a i di a de i nvestir nessa
rea. Se no consegui r l ocal i zar um produto/servi o, ento descubra um probl ema. Ponha um
turbo em sua carrei ra. Al Ri es e Jack Trout, em seu l i vro Horse Sense, aconsel ham que o
executi vo deve encontrar um caval o que o l eve rapi damente para a frente na sua carreira. Pode
ser o caval o da empresa, o caval o de um bom casamento, o caval o de uma boa i di a ou at o
caval o de al gum probl ema, desde que o executi vo sai ba transform-l o em uma forma de ganhar
di nhei ro. Coi sas desse ti po sempre acontecem. Foi quando perdeu a sua cartei ra em um
restaurante e no sabi a como pagar a conta que Frank McNamara teve a i di a de cri ar o
pri mei ro carto de crdi to do mundo, o Di ner's Cl ub. El e soube transformar um problema em uma
nova empresa para sol uci on-l o todas as vezes que el e acontecesse. Peter Drucker di zi a h
tempos em seu l i vro Uma Era de Desconti nui dade: amarre o seu vago em uma boa locomotiva.
El a o l evar mui to mai s depressa para onde voc pretende i r e certamente economi zar a sua
energi a pessoal . Vej a em qual l ocomoti va voc pode amarrar o seu vago e faa-o bem depressa.
Se houver al guma outra carruagem mai s rpi da, faa a substi tui o com cri tri o e dose de
sabedori a. Se houver al guma tecnol ogi a mai s avanada, l ance mo del a, antes que outros o
faam.

Desenvol va sua networki ng:
Desenvol va uma i ntensa rede de rel aes soci ai s. A chamada networki ng tem por objetivo ampliar
o rol de ami zades e de rel aci onamentos pessoai s para tornar o executi vo conhecido, dentro e fora
da companhi a onde trabal ha e no mercado onde atua. Cul ti var ami zades um i mportante
i nvesti mento de cada executi vo para conqui star emprego, carrei ra, i di as, sugestes,
experi nci as e i ni ci ati vas.

Isto pode si gni fi car a di ferena entre ter ou no ter futuro profi ssi onal . A cada di a procure
acrescentar um nome a mai s em sua agenda de endereos i mportantes. Boa parte dosempregos
futuros podem resul tar de i ndi caes de sua rede de conheci mentos. Faa contatos com
headhunters e envi e peri odi camente a el es o seu currcul o atual i zado. Mostre o seu produto em
todas as pratel ei ras possvei s onde j ul gue necessri o. El e deve fi car vi sta dos i nteressados.

No pense como um mero funci onri o. Aja como fornecedor:
Dei xe de l ado o anti go comportamento formal , burocrti co e focal i zado no cargo. Isto coisa do
passado. Trabal he como se voc fosse um fornecedor de ati vi dades e de sol ues para sua
empresa. Adote uma roupagem de profi ssi onal i smo. No fi que encl ausurado em uma sal a ou
sentado eternamente na sua mesa, como o caci que Touro Sentado, mas ci rcul e pel a empresa,
fal e com as pessoas, tome conheci mento dos probl emas e si tuaes, si nta os cl i entes e suas
expectati vas. No se restri nj a aos processos, s roti nas, aos mei os, aos mtodos vi gentes, mas
focal i ze os obj eti vos, as metas, os resul tados a al canar e o cl i ente cuj as necessi dades devem
ser sati sfei tas. No sej a apenas uma vaca de prespi o e nem acei te passi vamente ascoisas, mas
prati que ati vamente o i nconformi smo del i berado. Isto si gni fi ca que voc no deve acei tar as
coi sas como el as so ou esto, nem consi der-l as ti mas ou perfei tas, prontas e acabadas, mas
sempre passvei s de contnua mel hori a e de aperfei oamento gradati vo. Esta a mol a do
progresso. Ao abandonar a mental i dade roti nei ra e burocrti ca de funci onri o, voc deve mirar
metas e obj eti vos, saber vender seu produto, cri ar redes de fornecedores e prestadores de
servi os e fazer al i anas estratgi cas com outras reas para mel hor atender sua empresa. Isto
produz a capaci dade de agl uti nar pessoas em torno de um proj eto e de formar e desenvol ver
equi pes coesas e efi cazes.


