526 TCC Ricardo PontoBR 012

Analise de Negcio de Microcomputadores da empresa PontoBr e
proposta de desenvolvimento de novo produto para mercado

FGV - Fundao Getulio Vargas
MBA da Construo Civil
Ricardo Andrijauskas Junior
So Paulo
2013
Analise de Negcio de Microcomputadores da empresa PontoBr e
proposta de desenvolvimento de novo produto para mercado
Monografia apresentada como exigncia
para obteno do grau de Ensino Mdio
em MBA da Construo Civil da FGV -
Fundao Getulio Vargas.
Orientador: Julio de Carvalho
Ricardo Andrijauskas Junior
So Paulo
2013
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar a criao, o desenvolvimento e
os resultados atingidos pela fabricante de microcomputadoresPontoBr, empresa
hipottica criada com o propsito de proporcionar equipe gerencial experincia na
definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de
decises gerenciais, atravs do Jogo de Negcios. Este trabalho tem ainda o
interesse de evidenciar o foco em desenvolvimento de novos produtos em
substituio a " decadencia" dos desktops.
Palavras-chave: Inovao, Microcomputador, tomada de deciso
ABSTRACT
This paper aims to present the creation, development and the results attained by the
manufacturer microcomputadoresPontoBr, hypothetical company created with the
purpose of providing the management team experience in defining and implementing
competitive strategies in business and management decisions through Game of
Business. This work also has the interest to highlight the focus on developing new
products to replace the "decadence" of the desktops.
Keywords: Innovation, Microcomputer, decision making
LISTADE FIGURAS
Figura 1 - Modelo da folha de decises............................................................................ 9
Figura 2 - Situao da empresa no ms 0 (zero).......................................................... 10
Figura 3 - Modelo dos Produtos...................................................................................... 10
Figura 4 - Strategy Business Game - Jogo de Negcios.............................................. 11
Figura 5 - Capacidade Unidades Fabris......................................................................... 12
Figura 6 - Mo de Obra.................................................................................................... 12
Figura 7 - Logomarca - Ponto BR.................................................................................... 14
Figura 8 - Organograma................................................................................................... 17
Figura 9 - Definio Pesos - 1o. Quadrimestre.............................................................. 19
Figura 10 - Demanda Anual............................................................................................. 20
Figura 11 - Analise SWOT................................................................................................ 24
Figura 12 - Analise SWOT PontoBR............................................................................... 25
Figura 13 - Matriz BCG..................................................................................................... 28
Figura 14 - Matriz BCG Produtos.................................................................................... 30
Figura 15 - Matriz BCG para Notebooks........................................................................ 30
Figura 16 - Matriz BCG - Workstation............................................................................. 31
Figura 17 - Matriz BCG Ms 01....................................................................................... 32
Figura 20 - Ciclo do Produto............................................................................................ 34
Figura 21 - Ciclo de Vida Desktop................................................................................... 36
Figura 22 - Ciclo de Vida Desktop................................................................................... 37
Figura 23 - Ciclo de Vida Workstation............................................................................. 37
Figura 24 - Indices de Rentabilidade e Lucratividade................................................... 38
Figura 25 - ndices Lucratividade 1o. Quadrimestre..................................................... 39
Figura 26 - ndice de Rentabilidade 1o. Quadrimestre................................................. 40
Figura 27 - ndices Lucratividade e Rentabilidade - Segundo Quadrimestre............. 43
Figura 28 - ndice de Lucratividade Segundo Quadrimestre........................................ 43
Figura 29 - ndices de Rentabilidade - Segundo Quadrimestre................................... 45
Figura 30 - Analise Geral Financeira.............................................................................. 46
Figura 31 - Receita Total.................................................................................................. 47
Figura 32 - Lucro Liquido Acumulado............................................................................. 48
Figura 33 - Aplicao e Dividendos................................................................................. 48
Figura 34 - Preo das Aes............................................................................................ 49
Figura 35 - Acumulado Vendas x Investimentos............................................................ 49
Figura 36 - Preos dos produtos..................................................................................... 50
Figura 37 - Parcela de Mercado - Desktop..................................................................... 51
Figura 38 - Parcela de Mercado - Notebook.................................................................. 52
Figura 39 - Parcela de Mercado - Workstation............................................................. 52
Figura 40 - Caixa............................................................................................................... 53
Figura 41 - Receita Financeira......................................................................................... 54
Figura 42 - Analise do Mercado - Concorrentes............................................................ 58
Figura 43 - Analise dos Concorrentes............................................................................. 61
Figura 44 - Comparativo da produo de All in one com Desktop.............................. 67
Figura 45 - Pesquisa de Preos...................................................................................... 67
Figura 46 - Formatao dos Preos................................................................................ 68
SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................................. 8
2 APRESENTAODA EMPRESA................................................................................ 14
2.1 Logomarca............................................................................................................... 14
2.2 Viso......................................................................................................................... 14
2.3 Misso...................................................................................................................... 15
2.4 Valores...................................................................................................................... 15
3 DIRETORIA E ORGANIZAO................................................................................... 17
3.1 Organograma........................................................................................................... 17
3.2 Apresentao Diretoria........................................................................................... 17
4 OBJETIVO EMPRESARIAL.......................................................................................... 19
5 CONTROLES IMPLANTADOS..................................................................................... 21
6 ANALISE SWOT............................................................................................................. 24
7 MATRIZ BOSTON CONSULTINGGROUP (BCG)..................................................... 27
7.1 Matriz BCG Produtos........................................................................................... 29
7.2 Matriz BCG Meses............................................................................................... 31
8 ANALISE CICLO DO PRODUTO................................................................................. 34
9 ANALISE FINANCEIRA................................................................................................. 38
9.1 Primeiro Quadrimestre............................................................................................ 38
9.2 Segundo Quadrimestre........................................................................................... 41
9.3 Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.............................................................. 45
9.4 Analise Geral........................................................................................................... 46
10 RESULTADODA ANALISE......................................................................................... 55
11 PLANO DE NEGCIO................................................................................................. 56
11.1 Oportunidade......................................................................................................... 56
11.2 Analise Setorial...................................................................................................... 57
11.3 Mercado.................................................................................................................. 59
11.4 Produto................................................................................................................... 60
11.5 Necessidade dos Clientes.................................................................................... 60
11.6 Beneficios............................................................................................................... 61
11.7 Competidores......................................................................................................... 61
11.8 Aes de marketing............................................................................................... 63
11.9 Planejamento Financeiro...................................................................................... 63
11.9.1 Investimento Incial.......................................................................................... 64
11.9.2 Vendas e Resultados Financeiros Esperados............................................. 64
11.9.3 Planejamento da Capacidade Produtiva...................................................... 66
11.9.4 Formao do Preo........................................................................................ 67
12 CONCLUSO............................................................................................................... 69
REFERNCIAS................................................................................................................. 70
8
1 INTRODUO
O Jogo
O STRATEGY a simulao de um ambiente empresarial que possibilita aos
participantes a definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na
tomada de decises gerenciais sob condies que permitiram sua anlise e
discusso.
As mudanas de cenrio possibilitam um estudo dinmico que reproduz um
ambiente realista.
Os participantes so divididos em no mximo 8 (oito) equipes/ empresas que
formaram uma Reserva de Mercado de microcomputadores. As empresas so
responsveis pela produo e venda de Desktops, Notebooks e Workstations.
Cada perodo ou rodada correspondeu a um ms virtual onde as empresas
devem analisar e definir at vinte pontos: preos, investimentos em propaganda/
promoo e pesquisa e desenvolvimento e volumes de produo para cada um dos
produtos; nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de benefcios
concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fbrica, emprstimos,
aplicaes financeiras e dividendos distribudos, estes dados so lanados
conforme a figura abaixo:
9
Figura 1 - Modelo da folha de decises.
Fonte: STRATEGY Folha de Deciso.
As empresas fazem parte de um cartel formado pelo Governo, onde 5 (cinco)
empresas competem entre si, a entrada de novos empresas limitada pelo
governo.
A empresa assumida com os seguintes valores:
10
Figura 2 - Situao da empresa no ms 0 (zero).
Fonte: STRATEGY Folha de Deciso.
Figura 3 - Modelo dos Produtos
Fonte: Manual do Jogo de Negcios.
Os produtos comercializados so: desktops, notebooks e Workstations, que cada
um tem uma peculiaridade e um publico alvo.
11
Figura 4 - Strategy Business Game - Jogo de Negcios
Fonte: Manual do Jogo de Negcios.
