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O Marketing no Dia-a-Dia
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios
Como vender seu peixe
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SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5
Captulo 1
Vendendo meu peixe ................................................................. 6
Captulo 2
O julgamento do marketing ................................................... 10
Captulo 3
Cinco foras competitivas ........................................................ 36
Captulo 4
Uma histria de sucesso .......................................................... 46
Captulo 5
Os Quatro Peixes .................................................................. 54
Captulo 6
Em busca da lealdade ............................................................. 72
Captulo 7
O cliente faz o preo ................................................................ 90
Sobre o autor ........................................................................... 94
Referncias .............................................................................. 95
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Coleo Gesto Empresarial
Como motivar sua equipe
Publicado
Como garantir a eficincia
Publicado
Como deixar as contas em dia
Publicado
Como cuidar de seu dinheiro
Publicado
Como gerenciar pessoas
Publicado
Como vender seu peixe
Publicado
Como planejar o prximo passo
Prximo
Como entender o mercado
A publicar
Como usar a matemtica financeira
A publicar
Como ser um empreendedor de sucesso
A publicar
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APRESENTAO
Todo mundo quer vender seu peixe, mas nem todos conseguem.
O que diferencia os bons vendedores dos medianos tambm
determina o sucesso ou a estagnao do empreendimento.
Como vender seu peixe O Marketing no Dia-a-Dia mostra
que, independente do ramo de seu negcio seja ele pequeno
ou mdio , a receita para que ele prospere est em fazer o
marketing trabalhar a seu favor e de acordo com os princpios da
empresa. O melhor para voc, leitor, que os exemplos deste livro
so embasados em casos de sucesso dos pequenos e mdios
empreendedores. Ou seja, feito sob medida para seu interesse.
Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao
mesmo tempo, envolvente.
A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas
fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.
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VENDENDO MEU PEIXE
Marketing a arte de enganar
os outros ou tem algo a mais
para agregar a meu negcio?
Como as informaes deste
livro vo me ajudar?
1
6
Este um livro sobre marketing e
vendas e para que voc o com-
pre no sentido de ter seu interes-
se despertado. Em primeiro lugar,
eu preciso vend-lo, ou seja, tenho
de comear vendendo meu peixe
para voc. Ento, mos obra!
Este livro foi produzido para ofere-
cer uma leitura fcil e apresentar
as principais referncias e idias,
alm dos casos de sucesso tudo
para facilitar sua vida.
D uma rpida folheada para ver
como, em muitas das pginas, h
frases e partes mais importantes
dos textos destacadas para auxiliar
em sua fixao.
O extremo cuidado com o texto e o
acabamento tem alguns objetivos:
tornar a leitura razoavelmente fcil
e rpida, ser uma obra introdutria
a um conceito importante no dia-a-
dia empresarial e despertar seu
interesse em se aprofundar no
tema por isso que h a seo
Saiba mais, com indicaes de
leitura ao final do livro.
Em vez de usar as primeiras pgi-
nas para enaltecer as virtudes do
marketing, vamos logo coloc-lo
no prximo captulo no banco dos
rus. No que ele seja culpado
de nada, mas por uma gama de
pressuposies, preconceitos, senti-
mentos e, principalmente, de
mau uso. Afinal, para muitos, mar-
keting sinnimo de enganao,
de propaganda enganosa.
Em vez de usar as primeiras
pginas para enaltecer as
virtudes do marketing, vamos
logo coloc-lo no prximo
captulo no banco dos rus.
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Cada vez que dizemos Isto s
marketing, no fundo, sabemos
que a expresso carrega um signi-
ficado negativo, algo como Isto
s a arte de como enganar os
outros. Para tentar libertar o mar-
keting desse estigma, durante seu
julgamento, ele ter direito
defesa at ser dado o veredicto.
Pequenos grandes sucessos
Outra novidade de nossa aborda-
gem: diferentemente de outras
obras do gnero que partem de
casos de sucesso de grandes corpo-
raes, como os cases do Walkman,
o antigo tocador de fitas-cassete
da Sony o av do IPod, o toca-
dor de msica digital da Apple
ou do Post-it, da 3M, para demons-
trar os princpios de marketing,
neste livro adotamos histrias de
sucesso diria de muito sucesso
dos pequenos negcios.
D uma olhada, por exemplo, no
incio do captulo 4, na pgina 46,
para conhecer o primeiro e delicio-
so relato de algum que superou o
caminho das pedras.
Quatro Ps e mais um pouco
A partir dessa histria de sucesso
no competitivo mercado das areias
de Ipanema, vamos nos aprofun-
dar no que conhecido como
composto de marketing os
famosos Quatro Ps. Em nosso caso,
metaforicamente, Quatro Peixes:
Produto.
Preo.
Promoo.
Ponto-de-vendas.
Vamos focar tambm em outro
peixe de igual importncia para
o sucesso de qualquer empreendi-
mento: o P de pessoas.
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Em essncia, marketing
o esforo para posicionar
seu produto ou servio
na mente dos clientes,
existentes ou potenciais,
como opo vlida para
a satisfao de suas
necessidades atuais
ou futuras.
o que acha justo pela comida). No
brincadeira. O restaurante Just
Around the Corner, localizado no
subrbio londrino, nico porque
a conta vem em branco, sem preo
nem nada. O cliente paga quanto
quiser. Acredite: uma verdadeira
aula de marketing.
Voc comprou a idia?
Por falar em cardpio e conta em
branco, propositalmente deixei o
peixe do preo para o final.
No que ele no seja importante.
Muito pelo contrrio, o preo o
julgamento de valor de qualquer
produto ou servio.
Esperamos que, ao ler a ltima
linha do livro, voc julgue o con-
tedo adequado ao valor que
voc pagou por ele. E, ento,
comprou essa idia?
Em essncia, marketing o
esforo para posicionar seu pro-
duto ou servio na mente dos
clientes, existentes ou potenciais,
como opo vlida para a satisfa-
o de suas necessidades atuais
ou futuras.
Mais um P fundamental o posi-
cionamento, que se trata de como
posicionar nosso peixe na cabea
dos clientes.
Depois dos Quatro Peixes, vamos
para o captulo que aborda atendi-
mento e relacionamento para che-
car a importncia desse aspecto na
manuteno da lealdade dos clien-
tes e debater o chamado marke-
ting de relacionamento.
Para finalizar e unificar tudo o que
teremos visto ao longo do livro,
vamos conhecer o surpreendente
caso do The first restaurant in the
universe where you pay what the
meal is worth (O primeiro restau-
rante no universo onde voc paga
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Se para voc ler algo sobre marke-
ting uma necessidade, ao vender
meu peixe, vou mostrar que esta
obra pode ser uma boa alternativa
para satisfaz-la.
Este livro poderia at adotar outro
enfoque, no sentido de enfatizar
demasiadamente seu contedo
com afirmaes como Este o
melhor livro de introduo ao mar-
keting que voc jamais leu.
Voc poderia at compr-lo mas,
ao final no tenho dvidas ,
teria suas expectativas frustradas.
Alm do mais, esse marketing
estaria muito mais prximo do
termo que vai a julgamento no
captulo seguinte.
O que voc viu no captulo 1
> O enfoque do livro nos casos de suces-
so dos pequenos grandes negcios
1
> Os Quatro Ps do marketing: produ-
to, preo, promoo e ponto-de-vendas.
2
> Os outros dois Ps: pessoas e
posicionamento.
3
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O JULGAMENTO DO MARKETING
Como empregar o marketing
sem ludibriar o consumidor? O
que antimarketing e por que
pratic-lo pode ser prejudicial
imagem da empresa?
2
10
hora de instigar sua imaginao
para entender como o marketing
visto. Para isso, vamos assistir ao
julgamento do Marketing. Isso
mesmo! Na pea a seguir, o perso-
nagem senhor Marqueteiro est
no banco dos rus. Preste ateno
para ver como ele vai sair dessa.
Meirinho
Cidados e cidads, senhoras e
senhores jurados, senhor Defensor
Pblico, senhor Promotor, senhor
Marqueteiro, Representante do
Acusado e excelentssimo senhor
Juiz. Esta Corte se rene hoje para
julgar, sob as leis do Condado das
Boas Prticas Empresariais, o Povo
contra o Marketing.
Juiz
Que se faa a leitura dos autos.
Meirinho
O Povo do Condado das Boas
Prticas Empresariais, por interm-
dio de seu promotor pblico, acusa
o Marketing, na figura de seu
representante, o senhor
Marqueteiro, e todas suas sub-
denominaes e disfarces, como
Marketing Social, Marketing
Pessoal, Marketing de
Relacionamento, Marketing
Esportivo, Endomarketing, o fami-
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gerado Telemarketing e tambm
por sua mais perniciosa vertente
o Marketing Poltico, de delibera-
da e proposital falsidade ideolgi-
ca. Tal falsidade se consuma,
segundo a acusao, por interm-
dio de prticas e tcnicas engana-
doras e manipuladoras de dourar
a plula para vender, a preos avil-
tantes, gato por lebre.
Juiz
Com a palavra, a Acusao.
Promotor
Excelentssimo senhor Juiz,
senhores jurados, povo do
Condado das Boas Prticas
Empresariais, senhor Defensor e
Representante do Acusado, esta-
mos diante de um clarssimo caso
de abuso, de explorao conscien-
te, da ingenuidade alheia em pro-
veito prprio. Mentir para vender,
senhoras e senhores jurados, men-
tir para vender, repito, isto
Marketing, uma tcnica imoral que
se aproveita e lucra com as boas
intenes de nosso povo. Todos os
dias so vendidos elixires da eterna
juventude, produtos que no cum-
prem o que prometem, uma srie
de tralhas e tranqueiras sem
qualquer utilidade que entulham
nossas casas, oportunidades de
negcios fantsticos fadados ao
fracasso e at estrelas isso
mesmo! , at estrelas e terrenos
na Lua so vendidos diariamente.
E quem o culpado pela existncia
de tantos consumidores ludibria-
dos? Quem, por intermdio de
suas tcnicas e prticas, ilude e
leva as pessoas a se sentir impeli-
das a comprar o que no necessi-
tam, a comprar o que no funcio-
na, a comprar a prpria falncia?
Ele, o Marketing, o grande culpa-
do. por isso que a promotoria
pblica no espera desse grupo
de jurados nada menos do que a
condenao mxima, o completo
banimento de qualquer tcnica
de Marketing em nosso Condado
e a extino daqui para frente da
carreira de marqueteiro. Gostaria
de chamar o senhor Marqueteiro
como primeiro depoente.
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Promotor
Protesto! Protesto! Meritssimo, o
Representante do Acusado est
tentando sensibilizar os jurados
antes mesmo de a Acusao formu-
lar suas perguntas.
Juiz
Protesto mantido. Senhor
Marqueteiro, por favor, atenha-se
s perguntas. Com a palavra,
a promotoria.
Promotor
Peo a ateno dos jurados para
as respostas do senhor
Marqueteiro. Como conhecedor
das tcnicas de Marketing, ele far
uso da eloqncia, da seduo e da
sensibilizao a exemplo do que
acabou de fazer discorrendo
sobre sua carreira, para convec-los
de que o Marketing inocente e as
pessoas que o utilizam erronea-
mente que so as culpadas. Caros
jurados e juradas, prestem ateno
em como o nosso interrogado
usar o marketing para defender o
Marketing. Senhor Marqueteiro, o
Juiz
Com a palavra, o senhor
Marqueteiro, que optou pela pr-
pria defesa. Cabe Corte lembrar
que o senhor tem o direito a con-
tar com um defensor pblico. O
senhor deseja exercer esse direito?
Senhor Marqueteiro
No, muito obrigado, Meritssi-
mo. Prefiro eu mesmo defender
o Marketing dessas acusaes calu-
niosas. E se, ao final deste julga-
mento, esta Corte julgar o
Marketing como uma tcnica
baseada na falsidade, na mentira,
eu no terei exercido com correo
meu papel e, assim, abandonarei a
profisso a qual me dediquei por
tantos anos de minha vida.
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senhor capaz de definir
Marketing para esta Corte?
Senhor Marqueteiro
Sim, sou.
Promotor
Ento?
Senhor Marqueteiro
Ento o qu?
Promotor
No vai responder?
Senhor Marqueteiro
J respondi.
Promotor
J respondeu como?
Senhor Marqueteiro
Atenho-me pergunta. Mais uma
vez respondo: sim, sou capaz de
definir Marketing para esta Corte.
Promotor
Protesto! Meritssimo, o depoen-
te est brincando com a Corte num
claro sinal de desrespeito.
Juiz
Protesto negado. Senhor
Promotor, por favor, formule a per-
gunta corretamente.
Promotor
Senhor Marqueteiro, por favor,
defina Marketing para esta Corte.
Senhor Marqueteiro
Com prazer, senhor Promotor.
Marketing o esforo orquestrado
por uma organizao para que
seus produtos ou servios sejam, na
mente de clientes existentes ou
potenciais, uma alternativa vlida,
preferencialmente a mais vlida,
para a satisfao de suas necessi-
dades atuais ou futuras.
Se, ao final deste julgamento,
esta Corte julgar o Marketing
como uma tcnica baseada
na falsidade, na mentira,
eu no terei exercido com
correo meu papel e, assim,
abandonarei a profisso.
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outro no qual ela o deseja e pensa
que imprescindvel. Marketing
fabrica necessidade e, nesse senti-
do, Marketing e lavagem cerebral
caminham juntos. So duas faces
da mesma moeda. Qual ser a
razo do consumismo desenfreado
que vemos mundo afora? Por que
ser que as pessoas sentem-se
impelidas a gastar o que tm e o
que no tm em uma infinidade de
produtos suprfluos? Por que tanta
ostentao, por que a aparncia
vale mais do que o contedo de
cada um? Tudo isso por causa do
Marketing, essa tcnica perniciosa
que cria e explora muito bem pseu-
donecessidades. Senhor
Marqueteiro, o senhor reconhece
esse instrumento?
Promotor
Era exatamente o que eu espera-
va ouvir: Marketing o posiciona-
mento na mente do cliente.
Senhoras e senhores, prestem bas-
tante ateno no que eu vou lhes
mostrar. Este slide traduz perfeita-
mente o que nosso interrogado
quis dizer.
Promotor
Vejam bem este quadro, senhoras
e senhores. Ele mostra o que real-
mente Marketing significa. A ao
do Marketing nada mais do que
o esforo de mover uma pessoa de
um estgio no qual ela tem a cons-
cincia de que no quer e no pre-
cisa de nenhum produto para
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No livro A Organizao dos Bichos, deste
autor, um dos personagens um marquetei-
ro da maior qualidade e gabarito e inventor
do Precisograma julga que todas as aes
de marketing devem ser concentradas no
sentido de conduzir o consumidor de uma
posio na qual ele no enxerga necessidade
de determinado produto (precisar pouco) e
tem conscincia disso (querer pouco) para um
patamar no qual ele pense que precise (preci-
sar muito) e tenha uma vontade incontrolvel
de adquirir o tal produto ou servio (querer
muito). Os quadrantes do Precisograma, a
partir do inferior esquerda, seguindo no sen-
tido horrio, so:
1. Querer pouco / Precisar pouco
2. Querer muito / Precisar pouco
3. Querer muito / Precisar muito
4. Querer pouco / Precisar muito.
Precisar muito e querer muito o posiciona-
mento ideal na mente do cliente, embora que-
rer muito, mesmo precisando pouco, tambm
seja um posicionamento atrativo. No exerccio
explicativo e logicamente irnico , o perso-
nagem marqueteiro mostra o exemplo do
posicionamento do cigarro na poca em que a
publicidade gozava de maior liberdade.
Segundo ele, todo mundo comea no qua-
drante 1 ou seja, no quer fumar e sabe
que no precisa do cigarro. Desse modo, a
primeira ao do marketing fazer com que a
pessoa queira fumar mesmo que no
necessite, da o papel importantssimo das
propagandas que associem o cigarro mas-
culinidade ou feminilidade, elegncia, s
artes e at aos esportes, numa clara mensa-
gem ao pblico jovem.
Uma vez atrado a fumar, o cliente potencial
chega ao quadrante 2, a partir do qual o pr-
prio cigarro por intermdio do vcio o conduz
ao quadrante 3. Aqui, o cliente no apenas
quer, mas precisa, no sentido de dependncia
qumica do cigarro, levando a empresa a seu
posicionamento ideal. A partir desse quadran-
te e com o cliente no bolso, a propaganda
deve ser orientada para a manuteno do
consumidor e evitar que a conscientizao do
cliente por seu vcio o leve ao quadrante 4, a
um passo de abandonar o consumo. um
exemplo dramtico, exagerado e irnico de
que mesmo as melhores idias, como o posi-
cionamento competitivo na mente do cliente,
podem ser aplicadas a algo que causa preju-
zo aos consumidores.
A lgica do Precisograma
1
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Senhor Marqueteiro
Nunca ouvi falar! Nunca vi tama-
nha baboseira. Entretanto, tenho
de admitir que o senhor Promotor
est fazendo um bom uso da ferra-
menta. Se adicionarmos aos eixos
do diagrama o verbo condenar,
ele se transforma nas interaes
entre necessidade de condenar e
vontade de condenar. O que o
senhor quer levar os jurados de
uma posio em que no sentem a
necessidade de condenar o
Marketing para outra em que,
alm de se convencerem de que
isso extremamente necessrio, se
sintam impelidos a faz-lo. Nem
que para isso seja preciso usar uma
ferramenta falaciosa como instru-
mento de acusao.
