UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E

CONTABILIDADE
Departamento de Administrao







BUSCANDO UMA VISO INTEGRADA ENTRE
RECURSOS E O AMBIENTE COMPETITIVO:
Um estudo exploratrio no setor de servios



Trabalho de Concluso de Curso
para a obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao.






Orientador:
Maria Sylvia M. Saes
Graduando:
Felipe Ramos Fioravante

SO PAULO
2006
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E
CONTABILIDADE
Departamento de Administrao







BUSCANDO UMA VISO INTEGRADA ENTRE
RECURSOS E O AMBIENTE COMPETITIVO:
Um estudo exploratrio no setor de servios



Trabalho de Concluso de Curso
para a obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao.







Orientador:
Maria Sylvia M. Saes
Graduando:
Felipe Ramos Fioravante

SO PAULO
2006


i
















































Dedicado minha irm e ao meu primeiro sobrinho.


ii


















Agradeo a todos que me ajudaram na realizao
deste trabalho, com especial destaque:
A Famlia: meus pais, que me ensinaram o valor
da dignidade e honestidade. Vocs sempre me
deram o melhor possvel, sem nunca cobrar por
reciprocidade. A minha irm, que sempre olhou
por mim e nunca me negou ajuda;
Aos professores: em especial Sylvia Saes, por ser
sempre prestativa e acompanhar passo a passo a
construo deste trabalho; Antnio Zoratto
Sanvicente e Washington Mathias, pelas
excelentes aulas que me ajudaram a definir o tema
deste estudo.
Aos Amigos: em especial David Kato e Paulo
Floriano, sempre dispostos a ajudar.


iii








































"A adversidade desperta em ns
capacidades que, em circunstncias
favorveis, teriam ficado
adormecidas."
Horcio


iv
RESUMO

O trabalho tem como objetivo geral estudar a origem de vantagem
competitiva da firma por meio da integrao entre as duas principais teorias
em discusso: a Resource Based View (RBV), originada com os trabalhos de
Wernerfelt (1984); Rumelt (1984) e Barney (1991) e Strategic Position
Analysis (SPA), que tem como pilar as obras de Porter (1980; 1985).
Para isto, aplicou-se o modelo sugerido por Bridoux (2004), que integra
ambas as abordagens, em duas empresas de servios de portes antagnicos:
a SAP, multinacional alem de softwares, e uma consultoria nacional de
pequeno porte na rea de Gesto de Conhecimento (GC) e Tecnologia da
Informao (TI).
Os resultados observados sugerem que a inter-relao entre os aspectos
internos e externos a empresa, e no um deles isoladamente, a responsvel
pela origem da vantagem competitiva da firma. Tal resultado vem reforar a
corrente dos autores que consideram necessria a integrao e sntese entre
ambas as teorias.


v
ABSTRACT

The articles main objective is to study the origin of the competitive advantage
of the firm through the integration of the two main theories in discussion: the
Resource Based View (RBV), which is based in Wernerfelt's (1984); Rumelt's
(1984) an Barney's (1991) works, and the Strategic Position Analysis, (SPA),
that has its foundations on the works of Porter (1980;1985).
In order to achieve this goal, the Bridoux model (2004), that integrates both
theories, was applied to two service companies with opposite sizes; SAP, a
transnational German software company, and a small sized
Brazilian consulting company, that works with Knowledge Management (KM)
and Information Technology (IT).
The results suggest that the relationship between the internal and external
factors to the company, and not one of them isolated, is responsible for the
origin of the competitive advantage of the firm. This result is aligned with a
stream of authors that consider necessary the integration and synthesis of
both theories.


vi
SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................... 1
1.1 Tema e problema de pesquisa...................................................................... 1
1.2 Objetivos da pesquisa................................................................................... 5
1.2.2 Objetivo geral ......................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos especficos.............................................................................. 6
1.3 Relevncia do tema proposto ....................................................................... 7
2. ORGANIZAO DA FUNDAMENTAO TERICA....................................... 9
2.1 Origem da Vantagem Competitiva das Empresas ...................................... 10
2.1.1 Contextualizao histrica.................................................................... 10
2.1.2 A viso de fora para dentro: Strategic Positioning Analysis (SPA)....... 14
2.1.3 A viso de dentro para fora: Resource-Based View (RBV) .................. 20
2.1.4 A integrao entre as duas abordagens: o modelo sugerido por
Bridoux .......................................................................................................... 26
3. METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................... 30
3.1 Mtodo de abordagem................................................................................ 30
3.2 Mtodo de procedimento ............................................................................ 32
4. ESTUDOS DE CASO....................................................................................... 35
4.1 Multinacional de grande porte..................................................................... 36
4.1.1 Apresentao da Empresa................................................................... 36
4.1.2. O Ambiente competitivo ...................................................................... 38
4.1.3 Estratgias adotadas............................................................................ 42
4.1.4 Recursos estratgicos utilizados .......................................................... 46
4.1.5 Vantagem Competitiva ......................................................................... 49
4.1.6 Performance Resultante....................................................................... 51
4.1.7 Implicaes da performance nos recursos estratgicos da empresa... 52
4.1.8 Implicaes da performance no ambiente competitivo e nas
estratgias adotadas ..................................................................................... 53
4.2 Pequena empresa Nacional ........................................................................ 55
4.2.1 Apresentao da Empresa................................................................... 55
4.2.2 O Ambiente competitivo ....................................................................... 57
4.2.3 Estratgias adotadas............................................................................ 60
4.2.4 Recursos estratgicos utilizados .......................................................... 62
4.2.5 Vantagem competitiva.......................................................................... 67
4.2.6 Performance Resultante....................................................................... 69
4.2.7 Implicaes da performance nos recursos estratgicos da empresa... 70
4.2.8 Implicaes da performance no ambiente competitivo e nas
estratgias adotadas ..................................................................................... 72
5. CONCLUSES................................................................................................ 75
5.1 Discusso dos resultados e consideraes finais....................................... 75


vii
5.2 Sugestes para futuros trabalhos ............................................................... 79
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 80
Anexos ................................................................................................................. 87
Roteiro de Entrevista ........................................................................................ 87



1
1. INTRODUO

1.1 Tema e problema de pesquisa
O desenvolvimento e a evoluo do campo de pesquisa sobre Gesto
Estratgica dos Negcios tem sido impressionante.
Do seu humilde comeo no currculo dos cursos de negcios como um
limitado contedo dentro da rea de Administrao Geral, a Gesto
Estratgica hoje um campo estabelecido nos estudos dos negcios e
organizaes (HOSKISSON et al, 1999).
Historicamente, o debate nesse campo tem se focado em entender os
motivos pelos quais a performance difere entre empresas (MCGAHAN &
PORTER, 1997).
Nos anos recentes, o conceito de vantagem competitiva tem sido central
nestas discusses (RUMELT, 2003). Entender as origens de vantagens
competitivas sustentveis se tornou a principal rea de pesquisa no campo da
Gesto Estratgica (RUMELT, 1984; PORTER 1985; BARNEY, 1991).
Compreender o motivo pelo qual o tema se tornou central no difcil. A
rpida integrao entre os mercados vem criando um contexto em que cada
vez mais comum a convergncia e sobreposio das fronteiras tradicionais
das indstrias (SAMPLER, 1998 apud BRIDOUX 2004), acirrando a
concorrncia.


2
Em um mercado mais competitivo, identificar a origem e a dinmica da
vantagem competitiva das empresas torna-se fator chave para a
sobrevivncia da firma no longo prazo.
Neste sentido, tanto o ambiente interno da firma quanto o externo so
claramente importantes para se determinar a estratgia e consequentemente,
a performance da empresa (HENDERSON & MITCHELL, 1997). Porm, a
questo do relativo impacto de cada um dos fatores na performance da firma
permanece aberta (SPANOS & LIOUKAS, 2001).
A pesquisa econmica tradicional e outras originadas da Organizao
Industrial (PORTER, 1980; 1985), denominadas de Strategic Positioning
Analysis (SPA), colocam a indstria como a principal causa de diferena de
desempenho entre as empresas, enquanto a recente perspectiva conhecida
como Resource Based View (RBV) (WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984;
BARNEY, 1991) tende a enfatizar a importncia dos recursos e capacidades
especficas da empresa (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; CONNER,
1991; PETERAF, 1993; MCGAHAN & PORTER, 1997; HENDERSON &
MITCHELL, 1997; SPANOS & LIOUKAS, 2001; BRIDOUX, 2004).
Essa discusso, por muito tempo, esteve focada em descartar uma ou outra
teoria, ao invs de buscar por uma integrao (MAHONEY & PADIAN, 1992;
SPANOS & LIOUKAS, 2001).
Apesar de muito debate entre estes dois pontos de vista, pouco foi o
consenso sobre qual dos dois fatores, a indstria ou os recursos possudos


3
pela firma, o mais importante em determinar as aes da empresa e seu
desempenho (HENDERSON & MITCHELL, 1997).
Parece, para muitos membros da comunidade acadmica, que necessria
uma integrao e sntese entre as teorias (BRIDOUX, 2004), j que, enquanto
os recursos representam o que pode ser feito, o ambiente competitivo indica
o que deve ser feito para competir com eficincia e atingir as necessidades
do consumidor (PRIEM & BUTLER, 2001a).
Alm disto, as pesquisas empricas estiveram centradas em sua maioria em
setores da economia tradicional (SCHMALENSEE, 1985; RUMELT, 1991;
MCGAHAN & PORTER, 1997), sendo poucos os estudos focados no setor de
servios, que representa hoje grande parte da economia mundial. Nas ltimas
dcadas, foi notvel o crescimento exponencial da participao do setor de
servios na economia. Apesar de mais visvel nos pases desenvolvidos,
percebido tambm aqui no Brasil em seus centros econmicos mais
dinmicos.
De fato, torna-se cada vez mais difcil separar o bem material do servio que
o compe, mesmo em empresas industriais dos setores mais tradicionais.
Cada produto traz em si um agregado de servios que pode ser desde um
simples atendimento ao consumidor at uma complexa rede de logstica para
entregar o produto no menor tempo possvel. O fato que os servios
embutidos em qualquer tipo de produto contribuem de forma cada vez mais
significativa para o sucesso que eles alcanam (TERRA et al, 2005).


