Manual - Plano de Negocios - Micronegocios

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Como fazer e ser eficaz
Plano de Negcios
Criao de Micro Negcios
1

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2
Identificar os Principais mtodos e tcnicas de Gesto do Tempo e
do Trabalho

Identificar fatores de xito e de falncia, pontos fortes e fracos de
um negocio

Elaborar um Plano de ao para apresentao do projeto de
negocio a desenvolver

Elaborar um oramento para apoio apresentao de um projeto
com viabilidade econmica/financeira

Elaborar um plano de negcios
Contedo

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Organizao pessoal do trabalho e gesto do tempo

Atitude, trabalho e organizao para resultados

Planeamento e Organizao do trabalho

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Organizao Pessoal do Trabalho e
Gesto do tempo

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Um consultor, especialista em "Gesto do
Tempo", quis surpreender a platia
durante uma conferncia. Tirou de baixo
da mesa um frasco grande, de boca larga.
Colocou-o sobre a mesa, ao lado de uma
pilha de pedras do tamanho de um punho
e perguntou:


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Quantas pedras vocs acham que
cabem neste frasco?

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Aps algumas indicaoes dos
presentes, o consultor comeou a
colocar as pedras, at encher o
frasco.

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Todos olharam para o frasco e disseram que sim. Em
seguida, ele tirou um saco com pedrinhas bem pequenas
de baixo da mesa. Colocou parte das pedrinhas dentro do
frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos
espaos encontrados pelas pedras grandes.
Perguntou ento: Est Cheio?

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O consultor sorriu, com ironia, e repetiu:

Est cheio?
No! - exclamaram os ouvintes.

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"-Muito bem!" - exclamou o consultor, pousando sobre a mesa um saco com
areia, que comeou a despejar no frasco.
A areia filtrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pelas
pedrinhas.
"-Est cheio?" - perguntou de novo.
Dessa vez os ouvintes duvidaram:
"-Talvez no..."

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Pegou, ento, um jarro e comeou a jogar
gua dentro do frasco, que absorvia a gua,
sem transbordar. Deu por encerrada a
experincia e perguntou:

"Bom, o que acabamos de demonstrar?"


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Um participante respondeu:

"Que no importa o quo cheia est a
nossa agenda, se quisermos, sempre
conseguiremos fazer com que caibam
outros compromissos."


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"-No! O que esta lio nos ensina que, se no colocarmos
as PEDRAS GRANDES primeiro, nunca seremos capazes de
coloc-las depois.
E quais so as GRANDES PEDRAS nas nossas vidas?
So a FAMLIA, A PESSOA AMADA, OS NOSSOS FILHOS, OS
AMIGOS, OS NOSSOS SONHOS, A NOSSA SADE.
O resto resto e encontrar o seu lugar...

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COMPREENSO DO TEMPO
O tempo considerado o recurso mais escasso e valioso face da Terra.
Com efeito, na era da economia global das 24 horas, o tempo, mais do que
nunca na histria da Humanidade, dinheiro.
O vencedor sempre o mais rpido e quem realiza os objectivos no prazo
mais curto possvel. A vida cronometrada ao milsimo de segundo!...

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COMPREENSO DO TEMPO
Ao analisarmos o uso do tempo podemos compreender as maneiras mais
eficazes de o usar, no local de trabalho ou fora dele.
As atitudes das pessoas em relao ao tempo so complexas e variveis.
Para usar o tempo eficazmente, para fazer tudo no trabalho e em casa, tem
que ver quais os hbitos comuns e as atitudes que moldam o seu uso do
tempo.

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COMPREENSO DO TEMPO
As nossas atitudes em relao ao tempo esto sempre a mudar.
muitas dessas mudanas devem-se ao aparecimento de nova tecnologia, que
afecta o nosso trabalho, viagens e comunicaes
a Internet, o e-mail e o modem tornaram a troca de informao quase
instantnea
viajar a grandes distncias tornou-se mais rpido e acessvel

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COMPREENSO DO TEMPO
o aumento das opes disponveis possibilita-nos fazer mais coisas num dia,
mas tambm aumenta a presso do nosso tempo
Tudo isto faz com que seja muito importante gerir o tempo de modo eficiente e
produtivo.
De facto, todos temos bastante conscincia do uso do tempo.

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COMPREENSO DO TEMPO
Departamentos e pessoas so responsveis pelo seu uso de tempo; os objetivos so
definidos com clareza e a consequncia de atrasos nos prazos so multas.
Mas ateno! Muitas horas de trabalho contnuo diminuem a eficincia e a
produtividade!

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USO DO TEMPO
Poucos admitimos, porm, que grande parte do nosso dia (de trabalho) foi intil...
..a nica maneira de gerir melhor o tempo analisar a forma como o usa, e estudar
maneiras de o distribuir de um modo mais eficaz
Pense no seu dia quando vai para o trabalho!

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USO DO TEMPO
Avaliao Do Seu Dia
H sempre exigncias no seu tempo. fcil gastar muito tempo com coisas
rotineiras, prejudicando tarefas mais produtivas e de maior prioridade.
Como divide o seu dia?...
D prioridade ao seu trabalho de modo a debruar-se sobre os assuntos
mais urgentes?...

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USO DO TEMPO
... Ou concentra-se a terminar primeiro as tarefas mais agradveis?...
... Distrai-se com as chamadas telefnicas ou tem um sistema de as
resolver?...
... Desperdia muito tempo?
Delegue sempre as tarefas que no tenham para si uma relao tempo-
eficincia!

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Delegar :

Confiar a um subordinado a realizao de uma tarefa,
deixando lhe alguma iniciativa na escolha dos meios.

Ter confiana

Permitir o desenvolvimento da pessoa em quem se
delega.


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Passos para controlar o tempo:

Analisar o uso do tempo- descobrir o que est a acontecer e o que deveria ser mudado.

Clarificar objetivos estabelecer uma base para estabelecer o melhor uso do tempo.

Estabelecer prioridades centrar-se nos itens mais validos.

Planear o tempo assegurar-se que as atividades levam os objetivos definidos.

Calendarizar o tempo determinar quando e como fazer as vrias atividades.

Analisar os progressos determinar se as coisas esto a decorrer como se pretendiaou procurar alternativas.


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Regras para uma gesto eficaz do tempo:

-Clarificar os objetivos.
-Estabelecer prioridades
-Centrar-se nos objetivos. No nas atividades
-Estabelecer pelo menos 1 objetivo por dia e atingi-lo
-Registar periodicamente o tempo e analis-lo
-Estabelecer um plano para instituir uma hora diria sem interrupes.
-Acabar o que se comeou.
-Escrever uma lista de tarefas e estabelecer limites de tempo.
-Aprender a agir em vez de reagir


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Quais os princpios bsicos de uma boa gesto do tempo?

Onde falha o ser humano quando o dia no chega para fazer
Tudo o que precisa para esse dia?

Quais os obstculos evidentes que impedem uma
boa delegao das responsabilidades?


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Exerccio
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Planeamento para o Sucesso
A gesto do tempo o cerne do planeamento da sua vida e da
sua gesto do stress.
O seu alcance maior do que o das listas tenho que fazer: ...
e diz respeito ao que pretende da vida e a como planeia atingi-
lo.
Para muitas pessoas, o primeiro desafio O que que eu
pretendo da vida?...

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uma profunda mas importante questo, se desejar
sentir-se preenchido! Gaste, por isso, uns minutos a
reflectir sobre isto e, depois, tente estabelecer para si
mesmo objectivos especficos.
Estabelea Prioridades

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Estabelea Prioridades
Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que,
muitas vezes, as coisas fceis e rpidas so atingidas em detrimento das
tarefas maiores e mais difceis que realmente alteram as nossas vidas...
A prioridade deve, ento, ser determinada tanto pela urgncia como pela
importncia, assim como pela durao da execuo de uma tarefa.