Promotor
Protesto!!! O ru est tentando
distorcer minhas palavras. Ele est
me chamando de mentiroso. E
mais: est me acusando de
ser marqueteiro.
Juiz
Protesto recusado. Por favor,
continue com seus argumentos,
senhor Marqueteiro.
Senhor Marqueteiro
Obrigado, Meritssimo. Senhor
Promotor, eu jamais chamaria
algum que fizesse uso de uma fer-
ramenta como essa de marqueteiro.
Seria uma ofensa profisso. Por
outro lado, o que o senhor est ten-
tando fazer, por mais que eu discor-
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de de seus argumentos, posicionar
suas concluses na mente dos jura-
dos. No creio que o esteja fazendo
por m ndole ou por qualquer
questo que venha a ferir a tica. O
senhor est atacando o Marketing
por pura e total falta de conheci-
mento do assunto. A tentativa de
posicionar suas idias, que o senhor
acredita que sejam boas, na mente
dos jurados , sim, Marketing. E,
queira ou no, somos todos vende-
dores, somos todos naturalmente
marqueteiros e nem sempre o que
vendemos traduzido literalmente
no como vendemos.
Promotor
O senhor est querendo dizer
que natural vender gato por
lebre, dourar a plula, exagerar
nos atributos de algum produto ou
servio para posicion-lo na mente
do consumidor?
Senhor Marqueteiro
Estou, mas ser natural no signifi-
ca ser moral, ser natural no impli-
ca ser certo.
Promotor
O senhor poderia ser mais espec-
fico, mais claro, por favor?
Senhor Marqueteiro
Pois no. O que a cauda do
pavo seno um apetrecho para
chamar a ateno das fmeas. O
que o pavo est implicitamente
afirmando que ele um macho
vencedor que pode se dar ao luxo
de carregar aquele peso morto
belssimo que dificulta enorme-
mente os movimentos e ainda
assim sobreviver.
A tentativa de posicionar
suas idias, que o senhor
acredita que sejam boas,
na mente dos jurados ,
sim, Marketing. E, queira
ou no, somos todos
vendedores, somos todos
naturalmente marqueteiros
e nem sempre o que
vendemos traduzido
literalmente no
como vendemos.
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Senhor Marqueteiro
E da que em algum lugar do
passado o senhor tambm tentou
se posicionar na cabea de sua
esposa como a melhor alternativa.
Se o senhor conseguiu esse feito,
deve significar que seja um exce-
lente marqueteiro.
Risos no tribunal...
Promotor
Protesto! Senhor Juiz, o ru
est fazendo galhofas com
minha pessoa.
Juiz
Protesto mantido. Senhor
Marqueteiro, aqui no lugar
para gracinhas. Queira respeitar o
senhor Promotor.
O pavo est vendendo seus atri-
butos fmea como um potencial
bom reprodutor. O que dizer dos
pssaros que competem pelas
fmeas construindo ninhos mais
bonitos ou dos machos que
demonstram sua fora duelando
com outros machos ou, ainda, de
cantos e danas de acasalamento?
No h como negar que sejam
processos de venda, processos
pelos quais os animais procuram
se posicionar na mente das parcei-
ras em potencial como uma alter-
nativa vlida. Isso marketing.
Promotor
Marketing Biolgico, ha,ha,ha!!
E o que isso tem a ver com os
seres humanos? Aonde o senhor
quer chegar?
Senhor Marqueteiro
Como o senhor usa uma aliana
na mo esquerda, suponho que
seja casado.
Promotor
Sou, e da?
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Senhor Marqueteiro
Sim, senhor, eu peo desculpas.
Voltando ao casamento do senhor
Promotor, se levarmos em conside-
rao que ele permanece casado,
ele no deve ter feito uso de
nenhum tipo de enganao ou de
falso marketing. O que ele vendeu
foi, ou provavelmente foi, exata-
mente o que sua esposa comprou.
Promotor
Ela comprou um cidado
digno, um pai de famlia, um
marido companheiro e respons-
vel e um defensor incansvel do
direito do povo.
Senhor Marqueteiro
Sem dvida, trata-se de excelen-
tes atributos que foram vendidos
para quem os valorizava.
Promotor
Isso no passa de um reducionis-
mo barato. Se eu vendo meus atri-
butos fsicos e morais para minha
esposa, que preo, ento, ela
pagou? Isso no faz sentido algum!
Senhor Marqueteiro
Ela pagou o que os economistas
chamam de custo de oportunidade.
O preo que ela pagou foi ter
aberto mo da oportunidade de
escolher outro parceiro que pode-
ria ter sido melhor ou pior do que
o senhor.
Promotor
Melhor difcil.
Senhor Marqueteiro
Se o senhor assim afirma, creio
que eu deveria, gentilmente, ceder
meu lugar no banco dos rus.
Risos no tribunal...
Juiz
Ordem no tribunal.
No h como negar que
sejam processos de venda,
processos pelos quais os
animais procuram se
posicionar na mente das
parceiras em potencial.
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20
Promotor
Muito eloqente toda essa con-
versa sobre a escolha de parceiros
no mundo animal, entretanto,
vamos voltar ao que interessa sem
fugir do assunto. H pouco tempo,
o senhor afirmou categoricamente
que era natural dourar a plula
para vender, e que isso no signifi-
cava necessariamente ser imoral. O
senhor acabou fugindo da resposta
e, para mim, como espero provar
neste tribunal, qualquer exagero
com a finalidade de conquistar um
espao na mente de seja l quem
for sim imoral, seja ou no seja
natural. De todos os exemplos,
nenhum deles disse respeito a
qualquer tentativa de faltar com a
verdade. A cauda do pavo uma
cauda colorida, e o pavo no con-
segue fingir que ela seja mais ou
menos colorida. O animal que
ganha a luta o mais forte e no
apenas finge que . O pssaro que
constri o ninho mais bonito
demonstra que tem mais habilida-
de. Ento, onde est a naturalida-
de do exagero?
Senhor Marqueteiro
Eu no falei em exagero. Afirmei
que o que vendido e como ven-
dido podem ser diferentes. Isso
est mais ligado ao engano do que
ao exagero. Posso perfeitamente
enumerar casos na natureza em
que enganar faz parte da estra-
tgia de sobrevivncia. A falsa
coral uma serpente no peo-
nhenta que se faz passar pela
coral-verdadeira, o que afasta os
predadores. Aqueles animais de
hbitos caadores que se confun-
dem com o ambiente para se aproxi-
mar despercebidamente das presas
ou todas as formas de mimetismo
Partir do pressuposto de
que as ms prticas de
qualquer profisso sejam
responsveis pela
manipulao da mente das
pessoas pressupor que
as pessoas no tm a
capacidade de perceber, em
maior ou menor escala, que
esto sendo enganadas.
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que tambm servem para despistar.
Enfim, todos eles mostram o que
no so ao invs de o que so.
Promotor
O que eu gostaria de saber o
que o disfarce, o mimetismo, o
engano para atrair presas ou para
despistar predadores tm a ver
com Marketing. Como vender algo
diferente do que ...
Senhor Marqueteiro
muito simples. A habilidade
para despistar ou confundir de um
e a de identificar de outro travam,
ao longo do tempo, uma verdadei-
ra corrida de gato e rato. Dentre os
predadores, tm mais chances de
sobreviver e, portanto, de se repro-
duzir aqueles que apresentam
maior capacidade de indentificar os
disfarces e de se aproximar das pre-
sas. E, dentre as presas, o grau de
sobrevivncia maior entre aque-
les que conseguem despistar com
mais eficincia os predadores e
identific-los medida que se
aproximam. Ento, o que eu tinha
em mente quando comecei esse
raciocnio era mostrar que, assim
como os outros animais, ns temos
tanto a capacidade de enganar, de
mentir, como a de identificar o
engano, a mentira. Assim, partir do
pressuposto de que as ms prticas
de qualquer profisso sejam res-
ponsveis pela manipulao da
mente das pessoas pressupor que
as pessoas no tm a capacidade
de perceber, em maior ou menor
escala, que esto sendo enganadas.
Promotor
Muito bonito. Desse modo, a
culpa do enganado por no ter
desenvolvido a capacidade de iden-
tificar um enganador. Caros jura-
dos, a culpa dos clientes ludibria-
dos e no de quem os ludibriou.
No isso?
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Senhor Marqueteiro
Definitivamente no. Enganar e
ser enganado so de nossa natu-
reza mas, felizmente, ns somos
equipados com uma coisa chama-
da conscincia, que nos permite
fazer julgamentos de valor a res-
peito de qualquer dom, capacida-
de ou habilidade de nossa nature-
za. Assim, se julgamos alguma ati-
tude errada, a culpa , claro, de
quem errou e no da vtima do
erro que teria permitido ser
enganada. O que eu quero cha-
mar a ateno tambm para a
similaridade entre os processos
naturais e os assuntos que esta-
mos discutindo neste tribunal.
Voltando ao acasalamento, tanto
a cauda do pavo quanto o ninho
mais bonito e a dana mais vistosa
so formas de seduo. O senhor
pode chamar isso do que bem
entender, mas que venda, . a
venda de uma imagem, o corres-
pondente ao que ns, humanos,
chamamos de marketing pessoal.
O senhor mesmo, com esse terno
bem cortado, gel no cabelo, cu-
los e caneta de grifes, est aqui,
em frente ao tribunal, vendendo
uma imagem. E eu no vejo nada
de errado nisso.
Promotor
Eu, vendendo uma imagem? Eu
sou assim mesmo, no preciso ven-
der nada diferente.
Senhor Marqueteiro
Claro, o senhor j nasceu com gel
no cabelo.
Promotor
Meritssimo, o ru continua a
zombar desta Corte.
Marketing pessoal virou
sinnimo de venda de uma
imagem no condizente com
a pessoa. Para mim, antes
de ser marketing, essa
prtica deveria ser chamada
de antimarketing pessoal.
Vender uma forma diferente
do contedo no tem
vida longa.
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23
Juiz
Continue seu raciocnio, senhor
Marqueteiro.
Senhor Marqueteiro
Obrigado, excelncia. Realmente
eu no vejo nada errado em ven-
der uma imagem que se assemelhe
ao que realmente somos, como o
caso do senhor Promotor.
Entretanto, como com qualquer
outra tcnica, ferramenta ou pro-
fisso, o que aprendido pode ser
usado de uma forma ou de outra.
Nesse sentido, marketing pessoal
virou sinnimo de venda de uma
imagem no condizente com a pes-
soa. Para mim, antes de ser marke-
ting, essa prtica deveria ser cha-
mada de antimarketing pessoal.
Vender uma forma diferente do
contedo no tem vida longa por-
que, no final das contas, o conte-
do acaba falando mais alto, e
aquela imagem vendida previa-
mente vai por gua abaixo.
Promotor
Ento, finalmente, o senhor assu-
me que existem prticas de marke-
ting condenveis.
Senhor Marqueteiro
Claro, assim como existem advo-
gados que praticam atos abomin-
veis, polticos corruptos, empresas
no confiveis, juzes que vendem
pareceres... Mas nem por isso esta-
mos colocando essas classes inteiras
sob julgamento. No caso do Mar-
keting, volto a dizer que classifico
tais prticas como antimarketing.
Promotor
Protesto! Senhor Juiz, o ru est
malversando inclusive sobre a pro-
fisso de Vossa Excelncia.
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24
Juiz
Protesto negado. A argumentao
do ru diz respeito aos maus profis-
sionais e no profisso em si.
Senhor Marqueteiro
exatamente o que eu quero
argumentar, Excelncia. Essa a
base de minha defesa. O que deve
ser julgado o mau uso do
Marketing o antimarketing , por
depor contra as boas prticas, e
no o Marketing em si.
Promotor
Senhoras e senhores jurados, por
favor, prestem bastante ateno ao
comentrio que vou fazer para
definirem se o que est em jogo
apenas o mau uso ou a tcnica em
si. O filme O Senhor das Armas,
baseado na histria real de dois
traficantes de armas, comea com
o seguinte pensamento do perso-
nagem principal: Existem no
mundo 550 milhes de armas, pra-
ticamente uma para cada doze pes-
soas. A grande pergunta : como
chegar s outras onze?. Senhor
Marqueteiro, o que o senhor faria
para posicionar um fabricante de
armas na mente de cada um desses
consumidores potenciais?
Senhor Marqueteiro
Depende.
Promotor
Depende de qu?
Senhor Marqueteiro
Depende se eu estaria disposto
ou no a trabalhar para uma inds-
tria de armas. Posso responder
dentro do campo das possibilidades
mas, se essa for uma questo sobre
minhas convices, a resposta :
no faria nada.
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25
Promotor
E no campo das possibilidades?
Senhor Marqueteiro
No campo das possibilidades, eu
enfocaria a autodefesa como tema
bsico, a confiabilidade de armas
com travas para evitar acidentes e
do rigoroso processo de produo
e promoveria algum treinamento
para o uso correto do armamento.
Promotor
E como o senhor classificaria
essa promoo: Marketing ou
antimarketing?
Senhor Marqueteiro
Marketing.
Promotor
Ah! Ento, se o Senhor das
Armas contratasse algum para
promover seus armamentos, isso
seria marketing? Promover guerras
e mortes seria absolutamente nor-
mal? Vejam, meus caros jurados,
marketing no deixa de ser marke-
ting mesmo quando atrelado pro-
moo de uma causa injustificvel.
Senhor Marqueteiro
Protesto, Meritssimo! A promo-
toria est tentando misturar no
mesmo exemplo um traficante
de armas e uma indstria que
opera legalmente.
Juiz
Protesto mantido. Senhores jura-
dos, por favor, desconsiderem as
concluses da promotoria.
Promotor
Reformulando a pergunta: mar-
keting de armas ou de biscoitos a
mesma coisa e no deixa de ser
marketing, certo?
Senhor Marqueteiro
Depende.
O que deve ser julgado o
mau uso do Marketing o
antimarketing , por depor
contra as boas prticas, e
no o Marketing em si.
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26
Promotor
Outra vez depende... Aonde o
senhor quer chegar?
Senhor Marqueteiro
Volto a afirmar que depende.
Por um lado, se levarmos em
considerao o que chamamos
de Composto de Marketing, os
Quatro Ps produto, preo, pro-
moo e ponto-de-venda , biscoi-
to ou armas so produtos que tm
pblico-alvo. No caso das armas
espero que no se confunda pbli-
co-alvo com o pblico ser o alvo ,
tem um preo que deve ser perce-
bido como justo por esse pblico,
que deve tomar conhecimento de
sua existncia por meio de promo-
o adequada e deve poder encon-
tr-las em pontos-de-venda tam-
bm adequados. Nesse sentido, o
marketing de um igual ao marke-
ting do outro. Por outro lado,
como so mercados totalmente dis-
tintos, arenas competitivas com
fornecedores, clientes, participan-
tes e produtos substitutos sem
nada em comum, claro que a
abordagem no pode ser igual.
Continua sendo marketing, mas a
abordagem, o posicionamento no
pode ser o mesmo. Vende mais
porque fresquinho de forma
alguma ajudaria a vender armas.
Enfim, as mesmas ferramentas, se
usadas corretamente, levam a dife-
rentes abordagens.
Promotor
Se a promoo do comrcio de
armas marketing, no consigo
imaginar o que seja antimarketing.
O senhor poderia nos explicar?
Senhor Marqueteiro
Eu classificaria como antimarke-
ting tudo aquilo em que a forma
Eu classificaria como
antimarketing tudo aquilo em
que a forma de apresentao
seja diferente do contedo
apresentado e ainda tudo o
que, de qualquer forma,
prejudique a coletividade
em sua promoo.
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27
de apresentao seja diferente
do contedo apresentado e ainda
tudo o que, de qualquer forma,
prejudique a coletividade em
sua promoo.
Promotor
O senhor poderia nos dar exem-
plos dos dois casos?
Senhor Marqueteiro
No primeiro caso, penso que o
Marketing Poltico tenha bastante
exemplos de condutas no condi-
zentes com a promoo. Feliz-
mente, existem as eleies. Mas,
infelizmente, muitas vezes temos
memria curta. No outro exemplo,
penso que se deve tomar muito
cuidado com as promoes que
envolvam principalmente o uso do
bem pblico. Penso que h que se
ter muito cuidado na utilizao
correta de outdoors, faixas promo-
cionais, eventos em praias, praas e
parques, para no tirar do cidado
o que lhe de direito, como a
viso da cidade e o direito de fre-
qentar praias, praas e parques.
Promotor
O senhor no acha que est
sendo tico demais para um profis-
sional de Marketing? Ou ser que
est tentando vender uma imagem
positivamente distorcida das prti-
cas de sua profisso? Se assim for,
tome cuidado, principalmente com
as prprias palavras, pois a nature-
za lhe concedeu o dom da palavra
e da astcia argumentativa, e tam-
bm deu aos jurados a capacidade
de identificar uma tentativa desca-
rada de manipulao.
Senhor Marqueteiro
Fao minhas suas palavras.
Risos no tribunal...
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28
Promotor
Minhas sbias palavras, o senhor
quer dizer. O senhor que j classi-
ficou o Marketing Poltico de anti-
marketing, como classificaria o
Telemarketing, to odiado
pelos consumidores?
Telemarketing seria Marketing,
antimarketing ou, mais uma vez,
o senhor vai sair pela tangente
dizendo depende?