4
Neste sentido, a questo problema do presente trabalho : Como a
integrao entre as duas teorias SPA e RBV, pode ser aplicada para explicar
a posse de vantagens competitivas sustentveis por empresas no setor de
servios?


5
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.2 Objetivo geral

O trabalho tem como objetivo geral estudar a origem da vantagem
competitiva da firma por meio da integrao entre as duas principais teorias
em discusso na literatura: a Resource Based View (RBV) e Strategic
Position Analysis (SPA).
Tendo isto em vista, o presente estudo adota como hiptese a ser testada,
que a viso integrada entre as duas abordagens pode propiciar um melhor
entendimento da origem do desempenho superior de uma firma em relao
outras que pertenam mesma indstria.
Desta forma, a hiptese central deste trabalho pode ser definida como:
H1: A inter-relao entre os recursos estratgicos possudos pela empresa e
seu ambiente competitivo a principal origem da vantagem competitiva, e
no um destes fatores isoladamente.
Para testar a hiptese enunciada, aplicar-se- o modelo sugerido por Bridoux
(2004), que integra ambas as abordagens, em duas empresas de servios de
portes antagnicos: uma empresa multinacional de grande porte e uma de
pequeno porte recm estabelecida.
No primeiro caso, o modelo ser utilizado de forma a explicar o sucesso da
entrada da empresa SAP no mercado brasileiro de softwares de Enterprise
Resource Planning (ERP), com a introduo do seu produto R/3.


6
No segundo caso, utilizar-se- o mesmo modelo de forma e explicar o rpido
crescimento da empresa de pequeno porte no mercado de consultoria em
Gesto do Conhecimento e Tecnologia de Informao, ao longo dos seus 3
anos de existncia.
A escolha de duas empresas de portes e recursos antagnicos tem como
objetivo trazer maior abrangncia ao resultado do presente estudo,
aumentando assim sua relevncia em termos de generalizao.


1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos deste trabalho so: i. Apresentar a evoluo da
discusso sobre a origem da vantagem competitiva das empresas e os
recentes esforos em integrar as teorias RBV e SPA; ii. Identificar quais os
recursos estratgicos utilizados pela empresa de grande porte para sua
entrada no mercado brasileiro de ERP; iii. Identificar quais os recursos
estratgicos utilizados pela empresa de pequeno porte que proporcionaram
seu rpido crescimento.


7
1.3 Relevncia do tema proposto
O debate no campo da Estratgica tem se focado em entender os motivos
pelos quais a performance difere entre empresas (MCGAHAN & PORTER,
1997).
Para isto, fundamental entender como as empresas geram vantagens
competitivas sustentveis no longo prazo (RUMELT, 1984; PORTER, 1985;
BARNEY, 1991).
Duas principais teorias so centrais nesse debate: a Strategic Position
Analysis (SPA), que tem como principal as obras de Michael E. Porter (1980;
1985), sugere que a vantagem competitiva originada pelo posicionamento
da empresa perante as foras que moldam a estrutura da indstria. Em
contraponto, a Resource Based View (RBV), originada dos trabalhos de
Wernerfelt (1984); Rumelt (1984) e Barney (1991), argumenta que a posse
de recursos estratgicos pela firma a principal origem da vantagem
competitiva das empresas.
A necessidade de integrao e sntese entre as duas teorias defendida por
muitos membros da comunidade acadmica (BRIDOUX, 2004).
Segundo Connor (2002), importante que a RBV seja vista como um
desenvolvimento da teoria da firma, e no sua substituta. O autor afirma que
so necessrias mais pesquisas neste sentido, para que se definam os
contextos em que a RBV possa ser uma teoria complementar.


8
Tendo em vista esta necessidade de pesquisa, o presente trabalho busca
contribuir para esta integrao por meio de dois estudos de caso profundos,
de forma a entender as inter-relaes entre o ambiente externo da empresa e
a utilizao de seus recursos estratgicos.
Alm disto, poucos foram os estudos nesta rea de pesquisa que se focaram
em entender como estas teorias podem ser aplicadas especificamente para
explicar a vantagem competitiva das empresas que atuam em indstrias
ligadas ao setor de servios. Desta forma, a importncia de tal estudo se
torna ainda maior com o aumento expressivo da participao deste setor na
economia mundial.
Por fim, o trabalho tambm visa contribuir para o estudo das pequenas e
mdias empresas (PMEs).
Segundo Lee, Lim e Tam (1999), apesar do reconhecimento do importante
papel que as PMEs tm nos mercados emergentes, houve relativamente
pouca pesquisa quanto suas possibilidades estratgicas, principalmente
considerando os recursos limitados possudos por estas.
A persistncia de uma grande poro de empresas de pequeno porte levanta
a questo no apenas do porqu de sua existncia, mas tambm como elas
so capazes de existir e competir com as grandes empresas (AUDRETSCH
et al, 1990).








9
2. ORGANIZAO DA FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo so apresentados os fundamentos tericos que iro suportar o
trabalho durante todas as etapas da pesquisa.
A reviso bibliogrfica aqui proposta tem por objetivo localizar a discusso a
respeito da vantagem competitiva das empresas dentro do contexto da
Gesto Estratgica de Negcios.
Assim, feita, primeiramente, uma contextualizao histrica do debate a
cerca da origem da vantagem competitiva das empresas, discorrendo, sem a
inteno de esgotar o assunto, sobre as duas principais linhas de abordagem
existentes.
Em seguida, apresentada a discusso a respeito da busca da integrao
entre ambas as abordagens, sendo descrito em detalhes o modelo conceitual
a ser utilizado como base na pesquisa de campo.



10
2.1 Origem da Vantagem Competitiva das Empresas
2.1.1 Contextualizao histrica

O debate no campo da Gesto Estratgica tem se focado em entender os
motivos pelos quais a performance difere entre empresas (MCGAHAN &
PORTER, 1997).
Nos anos recentes, o conceito de vantagem competitiva tem sido central
nestas discusses (RUMELT, 2003). Entender as origens de vantagens
competitivas sustentveis se tornou a principal rea de pesquisa no campo da
Gesto Estratgica (RUMELT, 1984; PORTER, 1985; BARNEY, 1991).
Neste sentido, tanto o ambiente interno da firma quanto o externo so
claramente importantes para se determinar a estratgia e consequentemente,
a performance da empresa (HENDERSON & MITCHELL, 1997). Porm, a
questo do relativo impacto de cada um dos fatores na performance da firma
permanece aberta (SPANOS & LIOUKAS, 2001).
A pesquisa econmica tradicional e outras originadas da Organizao
Industrial (PORTER, 1980; 1985), denominadas de Strategic Positioning
Analysis (SPA), colocam a indstria como a principal causa de diferena de
desempenho entre as empresas, enquanto a recente perspectiva conhecida
como Resource Based View (RBV) (WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984;
BARNEY, 1991) tende a enfatizar a importncia dos recursos e capacidades
especficas da empresa (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; CONNER,


11
1991; PETERAF, 1993; MCGAHAN & PORTER, 1997; HENDERSON &
MITCHELL, 1997; SPANOS & LIOUKAS, 2001; BRIDOUX, 2004).
Esta discusso est presente desde os primrdios da literatura sobre
Estratgia. Hoskisson et al (1999), em uma reviso literria sobre o assunto,
argumentam que o campo da Gesto Estratgica volta a suas origens como o
balanar de um pndulo, transitando entre o foco na indstria e o foco na
firma.
Aspectos internos empresa representaram o principal domnio de pesquisa
nos primrdios do desenvolvimento deste campo de pesquisa, como pode ser
visto na obra clssica The Theory of the Growth of the Firm de Edith
Penrose (1959).
Os primeiros pesquisadores de Estratgia, como Ansoff (1965) e Andrews
(1971) estavam predominantemente preocupados em identificar as melhores
prticas das empresas que contribuam para o sucesso das firmas. Os
autores buscavam entender a caixa preta da firma, e argumentavam que o
contnuo sucesso das empresas residia no fato dessas terem recursos nicos
(HOSKISSON et al, 1999).
Porm, entre os primrdios do desenvolvimento do campo de pesquisa
Estratgica nos anos 60 e o reconhecimento da RBV nos anos 90, o pndulo
balanou para o outro extremo (HOSKISSON et al, 1999).
Nos anos 80, Porter (1980, 1985) apresenta seu modelo de anlise estrutural
de indstrias, mais comumente conhecido como o modelo das 5 foras. Ele
identifica 5 foras competitivas bsicas que so vistas como ameaa a


12
lucratividade das empresas (p.5): rivalidade entre os competidores, entrada
de novos concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder de
negociao dos consumidores e poder de negociao dos fornecedores.
Este modelo foi construdo em cima do paradigma da Estrurtura-Conduta-
Performance (E-C-P) vinda do campo de estudos econmicos da
Organizao Industrial (SPANOS & LIOUKAS, 2001; NICKERSON, 2003,
BRIDOUX, 2004).
A essncia deste paradigma consiste no fato de que a performance da
empresa depende criticamente das caractersticas da indstria na qual ela
compete. Particular destaque dado estrutura da indstria, em que o
nmero de firmas concorrentes a varivel chave. (BRIDOUX, 2004).
Especialmente devido influencia da teoria econmica da Organizao
Industrial, as pesquisas no campo da Estratgia, em termos metodolgicos,
se tornaram muito mais cientificas (HOSKISSON et al, 1999).
Segundo os autores, esta mudana de foco da firma para a indstria levou a
pesquisa estratgica do estudo indutivo, baseado em estudos de casos
restritos a uma nica firma, a um estudo muito mais dedutivo, mediante
anlise estatstica cross-section de dados em larga escala, que buscavam
validar hipteses cientificas. Neste sentido, destacam-se os trabalhos de
Schmalensee (1985), Rumelt (1991) e Mcgahan; Porter, (1997).
Apesar da influncia dos pensamentos de Porter ter sido amplamente
reconhecida no campo da Gesto Estratgica, os modelos propostos pelo
autor no se viram livres de crticas (HOSKISSON et al, 1999).