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Faa uma Lista
Mantenha sempre uma lista dos afazeres e
certifique-se de que atribui uma prioridade a cada uma
das tarefas, usando um sistema simples:
elevada
mdia
baixa

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Lista dos Afazeres exemplo
Tarefa
Prioridade
Incio
Fim do prazo
Preparar a reunio de sexta-feira tarde
Mdia
Amanh s 09:00 horas
Sexta-feira de manh

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Tarefa
Prioridade
Incio
Fim do prazo
Enviar o relatrio para o cliente por correio
Elevada
Imediatamente
Amanh de manh

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Tarefa
Prioridade
Incio
Fim do prazo
Verificar o economato
Baixa
ltima semana do ms
Fim do ms

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A sua lista ajud-lo- a concentrar-se nas reas mais
importantes do seu trabalho.
Se no atribuir prioridades aos seus objectivos e tarefas,
ter tendncia, como j vimos, a fazer as coisas de que
mais gosta ou as que podem ser feitas mais
rapidamente!...
As tarefas que levam mais tempo e do mais trabalho
ficaro adiadas para o fim do dia ou para o dia seguinte!...

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Comprometa-se com um incio
Aps ter atribudo prioridades, fixe a altura em que vai
comear.
Muitas pessoas concentram-se em prazos; se esse
o seu caso, ir deixar as coisas at ao ltimo
minuto!...

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Os prazos actuam como mans que o iro arrastar...
se o prazo termina na 6. feira, passar
toda a semana a pensar: No preciso
de me preocupar at 6. feira; vou
comear amanh!
... E, de repente, 6. feira e j no tem tempo!!!

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Urgncia e importncia
Observe o quadro que se segue. Muitas pessoas prendem-se
s actividades que ficam na zona M1 (muita importncia e
muita urgncia) e P1 (pouca importncia e muita urgncia)...
... raramente encontrando tempo para as M2 (muita importncia
mas pouca urgncia)!...

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M1
Pagar as contas
Marcar bilhetes p/ teatro
Ida ao hospital
Ir s compras
P1
Atender o telefone
Pnico de reaces
repentinas
Interrupes
P2
Gesto de pessoal
Sociabilizao
M2
Evoluo na carreira
Evoluo pessoal
Visitar os amigos
Exerccio fsico
URGNCIA
I
M
P
O
R
T
N
C
I
A

Muita Pouca
Muita
Pouca

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Isto pode aplicar-se tanto ao dia-a-dia, como s alteraes na vida.
Pergunte a si mesmo: Qual a percentagem de tempo que
gasta nas actividades M1 e P1, juntas?
Para evoluir e poder desfrutar de uma vida realmente preenchida, qual seria
a percentagem do seu tempo que gostaria de gastar com cada uma?

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Gasta tempo suficiente com as actividades do tipo M2?
Estas so as que, raramente, contribuiro para alterar
a sua vida... Como conseguir o equilbrio?...
Muitas pessoas no planeiam falhar falham no planeamento!!!

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Planifique o seu tempo
Para que possa atingir os seus objectivos dever
planear...
a longo prazo
a mdio prazo
a curto prazo

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A Gesto do Tempo
Existem trs perspectivas diferentes relativamente
gesto do tempo:
Aumentar a quantidade de tempo disponvel
Realizar mais trabalho durante o tempo disponvel
Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponvel

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2
43
Os 7 Princpios do Bom Gestor do Tempo
Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir,
a funo a desempenhar na empresa e os resultados
a alcanar, de forma a adequar o tempo actividade
a realizar.
Ter uma boa agenda, onde so escritas todas as
tarefas a realizar e os compromissos, de modo a
libertar memria para assuntos da vida (pessoal).

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3
44
Saber gerir os outros, para controlar as interrupes e minimiz-las. Se
trabalha num gabinete, feche a porta e isole-se; se desenvolver actividade
em open-space, a soluo poder passar, se possvel, por mudar-se para
outra sala. Caso contrrio, coloque um sinal na sua secretria a indicar que
no quer ser incomodado.

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4
45
Se recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para
um colega; saiba dizer no com amabilidade.
Saiba delegar tarefas. Alm de ficar com muito mais tempo e de se
preocupar menos com as questes operacionais, aumenta as competncias
das pessoas que o rodeiam.

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5
46
Defina as prioridades; distinga entre o essencial e o acessrio, entre o
urgente e o importante.
As reunies devero ser curtas, eficazes e bem preparadas.
imprescindvel muita auto-disciplina.

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6

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Atitude, Trabalho e Organizao para
resultados

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4
8
Teorias e modelos das atitudes
As atitudes: conceito, caractersticas, fontes e componentes
Funes das atitudes
Mudana de atitudes
Atitude, Trabalho e Organizao para
resultados

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4
9
Conceito: Quando falamos de uma atitude face a algo, estamos a
referir-nos a uma ideia carregada de sentimentos face a uma coisa
concreta, que nos vai condicionar e nos vai levar a atuar de uma
determinada maneira perante uma situao especfica. Todas as
atitudes possuem uma intensidade, podendo fazer com que uma
mesma situao para uma pessoa seja muito positiva, enquanto
que para outra ser negativa e desfavorvel. Isto porque as
atitudes se formam nas nossas mentes graas a experincias
pessoais vividas e/ou influncia de pessoas importantes ou
grupos de pertena.
Sobre as atitudes existem diversas definies:
A atitude uma organizao duradoura do processo motivacional,
emocional, percetivo e cognitivo em relao a certos aspetos do mundo do
indivduo.
Existe uma definio multidimensional segundo a qual a atitude global de
uma pessoa depende da fora das suas crenas sobre determinados
atributos de um objeto e da valorizao ou importncia que d a cada uma
destas crenas.
uma predisposio aprendida para responder de uma maneira
consistentemente favorvel ou desfavorvel face a um determinado
objecto.
a forma como pensamos, sentimos e actuamos face a algum aspecto do
nosso ambiente, como um estabelecimento, um programa de televiso ou
um produto.


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0
Podemos destacar uma srie de caractersticas das atitudes:
Objecto: as atitudes devem ter um ponto focal. Este pode ser abstracto ou tangvel
CARACTERSTICAS
Direco: favorvel ou desfavorvel
Grau: quanto que o consumidor gosta ou desgosta do objecto
Intensidade: nvel de segurana ou confiana da expresso relativa ao objecto, ou a fora
que atribui sua confiana
Estrutura: organizao das atitudes, tm consistncia interna e uma centralidade inter-
atitudes
Aprendizagem: as atitudes aprendem-se


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1
As atitudes surgem de fontes, que so:
FONTES
Experincia pessoal: depende de uma srie de factores que influem
na forma como julgamos as experincias:
-Necessidades: a sua mudana no tempo altera as atitudes
-Percepo selectiva: interpretao pessoal da realidade
-Personalidade
Pertena a grupos: influncia das pessoas do grupo a que pertencem.
Por exemplo: ser vegetariano, rejeitar carne.
Pessoas importantes na nossa vida: podem fazer com que se forme
uma atitude ou outra, ou podem modificar as que temos.


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2
COMPONENTES

Estmulos:
Produtos,
situaes,
lojas, anncios
publicitrios e
outros
objectos de
atitude

Afectivo
Cognitivo
De comporta-
mento
Emoes ou sentimentos especficos
ou do objecto na sua totalidade
Crenas acerca dos atributos
especficos ou do objecto na sua
totalidade
Intenes de comportamento com
respeito a atributos especficos ou
ao objecto na sua totalidade

Orienta-
o total
face ao
produto


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3
O componente cognitivo consiste nas crenas e conhecimentos do consumidor
acerca do objecto. Para a maioria das atitudes face aos objectos temos diversas
crenas.
Por exemplo, podemos acreditar que a CocaCola Zero:
-Quase no tem calorias;
-Contm cafena;
-Tem um preo competitivo;
- produzida por uma grande empresa.
Componente cognitivo
COMPONENTES
Cada uma destas crenas reflecte o conhecimento acerca de um atributo desta
marca. A configurao total de crenas acerca desta marca de refresco representa o
comportamento cognitivo da atitude face CocaCola Zero. importante ter em
mente que as crenas no so necessariamente correctas ou certas, simplesmente
existem.