Senhor Marqueteiro
O senhor, assim, facilita minhas
respostas. Eu tenho certeza de
que o senhor tambm responderia
que depende. Uma primeira ques-
to com relao regulamenta-
o. Eu acredito que deveria
haver um cadastro de todas as
pessoas que no se importassem
de receber ligaes telefnicas em
suas casas da mesma maneira
que atualmente as pessoas que se
cadastram em determinados sites
da internet concordam ou no em
receber notcias e novidades por
meio eletrnico. Assim, qualquer
um no cadastrado no deveria
receber ligaes e ponto final. Por
outro lado, as boas prticas no
necessitam esperar por regula-
mentaes. Elas podem ter muito
mais efeito se forem melhores do
que regulamentado. Uma boa
alternativa para as empresas que
fazem uso do Telemarketing seria
implementar uma rotina de che-
cagem: se a pessoa do outro lado
da linha est ou no disposta a
ouvir, agora ou no futuro, o que
as empresas tm a oferecer. Em
caso negativo, o profissional de
O profissional de
Telemarketing deveria dizer
algo como: Pedimos
desculpas pelo incmodo,
mas nossa empresa garante
que a partir de agora o(a)
senhor(a) no ser mais
incomodado(a). Isso seria
uma prtica de Marketing
com qualidade, pois, mesmo
depois do incmodo inicial, a
empresa ganharia o respeito
do consumidor.
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29
Telemarketing deveria dizer algo
como: Pedimos desculpas pelo
incmodo, mas nossa empresa
garante que a partir de agora o(a)
senhor(a) no ser mais incomo-
dado(a). Isso seria uma prtica
de Marketing com qualidade,
pois, mesmo depois do incmodo
inicial, a empresa ganharia o res-
peito do consumidor. Tentou uma
vez e no deu certo, para que
perturbar o cliente outra vez?
melhor tirar o time de campo e,
provavelmente, ganhar o reco-
nhecimento de ser uma empresa
correta. Do lado do antimarke-
ting, eu classifico as prticas inva-
sivas recorrentes e insistentes dos
oferecedores de um sem-nmero
de produtos e servios. Para mim,
perturbou e no se tocou
antimarketing.
Promotor
Se incomodar s um pouquinho
no certo?
No tenho a mnima idia de que cadastro
esse de uma empresa de filtros de gua, des-
ses ozonizadores, que recorrentemente liga
para minha casa perguntando se queremos
contratar um servio de manuteno. Eu
nunca tive um filtro desses.
Como posso contratar a manuteno de algo
que no tenho? O pior que no adianta
argumentar que no temos o filtro. Cadastro
cadastro. Quase invariavelmente precisamos
cortar secamente a ligao. E eles continuam
ligando... Se no tendo um filtro, eles j me
incomodam, imagine s se eu tivesse... Nunca
vou comprar o filtro dessa marca.
Tambm acontece de, por vezes, ligarem para
me oferecer a assinatura de uma publicao
da qual j sou assinante. D vontade de can-
celar a assinatura.
Uma vez tambm tive de fazer uma reclama-
o ao ombudsman (um tipo de ouvidor geral)
de uma empresa de telefonia devido quelas
ligaes automticas quem sabe uma
modalidade do Telemarketing chamada tele-
mquina que oferecem servios. A recla-
mao felizmente fez efeito, e nunca mais
recebi tais ligaes.
Telemarketing: sem p nem cabea
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30
Senhor Marqueteiro
No isso. Com a inexistncia de
um cadastro nico, praticamente
impossvel saber quem aceita ou
no receber ligaes. Assim,
empresas que se esforam em criar
o prprio cadastro esto trilhando
um bom caminho. Por enquanto,
s falamos do Telemarketing em
seu aspecto ativo, o de ligar para
a casa das pessoas. H tambm o
aspecto passivo ou receptivo, no
qual os atendentes devem estar
prontos a responder e bem aos
questionamentos dos clientes. Se
essa prtica Marketing ou anti-
marketing, a resposta continua
sendo depende. Um tratamento
de reclamaes propositadamente
lento, um sistema de cancelamen-
to de contas, linhas, assinaturas
igualmente vagaroso, ambos
visando vencer o cliente pelo can-
sao , sem dvida, uma foma de
antimarketing. Contudo, a disposi-
o, rapidez e prontido para
ouvir, processar e resolver o pro-
blema do cliente so timas prti-
cas de Marketing.
Promotor
A mesma ladainha se repete:
depende disso, depende daquilo,
a culpa no do Marketing nem
de suas derivaes... A culpa ,
como sempre, do mau uso de
suas tcnicas.
Senhor Marqueteiro
para isso que, como em qual-
quer profisso, existem os Conselhos
de Auto-regulamentao: para jul-
gar o mau uso de tcnicas e prticas
no condizentes com a profisso.
Promotor
Uma profisso que necessita de
um rgo regulador desse teor no
uma profisso mais sujeita s
prticas inescrupulosas do que
outras profisses?
Uma empresa que promove
uma ao social o
Marketing Social tem todo
o direito de anunci-la e
buscar reconhecimento
por sua prtica.
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31
Senhor Marqueteiro
Muito pelo contrrio. uma pro-
fisso que demonstra muito mais
preocupao com as boas prticas,
que atribui a importncia devida
ao que correto. uma clara
demonstrao de ser uma profisso
socialmente responsvel.
Promotor
Ou seria uma profisso que usa
muito bem o Marketing Social para
se promover?
Senhor Marqueteiro
Mais uma vez, voltamos discus-
so entre forma e contedo.
Responsabilidade Social e
Marketing Social podem no ser a
mesma coisa. Particularmente, nem
sou muito simptico ao termo
Marketing Social. Ele pode dar a
entender que a ao social ape-
nas um componente de uma estra-
tgia de promoo. Alis, permi-
tam-me abrir um parntese em
minhas consideraes. Poucos
minutos atrs, falei sobre o
Composto de Marketing e, embora
todas as discusses neste tribunal
estejam centradas no uso da publi-
cidade ou na promoo correta ou
incorreta, quero lembrar que a
promoo uma parte do todo,
enquanto Marketing a orienta-
o, o contedo de uma organiza-
o. Voltando questo levantada
pela Promotoria, uma empresa que
promove uma ao social o
Marketing Social tem todo o
direito de anunci-la e buscar reco-
nhecimento por sua prtica.
livro06_10-35 17.08.06 16:19 Page 31
32
O problema, mais uma vez, fazer
s para aparecer, ou melhor, s
para parecer. A causa continua
sendo nobre e vlida, mas no
dever ter a longevidade de uma
prtica adotada em razo de prin-
cpios empresariais. Por outro lado,
a Responsabilidade Social est inti-
mamente ligada tica, ao respei-
to s pessoas e s instituies e ao
compromisso com a comunidade
em que est inserida. Assim, no
tenho dvidas em afirmar categori-
camente que um Conselho de
Auto-regulamentao uma
demonstrao clara e inequvoca
de Responsabilidade Social.
E o julgamento continua com per-
guntas de um lado, respostas de
outro, ligeiras provocaes de
ambas as partes, interrogatrio de
testemunhas... At que:
Juiz
Peo que a Promotoria e a
Defesa, na figura do representante
do ru, faam suas consideraes
finais para os jurados.
Promotor
Minhas senhoras, meus senhores,
como adverti desde o princpio do
julgamento, a defesa do
Marketing, por intermdio do
senhor Marqueteiro, usou sou
obrigado a reconhecer com muita
habilidade todo o instrumental que
to bem conhece, recorrendo ora a
exemplos ilustrativos do reino ani-
mal muito interessantes, mas de
pouca serventia, ora ao termo, por
ele mesmo inventado, antimarke-
ting, para descaracterizar o que
estamos julgando. Tenho plena
convico de que Marketing e anti-
O Marketing est ligado ao
desenvolvimento de bons
produtos e servios, lida
com a identificao de
necessidades atuais e
futuras para desenvolver
produtos e servios de
acordo com elas, organiza e
orienta empreendimentos
inteiros para atender s
expectativas dos clientes.
livro06_10-35 17.08.06 16:19 Page 32
33
marketing so as duas faces da
mesma moeda, que so farinha
do mesmo saco e que andam
necessariamente de mos dadas.
Assim sendo, caros jurados, e pen-
sando na enorme quantidade de
cidados que so seduzidos, enga-
nados por tcnicas baseadas na
propaganda enganosa e na falsida-
de ideolgica, peo que reflitam
profundamente sobre tudo o que
foi discutido e que no hesitem em
aplicar ao Marketing a pena mxi-
ma prevista no Manual das Boas
Prticas Empresariais de nosso
condado: o completo banimento
de toda e qualquer tcnica de
Marketing e a extino, por conse-
guinte, da profisso de marquetei-
ro. Muito obrigado.
Senhor Marqueteiro
Senhoras e senhores, para termi-
nar minha participao, gostaria de
lembrar que, para posicionar um
produto como uma alternativa vli-
da na mente de um cliente, neces-
srio muito mais do que uma boa
promoo, seja ela coerente e con-
sistente ou no com o produto
anunciado. Assim, o Marketing est
ligado ao desenvolvimento de bons
produtos e servios, lida com a iden-
tificao de necessidades atuais e
futuras para desenvolver produtos e
servios de acordo com elas, organi-
za e orienta empreendimentos
inteiros para atender s expectati-
vas dos clientes, desenvolve polticas
de promoo para que novos pro-
dutos e servios sejam conhecidos.
livro06_10-35 17.08.06 16:19 Page 33
34
Analisa a situao da concorrn-
cia, de produtos que possam vir a
se tornar eventuais substitutos,
determina poltica de preos...
Enfim, Marketing um esforo
orquestrado de toda uma organi-
zao, totalmente diferente do
samba de uma nota s, como
foi tentado mostrar neste tribu-
nal. Como em todas as outras pro-
fisses, o Marketing tambm est
sujeito s ms prticas. Mas isso,
como j foi dito, antimarketing.
Este sim deve ser sempre exposto,
para que cada vez mais e mais
pessoas consigam separar o joio
do trigo. Muito obrigado.
Juiz
O tribunal entra em recesso.
Horas depois...
Juiz
Os jurados chegaram a uma
concluso.
Jurado
Sim, Meritssimo. Os jurados do
Condado das Boas Prticas
Empresariais decidiram, por una-
nimidade, que, sobre a acusao
de falsidade ideolgica, dourar a
plula e vender gato por lebre,
o Marketing foi considerado
inocente. Todas essas prticas
foram reconhecidas como
antimarketing.
O Marketing foi considerado
inocente. Todas essas
prticas foram reconhecidas
como antimarketing. Os
jurados entendem que o
Marketing fundamental
para o sucesso empresarial.
livro06_10-35 17.08.06 16:19 Page 34
35
O que voc viu no captulo 2
> A importncia de dominar as boas tc-
nicas e prticas do Marketing.
1
> O que antimarketing e por que
prejudicial pratic-lo.
2
> A Responsabilidade Social como
marketing de uma empresa.
3
> As finalidades do Marketing como
instrumento de sucesso de uma empresa.
4
Os jurados entendem que o
Marketing fundamental para o
sucesso empresarial e convidam
o senhor Marqueteiro a participar
de encontros com a Associao
de Consumidores local para falar
sobre as diferenas entre
Marketing e antimarketing.
Julgamos que no decorrer deste
processo o Marketing foi, em lugar
de mentor e protagonista, como
pregado pela acusao, alvo de fal-
sidade ideolgia e de propaganda
enganosa. Julgamos tambm que,
para o bem da comunidade, para
se redimir de tal prejulgamento,
seja promovida uma grande cam-
panha de conscientizao, na qual
a forma e o contedo das tcnicas
e prticas do Marketing sejam,
enfim, explicadas de maneira coe-
rente e consistente.
Senhor Marqueteiro
Com todo o prazer.
Juiz
Passemos ao outro captulo.
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CINCO FORAS COMPETITIVAS
Como lidar com um mercado
em que a concorrncia forte,
fornecedores e clientes
barganham e competidores
surgem a todo momento?
3
36
Um dia de sol nas areias de
Ipanema assim como em outras
praias bastante freqentadas
pode se transformar numa grande
aula de marketing.
De um lado, um mercado consumi-
dor formado por representantes de
todas as classes sociais no existe
lugar mais democrtico do que as
areias de uma praia. De outro,
milhares de fornecedores de pico-
ls, refrigerantes, cervejas, sandu-
ches, salgados e muitos outros pro-
dutos, lutando pela oportunidade
de vender seu peixe a uma par-
cela desse mercado.
O objetivo deste captulo analisar
o mercado da praia de Ipanema. A
anlise ser feita por intermdio
de uma das mais reconhecidas e
utilizadas ferramentas de anlise
de atratividade e lucratividade de
mercados as Cinco Foras
Competitivas, do economista
norte-americano Michael Porter,
2
especialista em estratgias de com-
petitividade. o aperitivo para a
histria de sucesso que conhecere-
mos no prximo captulo.
livro06_36-45 17.08.06 10:46 Page 36
37
Rentabilidade e atratividade
De acordo com Porter, as cinco for-
as mostradas acima determinam a
rentabilidade seja em uma inds-
tria, seja em outra arena competi-
tiva e a atratividade, porque tm
o poder de influenciar a estrutura
de custos e preos.
Para compreender melhor como
cada uma delas influi na estrutura
de custos e preos de um mercado,
vamos seguir diretamente para a
praia. Ali veremos que a vida dos
fornecedores no nada fcil.
Antes disso, porm, cabe fazer
uma ressalva importante: ao discu-
tir o mercado da praia com seus
mais variados comrcios e vende-
dores , no estaremos julgando a
legalidade ou no de cada negcio
ou de cada vendedor. Do mesmo
modo, no estaro em pauta as
condies de higiene da mercado-
ria ofertada. Nosso objetivo to
somente analisar esse rico e diver-
sificado mercado.
Ameaa de
entrada de novos
competidores
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
fornecedores
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
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38
muito alto. Estes tm a faca e o
queijo na mo e tiram proveito
do poder de fixar os preos.
Assim, a margem de lucro dos
vendedores vai depender do que
eles conseguirem cobrar de seus
clientes. Por esse motivo, muito
difcil encontrar preos diferentes
em biscoitos de polvilho, sorvetes,
refrigerantes e cervejas.
Em vez de se unirem para aumen-
tar o poder de barganha com os
distribuidores, a sada encontrada
pelos vendedores foi fixar em con-
junto o nvel de preos praticado, o
que os economistas chamam de
cartelizao. Nesse caso, podemos
intuir que o poder de barganha
dos clientes no to grande.
Poder de barganha dos clientes
O pblico da praia no , nem
poderia ser, suficientemente orga-
nizado para fazer frente organi-
zao dos vendedores. exceo
de pequenos e espordicos boico-
tes de alguns grupos de freqenta-
dores, cada consumidor cuida de
seu bolso de acordo com seu ora-
Poder de barganha dos fornecedores
Boa parte dos vendedores da praia
est sujeita a poucos grupos de for-
necedores. Praticamente todas as
barracas de refrigerantes e cervejas
concentram-se nas mos de alguns
distribuidores de bebidas e de
gelo. O mesmo acontece com os
sorveteiros, que compram seus
picols de distribuidores das duas
principais marcas do mercado. O
cenrio no diferente no caso
dos vendedores de mate nem dos
tradicionais biscoitos de polvilho.
Ou seja, para grande parte dos
vendedores de praia, o poder de
barganha dos fornecedores
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39
mento. Dada a variedade de pro-
dutos comercializados na praia, as
escolhas individuais impedem que
qualquer mercadoria chegue a um
preo abusivo. O poder de barga-
nha dos clientes pode nem ser to
grande, mas os vendedores carre-
gam um fantasma que os assom-
bra: os produtos substitutos.
Ameaa de produtos substitutos
No grande mercado da praia,
todos os produtos so potenciais
substitutos uns dos outros. Para
matar a sede ou se refrescar, h
diversas opes que competem
entre si, como refrigerante, cerve-
ja, picol, mate, gua mineral,
suco de frutas, gua-de-coco...
Todos, por sua vez, competem com
o isopor ou a bolsa trmica que o
freqentador pode levar de casa.
J, para saciar a fome, a competi-
o ferrenha entre sanduche,
cuscuz, milho verde, quibe, esfirra,
abacaxi, picol novamente, queijo
na brasa, biscoito de polvilho e a
ameaa constante do farnel do
banhista. Tudo sem mencionar que
a poucos metros da areia, na cala-
da, ainda h quiosques e carroci-
nhas. A altssima ameaa dos
produtos substitutos uma das
caractersticas mais relevantes do
mercado da praia, um mercado
tambm sem qualquer barreira
para novos entrantes.
Ameaa de entrada de novos
competidores
exceo das barracas que neces-
sitam de autorizao para funcio-
nar, qualquer pessoa pode encher
um isopor de gelo e refrigerantes
ou fazer sanduches ou doces para
vender na praia.
As escolhas individuais
impedem que qualquer
mercadoria chegue a um
preo abusivo. O poder
de barganha dos clientes
pode nem ser to grande,
mas os vendedores
carregam um fantasma
que os assombra: os
produtos substitutos.
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40
A nica dificuldade dos vendedo-
res avulsos caso tentem se fixar
em determinado ponto da praia,
porque, nessa situao, certamente
entraro em conflito com a barra-
ca mais prxima.
Como se pode notar, na praia, pra-
ticamente no h barreiras para a
entrada de novos fornecedores.
Mas, como um mercado j fixado
por grande nmero de fornecedo-
res de todos os tipos de produtos e
tambm dependente do bom
humor do tempo, a ameaa de
novos entrantes no chega a assus-
tar os fornecedores j estabeleci-
dos. Entretanto, quando se trata
da rivalidade existente entre eles,
o panorama outro.