13
Impulsionado pelas crticas aos modelos propostos por Porter, o pndulo
voltou-se novamente a viso centrada na empresa, mais incisivamente a
partir dos anos 90.
Em contraponto viso centrada na dinmica da indstria, Wernerfelt (1984)
e Barney (1991) voltam a focar a empresa e seus recursos como principal
fonte de vantagem competitiva, dando origem ao termo RBV.
A popularidade desta viso voltou a colocar em foco o estudo da caixa preta
da firma. A significncia da RBV foi reconhecida quando o artigo escrito por
Wernerfelt (1984) A Resource-Based View of the Firm foi selecionado como
o melhor publicado pela revista Strategic Management Journal, em 1994
(WERNERFELT, 1995).
Apesar de a discusso permanecer aberta, o que se v recentemente um
movimento pela integrao entre ambas as abordagens (MAHONEY &
PADIAN, 1992; HENDERSON & MITCHELL, 1997; PRIAM & BUTLER 2001a,
2001b; CONNOR, 2002).
Tendo como foco esta integrao, alguns novos modelos foram sugeridos, a
se destacar os de Spanos e Lioukas (2001), Nickerson (2003) e Bridoux
(2004).




14
2.1.2 A viso de fora para dentro: Strategic Positioning Analysis
(SPA)
Na viso de fora para dentro, que tem como principal autor Michael Porter, a
origem dos lucros no seria encontrada na empresa, mas sim na estrutura da
indstria, especialmente na natureza e balano das suas foras competitivas.
Desta forma, Porter foca seus estudos na anlise da estrutura do mercado e
como esta influencia a performance das empresas (SCHOMAKER, 1990).
Nos anos 80, Porter (1980, 1985) apresenta seu modelo de anlise estrutural
de indstrias, mais comumente conhecido como o modelo das 5 foras. Ele
identifica 5 foras competitivas bsicas que so vistas como ameaa a
lucratividade das empresas (p.5): rivalidade entre os competidores, entrada
de novos concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder de
negociao dos consumidores e poder de negociao dos fornecedores.
Figura 2.1.2a Modelo das foras de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1980)


15
Na viso de Porter, caberia a empresa se posicionar no mercado de forma a
utilizar as regras da indstria a seu favor, atingindo assim performance
superior. Prope assim, que os gestores podem estrategicamente moldar e
explorar caractersticas do mercado que impedem a concorrncia perfeita
(NICKERSON, 2003).
Para isso, Porter (1980, 1985) sugere trs posicionamentos genricos
(liderana por custo total, diferenciao e foco) que podem ser usados para
competir de acordo com as caractersticas da indstria e, assim, construir
vantagem competitiva perante seus rivais. D-se, a este modelo definido por
Porter (1980, 1985) , o nome de Strategic Positioning Analysis (SPA).
Figura 2.1.2b Estratgias Genricas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1980)

Porter (1980) aborda estas estratgias fazendo um paralelo com as 5 foras
competitivas:
(a) Liderana no custo total: Pressupe que a empresa produza, no mbito
de toda a indstria, com um custo abaixo dos concorrentes, conseguindo


16
assim: gerar uma barreira substancial aos novos entrantes; defender a
empresa com relao a compradores e fornecedores; e colocar a empresa
em posio favorvel em relao aos produtos substitutos.
(b) Diferenciao: Pressupe que a empresa oferea, no mbito de toda a
indstria, um produto que seja considerado nico pelos clientes, ou seja,
cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pela concorrncia.
Nesta estratgia, o custo no ignorado, porm no o alvo estratgico
primrio. Pressupe-se que a diferenciao pode permitir empresa cobrar
um preo prmio e que este cubra os eventuais custos adicionais incorridos
pela empresa ao diferenciar seu produto (e.g.: P&D, qualidade dos insumos,
melhor nvel de servio, propaganda, entre outros). Desta forma, a empresa
possuir uma margem maior que a de seus concorrentes, o que a tornar
menos vulnervel do que estes em relao s presses do ambiente.
(c) Enfoque: Baseia-se no fato de que a empresa ser capaz de atender
melhor ao seu pblico-alvo do que aqueles concorrentes que buscam atender
a toda a indstria (ou a um grande nmero de segmentos da indstria). O
alvo, ou escopo estratgico, deve ser suficientemente estreito de forma a
permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente. O
foco pode ser definido sob diversas dimenses: tipo de clientes, linha de
produtos, variedade do canal de distribuio, rea geogrfica.
Porter mostra que a seleo de uma destas estratgias genricas passa por
negar as demais, j que o desempenho superior advm do ajuste fino entre
as atividades realizadas pela empresa e o posicionamento escolhido por ela.
A essncia da estratgia, para Porter, est em escolher um sistema de


17
atividades que propicie empresa desempenhar atividades diferentemente
dos rivais (NICKERSON, 2003).
Desta forma, a empresa seria capaz de exercer poder de mercado e ganhar
rendas monopolsticas (SPANOS & LIOUKAS, 2001).
As empresas que procuram uma estratgia hbrida ou que fracassam na
busca por uma das trs estratgias foram designadas pelo autor como stuck-
in-the-middle (expresso traduzida para o portugus como meio-termo).
O fato de uma empresa ser classificada no meio-termo no significa que ela
no emprega mtodos e armas competitivas tpicas de uma ou mais das
estratgias genricas, mas apenas que a sua estratgia como um todo
carece de consistncia interna (DESS & DAVIS, 1984).
Porter (1980, 1985) afirma que uma empresa atuando no meio-termo
apresenta resultados inferiores aos daquelas que desenvolvem uma das trs
estratgias genricas, devido s inconsistncias entre os trs
posicionamentos.
Apesar da influncia dos pensamentos de Porter ser amplamente
reconhecida no campo da Gesto Estratgica, seus modelos no so livres
de crticas (CARNEIRO et al, 1997, HOSKISSON et al, 1999).
Mintzberg (1988) e Faulkner e Bowman (1992) apontam problemas na
taxonomia utilizada por Porter (1980, 1985), j que enquanto a liderana em
custo e diferenciao se referem a como competir, enfoque se refere a onde
competir.


18
Outra crtica comum recai sobre a impossibilidade das estratgias hbridas
gerarem performance superior, uma vez que Porter (1985) argumenta que a
busca por ambas as estratgias geraria um conflito organizacional e levaria a
empresa a ficar no meio-termo.
Na opinio de Faulkner e Bowman (1992), assim como de Partridge e Perren
(1994) e Sharp (1991), no h nenhum impedimento terico em ser, ao
mesmo tempo, diferenciado e lder em custo. Isto porque os atributos
superiores do produto podem levar a um aumento da parcela de mercado,
resultando em um menor custo devido a economias de escala e curva de
experincia. Sharp (1991) acrescenta que todos os produtos devem possuir
uma srie de atributos bsicos, sem os quais no podero competir, e as
empresas, mesmo em mercados de commodities, buscaro se diferenciar em
intangveis (servio ou marca, por exemplo).
As crticas tambm recaem sobre o modelo das 5 foras proposto por Porter
(1980, 1985). Segundo Bridoux (2004), existem duas principais crticas a este
modelo.
A primeira argumenta que devido ao fato da unidade de anlise nos modelos
baseados no paradigma E-C-P ser a indstria e no a firma, tais esquemas
no so capazes de responder o porqu da performance ser diferente entre
empresas da mesma indstria. Isto porque, para a autora, os possveis
ganhos resultantes da ao de entrar e operar em uma indstria no pode ser
avaliado independentemente dos recursos e capacidades possudas pela
empresa.


19
A segunda crtica ao trabalho de Porter consiste no fato de que ele
superestima a competio em detrimento da cooperao. Desta forma, o
relacionamento com os consumidores, fornecedores e competidores so
reduzidos a conflitos por lucros.
A utilizao dos modelos sugeridos por Porter (1980; 1985) se restringe cada
vez mais ao passo que a estruturas das indstrias esto longe de serem
estveis e esto passando por grandes transies (PRAHALAD & HAMEL,
1994 apud BRIDOUX 2004).
Soma-se a isso o fato de que as fronteiras tradicionais das indstrias esto
cada vez mais nebulosas com a crescente convergncia e sobreposio entre
elas. (SAMPLER, 1998 apud BRIDOUX 2004).


20
2.1.3 A viso de dentro para fora: Resource-Based View (RBV)

A perspectiva conhecida como Resource Based View (RBV) coloca os
recursos estratgicos possudos pela empresa como os principais
determinantes da diferena de performance entre firmas do mesmo setor.
(WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; CONNER, 1991; PETERAF, 1993;
MCGAHAN & PORTER, 1997; HENDERSON & MITCHELL, 1997; SPANOS
& LIOUKAS, 2001; BRIDOUX, 2004).
Nesta abordagem, as rendas das empresas so proporcionadas pela
eficincia (rendas ricardianas) e no pelo poder de mercado (rendas
monopolsticas), como prega a SPA (BRIDOUX, 2004).
Entende-se por recurso, todos os ativos, competncias, processos
organizacionais, atributos, informao, conhecimento, etc. controlados pela
firma que possibilitem esta conceber e implementar estratgias que
aumentem sua eficincia e eficcia (BARNEY, 1991).
O autor classifica tais recursos em trs categorias distintas, sendo elas:
capital fsico, capital humano e capital organizacional.
Porm, nem todos os recursos da empresa se configuram como recursos
estrategicamente relevantes ou como fontes de vantagem competitiva ou
vantagem competitiva sustentvel (BARNEY, 1991). De acordo com o autor,
para que um recurso seja considerado estratgico ele precisa ser, ao mesmo
tempo:


21
(a) Valioso: Quando o recurso possibilita a empresa explorar
oportunidades e/ou neutralizar ameaas do ambiente externo;
(b) Raro: Quando o recurso restrito prpria empresa ou a um
pequeno conjunto de empresas competidoras atuais ou potenciais;
(c) Imperfeitamente imitvel: Quando o recurso apresenta ao menos um
dos trs seguintes aspectos: condies histricas nicas, ligaes com
outros recursos (ambigidade causal) e/ou baseia-se num fenmeno
socialmente complexo;e
(d) Dificilmente substituvel: Quando o recurso no pode ser substitudo
por outro similar, que no seja raro ou difcil de imitar, e que capacite
os competidores a conceber e implementar estratgias semelhantes.
Uma vez que um recurso s considerado estrategicamente relevante
quando este rene todas as caractersticas indicadas, uma grande questo
vem tona: como podem ser identificados os recursos estrategicamente
relevantes de uma organizao de acordo com a RBV?
Collis e Montgomery (1995) propem um conjunto de testes com a finalidade
de explorar uma possvel resposta a esta indagao, tendo como base os
atributos necessrios indicados por Barney (DAL-SOTO & SANTOS, 2004).
Esses testes so apresentados abaixo:
(a) Teste 1 Inimitabilidade: Tem como intuito responder se o recurso
em questo difcil de ser copiado. Devido a sua capacidade de limitar
a competio, a inimitabilidade situa-se numa zona central de criao