Os produtos comercializados so: desktops, notebooks e Workstations, que cada
um tem uma peculiaridade e um publico alvo.
Todas as equipes receberam a empresa com capacidade fabril instalada de 900,
sendo cabe a equipe decidir como empenha-las, cada produto necessita de certa
capacidade como segue:
12
Figura 5 - Capacidade Unidades Fabris
Fonte: Manual Jogo de Negcio.
Figura 6 - Mo de Obra
Fonte: Manual do Jogo.
Alm das unidades fabris, cada equipamento demanda certa quantidade de homem
hora, a empresa inicia com 300 trabalhadores, estes que no tem custo para
contratao e demisso.
13
Como forma de avaliao de desempenho, o Jogo utilizou quatro indicadores
principais: Lucro Total, Receita de Vendas, Retorno sobre Patrimnio Lquido e Valor
de Mercado.
O clculo da pontuao feito da seguinte maneira: cada empresa designa pesos
(que variavam de um a cinco e deveriam somar um total de dez) para cada um dos
indicadores, seguindo as estratgias traadas pela equipe. No final de cada perodo,
o simulador compara os resultados das empresas em cada um dos itens e as
posiciona dentro de uma escala que variava de um a oito. Multiplica-se ento as
posies pelos pesos e somavam-se os resultados. A partir deste resultado
obtinha-se a colocao de cada grupo por rodada.
14
Figura 7 - Logomarca - Ponto BR
Fonte: Autoria prpria.
2 APRESENTAODA EMPRESA
A empresa composta por quatro integrantes divididos nas diretorias de
Comercial/Marketing, produo/recursos humanos, finanas e presidncia. Cada um
deles tem a misso de desenvolver estratgias relacionadas a sua diretoria em prol
do objetivo comum, que ser o vencedor do jogo de negcios. O nome escolhido
para a empresa durante o jogo Ponto BR Tecnologia, fazendo referente ao tipo de
produto comercializado e a estratgia de produto adotada.
2.1 Logomarca
Como sugesto para a logomarca utilizamos as corres preto e vermelho que so
muito contrastantes para a logomarca impressa.
Para os equipamentos que tiverem o gabinete preto imaginamos utlizar as letras
pretas brilhantes ou cromadas.
2.2 Viso
15
Visto a viso empreendedora dos diretores, estabeleceu-se como viso
empresarial estabelecer a Ponto Br como uma empresa referncia em produtos de
Informtica, identificada pelo mercado como diferencial em Inovao e com
produtos de excelente qualidade.
2.3 Misso
A Ponto Br visa proporcionar ao consumidor uma experincia nica na operao
de computadores, atravs de produtos inovadores e de qualidade diferenciada
criando vnculos fidedignos com seus clientes.
2.4 Valores
Como valores empresariais, a Ponto Br adota:
Inovao: Ofertar a mercado produtos diferenciados e inovadores;
Qualidade: Ofertar produtos com qualidade diferenciada ao mercado;
tica: possuir uma conduta moral, humana e profissional que contribua para
o bem-estar de todos;
Foco no Cliente: tratar o cliente como nico e especial;
Comprometimento: encarar o trabalho como forma de subsistncia aliado ao
crescimento pessoal;
Trabalho em Equipe: focar em aes que contribuam para a sinergia no
trabalho;
Excelncia nos processo: Manter controle nos processos de fabricao desde
a matria prima at a logstica de entrega, alm de assistir o cliente final em
quaisquer dificuldades;
Responsabilidade Social e Ambiental: criao de novas oportunidades de
trabalho que contribuam para o desenvolvimento das comunidades.
16
17
Figura 8 - Organograma
3 DIRETORIA E ORGANIZAO
3.1 Organograma
3.2 Apresentao Diretoria
Presidncia: Leo Piva Schiavon
Profissional graduado em administrao de empresas, concluindo especializao
em Gesto da Construo Civil pela FGV Online, com experincia de mais de 7
(sete) anos na rea administrativa, sendo cerca de 4 (quatro) anos na rea
gerencial geral de empresa do setor de varejo de combustveis, acessrios e
servios automotivos.
Diretor comercial e de marketing: ngelo Henrique Modesto Barros
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade de Pernambuco, cursando
Especializao em Construo Civil pela FGV, cursando Especializao em
18
Saneamento Bsico e Ambiental pelo INBEC. Scio proprietrio da GESTTEC -
GESTO TCNICA LTDA, empresa de construo em geral, de pequeno porte.
Grande experincia na rea comercial da construo civil, mas com experincia
tcnica diversificada, com enfoque maior em obras de pavimentao e saneamento
bsico.
Diretor de produo e recursos humanos: Vernica Di Benedetti
Arquiteta urbanista, formada h 18 anos pela Universidade de Mogi das Cruzes,
Mestre em Geocincias pela UFGRS em 2006, /restauradora pelo Istituto Palazzo
Spinelli em 2000. Scia da Prgola Arquitetura Construo e Restaurao desde
2005. Atua na regio sul com projetos e execuo de obras pblicas e particulares
civis e de restaurao.
Diretor de finanas: Ricardo Andrijauskas
Profissional graduado em arquitetura e urbanismo, especialista em restauro do
patrimnio edificado, com experincia de mais de 10 (dez) em projetos e execuo
de obras, industriais, comerciais e residenciais.
19
Figura 9 - Definio Pesos - 1o. Quadrimestre
4 OBJETIVO EMPRESARIAL
O objetivo principal da empresa obter a melhor posio no jogo de negcios
atravs da aplicao de uma estratgia voltada para os pesos definidos no incio
dos trabalhos.
Os objetivos secundrios se referem a cada peso estabelecido e em como
aproveitar a cada um para alcanar o objetivo principal. No caso, o foco deve ser
lucro e retorno sobre patrimnio lquido, por serem peso 3 cada, sendo preo de
ao e receita de vendas apenas peso 2 cada. Com isso, o lucro passa a ser o
principal segredo para alcanar o objetivo principal.
A fim de viabilizar as definies dos pesos analisamos os seguintes aspectos:
Para a venda de desktops, a equipe destinaria maiores investimentos para
propaganda, acreditando, dessa forma, que para a venda desse produto o
importante so preos compatveis e estratgias de marketing eficientes;
Para a venda de notebooks, a estratgia seria combinar investimentos tanto
para promoo e propaganda e inovao tecnolgica;
Para a venda de workstations, a equipe destinou investimentos pesados em
inovao tecnolgica e propaganda.
Para a analise e determinao dos produtos produzimos o grfico e assim
20
Figura 10 - Demanda Anual
pudemos notar a diminuio nas vendas de desktops, um leve aumento nos
notebooks e uma grande ascendente nos workstation.
Com base neste estudo definimos como principal produto o workstation, devido
est tendncia de crescimento de vendas, como segundo produto o notebook e o
desktop para manter a produo e possveis estoques controlados.
Para o segundo quadrimestre foram mantidos os peso e os objetivos, mas o que
foi percebido que nossos investimentos em propaganda e inovao deveriam ser
mais comedidos e condizentes com a nossa realidade.
Para desktops, mantivemos os investimentos reduzidos em promoo e
propaganda e inovao tecnolgica, dentro da necessidade para a demanda
projetada.
Para notebooks, manteve-se a combinao de investimentos em promoo e
propaganda e inovao tecnolgica, investimentos estes que tiveram aumentos
significativos durante o perodo, o que ocasionou maior atratividade para o produto.
Por ltimo, para a venda de workstations, destinou-se a maioria dos
investimentos em promoo e propaganda e inovao tecnolgica para nos
mantermos em um patamar diferenciado no mercado.
21
5 CONTROLES IMPLANTADOS
As tomadas de deciso seguiram a Poltica estabelecida e implantada, atravs
do acompanhamento constante do mercado, avaliando os clientes, os concorrentes,
os colaboradores e os investidores. E com isso, corrigindo os erros encontrados, e
aproveitando as oportunidades.
Porm, antes de se decidir sobre qualquer caminho a se seguir, o administrador
deve cercar-se de informaes que lhe daro base para que sua escolha seja a
melhor possvel, em detrimento dos contextos sociais, econmicos e financeiros da
organizao.
Para auxiliar as tomadas de deciso foram desenvolvidas as seguintes
ferramentas:
Planilha de projeo
Esta planilha eletrnica demonstrava sobre a tica de uma projeo de vendas
os resultados projetados.
Projeo de Vendas
Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando dados das vendas de
meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a expectativa de venda.
Dre por produto
Analisa os valores unitrios dos produtos, custos, investimentos propaganda,
investimento em inovao e o resultado final para cada produto.