Rivalidade entre os concorrentes
Em que pese acordos para a fixa-
o de determinados preos, o
mercado da areia caracterizado
por uma grande rivalidade entre
os participantes.
Todos contra todos: barraqueiros
contra ambulantes, ambulantes
contra quiosques da calada,
quiosques contra carrocinhas, car-
rocinhas contra barraqueiros...
Cada um a seu modo buscando a
preferncia dos freqentadores,
pois nem s de preos vive a dispu-
ta pela lealdade dos clientes.
Para finalizar a anlise e estimar
quo atrativo o mercado da
praia, vamos montar uma pequena
tabela com nossas concluses.
Fora competitiva Grau
Impacto sobre
o nvel de lucro
Rivalidade entre os participantes Alto
Poder de barganha dos fornecedores Alto
Poder de barganha dos clientes Baixo
Ameaa de produtos substitutos Alto
Ameaa de entrada de novos competidores Neutro
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41
Trs estratgias
Os participantes do mercado da
praia encontram-se espremidos
entre o poder de barganha dos for-
necedores e a ameaa dos produ-
tos substitutos.
Se eles optarem por uma guerra de
preos com o intuito de conquistar
a lealdade dos clientes estaro, cer-
tamente, fadados ao fracasso.
Por outro lado, o conjunto das
cinco foras competitivas, por si s,
j um limitador de preos.
Digamos que o produto mais caro
da praia custe 6 reais, enquanto a
grande maioria dos outros varia
entre 1 e 3 reais. Diante da possibi-
lidade de cada freqentador portar
o prprio lanche ou refrigerante,
no h como exagerar no preo.
Como competir em um mercado
entre a cruz e a espada?
De acordo com Porter, existem trs
tipos de estratgias genricas:
Liderana baseada no custo
(preo).
Diferenciao.
Enfoque.
Liderana baseada no custo
Ao que parece, no h lugar na
praia para algum fornecedor con-
quistar uma grande parcela do
mercado baseado em sua liderana
de custos. Basicamente, todas as
barracas tm a mesma estrutura de
custos, assim como os quiosques e
os ambulantes.
A nica alternativa seria a de um
fabricante de cerveja, refrigerante
ou picol montar uma estrutura
prpria de vendas na praia.
Acontece que, se assim o fizesse,
provavelmente estaria fugindo de
seu foco de negcios, afinal essas
empresas so especializadas na
venda de grandes quantidades e
no em atender o consumidor
final. Uma vez descartada a lide-
rana baseada no custo, restam a
diferenciao e o enfoque.
No h lugar na praia para
algum fornecedor conquistar
uma grande parcela do
mercado baseado em sua
liderana de custos.
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42
Diferenciao
A competio entre os barraquei-
ros assemelha-se ao conceito do
mais do mesmo. Veja: eles ven-
dem os mesmos produtos pelos
mesmos preos, compram basica-
mente dos mesmos fornecedores,
igualmente alugam barracas,
ganham dos mesmos patrocinado-
res as mesmas cadeiras. O que resta
fazer para se destacar? A resposta
poderia estar na diferenciao.
Por exemplo: anos atrs, escolhi a
barraca do Marcos Vincius, locali-
zada no Posto 9 de Ipanema. A
barraca ora se torna caixa eletr-
nico para troca de um cheque, ora
se transforma em guarda-volumes.
Alm disso, sempre sou atendido
com educao, a conta bem deta-
lhada e, no caso de eventual diver-
gncia, o cliente tem razo.
As outras barracas devem fazer
praticamente o mesmo por seus
consumidores. A diferenciao,
nesse aspecto, bastante tnue.
Seria mais uma busca para no per-
der, em hiptese alguma, um clien-
te do que para conquistar novos.
As pessoas vo praia quase sem-
pre no mesmo lugar, e o maior
desafio para um barraqueiro o de
garantir a lealdade da clientela.
Com tudo to semelhante na estru-
tura de custos e na linha de produ-
tos, com pequenas nuanas no
atendimento, se houvesse a Bolsa
de Valores da Praia, o valor das
aes das barracas apresentaria
pouca variao.
A oscilao nos preos das aes
provavelmente resultaria da locali-
zao da barraca na praia do que
da capacidade de cada uma se dife-
renciar das demais.
Entre os ambulantes ainda se
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43
encontra a competio baseada no
preo, mas ela rara basicamente
pelos mesmos motivos dos barra-
queiros. Contudo, h um vendedor
de sorvetes bem famoso, seu Ed,
de quem sou cliente, que o nico
a vender o Sorvete Itlia pelo preo
de tabela, ou seja, sugerido pelo
fabricante. Ele tambm o nico
que chega praia com dois gran-
des isopores lotados de sorvetes e
consegue vender todos.
Por mais que seu Ed venda a pre-
os mais baixos, imagino que sua
estratgia seja a diferenciao.
Afinal, ele acredita que o preo de
tabela justo e no considera ade-
quado combinar preos.
Da mesma forma que a praia uma arena
competitiva, o fornecimento de produtos aos
vendedores da praia tambm o e, como no
poderia deixar de ser, sujeita-se s cinco for-
as competitivas. Desse modo, se os distribui-
dores de bebidas tripudiarem seus clientes
com preos abusivos, novos distribuidores
podem vislumbrar a oportunidade que espera-
vam para garantir seu lugar na praia.
Valendo-se de promoes, um supermercado
pode decidir ser um fornecedor importante
nos fins de semana. Outra possibilidade: sem
sada, os vendedores podem organizar uma
cooperativa de barraqueiros e comprar direta-
mente do fabricante.
Tudo tem limite: o poder de barganha dos for-
necedores, a ameaa de produtos substitutos,
a ameaa de novos entrantes e o poder de
barganha dos clientes. Num caso extremo de
poder de barganha dos clientes, as guerras de
preos para conquist-los pode fazer com que
boa parte dos negcios no resista. Com ofer-
ta menor, a lei de oferta e procura muda o
poder para as mos de quem fornece, ou seja,
os clientes passam a brigar pelos produtos.
Esticando de um lado, puxando de outro, o
mercado chega a um equilbrio dinmico de
preos. A regra simples: mercados muito
lucrativos atraem novos participantes; os
pouco lucrativos, espantam.
Com o mesmo raciocnio, pode-se analisar
qualquer parcela do mercado da praia indivi-
dualmente. Basta tomar por base os mesmos
critrios das cinco foras para o mercado de
picols, de frutas, de sanduches ou de um
novo produto.
O que vale para um, vale para todos
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44
Como caracterstica em comum, os
trs ambulantes esto entre os
que vendem os produtos mais
caros da praia. Eles identificaram
um seleto pblico para atender e
o fazem muito bem.
O que se pode deduzir : se
mesmo em um mercado potencial-
mente difcil e quase saturado de
opes, como o da praia de
Ipanema, ainda possvel encon-
trar um modo de explorar um
nicho lucrativo, em outros merca-
dos, com um pouco de criativida-
de e bom senso, tambm deve ser.
Enfoque
Alguns participantes do mercado
da praia optam pelo enfoque no
pblico, independentemente do
preo do produto.
o caso de lcio, um dos primeiros
vendedores de sanduches naturais.
Conhecido como Tubaro, ele
mesmo prepara o po e atende a
um pblico, no qual me incluo, exi-
gente com relao qualidade dos
ingredientes e que est disposto a
pagar mais por isso. Em compara-
o aos sanduches mais baratos, os
do lcio custam o dobro.
Outro bom exemplo o do
Uruguaio, que faz um timo san-
duche de po francs com lingia
ou frango com chimichurri, um
tempero para carnes tpico do
Uruguai e da Argentina.
Outra figura lendria o vende-
dor de abacaxi que se aproxima
sorrateiramente das pessoas
distradas e grita Aaaabacaxi!
Ele anda com um cesto de abaca-
xis equilibrado na cabea. Alis,
nunca vi ningum alm dele ven-
dendo essa fruta na praia.
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45
Dedicao e entusiasmo
Nossa aula de marketing inspirada
na praia no pra por aqui.
Guardei para o prximo captulo
a histria de sucesso de um dos
personagens folclricos mais cati-
vantes de Ipanema.
A partir do aprimoramento de
uma idia muito simples e de
enorme dedicao e extremo
entusiasmo, hoje ele unanimida-
de nas areias de Ipanema ou
melhor, uma quase unanimidade
porque, segundo o dramaturgo
Nelson Rodrigues, toda unanimi-
dade burra.
O que voc viu no captulo 3
> As cinco foras competitivas que deter-
minam a rentabilidade e a atratividade.
1
> As histrias de sucesso de comercian-
tes no competitivo mercado da praia.
2
> As trs estratgias para vender mais:
preo, diferenciao e enfoque.
3
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UMA HISTRIA DE SUCESSO
Como um vendedor de sacol
o geladinho se tornou um
fenmeno no ramo? Por que
ele pode ser considerado um
bom exemplo de marketing?
4
46
Com 14 anos, Luis Claudio se
mudou da Tijuca para o subrbio
carioca de Iraj. Ele jamais poderia
imaginar que um costume bastante
comum nos subrbios um dia viria
a transformar sua vida por comple-
to e para melhor.
Assim como na periferia de outras
cidades brasileiras, em Iraj, vender
sacol tambm conhecido como
geladinho ou chup-chup, depen-
dendo da regio na porta de casa
uma prtica bem difundida como
modo de complementar o ora-
mento familiar.
As receitas so variadas e cada vez
mais incrementadas, mas o sacol
original feito com refresco em p
misturado com gua ou suco de
frutas que, em seguida, colocado
em um saquinho apropriado e
levado ao congelador ou freezer.
Para tom-lo, basta morder a
ponta do saquinho e chupar como
um sorvete.
A receita simples, o preparo
fcil, porm h um problema recor-
rente: durante o processo de con-
gelamento, pode ocorrer a separa-
o das partes slidas e da gua.
Quando isso acontece, o sacol no
fica a contento, apresentando duas
cores e dois sabores: um mais agua-
do e outro mais concentrado. Pode
parecer irrelevante, mas uma
questo importante para quem
depende das vendas dele para
fechar as contas do ms.
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47
Sucol do Claudinho
Por acaso, uma tia de Luis Claudio
sabia preparar o sacol com um
pouco mais de qualidade. Luis
Claudio imaginou que, se o produ-
to fosse aprimorado, ele mesmo
poderia tentar vend-lo na zona
Sul. A tarefa no seria to compli-
cada. Como um apaixonado por
Ipanema, ele j havia vendido de
porta em porta queijos e lingias
que comprava em Minas Gerais,
alm de doces e cuscuz.
Desse modo, na busca da frmu-
la ideal para solucionar o proble-
ma de duas cores, dois sabores,
Luis Claudio e sua esposa Marta
passaram a experimentar diversas
combinaes at finalmente che-
gar receita ideal de sacol.
O casal, ento, criou o Sucol, ver-
so sem gua, com polpa de frutas
e um segredo na composio guar-
dado a sete chaves. Foi o incio do
Sucol do Claudinho, uma longa e
promissora histria!
Receita que deu certo
Com setenta sucols, Luis Claudio
agora Claudinho decidiu tentar a
sorte no Arpoador h dezesseis
anos. Aproveitando-se de seu
talento natural para lidar com o
pblico, comeou a fazer encena-
es e a desafiar os freqentado-
res a experimentarem o Sucol. O
discurso era algo assim:
Senhoras e senhores, chegou o
legtimo Sucol do Claudinho, a
pura polpa da fruta! No sacol
Sucol! Quem experimentar e
no gostar no precisa pagar.
Resultado: em meia hora foram
vendidos todos os Sucols. De l
para c, Luis Claudio trabalhou
durante oito anos sozinho. Depois
contou com um ajudante e, atual-
mente, dispe de cinco ajudantes
em sua equipe.
Chegou o legtimo Sucol do
Claudinho, a pura polpa da
fruta! No sacol Sucol!
Quem experimentar e no
gostar no precisa pagar.
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48
tica aflora especialmente durante o
Carnaval, quando Claudinho costu-
ma se fantasiar de mulher para
chamar a ateno dos turistas.
Para se ter uma idia do sucesso do
Sucol do Claudinho, vamos anali-
sar os seguintes pontos:
A venda mdia de uma jornada
que tem incio por volta do meio-
dia e dura de trs a quatro horas
de 2.800 unidades.
Certa vez, em trs horas e meia
de trabalho, foram vendidos 3.600
Sucols. Supondo que um vende-
dor de picol comercialize em
torno de 100 no mesmo perodo,
significa que em trs horas e meia
a turma do Claudinho vendeu, em
unidades, o equivalente a 36 ven-
dedores de picol.
O Sucol no chega a cobrir toda
a extenso da praia de Ipanema.
Seus vendedores iniciam o percurso
pela Rua Farme de Amoedo, pas-
sam pelo Posto 9 e seguem um
pouco mais adiante, at a Avenida
De boca em boca
O Sucol do Claudinho oferece
sabores diversificados, como musse
de maracuj, coco com leite con-
densado, chocolate, abacaxi com
hortel, aa e morango. Todos eles
so produzidos com o que ele
chama de ingredientes de primei-
ra, sem abrir mo da qualidade da
matria-prima.
Nota-se tambm um extremo cui-
dado com a higiene. O vendedor
apanha o Sucol do isopor com
uma pina e coloca-o em um guar-
danapo sem tocar em dinheiro.
A apresentao teatral do produto
uma atrao parte. A veia arts-
Em trs horas e meia de
trabalho, foram vendidos
3.600 Sucols. Supondo que
um vendedor de picol
comercialize em torno de 100
no mesmo perodo, significa
que em trs horas e meia a
turma do Claudinho vendeu,
em unidades, o equivalente a
36 vendedores de picol.
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49
Preciso confessar que sentia certo precon-
ceito contra o Sucol. Sem nunca ter prova-
do, para mim, no passava de um sacol de
duas cores e dois sabores como todos os
outros. Um dia, uma amiga de minha irm
estava indcil esperando pela passagem do
Sucol. Ela comentou que era o produto de
que mais gostava na praia. Naquele mesmo
dia, resolvi perguntar ao lcio, o vendedor
de sanduches naturais, se conhecia o tal
Sucol. Ele me respondeu: Pode comprar.
o cara que mais vende na praia.
Concordei em experimentar e, desde ento,
no me esqueo da grata surpresa que tive-
mos. Meus filhos escolheram os sabores de
coco com leite condensado e chocolate com
morango; minha mulher provou o de musse
de maracuj; eu fiquei com o de abacaxi
com hortel.
Daquele dia em diante, tal qual a amiga de
minha irm, ficamos todos indceis esperan-
do ouvir: Chegou o Sucol do Claudinho....
O primeiro Sucol a gente nunca esquece!
Henrique Dumont, num trajeto de
menos de 2 quilmetros.
H duas comunidades no site de
relacionamentos Orkut dedicadas
ao Sucol com mais de 2 mil pes-
soas inscritas.
Uma pesquisa sobre lembrana
espontnea de marcas realizada
por uma faculdade de Ipanema
colocou o Sucol do Claudinho
entre as marcas mais lembradas.
Mesmo considerando a localizao
da faculdade, posicionar-se entre
as marcas mais lembradas em um
mercado que conta com Coca Cola,
Skol e Kibon, entre outras gigantes
que tambm vendem na praia e
investem milhes em publicidade,
um feito memorvel.
livro06_46-53 17.08.06 10:49 Page 49
50
Lio de marketing
Se, como foi discutido no segundo
captulo, marketing o esforo
orquestrado por uma organizao
para que seus produtos ou servios
sejam, na mente de clientes exis-
tentes ou potenciais, uma alterna-
tiva vlida, preferencialmente a
mais vlida, para a satisfao de
suas necessidades atuais ou futu-
ras, temos de convir que o Sucol
um tremendo exemplo.
Alm do segredo da receita, da
qualidade das matrias-primas, da
higiene no manuseio dos produtos
e da venda teatral at copiada
por alguns vendedores de outros
produtos , Claudinho enumera
outros ingredientes, em uma
autntica lio de marketing, que
ajudam o negcio a prosperar.
Preza por, como ele mesmo disse,
no encher o saco do cliente,
pela educao de seus vendedores,
que tm em mdia quatro anos
de praia com ele e, principal-
mente, por retribuir a lealdade de
seus clientes, fazendo sempre o
mesmo roteiro para atend-los.
Preo e concorrncia
claro que nem tudo so flores no
dia-a-dia dos negcios. De tempos
em tempos, Claudinho tem de se
render a sabores que no agradam
aos clientes mas que nem por
isso so descartados ; precisa cui-
dar do plgio da concorrncia, que
tenta fabricar um produto similar
e at imitar a cor do uniforme dos
vendedores da Sucol; e se v s
voltas com espionagem industrial
para copiar suas receitas.
Entretanto, so os prprios clientes
que avisam Claudinho sobre as imi-
taes, que, por engano, compram
sacol por Sucol.
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51
Com a concorrncia cada vez
maior, registrou-se um episdio
curioso. Depois de trs anos sem
alterar os preos, Claudinho teve
de diferenciar a linha de Sucols
cremosos da de frutas. Na mesma
poca, um novo concorrente come-
ou a vender sacols pelos antigos
preos da Sucol.
O que poderia ser motivo para vol-
tar ao preo anterior foi, ao con-
trrio, uma bela justificativa para o
aumento: Se os concorrentes
esto vendendo um produto de
menor qualidade por esse preo,
eu tenho de cobrar mais pelo
meu, justificou Claudinho.