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4
Os nossos sentimentos ou reaces emocionais face a um produto representam o
componente afectivo de uma atitude.
Um consumidor declara: Gosto da CocaCola Zero ou CocaCola Zero um
refrigerante muito mau, est a expressar o resultado de uma avaliao emocional
ou afectiva do produto.
Esta avaliao total pode ser simplesmente um sentimento vago e geral, que se
desenvolve sem informao cognitiva ou crenas acerca do produto, ou pode ser o
resultado de vrias avaliaes acerca do resultado do produto em cada um dos
diversos atributos. Assim, as declaraes CocaCola Zero sabe mal e CocaCola Zero
muito cara implicam uma reaco afectiva negativa face a aspectos especficos do
produto que, juntamente com os sentimentos sobre outros atributos, determinaro
a reaco total face a esta marca de refresco.
Componente afectivo
COMPONENTES

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5
Devido ao facto de os produtos, como qualquer outro objecto face ao qual reagimos,
se avaliarem no contexto de uma situao especfica, uma reaco afectiva do
consumidor face a um produto (assim como as crenas acerca do produto) aquelas
podem mudar conforme a situao.
Por exemplo, um consumidor pode acreditar que:
1) CocaCola Zero tem cafena e que,
2) a cafena o manter desperto. Estas crenas podem causar uma resposta
afectiva positiva quando o consumidor necessita de se manter desperto a fim
de estudar para um exame e uma resposta negativa quando quer tomar alguma
coisa noite que no influencie o seu sono.
Componente afectivo
COMPONENTES

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6
Devido a motivaes e personalidades especficas, experincias passadas, grupos de
referncia e condies fsicas, os indivduos podem avaliar a mesma crena de
maneira diferente. Apesar das variaes individuais, a maioria das pessoas dentro de
uma dada cultura reagem de uma maneira similar s crenas, as quais esto, por sua
vez, fortemente associadas com os valores culturais
Os sentimentos so, com frequncia, um resultado da avaliao de atributos
especficos de um produto, podem, inclusivamente anteceder os conhecimentos e
influir neles.
Pode-se chegar a gostar de um produto atravs do condicionamento clssico sem
adquirir crenas cognitivas acerca do produto. A nossa reaco inicial face ao
produto pode ser positiva (gostar) ou negativa (no gostar) sem bases cognitivas
para esse sentimento. Este afecto inicial pode influir na forma como reagimos face
ao produto em si.
Componente afectivo
COMPONENTES

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7
O componente de comportamento de uma atitude a soma das nossas tendncias
para responder de certa forma face a um objecto ou actividade. Uma srie de
decises para comprar ou no comprar CocaCola Zero ou para recomendar este
refresco ou outras marcas a amigos reflecte o componente de comportamento de
uma atitude. O componente de comportamento proporciona tendncias de resposta
ou intenes de comportamento. Os nossos comportamentos reais reflectem estas
intenes conforme so modificados pela situao em que ocorre o comportamento.
Componente do comportamento
COMPONENTES

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COMPONENTES
Componente
cognitivo
(crenas)
Componente
afectivo
(sentimentos)
Componente de
comportamento
(tendncias de
resposta)
Atitude
total

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A figura ilustra um aspecto crucial das atitudes
Os trs componentes tendem a ser consistentes. A mudana num dos componentes
tende a produzir mudanas nos outros componentes.
Esta tendncia a base de uma grande quantidade de estratgias de marketing. A
preocupao de um gestor de marketing agir sobre o comportamento dos
consumidores, no entanto, por vezes difcil faz-lo de forma direta. Assim, ser
mais fcil alterar a componente afetiva e informativa apostando na informao
prestada pelos distribuidores, embalagens agradveis com forte componente
informativa, entre otros.
Porm, alguns estudos feitos encontram uma limitao na relao entre os trs
componentes. Veremos ento quais as fontes dessa inconsistncia.
COMPONENTES

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0
Um consumidor tem uma preferncia pela marca Macintosh: tem um conjunto de
crenas positivas, mostra uma resposta afectiva positiva face a esta marca de
computadores. No entanto, quando compra um computador escolhe outra marca.
.
1. Uma atitude favorvel requer uma necessidade ou um motivo antes que se possa traduzir em
aco. O nosso consumidor pode no sentir a necessidade de comprar um computador ou pode j
ter um outro com uma marca menos preferida.
2. Traduzir crenas e sentimentos favorveis na possesso requer a possibilidade de o fazer.
Pode no se ter um computador ou comprar um outro mais barato porque no se tem dinheiro
para o Macintosh.
COMPONENTES
3. Medimos as atitudes s face aos computadores. As compras implicam intercmbios entre
categorias de produtos e dentro daquelas. O nosso consumidor pode ter comprado um
computador mais barato porque est a juntar dinheiro para comprar uns esquis novos.

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1
4. Se os componentes cognitivos e afectivos so dbeis e se o consumidor obtm
informao adicional ao comprar, ento as atitudes iniciais podem substituir-se por
outras novas.
5. Medimos as atitudes individuais, no entanto, muitas decises de compra afectam
de forma directa outros membros da famlia ou grupo de pertena. Assim o
consumidor pode adquirir um computador de utilizao mais simples por causa dos
outros membros da famlia.
COMPONENTES
6. No geral medimos as atitudes face s marcas independentemente da situao de
compra. Podemos estar a comprar agora um computador mais barato porque
estamos a pensar em comprar um conjunto mais completo num futuro prximo, por
outro lado teremos que dar ateno aos factores de marketing (promoes, por
exemplo).
7. difcil medir todos os aspectos relevantes de uma atitude. Os consumidores
podem no estar dispostos ou em condies de articular todos os seus sentimentos e
crenas acerca de vrios produtos ou marcas.

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2
Em resumo, os componentes da atitude afectivo, cognitivo e de
comportamento tendem a ser consistentes.
No entanto, o grau de consistncia aparente entre medidas de
conhecimentos e afectos e as observaes do comportamento podem
reduzir-se devido a vrios factores.
COMPONENTES

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3
O comportamento de compra e o uso de marcas pode ser previsto com mais
preciso atravs de medidas totais do gosto e afecto por uma marca. Devido ao
facto de os componentes das atitudes serem, geralmente, parte integrante de uma
estratgia de marketing, importante que sejamos capazes de medir cada
componente.
COMPONENTES SUA MEDIO
Medio do componente cognitivo:
Sabor forte
Sabor suave
Preo baixo Preo alto
Sem cafena Alto teor de cafena
Sabor distinto Similar maioria em
termos de sabor
CocaCola Zero

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4
Medio do componente afectivo (medio de sentimentos acerca dos atributos
especficos ou da marca na sua totalidade).
Gosto do
sabor CocaCola Zero
CocaCola Zero muito
caro
A cafena prejudica a sade
Gosto de
CocaCola Zero
CocaCola Zero
Concordo
muito
Posio
neutra
No
concordo
No
concordo
nada
Concordo

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Medio do componente de comportamento (medio das aces ou aces
pretendidas).
Comprou CocaCola Zero?
Qual a probabilidade de comprar
CocaCola Zero da prxima vez que
comprar refrigerantes?
Sim (com que frequncia?)
Provavelmente comprarei
CocaCola Zero
No
Definitivamente comprarei
Quem sabe poderei compr-la
Provavelmente no comprarei
Definitivamente no comprarei

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Existem diversas teorias e modelos das atitudes
TEORIAS E MODELOS DAS ATITUDES
.
Teorias bsicas
Modelo de atitudes de trs componentes
Modelo de atributos mltiplos

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7
.
Teorias bsicas
Teoria da Congruncia
Defende que as ideias ou atitudes mais arreigadas so mais difceis de mudar do que as
de fora moderada.
Teoria do equilbrio
Postula a existncia de uma relao triangular entre trs elementos que so: pessoa,
ideias e coisas. Esta relao chama-se sentimento e pode ser positivo ou negativo, tendo
que entrar em equilbrio.
Teoria cognitiva
Quando existe uma incongruncia entre dois pensamentos que o indivduo considerava
verdadeiros, cria-se uma tenso que obriga busca do equilbrio.
Pode ocorrer esta dissonncia depois da compra, acontece especialmente em bens
durveis ou de luxo que requerem um comprometimento pessoal e monetrio do
consumidor e existe uma alta participao do ego.