Analise de ndices financeiros
Esto sendo monitorados os seguintes ndices financeiros:
o Margem liquida;
o Margem Bruta;
o Margem operacional
o Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
Atravs dos ndices e em forma de grfico
Analise de fluxo de caixa
Analises - Mtodos:
A anlise da postura estratgica realizada com o objetivo de avaliar o
comportamento da empresa frente aos consumidores, s mudanas do mercado e
22
s foras competitivas. Os diversos cenrios impulsionaram novas necessidades e
com isso outras estratgias. Para identificar como ocorre essa dinmica, as
empresas recorrem a alguns instrumentos, que devem demonstrar aspectos
ambientais, colaborar com a tomada de deciso e reduzir os ndices de erro. Os
mtodos desenvolvidos sugerem tcnicas de anlise ambiental, dentre outras esto
a Curva de Experincia, Ciclo de Vida do Produto, Analise SWOT, Matriz BCG, etc.
Curva de Experincia a relao entre o custo unitrio de um produto ou servio
e sua produo acumulada. uma variao da curva de aprendizado, o conceito foi
desenvolvido por um comandante da base area de Wright Paterson em 1925 e
considera que a repetio de uma tarefa conduz ao aumento da habilidade, com
isso a produtividade aumenta e o custo unitrio diminui. Acredita-se que surgiu no
incio do sculo XX, mas foi no final da dcada de 60 que ganhou foras, quando o
efeito da curva de aprendizado foi adaptado pelo Boston Consulting Group (BCG)
para empresas, mostrando que a experincia aumenta a eficincia, reduzindo assim
os custos de produo e o preo do produto.
Esses estudos sustentavam a lgica de que o consumidor escolhia o produto
com menor preo, sem avaliar diferenciaes. Num cenrio de pouca concorrncia
e grandes mercados, a estratgia de crescimento representava lucro s empresas,
que aumentavam sua participao e consequentemente seu volume de vendas,
neste relatrio no ser apresentada a curva de experincia pois como regra do
jogo no existe o aprendizado, cada colaborador que entra j produz coma
expertise necessria.
O Ciclo de Vida do Produto considera que os produtos tm uma vida composta
por ciclos, que vo do nascimento morte, identificado pelo volume de vendas ao
longo do tempo. Constitui uma das ferramentas para a determinao do
posicionamento estratgico organizacional. Auxilia a organizao no sentido de
perceber as mudanas ambientais. Apoia a tomada de deciso e reduz a incidncia
de erros provenientes de aes mal planejadas.
A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou
para seus produtos. Geralmente divido em 04 fases, Introduo, Crescimento
(Desenvolvimento ou expanso); Maturidade (Estabilizao) e Declnio. O
comportamento desse ciclo depende muito do tipo do negcio e do ambiente em
que a empresa est inserida. Normalmente as caractersticas ambientais que
23
influenciam o ciclo so: concorrncia, distribuio, tecnologia, comunicao, preo,
imagem, marca, volume de vendas, promoo, segmentao e participao de
mercado.
A Curva de Experincia e o Ciclo de Vida do Produto serviram como modelo
base para outra ferramenta de anlise ambiental, a Matriz de Portflio BCG ou
Matriz BCG. uma tcnica utilizada para marcar as posies relativas das
organizaes dentro de um portflio, possibilitando identificar as lderes. O
comportamento do produto se d de acordo com a evoluo do seu crescimento ao
longo do tempo, o que caracteriza a aprendizagem, que ser melhor detalha mais a
frente.
O mtodo SWOT uma abreviatura de quatro focos de anlise, considerando os
xitos (objetivos alcanados, aspectos fortes, benefcios, satisfao); deficincias
(dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais
(capacidades sem explorar, idias de melhoramento) e obstculos (contexto
adverso, oposio, resistncias contra mudana).
A anlise SWOT a combinao da anlise do ambiente externo e da anlise
interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos
conceitos, procuramos enfatizar dois nveis de impacto e consequente avaliao da
dimenso competitiva e as questes de natureza interna e externa.
24
Figura 11 - Analise SWOT
6 ANALISE SWOT
Para esta analise temos os seguintes conceitos: oportunidade uma situao
externa que d empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de
melhorar sua posio competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaa uma situao
externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos
ou de perda de mercado e/ou reduo de rentabilidade; ponto forte uma
caracterstica interna ou um ativo que d empresa uma vantagem competitiva
sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que
podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma caracterstica interna ou uma limitao
em um ativo que coloca a empresa em situao de desvantagem em relao com
seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir
rentabilidade).
Assim, compreende-se que:
Foras: Incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes, capacidade de
produzir bens e servios a um custo relativamente baixo e recursos financeiros
disponveis para perseguir novas oportunidades.
Fraquezas: Algumas deficincias possveis so custos altos, falta de
financiamento e marcas que no sejam bem conhecidas ou respeitadas.
25
Figura 12 - Analise SWOT PontoBR
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo, concorrentes novos ou
mais fortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou uma mudana nos
desejos e preferncias dos clientes que os afaste dos produtos da empresa.
Oportunidades: existe quando a empresa pode lucrar ao atender s
necessidades dos consumidores de um determinado segmento.
Foras: As decises e analises sempre foram feitas na velocidade necessria
para atender e responder ao jogo e os diretores analisavam sempre todos os
quesitos de todas as diretorias formando as decises de forma coesa e com grande
comprometimento.
Fraquezas: Por diversas vezes as vendas foram menores do que o planejado
produzindo um grande volume em estoques e consequentemente gerando um alto
custo em estocagem. Outro ponto foram os valores de investimento em inovao
tecnologica e publicidade e propaganda elevados e que as vendas no foram
suficientes para suprir estes custos.
Oportunidades: Para entrar novos concorrentes depende da interveno do
governo, sendo assim a entrada de novas empresas uma possibilidade muito
remota. Alm dos produtos que j oferecemos ainda temos outros possveis
produtos, como tablets, vdeo games, celulares, que ainda no foram explorados.
Ameaas: Dentro das possibilidades da concorrncia o que pode impactar nossa
26
vendas a possibilidade de produtos mais inovadores e propaganda de maior
impacto.
27
7 MATRIZ BOSTON CONSULTINGGROUP (BCG)
A matriz BCG (Boston Consulting Group) foi idealizada por uma empresa, lder
em consultoria de gesto em administrao, que desenvolveu a matriz de
crescimento/participao de mercado para explicar as unidades estratgicas de
negcios, ferramenta utilizada para analisar o portflio de negcios das empresas.
Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuio dos recursos das empresas
e decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas
unidades estratgicas de negcio.
Para planejar a conduo dos produtos em uma empresa, deve-se identificar as
unidades estratgicas de negcios e o desenvolvimento de estratgias separadas
para alocao adequada de recursos s mesmas.
Cada Unidade estratgica de negocio tem a sua prpria misso, e planejada
independentemente de outras unidades da organizao (BOONE; KURTZ, 1998
p.124).
Enquanto uma empresa de pequeno porte s pode oferecer poucos produtos e
servios a seus clientes, uma organizao maior frequentemente produz e
comercializa inmeros produtos e servios para os mais diversos mercados.
Para identificar precisamente esses inmeros produtos e servios deve-se utilizar
o conceito de Unidades Estratgicas de Negcio (UEN), ou seja, identificar os
pontos em que a empresa se supera e os pontos em que a empresa possui
dificuldades.
A matriz BCG representada uma matriz de quatro quadrantes, que assinalam a
fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o
crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negcio.
O eixo horizontal indica a participao de mercado de uma UEN em relao aos
seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual
do mercado em que o negcio opera.
28
Figura 13 - Matriz BCG
Segue descrio de cada um dos quadrantes:
Pontos de interrogao: Operam em mercados de alto crescimento, mas tem
baixas participaes relativas. A maioria dos negcios inicia com o ponto de
interrogao. Nesse caso a empresa deve decidir se persiste ou no nestes
produtos, uma vez que as oportunidades exigem muito mais dinheiro do que geram.
Estrelas: Nesse quadrante ficam os produtos com a participao relativa no
mercado alta e crescimento de vendas alto. Embora esses produtos sejam
rentveis, o fluxo de caixa praticamente neutro, uma vez que os lucros precisam
ser sempre reinvestidos para apoiar seu crescimento contnuo. Futuramente
devero ser produtos Geradores de Caixa.
Cifro ($): O produto lder em mercados consolidados, apresenta pequeno
crescimento, maior lucratividade e gera caixa para investir em outras UENs (pontos
de interrogao e estrelas). Ele tem alta participao no mercado e um crescimento
real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, esperasse que
gere caixa excedente. Alm disso, ele precisa de menos investimentos futuros
medida que o crescimento diminui.