Anlise do caso
Ao analisar o case do Sucol com
base nas Cinco Foras Compe-
titivas do captulo anterior, pode-
mos concluir que:
Com relao rivalidade existen-
te no mercado da praia, o sucesso
do Sucol no chega a mudar o
panorama ou seja, continua a
realidade do todos contra todos.
Em relao ameaa de produtos
substitutos, alm dos sacols que
vira e mexe surgem, os preos do
Sucol so limitados pelos do pico-
l, a alternativa mais direta.
Nos anos 1980, a praia de Ipanema foi inva-
dida por vendedores de um picol artesanal
chamado Drago Chins. Alm de serem bem
mais baratos do que as outras marcas cal-
culo que o preo seria o equivalente a 1 real
nos dias de hoje , eles ainda eram prepara-
dos com pedacinhos de frutas. Por exemplo, o
picol de coco com lasquinhas de coco e o de
maracuj com as sementinhas.
No tardou para os concorrentes perceberem
o mercado e utilizarem o mesmo modelo de
negcios: produo artesanal, preo baixo e
revenda realizada por jovens carentes. Um
deles se chamava Picol do China. A fama do
Drago Chins durou bastante tempo, mas o
negcio j no deve estar como antes, porque
h tempos no vejo um vendedor sequer em
Ipanema. Sucesso na praia no fcil.
Que fim levou o Drago Chins?
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52
A ameaa de novos fornecedores
de Sucol existe, mas eles tero de
pagar o preo por chegar ao mer-
cado tardiamente. Lutar contra a
marca bem estabelecida e posicio-
nada na cabea dos clientes no
fcil. A estratgia de entrada de
qualquer novo concorrente prova-
velmente ser a de tentar conquis-
tar os clientes pelo bolso do que
pela boca.
O poder de barganha dos clien-
tes continua aparentemente o
mesmo. Porm, talvez esteja um
pouco maior em relao ao Sucol
perante os concorrentes devido,
por exemplo, organizao das
comunidades virtuais na internet.
Comparando o poder de barga-
nha dos fornecedores de matrias-
primas para o Sucol com o de
outros participantes do mercado
como vendedores de picol e barra-
queiros , observa-se uma grande
diferena. Enquanto os demais par-
ticipantes esto sujeitos a um
pequeno nmero de grandes forne-
cedores, Claudinho pode ser consi-
derado cliente preferencial.
Assim, ele tem condies de esco-
lher fornecedores de frutas, leite
condensado e outros insumos,
obtendo vantagem de custo em vir-
tude de seu consumo. Alm da
idia original e da qualidade do
Sucol, estar pouco sujeito ao alto
poder de barganha dos fornecedo-
res fator essencial para a lucrativi-
dade do negcio.
Alm da idia original e da
qualidade do Sucol, estar
pouco sujeito ao alto poder de
barganha dos fornecedores
fator essencial para a
lucratividade do negcio.
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53
Novos horizontes
Com isso, conhecemos a saborosa
histria de sucesso do Sucol do
Claudinho. Bom, pelo menos at o
momento, porque os planos
incluem a construo de uma fbri-
ca em conjunto com algum investi-
dor. A idia vender Sucol em
outras praias do Brasil.
Como j havia adiantado anterior-
mente, o Sucol do Claudinho
uma aula de marketing, um exem-
plo clssico de propaganda boca a
boca, de boca cheia e de dar gua
na boca.
O que voc viu no captulo 4
> A percepo do negcio, ilustrado por
Luis Claudio, o criador do Sucol.
1
> A frmula para se destacar no mercado:
originalidade, qualidade e bom atendimento.
2
> As lies de marketing que podem ser
extradas para qualquer negcio.
3
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OS QUATRO PEIXES
O que se deve levar em conta
para desenvolver um produto?
Como calcular o preo? Qual o
melhor ponto-de-venda? Como
promover um negcio?
5
54
Para se dar bem nos negcios, no
basta oferecer um bom peixe
(produto). preciso muito mais:
Que as pessoas saibam que ele
existe (promoo).
Que estejam dispostas a pagar
por ele (preo).
Que o encontrem quando neces-
sitem (ponto-de-venda).
Relembrando o Sucol do
Claudinho, j percebemos que ele
tem um bom produto, fabricado a
partir de matrias-primas de pri-
meira qualidade. A promoo se
desencadeia pelo boca a boca dos
clientes. Estes, por sua vez, esto
dispostos a pagar um preo perce-
bido como justo e sabem onde so
seus pontos-de-venda aps o
meio-dia, o roteiro tem incio na
Rua Farme de Amoedo e segue at
a Avenida Henrique Dumont.
A falta de cuidado com qualquer
um desses peixes pode pr em
risco os demais, uma vez que eles
so interdependentes da a deno-
minao Composto de Marketing.
De nada vale um timo produto
que ningum conhece assim, a
venda teatral e o desafio para que
os clientes experimentem o Sucol
parte fundamental do sucesso.
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55
intil o preo no percebido
como justo. essencial saber o va-
lor de produtos substitutos para
limitar o do Sucol.
Mesmo com esses trs Ps rigoro-
samente cuidados, se o produto
no estiver disponvel quando o
cliente necessita, a venda perdi-
da. Aqui reside os planos futuros
de Claudinho, como a construo
de uma fbrica para garantir
maior capacidade de produo.
Pode-se dizer que a capacidade de
produo e o ponto-de-venda
constituem o calcanhar de
Aquiles de Claudinho. Se houves-
se maior capacidade produtiva,
outras equipes de venda seriam
criadas, e os clientes encontrariam
Sucol com mais facilidade.
Tanto as cinco foras competitivas
vistas anteriormente quanto os
quatro Ps podem ser aplicados a
um produto especfico ou a um
negcio como um todo.
Desse modo, daremos mais um
passo: a concepo de um negcio
com base nos quatro Ps. Deixando
a praia, vamos seguir para a cozi-
nha, onde montaremos, como
exemplo, um pequeno negcio de
massas recheadas caseiras.
Que mercado este?
No preciso contratar empresas
de pesquisa de mercado para ter
dimenso do negcio em que voc
pretende atuar.
No caso da produo de massas
recheadas, qual deveria ser o pri-
meiro local a se visitar?
Se voc respondeu supermercado,
acertou! Na verdade, alguns super-
mercados so suficientes. Afinal,
existem redes que detm um con-
trole to eficiente do que vendi-
do em cada loja que disponibili-
zam os produtos de acordo com o
perfil dos clientes: produto certo
no lugar certo.
Vamos seguir para a cozinha,
onde montaremos, como
exemplo, um pequeno
negcio de massas
recheadas caseiras.
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56
nada simples. Para comear, com
tantos concorrentes, h um altssi-
mo poder de barganha do cliente.
Um princpio desanimador, afinal
parece disputa restrita a cachorro
grande. Logicamente, para entrar
nesse mercado, preciso estar
muito bem preparado.
Porm, j que imaginamos um
negcio de pequeno porte, vamos
deixar de lado os supermercados e
as grandes redes e dar uma volta
pelo prprio bairro e suas adjacn-
cias. Ali ser possvel visitar rotisse-
rias e padarias.
Questo de ponto de vista
Em nosso exemplo, constatamos
que do lado de fora dos supermer-
cados no h ningum que est
vendendo massas caseiras. Que
sorte! Mas... Espere um pouco: nin-
gum vende porque no tem mer-
cado ou no tem mercado porque
ningum vende?
Uma parbola bem conhecida no
mundo dos negcios pode ser til
para solucionar esse impasse.
Acompanhe:
A visita aos supermercados permite
conhecer as marcas, verificar que
grandes chefs tm a prpria linha
de massas e constatar que nas gn-
dolas prximas se localizam os
molhos e queijos ralados.
Conclui-se facilmente que as mas-
sas recheadas industrializadas ser-
vem o cardpio do dia-a-dia. O
pblico-alvo das massas caseiras,
por sua vez, formado por consu-
midores que buscam praticidade
sem abrir mo de uma refeio
mais sofisticada.
Aps a anlise das foras competi-
tivas, intuimos que vender nossas
massas aos supermercados no
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57
Dois vendedores foram enviados
a um pas distante a fim de avaliar
o mercado para a implementao
de uma indstria de calados.
Pouco tempo depois, chegaram
matriz da empresa duas mensa-
gens eletrnicas:
Mensagem 1
No h qualquer mercado para
calados nesse pas. Ser pura
perda de tempo e dinheiro, por-
que aqui todos andam descalos,
relatou o primeiro vendedor.
Mensagem 2
Aqui nesse pas, todos andam
descalos, temos um mercado
inteiro a explorar!, ressaltou o
segundo vendedor.
Faixa de preo
Vamos supor que o mercado do
bairro e de seu entorno estejam
disposio para as massas caseiras.
Como j foi pesquisado o nvel de
preos praticado nos supermerca-
dos, podemos ter idia do valor a
ser cobrado por nosso produto:
Deve custar mais caro do que as
marcas vendidas nos supermerca-
dos afinal, no d para competir
com elas em preo.
Deve ser mais barato do que as
massas assinadas pelos grandes
chefs porque, pelo menos de in-
cio, no d para competir com a
fama deles.
Como o negcio parece ser promis-
sor, vamos cuidar dos quatro Ps.
Produto o primeiro P
O posicionamento do produto,
como alternativa prtica diante
das refeies sofisticadas, parece
muito bom para dar incio ao
negcio. Ento, mos obra!
No h ningum que est
vendendo massas caseiras.
Que sorte! Mas... Espere
um pouco: ningum vende
porque no tem mercado ou
no tem mercado porque
ningum vende?
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58
O primeiro passo inclui, na prtica,
diversas etapas, entre elas: desen-
volvimento das receitas, seleo
dos ingredientes e escolha dos for-
necedores. Sem esquecer dos testes
de produo.
Mas voc se pergunta: como fazer
testes de produo sem gastar
uma fortuna em equipamentos?
Em certos negcios, talvez no seja
possvel realizar testes a baixo
custo. Mas em nosso caso, com um
pequeno investimento, .
Sem contar os utenslios de cozi-
nha, os demais equipamentos para
uma produo caseira de massas
seriam: uma mquina para bater a
massa e outra para abri-la alguns
modelos so conjugados , e corta-
dores em formatos diferentes.
Tambm seria preciso dispor de
uma mquina para embalar a
vcuo, com o intuito de prolongar
a validade das massas.
Como queremos gastar o mnimo
possvel para testar o produto, eis
a alternativa: comprar uma mqui-
na manual de abrir massas, bater a
massa com as prprias mos e
adquirir apenas um cortador no
formato desejado.
De posse do kit bsico, chegou a
hora de pr literalmente a mo na
massa. Primeiro, calcula-se a pro-
poro correta dos ingredientes da
massa, como farinha, semolina,
ovo e sal. Em seguida, busca-se
encontrar a espessura ideal da
massa e o tempo correto de des-
canso e de cozimento dela. Ao
mesmo tempo, criam-se recheios e
molhos. Importante: todas as eta-
pas devem apresentar custos bem
detalhados. Por fim, chamamos os
amigos para provar os pratos. Se o
negcio no prosperar, pelo menos
encontramos um hobby para rela-
xar. Se o produto for aprovado,
com as devidas crticas e suges-
tes anotadas, hora de partir
para os prximos trs Ps.
Em certos negcios, talvez
no seja possvel realizar
testes a baixo custo. Mas
em nosso caso, com um
pequeno investimento, .
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59
Preo o segundo P
Seja qual for a metodologia ado-
tada para fixar o preo da merca-
doria que inclui margem de
lucro e pagamento de impostos ,
fundamental conhecer em deta-
lhes os custos. Eles so formados
por dois componentes:
Custos fixos
So aqueles que se mantm os
mesmos ou seja, o valor no varia
independentemente do volume
produzido. Incluem-se aqui o alu-
guel do local para a cozinha indus-
trial, os custos com pessoal, a ener-
gia eltrica e a depreciao dos
equipamentos, entre outros.
Custos variveis
So aqueles que variam de acordo
com a quantidade produzida no
exemplo, os ingredientes em geral.
Com os clculos de custos fixos e
variveis em mos, podemos pen-
sar nos preos.
Preo = custos fixos unitrios + custos variveis
+ margem de lucro + impostos
Preo = preo final ao cliente
Custos fixos unitrios = total de gastos fixos dividido pela produo
estimada
Custos variveis = total de ingredientes (massa + recheio + molho) por
quilo + embalagem
Margem de lucro = percentual do valor desejado de margem por quilo
Impostos = percentual de impostos na operao
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60
Clculo de preo
Para facilitar a compreenso do
clculo de preo das massas casei-
ras, vamos aprofundar nosso exem-
plo atribuindo valores ilustrativos
s etapas.
Suponha que o custo do quilo de
massa produzida com molho seja
de 8,50 reais. Adicione 1 real de
embalagens da massa e do molho.
Imagine que a capacidade de pro-
duzir seja de 1 tonelada de massa
por ms. A mdia de produo nos
primeiros meses, porm, no deve
ultrapassar 500 quilos, afinal o
negcio est no incio.
Aqui h uma deciso importante a
tomar: se os custos fixos unitrios
devem usar como base a capacida-
de produtiva ou a quantidade efe-
tivamente produzida.
Se for escolhida a primeira opo
e o tempo para atingir a capacida-
de mxima de produo for dema-
siadamente longo, parte da mar-
gem de lucro ter de ser usada
para pagar os custos fixos.
Se for adotada a segunda opo,
pode ser que o nvel de preos seja
alto para o incio do negcio.
Se a base de custo fixo for de 2,5
mil reais por ms, os valores so de
2,50 reais por quilo para o primeiro
clculo e 5 reais para o segundo.
Vamos optar pela primeira opo.
Nesse caso, o custo est em 12 reais
(8,50 + 1,00 + 2,50). Vamos estipu-
lar que a margem de lucro ser de
20% e os impostos incidentes sobre
as vendas correspondam a 10%.
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61
Ponto de equilbrio
Resta saber se o valor ao qual se
chegou bom para o mercado.
Com base nesses nmeros, pode-
mos calcular o ponto de equilbrio,
a ferramenta que responde per-
gunta Qual o volume de vendas
que faz com que a entrada de
recursos seja exatamente igual
totalidade dos custos fixos?.
O ponto de equilbrio indica o
volume de vendas com base no
qual se cobrem os custos fixos.
Partindo do preo estipulado,
determina-se o conceito de mar-
gem de contribuio deduzindo os
impostos e os custos variveis. Caso
houvesse em nosso exemplo algu-
ma comisso sobre vendas, ela
tambm deveria ser descontada.
Quanto deve custar o produto
Preo da massa = PT
Margem de lucro (20%) + Impostos (10%) = L = 30% x PT
Custos totais por quilo = CT = 12 reais
Assim:
PT = CT + L
PT = 12,00 + 30%PT
PT = 17,14
Para confirmar os clculos:
(+) Preo = R$ 17,14
(-) Impostos (R$ 17,14 x 10%) = R$ 1,71
(-) Custos totais por quilo = R$ 12,00
(=) Margem de lucro = R$ 3,43
(%) Margem = R$ 3,43 / R$ 17,14 = 20%
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62
pelo molho contribui para o
pagamento dos custos fixos e para
a gerao do lucro desejado.
Margem de contribuio
o quanto cada unidade de produ-
to formada pelo quilo de massa e
Preo total = R$ 17,14
Impostos = R$ 1,71
Custos variveis = R$ 9,50
Margem de contribuio unitria = R$ 5,93
Uma vez que o valor por quilo de 5,93 reais e o custo total de 2,5
mil reais, torna-se simples descobrir quantos quilos so necessrios para
arcar com todos os custos.
Ponto de equilbrio = Custos fixos totais /
Margem de contribuio unitria
Ponto de equilbrio = 2.500 / 5,93 = 421,58 quilos
Concluses e observaes
Pelos clculos acima, percebe-se
que at cerca de 422 quilos de
venda no geramos recursos para o
pagamento da estrutura de custos.
Isso faz sentido, uma vez que usa-
mos para o clculo de preos os cus-
tos fixos unitrios, que considera-
vam a capacidade total de produ-
o. A anlise do ponto de equil-
brio fundamental, porque dificil-
mente um negcio paga todos seus
custos assim que comea a funcio-
nar. Em nosso exemplo, como no
se vende 422 quilos de massa da
noite para o dia e de posse dessa
anlise prvia, o empreendedor
sabe que precisa estar preparado
para investir durante determinado
tempo antes de ver a cor do dinhei-
ro. Se no clculo de formao de
preos fossem includos os custos
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63
fixos unitrios com base na produ-
o mdia de 500 quilos, o preo
subiria para 20,71 reais, e o ponto
de equilbrio baixaria para 273,4
quilos. Resta saber se mais vanta-
joso vender 273 quilos a 20,71 reais
ou 422 quilos a 17,14 reais.
Muito alm dos custos
Nem s de custos vivem os preos.
Lembre-se dos produtos substitu-
tos, dos concorrentes e do poder
de barganha dos clientes. Alm
disso, o preo nada mais do que
um julgamento de valor, percebido
pelo consumidor independente-
mente da estrutura de custos.
Assim, conclui-se que custo uma
referncia para a formao de pre-
os que pode ou no estar adequa-
da percepo de valor do cliente.
Por outro lado, a formao de pre-
os deve estar intimamente ligada
ao posicionamento do produto na
mente do consumidor. Ou seja, se
desejamos que os clientes pensem
em nossa massa como uma linha
gourmet ou um restaurante em
casa, devemos ter preos compat-
veis com tal posicionamento.