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Aprenda a l i dar com as pessoas:
A habi l i dade com as pessoas uma outra exi gnci a dos tempos modernos. Como as empresas
no tm mai s estruturas rgi das e burocrti cas, nem departamentos fi xos e eternos, el as se
apoi am vi gorosamente em um si stema orgni co e fl exvel , onde os rgos cedem l ugar para
equi pes mul ti funci onai s de trabal ho que nascem, crescem, desenvol vem e desaparecem de
acordo com as necessi dades que surgem e que so sati sfei tas. Dessa manei ra, os col egas de
trabal ho se revezam e se al teram, exi gi ndo fl exi bi l i dade e aj ustamento, poisem cada uma dessas
equi pes cada funci onri o ter de se comportar de uma manei ra di ferente, uma vez que tanto os
assuntos como as pessoas sero tambm di ferentes. Empresas de al ta tecnol ogi a, como a
Hewl ett Packard, onde todo o trabal ho real i zado atravs de equi pes autogeridas, a facilidade de
rel aci onamento humano condi o mui to mai s i mportante do que osconhecimentostecnolgicos
na aval i ao dos candi datos que al di sputam as vagas di sponvei s. A l gi ca que emerge dessa
fi l osofi a a de que mai s fci l ensi nar tecnol ogi a do que ensi nar a l i dar com pessoas. Lidar com
tecnol ogi a envol ve habi l i dades concretas enquanto l i dar com pessoas envol ve habi l i dades
i nterpessoai s abstratas e de di fci l mensurao.

Adi ci one mobi l i dade e mul ti funci onal i dade:
Exi stem doi s aspectos que acrescentam pontos val i osos em qual quer currcul o nos di asde hoje.
Ambos podem ser si nni mos de fl exi bi l i dade. A mobi l i dade a faci l i dade de desl ocamentose
mudanas. A mul ti funci onal i dade a faci l i dade de acumul ar funes di sti ntas e trabal hos
di ferentes. O executi vo moderno desl oca-se por di ferentes ci dades e parti ci pa de vriasequipes.
Sua presena nas equi pes prati camente vi rtual , poi s no preci sa estar presente a cada
momento para tocar os proj etos. Sem l ocal fi xo de trabal ho, os smbol os tradi ci onai s de statuse
de posi o perdem i mportnci a. Seu escri tri o i ti nerante, graas tecnol ogia da informao: o
notebook com fax e modem permi tem conexo com a rede da empresa em qual quer l ugar de
trabal ho, al m do cel ul ar no bol so. As frontei ras geogrfi cas para os negci os e carrei ras esto
desaparecendo. preci so empregar as habi l i dades pessoai s ampl i ando-as para as outras
funes.

A DuPont mostra al guns exempl os de mul ti funci onal i dade em al to nvel . Cada um dosseuscinco
vi ce-presi dentes da subsi di ri a sul -ameri cana acumul a duas funes di sti ntas, uma na linha de
frente dos negci os e outra em al guma rea de apoi o, combi nando funes de linha e de staff. O
presi dente da fi l i al argenti na tambm vi ce-presi dente de recursos humanospara toda a Amrica
do Sul . O vi ce-presi dente de fi nanas no conti nente tambm comanda a unidade de negciosde
produtos deri vados de fl or. Este, tem trocado de funo, em mdi a, a cada dezoi to mesesem
seus 13 anos de empresa.

Voc Vai Dar Certo?

A dvi da que pai ra hoj e em di a sobre a cabea dos profi ssi onai s quase sempre esta: Ser que
eu vou dar certo? Estou na di reo adequada? Vou consegui r um emprego novo? Vou conseguir
mant-l o durante quanto tempo? Estou preparado para o futuro que est chegando? No vou ficar
obsol eto a curto prazo? Para responder a essa pergunta, i sto , para que sej a bem sucedi do
profi ssi onal mente voc preci sa reuni r trs coi sas essenci ai s: conheci mento, perspectiva e atitude.
O sucesso, em qual quer profi sso depende fundamental mente desse tri ngul o. el e que faz a
di ferena entre os que so real mente mui to bons e os demai s funci onri os que no conseguem
decol ar na carrei ra. E entre o sucesso e a medi ocri dade h uma di ferena enorme. O profissional
que val e ouro no mercado de hoj e e do futuro preci sa reuni r esses trs requi si tos. Vejamoseles.