22
de valor para a empresa, uma vez que torna maior a probabilidade do
recurso trazer uma vantagem competitiva sustentvel. Como forma de
sustentar a inimitabilidade do recurso, os gestores podem buscar
estratgias que possuam ao menos uma das seguintes caractersticas:
Dependncia de caminho: Os recursos so nicos e raros
devido aos acontecimentos ao longo de seus caminhos, os
quais geram uma acumulao nica;
Ambigidade causal: Os recursos podem ser copiados
individualmente, porm, a relao existente entre os mesmos
particular a cada empresa; e
Dissuaso econmica: ocorre quando uma empresa supera um
competidor ao realizar um investimento relativamente alto num
recurso, o qual no replicado por esse competidor devido ao
potencial de mercado limitado.
(b) Teste 2 Durabilidade: Tem como inteno responder quo
rapidamente o recurso se deprecia. Devido dinamicidade do mercado
e ao fato de que a maior parte dos recursos possui uma vida limitada
(gerao de lucros temporrios), este teste parte da premissa de
quanto mais durvel for um recurso para a empresa, mais valioso ele
ser. A questo chave para este teste est em saber se o recurso
pode ou no manter uma vantagem competitiva por um longo perodo
de tempo;


23
(c) Teste 3 Apropriabilidade: Busca entender quem se apropria do
valor criado pelo recurso. Nem sempre todos os lucros provenientes de
um recurso de propriedade de uma empresa retornam em sua ntegra
para essa mesma empresa. Na verdade, esse valor pode estar diludo
entre os diversos players que fazem parte do sistema de valores da
empresa;
(d) Teste 4 Substitutabilidade: Tem como intuito verificar o quanto o
recurso em questo pode ser superado por um outro recurso. A
questo crtica relacionada substitutabilidade emergiu,
principalmente, com a introduo das cinco foras competitivas de
Porter, das quais os produtos substitutos representam uma dessas
foras. Neste caso, analogamente ao produto, a substitutabilidade
pode ser analisada sob o enfoque do recurso; e
(e) Teste 5 Superioridade Competitiva: Busca entender o quanto o
recurso da empresa valioso, comparando-o com seus competidores.
Assim, expande o escopo da anlise, no sendo bastante uma
avaliao apenas interna.
Apesar da rpida notoriedade da RBV, muitas so as criticas a esta
abordagem. A discusso em torno do tema trouxe a tona uma srie de
problemas no resolvidos por esta teoria.
Destacam-se, nas crticas a viso baseada em recursos, os trabalhos de
Priem e Butler (2001a, 2001b) e Foss (1998). As criticas esto relacionadas,
basicamente, a quatro principais pontos:


24
(a) A unidade de anlise: Foss (1998) destaca que a RBV no foge do
problema geral de definir a unidade apropriada de anlise. Argumenta
que muitos autores utilizam o recurso individual como unidade de
anlise relevante para estudar a vantagem competitiva. Porm, esta
escolha s poder ser legitimada se o recurso relevante estiver
suficientemente bem definido e livre de inter-relaes, o que difcil de
acontecer na prtica;
(b) A natureza tautolgica da teoria: Priem e Butler (2001a, 2001b)
argumentam que o conceito de valor utilizado por Barney (1991), para
caracterizar os recursos que geram vantagem competitiva, torna a
teoria verdadeira por definio, uma vez que os conceitos de valor e
vantagem competitiva so definidos pelo autor nos mesmos termos;
(c) A negligencia do ambiente externo: Porter (1991) destaca que os
recursos no podem ser valiosos por si s, uma vez que eles devem,
para isto, possibilitar a empresa executar atividades que criem
vantagem em um determinado mercado. Alm disto, o valor
competitivo de um recurso pode ser eliminado ou intensificado com
mudanas externas, tais como tecnologia, comportamento dos
concorrentes ou dos consumidores; e
(d) A pouca aplicao prtica: Nickerson (2003) destaca que a RBV
falha ao no conseguir propor aos gerentes um modelo que mostre
que tipos de recursos estratgicos podem ser agrupados de forma a
criar e capturar valor. Priem e Butler (2001a, 2001b), na mesma linha,
mostram que uma vez que a definio de recursos feita por Barney


25
(1991) incluem praticamente todos os atributos da firma, a teoria pouco
consegue oferecer uma guia gerencial prtico para a empresa.
Barney (2001) rebate as crticas levantadas por Priem e Butler (2001a,
2001b) e, ao contra argumentar os problemas levantados, prope definies
menos abrangentes s utilizadas inicialmente. Alm disso, busca esclarecer
alguns pontos que, a seu ver, foram mal compreendidos. Nesse sentido,
ressalta a importncia de se definir melhor o valor do recurso atravs de
ferramentas tericas que especifiquem as condies de mercado em que
diferentes recursos so valiosos ou no.


26
2.1.4 A integrao entre as duas abordagens: o modelo sugerido
por Bridoux

Ao se aprofundar na parametrizao dos elementos que compreendem a
base da RBV e ao deixar clara a necessidade de se analisar o ambiente
competitivo para determinar o valor do recurso da empresa, o artigo de
Barney (2001) refora, de forma indireta, o movimento que reivindica uma
abordagem integrada entre as vises de fora para dentro e de dentro para
fora.
O que se v recentemente um movimento pela integrao entre ambas as
abordagens (MAHONEY & PADIAN, 1992; HENDERSON & MITCHELL,
1997; PRIAM & BUTLER 2001a, 2001b; CONNOR, 2002).
Os autores, nesta linha, argumentam que as duas perspectivas juntas
conseguem explicar melhor a origem da vantagem competitiva das empresas,
e no so, como debatida anteriormente, excludentes uma da outra.
A questo central para a integrao entre ambas as teorias passa por
entender se a inter-relao entre os aspectos internos e externos
empresa, e no um deles isoladamente, a principal origem da vantagem
competitiva da firma
Recentemente, alguns modelos de integrao foram sugeridos, a se destacar
os de Spanos e Lioukas (2001), Nickerson (2003) e Bridoux (2004).
Em seu modelo, Bridoux (2004) considera tanto os recursos quanto o
ambiente competitivo como fontes de performance e direcionadores da
estratgia e, particularmente, do comportamento competitivo.


27
O modelo proposto pela autora composto por 5 componentes, descritos
abaixo em maiores detalhes:
(a) Recursos: Para definir este componente, Bridoux adota a definio de
Barney (1991, p. 101), a saber
Recursos da firma incluem todos os ativos, competncias, processos
organizacionais, atributos, informao, conhecimento, etc. controlados
pela firma que a permita conceber e implementar estratgias
Com o intuito de integrar ambas as abordagens, a autora extraiu a
segunda parte da definio [estratgia] que melhora a sua eficincia e
eficcia, de forma a levar em conta o mercado bem como a eficincia na
criao de performance;
(b) Ambiente competitivo: So consideradas aqui as 5 foras
identificadas por Porter (1980): poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos compradores, ameaa de novos entrantes,
ameaa de produtos substitutos, e rivalidade entre concorrentes
existentes;
(c) Estratgia: considerada o maior canal de conexo entre o ambiente
competitivo e os recursos. Por um lado, a estratgia age como ponto de
apoio no desenvolvimento dos recursos da empresa dado um determinado
ambiente competitivo, com o objetivo de gerar vantagem competitiva
sustentvel. Particularmente, as empresas esto constantemente tomando
aes estratgicas ofensivas e defensivas face a face com seus
competidores, ocasionando assim, mudanas no ambiente competitivo.
Por outro lado, a estratgia dependente de e limitada pelo controle
destes recursos estratgicos;


28
(d) Vantagem competitiva sustentvel: Alinhada com o conceito
utilizado por Peteraf e Barney (2003), a autora define vantagem
competitiva como uma diferenciao superior e/ou baixos custos,
comparado com a mdia dos competidores no mercado. Assim, uma
companhia possui vantagem competitiva se esta capaz de criar mais
valor econmico que a mdia dos competidores em dado mercado. A
vantagem competitiva sustentvel compreendida como a vantagem
competitiva que persiste por um longo perodo de tempo; e
(e) Performance: vista como o lucro acima do custo de capital e
depende da atratividade do mercado em que a empresa opera, bem como
da vantagem competitiva possuda.
A interao entre os componentes do modelo ilustrada na figura 2.1.4.
Figura 2.1.4 Componentes do modelo sugerido por Bridoux

Fonte: Adaptado de Bridoux (2004)

Como vemos, a autora coloca os recursos e as condies do ambiente
competitivo como principais condicionantes da estratgia. A estratgia da
Recursos
Ambiente
Competitivo
Estratgia
(comportamento
competitivo)
Vantagem
Competitiva
Sustentvel
Performance


29
companhia, ou seja, o comportamento competitivo esperado da firma pode
resultar em vantagem competitiva sustentvel, o que a levaria a obter uma
performance acima da mdia do setor em que se encontra.
O modelo proposto pela autora tambm aborda o impacto da performance da
empresa nos demais componentes do modelo, atravs de um mecanismo de
retro-alimentao. Nesta dinmica, a performance alcanada pela empresa
afeta, em um segundo momento, tanto o ambiente competitivo em que ela
atua, quanto os recursos possudos por ela.
Todas estas mudanas, por geram novos conhecimentos e criam novas
oportunidades de aprendizado, podem levar a criao e o desenvolvimento
de novos recursos que, consequentemente, permitam o desenho de novas
estratgias que tragam uma alta performance.
Tal modelo, alm de ajudar na compreenso de como as duas abordagens
podem ser integradas em uma nica forma de anlise, nos permite tambm
entender como so criados, mantidos e melhorados os recursos estratgicos
da firma.
Desta forma, o modelo proposto por Bridoux contribui de forma significativa
para o estudo de como se da criao dos recursos estratgicos em
empresas recm formadas, bem como a evoluo deste ao longo da
existncia da empresa.