Por essa linha de raciocnio, um
preo pode ser ruim mesmo quan-
do for muito baixo. Uma linha
gourmet, por exemplo, no combi-
na com preos populares.
Como deu para notar, formar pre-
os no fcil. Mas temos de
entender que os negcios, assim
como a vida, so cheios de trade-
offs (escolhas), e que, ao optar por
um caminho, se abandona outro.
Se a escolha for pela linha
gourmet, preciso estar ciente de
que nem todos iro compreender
nossos produtos como especiais, o
que perfeitamente natural. Ao
optar por determinado pblico,
abre-se mo de outros pblicos.
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64
Um dos melhores pensamentos
sobre preos que conheo :
Ponto-de-venda o terceiro P
Vamos definir que nosso negcio
compreende vendas para:
O cliente final.
Revendedores.
Restaurantes que no fabriquem
a prpria massa.
Imagine que nosso pequeno esta-
belecimento ser assim: uma loja
com um grande balco refrigerado,
alguns freezers e uma cozinha
equipada com os equipamentos
necessrios. Como a estrutura de
custos e preos j est montada, o
mais importante agora escolher o
ponto-de-venda.
Uma ltima questo relativa aos
preos : nosso negcio vender
diretamente ao consumidor final,
aos revendedores ou a ambos? Seja
qual for a escolha, preciso que os
preos estejam adequados s
expectativas e aos julgamentos de
valor do cliente final, aquele que
vai saborear a massa. Assim, o
preo da venda para o revendedor
deve ser tal que o permita adicio-
nar uma margem e praticar preos
semelhantes ao da venda direta.
Agora que temos uma idia da
faixa de preos, vamos pensar em
nosso ponto-de-venda.
Dificilmente existir alguma coisa
neste mundo que algum no
possa fazer um pouco pior e ven-
der um pouco mais barato, e as
pessoas que consideram somente
preos so as merecidas vtimas.
John Ruskin (1819-1900).
Fonte: JCTM, Instituto de
Marketing Industrial.
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65
Para isso, deve-se considerar a zona
de influncia ou seja, at que dis-
tncia podemos chegar a partir de
nosso endereo fixo.
Se a opo fosse por uma loja com
venda apenas para o cliente final,
o ponto seria absolutamente pri-
mordial. Para vender nossa capaci-
dade produtiva de 1 tonelada/ms
diretamente ao consumidor, seria
necessrio dispor de um ponto com
boa visibilidade, em um bairro com
poder aquisitivo acima da mdia,
com vagas de estacionamento e,
muito provavelmente, com estrutu-
ra de custos bem maior do que a
determinada inicialmente em nos-
sos clculos.
Temos de convir que difcil um
cliente gastar seu tempo e atrave-
sar a cidade para comprar uma
massa caseira, por melhor que ela
seja ou por mais interessante que
seja sua promoo.
Como optamos por trs canais de
venda ou de distribuio loja,
revendedores e restaurantes , o
ponto-de-venda s tem importn-
cia primordial para a venda direta.
Tanto para revendedores, como as
rotisserias, quanto para restauran-
tes, o prprio dono do negcio
pode ser o responsvel pela visita
para promover as vendas. A visita
aos clientes precisa ocorrer com
freqncia, e suas lojas devem ser
constantemente abastecidas.
Pelo conceito do negcio, a venda
direta precisa corresponder a uma
parcela menor da venda total.
provvel que a maior parte do con-
sumo esteja vinculada aos revende-
dores e restaurantes.
Como optamos por trs
canais de venda ou de
distribuio loja,
revendedores e restaurantes
, o ponto-de-venda s tem
importncia primordial para
a venda direta. Tanto para
revendedores, como as
rotisserias, quanto para
restaurantes, o prprio dono
do negcio pode ser o
responsvel pela visita para
promover as vendas.
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66
Ateno loja
Mesmo com a aposta nos revende-
dores e restaurantes, no h por-
que deixar o atendimento na loja
em segundo plano. Afinal, a parce-
la de vendas ao cliente final pode
ser menor, mas nem por isso deve
ser menosprezada.
O pequeno ponto deve:
Estar bem localizado.
Oferecer, ao menos, uma ou duas
vagas para automveis.
Ser bem arrumado para demons-
trar as boas condies de higiene.
Se for instalado, por exemplo, um
vidro para que o cliente veja a pro-
duo das massas, melhor ainda.
Um lugar assim est adequado
para receber clientes. Alm disso, a
loja deve estar preparada para cap-
tar pedidos e encomendas por tele-
fone ou meio eletrnico e realizar
entregas a domiclio.
Simples? Claro que no! por isso
que cada item do composto de
marketing to importante.
Comrcio especializado
De acordo com o tipo de negcio, a
anlise dos canais de distribuio
bem mais complicada. No caso dos
supermercados, os estudos de zona
de influncia e de perfil dos clien-
tes so de grande complexidade.
Em certos negcios, contudo, exis-
tem locais que concentram inme-
ras empresas do mesmo gnero. Na
cidade de So Paulo, por exem-
plo, a Rua da Consolao rene
dezenas de lojas de material el-
trico e de iluminao; a Rua do
Gasmetro, por sua vez, oferece
tudo relacionado a madeira, portas
e fechaduras; enquanto isso, as
regies do Brs, do Bom Retiro e a
Rua 25 de Maro so responsveis
O melhor modo de tornar o
negcio conhecido por
meio da prova do produto.
A dica selecionar receitas
e molhos e combin-los
para uma sesso de
degustao. Os revendedores
devem conhecer o que
esto vendendo.
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67
por grande parte de todos os teci-
dos vendidos na capital paulista.
As principais vantagens ao escolher
um ponto-de-venda numa rea
especializada so o fluxo de clien-
tes e a presena em um ponto de
grande movimento. Os dois fatores
aumentam as chances de sucesso.
As desvantagens so bvias: a con-
corrncia acirrada e a possibilidade
de comparao de preos por parte
dos clientes, o que aumenta seu
poder de barganha.
Numa analogia com a feira livre e
os mercados municipais, nos quais
tambm se observa grande concen-
trao de fornecedores dos mes-
mos produtos, no h como deixar
de concluir que as vantagens do
maior fluxo de clientes superam
com folga as desvantagens da con-
corrncia. Como no mercado da
praia, cabe a cada participante
escolher a melhor estratgia.
Voltanto a nosso negcio de
massas caseiras, com trs Ps defi-
nidos (produto, preo e ponto-de-
venda), resta contar com o reco-
nhecimento dos clientes.
Promoo o quarto P
Como foram adotados trs canais
de distribuio distintos relem-
brando: loja, revendedores e res-
taurantes , devemos analisar
como promover nosso negcio em
cada um deles.
Vamos avaliar os restaurantes e
revendedores, para os quais a pro-
moo comea pela boca. O
melhor modo de tornar o negcio
conhecido por meio da prova do
produto. A dica selecionar recei-
tas e molhos e combin-los para
uma sesso de degustao. Os
revendedores devem conhecer o
que esto vendendo, perceber seu
valor e saber transmitir essas per-
cepes a seus clientes.
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68
Sucesso, sucesso!
preciso compreender que o suces-
so dos revendedores corresponde a
nosso sucesso tambm. Assim,
temos de assegurar que eles vo
alcanar muito, muito sucesso com
nossos produtos.
Um ponto a ser levado em conside-
rao: o desejo do revendedor
vender a massa com sua marca ou
com a nossa?
A questo delicada. Porm, como
consideramos que nossa marca a
garantia de qualidade, um certifica-
do de produto gourmet, no deve-
mos abrir mo dela. Por outro lado,
como definido em nossa poltica de
preos, garantimos ao revendedor
que, se um cliente dele for a nossa
loja, encontrar a mesma massa
pelo mesmo preo. Temos de ser
leais a nossos parceiros e no
devemos competir com eles. Com
essas garantias, nossa marca certa-
mente tem tudo para adicionar
valor ao negcio do revendedor. A
propsito, j est mais do que na
hora de definir uma marca para o
produto. Ela fundamental para
seu correto posicionamento. Que
tal Isto Pasta!?
J nos negcios com restaurantes,
a no ser que j sejamos bastante
conhecidos, no temos como divul-
gar a massa nos cardpios. Isso no
chega a ser problema.
O importante que os clientes do
restaurante lambam os beios ao
saborear um prato preparado com
Isto Pasta!.
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69
Clientes diretos
Falta avaliar a promoo do neg-
cio com os clientes diretos, aqueles
que vo comprar na prpria loja.
Podemos comear anunciando no
jornal do bairro e distribuindo car-
dpios em condomnios prximos.
O material de divulgao deve ser
bem produzido e ilustrado, coeren-
te com o posicionamento. Os car-
dpios de divulgao podem incluir
convites para degustao mediante
agendamento prvio.
Jamais devem ser usadas tcnicas
de antimarketing, como veculos
que anunciam o produto em auto-
falantes ou telefonemas inconve-
nientes. Alm de perturbar os
clientes, esses artifcios no combi-
nam com nosso negcio.
medida que a loja se tornar
conhecida, a propaganda boca a
boca deve cumprir seu papel, como
no caso do Sucol do Claudinho. Se
no cumprir ou se os clientes no
retornarem aps a primeira ou
segunda compras, com certeza h
algo errado no negcio.
Em ocasies especiais como datas
festivas (Dia das Mes, Pscoa,
Natal...) , possvel desenvolver
cardpios exclusivos e divulg-los.
Lembrando o julgamento do
Marketing no captulo 2, podemos
montar um cadastro de nossos
clientes e perguntar-lhes se querem
receber informaes por correio ou
por meio eletrnico a respeito de
novidades e cardpios especiais.
Devemos nos lembrar tambm da
consistncia e coerncia da promo-
o com o posicionamento que
buscamos. Afinal, a forma de pro-
moo deve necessariamente ser
condizente com o contedo de
nosso produto.
medida que a loja se tornar
conhecida, a propaganda
boca a boca deve cumprir
seu papel, como no caso
do Sucol do Claudinho.
Se no cumprir ou se os
clientes no retornarem aps
a primeira ou segunda
compras, com certeza h
algo errado no negcio.
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70
Pessoas o P extra
No fim das contas, quem que pe
a mo na massa? As pessoas. Esse
P extra permeia os demais Ps.
S para lembrar de ingredientes
importantes como o treinamento
adequado, as boas condies de
trabalho, a remunerao justa, a
motivao do pessoal e sua identi-
ficao com o produto.
No podemos nos esquecer de uma
regra to bsica como poderosa:
da mesma forma que no poss-
vel fabricar produtos de categoria
diferenciada com base em mat-
rias-primas de baixa qualidade, no
d para esperar lealdade de quem
tratado com desrespeito, no se
deve aguardar cooperao de
quem visto com indiferena, nem
muito menos cobrar atitude de
ateno integral ao cliente se o
funcionrio no passa de uma
coisa para o patro.
O tratamento dispensado a nosso
pessoal certamente se reflete no
Os fabricantes de avies oferecero s
empresas areas novos aparelhos para que
os passageiros da classe econmica viajem
em p, o que permitir s empresas vender
mais passagens por vo. Se a proposta ren-
der frutos, as poltronas sero substitudas
parcial ou totalmente por apoios verticais
com cinto de segurana, um pequeno apoio
para as costas e outro para a cabea. Esses
sustentadores verticais ocuparo 62 cent-
metros, contra os 77,5 centmetros dos
assentos atuais da classe econmica.
Segundo o jornal The New York Times, a
Airbus ser a primeira companhia a oferecer
lugares para viagens em p. Cada vo de
um Airbus 380 poder, com as mudanas,
aumentar de 500 para 853 passageiros por
vo na classe econmica. Apesar do descon-
forto que pode ser viajar de avio em p,
no h nenhum impedimento legal para que
as companhias areas norte-americanas
ofeream esse tipo de servio, desde que as
condies de segurana estejam garantidas.
Notcia reproduzida da Agncia ANSA,
de 25 de abril de 2006.
Avies tero lugar para viajar em p na classe econmica
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71
O que voc viu no captulo 5
> Os quatro Ps: produto, preo, ponto-de-
venda e promoo.
1
> Os componentes do preo: custos fixos
e variveis, margem de lucro e impostos.
2
> O P de pessoas, que faz a diferena
para o sucesso do negcio.
3
tratamento ao cliente.
E justamente a importncia de
tratar bem o cliente o tema do
prximo captulo.
Antes, porm, leia o quadro
esquerda e observe que, quando o
assunto competio por custos, a
criatividade mostra-se ilimitada.
Cabe ressaltar que a notcia foi des-
mentida, mas muito mais por sua
repercusso negativa do que por
no ser verdadeira.
Sinto-me obrigado a repetir a
maravilhosa citao sobre preos:
Dificilmente existir alguma coisa
neste mundo que algum no
possa fazer um pouco pior e ven-
der um pouco mais barato, e as
pessoas que consideram somente
preos so as merecidas vtimas.
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EM BUSCA DA LEALDADE
Qual a diferena entre cliente
satisfeito e cliente leal? Qual
o segredo para garantir a
lealdade? Como fazer o boca
a boca trabalhar a meu favor?
6
72
At este momento, julgamos as
prticas de marketing, avaliamos o
mercado da praia pelas cinco foras
competitivas, de Michael Porter,
conhecemos a histria de sucesso
do Sucol do Claudinho e desen-
volvemos um negcio de massas
caseiras com base nos conceitos do
Composto de Marketing. Demos
maior destaque a como posicionar
um produto, um servio ou um
negcio como alternativa vlida na
mente dos clientes do que como
mant-lo bem posicionado.
Chegou a hora de transformar um
aspecto transacional em uma expe-
rincia nica que promova a leal-
dade do cliente. Para isso, vamos
comear com duas pesquisas que
abordam a perda de clientes: uma
realizada no Brasil pela Fundao
Getlio Vargas (FGV) e outra feita
nos Estados Unidos pela Disney.
Por que os clientes vo embora? FGV Disney
Atrados por concorrentes 9% 9%
Influenciados por amigos 5% 5%
Falecidos 1% 1%
Indiferena de funcionrio 64% 68%
Mudana de endereo 3% 3%
Insatisfao com o produto 18% 14%
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73
Pessoas o P-chave
Pelas duas pesquisas, conclumos
que os resultados so tremenda-
mente coincidentes. O fator que
mais afasta o cliente , sem dvi-
da, o atendimento do funcionrio.
A constatao do final do captulo
5 sobre a importncia das pessoas
no sucesso dos negcios o P
extra torna-se ainda mais eviden-
te e se transforma em P-chave.
Atendimento o resultado de pes-
soas interagindo com pessoas.
Certamente voc deve se lembrar
de muitas histrias memorveis de
bom atendimento, assim como
outras voc nem gostaria de lem-
brar, mas que, no final das contas,
faz questo de divulgar.
No h dvida: a propaganda boca
a boca negativa to poderosa
quanto a positiva.
Imagine que voc receba seu primeiro sal-
rio e esteja bem ansioso para usar pela pri-
meira vez seu talo de cheques. Resolve,
ento, dirigir-se melhor loja de chocolates
da cidade. Foi exatamente o que eu fiz tem-
pos atrs. A loja em questo ainda uma
das melhores que conheo.
Escolhi orgulhosamente um presente para o
Dia das Mes e... No que na hora de
pagar no aceitaram meu cheque? Na
poca, no havia carto eletrnico nem de
dbito nem muito menos essa quantidade
absurda de cheques sem fundo. Mas eu,
com menos de 20 anos, me senti um, diga-
mos, coisa nenhuma. Tentei argumentar
com as atendentes, porm fui tratado com
completo desprezo por aquelas moas
impecavelmente arrumadas com o uniforme
da empresa, que vendem timos chocolates
por bons preos. Demorei quase vinte anos
para entrar em uma dessas lojas outra vez.
Mesmo assim, ainda no me sinto nem um
pouco bem no ambiente.
Das tentativas de cancelar uma linha de
telefone celular ou de TV por assinatura
melhor nem falar, tenho certeza de que voc
tambm passou por dissabores semelhantes
com o mau atendimento.
Pequenas indiferenas
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74
Existem outros casos de mau atendimento de
que gosto de me lembrar. Um deles ocorreu em
uma grande locadora de filmes, caracterizada
por ser uma locadora de saudaes. Quando
o cliente entra na loja, ouve diversas vezes
boa-noite! dos funcionrios. No incio, imagi-
nei que a educao fizesse parte de um bom
conceito de atendimento. Alguns acontecimen-
tos posteriores, porm, fizeram-me crer que
no. Quando ocorre um problema, ningum
capaz de resolv-lo de forma razovel. Vamos a
um exemplo: certa vez, escolhi o filme Asterix,
com o ator Grard Depardieu. Cheguei em casa
louco para assisti-lo, mas, para minha sur-
presa, ali estava o Asterix em desenho anima-
do. Retornei loja no mesmo instante para efe-
tuar a troca. Eles simplesmente se recusaram a
substitu-lo pelo correto. Mostrei, ento, a pra-
teleira onde havia retirado o filme, mas tenta-
ram me convencer de que era impossvel que
aquele filme estivesse l. Na verdade, eles
estavam afirmando que era muito mais fcil eu
ter feito a confuso do que um dos funcionrios
ter trocado por engano. Enfim, consegui provar
minha inocncia afinal, no estava tentando
levar vantagem ao trocar um filme que j
tinha visto, porque simplesmente no teria
dado tempo de t-lo visto! Tive de pedir que
verificassem no sistema a hora em que aluguei
o bendito filme. Conclu que naquela loja o
cliente o culpado at que se prove o contr-
rio. Por falta de opes, at alugo um filme ou
outro ali, mas minha relao como cliente no
passa do aspecto transacional e de ouvir boa-
noite!. Tal qual o filme, creio que tanta educa-
o no fundo significa boa-noite e boa sorte!