Conheci mento

Ser um profi ssi onal que conhea bem o seu trabal ho e mantenha constantemente atualizado esse
conheci mento. A capaci dade de conti nuar aprendendo o tempo todo um atributo valioso, frente
certeza de que daqui a poucos anos o profi ssi onal estar l i dando com real i dades que nem
sequer so hoj e i magi nadas. H mui ta gente com currcul os maravi l hosos e cursos de ps-
graduao - que adqui ri u conheci mento - mas que no di spara na frente. Fal ta-l he perspectiva.


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Perspecti va

fundamental para as empresas contar com profi ssi onai s dotados de uma vi so prpri a,
i ndi vi dual e di ferenci ada na apl i cao prti ca de seus conheci mentos. As ati vi dades de rotina
esto se tornando um componente cada vez menor nos cargos modernos, poi s el as podem ser
automati zadas, transferi das ou el i mi nadas. Perspecti va a capaci dade de col ocar o
conheci mento em ao. O conheci mento recurso; a perspecti va a sua aplicao. O importante
no ato de agregar val or est em saber apl i car o conheci mento e a cri ati vi dade para si tuaes
novas. Em suma, voc preci sa ter perspecti va prpri a. Isto , aprender a pensar. E pensar em
empresas tradi ci onai s nunca foi um requi si to na hora de preencher um cargo. O profissional que
tem l uz prpri a para pensar, por s s, di ante das si tuaes que enfrenta tende a levar vantagem
sobre o col ega que, di ante das mesmas si tuaes, somente sabe apl i car regras , usar sol ues
do passado ou ento pedi r a opi ni o do chefe. H mui ta gente que tem perspectiva e capacidade
de col ocar a teori a em prti ca - mas que i gnorada. Fal ta-l he ati tude.

Ati tude

Os fatores que l evam efi cci a de uma empresa e que mudam seus resul tados esto
di retamente l i gados aos val ores e modo de pensar e agi r das pessoas que compem a
organi zao. O conheci mento e a perspecti va dependem da ati tude da pessoa. Uma ati tude
passi va i mpede a sua exteri ori zao. Para que possam acontecer necessri o que o executivo
tenha uma ati tude empreendedora e asserti va capaz de assumi r ri scos, negoci ar metas e
obj eti vos, confrontar si tuaes de resi stnci a e ul trapassar obstcul os pel a frente.

Essas so as trs competnci as durvei s - aquel as que nunca i ro tornar-se obsol etas - neste
mundo de mudanas e transformaes. O tri ngul o da excel nci a - conheci mento, perspectiva e
ati tude - preci sa ser seri amente consi derado por quem pretende ser bem sucedi do
profi ssi onal mente. E qual o mai s i mportante dos el ementos que compem o tringulo? Todos
el es so i mportantes, mas deci si vamente, o conj unto dos si nai s que costumamosdescrever como
atri butos de ati tude sai di sparado na frente. Pel a si mpl es razo de que tanto a apl i cao do
conheci mento como da perspecti va dependem da ati tude e postura da pessoa. Cada vez mais, os
rgos de RH, mesmo antes de entrar no exame das qual i fi caes tcni cas e profi ssi onai s dos
candi datos no processo sel eti vo, esto tentando mapear a ati tude e a postura da pessoa diante
do trabal ho. E porque? A resposta el ementar: de nada adi anta ter na empresa um grande
tal ento dotado de conheci mento e perspecti va, se a pessoa no tem uma atitude adequada frente
s si tuaes i mportantes que surgem no trabal ho. Sem a ati tude, o conheci mento e a perspectiva
fi cam na berl i nda e se apagam. A chama do sucesso proporci onada pel a ati tude. El a
fundamental e preci osa.