Letra X: Apresentam baixa participao relativa no mercado e baixa taxa de
crescimento de vendas. Possivelmente tero custo relativamente alto em funo do
volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa
requer um esforo excessivo, pois competem em mercados maduros e tm
29
concorrentes com alta participao no mercado.
Esses produtos so por isso, candidatos colheita ou manuteno enquanto o
fluxo de caixa no for negativo. Quando for negativo, certamente o produto ser
retirado de linha.
Cabe analisar a eventual eliminao do negcio. A fase de introduo de um
produto no mercado (incio do ciclo de vida do produto) tende a ser ponto de
interrogao, passando pelo estgio de estrela, aps sua consolidao no mercado
passa para a fase de cifro e quando estiver em declnio torna-se um letra X.
Para nossa analise foram produzidas as matrizes de duas formas distintas, a
primeira que chamamos de Produtos, onde gostaramos de exemplificar o
caminho que cada produto percorreu durante os perodos dentro de cada quadrante
e a segunda que chamamos de ms , onde disponibilizamos as matrizes do ms
01, 04 e 08, para este caso gostaramos de mostrar a evoluo dos produtos e o
posicionamento de cada produto durante o perodo.
7.1 Matriz BCG Produtos
Como analise segue matriz BCG de cada produto descrevendo todos os meses
sobre cada um a fim de mostrar o ciclo e a transio ms a ms mostrando cada
quadrante ocupado.
30
Figura 14 - Matriz BCG Produtos
Figura 15 - Matriz BCG para Notebooks
Para o produto desktop, podemos perceber no grfico que os meses 01 e 02
forma meses que as atitudes refletiram um mau posicionamento refletindo uma
grande discrepncia nos valores, j a partir do ms 03 percebe-se um ajuste na
estratgia, mantendo uma unidade nos resultados at o ms 08 mantendo os
resultados dentro do quadrante $ o que representa que o produto que estava com
um alto investimento para se manter, veio a se tornar um produto gerador de caixa.
Para este produto podemos ver que os meses 1 e 2 foram meses que a diretoria
estava se habituando a nova realidade, pois no s neste como nos outros
produtos, podemos notar a discrepncia na posio das marcas nos quadrantes,
assim a partir do ms 3 podemos notar que embora pulverizado os resultados se
apresentam nos quadrantes estrela e cifro, sempre tendendo ao cifro, assim
levando este produto para a uma regio de gerao de caixa.
31
Figura 16 - Matriz BCG - Workstation
Este o produto alvo da empresa, por muitas vezes fomos lder em vendas e na
parcela de mercado o que se apresenta no grfico, porem podemos notar alguns
meses que no foram melhores devido ao alto valor de investimentos para manter
este nvel.
Assim temos uma srie de meses que ficaram com alto nvel de crescimento de
mercado nos afastando do ponto gerador de caixa, com as analises de cada
perodo podemos notar que este impasse foi corrigido e que nos acertamos
mantendo o produto dentro da zona de gerao de valor.
7.2 Matriz BCG Meses
Ms 01
32
Figura 17 - Matriz BCG Ms 01
Nota: O ms 01 representa a dificuldade com os investimentos extremamente altos para
conquistarmos mercado no workstation, j os outros produtos mantivemos na gerao de caixa.
Nota: J o mes04 mostar uma tendncia do notebook e o workstation em se manterem no
Ms 04
33
quadrante de gero de caixa e o desktop uma leve tendncia para a colheita, porem foram
tomadas medidas para regular est situao.
Ms 08
Com uma profunda analise conseguimos manter os produtos dentro do
quadrante de gerao de valor, assim acreditamos que estamos no caminho correto
para manter a empresa lucrativa com produtos de ponta e preos condizentes.
34
Figura 20 - Ciclo do Produto
8 ANALISE CICLO DO PRODUTO
Quando os administradores de uma empresa lanam um produto, esperam que
sua vida til seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto no vender
para sempre, ou seja, ele possui um ciclo de vida. Este ciclo evidenciado atravs
de cinco estgios:
Desenvolvimento do produto: quando a empresa tem a idia e comea todo
o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste perodo, o produto
ainda no est no mercado, portanto, suas vendas esto zeradas e os custos de
investimentos so crescentes
Introduo: perodo em que o produto lanado no mercado, onde suas
vendas vo crescendo lentamente. No h lucros nesta fase, em virtude dos custos
para colocar este produto no mercado
Crescimento: perodo de aceitao rpida pelo mercado e de lucros
crescentes
Maturidade: perodo de baixo crescimento nas vendas. Os nveis de lucro
tornam-se estveis ou diminuem, em funo dos gastos que a empresa tem para
defender o produto da concorrncia
Declnio: quando as vendas e os lucros comeam a cair
O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima muito
varivel, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um perodo de
Maturidade muito grande e para outros, o Declnio a fase mais demorada. Na
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prtica pode ser difcil prever o tempo que durar cada fase ou identificar com
certeza o perodo em que o produto mudou de estgio, bem como determinar os
fatores que identificam essa mudana.
Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase de
Declnio, promovem intensa divulgao, fazem modificaes substanciais no
produto e tentam reposicion-lo para o estgio de crescimento.
Para uma melhor compreenso do Ciclo de Vida, segue abaixo trs fatores de
grande importncia em relao ao comportamento do produto, no mercado que
est inserido:
Estilo: um tipo bsico de expresso. Num traje por exemplo, h os estilos:
formal ou esportivo, em moradias temos: colonial, rstico ou campestre. Aps
inventado um estilo, ele se mantm por geraes, entrando e saindo de moda de
tempos em tempos. Ele tem um ciclo de vida, com vrios perodos de renovao
de interesses
Moda: um estilo corretamente aceito e popularizado em certa rea, por
exemplo: as roupas soltas e largas da dcada de 80 foram substitudas pelas mais
bem cortadas dos anos 90. Em geral, os produtos da Moda, tem um crescimento
lento e uma fase de declnio tambm gradual
Modismo: a moda que entra rapidamente, atinge seu auge em pouqussimo
tempo, aceita com grande entusiasmo e decai tambm de forma muito rpida.
Entram a alguns produtos como: ioi, bichinho virtual, miniaturas de garrafas de
refrigerantes, entre outros
Com a evoluo da sociedade e a modificao em seus hbitos de consumo,
novas necessidades aparecem e, consequentemente, produtos para atend-las
Para exemplificar e ilustrar de uma forma mais clara segue a analise do ciclo de
vida do produto:
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Figura 21 - Ciclo de Vida Desktop
Como tendncia j percebida nos relatrios apresentados pela diretoria anterior,
percebemos que este produto tem seu sucesso investindo em propaganda,
percebemos que suas vendas so abaladas com muita clareza quando temos
mesnos propaganda e isso perceptvel no s no ms 1 onde quase no tivemos
investimento mas tambm nos meses 7 e 8 onde diminumos o valor e percebemos
uma certa queda.
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Figura 22 - Ciclo de Vida Desktop
Figura 23 - Ciclo de Vida Workstation
Este produto necessita de doses moderadas de investimentos pois diferente do
desktop que responde a propaganda, este responde aos dois ndices assim
tornando sua analise um pouco mais complicada, seu publico solicita inovao e
propaganda.
Assim mantivemos doses de valores parecidos paras os dois itens e assim
caminhamos para uma possvel estabilidade.
Este produto foi o qual mais estudamos, mesmo com a deciso equivocada de
investimentos no ms 01 ele teve uma tima venda e mantendo a tendncia
conforme as informaes da diretoria anterior est em um ascendente.
O declnio apresentado demonstra uma falta de capacidade de produo, no s
para este produto, assim podemos notar que os investimentos relacionados a este
produto, so de extrema valia.
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Figura 24 - Indices de Rentabilidade e Lucratividade
9 ANALISE FINANCEIRA
9.1 Primeiro Quadrimestre
Incitando com um resumo o balano para estes quatro perodos foi positivo por
uma deficincia na analise sobre os investimentos em propaganda e inovao no
ms 01 apresentamos um grande prejuzo, que foi contornado nos meses
seguintes, com nmeros abaixo do apresentado quando recebemos a empresa,
mas devido a mudana do foco da empresa, notamos que estamos no caminho
para uma melhora sensvel, Vamos analisar os ndices financeiros a seguir:
Margem liquida;
Margem Bruta;
Margem operacional
Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
Segue planilha com os valores apresentados por cada ndice do ms 0 at 4.