O cliente o culpado at que se prove o contrrio
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75
Empatia e prontido
Mais uma vez, retomamos o con-
ceito da forma e do contedo: no
adianta apenas parecer uma
empresa preocupada com a satisfa-
o do cliente. Boa-noite no
basta se no houver a preocupao
genuna e o comprometimento
com o que promovido. Se as pes-
soas envolvidas no demonstram as
condies necessrias para desem-
penhar tal papel, o sorriso nos
lbios transparece demagogia.
O interesse genuno pelo cliente
est intrinsicamente ligado a dois
fatores fundamentais:
Empatia: capacidade de perceber
o que o cliente sente, de se sentir
como o cliente.
Prontido: capacidade de atender
o cliente no tempo que ele sente
como adequado.
Empatia e prontido dependem de
habilidade e aptido dos funcion-
rios; do treinamento de cada um
para que desempenhe da melhor
maneira sua funo; da delegao
de responsabilidades para que
cada um saiba o que pode ser feito
e at onde pode ir; e de um
ambiente que estimule a participa-
o de cada funcionrio, dos nveis
mais baixos da hierarquia at os
mais graduados.
Experincia nica e marcante
Entretanto e felizmente , aten-
dimento no sinnimo de trata-
mento de reclamaes. Muito pelo
contrrio. Atendimento a pronti-
do para fazer de cada interao
com o cliente uma experincia
nica e marcante.
A propsito, vai uma pizza a?
Ento, vire a pgina para conhecer
uma histria inusitada de
bom atendimento.
Se as pessoas envolvidas
no demonstram as
condies necessrias
para desempenhar tal papel,
o sorriso nos lbios
transparece demagogia.
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76
Esta histria, que me foi contada em um
seminrio de marketing organizado por uma
excelente instituio, comea da seguinte
forma: um grupo de estudantes de uma uni-
versidade norte-americana estava reunido
para preparar um trabalho que avanaria at
altas horas da madrugada. Resolveram, ento,
pedir uma pizza, e um deles ressaltou que no
comia cebola. A pizza escolhida pela maioria
das pessoas inclua cebola na receita. Porm,
todos concordaram em pedi-la sem cebola.
Ligaram para a pizzaria e fizeram o pedido,
enfatizando que queriam a pizza tal sem
cebola. O atendente anotou o pedido e confir-
mou a solicitao. Se estou contando o caso
porque a pizza foi preparada com cebola,
certo? Certssimo! O estudante que no comia
cebola ficou transtornado. Em vez de pedir a
troca da pizza, resolveu se dirigir pessoalmen-
te para fazer a reclamao. To logo chegou
pizzaria, um funcionrio o atendeu, recebendo
a pizza e colocando-a debaixo do balco. O
atendente compreendeu perfeitamente o pro-
blema, disse que o cliente estava coberto de
razo e que ele poderia trocar a pizza por
qualquer outra, mesmo a mais cara, sem
pagar nada a mais. Ainda ofereceu outra pizza
grtis para compensar o inconveniente.
Surpreso, o estudante disse que fazia questo
de pagar a diferena e que, se comprasse
outra pizza, tambm pagaria por ela. A discus-
so ficou em torno de pagar ou no pagar
pela pizza, at que o estudante foi convencido
a levar uma pizza grtis.
Vou contar o final da histria exatamente
como a ouvi. Quando recebeu as duas pizzas,
o estudante perguntou:
Por que tanta insistncia para que eu leve
duas pizzas e no pague pela outra?
E o atendente respondeu, mostrando a caixa
da pizza original:
Porque aqui a Dominos, e a pizza que o
senhor trouxe a de um concorrente.
Fbula ou realidade, um timo exemplo de
empatia e prontido. Bem diferente, alis, do
boa-noite e boa sorte!.
Uma pizza com sabor especial
Competio por qualidade
Entregar uma pizza com qualidade
seria o mnimo que todas as pizza-
rias deveriam se propor a fazer.
Entretanto, muitas delas para
cobrarem preos mais baixos tm
de otimizar seus servios de entre-
ga a domiclio. Nesse caso, so os
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77
No h lugar no mundo com mais pizzarias do
que a cidade de So Paulo. So mais de 5 mil
estabelecimentos dedicados redonda. O
mercado de entrega de pizzas chega a ser
mais competitivo do que as areias de
Ipanema. Esses milhares de participantes
competem entre si por qualidade e preos
para todos os gostos e bolsos. Em todos os
bairros h pizzarias diversas delas especia-
lizadas apenas em entrega a domiclio. Nesse
caso, o segredo do servio delivery que ele
ocorra no menor tempo possvel, para que a
pizza no cozinhe nem esfrie dentro da caixa.
Assim, a distncia a zona de influncia
fundamental para que a pizza seja entregue
com qualidade casa do cliente. Acontece
que a grande maioria das pizzarias fazem um
roteiro para a entrega que se assemelha a um
roteiro de caminho de entrega de mveis.
Cada entregador percorre uma parte do bairro
e realiza o servio por ordem de pedido ou
seja, coitado de quem ficou no final da fila. A
perda de tempo de uma entrega ou outra
soma-se sucessivamente ao tempo final, de
modo que as pizzas que so deixadas por lti-
mo chegam com a massa mole e nada cro-
cante. Felizmente, h excees. Uma das
melhores pizzarias de So Paulo, a Brz,
entrega a pizza em menos de 30 minutos,
ainda bastante quente e com caractersticas
muito semelhantes pizza pedida no balco.
O segredo? Para cada pedido, apenas um
motoqueiro destacado. Outro dia, o entrega-
dor me explicou que, se no mesmo prdio
houver dois pedidos, eles faro a entrega em
duas viagens. Uma cadeia de lanchonetes, o
Amrica, tem um conceito tambm interes-
sante, que se fosse adotado em conjunto com
a prtica do Brz seria excelente. No cardpio
de entrega do Amrica, cada produto tem uma
cor referente sua qualidade para entrega
ou seja, eles mostram para o cliente que cer-
tos produtos chegam em melhores condies
do que outros. Sei, por exemplo, que as onion
rings (anis de cebola fritos) chegam mais
saborosas do que as batatas fritas. So dois
bons exemplos de empatia, de se colocar no
lugar do cliente.
Entrega com motorista particular
clientes que, mais uma vez, se tor-
nam as vtimas preferenciais.
Claro que h excees, como
vamos descobrir no exemplo abai-
xo. Nesse caso, a competio no
por preo, mas por qualidade.
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78
Interao com o cliente
At o momento, voc pode ter a
impresso de que este livro tem se
assemelhado a uma obra de mar-
keting culinrio. Afinal, quase
todos os exemplos esto ligados a
produtos comestveis: o Sucol do
Claudinho, a fbrica de massas
caseiras, as pizzas, o supermerca-
do... E, no prximo captulo, vere-
mos o caso de um restaurante!
No por acaso. Esses negcios
tm algo muito importante em
comum e que fazem a diferena
entre o sucesso ou o fracasso de
qualquer empreedimento: a forte
interao com o cliente, um cara a
cara constante.
No livro A Hora da Verdade, escrito
por Jan Carlzon, ex-presidente da
Scandinavian Airlines System (SAS),
h uma lio importante sobre a
verdadeira revoluo promovida na
empresa area com base na
mudana no atendimento:
Voc no tem uma segunda chan-
ce de causar uma primeira boa
impresso! Acontece que voc tem
inmeras chances para estragar
uma primeira boa impresso.
Ento, no h sada a no ser tra-
tar todas as interaes com clientes
como a primeira e causar a melhor
impresso possvel.
Parafraseando a letra Pais e
Filhos, do compositor e vocalista
Renato Russo:
preciso amar as pessoas como se
no houvesse amanh....
Voc no tem uma segunda
chance de causar uma
primeira boa impresso!
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79
Com apenas quatro lojas, uma pequena rede
de supermercados nos Estados Unidos regis-
tra as maiores vendas por metro quadrado do
mundo. Administrada ao estilo familiar, a Stew
Leonards vende cerca de seis vezes mais do
que a mdia da concorrncia. O atendimento
caracteriza-se pelo desprendimento e pela
teatralidade, com funcionrios espremendo
laranjas, ordenhando vacas, fazendo queijos e
defumando salmes em frente aos clientes. A
Stew Leonards mantm duas regras bsicas
incritas em sua Commitment Rock, sua pedra
fundamental. So elas:
Nmero 1 O cliente sempre tem razo.
Nmero 2 Caso o cliente esteja errado,
releia a regra nmero 1.
Um dos episdios de O Aprendiz, com Marta
Stewart, foi gravado nas instalaes de duas
lojas da Stew Leonards. Para quem no sabe,
nessa atrao televisiva os candidatos a um
emprego so divididos em dois grupos que
recebem uma tarefa de negcios e, ao final de
cada programa, um candidato da equipe per-
dedora eliminado. No episdio em questo,
os grupos tinham a misso de desenvolver um
molho especial para saladas e vend-lo nas
lojas. Durante a disputa, uma cliente reclamou
ao gerente que um dos promotores do molho
tinha adotado uma postura muito agressiva e
que ela havia se sentido desrespeitada. No
deu outra: o responsvel pela loja repreendeu
a equipe diante das cmeras, deixando claro
que, se outro cliente voltasse a reclamar de
uma postura no condizente com os valores
da rede, eles simplesmente seriam proibidos
de promover o produto.
Alguns dados sobre a empresa:
Est entre as 100 melhores empresas
dos Estados Unidos para se trabalhar.
88% dos gerentes fizeram carreira
na empresa.
Mes tm horrio flexvel.
18% dos lucros vo para os funcionrios.
Vendendo apenas 2 mil itens contra 30 mil
das grandes redes, obtm faturamento por
metro quadrado seis vezes maior.
Os quatro primeiros itens mostram claramente
a importncia do P de pessoas no Composto
de Marketing. Todo o restante fruto de um
conceito muito bem estabelecido e rigorosa-
mente seguido, da seleo de produtos ao tra-
tamento aos clientes.
Uma atitude vale mais do que mil frases feitas
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80
Um retorno e tanto
Para finalizar a histria da rede
Stew Leonards e comprovar que
ela , de fato, uma experincia
diferente, meu irmo, numa via-
gem aos Estados Unidos, visitou
uma das lojas. De volta ao Brasil,
com uma sacola do supermercado,
ele tirou fotografias em pontos
tursticos do Rio de Janeiro. Em
seguida, enviou as fotos para a
Stew Leonards. Pode ser difcil
imaginar um sujeito tirando fotos
com uma sacola de supermercado
ainda mais de uma rede desconhe-
cida no Brasil. To improvvel
quanto isso esperar um retorno
por parte da empresa. E no que
o improvvel aconteceu? Meu
irmo recebeu mensagens de agra-
decimento pelas imagens enviadas!
Satisfao e lealdade
Em um livro bastante provocativo
intitulado Customer Satisfaction is
Worthless, Customer Loyalty is
Priceless (algo como satisfao do
cliente tudo, lealdade do cliente
no tem preo), o autor, um expert
em vendas, monta um quadro
(mostrado na pgina seguinte)
bem interessante sobre como fun-
ciona o boca a boca de acordo com
a percepo do cliente.
dele tambm a frase que vale a
pena ser guardada e que diz mais
ou menos assim:
Nunca diga para um cliente algo
que voc no diria para sua av!.
uma sacada genial, afinal, respei-
tamos poucas pessoas mais do que
nossas avs.
Manter os clientes satisfeitos
no nada mais do que
oferecer o mnimo aceitvel.
como a qualidade que no
deve ser vista como mais
um diferencial.
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81
Cliente /est
Cliente
conta
Cliente
indica
Cliente
indica
Leal Todo mundo Proativamente Sempre
Muito satisfeito Para alguns Para alguns Algumas vezes
Satisfeito Se perguntado Se perguntado Se conveniente
<< LIMITE DO MNIMO ACEITVEL >>
Indiferente Para ningum Quase ningum
Provavelmente
no
Infeliz Pelo menos 10 Para ningum
Talvez aps
alguns anos
Muito infeliz Pelo menos 25
Ningum
mesmo
S fora
Irado Para todos
Voc est de
brincadeira?
Nem que a
vaca tussa!
Advogado de acusao
A cidade
inteira
Todos os
concorrentes
Nunca, jamais!
Do mnimo ao mximo
O que se pode concluir com base
no quadro acima que manter os
clientes satisfeitos no nada mais
do que oferecer o mnimo aceit-
vel. como a qualidade que no
deve ser vista como mais um dife-
rencial, mas como garantia de
poder participar do mercado. Desse
modo, qualidade e satisfao so
termos inegociveis. Se o mnimo
que se deve obter a satisfao do
cliente quando este aprova a
empresa, mas no chega a se
empolgar com ela uma relao
do tipo no chove nem molha ,
o que buscamos o cliente que se
transforme em nosso promotor de
vendas, como relato em minhas
experincias neste livro.
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82
Faz pelo menos dez anos que freqento o
Parrilla Argentina, um restaurante adminis-
trado por Marcus Gancedo, com apoio da
esposa e dos filhos e genros. O que se
espera de um restaurante argentino? Carne,
claro. No Parrilla, alm das carnes, das
saladas e das maravilhosas sobremesas, o
cliente encontra uma boa oferta de vinhos
da regio do Mercosul. Marcus foi um dos
pioneiros a vender esses vinhos com mar-
gem menor do que a maioria dos restauran-
tes. Qual era seu objetivo? Que os clientes
pudessem degustar um bom vinho em har-
monia com o prato escolhido. O grande dife-
rencial, no entanto, que o prprio dono
senta-se mesa com o cliente, leva o vinho
para se provar e at serve novos fregueses.
Ele simplesmente faz do almoo ou jantar
uma experincia memorvel. A localizao
do restaurante, no bairro de So Judas, nem
est entre os melhores pontos da cidade,
mas a lealdade dos clientes faz com que o
local esteja constantemente lotado. Quando
comecei a freqent-lo, a carta de vinhos
somava pouco mais de 40 rtulos atual-
mente, sua adega conta com mais de
4 mil garrafas e 400 rtulos diferentes.
Alguma dvida de minha lealdade?
Histria de lealdade
Segredo do sucesso
verdade que o segredo do suces-
so nos negcios reside fundamen-
talmente nas pessoas.
Isso no quer dizer, entretanto,
que um excelente atendimento
far automaticamente com que
uma pessoa se torne leal a uma
empresa medocre.
Mas, por exemplo, entre uma loja
medocre com bom atendimento e
uma acima da mdia com atendi-
mento medocre, eu fico com a pri-
meira. Analisando friamente,
encaixo-me perfeitamente no qua-
dro de Gitomer: quando sou leal,
espalho a todos; e quando estou
muito infeliz, irado ou sou um
advogado de acusao, idem.
Outra caracterstica: se essas
empresas me deixam irado, no
tenho a menor vontade de dar
uma sugesto, de encaminhar uma
reclamao. Simplesmente no
quero mais ter relao com elas e
no vou fazer consultoria gratuita.
, talvez eu seja mais radical do
que a mdia dos clientes, tanto
para um lado quanto para outro.
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Conquista da lealdade
Para terminar este captulo, vamos
enumerar dez princpios para voc
transformar um cliente satisfeito
em cliente leal.
1. Se prometeu, cumpra
Em hiptese alguma, prometa o
que no pretende cumprir. Voc
pode at prometer o que ainda
no consegue cumprir para que
sirva como guia para a empresa.
Entretanto, jamais copie a
Commitment Rock, da Stew
Leonards, se voc no pretende
seguir cegamente essas regras.
Por exemplo: uma loja que no faz
trocas aos sbados por qualquer
justificativa que foge compreen-
so do consumidor no pode afir-
mar que O cliente sempre tem
razo. A no ser que mude a
regra para De domingo a sexta, o
cliente sempre tem razo.
2. D autonomia e conhecimento
Seu pessoal precisa conhecer seus
produtos e ter os instrumentos, a
liberdade e a responsabilidade ne-
cessrios para fazer um bom traba-
lho. Funcionrios engessados, im-
possibilitados para tomar decises,
que precisam at consultar um su-
perior antes de pronunciar sade
a um cliente que espirrou, transfor-
mam o atendimento em uma expe-
rincia montona e insossa.
Uma loja que no faz trocas
aos sbados por qualquer
justificativa que foge
compreenso do consumidor
no pode afirmar que O
cliente sempre tem razo.
A no ser que mude a regra
para De domingo a sexta, o
cliente sempre tem razo.
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84
Alm disso, antes de vender o pro-
duto, os funcionrios precisam
compr-lo ou seja, precisam
conhec-lo como verdadeiros espe-
cialistas. Em um restaurante, por
exemplo, a correta explicao da
confeco de um prato capaz de
deixar o cliente com gua na boca.
Outro exemplo: uma livraria no
pode dispor de um funcionrio que
no aprecie ler livros. Leitura um
desses casos de amor para toda a
vida e quem no gosta de ler
no ser capaz de transmitir ao
cliente a paixo por determinado
livro ou de recomendar a leitura de
um autor. S faltaria ouvir algo
como: Ah, no tem o livro que o
senhor est procurando? Leve
outro do mesmo preo!.