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.
Modelo de atitudes dos trs componentes
Elemento cognitivo
Agrupa ao mesmo tempo os conhecimentos, crenas e associaes que se mantm sobre
os atributos e caractersticas do objecto em questo.
Sobre a ideia que tem, o indivduo construir uma atitude. Portanto, se o indivduo no
conhece o produto, no pode manifestar uma atitude face a ele. Este o ponto onde a
publicidade tem mais importncia.
O componente cognitivo , no entanto, algo mais do que o conhecimento da existncia
de um produto. Refere-se tambm a caractersticas e atributos do produto.
Em numerosas situaes de compra, quando no pode, nem sabe, avaliar todas as
caractersticas de um produto, o indivduo baseia-se em certos indicadores que
permitem julgar o conjunto. Assim, as diferentes dimenses do produto transmitem
conotaes sem relao, muitas vezes, com a realidade.

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9
.
Elemento cognitivo
Por exemplo, em geral, um consumidor associa uma melhor qualidade aos artigos de
preo mais elevado. A fora desta relao varia segundo os produtos e os indivduos, e
ser mais forte quando:
- O consumidor no dispe de outra informao sobre o produto que no seja o preo;
- A qualidade difcil de apreciar antes da compra;
- No conhece as diferenas de qualidade entre os produtos oferecidos.

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0
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Elemento afectivo
o sentimento que desperta no indivduo um determinado objecto. Este sentimento
pode ser de agrado ou desagrado.
Com frequncia apresenta-se como continuao do componente cognitivo, o que nos
leva a pensar que o aparecimento de um sentimento posterior ao conhecimento. No
entanto, difcil medir de forma precisa um sentimento na formao das atitudes.
A marca associada a imagens, a msicas ou a smbolos fortes na publicidade emocional
procura fazer gostar de uma determinada marca para que a queiramos comprar. O
humor tambm uma varivel influenciadora que faz com que, por exemplo, uma
mensagem seja melhor recebida. Tambm a utilizao de pessoas que tenham uma certa
aceitao na opinio pblica exercem grande influncia.

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Elemento afectivo
A publicidade vincula aos seus objectos sensaes agradveis ocultando as
caractersticas negativas ou menos agradveis. Muitas vezes, este vnculo no est
relacionado com as suas caractersticas, mas contribui para a criao de uma emoo
que assim o faz parecer.
O componente afectivo um dos mais importantes, posto que, em muitas situaes de
compra, o indivduo adquirir um produto que lhe sugira uma atitude positiva, mesmo
que o cognitivo lhe indique que existe um outro produto melhor ou mais barato.

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Elemento comportamento
O elemento comportamento a predisposio aco do indivduo. uma tendncia
inconsciente para se comportar de uma determinada forma, o que a diferencia da
inteno que um acto consciente e voluntrio.
Para o marketing o componente mais importante.
De forma geral, as intenes de compra produzem-se mais facilmente:
- Quando o lapso de tempo que separa a inteno da deciso curto;
- Quando a natureza da deciso pouco dependente de influncias ou acontecimentos
externos;
- Quando se trata de bens duradouros em que os consumidores se envolvem
emocionalmente.

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Modelo de atributos mltiplos
O modelo de atributos mltiplos de Fishbein critica os anteriores porque considera
que prestam pouca ateno complexidade e s interaces das atitudes. Segundo o
autor, no totalmente evidente o facto de as atitudes face a um produto terem uma
relao directa com o comportamento do indivduo. Em vez de considerar as crenas e
intenes de compra como parte da atitude, Fishbein define-as de forma separada,
com isto rompe com a ideia tradicional de considerar a atitude como algo formado por
trs componentes.

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4
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As atitudes cumprem uma srie de funes, que so os fundamentos motivacionais
que configuram e reforam as atitudes positivas frente aos objectos que se
percebem como aqueles que satisfazem as necessidades, assim como as atitudes
negativas perante os objectos que se percebem como ameaas ou castigos.
Funo de ajuste
Dirige as pessoas para objectos agradveis e afasta-as dos desagradveis. Assim, as
atitudes dos consumidores dependem das suas percepes, do que a satisfao das
suas necessidades e o que o castigo. Por exemplo, o tabaco para uns um prazer e para
outros negativo, por isso o rejeitam.
FUNES DAS ATITUDES
No marketing, apela-se a esta funo quando se faz uso dos lderes de opinio, como
forma de convidar o indivduo a imitar as suas formas de consumo para se sentirem
aceites pelo seu grupo de pertena.

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Funo de defesa do ego
Atitudes formadas para proteger o ego ou a auto-imagem contra as ameaas que
atentam contra a percepo de si mesmo. Por exemplo: as pessoas que gostam de
tabaco defendem-no e no o reconhecem como prejudicial sade.
FUNES DAS ATITUDES
A base desta funo apoia-se na existncia da chamada dissonncia cognitiva.
Produz-se uma dissonncia cognitiva quando existe uma oposio entre o desejo e
uma situao. Por exemplo: a compra de um produto que no to bom como se
espera, levar o indivduo a uma mudana de atitude, criar argumentos para
resolver o problema, a dissonncia e recuperar a sua tranquilidade.

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Funo de expresso de valores
Permite ao indivduo manifestar os seus valores centrais ou o seu conceito de si
mesmo, da que os consumidores adoptem determinadas atitudes com o
objectivo de traduzir os seus valores a algo mais tangvel e fcil de exteriorizar.
FUNES DAS ATITUDES
A diferena da funo anterior, que tende a proteger o indivduo perante si
mesmo, a expresso de valores tende a pr em relevo a imagem que a pessoa tem
de si. Por exemplo: com o tabaco, algumas pessoas pretendem expressar um valor
de rebeldia.
Esta atitude em marketing tem importncia j que, se no houvessem pessoas que
gostassem de expressar valores como, por exemplo, os de inovao, os produtos
novos no se conseguiriam introduzir no mercado.

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Funo de conhecimento
Surge da necessidade que o indivduo tem de conhecer certos aspectos da vida
Surge da necessidade que o indivduo tem de conhecer certos aspectos da vida.
Por exemplo: com o tabaco seria a necessidade de conhecer as suas vantagens
(para os consumidores) e as suas desvantagens. Os consumidores no vo querer
conhecer os aspectos prejudiciais do seu consumo.
FUNES DAS ATITUDES
Muitas actuaes no plano de marketing baseiam-se nesta funo: por exemplo,
os produtos que tm uma rpida aceitao contam com o apoio de uma marca
conhecida. O distribuidor que tem uma boa imagem para os seus clientes vende
com mais facilidade qualquer tipo de produto.

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As atitudes so relativamente pouco estveis e, portanto, fceis de mudar. A sua
inconsistncia proporciona uma ferramenta importante para o marketing, pois, em funo
dos objectivos da empresa, podem-se fazer variar as atitudes dos indivduos perante os
produtos ou servios.
O conhecimento da forma como os consumidores percebem os produtos importante para
determinar a estratgia que pode empregar-se para modificar um posicionamento
desfavorvel, ou para adaptar-se s novas tendncias do mercado.
MUDANA DE ATITUDES
Pode-se definir a persuaso como um esforo de comunicao dirigido a influenciar as
atitudes da audincia, seja mediante a adaptao da mensagem a uma atitude pr-existente,
ou modificando o ponto de vista do consumidor.
De forma geral, muito mais fcil adaptar-se a uma atitude pr-existente do que modific-
la.

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Desenvolveram-se uma srie de estratgias para mudar as atitudes e intenes
das pessoas, que podem classificar-se segundo o seu grau de participao ou sua
influncia sobre algum dos elementos da atitude.
A. Segundo o seu grau de participao
Estratgias de pouca participao
Tratam de melhorar os nveis de participao entre os consumidores, de modo que
se formem as suas atitudes antes da compra e que estas influam em tais decises.
Isto consegue-se atravs de:
a) Vinculao do produto ou servio a uma situao pessoal em que o consumidor
estar envolvido.
b) O desenho de anncios que estimulem a participao.
c) A vinculao do produto ou servio a um tema importante para o consumidor.