Sobre os ndices de lucratividade podemos analisar da seguinte forma:
No ms 0 os ndices apresentavam-se todos positivos, j no ms 1, com as
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Figura 25 - ndices Lucratividade 1o. Quadrimestre
mudanas propostas no foco e a politica de investimentos em propaganda e
inovao tivemos um aumento na margem bruta para 48% e a margem liquida e
operacional tiveram valores negativos, reflexos do alto investimento em propaganda
e inovao.
No ms 2 foram analisados os DRE de cada produto e foram revistos os valores
para os investimentos e inovao, alm de que retiramos todo os valores
empenhados em aplicao, assim tivemos um aumento em todos os percentuais
sobre o ms 0.
No ms 3 mantivemos um aumento em todos os percentuais, mantivemos a
analise do DRE individual.
No ms 4 devido a demanda de produtos maior que nossa produo existiram
algumas vendas perdidas, assim retomamos a politica de investimento na estrutura
fabril aumentado para 918UF, e isto provocou uma pequena reduo nos ndices.
A seguir grfico dos ndices de lucratividade:
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Figura 26 - ndice de Rentabilidade 1o. Quadrimestre
Com a finalidade de analisar a rentabilidade sobre o investimento segue analise
do ndice de rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
Este ndice como os de lucratividade apresenta uma queda no ms 1 que ser
refere ao mal desempenho dos investimentos em propaganda e inovao.
J nos meses 2 e 3 apresenta uma grande melhora aos meses 0 e 1.
O ms 4 apresenta uma pequena que em relao ao ms 3 devido as
investimento em estrutura.
Em analise geral, podemos ver que os ndices tiveram uma grande melhora em
relao ao ms 0, o que demonstra que a mudana no foco dos produtos, a politica
de investimentos tem sido benficas aos resultados da empresa.
Como premissas foi decidido pela diminuio do quadro de funcionrios e pelo
no reinvestimento na estrutura fabril.
Como estratgia bsica a empresa norteou seus esforos para a consolidao
de seu workstation no mercado, visto est iniciativa ousada surgiram maiores
investimentos em inovao o e propaganda.
Assumindo essa responsabilidade do problema causado pela falta de estudo no
ms 1 sobre o impacto dos pesados investimentos, a diretoria iniciou um estudo
aprofundado nos produtos sobre as expectativas de faturamento e o impacto dos
investimentos no lucro.
Assim iniciamos com uma reduo do quadro operacional e do no investimento
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em manuteno das unidades fabris a fim de reduzir custos, o que se demonstrou
que este quadro deveria ser revertido a partir do ms 3 e assim retomamos com
contrataes e a retomada na manuteno das unidades fabris.
Com os esforos e com cuidado especifico sobre os custos e impactos dos
investimentos sobre os produtos e o lucro a empresa est um uma ascendente
desde o ms 2.
A empresa apresenta uma forte tendncia a continuar nesta ascende, hoje
apresenta um problema de Capacidade fabril e quantidade de funcionrios, para os
prximos meses esta ascendente ser abalada pelo investimento em mais
capacidade fabril, projetamos atingir a primeira posio do ranking logo no ms 5.
Como tratativas para aumentar a preciso dos controles a diretoria sugere a
reviso do controle das expectativas de vendas atribuindo a porcentagem
decrescimento dos ltimos meses e analisar a sazonalidade dos perodos
anteriores.
9.2 Segundo Quadrimestre
A administrao financeira baseia-se principalmente em dados contbeis para
atingir seu principal objetivo, dessa forma as duas reas possuem uma relao
intrnseca, pois com base nesses dados que feita a anlise e,
consequentemente, se tem a situao da empresa.
A anlise das demonstraes financeiras constitui um dos estudos mais
importantes da administrao financeira, pois tais demonstraes fornecem uma
srie de dados sobre a empresa, de acordo com regras contbeis.
O objetivo da administrao financeira maximizar o patrimnio dos acionistas,
j a funo do administrador financeiro orientar as decises de investimentos e
financiamentos a serem tomadas pelos dirigentes da empresa, e o papel do
contador peculiar, pois o de elaborar e fornecer as demonstraes financeiras
para os acionistas, administradores financeiros e dirigentes, para que estes
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transformem os dados contidos nas demonstraes em informaes.
(Matarazzo,2008)
A anlise financeira de demonstrativos de grande utilidade, quando se busca o
enfoque gerencial, pois serve como base de informaes para tomada de deciso
do administrador. Quanto mais numerosas as informaes filtradas das
demonstraes, maior a possibilidade de se elaborar um planejamento financeiro,
confererindo empresa uma maior competitividade em relao a seus
concorrentes, contribuindo para um melhor desenvolvimento e crescimento
econmico da empresa.
A anlise das demonstraes financeiras exige conhecimento do que representa
cada conta que nelas figura. H uma infinidade de contas decorrentes de
inumerveis operaes realizadas por empresas das mais diferentes atividades.
Mesmo o exame das operaes de uma simples empresa comercial revela enorme
profuso de contas, e sem uma noo do que estas representam, a interpretao
das demonstraes financeiras fica prejudicada. A anlise de balanos visa extrair
informaes para a tomada de deciso. O perfeito conhecimento do significado de
cada conta facilita a busca de informaes precisas. (MATARAZZO, 2008)
Existem diversas informaes que se podem obter com a anlise de
demonstrativos, como tambm existem muitas maneiras de se obter tais
informaes, ou seja, h vrias tcnicas de anlise que so utilizadas para cada
situao e para cada grupo de informaes que se busca nas demonstraes
financeiras.
A anlise de ndices no inclui somente o clculo de determinado ndice. Mais
importante do que isso a interpretao do valor desse ndice. (Gitman 2008)
Para nosso estudo sero analisados os seguintes ndices:
Margem liquida;
Margem Bruta;
Margem operacional
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Figura 27 - ndices Lucratividade e Rentabilidade - Segundo Quadrimestre
Figura 28 - ndice de Lucratividade Segundo Quadrimestre
Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
A planilha abaixo apresenta o resultado de cada ndices para o perodo entre o
quinto e oitavo ms.
Os grficos para acompanhamento da analise esto com o perodo entre o ms
zero e o oitavo.
Este grupo de ndices mostra a margem de lucros nas operaes da empresa, O
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lucro da empresa, tomado em valores absolutos, d uma informao muito restrita
sobre a lucratividade da empresa. preciso relacionar esse lucro com algum outro
valor para expressar sua dimenso relativa, segue analise de cada um dos ndices:
Margem Liquida:
Este ndice tem por finalidade medir a margem liquida entre receita de vendas e
lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.
Para este ndice no ms 5 apresenta 10,05% e no ms 6 apresenta 4,58% reflexo
do grande numero de equipamentos produzidos e no vendidos, j no ms 6
tivemos um aumento para 18,90% e mantendo a ascendente terminamos o perodo
com 22,62%.
Devido ao controle e de decises acertadas sobre a produo reduzimos a estoque
final zero.
Margem Bruta:
Este ndice tem por finalidade medir a margem bruta entre a receita de vendas e o
lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.
Este ndice apresentou uma ascendente com o valor de 44,71% no mes 5 e
terminando 53,26% no ms 8.
Margem Operacional:
Este ndice tem por finalidade medir a margem operacional entre a receita de
vendas e o lucro operacional da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior
melhor.
Iniciamos o ms 5 com 13,39% camos para 5,63% no ms 6 devido a produo
no vendida e estocada e no ms 7 voltamos a subir 26,34% e terminamos o ms 8
com 31,01% devido aos acertos na produo, vendas e reduo no custo com
estoque.
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Figura 29 - ndices de Rentabilidade - Segundo Quadrimestre
Os ndices de rentabilidade evidenciam o quanto renderam os investimentos
efetuados pela empresa. A rentabilidade pode ser entendida como o grau de
remunerao de um negcio. Retorno o lucro obtido pela empresa. Por isso, pode
ser analisada a lucratividade de um negcio e tambm as condies em que o lucro
gerado.
9.3 Rentabilidade sobre o patrimnio liquido
Iniciamos com 2,72% no ms 5, tivemos uma queda no ms 6 para 1,34% devido
ao grande numero de equipamentos em estoque, recuperarmos e aumentamos o
ndice no ms 7 para 7,20% e no ms 8 para 8,35% devido ao controle de produo
e a assertiva com relao as expectativas de venda.
O cenrio competitivo do jogo exige respostas rpidas e eficazes. A identificao
antecipada das necessidades transformou a anlise de demonstrativos num dos
mais importantes instrumentos para as decises. Atravs dos instrumentos de
controle e planejamento, podemos vislumbrar como as decises empresariais se
refletem nos resultados da empresa e como o seu caixa impactado.