A Santssima Trindade do Sucesso Profissional

Essa trade - conheci mento, perspecti va e ati tude - consti tui a chamada santssi ma tri ndade da
empregabi l i dade que l eva ao sucesso profi ssi onal . Na real i dade, as empresas esto procurando
trabal har com mai s crebros e com menos di nhei ro e recursos. Mai or qual i dade e menor
quanti dade. Menor nmero de pessoas e mai s i ntel i gnci as e tal entos. Estamosna era do Capital
Intel ectual . Trabal ho mai s mental e i ntel ectual . E quem souber ofertar e vender essa matri a
pri ma ci nzenta to escassa e sofi sti cada tem o futuro pel a frente.


Para fi nal i zar, um consel ho adi ci onal . Todos esses cui dados devem ser mescl ados com um
i ngredi ente i mportante e i ndi spensvel em nossas vi das. Invi sta em sua carrei ra, agregue valor,
aprofunde seus conheci mentos, desenvol va sua perspecti va, mel hore sua ati tude e postura. Faa
o i mpossvel . Mas no se esquea de uma coi sa sumamente i mportante: ser feliz. A felicidade a
base da vi da. Apesar de todas as coi sas, nunca dei xe de cui dar bem do seu tempo, da sua
faml i a, dos seus passatempos e, pri nci pal mente, de voc mesmo.


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Em seu arti go na revi sta Exame, Mari a Amal i a Bernardi (9) sal i enta que a postura correta diante
do trabal ho se traduz basi camente em vontade. Vontade de aprender e de fazer mai s coi sas.
Vontade de contri bui r para que a empresa progri da, porque este progresso traz oportunidadesde
ascenso profi ssi onal . Vontade de corri gi r bobagens que perceba no di a-a-di a da empresa.
Vontade, enfi m, de aj udar a empresa, a cada momento, a l i dar com suas reai s necessidades. No
l ado i nverso, veri fi ca-se que os escri tri os esto i nfestados de profi ssi onai s com l i ndoscurrculos,
fl uentes em vri os i di omas, i mpecvei s credenci ai s acadmi cas, conheci mentos tcnicosslidos,
mas que no al am vo para posi es mai s el evadas na empresa. No tm a ati tude certa para
col ocar adequadamente todas essas vantagens competi ti vas a servi o de sua organizao e de si
prpri os e de di nami z-l as i ntensamente. Fal ta estratgi a e sobram vantagens e recursos
pessoai s i nexpl orados. Como di zi a nosso poeta Augusto dos Anj os, " a energi a desaproveitada,
o cantocho dos dnamos profundos que podendo mover mi l hes de mundos j azem ai nda na
estti ca do nada". O grande segredo saber apl i car o conheci mento e a perspecti va atravsde
uma ati tude di nmi ca e empreendedora.

(9) "Voc Vai Dar Certo?", Revista Exame, Ano 30, N 17, 11 de Setembro de 1996, p. 64-72

5 . O Al go Mai s:
Ao fal ar das competnci as durvei s, Motomura l embra que, como as empresas so formadaspor
pessoas, torna-se necessri o di spor de gente que tenha sensi bi l i dade para o l ado humano,
capaci dade de se rel aci onar, de saber captar a confi ana das pessoas e que faci l i tem o
aprendi zado col eti vo. Dentro dessa vi so, a Coopers & Lybrand fez uma pesqui sa sobre o perfil
do novo executi vo com a col aborao do Comi t de Educao Continuada da Cmara Americana
de Comrci o. Foram envi ados questi onri os para os presi dentes e di retores de marketing e de RH
de 500 companhi as brasi l ei ras e mul ti naci onai s i nstal adas no pas. O questi onrio foi respondido
por 200 empresas. O propsi to era saber se as empresas esto querendo de seus executi vos
coi sas di ferentes do que queri am h al guns anos. As 800 opi ni es computadasconfirmam que as
ati tudes e posturas so o "al go mai s" que di sti ngue o executi vo de pri mei ra cl asse daquele que
pode ter di fi cul dade para arrumar outro emprego. A fi gura abai xo mostra quai s so esses"algo
mai s" to procurados nos executi vos das empresas.