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0
ESTRATGIAS PARA MUDAR
Estratgias de pouca participao
d) A mudana na importncia dos benefcios do produto.
e) Dando a conhecer ou introduzindo as caractersticas mais importantes do
produto.

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Estratgias de grande participao
Tratam de influir na mudana de atitude que se reflecte no comportamento.
Algumas estratgias so:
-Mudana nas crenas sobre as consequncias do comportamento;
-Mudana nas avaliaes das consequncias;
-Mudana das crenas sobre as percepes dos outros;
-Mudana das motivaes para aceder.

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B. Segundo o elemento da atitude que o afecta
Elemento cognitivo
As atitudes do indivduo perante certos produtos e servios podem modificar-se se
lhes proporcionar uma nova informao ampliando a que j tinha ou
contradizendo-a.
Um exemplo podem ser as campanhas lanadas de forma genrica para salientar
as qualidades nutritivas dos gelados, para incentivar o seu consumo mesmo fora
de poca.

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B. Segundo o elemento da atitude que o afecta
Elemento afectivo
As atitudes podem ser modificadas apelando ao elemento afectivo mediante o
lanamento de mensagens com uma maior carga emocional que a actual.
Outra estratgia vincular a marca com um personagem que aceite
positivamente pelo pblico.

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DESENHO DO PROCESSO DE COMUNICAO
Para poder influir na mudana de atitudes necessrio o desenho de um processo
de comunicao persuasiva.
Este processo consiste na codificao de uma mensagem enviada pelo emissor.
Atravs de um canal, o receptor recebe a mensagem e descodifica-a de forma a
entend-la. A partir da mensagem recebida, o receptor realiza a sua aco ou
mudana de atitude, e tambm emite uma nova informao ao emissor (produz-
se uma retroalimentao).
Mas para que esta comunicao seja efectiva h que ter em conta uma srie de
factores que afectam as crenas, atitudes e comportamentos. Esses factores so:

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A. Factores relacionados com a fonte
Como fontes de comunicao temos as empresas, representantes de vendas,
meios de comunicao de massas...
A capacidade das fontes para mudar as atitudes depende:
-da credibilidade da fonte (quanto maior for a credibilidade, maior ser o seu
efeito na mudana);
-da atitude do comunicador (se o comunicador tem uma atitude positiva maior
ser a persuaso deste sobre o consumidor, para que mude o seu
comportamento);
-Da ligao com a audincia (quanto maior a ligao entre comunicador e
audincia, maior ser a persuaso para a mudana).

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B. Factores da mensagem
Todas as mensagens emitidas para tentar mudar a atitude do consumidor tm uma srie de
componentes que influenciam essa inteno de mudana. Esse componentes so:
Estrutura da mensagem
Refere-se forma como se organizam os elementos da mensagem.
Em primeiro lugar podemos ter mensagens de uma ou duas perspectivas. As primeiras salientam
os aspectos positivos do produto, as segundas salientam os positivos e os negativos.
Por outro lado, as mensagens podem estruturar-se de acordo com trs ordens: a ordem clmax,
em que os argumentos mais slidos so tratados no final da mensagem; ordem anticlmax, em
que os pontos mais importantes so tratados no final da mensagem; e a ordem piramidal, em
que os pontos importantes so tratados no meio da mensagem.

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7
Estrutura da mensagem
Este um factor importante para se poder influir no consumidor. Alguns exemplos
podem ser as mensagens baseadas no medo (utilizando imagens ou frases
desagradveis para incitar a um determinado comportamento), a utilizao da
distraco, a participao, o uso de mensagens humorsticas, emocionais,
racionais, comparativas...

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8
Contedos das mensagens
Para alm do mais, ser necessrio, em algumas ocasies, finalizar com uma
mensagem concreta para evitar que o consumidor obtenha concluses errneas,
ou nem sequer chegue a elas.
Finalmente, a mensagem deve ser repetitiva, mas de forma moderada, caso
contrrio, chegar a um ponto em se produz a saturao.

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Cdigos das mensagens
A forma como se utilizam estes cdigos faz com que as mensagens tenham efeito
decisivo. Esses efeitos podem ser verbais (palavras), no verbais (gestos) ou
paralingusticos (qualidades da voz e vocalizaes).

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C. Factores do receptor
necessrio estudar a audincia para saber a influncia que tero sobre ela as
distintas mensagens.
Para conhecer esta influncia h que estudar os traos de personalidade do
receptor. A personalidade est muito relacionada com a persuaso e traduz-se em
auto-estima (quanto menor for a auto-estima do indivduo, maior ser a
persuaso que se exera sobre ele) e riqueza de imaginao (quanto mais
imaginativos e sonhadores forem os consumidores, mais fcil ser convenc-los).
Outros factores do receptor que influem na sua actividade face comunicao so
o estado de nimo e os tipos de crenas.

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O papel do empreendedor
Uma empresa um organismo vivo, dinmico
e obrigatoriamente adaptativo, para ser
saudvel do ponto de vista econmico,
financeiro e social.
Os nmeros de uma empresa so sempre a
traduo de comportamentos de pessoas,
especialmente, daquelas que a criam e/ou
esto sua frente.

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preciso enfatizar que o conhecimento, por si
s, no assegura o sucesso do
empreendimento. Ele produto da
competncia com que o empreededor a
escolhe, usa e ajusta em busca da
concretizao dos seus objetivos e do seu
projeto pessoal e profissional.

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4
O comportamento empreendedor tem sido
alvo de pesquisas sistemticas que,
essencialmente, tm resultado num conjunto
de caratersticas que, de maneira sinttica, so
as seguintes:

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Procura de oportunidades e iniciativa -
Ter a capacidade de criar/identificar novas
oportunidades de negcios; desenvolver
novos produtos e servios; propor solues
inovadoras.

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Persistncia/resilincia Enfrentar os
obstculos de forma decidida e firme,
procurando, ininterruptamente, o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de
acordo com as situaes.

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Ponderar o risco dispor-se a assumir
desafios ou riscos moderados e responder
pessoalmente sobre eles.
Exigncia de qualidade e eficincia
Decidir que far sempre mais e melhor, na expetativa
de satisfazer ou superar prazos ou padres de
qualidade.


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Comprometimento Fazer sacrificios
pessoais, despender esforos extras para
completar uma tarefa; colaborar com os
subordinados e, at mesmo, assumir o
lugar deles para terminar um trabalho:
esmerar-se para manter os clientes
satisfeitos e colocar boa vontade a longo
prazo acima de lucro a curto prazo.

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Ser informado - Interessar-se,
pessoalmente, por obter informaes
sobre clientes, fornecedores ou
concorrentes; investigar, pessoamente,
como fabricar um produto ou prestar um
servio; consultar especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial.

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Estabelecer objetivos/metas - Assumir
metas e objetivos que representem
desafios e tenham significado pessoal;
definir com clareza, objetividade, - de
forma especfica e mensurvel as metas
de curto mdio e longo prazo.

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Planeamento e acompanhamento
sistemticos Planear, dividindo tarefas de
grande complexidade ou dificuldade em
subtarefas com prazos definidos; rever
constantemente os seus planos,
considerando os resultados obtidos e as
mudanas circunstanciais; manter registos
financeiros e utiliz-los para tomar decises.

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Persuaso e criao de rede de
contactos utilizar estratgias para
influenciar ou persuadir os outros;
utilizar pessoas chave como agentes para
atingir os seus objectivos, desenvolver e
manter boas relaes interpessoais.

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Auto-estima e autoconfiana - Ser
autnomo, manter os seus pontos de
vista, mesmo diante de oposio ou de
resultados desanimadores; expressar
confiana nas prprias capacidades de
completar tarefa dificil ou de enfrentar
desafios.

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4
O comportamento empreendedor estar
presente em todas as nossas aces, sejam
elas pessoais, familiares e profissionais. As
nossas caratersticas pessoais marcam e
marcaro o nosso estilo de realizao.

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Cabe a cada um de ns, descobrir quais destas
caratersticas so os nossos pontos fortes e,
depois, utiliz-las em tudo o que fizermos.
importante tambm, identificar e refletir sobre os
nossos pontos fracos e trabalhar esssas
caratersticas.
O peso das caratersticas empreendedoras varia
de acordo com as circunstncias e com os
problemas que resultam do contexto em que o
empreendedor se move.