A diretoria estruturou suas analises para corrigir distores relativas aos
investimentos em propaganda e garantir lucro.
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Figura 30 - Analise Geral Financeira
Com todo empenho e cuidado, ainda tivemos uma queda no ms 6 devido a
vendas e acredito a sazonalidade do produto, porem tivemos lucros em todos os
meses e depois de muito trabalho em conjunto com todas as diretorias conseguimos
alcanar o primeiro lugar no ranking.
A empresa teve uma leve queda nos meses 5 e 6 que foi recuperado nos meses
7 e 8.
Hoje a empresa possui um investimento de 1.000.000, aumentou cerca de
500.000 no caixa, esta com as aes valorizadas operando em R$ 37,32.
Com as alteraes propostas pela nova administrao podemos notar um
crescimento estruturado e uma consolidao no mercado.
Assim a meta de atingir a primeira colocao no ranking demorou um pouco mais
do que espervamos, mas finalizamos o jogo da forma que espervamos.
9.4 Analise Geral
Visando um entendimento do quadro geral do inicio da diretoria at o presente
momento segue um resumo da analise da situao financeira da empresa.
Segue o grfico a fim de exemplificar a situao do faturamento e a inverso
devido a nova proposta da diretoria em utilizar o workstation como principal produto.
47
Figura 31 - Receita Total
Este grfico visa demonstrar faturamento total da empresa e as parcelas
pertinentes a cada um dos produtos.
Podemos notar o grave problema que tivemos no ms 01 devido aos altos
investimentos e as vendas muito abaixo do esperado, porem ajustamos isto a partir
do ms 03 e mantivemos at o ms 08.
Outra maneira de demonstrar a rentabilidade das vendas calcular a margem
lquida, que representa o lucro pertencente aos acionistas gerado com o volume de
vendas da empresa.
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Figura 32 - Lucro Liquido Acumulado
Figura 33 - Aplicao e Dividendos
Tivemos uma grande baixo no ms 01, que foi revertida logo no ms 02 e
administrada entre investimentos e distribuio de dividendos como politica para
desenvolver o valor das aes.
O prximo grfico visa exemplificar as aplicaes financeiras e a distribuio de
dividendos.
Podemos notar uma grande defasagem no inicio da administrao com relao a
aplicao que foi retoma aos poucos e estabilizada a partir do ms 04, porem com
relao aos dividendos a diretoria resolveu diminuir a distribuio chegando ao
mximo de R$ 200.000 a fim de estabilizar e consolidar as novas politicas.
Para exemplificar a influencia da politica de distribuio segue grfico com a
evoluo do valor das aes.
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Figura 34 - Preo das Aes
Figura 35 - Acumulado Vendas x Investimentos
Mesmo com os valores reduzidos de distribuio dos dividendos as aes
mantiveram aumentando chegando ao valor de R$ 37,32.
Voltando as vendas, o grfico a seguir exemplifica que as vendas dependem
diretamente dos investimentos em inovao e publicidade.
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Figura 36 - Preos dos produtos
A poltica de preos adotada baseada no custo industrial de cada produto e
com margem de lucro diferenciada para cada produto, de acordo com o
posicionamento estratgico de cada um.
Custo o consumo de valores (bens e servios) que a empresa utiliza para a
produo de bens ou servio.
Para Oliveira e Hernandez (2005, p.67) os custos fixos so aqueles que
permanecem inalterados dentro de determinada capacidade instalada, no sofre
acrscimos ou decrscimos em funo do volume de produo.
Como exemplo de custos fixos tem-se: salrios e encargos sociais de
funcionrios de setores indiretos. Para Sanvicente (1997, p. 196) o custo varivel
aquele que se altera em relao direta com as modificaes do volume de
atividade.
Finalmente, os custos variveis so aqueles que sofrem alteraes de acordo
com o volume de produo, ou seja, quanto maior for a produo maior ser o custo
varivel total.
51
Figura 37 - Parcela de Mercado - Desktop
A politica de preos para o workstation se manteve conforme podemos notar, j
os outros dois produtos ajustamos para prximo dos valores da concorrncia afim
de buscar mais vendas.
Segue grfico de analise das parcelas de mercados de todos os perodos.
Mesmo este sendo nosso produto menos visado mantivemos em praticamente
todo o perodo a maior parcela de mercado finalizando em 23%, 1% abaixo da
empresa 1.
52
Figura 38 - Parcela de Mercado - Notebook
Figura 39 - Parcela de Mercado - Workstation
J este produto foi o que tivemos mais dificuldade em nos ajustar a demanda de
investimentos e diferenciais para atrair vendas e ter uma melhor situao.
Fomos muito bem durante o 1 quadrimestre, mas a concorrncia se mostrou
muito arisca e conseguiu tirar 2% do ms 04 para 05 e at o ms 08 tivemos
oscilao de 2% mas fechamos com 20%.
Para analisarmos o caixa, segue o grfico:
53
Figura 40 - Caixa
O caixa teve uma variao final muito positiva, porem existiram meses de
ajustes, o ms 01 ajustamos os investimentos para voltar a crescer, o mes06
aumentamos os investimentos, benefcios e dividendos, o que refletiu no caixa de
forma negativa.
54
Figura 41 - Receita Financeira
Como em todos os outros grficos o ms 01 foi nosso maior problema, mas no
passar do meses conseguimos recuperar e fechamos com R$ 30.000 de receitas
financeiras.
55
10 RESULTADODA ANALISE
Como em todos os outros grficos o ms 01 foi nosso maior problema, mas no
passar do meses conseguimos recuperar e fechamos com R$ 30.000 de receitas
financeiras.
Nossa analise demonstra que devemos nos atentar para o restante dos produtos
de forma a ganhar mais mercado.
Com relao ao notebook um produto promissor que tem uma crescente menor
que o workstation, mas o produto que vai substituir os Desktops de uso pessoal.
O Desktop um produto que esta em desuso para os usurios pessoais, porm
este produto pode ser revisto e utilizado para fins comerciais.
Como forma de sugesto acreditamos que podemos apostar no desenvolvimento
de novos produtos voltados para fins comerciais, como exemplos terminais de
supermercados, terminais de lojas.
E para o workstation verses mais compactas para lojas menores a fim de
ganhar o publico que compraria um desktop para o uso de servidor .
56
11 PLANO DE NEGCIO
Este plano de negcio tem o objetivo de demonstrar as anlises e estudos
realizados para a implantao de substituio dos desktops convencionais para
desktops integrados com tela touch screem e entradas para TV e TV Digital. O
projeto consiste em instituir uma linha de produtos com diferencial produtos
substituindo os desktops e os televisores comuns das casas, tornando os
televisores cada vez mais computadores.
A nova linha de produtos ser lanada para atender a um pblico que procura
um novo diferencial para sua residncia ou mesmo buscando solues corporativas
para salas de reunio e altas gerencias, assim integrando desktop e televisores com
o cotidiano e as necessidades das pessoas.
11.1 Oportunidade
Analisando o mercado percebemos uma demanda cada vez menor sobre os
desktops, no entanto os televisores e as smart tvs com tecnologia LED esto cada
vez mais em alta.
Com a demanda de tablets crescendo dia a dia a Microsoft lanou o Windows 8,
baseado em tela tocuh, porem h aplicaes que ainda so melhores em
computadores convencionais. Escrever ou formatar um longo documento, cheio de
detalhes e recursos de um bom editor de textos no uma tarefa fcil num tablet.
muito mais confortvel fazer algo assim no computador, munido de teclado e mouse.
O mesmo vale para edio de imagens e vdeos, jogos, desenvolvimento de
software e etc.
Com a tecnologia touch, led, tv digital e Windows entendemos que este tipo de
produto mescla a necessidade do mercado em relao as tvs convencionais e os
desktops e ainda complementam a utilizao dos notebooks, tablets e celulares.
A ideia oferecer um Home Theater Personal Computer ou HTPC, que um
computador pessoal, utilizado para experincias multimdia de alta definio.
tambm uma convergncia entre funes de reproduo em uma nica mquina,
57
possibilitando transmisso de vdeos, msicas, fotos e jogos unido a um televisores
high definition com teconligia LED e Touch Screem em formatos de 40 at 60,
que conhecido no mercado com All in one.
11.2 Analise Setorial
Como uma tendncia os desktops esto perdendo espao para os notebooks a
algum tempo, porem agora com o surgimento dos tablets a demanda por desktops e
notebooks sofreram um maior impacto.