30
3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Mtodo de abordagem
Neste estudo, o mtodo de abordagem que ser utilizado o
qualitativo. De acordo com Minayo (2000, p.21), a pesquisa qualitativa
trabalha com um espao mais profundo das relaes, dos processos e dos
fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis.
O mtodo qualitativo oferece uma perspectiva integrada dos fenmenos, que
podem ser mais bem compreendidos no contexto em que ocorrem e do qual
fazem parte, levando ao entendimento da dinmica de suas relaes
(GODOY, 1995).
Assim, tal mtodo foi escolhido como referencial terico para a elaborao do
estudo por oferecer a possibilidade de um nvel maior de detalhe ao
descrever as inter-relaes entre as foras competitivas e os recursos
estratgicos da empresa.
Desse modo acredita-se que a realidade pode ser melhor descrita por meio
de um entendimento mais sistmico das relaes existente entre as variveis,
proporcionando assim uma maior validade a pesquisa.
Para a classificao da pesquisa, o presente estudo utilizar a classificao
de Roesch (1999), que categoriza uma pesquisa quanto aos fins e quanto aos
meios.


31
Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada, num primeiro momento,
como exploratria num segundo momento, como descritiva.
Exploratria porque passou pela etapa de escolha do tpico de investigao,
de delimitao do problema, de definio do objeto e dos objetivos, de
construo do marco terico conceitual e dos instrumentos de coleta de
dados (MINAYO, 1996).
Descritiva porque expe caractersticas de determinada populao ou de
determinado fenmeno, do mesmo modo que estabelece correlaes entre as
variveis em estudo (VERGARA, 2000).
Assim, a presente pesquisa pode ser caracterizada como exploratria-
descritiva, pois tem como objetivo descrever o processo de crescimento de
duas empresas de porte antagnicos, mediante a aplicao do modelo
apresentado, como forma de trazer maior validade a este, alm de contribuir
para teoria estratgica em geral.
Quanto aos meios, esta pesquisa pretende utilizar a ferramenta do estudo de
caso em virtude da profundidade de anlise que este mtodo oferece.
De acordo com Vergara (2000), um estudo de caso deve estar circunscrito a
uma ou poucas unidades de estudo e tem carter de profundidade e
detalhamento.
Tal mtodo tem sido preferido quando os estudos procuram responder
questes como e o porqu de certos fenmenos ocorrem, quando h
pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e/ou quando o


32
foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados
dentro de algum contexto da vida real (GODOY, 1995).
Os estudos de caso levam consigo um carter particularizante, ou seja, que
suas concluses no se aplicam necessariamente a outros casos (BRUYNE
et al, 1977). A escolha de duas empresas de porte e recursos antagnicos
para a realizao dos estudos de caso tem como objetivo reduzir
parcialmente esta limitao.

3.2 Mtodo de procedimento
O mtodo de procedimento busca responder detalhadamente como ser
realizada a pesquisa e quem so os sujeitos da mesma.
Para tanto, aqui sero descritos os processos de escolha e desenvolvimento
das tcnicas de coleta de dados, o tratamento e anlise dos dados coletados
e quem so os sujeitos da pesquisa.
Sendo que a escolha dos instrumentos e tcnicas de coleta de dados deve
ser influenciada pelo tipo de estudo e seus objetivos, buscou-se escolher
aquelas que melhor se adaptam ao estudo de caso.
Dessa forma, Yin (2001) aponta seis fontes de evidncias para pesquisas em
forma de estudo de caso: a documentao, os registros em arquivos, a
entrevista, a observao direta, a observao participante e os artefatos
fsicos.


33
De acordo com Roesch (1999), os dados de uma pesquisa podem ser
divididos em primrios e secundrios.
Os primeiros so colhidos diretamente pelo pesquisador, por diferentes
mtodos de coleta, ao passo que os do segundo tipo so os dados que no
so obtidos diretamente pelo pesquisador, por exemplo: os arquivos, os
bancos de dados e os relatrios. Dessa forma, os mtodos de coleta de
dados nesta pesquisa devem ser utilizados de acordo com sua fonte de
origem:
(a) Dados primrios: Coletados por meio de entrevista semi-estruturada e
observao direta ou livre;
(b) Dados secundrios: Coletados por meio da documentao, de registros
em arquivos e bases de dados e da pesquisa bibliogrfica.
Dentre as tcnicas de coleta de dados que se pretende utilizar neste estudo,
sem dvida a entrevista semi-estruturada dever ser a mais decisiva no
processo de descrio dos fenmenos e relaes entre as variveis.
Yin (2001) e Trivios (1987) tambm citam que para a pesquisa qualitativa
essa tcnica de coleta de dados considerada uma das mais importantes
fontes de informao para os pesquisadores. Como afirma Trivios (1987, p.
146), a entrevista semi-estruturada:
"ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece
todas as perspectivas possveis para que o informante alcance a
liberdade e a espontaneidade necessrias, enriquecendo a
investigao."


34
A entrevista semi-estruturada oferece uma maior flexibilidade ao pesquisador,
e por este motivo foi escolhida como principal instrumento de coleta neste
estudo. Esta tcnica definida por Trivios (1987, p. 146) como:
aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias
e hipteses que interessam pesquisa, e que, em seguida, oferecem
amplo campo de interrogativas, frutos de novas hipteses que vo
surgindo medida que se recebem as respostas do informante.
Para o tratamento dos dados coletados para este estudo, pretende-se utilizar
a tcnica da anlise de contedo.
Segundo Bardin (1977, apud MINAYO, 1996, p. 195), a anlise de contedo
um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando, por
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das
mensagens, obter indicadores quantitativos ou no, que permitam a
inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
destas mensagens.



35
4. ESTUDOS DE CASO

Neste captulo, so apresentados os resultados de dois estudos de casos em
que se aplicou o modelo proposto por Bridoux (2004) para compreender a
origem do desempenho superior das empresas estudadas.
A escolha de duas empresas de porte e recursos antagnicos tem como
objetivo trazer maior abrangncia ao resultado do presente estudo,
aumentando assim sua relevncia em termos de generalizao.
No primeiro caso, utilizou-se o modelo para explicar o sucesso da entrada da
empresa SAP no mercado brasileiro de softwares de Enterprise Resource
Planning (ERP). Para isto, foram analisados dois perodos: um primeiro, entre
1994 a 1997, que compreende a fase inicial das operaes da empresa no
pas, e um segundo, entre 1997 a 2000, em que a empresa se consolidou
como o principal player do segmento.
No segundo caso, buscou-se explicar o rpido crescimento da empresa de
pequeno porte no mercado de consultoria em Gesto do Conhecimento (GC)
e Tecnologia de Informao (TI), ao longo dos seus 3 anos de existncia.
Para isto, dois perodos foram estudados: um primeiro, entre 2003 a 2005,
que compreende a fase inicial de criao da empresa, e um segundo, de
2005 at o momento, em que a empresa se consolidou como o principal lder
do segmento no Brasil.
Para a exposio dos casos estudados, optou-se por uma breve
apresentao da empresa e seu histrico, seguida pela anlise dos


36
componentes do modelo de Bridoux (ambiente competitivo, estratgia,
recursos, vantagem competitiva e desempenho).
4.1 Multinacional de grande porte
1

4.1.1 Apresentao da Empresa
Fundada em 1972 como Systems Applications and Products in Data
Processing (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de
Dados), a SAP hoje, reconhecidamente, lder mundial em solues
colaborativas de negcios para todos os setores da economia e para os
principais mercados verticais.
A empresa, de origem alem, foi fundada por 5 ex-funcionrios da IBM. Hoje
atende a mais de 34.600 clientes em todo o mundo, sendo a maior empresa
de aplicativos de gesto empresarial e a segunda maior fornecedora de
software na classificao mundial.
Os clientes da empresa se espalham por mais de 120 pases, sendo eles
empresas de todos os portes, incluindo mais da metade das 500 maiores
empresas do mundo. Entre os principais clientes, pode-se destacar: Air
France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King, Deutsche Bank, Heineken,
Honda, KPMG, Lufthansa, MLP, Nestl, Nokia, Osram, Pfizer, Siemens e
Texaco.

1
As informaes e dados aqui apresentados foram retirados do site da empresa (www.sap.com/brazil) e de
FONTES, A. K. D.(2002). Tticas de influncia utilizadas nas vendas do software R/3 da SAP: um estudo
exploratrio. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) - FEA-USP, So Paulo, 2002.



37
Grande parte deste rpido crescimento deve-se ao principal produto
negociado pela empresa: seu sistema de ERP (Enterprise Resource
Planning). ERP como ficaram conhecidos os sistemas integrados de gesto
empresarial. Composto por diversos mdulos, so sistemas que informatizam
todos os processos da empresa, desde o cho de fbrica at o mais alto nvel
gerencial. Tais sistemas passam por todas as funes de uma organizao,
com o objetivo de integrar as informaes da empresa e reduzir seus custos
operacionais. Muitas vezes, a sua implementao acompanhada por uma
reengenharia de processos, ou reestruturao administrativa.
No momento, a SAP emprega mais de 36.000 funcionrios em mais de 50
pases, alm de contar com mais de mil parceiros em todo o mundo. A
empresa conta com aproximadamente 58% do mercado global de softwares
empresariais, totalizando um faturamento global de 8 bilhes de euros.
A subsidiria brasileira, no pas desde 1994, compartilha do sucesso do
grupo. A SAP Brasil encerrou o ano de 2005 com faturamento de 168 milhes
de euros, e uma base de mais de 500 clientes. Na regio, a empresa conta
atualmente com cerca de 34,5% de market share, sendo 47% no segmento
de grandes empresas, 32% nas mdias e 8% nas pequenas.