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So cinco as caratersticas motivadoras:
Estabelecimento de metas/objetivos.
sistemtico.
Persistncia/Resilincia
Auto-estima e autoconfiana.
Criatividade/coragem

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Estabelecimento de objetivos e metas
Os objetivos funcionam como espcie de mola
impulsionadora; so capazes de estimular e
orientar as pessoas, levando-as a agir e a
percorrer um determinado caminho.

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8
Um empreendedor que acredita ter, como
nico objetivo, o lucro, descobrir, mais tarde,
que tambm possui responsabilidade em
relao aos seus scios, empregados,
comunidade, alm de srios compromissos
com o seu prprio desempenho. A procura de
objetivos ambguos, pode ser frustrante.

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Os objetivos no devem ser demasiado
rgidos. Uma limitao excessivamente
rigorosa pode dificultar a capacidade de
anlise do empreendedor, desfocando-o
quanto aos impedimentos e ameaas que
surjam, bem como quanto a novas
oportunidades inesperadas.

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Quanto mais especificos forem os objetivos,
mais facil ser transmiti-los a outras pessoas,
comprometidas com o projeto empreendedor.
Da mesma forma, mais claros sero os
critrios de avaliao do desempenho pessoal
e organizacional.

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Em resumo, um empreendedor deve trabalhar, no
apenas em funo de objetivos globais, que retratem
os compromissos de natureza institucional, mas
tambm orientar-se por objetivos da natureza
operacional. Ao contrrio dos objetivos gerais, os
operacionais tm, como caratersticas, a
temporalidade, a reviso peridica, a adaptabilidade
s frenticas contingncias do mercado, a
especificidade de detalhes como prazos, nveis de
excelncia, indices de produtividade e de qualidade,
diminuio de custos, crescimento de vendas, etc.

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Para estabelecimento de objetivos, pode ser utilizado o critrio
SMART :
S Especificos (Specific) : os objetivos devem ser formulados de
forma especfica e precisa;
M Mensurveis (Measurable) : os objetivos devem ser definidos
de forma a poderem ser medidos e analizados em termos de
valores ou volumes;
A Atingveis (Attainable) : a possibilidade de concretizao dos
objetivos deve estar presente, estes devem ser alcanveis;
R Realistas (Realistic) : os objetivos no pretendem alcanar fins
superiores aos que os meios permitem;
T Temporizveis (Time-bound) : os objetivos devem ser definidos
em termos de durao (PRAZO).

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sistemtico
Planear definir, antecipadamente, o que
fazer, como, quando e quem deve fazer, de
forma flexvel, fundamentada e suportada por
conhecimentos, estimativas e objetivos.


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sistemtico
Com o planeamento, selecionam-se opes
para a realizao, execuo e manuteno do
projeto empreendedor, determinam-se os
objetivos e os meios recursos para alcan-
los. com o planeamento que se identificam
as possibilidades futuras. Trata-se de uma
proposta de aco que torne possvel, ao
empreendedor, atingir os seus objetivos.

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sistemtico
Com o planeamento traa-se o caminho que o
empreendedor vai precorrer. planeando que o
empreendedor consegue organizar o seu negcio,
identificar e tirar o melhor proveito das novas
oportunidades.
Planear requer seriedade e profissionalismo. So
etapas importantes do planeamento:
Prever e definir as atividades e tarefas
Determinar as funes e o grau de responsabilidade
das pessoas incumbidas de as realizar.

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sistemtico
Com o planeamento, definimos quais so e
como iremos atingir os objetivos.
O acompanhamento a capacidade de
analisar criticamente todo o percurso
percorrido, utilizando instrumentos e
procedimentos que afiram a sua trajetria e
possam confirmar se o rumo est correcto ou
se correces so necessrias.

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Persistncia/Resilincia/Comprometimento
importantssima a resistncia, disciplina e adaptao do
empreendedor no comprometimento com os seus
objetivos.
A procura incessante de auto-realizaoi ajuda o
empreendedor a manter competitividade necessria no
mercado onde actua.
A persistncia e o comprometimento so comportamentos
considerados respectivamente como o combustvel e a
honra do emprendedor.
Estas caratersticas do comportamento do empreendedor
auxiliam igualmente a realizar as mudanas necessrias,
bem como, a sustentao dos seus propsitos finais.

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O empreendedor Caratersticas que
transformam o empreededor em vencedor
Iniciativa O empreendedor no pode
esperar que os outros (o governo, o
empregador, o parente, o padrinho) venham
resolver os seus problemas. O empreendedor
uma pessoa que gosta de comear coisas
novas, correndo um risco moderado. A
iniciativa, enfim, a capacidade daquele que
tendo um problema qualquer, age, arregaa as
mangas, orientado para a soluo.

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Autoconfiana e auto-estima O
empreendedor deve possuir elevados nveis
de autoconfiana e auto-estima, isto ,
acredita em si mesmo. Se no acreditar, ser
dificil tomar a iniciativa. A crena em si
mesmo faz o individuo arricar mais, ousar,
oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras,
enfim, torna-o mais proactivo.

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Aceitao do risco O empreendedor aceita
riscos moderados, de forma cautelosa e
precavido contra as situaes imponderveis.
A verdade que o empreendedor sabe que
no existe sucesso sem alguma dose de risco,
por esse motivo aceita arriscar, prevenido
tudo aquilo que acontecer inesperadamente.

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Determinao e coragem O empreededor
deve fazer tudo o que for necessrio para no
fracassar, mas no se sente atormentado pelo
medo do fracasso. Pessoas com grande amor
prprio e medo do fracasso preferem no
correr riscos, ficando paralizadas. O
empreendedor acredita em si e vai em frente.

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2
Deciso e responsabilidade O
empreendedor no deve esperar que os
outros decidam por ele. O empreendedor
toma decises e aceita as responsabilidades
que elas acarretam.

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Automotivao e entusiasmo O
empreendedor deve ser capaz de se
automotivar, acreditando que consegue
superar os desafios e as responsabilidades que
surgem. Consequentemente, o empreendedor
possui um grande entusiasmo pela suas ideias
e propsitos.

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Controlo O empreendedor deve acreditar
que a sua realizao pessoal e profissional
depende somente de si mesmo e no de
foras externas sobre as quais no tem
controlo. Ele sente-se capaz de se controlar a
si mesmo e de influenciar o meio envolvente
de modo a atingir os seus objetivos.

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Voltado para os outros O empreendedor em
geral no somente um fazedor, no sentido
obreiro da palavra. Ele deve saber motivar os
outros, desenvolver o esprito de equipa,
delegar, acreditar nos outros, obtendo os seus
resultados com os outros.

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Optimismo O empreendedor deve ser
optimista, o que no que dizer sonhador ou
ingnuo. Acredita nas possibilidades que o
mundo oferece, acredita na possibilidade de
soluo dos seus problemas, acredita no seu
potencial de desenvolvimento.
Persistncia O empreendedor, por estar
motivado, deve estar convicto, entusiasmado e
crente nas suas possibilidades, capaz de
entrentar e superar as dificuldades at alcanar
os seus objetivos.

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Criao de empresa/
Empreendedor/
Legalizao/ Estratgia e
operacionalizao do
negcio.

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Uma ideia somente se transforma em
oportunidade quando o seu propsito vai ao
encontro de uma necessidade de mercado. Ou
seja, quando existem potenciais clientes.
A identificao de uma oportunidade exige
inicialmente uma postura do empreendedor
de estar sempre atento ao que est a
acontecer no segmento no qual atua ou
pretende atuar.

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Na prtica esta atitude significa participar de
vrias atividades como feiras, exposies e
eventos relacionados com o setor dos negcios,
procurar ler revistas do segmento, participar de
reunies e encontros em associaes, conversar
com os concorrentes, clientes, empregados,
fornecedores e empresrios de outros setores.
Procurar tambm compreender as tendncia de
mercado, situaes econmicas, politicas, sociais,
etc.