Conforme a pesquisa realiza pela Nielsen
A razo mais popular para esse comportamento dos usurios no deixa de ser
previsvel: eles so fceis de carregar. Cerca de 30% dos donos de tablet disseram
que a portabilidade era o principal motivo para usar um tablet em vez de um
notebook ou desktop. A facilidade de uso da interface ou sistema operacional e a
rpida inicializao e desligamento ficaram com a segunda e terceira posio nesse
quesito, respectivamente.
Entretanto a Intel no acredita que o mercado de PCs vai se deteriorar. Em
evento realizado agosto de 2013 a empresa apresentou nmeros de uma pesquisa
encomendada por ela IDC, realizada com 3.977 adultos no ms de junho. O
resultado, segundo a Intel? Nunca houve um melhor momento para comprar um
PC.
Vamos aos nmeros:
97% dos entrevistados ainda consideram o PC o dispositivo principal;
desses, 41% pretendem comprar um novo PC no prazo de um ano. O
nmero sobe para 54% entre pais e representantes da chamada Gerao Y;
Segundo a pesquisa, quando perguntados sobre o que eles deixariam de fazer
para no ficar sem usar um PC por uma semana, 73% no fariam exerccios, 71%
abririam mo de doces, 65% se absteria do caf, 55% ficaria sem TV e 33% sem
carro.
Em 2012, o mercado brasileiro de PCs no teve o desempenho esperado e
apontou queda de 2% em relao a 2011, segundo estudo Brazil Quarterly PC
58
Figura 42 - Analise do Mercado - Concorrentes
Tracker, realizado pela IDC Brasil. No perodo, foram comercializadas 15,5 milhes
de unidades, sendo 8,9 milhes de portteis (notebooks, netbooks e ultrabooks) e
6,6 milhes de desktops.
O resultado do quarto trimestre ficou alm do esperado. Este um perodo que
normalmente aponta crescimento, mas, em 2012, foram vendidas 3,7 milhes de
unidades, ou seja, 8% menos em relao ao terceiro trimestre. Do total, 41% foram
desktops e 59% portteis.
De acordo com o estudo, outro fator que deve ser considerado para a queda do
mercado de PCs que o usurio domstico, que em 2012 representou 66,6% do
mercado total de computadores, optou por dispositivos mais baratos, como tablets e
smartphones. Os outros 26,7% migraram para o segmento corporativo e 6,7% para
as reas de governo e educao.
No consolidado do ano passado, os desktops tiveram queda de 12% em relao
a 2011 e os portteis cresceram 7%. Segundo Camila, o que mantm o desktop no
mercado o segmento corporativo.
Com base nestas informaes estamos apostando na interface do nosso produto
com os portteis, assim mantendo uma base para trabalhos mais delicados e os
portteis para leituras e pesquisas.
Os iMacs, da Apple, dominaram o mercado de computadores da categoria
all-in-one durante o ltimo trimestre de 2012, de acordo com informaes
divulgadas nesta quinta-feira pela companhia de estatsticas NPD DisplaySearch.
59
Com uma fatia de 32% do setor, a empresa ficou frente de competidores como a
Lenovo (22,7%) e da HP (21,4%).
A HP trabalha o produto desde de 2008, atualmente, possui 10 modelos em sua
linha, com diferentes tamanhos e caractersticas tcnicas.
Segundo Luis Tedesco, gerente de Desktops para a rea de Consumer da HP,
hoje os distribuidores representam 10% do volume de All in One comercializado
pela HP Brasil. Ainda segundo ele, desde que a empresa comeou a comercializar o
produto j atingiram mais de 300% de crescimento nesta linha.
A HP investe em aes que promovam a qualidade, design e funcionalidade
desta categoria, outro atrativo do produto a facilidade de instalao, pois esta
categoria tem menos fios, apenas cabo de energia e cabo de internet, quando
necessrio.
A linha de All in One HP economiza at 30% de energia quando comparada a
desktops tradicionais e ainda podem vir acompanhados de joysticks para que os
usurios possam interagir com jogos, que acompanham o produto, potencializando
a experincia do usurio. A HP acredita que todos estes itens sejam diferenciais que
influenciam o consumidor no ato da compra, detalha Luis.
11.3 Mercado
Tendo em vistas as necessidades do varejo e o meio corporativo, iremos
desenvolver uma configurao para cada um dos segmentos, com a proposta de
diferenciao no tamanho da tela, visto que as aplicaes que o produto pode ter
atendem de forma completa uma sala de residncia, como uma central multimdia,
quanto uma sala de reunio de uma alta gerencia.
Em uma pesquisa feita em 2010 com 7.200 pessoas feita pela empresa CVA
Solutions conclui que os aparelhos de TV com tubo ainda so maioria nos domiclios
do Brasil. Do total de entrevistados nas cinco regies do pas, 69% ainda tm TV
com tubo e 31% tm TV Flat - modelos de LED, Plasma e LCD.
Os aparelhos com tamanhos entre 26 e 29 polegadas so os mais encontrados
nos domiclios, e compem 44% do total da pesquisa.
60
Outro estudo feito pela CVA Solutions revela que 69% dos consumidores
trocaram de aparelho de televiso nos ltimos trs anos atrados por tecnologias
como Full HD, televiso com maior definio e a Smart TV, a televiso conectada
internet, tornando esse tipo de produto o centro de entretenimento das residncias
brasileiras.
Em 2011, a venda de computadores all-in-one atingiu a marca de 14,5 milhes
de unidades vendidas um crescimento de 39% em relao ao mesmo perodo de
2010. O NPD estima que o nmero possa chegar a 23,3 milhes de unidades em
2014, caso o setor continue aquecido.
neste panorama que estamos substituindo o produto desktop convencional
pelo All in One, apostando neste crescimento do mercado, na substituio dos
desktops antigos e dos televisores nas residncias.
11.4 Produto
Nos ltimos anos surgiu uma nova categoria de computadores pessoais o
all-in-one, ou, em portugus, tudo-em-um. Estes PCs so bem parecidos com os
produtos mais tradicionais, porem com um diferencial de que no possuem
gabinetes, pois o processador, os drives, as portas de conexo, tudo fica no monitor.
Com tela touch screem em formatos de 30, 40 e 50 e com design moderno e
inovador para atrair os usurios.
11.5 Necessidade dos Clientes
Existem algumas aplicaes que so mais confortveis e produtivas a serem
feitas em uma tela de grande formato e ainda com o auxilio do teclado e do mouse.
Alm deste conforto, podemos utilizar a necessidade de interface com outros
aparelhos portteis, uma interface simples e total com os smartphones, tablets e
notebooks fundamental para o cotidianos dos usurios e o sucesso do nosso
61
Figura 43 - Analise dos Concorrentes
produto.
11.6 Beneficios
O atrativo do produto a facilidade de instalao, pois esta categoria tem menos
fios, apenas cabo de energia e cabo de internet, teclado e mouse.
Est linha pode gerar economiza de at 30% de energia quando comparada a
desktops tradicionais e ainda podem vir acompanhados de joysticks para que os
usurios possam interagir com jogos, potencializando a experincia do usurio.
11.7 Competidores
Apple:
O iMac um modelo de computador que foi lanado nos anos 90 para
revolucionar o mercado de computadores pessoais. Seu diferencial se baseava em
um design arrojado, com cores fortes de alto contraste e diversos atributos novos,
com o intuito de atrair o pblico jovem e popularizar a marca.
Hoje a Apple produz o Imac com telas em formato 21,5 a 27 , teclado sem fio e
o magic mouse, sempre apostando no design e nos produtos inovadores.
62
AOC:
Teve seu primeiro modelo All in One com LCD de 18,5 lanado em junho de
2010 e, atualmente trabalha com o modelo LED de 20, que foi inserido no mercado
em agosto de 2011.
Possui dois modelos, cada modelo atende um mercado especfico, um
direcionado para atender as necessidades do varejo e outro para atender o meio
corporativo.
HP
A HP j atua com a linha de All in One desde 2008, atualmente, a empresa tem
10 modelos em sua linha, com diferentes tamanhos e caractersticas tcnicas.
Com diferentes tamanhos de tela, at 23, os modelos na linha de All in One da
HP podem utilizar a tecnologia Touchscreen ou Tochsmart. Com designs
apropriados para combinar com qualquer cmodo da casa sem comprometer a
harmonia do ambiente.
Os modelos All in One so adaptados para utilizar a conexo wireless e, alguns
modelos, permite ao usurio trabalhar com a tela em posio vertical.