1. No perguntar o que a empresa pode fazer por voc, e si m o que voc pode fazer por ela.
2. Estar sempre di sponvel e preparado para esforos extras e encar-l os como
oportuni dades.
3. Ser capaz de se rel aci onar, captar a confi ana das pessoas e transmi ti r seus
conheci mentos.
4. Saber aj udar a sua empresa a l i dar com suas reai s necessi dades.
5. Investi r mai s nas suas competnci as durvei s do que nos conheci mentos especfi cos.
6. Lembrar que os resul tados obti dos no passado no garantem nada para o aqui e agora.
7. Fazer com que seu trabal ho adi ci one val or verdadei ro aos produtos ou servi os da
empresa.
8. Interessar-se mai s pel os novos desafi os do que pel a compensao fi nancei ra que el es
podem trazer.
9. Ter di sposi o para assumi r ri scos.
10. No j usti fi car as prpri as fal has atri bui ndo a cul pa aos outros.


O Algo Mais: Dez Atitudes e Posturas Que Fazem a Diferena
Fonte: "Voc Vai Dar Certo?" in Revista Exame, Ano 30, n 19, 11 de Setembro de 1996, p. 70

Ugo Barbi eri , o coordenador da pesqui sa sal i enta que as habi l i dades comportamentai s do
executi vo esto sendo mai s requi si tadas do que os chamados fatores tcni cos. No cenri o da
gl obal i zao os tal entos e ati tudes pessoai s esto ganhando mai or i mportnci a do que os
aspectos l i gados especi al i dade de cada profi ssi onal . Dez fatores l i stados abai xo apareceram
com mai or pri ori dade na contagem geral .


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1. Capaci dade para real i zar e assumi r ri scos.
2. Ser ti co e ntegro.
3. Ter vi so do futuro e capaci dade de pl anej amento.
4. Estar ori entado para processos, pessoas e resul tados.
5. Ter habi l i dade em negoci ao e fl exi bi l i dade para mudana.
6. Ter espri to i novador e cri ati vo.
7. Ter boa l i derana e exerc-l as atravs do exempl o.
8. Ter energi a e di nami smo.
9. Ter habi l i dade em sol uci onar probl emas.
10. Ser bom comuni cador, arti cul ador e asserti vo.

Os Dez Fatores da Pesquisa
Fonte: "Voc Vai Dar Certo?" in Revista Exame, Ano 30, n 19, 11 de Setembro de 1996, p. 70

Segundo Barbi eri , so essas as habi l i dades que devem possui r hoj e os profi ssionaisque desejam
uma carrei ra bem-sucedi da em qual quer rea de ati vi dade. So sobretudo habi l i dades
comportamentai s e emoci onai s, menos tangvei s e fcei s de ser adqui ri das. No passado, quando
a sol uo dependi a apenas de i nvesti mentos por parte das empreas, os cursos e trei namentos
resol vi am sati sfatori amente as defi ci nci as tcni cas dos executi vos. Agora, o probl ema das
empresas est na di fi cul dade de mudar a cabea das pessoas para um novo ti po de
comportamento.

Mesmo em empresas de al ta tecnol ogi a, - como a Hewl ett-Packard ameri cana, que tem um
excel ente processo de sel eo de pessoal , - cada candi dato submeti do a uma dezena de
prol ongadas entrevi stas com doi s ou trs gerentes de vri os nvei s, numerosos col egas e
subordi nados potenci ai s, cada um del es dedi cando uma ou duas horas para cada entrevi sta.

Se se trata de uma posi o de gernci a a ser preenchi da, o di retor da rea certamente dedicar
pel o menos uma hora para cada um dos candi datos fi nai s. Os entrevi stadores da HP quase
sempre se concentram em traos que a mai ori a dos especi al i stas em sel eo cl assi fi caria como
emoci onai s ou si mpl esmente i mpossvei s de medi r. Os entrevi stados geral mente se surpreendem
pel o fato de que os entrevi stadores no do mui ta i mportnci a aos seus conhecimentostcnicos.
Pel o contrri o, el es se esforam por aqui l atar a capaci dade dos entrevi stados em trabal har em
equi pe. E i sto compreensvel , face a i mportnci a do trabal ho em pequenasequipesde projetos
e que trabal ham sob presso na HP. Trabal har com pessoas, saber comuni car-se, saber
negoci ar, ter espri to i novador e cri ati vo, ter vi so do futuro e assumi r ri scos. Postura e atitude so
mai s i mportantes do que conheci mentos tcni cos em uma empresa ti pi camente high tech. Pode?