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Este hbito constroi-se com o tempo e ajuda o
empreendedor a ter muitas ideias. Quando
uma destas ideias resulta na constatao de
uma necessidade de mercado, est ento
caraterizada uma oportunidade. O prximo
passo verificar se o aproveitamento dessa
oportunidade vivel.

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Dessa forma, identificar uma oportunidade
significa buscar resposta para uma serie de
questes, como por exemplo:
-Existe uma necessidade de mercado que no
suprida ou suprida com deficincias?
-Como funcionam empresas similares?
Qual a quantidade de potenciais clientes para
este negcio? Qual o seu perfil? Onde se
localizam?

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COMO RECONHECER UMA
OPORTUNIDADE
Quais so os principais concorrentes? Quais os
seus pontos fortes e fracos?
Existem ameaas?
Quais os valores que o novo produto/servio
agregam para os clientes?
Ser que o momento correto realmente
este?

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Tringulo da orientao para
resultados

EMPREENDER
Comprometimento
Objetivo
Persistncia

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Saber empreender
Ns conhecemos bem o perigo da
improvisao, de fazer as coisas
intuitivamente ou na base do eu acho que....
Isto, invariavemmente, acarreta trabalho a
dobrar, dispndio de energia e de tempo e,
claro, prazos no observados. E para qu
correr esse risco? Falando em risco, ele
inerente aos negcios, porm, torna-se muito
mais controlado quando planeamos.

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Saber empreender
Imagine, numa poca de permanentes
mudanas, em que a instabilidade uma
constante, se um empreendedor no estiver
empenhado na elaborao dos seus planos, o
que poderia acontecer?
A capacidade de empreender constitui hoje
forte argumento profissional.

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Saber empreender
O sucesso no obra do acaso. Est
comprovado que o xito nos negcios resulta
da postura da pessoa e da maneira como se
comporta no seu dia-a-dia. A existncia de
determinados comportamentos, prprios de
empreendedores vitoriosos, foi constatada em
pesquisas baseadas nos depoimentos de
pessoas bem sucedidas de diversos pases.

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ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Estabelecem objetivos que so
desafiantes e tm significado pessoal.
Tm viso de longo prazo.
Estabelecem objetivos de curto prazo,
mensurveis.

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PROCURA DE INFORMAO
Dedicam-se pessoalmente a obter
informaes sobre clientes, fornecedores e
concorrentes.
Investigam pessoalmente como fabricar um
produto ou fornecer um servio.
Consultam especialistas para obter assessoria
tcnica e comercial.

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PLANEAMENTO E
ACOMPANHAMENTO SISTEMTICOS
Planeiam, dividindo tarefas de grande
complexidade em subtarefas com prazos
definidos (metas).
Constantemente analisam os seus planos,
levando em conta os resultados obtidos e as
mudanas circunstanciais.
Mantm registos financeiros

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Exerccio

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Plano de negcio
Competncia a ser desenvolvida:
compreender a importncia da utilizao do
plano de negcios.

Abaixo, sugestes de perguntas a serem
respondidas por um plano de negcios.

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4
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Identificao da
oportunidade/descrio do negcio
Qual a minha ideia?
Quais so os meus objetivos e metas para
concretizar a minha ideia?
Pretende actuar em que sector: comrcio,
indstria, servios ou a combinao de alguns
deles?

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4
Identificao da
oportunidade/descrio do negcio
Em que ramo de atividade?
Que produtos e/ou servios pretende
oferecer?
Tem mercado potencial?
Pretende ter scios ou ir trabalhar
individualmente?

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Estudo de mercado
Como pretendo diferenciar os meus produtos
e/ou servios dos demais existentes?
Quem so os clientes, quando compram,
quanto e como pagam?
Quem so os meus concorrentes? Onde eles
esto, por quanto e o que vendem?
Quem sero os fornecedores? Onde esto
localizados e quais os prazos oferecidos?
Existe volume mnimo de compra?

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Estudo de mercado
Qual ser o meu preo de venda? Esse preo
competitivo?
Poderei praticar descontos? Qual o percentual
do desconto?
Como vou divulgar e promover o meu
negcio?
Qual a localizao mais adequada para o meu
negcio?

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Necessidade de recursos humanos
Quantos colaboradores sero necessrios
Quais as actividades que iro desempenhar na
empresa?
Qual o valor mdio do salrio a ser pago?
Quais os encargos sociais devidos sobre a
folha de salrios (SS, frias, 13 ms)? Haver
benefcios.

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Evidncia fsica
Como organizar o espao de trabalho para
reduzir tempo e custos sem perder a
qualidade?
De que tipo de instalaes irei precisar?

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Planeamento financeiro
Quanto ser necessrio investir em mquinas,
equipamentos e outros instrumentos de
trabalho?
Qual o valor do capital activo corrente
necessrio?
Quais sero os gastos (despesas e custos)?
Como ser calculado o preo de venda dos
produtos e/ou servios?

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Planeamento financeiro
Qual ser o volume de vendas e o total de
facturao esperado?
Qual o lucro esperado?
Em quanto tempo acontecer o retorno do
investimento?
Os recursos destinados ao negcio so prprios
ou tero que ser obtidos junto de terceiros?
Que leis devem ser seguidas? Quais os impostos
e as obrigaes devidas.

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Plano de negcios
Foras mobilizadoras

Plano de negcios

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Porqu fazer um plano de negcios
Torna a oportunidade mais clara e permite
percepcionar melhor as dificuldades.
um guia valioso porque indica o caminho a
percorrer.
Diminui os riscos
um meio de comunicao.


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Um plano proporciona uma referncia:
Para termos a certeza de no nos termos
esquecido de algo importante.
Para controlar as consequncias das
mudanas necessrias.

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Plano de negcios
Um plano de negcios d ao
empreendedor um melhor
entendimento dos riscos que pode
correr e capacita-o a tomar
melhores decises.

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Plano de negcios
Plano de negcios

Escrever

Aumenta a possibilidade de sucesso

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Para um diagnstico estratgico e operacional de marketing
necessrio avaliar vrios pontos, caractersticas da empresa e
de seus processos.

Uma das maneiras fazer um plano de marketing e uma
anlise SWOT adequada realidade.

Aps o diagnstico da situao extremamente importante
sintetizar a informao para facilitar a compreenso e a
utilizao da mesma.

Com esse intuito, surge a anlise SWOT (Strenghts, weeknesses,
oportunities and threats), ou seja: pontos fortes, pontos fracos
(relativos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao
meio envolvente empresa).
Marketing estratgico e operacional

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A analise SWOT, o ltimo ponto do plano de marketing, trata-
se de na prtica, aplicar e desenvolver mais profundamente os
conceitos utilizados para a anlise da concorrncia.

Assim, a empresa deve realizar uma anlise exaustiva sobre os
seguintes pontos:

Volume de vendas e respectiva evoluo histrica;
Quota de mercado e respectiva evoluo histrica;
Posicionamento transmitido ao consumidor;
Polticas de marketing-mix;
Notoriedade e imagem da marca;
Anlise do custo versus rentabilidade de cada produto;
Recursos humanos e tcnicos disponveis.

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Um plano de marketing um planeamento para a marca e para
as linhas de produtos visando atingir as metas da empresa.

Normalmente composto pelas seguintes partes:

Resumo executivo e sumrio
Situao actual de marketing
Anlise de oportunidades e questes
Objectivos
Programas de aco
Demonstrativo de resultados projectados
Implementao
Controlo

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As Fases de Elaborao de um Plano de Marketing.

1. A Anlise/ Diagnstico da Situao Actual - SWOT.
- Diagnstico Externo: Recolha de Informaes; o Mercado e a
Anlise da Concorrncia Actual.
- Diagnstico Interno: SWOT Analysis.

2. A Definio dos Objectivos Estratgicos.
- A Misso.
- Os Objectivos Estratgicos: Objectivos Gerais/ Objectivos
Quantitativos; Estratgia de Desnatao/ Penetrao; a Posio
visada no Mercado.