Dell
Foi a partir de meados de 2011 que a Dell passou a fazer a produo local de All
in Ones. Antes disso, a fabricante importava para poder comercializar aqui no pas.
No Brasil a empresa trabalha com o modelo Inspiron One 2320, em diversas
configuraes.
Para melhorar o desempenho das vendas, a Dell utiliza, alm das campanhas de
marketing realizadas para divulgar os produtos nos diferentes canais em que atua, a
empresa tambm analisa o crescimento de All in Ones como consequncia de
diversas tendncias no mercado, por isso sempre buscam ressaltar esses fatores
em suas comunicaes.
O modelo Inspiron One 2320 tem tela de 23 de alta definio, possui webcam,
auto-falantes, tem opo de tela touchscreen. Utiliza os processadores Intel Core i3
ou i5 e tem espessura de 68 mm.
63
Lenovo:
O primeiro All in One lanado pela Lenovo foi o ThinkCentre A70z, na linha
corporativa em dezembro de 2009. No ano seguinte iniciou a produo local, com
um alto investimento. Hoje a empresa tem duas linhas de fabricao de All in One, o
IdeaCentre, que compreende oito modelos do produto focado no varejo, porm no
Brasil apenas um modelo comercializado, o IdeaCentre B300.
A outra linha a ThinkCentre, que atende o mercado corporativo, desde
pequenas e mdias empresas, at governos e grandes companhias. Nesta linha se
trabalham quatro modelos.
Para atrair o desejo dos consumidores para a linha de All in One, a empresa
procura focar os benefcios do produto quando comparado ao desktop tradicional.
Patrcio relaciona algumas caractersticas como a reduo no consumo de
energia, que chega at 50% ao se trocar o desktop por um All in One, menos cabos
e fios e mais prtico.
11.8 Aes de marketing
Sero utilizados vrios canais de publicidade para promover, junto aos usurios
residenciais, comerciais e coorporativos, com polticas de publicidade e promoes
especficas para cada caso.
Para atrair o desejo dos consumidores para a linha a Ponto BR ir focar os
benefcios do produto quando comparado ao desktop tradicional.
Por se tratar de um produto com design moderno podem ser instalados em salas
residenciais, salas de reunio coorporativas e at mesmo em salas de alta gerencia
substituindo televisores para apresentaes, pois ocupam menos espao do que um
desktop tradicional, com menos cabos e possuem mouse e teclados sem fio.
Tero investimentos em aes que promovam a qualidade, design e funcionalidade
desta categoria.
Entendemos que os All in Ones sejam uma central de entretenimento ou
apresentao, para famlias e ambientes coorporativos, pois so computadores que,
diferente dos notebooks que tem carter individual, podem ser utilizados por um
grupo de pessoas.
11.9 Planejamento Financeiro
64
Figura 43 - Investimento em Inovao Tecnologica e Publicidade e Propaganda
11.9.1 Investimento Incial
Para adequar a fabrica aos novos produtos, tero que ser revistos os insumos para
a fabricao dos All in one, visto as tela em tamanhos diferenciados.
A linha de produo no sofrer grande mudana visto que utilizaremos apenas a
capacidade produtiva j instalada e a mo de obra j disponvel.
Os investimentos mais pesados sero sobre as parcelas de inovao tecnolgica e
publicidade e propaganda.
Pois so os pontos que sero o diferencial para que os produtos sejam
reconhecidos no mercado e que tenham aceitao.
11.9.2 Vendas e Resultados Financeiros Esperados
No mercado brasileiro a venda de desktops all in one representam cerca de 10% do
mercado, as vendas em 2011 chegaram em 14,5 milhes de unidades a NPD
65
Figura 45 - Analise da produo em unidades da concorrncia
Figura 45 - Projeo para faturamento dos proximos 8 meses
estima que em 2014 este numero possa chegar a 23,3 milhes de unidades.
De acordo com gerente de desktops da HP, Luis Tadesco a empresa teve um
crescimento de 300% desde a implantao desta linha de produtos, que se deu em
2008, que gera um crescimento linear de 60% ao ano, atribuindo este percentual
para o crescimento da linha de desktops da Ponto BR, termos o seguinte:
A receita em vendas ter chegar ao valor de aproximado de 4,5 milhes,
estimamos que o carro chefe para as vendas seria o all in one de 30, este que
sozinho j atingiria o mesmo valor das vendas com os antigos desktops.
66
Figura 46 - Projeo de vendas
11.9.3 Planejamento da Capacidade Produtiva
Em uma analise comparativa com a expectativa de faturamento e produo
pudemos analisar que para adequar a capacidade produtiva dos novos produtos
para a realidade proposta estaremos utilizando praticamente a mesma capacidade
fabril e de mo de obra j utilizada nos meses de 0 a 8 estudados.
Assim com pequenos ajustes de contratao e ampliao da capacidade fabril
poderemos atingir a meta estipulada, como podemos analisar no grfico abaixo:
67
Figura 44 - Comparativo da produo de All in one com Desktop
Figura 45 - Pesquisa de Preos
11.9.4 Formao do Preo
Para a definio dos preos unitrios fizemos uma pesquisa do valor praticado
pela concorrncia em lojas on line dos produtos de 23.
Com base nos preos praticados, fizemos uma analise interna para verificar o
68
Figura 46 - Formatao dos Preos
uso da capacidade fabril, matria prima e o uso de horas de trabalho, assim
definimos que a produo dos All in one, deve utilizar aproximadamente 75 horas de
trabalho e cerca de 1,50 de capacidade fabril, utilizando os valores atuais praticados
pela Ponto BR, desenvolvemos a planilha a seguir definindo os valores de custo e
de venda.
69
12 CONCLUSO
Diferente do que se mostrava a tendncia de decadncia na demanda do desktop,
podemos notar que para algumas tarefas este no substitudo em sua plenitude,
porem com a modernizao tanto do seu design quanto das suas formas de entrada
( touch) podemos notar um aquecimento na sua perspectiva de crescimento da
demanda.
Assim a substituio do antigo Desktop pelo All in one de grande valia para a
projeo da vendas e ganho de mercado da empresa, podemos notar isso no valor
estimado para o faturamento mensal com a mesma estrutura j empenhada.
70
REFERNCIAS
BETHLEM, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processo e Administrao
Estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. 0p.
KOTLER, P. Administrao de marketing: analise, planejamento,
implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 0p.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
0p.
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratgia: a busca da vantagem competitiva.
0. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 0p.
Descubra se ainda vale a pena adquirir um desktop. Disponvel em:
<http://www.techtudo.com.br/artigos/noticia/2013/05/descubra-se-ainda-vale-pena-a
dquirir-um-desktop.html> Acesso em: 14 out. 2013
Estudo avalia mercado de aparelhos de TV no pas. Disponvel em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas101/0110201014.htm> Acesso em: 13
out. 2013
Intel acredita no mercado de desktops e diz que nunca houve melhor poca
para comprar um PC. Disponvel em:
<http://meiobit.com/137646/intel-pesquisa-mercado-desktops-sem-crise-melhor-epo
ca-comprar-pc/> Acesso em: 13 out. 2013
Mercado de computadores registra queda de 2% em 2012, aponta estudo.
Disponvel em:
<http://docmanagement.com.br/03/20/2013/mercado-de-computadores-registra-que
da-de-2-em-2012-aponta-estudo/?doing_wp_cron=1381702282.3256349563598632
812500> Acesso em: 11 out. 2013
Modelos All in One encontram cada vez mais espao no mercado brasileiro.
Disponvel em:
<http://www.distribuidoresemercado.com/986/modelos-all-in-one-encontram-cada-ve
z-mais-espaco-no-mercado-brasileiro/> Acesso em: 9 out. 2013
O ciclo de vida do produto. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-ciclo-de-vid
a-de-um-produto/11009/> Acesso em: 11 out. 2013
71
O que um HTPC?. Disponvel em:
<http://www.tecmundo.com.br/home-theater/10067-o-que-e-um-htpc-.htm> Acesso
em: 8 out. 2013
Stratgos -movimento, planejamento e domnio. Disponvel em:
<http://marcella-strategos.blogspot.com.br/2008/05/me-aula-6-curva-de-experincia-e
-ciclo.html> Acesso em: 20 out. 2013
Tablet faz usurio abandonar notebooks e desktops, aponta pesquisa.
Disponvel em:
<http://idgnow.uol.com.br/mercado/2011/05/06/tablet-faz-usuario-abandonar-notebo
oks-e-desktops-aponta-pesquisa/> Acesso em: 20 out. 2013

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proposta de desenvolvimento de novo produto para mercado

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