Na real i dade, tudo i sto i mportante: saber l i dar pessoas e trabal har em grupo, saber l i dar com
recursos di sponvei s que geral mente so l i mi tados e escassos, saber l i dar com a i nformao,
saber l i dar com si stemas e saber l i dar com a tecnol ogi a. Esses so os pri nci pai s desafi osque as
pessoas enfrentam no seu trabal ho. Em uma ou outra empresa, al gumas dessas competncias
tornam-se mai s i mportantes do que as outras, mas todas el as so necessri as.

Rel aes Interpessoai s: trabal ha com pessoas:
Parti ci pa como membro de uma equi pe: contri bui para o esforo do grupo.
Ensi na novas habi l i dades aos outros. mul ti pl i cador de esforos de trei namento.
Serve aos cl i entes e consumi dores. o ponto de l i gao com os usuri os.
Exerce l i derana: comuni ca i di as, persuade e convence os outros, assume desafi os e
responsabi l i dades por procedi mentos e pol ti cas.
Negoci a: faz acordos envol vendo i ntercmbi o de recursos, resol ve confl i tos e
i nteresses di vergentes.
Trabal ha com di versi dade: l i da com homens ou mul heres de di ferentes cul turas.


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Recursos: Identi fi ca, pl aneja, organi za e apl i ca recursos:
Tempo: sel eci ona ati vi dades rel evantes para o obj eti vo, ordena-as, di sponibiliza o tempo. prepara
e segue programas de ao.
Di nhei ro: prepara e uti l i za oramentos, faz previ ses, anota regi stros e faz aj ustes para alcanar
obj eti vos.
Materi al e faci l i dades: adqui re, estoca, di sponi bi l i za e usa materi ai s ou espaos com eficincia.
Recursos humanos: ensi na habi l i dades e di stri bui o trabal ho entre as pessoas, aval i a o
desempenho e proporci ona retroao.

Informao: Adqui re e uti l i za i nformao:
Adqui re e aval i a i nformao: busca, atual i za e aval i a i nformao rel evante.
Organi za e mantm i nformao: estrutura e cruza dados para organi zar rel aes.
Interpreta e comuni ca i nformao: faz a l ei tura do ambi ente e transmi te percepes.
Uti l i za computadores para processar i nformao: usa a tecnol ogi a da i nformao.

Si stemas: Compreende i nter-rel aes compl exas:
Compreende si stemas: conhece como os si stemas soci al , organi zaci onal e
tecnol gi co trabal ham e operam efi cazmente.
Moni tora e corri ge desempenho: di sti ngue tendnci as, prev i mpactos sobre a operao,
di agnosti ca desvi os no desempenho e corri ge di sfunes do si stema.
Mel hora ou desenha si stemas: sugere modi fi caes em si stemas exi stentes e desenvol ve novos
si stemas al ternati vos para mel horar o desempenho.

Tecnol ogi a: Trabal ha com uma vari edade de tecnol ogi as di ferentes:
Sel eci ona tecnol ogi as: escol he procedi mentos, ferramentas ou equi pamentos i ncl ui ndo
computadores e tecnol ogi as rel aci onadas.
Apl i ca tecnol ogi as sua tarefa: compreende a meta geral e os procedi mentos apropriadospara
i mpl antar e operar equi pamentos.
Mantm e conserta equi pamentos: previ ne, i denti fi ca ou resol ve probl emas com equipamento,
i ncl ui ndo computadores e outras tecnol ogi as.