38
4.1.2. O Ambiente competitivo
Em 1994, a SAP, j lder no mercado internacional, iniciou suas operaes no
Brasil para comercializar diretamente seu software de ERP, denominado R/3,
a ser lanado como substituto verso anterior, o R/2. At ento, a presena
da empresa no pas era apenas realizada por meio do licenciamento de seus
produtos pela a empresa Origin.
O mercado brasileiro j contava com grandes players no momento da
instaurao da empresa no Brasil. Entre as empresas multinacionais,
destacavam-se a SSA Global, BAAN e JD Edwards. J no mbito nacional, a
Datasul se destacava como principal empresa do setor.
Neste perodo, as empresas que compunham o mercado enfrentavam o
mesmo desafio: superar as barreiras de entrada nos clientes potenciais. Isto
porque a implementao de um sistema ERP se tratava de um projeto muito
caro, com ciclos de venda longos e que mexiam com a organizao da
empresa como um todo.
O mercado, neste momento, ainda no estava maduro, e a maioria das
companhias possua sistemas de gesto desenvolvidos pela prpria empresa,
ou ento no possuam efetivamente nenhum sistema. Desta forma, esta fase
inicial de adoo do ERP caracterizava-se por uma forte presena de receios
quanto necessidade de realizao de grandes mudanas organizacionais.
O grupo de responsvel pela deciso de compra estava cercado por uma
situao de alta presso emocional, com medos e incertezas, uma vez que
esta deciso implicaria em mudanas estruturais profundas, um grande


39
comprometimento financeiro, possibilidades de demisses, mudanas nas
relaes de poder e hierarquia na organizao.
Trabalhar com estes medos e incertezas no processo de compra do produto
era um fator crucial a ser considerado pelos fornecedores de ERP para que a
venda fosse realizada.
Enquanto o movimento de adoo dos ERPs se encontrava bastante forte na
Europa e nos Estados Unidos, esta onda s comeou a ser sentida no
universo empresarial brasileiro na metade da dcada de 90, quase 10 anos
depois. Tal diferena de tempo fundamental na caracterizao do ambiente
competitivo, quando analisamos pela tica da curva de adoo e difuso de
inovao de Moore (1996).
Enquanto os Estados Unidos e Europa estavam na fase de adoo dos late
majority, o Brasil estava no comeo da curva, ou seja, entre os inovadores e
os early adopters. Isto significa que ao mesmo tempo em que em outros
pases havia uma situao de maturidade do mercado, no Brasil, as
empresas provedoras destes sistemas tinham que lidar com a questo da
venda do conceito para as empresas (FONTES, 2002).
Desta forma, segundo a autora, o sucesso da SAP tinha que ser efetivamente
o sucesso do ERP no Brasil. Tratava-se de um mercado estabelecido, com
um produto novo. Era assim, necessrio que o mercado: reconhecesse a
necessidade de adoo de um ERP; mudasse a forma de organizar e
administrar suas empresas; adotasse tecnologias novas e at ento
desconhecidas; e investisse milhes de dlares.


40
Os concorrentes j instalados no ofereciam o carter de ruptura necessrio
para que o ERP pudesse expandir suas funcionalidades e gerar um
movimento de adoo em massa no mercado. Isso porque, eles ofereciam
apenas novas verses de seus produtos antigos, ainda ligados a tecnologias
passadas.
Apesar dos receios, existia um sentimento de necessidade inevitvel, que
funcionava como um motivo adoo do ERP. Esta necessidade estava
ligada principalmente a questes como competitividade internacional e
globalizao. Isto gerava uma presso pela otimizao de processos visando
maior controle e reduo de custos, principalmente aps a abertura do
mercado nacional a partir dos anos 90.
Desta forma, segundo FONTES (2002,p. 3):
A dcada de 90 foi marcada no ambiente empresarial brasileiro pela
necessidade de modernizao, no apenas do parque industrial mas
tambm na reengenharia de seus processos, buscando velocidade e
integrao das informaes.
Ao mesmo tempo, a presso da sociedade em relao ao bug do milnio
obrigava as empresas a colocarem a questo da informtica como central em
suas estratgias.
Tudo isto favorecia a adoo de sistemas integrados de gesto empresarial
como uma soluo a estas questes, fortalecendo a sensao de
necessidade inevitvel entre os gestores.
Normalmente, a deciso pela adoo de um ERP cabia alta administrao,
pelo seu carter estratgico. J o processo de deciso pelo melhor pacote


41
era delegado a um comit dentro da empresa, com ou sem o envolvimento da
alta administrao.
Apesar da existncia de um processo formal de avaliao para a compra de
tais sistemas nas empresas, muito pouca informao efetiva estava s mos
dos executivos que possibilitasse um julgamento isento de critrios
subjetivos. Isso porque, tanto o ERP quanto a infra-estrutura que ele utilizava,
tratava-se de um universo totalmente novo e desconhecido para as
empresas.
Embora houvesse um esforo grande por parte das empresas em tomar a
deciso correta, cercando-se do mximo de informaes possveis, as
mesmas somente estavam disponveis pelos prprios fornecedores do
sistema. Reforava-se assim, a importncia da credibilidade do fornecedor.
Para uma empresa adquirir um sistema integrado de gesto empresarial
(ERP), ela necessitaria basicamente de vrios tipos de fornecedores para a
implementao do pacote ou soluo, sendo eles:
(a) Consultoria do negcio: Especialistas para a reestruturao ou
reengenharia dos processos da empresa;
(b) Consultoria de TI: Especialistas em infra-estrutura da informao
como hardwares, redes e sistema de armazenamento.
(c) Fornecedor do Software: O software propriamente dito.


42
(d) Consultoria na implementao: Equipes para implementao e
gerenciamento dos projetos. Basicamente, cada consultoria
desenvolvia uma metodologia prpria de implementao.
Desta forma, a empresa fornecedora de software pouco ou nada poderia
fazer sozinha, pois precisava fornecer um produto completo ao mercado.
Assim, era extremamente importante que as empresas fornecedoras de ERPs
possussem um complexo sistema de alianas estratgicas para garantir o
funcionamento de software vendido, por isso muitas vezes o termo pacote
ERP era utilizado. O cliente, no processo de deciso, tinha que decidir entre
todos estes fornecedores ou decidir por fazer ele prprio parte da tarefa
(FONTES, 2002).

4.1.3 Estratgias adotadas
Para vencer os desafios impostos pelo ambiente competitivo no momento de
sua instalao no Brasil, a SAP adotou, neste primeiro momento (1994-1997),
diversas estratgias de marketing. Podemos enfatizar, entre as mais
significativas:
(a) Foco na aquisio de grandes contas: Em sua entrada no Brasil, a
empresa adotou uma estratgia de foco, buscando conquistar os
principais players em cada um dos setores de mercado, de forma a
consolidar sua liderana e estabelecer clientes-referncias no pas.
(b) Forte marketing de relacionamento: Foi desenvolvido um programa
de relacionamento que visava criar uma comunicao direta com os


43
principais executivos de forma personalizada, adequando cada tipo de
mensagem de acordo com seu papel no processo de deciso. Desta
forma, a empresa planejava cuidadosamente as contas que desejavam
vender e ento focalizava uma abordagem personalizada para cada
cliente.
(c) Assessoria de imprensa e campanhas de marketing agressiva:
Buscando manter o mercado sempre exposto SAP, a empresa
empreendeu um forte trabalho de assessoria de imprensa, divulgando
casos de sucesso, garantindo a presena massiva da SAP nas
principais publicaes do ramo de informtica e reportagem de capa
em revistas de negcios. Um programa de patrocnios tambm foi
estabelecido, abordando no apenas situaes do ambiente de
negcios, como so os exemplos do apoio dado ao navegador
brasileiro Amir Klink e a McLaren, escuderia de formula 1.
(d) Realizao de eventos nacionais e internacionais: Sempre de
grande porte, buscavam fomentar a imagem de liderana empresarial
da SAP. Funcionavam como uma espcie de prova social, j que
buscavam gerar nos envolvidos no processo de deciso um
sentimento de segurana no caso da escolha do ERP da empresa.
Tais eventos contavam com presena massiva de executivos de alto
escalo. A preferncia era dada para eventos que permitissem o
contato direto com os executivos de deciso, com cafs da manh,
jantares, festas aps os eventos e criao de salas de extenso ao


44
evento para encontro com especialistas. Diversos formatos de eventos
foram utilizados, a se destacar:
Evento de Lanamento: A inaugurao das operaes da empresa
no Brasil deu-se com a realizao de um grande evento de lanamento
da sua nova soluo para ERP, o R/3. Reunindo cerca de 200
executivos, o evento ganhou especial destaque na mdia e chamou
muito a ateno das empresas, tanto pelo seu grau de sofisticao,
como pela grande presena dos principais executivos do cenrio
nacional.
Eventos Direcionados: Destinados a cada tipo de indstria, visava-
se direcionar a mensagem da SAP para as principais empresas de
cada setor.
SAP Universe: Um dos principais eventos da SAP, era realizado
tanto localmente quanto mundialmente. Com alguns dias de durao,
era composto por congressos restritos a altos executivos e uma feira
de exposio dos parceiros da SAP aberta ao pblico. Nos
congressos, que contavam com a presena de palestrantes de renome
nacional e internacional, eram discutidas em maior profundidade as
tendncias da tecnologia da informao, bem como apresentados
casos de sucessos da SAP ocorridos em empresas do mundo todo. O
SAP Universe tambm contava com eventos paralelos, como cafs da
manh para altos executivos, almoos especiais, coquetis,
lanamento de livros, etc.


45
Seminrios Exclusivos: Eventos restritos a no mais do que 20
executivos, de altssimo escalo, cuja participao dependia do
preenchimento de um questionrio altamente complexo, em que o
executivo descrevia o plano de negcios da sua empresa e o principal
problema enfrentado. Tais questionrios eram lidos e estudados por
um renomado professor do MIT (Instituto de Tecnologia de
Massachussets, EUA), que os utilizava na preparao de seu
seminrio.
SAPhire: Verso internacional do SAP Universe, possua a mesma
estrutura, mas com propores significativamente maiores. Os
executivos brasileiros eram convidados a participar do evento pela
SAP Brasil.
(e) Realizao de alianas estratgicas: A empresa decidiu concentrar
seus esforos na venda do software, enquanto deixava o servio de
implementao com os parceiros, estratgia esta diferente das
adotadas pelos seus concorrentes. Com esta aliana estratgica, a
empresa criava uma base ampla e slida de parceiros. Estes ajudavam
a SAP nas vendas, uma vez que estes j presentes no cliente. Desta
forma, a empresa reforava sua liderana no mercado e diminua o
receito dos clientes na continuao do produto, uma vez que existia
um grande nmero de empresas que davam suporte ao sistema.