Certa vez, fui tomar um caf em minha
livraria predileta, a Cultura, do shopping Villa
Lobos, em So Paulo. Ali, percebi que uma
das atendentes estava lendo um livro. Assim
que me aproximei, ela parou de l-lo.
Perguntei-lhe se a livraria estimulava a lei-
tura entre os funcionrios, e a atendente
respondeu-me que no apenas estimulava
como emprestava livros para o pessoal. At
a moa do caf gosta de ler. Perfeito!
Unio do til ao agradvel
3. Mostre prontido
Se voc no est atendendo um
cliente, certifique-se de que est
trabalhando para algum que o
faz. No s a linha de frente que
deve estar de prontido. Toda a
organizao precisa compreender
a importncia de servir ao cliente.
Uma venda bem-feita que emperra
no ato do pagamento pode ser
uma venda perdida e at um clien-
te perdido. Servir quem est ser-
vindo tem tanto valor quanto ser-
vir ao cliente. Leia o quadro a
seguir para entender o organogra-
ma da pirmide invertida.
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85
4. Equilibre o atendimento
Fuja dos modelos pr-fabricados de
atendimento. Tome cuidado, por-
que modelos que podem funcionar
em um negcio no necessaria-
mente funcionam em outro.
Algumas lojas parecem apreciar o
modelo ntimo e informal de
cadeias de fast-foods norte-ameri-
canas: Oi, como seu nome?. D
a impresso de que vendedor e
cliente so conhecidos de longa
data, o que no verdade. Essa
modalidade de atendimento fun-
ciona em ambientes despojados,
mas no cabe em todos os locais. O
que pior: o vendedor que tenta
forar intimidade ou aquele que
decora todas as regras e fala sem
mudar o tom de voz como um
rob? Um bom atendimento reside
em algum lugar entre a formalida-
de e a informalidade, entre o res-
peito e a intimidade, entre a tcni-
ca e a espontaneidade. Um bom
atendimento depende, em ltima
instncia, de bom senso.
Quando trabalhava na Zeneca, uma empresa
qumica inglesa, nossa rea de corantes
txteis era bastante conhecida pela paixo
por atendimento. Realmente fazamos um
bom trabalho e ramos lderes de mercado
e bastante lucrativos. Acontece que numa
dessas revises de portflio de negcios, a
diviso em todo o mundo foi posta venda.
Tivemos de preparar uma srie de informa-
es a respeito dos negcios no Brasil para
enviar Inglaterra no intuito de que fossem
avaliados por potenciais compradores. Fazia
tempo que nosso organograma era uma
pirmide invertida. A base, a maior superf-
cie de contato com os clientes, situava-se
no topo, enquanto o topo posicionava-se na
base. Assim, a pirmide comeava pelos
vendedores e terminava pelo diretor. A cada
vez que mandvamos a pirmide, ela retor-
nava na ordem correta. Quem a recebia
achava que a inverso era um erro e no a
representao de toda uma organizao.
Pirmide invertida
O que pior: o vendedor que
tenta forar intimidade ou
aquele que decora todas as
regras e fala sem mudar o
tom de voz como um rob?
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5. Conhea seus clientes
Voc no precisa gastar uma fortu-
na em sistemas de Customer
Relationship Management (CRM)
Gerenciamento de Relacionamento
com Clientes para conhecer seus
clientes. Um bom registro de seus
hbitos e preferncias, como um
pequeno histrico do cliente, j
suficiente. Quanto mais voc ou
seu pessoal interagir com cada fre-
gus, mais fceis se tornam os
registros. Assim como os funcion-
rios, os clientes tambm gostam de
serem tratados como gente.
6. Selecione seus clientes
Voc no pode ser tudo para todo
mundo. Como vimos, negcios
envolvem trade-offs, escolhas. Seu
foco deve ser seu pblico-alvo. No
adianta abrir excees e pr em
risco seu planejamento e sua estra-
tgia. Como no caso das massas
caseiras, uma vez definida a linha
gourmet, no adianta tentar com-
petir com as linhas do dia-a-dia.
A sofisticada marca de sorvetes
Hagen Dazs, por exemplo, no
deve tentar vender sua linha pre-
mium, a mais cara de todas, na
praia de Ipanema.
Pode at faz-lo em praias mais
privativas e com pblico de alto
poder aquisitivo, mas no em
Ipanema. Quando se escolhe um
pblico-alvo, abre-se mo dos
outros pblicos.
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87
7. Seja mais crtico do que o cliente
Preste muita ateno aos detalhes.
Questione-se e pergunte a seus
funcionrios, a todo momento, o
que fazer nas mais diversas situa-
es hipotticas. Procure prever
possveis problemas e imagine as
solues mais recomendadas. O
objetivo aqui no colocar tudo
em um manual nem fazer brinca-
deira de adivinhao. O que est
em jogo, de fato, o exerccio do
bom senso.
8. Escute os clientes
Oua-os enquanto tempo e quan-
do as coisas vo bem em seu neg-
cio. Pode chegar a um ponto em
que os clientes no se mostrem
mais dispostos a falar, o que um
mau sinal. Particularmente, no
sou adepto a pedir que clientes
preencham formulrios de avalia-
o. H outras maneiras de medir a
percepo dos consumidores. Seu
pessoal deve estar antenado para
pequenos sinais de insatisfao,
que variam bastante de negcio
para negcio. Dicas importantes
podem estar embutidas em comen-
trios aparentemente soltos, em
gestos ou posturas. E, toda vez que
um cliente desejar falar, aproveite
a chance e oua.
9. Surpreenda os clientes
Surpreender clientes o maior
investimento que uma empresa
pode fazer. Realizar mais do que o
esperado e superar a expectativa
do cliente transformam satisfao
em lealdade. Mas ateno para
no enganar a si prprio, prome-
tendo menos do que se pode fazer
justamente para ter o que superar.
Ao fazer isso, talvez nem se consi-
ga atrair as pessoas.
Realizar mais do que
o esperado e superar a
expectativa do cliente
transformam satisfao em
lealdade. Mas ateno para
no enganar a si prprio,
prometendo menos do que
se pode fazer justamente
para ter o que superar.
livro06_72-89 17.08.06 10:52 Page 87
88
H uma enorme gama de peque-
nas aes que podem ser feitas
para surpreender o cliente, como
entregar um pedido antes do
prazo (se for bom para ele,
claro), efetuar uma troca depois de
vencido o prazo estabelecido ou
agradecer a lealdade com um pre-
sente ou uma lembrancinha.
Cabe apenas uma ressalva: se voc
enviar cartes de aniversrio ou de
Natal, lembre-se de, no mnimo,
assin-los. Cartes j assinados e
mensagens eletrnicas automticas
de felicitaes so produtos de
robs de atendimento e no de
pessoas no tm valor algum.
10. Aprenda a perder clientes
Mesmo fazendo tudo o que pos-
svel, com todos se empenhando ao
mximo, h ocasies em que nada
sai conforme o figurino, tudo d
errado, e o cliente acaba, no mni-
mo, insatisfeito.
Tome muito cuidado ao realizar promoes
para atrair novos clientes. Academias de
ginstica, jornais e revistas, canais de TV por
assinatura e provedores de internet so mes-
tres em oferecer de tudo para potenciais
consumidores, porm se esquecem do outro
lado da moeda, igualmente importante: aque-
les que so clientes leais h tempos. Qual
seria sua reao se o jornal do qual voc
assinante h dez anos fizer uma promoo
para sortear um aparelho de TV a novos assi-
nantes? Creio que faria o mesmo que minha
me. Ela cancelou a assinatura, pediu reem-
bolso do que havia pago, recebeu o reembol-
so, fez a nova assinatura e ganhou um apare-
lho de TV. Valeu mais a pena ser novo assi-
nante. O mnimo que o cliente leal pode sentir
numa situao assim que a lealdade no
compensa. Tudo o que devemos fazer com-
provar exatamente o contrrio. Pense nisso!
Quando ser cliente antigo no vale nada
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89
Em situaes como essas pouco
resta a fazer, certo?
Errado! H algo fundamental para
tentar transformar um momento
extremamente favorvel numa
eventual conquista de lealdade:
pedir desculpas, reembolsar o que
foi gasto e ser honesto o suficiente
para dizer O senhor tem toda a
razo, e se eu estivesse em seu
lugar faria o mesmo.
O mximo da empatia quando
voc se coloca to bem no lugar do
cliente que deixa de comprar de
voc mesmo.
um paradoxo: sabendo perder
um cliente, voc pode ganh-lo.
Talvez no como cliente pelos pr-
ximos tempos, mas como algum
que admira sua empatia e pronti-
do e que, se sentir que voc mere-
ce outra chance, poder voltar.
Depois de histrias literalmente
saborosas, casos de sucesso e con-
ceitos de negcio, vamos avanar
para o ltimo captulo com uma
das maiores aulas de marketing
que tive em minha vida.
O que voc viu no captulo 6
> O mau atendimento como principal
fator que determina a perda do cliente.
1
> O interesse genuno pelo cliente
demonstrado por empatia e prontido.
2
> Como funciona o boca a boca entre
clientes de acordo com sua satisfao.
3
> Os princpios para transformar um
cliente satisfeito em cliente leal.
4
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O CLIENTE FAZ O PREO
Para finalizar este livro, veja a
incrvel histria de sucesso
de um restaurante em que o
cliente paga quanto quer
e o dono no tem prejuzo!
7
90
O primeiro restaurante no univer-
so onde voc paga o que acha
justo pelo que comeu ou, no
idioma local, The first restaurant
in the universe where you pay
what you think the meal was
worth. Assim o Just Around
The Corner, em Londres.
Eu tinha ouvido falar desse restau-
rante em uma apresentao no
Instituto de Marketing Industrial.
Fiquei muitssimo curioso com o
relato da experincia das pessoas
do Instituto que haviam ido l.
Terminada a tima refeio, eles
receberam uma conta em branco!
Pagaram por livre e espontnea
vontade mais do que pagariam em
outro lugar por uma refeio similar.
Depois de sair do restaurante e no
satisfeitos com o valor pago, retor-
naram ao local para pagar mais um
pouco. a prova de que preo
um julgamento de valor!
O proprietrio do Just Around The
Corner, um chef francs que aten-
de simplesmente por Michel, deixa
o julgamento do valor da refeio
nas mos do cliente.
Finalmente, havia chegado a minha
vez. Tinha uma viagem marcada
para Londres e no poderia perder
a oportunidade. Eu havia perdido
o carto de visitas do restaurante,
mas no achei que seria difcil
encontrar o local. Que engano!
livro06_90-93 17.08.06 10:53 Page 90
91
Quase no anonimato
Percebi o conceito daquele restau-
rante quando comecei a procurar
seu endereo nos folhetos da
recepo do hotel, nas pginas
amarelas, na internet e... Nada!
Perguntei ao recepcionista, mas ele
tampouco conhecia.
Como num passe de mgica, lem-
brei-me do nome da rua Finchley
Road e procurei-o pelo catlogo
de endereos. Depois de finalmen-
te encontr-lo, telefonei e fiz uma
reserva para o dia seguinte.
Deu para perceber que o Just
Around The Corner queria a todo
custo se manter no anonimato.
Como faria um bom crtico gastro-
nmico, enumerei os requisitos
que serviriam de avaliao para
qualquer restaurante, como locali-
zao, cardpio, execuo do car-
dpio, ambiente e decorao, trei-
namento e aparncia dos funcio-
nrios, sistema de reservas, tempo
de espera, cortesia, higiene e lim-
peza, banheiro, prontido, distn-
cia entre as mesas, cozinha, fra-
grncia dos aromas e preo justo.
No dia e na hora marcados, l fui
eu para os arredores de Londres,
acreditando que me tornaria um
avaliador de restaurantes e que
calcularia um preo justo por
minha refeio.
Fui recebido pelo proprietrio em
um ambiente pequeno e aconche-
gante. Conversamos brevemente e
me dirigi a minha mesa. Avaliei o
cardpio e a carta de vinhos,
ambos sem preos, como era de se
esperar, embora tenham me causa-
do impacto mesmo assim.
Logo notei que se tratava de
vinhos medianos e conhecidos.
Claro, no daria para arriscar tanto
e colocar na carta um vinho muito
caro sem indicativo de valor.
Conversamos brevemente
e me dirigi a minha mesa.
Avaliei o cardpio e a carta
de vinhos, ambos sem
preos, como era de se
esperar, embora tenham
me causado impacto
mesmo assim.
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da: Algum j havia pago algo
que ele considerasse injusto?. Ele
respondeu que aquele lugar era
um restaurante de amigos e que
amigos so justos. E completou
afirmando que no teria coragem
de cobrar o que certas pessoas
pagavam. a deixa para eu no
pagar tanto, imaginei.
Conceitos de marketing
Continuei por l, tomando vinho e
pensando sobre os conceitos por
trs do Just Around The Corner.
Ponto-de-venda
Por estar localizado nos arredores
de Londres, o restaurante estava
fora do burburinho do horrio
do almoo e das happy hours.
Portanto, no era destino de um
cliente que estivesse apenas de
passagem e no conhecesse o con-
ceito do restaurante. Estar afastado
do centro gastronmico era uma
questo estratgica.
Promoo
Nada mais do que o velho e efi-
Ambiente entre amigos
Pedi uma entrada, um prato princi-
pal que poderia avaliar bem por-
que um de meus preferidos, o
steak au poivre (ou fil apimen-
tado), e uma garrafa de vinho. O
que me restava fazer era observar.
Contemplei o tratamento dispensa-
do aos clientes para tentar identifi-
car como cada um deles se sentia.
Naquele intervalo de tempo, vi o
dono levar um bolo de aniversrio
a uma mesa e um grupo de quatro
pessoas que ficou acomodado em
uma pequena mesa at que uma
maior vagasse. Fiz uma visita ao
banheiro e dei uma espiada na
cozinha. Ah, a propsito, minha
refeio estava tima!
Quer saber a verdade? Passei algu-
mas horas ali, apenas arranjando
motivos ou desculpas para
pagar mais do que deveria.
Chamei Michel para um bate-papo
e fiz duas perguntas que ele j
deve ter respondido centenas de
vezes. A primeira era bvia:
Algum j saiu sem pagar?. A
resposta foi no, nunca. A segun-
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ciente boca a boca. Todos que che-
gam l j esto devidamente pre-
parados para pensar sobre o preo,
para atribuir valor a cada prato.
De boca em boca, a histria che-
gou no Brasil, e eu fui pronto para
abrir minha carteira.
Produto
Um bom cardpio de especialida-
des francesas com tima execuo
e atendimento extremamente
atencioso em um ambiente peque-
no, confortvel e aconchegante.
Concluso
O Just Around The Corner est ple-
namente ajustado a seu conceito.
A seleo de clientes restringe-se
indicao de quem j passou pela
experincia e gostou de cont-la.
Quem chega l j se mostra leal
aos princpios antes mesmo de se
sentar. Caso a localizao ou a pro-
moo fossem outras, o sistema
provavelmente no funcionaria. O
restaurante, porm, demonstra
que de posse de um bom conceito
tudo possvel.
A conta, por favor!
Ah, voc achou que ia me esquecer
do outro P o preo. Que nada!
Quando pedi a conta, recebi um
papel com as anotaes detalhadas
de meu consumo. A coluna de pre-
os estava totalmente em branco.
Era chegada a hora da verdade.
Como dizem, eu estava com a faca
e o queijo na mo para pagar.
Pela primeira vez, pagaria o que
julgava justo. E no sabia o que
fazer. Usei de todos os artifcios e
desculpas para pagar mais. Final-
mente paguei, mas at hoje tenho
dvidas se foi justo. Se levar em
considerao a aula de marketing
que tive, ainda estou devendo!
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Economista, autor de A Organizao dos Bichos desde 1999 utilizado por
vrias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administrao e Bobo
da Corte A Viso que Faltava no Mundo dos Negcios. Trabalhou em
empresas como AGA, Playcenter, Zeneca e BASF, alm de ter dado aulas
no Sebrae. Optou pelas pequenas e mdias empresas, e trabalha hoje na
GIII, uma empresa de qumica txtil. Autodefine-se como um observador
do mundo corporativo, do qual tira inspirao para seus livros.
Leonardo Vils
SOBRE O AUTOR
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Estratgia Competitiva. Michael Porter. Editora Atlas, 2005.
A Imaginao de Marketing. Theodore Levitt. Editora Atlas, 1990.
Princpios de Marketing. Philip Kotler e Gary Armstrong. Editora Pearson
Brasil, 2003.
Sistemas de Gesto Empresarial. Nlio Arantes. Editora Atlas, 1998.
SAIBA MAIS
1. Vils, Leonardo. A Organizao dos Bichos. Editora Negcio, 1999.
2. Porter, Michael. Estratgia Competitiva. Editora Campus, 2005, captulos 1 a 4.
REFERNCIAS
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EDITORES
Domingo Alzugaray
Ctia Alzugaray
DIRETOR EXECUTIVO
Carlos Alzugaray
Diretor Editorial: Carlos Jos Marques
Operaes: Diretor Gregorio Frana
Circulao: Gerente Leandro Stocco
Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra
Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1
a
Edio
Todos os direitos reservados.
Redao: Leonardo Vils
Edio: Sergio Yamasaki
Arte: Agenor Jorge
Iconografia: Paula Gonalves
Reviso: Adriana Dalla Ono
Fotos: Photodisc
ISBN da obra: 85-7368-854-8
ISBN deste volume: 85-7368-860-2
COMERCIALIZAO
Trs Comrcio de Publicaes Ltda.
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GESTO EMPRESARIAL
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