As Cinco Competncias Bsicas Necessrias
Fonte: "What Work Requires of Schools", Secretary' s Commission on Achieving Necessary Skills, Washington, DC, U.S.
Department of Labor, June 1991, p. 12

Em verdade, mudar a cabea das pessoas, transformar ati tudes e posturas, modi fi car o
comportamento humano mai s di fci l do que ensi nar uma nova tecnol ogi a. compl i cado e
demorado. A sol uo resi de na reeducao. E o executi vo desej ado pel asempresas aquele que
j possui boa parte dessas qual i dades, habi l i dades e competnci as, sej a por sua prpri a
natureza, educao, convvi o fami l i ar, vi vnci a ou aprendi zado profi ssi onal . Esse profissional leva
enorme vantagem sobre quem no tem garra, audci a, fi rmeza, perseverana, autoconfiana ou
capaci dade para real i zar ou assumi r ri scos. esse al go mai s que voc preci sa i ncorporar
rapi damente sua bagagem pessoal para sai r na frente e mostrar vantagens competitivasfrente
aos demai s candi datos.

A val ori zao meramente quanti tati va est sendo gradati vamente substi tuda nas empresaspor
uma val ori zao mai s qual i tati va. Isto si gni fi ca que os cri tri os mudaram. Anti gamente as
empresas se preocupavam excl usi vamente com o l ado tcni co da competnci a profi ssional dos
seus funci onri os. Agora, el as esto se preocupando tambm com a personal i dade daspessoas,
suas caractersti cas pessoai s, suas ati tudes di ante de obstcul os, sua manei ra de l i dar com os
probl emas e buscar sol ues, sua postura frente s si tuaes, sua cri ati vi dade e engenhosidade,
seu espri to empreendedor. Em outros termos, as empresas esto dei xando de vi sual i zar as
pessoas como meros recursos humanos genri cos e padroni zados para focal i z-l as como seres
humanos i ndi vi dual i zados e di ferenci ados, dotados de caractersti cas si ngul ares. E voc precisa
estar atento para todas essas tendnci as e mudanas para no perder o bonde do emprego.


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QUESTIONRIO SOBRE EMPREGABILIDADE

Procure responder si nceramente s perguntas abai xo. D notas de 1 (resposta negati va) a 10
(resposta posi ti va) para cada resposta:

1. Voc acha que vai dar certo no mercado de trabal ho?

2. Voc conhece bem o mercado de trabal ho e como el e funci ona?

3. Qual o ti po de empresa onde voc gostari a de trabal har? Voc j fez alguma pesquisa a
respei to? Qual o seu conheci mento a respei to?

4. Voc sabe quantos candi datos di sputaro as mesmas oportuni dades de trabal ho que
voc desej a conqui star? Como se sente em rel ao a el es?

5. Quai s so as suas armas para di sputar um emprego e fazer carrei ra em uma empresa?
Voc j est sufi ci entemente armado para a caada?

6. Voc j passou por um processo sel eti vo em al guma empresa? Voc est real mente
preparado para enfrentar a sel eo de pessoal ou apenas pretende i r na base da
i mprovi sao?

7. Voc j el aborou o seu curri cul um vi tae? Voc j montou o seu portfl i o profi ssi onal?
Qual a sua i mpresso a respei to del es?

8. Voc j construi u o seu networki ng? Como vai sua rede de rel aes pessoai s e
profi ssi onai s?

9. Voc fez al gum pl anej amento de carrei ra? Voc j pensou no que pretende ser no futuro
e aonde quer chegar na sua profi sso?

10. Voc faz i nvesti mentos pessoai s (como l ei turas de l i vros e revi stas especi al i zadas,
semi nri os, pal estras, reuni es profi ssi onai s, di scusses em grupo, estudo de l nguas,
como i ngl s ou espanhol ) em sua educao profi ssi onal al m do curso uni versi tri o?

Faa a contagem fi nal . Se voc teve menos de 50 pontos voc preci sa de aj uda, poi s corre o
sri o ri sco de comer poei ra atrs dos outros candi datos e aquecer os assentos nas sal as de
espera. Se consegui u al go entre 50 a 75 pontos, caso de recuperao: voc preci sa se reciclar
urgentemente para mel horar sua candi datura. Se voc obteve mai s de 75 pontos, voc ser um
preo duro: sua empregabi l i dade est em al ta.