46
4.1.4 Recursos estratgicos utilizados
As estratgias acima levantadas foram essenciais para que a SAP
conseguisse vencer as barreiras impostas pelo ambiente competitivo no
momento da introduo de seu produto de ERP, o R/3.
Porm, para que tais estratgias de mercado fossem realmente eficazes e
contribussem para a gerao de uma vantagem competitiva perante seus
concorrentes, a SAP utilizou-se de diversos recursos estratgicos, recursos
estes no possudos por outros players do mercado. Abaixo, so
apresentados os principais recursos estratgicos identificados neste contexto:
(a) Reputao internacional: A SAP, ao iniciar as vendas do R/3 no
Brasil, j contava com mais de 6 mil clientes em mais de 40 pases,
sendo que 2/3 destes utilizavam sua nova soluo para ERP. Esta
enorme base de clientes, presente nos mais diversos setores, garantia
empresa casos de referncias em diversos setores, alm de
transmitir maior segurana aos envolvidos no processo de deciso.
(b) Contas globais: Uma vez que potenciais clientes no Brasil j haviam
adotado o sistema R/3 globalmente, a empresa saa na frente na
busca pelas grandes contas.
(c) Alianas estratgicas: Traadas globalmente, reforavam a
autoridade da empresa, bem como garantia o acesso aos principais
clientes potenciais. A superioridade da SAP era reforada pelo apoio
das maiores consultorias globais presentes no pas, bem como dos
principais fornecedores de hardware e banco de dados. Tais parceiros,


47
por j estarem presentes no cliente e possurem sua confiana, eram
na maioria dos casos quem levava a SAP para dentro dos clientes.
Alm disto, a presena de uma srie de prestadores de servio com
conhecimento do sistema diminua o medo dos tomadores de deciso
de descontinuidade do produto no futuro. Pode-se destacar, entre as
empresas desta aliana, companhias fortemente consolidadas no
mercado nacional na poca, tais como: Andersen Consulting, KPMG,
PricewaterhouseCoppers, Hewlett Packard, IBM, Deloitte, entre outras.
(d) Produto diferenciado: A SAP entrou no mercado nacional j com
uma nova abordagem e um sistema com diversas funcionalidades, que
abrangia quase todos os processos administrativos da empresa (vide
Figura 4.1.4). A nova arquitetura, baseada nas plataformas de
hardware cliente/servidor, configurava-se como uma inovao radical
do mercado de ERPs, que historicamente se desenvolvia em cima de
plataformas em Mainframe. O sistema, de extrema complexidade, era
de difcil reproduo por parte dos concorrentes. Isso porque estes no
possuam know-how nesta nova forma de arquitetura de sistemas, bem
como acesso ao cdigo fonte do produto R/3.










48


Figura 4.1.4 - Mdulos administrativos presentes no do R/3 da SAP

Fonte: Site da Empresa SAP (www.sap.com/brazil).

(e) Sade financeira: A grande quantidade de verba disponvel
possibilitou a SAP realizar campanhas de marketing sofisticadas, bem
como a realizao de eventos grandiosos e a atuao personalizada
do seu corpo de vendas. Com isto, a empresa foi capaz de fortalecer
sua marca nacionalmente, diminuindo a sensao de medo e incerteza
do mercado. Tudo isto foi de extrema relevncia para a empresa criar
uma onda do ERP no mercado, aumentando o sentimento de
Necessidade Inevitvel perante os tomadores de deciso. A verba
possuda pela subsidiria brasileira era extremamente superior a
qualquer um dos seus concorrentes, o que as impossibilitava de reagir
na mesma medida aos apelos de marketing gerados pela SAP.


49
Cada um dos recursos acima citados, individualmente ou em conjunto com
outro recurso, foi primordial para a execuo das estratgias de marketing
realizada pela empresa e por conseqncia, na explorao das
oportunidades e ameaas provindas do ambiente competitivo da empresa.

4.1.5 Vantagem Competitiva
A tabela abaixo mostra, de forma esquemtica, o relacionamento entre os
recursos estratgicos, as estratgias utilizadas, e a necessidade de mercado
atendida.

Tabela 4.1.5 Interligao entre o ambiente competitivo, estratgias
adotadas e recursos estratgicos utilizados

Necessidade de
mercado atendida
Principais estratgias
adotadas
Principais recursos
Estratgicos utilizados
Criar Onda ERP no
Pas.
(c) Assessoria de
imprensa e campanhas
de marketing
agressivas, (d)
Realizao de eventos
nacionais e
internacionais, (e)
Realizao de alianas
estratgicas
Alianas estratgicas,
(d) Produto
diferenciado, (e) Sade
financeira.
Superar barreira de
entrada nos clientes
potenciais.
(a) Foco na aquisio
de grandes contas, (b)
Forte marketing de
relacionamento, (d)
Realizao de eventos
nacionais e
internacionais, (e)
Realizao de alianas
estratgicas
(a) Reputao
internacional, (b) Contas
globais, (c) Alianas
estratgicas, (e) Sade
financeira.
Explorar Impossibilidade
de tomada de deciso
isenta de critrios
subjetivos.
(b) Forte marketing de
relacionamento, (c)
Assessoria de imprensa
e campanhas de
marketing agressivas,
(a) Reputao
internacional, (c)
Alianas estratgicas,
(e) Sade financeira.


50
(d) Realizao de
eventos nacionais e
internacionais, (e)
Realizao de alianas
estratgicas
Superar receio dos
clientes quanto
continuidade dos
produtos comprados e
suporte tcnico
(d) Realizao de
eventos nacionais e
internacionais, (e)
Realizao de alianas
estratgicas
(a) Reputao
internacional, (c)
Alianas estratgicas,
(e) Sade financeira.
Oferecimento de uma
soluo completa para o
cliente, desde o produto
at a implementao,
treinamento e suporte.
(e) Realizao de
alianas estratgicas
(c) Alianas estratgicas
Fonte: Elaborada pelo autor

Ao analisar a interligao entre estes trs componentes do modelo estudado,
fica claro que a vantagem competitiva alcanada pela SAP foi originada no
apenas pela correta escolha e execuo de estratgias condizentes com as
caractersticas de mercado apontadas, mas tambm pela posse de recursos
estratgicos que possibilitaram empresa explorar oportunidades e mitigar
ameaas do ambiente externo.
Desta forma, possvel inferir que as empresas concorrentes, por no
possurem tais recursos estratgicos, no conseguiriam replicar o
desempenho obtido pela SAP, ainda que escolhessem o mesmo
posicionamento competitivo.


51
4.1.6 Performance Resultante
Ficou evidente, durante o perodo analisado, que a vantagem competitiva
obtida pela empresa, resultante da dinmica entre o ambiente competitivo, as
estratgias adotadas e os recursos possudos, refletiu em um desempenho
acima do mercado.
Em menos de trs anos de sua instalao no Brasil, a SAP conseguiu se
tornar lder no mercado nacional de ERP, desbancando as outras empresas
concorrentes que j operavam no mercado.
A empresa conquistou os maiores clientes em quase todas as principais
indstrias nacionais, consolidando como a principal empresa no segmento de
grandes contas no pas.
Com isto, a SAP obteve a maior participao de mercado tanto em receita
como em nmero de clientes, mesmo oferecendo o produto com maior custo
total no mercado.
A partir da introduo do R/3, a SAP v sua demanda crescer
constantemente no segmento de ERPs, apresentando a maior taxa de
crescimento da indstria, sempre na casa de dois dgitos.


52
4.1.7 Implicaes da performance nos recursos estratgicos da
empresa
O desempenho obtido pela SAP, entre o perodo de 1994 e 1997, teve
implicaes importantes no conjunto de recursos estratgicos possudos pela
empresa.
Com a conquista de clientes nacionais em diversos setores e a liderana no
mercado j estabelecida, a SAP comeou a explorar os casos-referncia para
conquistar grande parte do mercado.
Os diversos casos com implementao bem sucedida passaram a ser um
recurso extremamente estratgico para a companhia. Isto porque possibilitou
a reduo do sentimento de insegurana na compra do sistema R/3 por parte
dos tomadores de deciso, que viam o sistema adaptado s caractersticas
particulares do pas, bem como tinham maiores possibilidades de realizar
benchmarking em outras empresas adotantes do sistema.
Alm disto, o sucesso do ERP no Brasil e particularmente do R/3 da SAP,
criou uma grande massa de prestadores de servios que ofereciam suporte a
esta tecnologia, como customizaes no software e treinamentos para o seu
uso. Assim, o medo de descontinuidade do produto foi sendo mitigado, bem
como o custo de sua implementao foi sendo diminudo aos poucos.


53
4.1.8 Implicaes da performance no ambiente competitivo e nas
estratgias adotadas
A bem sucedida entrada da SAP no mercado brasileiro, entre os anos de
1994 e 1997, gerou implicaes tanto no ambiente competitivo quando nas
estratgias adotadas pela empresa a partir deste perodo.
Uma vez que o desafio inicial de introduo do produto j havia sido
superado, a estratgia da empresa passou a ser vender o mximo possvel e
consolidar a sua liderana. Esta fase foi marcada pela mudana de foco de
eventos grandiosos para a adoo de eventos mais especficos, focados em
cada indstria, bem como da explorao dos casos de referncias nacionais
possudos pela empresa. Alm disto, a empresa tambm buscou prospectar
novas contas entre as mdias empresas, deixando de se focar apenas nas
grandes contas.
A empresa passou tambm a oferecer e executar servios de implementao,
utilizando-se de uma metodologia prpria, bem como servios de suporte,
uma vez que j havia uma ampla base de clientes. Desta forma, a
importncia dos parceiros estratgicos da companhia perdeu valor, sendo
que em muitas vezes, passaram a concorrer com a SAP pelo mercado de
servios correlacionados a implementao do ERP.
O bom desempenho obtido pela SAP trouxe mudanas tambm no ambiente
competitivo. O sucesso da introduo de ERPs no pas, e a conseqente
diminuio no medo e incerteza quanto sua adoo, gerou um aumento
significativo na demanda por tais sistemas, atraindo novos competidores


54
nacionais e internacionais, da mesma forma que iniciou-se um processo de
consolidao na indstria, com processos de fuso entre companhias.
Todas essas modificaes no ambiente competitivo acirraram a competio
no mercado, aumentando a necessidade da SAP em reforar e sustentar os
recursos estratgicos possudos, de forma a garantir sua vantagem
competitiva e um desempenho acima da mdia do mercado.