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3. Desenvolvimento de Estratgias de Marketing - Mix de
Mercado.
- A Estratgia de Segmentao e Posicionamento: Mercados-
Alvo; Linhas de Produtos; Motivao do Consumidor e Escolha
do Posicionamento de Mercado.
- A Estratgia de Marketing-Mix: Produto; Preo; Distribuio;
Promoo; Ponto de Venda; Outras Variveis.

4. Definio dos Objectivos Operacionais.
- Metas de Vendas.
- rvore de Objectivos Operacionais.


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5. Formulao de Programas de Curto Prazo.

6. Elaborao do Oramento de Marketing.

7. Concepo do Sistema de Controlo e Avaliao do Plano - o
SIM (Sistema de Informao de Marketing).


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AVALIAO
Anlise detalhada de um Caso Real de Marketing.
Objectivo:
Elaborar analise SWOT da Empresa Pingo Doce


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Objectivos de um Plano de Negcios

Testar a viabilidade de um conceito de negcio;
Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia;
Atrair recursos financeiros;
Transmitir credibilidade;
Desenvolver a equipa de gesto.

Plano de Negcios

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As 5 Razes para elaborar um Plano de Negcios:

Para entender e estabelecer directrizes para o negcio;
Para gerir de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
Para monitorar o dia a dia da empresa;
Para conseguir Financiamentos e recursos junto de bancos, investidores,
capitais de risco, programas de financiamento nacionais e europeus, etc;
O plano de negcios aumenta em 60%, a probabilidade de sucesso do
negcio (fonte: Sahlman (1997) professor da Harvard Business School).

Plano de Negcios

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Assim, o Plano de Negcios constitui-se como uma poderosssima e
eficiente ferramenta de gesto para:

Aprendizagem e auto conhecimento: organizao e explicitao de ideias;
Cooperao: comunicao interna;

Convencimento: comunicao externa, no sentido de obteno de
recursos financeiros;

Navegao: planeamento e monitorizao do negcio.

Plano de Negcios

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Regra n 1: Assegurar a facilidade de leitura

Ter em conta que os leitores potenciais do plano de negcios tm muitos
outros documentos para ler, logo fundamental que o seu texto esteja bem
formatado e seja de fcil compreenso;

No dever ultrapassar as 15 a 40 pginas, mais anexos;

Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessrio
construir um glossrio com os termos tcnicos utilizados no plano.

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Regra n 2: Dar um aspecto profissional ao documento

Qualidade do papel;

O design e material da capa;

A qualidade de impresso;

Dever incluir um ndice, com subttulos e nmeros de pginas.

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Regra n 3: Evidenciar a qualidade da equipa

Provar que a empresa composta por pessoas qualificadas e de grande
credibilidade, possuidores das capacidades e dos conhecimentos necessrios
para dar resposta aos diferentes problemas e oportunidades que se deparem
empresa;

Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;

Colocar o currculo detalhado dos principais elementos da equipa, destacando
as suas realizaes.

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Regra n 4: Apresentar uma abordagem focada no mercado

No cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focadas nas
caractersticas intrnsecas do produto, isto , nas caractersticas tcnicas, tais
como preo, entre outras.

Deve-se concentrar o plano na forma como o produto ou servio vais ser
recebido pelo mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seus
consumidores actuais e potenciais.

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Regra n 5: Adequar o Plano de Negcio ao tipo de leitor

O plano de negcios pode ter diversos objectivos, pelo que se pode dirigir a
diversos tipos de indivduos ou instituies;

Deve-se elaborar diferentes verses do documento, adaptveis a cada
destinatrio.

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Regra n 6: Mostrar que o negcio nico

Explicar o factor crtico de sucesso do negcio, isto , aquelas caractersticas
nicas e que lhe do uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes
actuais e potenciais.

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Regra n 7: Fazer referncia aos riscos do negcio

O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do
mercado, como tambm os eventuais pontos fracos e ameaas externas;

A referncia aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela que os
responsveis da empresa so realistas e tm conscincia das dificuldades, o
que constitui um factor de credibilizao.

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Regra n 8: Apresentar projeces realistas

O plano deve ser realista quanto capacidade da empresa e o potencial de
mercado dos seus produtos ou servios;

No se dever exagerar em questes como, a dimenso do mercado, o volume
de vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada,
nem por defeito, nas questes dos custos de produo, o nmero e dimenso
dos concorrentes.

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Regra n 9: Terminar o Plano de forma positiva

Enfatizar o que se prope, um bom negcio;

Demonstrar confiana e terminar a apresentao em alta, mostrar
claramente que se trata de um negcio irresistvel.

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Regra n 10: Obter uma reviso crtica

Antes de se dar por concludo o plano de negcios, dever mostrar a outras
pessoas de confiana cujo julgamento se considere relevante e incorporar as
suas sugestes;

Uma anlise crtica e fundamentada do plano de negcios pode ser o toque
extra para um plano de negcios perfeito.

10 regras prticas

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Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Estudo de Mercado

Como forma de conhecer melhor a realidade do local de estudo, no que diz respeito aos
hbitos e tendncias das famlias em relao aos seus familiares idosos, foram feitos 300
inquritos por telefone, dos quais foram retiradas as seguintes concluses.

Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Viabilidade Economico e Financeira

Custos previsionais
custos com pessoal

Colaboradores efectivos

Pretende-se um ncleo mnimo, central de 7 funcionrios com salrio fixo a tempo inteiro.
Cada um destes funcionrios representar um encargo mensal fixo de 750.

Salrio N Funcionrios Encargo Mensal Encargo Anual
750,0 7 5.250,0 63.000,0
COLABORADORES EFECTIVOS
Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Colaboradores tarefa
Ser vivel criar uma equipa jovem e dinmica contratados a recibo verde a 6,0 / hora.

Animadores Festas e eventos ou tardes

Cada evento poder ter um animador que acompanha o grupo de idosos
permanentemente.
Um 1 objectivo poder ser a realizao de 10 eventos aos Sbados, 10 eventos aos
Domingos, 10 evenos aos Feriados e 4 eventos durante a semana:

Por ano N de eventos Custo/festa Encargo anual
SB 52 10 18,0 9.360,0
DOM 52 10 18,0 9.360,0
FERIADOS 12 10 18,0 2.160,0
SEMANA 52 4 18,0 3.744,0
TOTAL 24.624,0
COLABORADORES TAREFA - eventos
Caso Exemplo
Lar em Tavira

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Custos com o marketing

Valor IVA Total
Criao imagem
Design 2.250,00 472,50 2.722,50
CD-Rom Promocional 1.250,00 262,50 1.512,50
SITE 2.400,00 504,00 2.904,00
Material merchandize
T-shirts
Bons
Brochura de divulgao do LAR
Escritrio
Envelopes (2000) 190,00 39,90 229,90
Folhas (4000) 230,00 48,30 278,30
Facturas
Folhetos Publicitrios (25000) 4 cores 21cmx10cm 680,00 142,80 822,80
8.470,00
Caso Exemplo
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Custos com o fornecimento externo

Mensal Anual
Luz 500,00 12,00 6.000,00
gua 250,00 12,00 3.000,00
Leasing imobilirio 5.000,00 12,00 60.000,00
Limpeza 500,00 12,00 6.000,00
Contratos manuteno 500,00 12,00 6.000,00
Tel e Internet 100,00 12,00 1.200,00
85.720,00
Seguros 3.000,00
IMI 3.440,00
6.440,00
Total oramento anual 92.160,00
Mensais
Anuais
Caso Exemplo
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Receitas Previsionais

Caso Exemplo
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Receitas Previsionais

Caso Exemplo
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Valia Econmica e financeira

Total de despesas: 188.254 EUR
Total das receitas: 391.440 EUR
VAL: 52%

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Bibliografia
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Kotler, P. e Armstrong, G. (2006). Princpios de Marketing. Pearson Prentice Hall.
Kotler, P. e Keller, K. (2006). Administrao de Marketing. Prentice Hall.

Lindon, D., Lendrevie, J., Lvy, J., Dionsio, P. e Rodrigues, J.V. (2004). Mercator XXI
Teoria e Prtica do Marketing. Lisboa: Publicaes Dom Quixote.
Florbela Borges Managing Director
florbela.borges@multidados.com

Obrigada

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