55
4.2 Pequena empresa Nacional
2

4.2.1 Apresentao da Empresa
Criada no incio de 2003, a empresa conta atualmente com 35 funcionrios,
divididos entre scios, consultores associados, consultores juniores e
estagirios.
Nestes trs anos, realizou mais de 60 projetos para empresas de diversos
segmentos, tendo, em sua carteira de clientes, as principais empresas de
cada indstria.
A empresa atua no ramo de consultoria e treinamento em Gesto do
Conhecimento (GC), Gesto da Inovao (GI) e Tecnologia da Informao
(TI).
Os clientes da empresa so, em sua maioria, grandes e mdias organizaes
dos setores pblico, privado e terceiro setor. Sediada em So Paulo, atua em
todo o Brasil e tambm no exterior, contando com uma equipe experiente,
multidisciplinar e internacional de consultores.
A empresa, centrada em valores como excelncia, inovao e gerao de
valor, dirigida pelo pioneiro e uma das maiores referncias em Gesto do
Conhecimento no pas.

2
Neste estudo de caso, a empresa retratada no ser identificada por questes de sigilo, combinados de comum
acordo entre as partes. Tal exigncia foi primordial para as informaes necessrias para o estudo fossem
fornecidas. Os dados e informaes aqui apresentados foram obtidos por meio de entrevistas pessoais com o
presidente da empresa e dois consultores plenos.



56
4.2.1.1 Background do Empreendedor
Um dos mais respeitados especialistas no assunto no Brasil e no mundo, o
presidente da empresa atua ainda como professor de vrios programas de
ps/MBA e como palestrante e consultor no Canad, E.U.A., Frana,
Inglaterra, Portugal, Colmbia, Mxico, Guatemala e Brasil. J realizou
palestras em vrias das mais prestigiadas universidades internacionais
(Harvard Business School, London Business School, University of Toronto,
University of New Brunswick, cole de Management de Lyon, etc) e nacionais
(USP, UFRJ, PUC, ITA, UFMG, UFSC, etc). Alm de ser convidado
regularmente como keynote speaker em inmeros eventos no Brasil e no
exterior.
J atuou como consultor da UNIDO (United Nations Industrial Development
Organization) e exerceu funes executivas em grandes empresas de e-
business e mdia, como Organic, Rogers, Globocabo e Editora Abril. Teve
papel fundamental no lanamento pioneiro de Internet banda larga no Brasil
(Virtua) e tambm do portal Excite@Home no Canad. Trabalhou como
consultor snior em vrios projetos de estratgia e reorganizao corporativa
pela McKinsey & Company. No incio de sua carreira trabalhou nas
multinacionais Unilever e Du Pont e tambm na Primavera Systems, no setor
de software de gesto de projetos, nos Estados Unidos.
doutor em Engenharia de Produo pela POLI/USP, Mestre em
Administrao pela FEA/USP, bacharel em Economia pela FEA/USP e
engenheiro de produo pela POLI/USP. J publicou dezenas de artigos em
revistas, congressos e captulos de livros no Brasil e no exterior. Estes, em


57
geral, tratam dos temas estratgia empresarial, gesto do conhecimento,
inovao, criatividade, administrao de P&D e poltica industrial e
tecnolgica.
Seu primeiro livro, pioneiro no Brasil sobre o tema, ultrapassou mais de 8 mil
cpias vendidas. Publicou tambm dois livros mundialmente, sendo ambos
recomendados pela Harvard Business School.

4.2.2 O Ambiente competitivo
No incio de 2003, o presidente da empresa, ao regressar ao Brasil aps 5
anos trabalhando no Canad, iniciou seu projeto de comear uma consultoria
focada em realizar projetos na rea de Gesto do Conhecimento, rea em
que se especializou.
At ento, o tema, j muito discutido no meio empresarial dos Estados Unidos
e Europa, ainda estava restrito um pequeno grupo de pesquisadores
acadmicos no Brasil.
Neste momento inicial, no existia uma demanda estruturada no pas por este
tipo de projeto, uma vez que o tema no havia ganho ainda espao na pauta
das discusses da alta administrao.
Muitos motivos podem ser levantados para explicar este descompasso entre
o mercado mundial e o brasileiro a respeito da disseminao tema Gesto do
Conhecimento. Do lado da demanda, podemos destacar algumas dificuldades
especficas das do cenrio empresarial brasileiro:


58
O tema comeou a ganhar notoriedade no pas durante um perodo de
baixo crescimento da economia (2000 a 2003) ao contrrio do exterior
(de 6 a 8 anos atrs), inibindo investimentos sem retorno facilmente
quantificveis;
As empresas presentes no Brasil, em sua grande maioria, destinam
poucos recursos para investimento em P&D, atividade tipicamente
intensiva em conhecimento;
Vrios processos e iniciativas de GC se apiam em tecnologias
avanadas de informao que demandam usurios comuns mais
familiarizados e confortveis com aplicativos mais complexos. No
Brasil, o nvel de capacitao digital ainda menor do que em outros
pases avanados.
Do lado da oferta, existiam tambm muitas barreiras para o desenvolvimento
deste mercado:
O tema estava ainda bastante ligado ao meio acadmico, sendo os
modelos e metodologias muito conceituais e abstratos, com pouca
aplicabilidade no dia-a-dia das empresas;
No existia um escopo bem definido para o tema GC, o que dificultava
a venda do conceito para o mercado. Muitas vezes, o termo era
utilizado de forma geral e vaga, podendo englobar qualquer tipo de
projeto.


59
No existia uma oferta estruturada de servios com um portflio de
projetos com clara definio do escopo e das metodologias a serem
usadas, de forma a guiar a demanda;
Esta oferta era formada basicamente por dois tipos de players. De um
lado estavam os acadmicos, que no tinham escala e atuavam com
uma abordagem muito terica de difcil venda. Do outro lado, situavam-
se as empresas de TI, que por no possurem uma base conceitual e
metodologias especficas, acabavam atuando com uma abordagem
voltada venda de ferramentas;
Por fim, as grandes consultorias estratgicas, precursoras do tema no
mundo, no exploravam o tema no pas por ser um nicho de mercado
relativamente pequeno.
Por outro lado, devido principalmente globalizao e ao aumento crescente
da competitividade mundial, j havia no mercado uma necessidade latente
das empresas em estruturar seus processos internos vinculados criao,
organizao e disseminao de informaes e conhecimento.
Em muitos casos, tais iniciativas comeavam a surgir esporadicamente dentro
das empresas, levadas a diante muitas vezes pela baixa e mdia gerncia,
que realizavam aes pontuais com escopo departamental.
Neste contexto, era extremamente necessria a estruturao da oferta de
forma a atender esta demanda latente, desenvolvendo assim este nicho de
mercado.


60
Assim, para que este mercado se desenvolvesse, era fundamental que fosse
criada uma onda de Gesto do Conhecimento no meio empresarial, de
forma a divulgar e vender este conceito para as empresas.
Para isto, uma nova abordagem, mais comercial e pragmtica, era
necessria. Os players que j atuavam neste segmento no ofereciam o
carter de ruptura necessrio para que o tema pudesse gerar um movimento
de adoo em massa no mercado.

4.2.3 Estratgias adotadas
Para vencer os desafios impostos pelo ambiente competitivo no momento de
sua criao, a empresa adotou, neste primeiro momento, diversas estratgias
de marketing. Podemos enfatizar, entre as mais significativas:
(a) Abordagem pragmtica: Como forma de estruturar a oferta, a
empresa definiu claramente suas reas de atuao. Criou assim, um
portflio de servios que explicitava para o mercado o escopo de cada
projeto, a metodologia a ser aplicada e os benefcios gerados com a
sua realizao. Com isto, mostrava ao mercado que os projetos de GC
poderiam ser pragmticos e aplicveis. A estruturao dos projetos
auxiliava os potenciais clientes a identificar uma necessidade latente
em sua organizao, o que facilitava o processo de venda.
(b) Liderana conceitual: Desde sua criao, a empresa buscou estar
sempre na fronteira do conhecimento sobre o tema, trazendo ao pas


61
as principais discusses mundiais e estruturando-as em forma de
servios a serem prestados.
(c) Investimento na marca: Por ser um dos principais especialistas no
tema no Brasil e no mundo, o presidente da empresa j possua uma
grande reputao. Porm, um grande esforo foi realizado no sentido
de transferir a reputao pessoal para a empresa, de forma a criar uma
imagem independente. Desta forma, grandes investimentos foram
realizados neste sentido, criando-se uma identidade visual para a
empresa e expondo-a sempre ao mercado.
(d) Realizao de Eventos Nacionais e Internacionais: Como forma de
criar a onda da Gesto do Conhecimento no pas, a empresa fez um
grande esforo no sentido de promover uma srie de eventos com
lderes nacionais e internacionais nos temas relacionados GC. Desta
forma, ensinava cada vez mais aos clientes sobre do que se tratavam
os projetos nesta rea e sua importncia no contexto empresarial.
Alm disto, reforava a imagem de liderana da empresa ao vincular a
sua marca a grandes nomes internacionais, bem como criava uma
tima oportunidade para prospeco de clientes. Em menos de trs
anos de existncia, a empresa promoveu 25 eventos, sendo 10 deles
com palestrantes internacionais de renome. Tais eventos, realizados
em 6 cidades ao redor do Brasil, atraram cerca de 1400 pessoas das
principais empresas nacionais.
(e) Publicao de artigos e estudos: Como forma de criar a onda
sobre o assunto, promover sua marca e estar sempre na fronteira do


62
conhecimento do tema, o presidente da empresa sempre incentivou os
colaboradores da empresa a escrever e publicar artigos. Todos eles
eram publicados no site da empresa e ficavam disponveis para acesso
gratuito. Em menos de trs anos, o site da empresa j contava com
mais de 150 artigos e passou a ser referncia para qualquer pessoa
que desejasse saber mais a respeito do tema. Alm disto, a empresa
promoveu uma srie de estudos especficos para serem divulgados na
imprensa, o que gerou uma grande visibilidade para a marca.


4.2.4 Recursos estratgicos utilizados
As estratgias acima levantadas foram essenciais para que a empresa
conseguisse vencer as barreiras impostas pelo ambiente competitivo no
momento de sua criao.
Porm, para que tais estratgias de mercado fossem realmente eficazes e
contribussem para a gerao de uma vantagem competitiva perante seus
concorrentes, a empresa utilizou-se de diversos recursos estratgicos,
recursos estes no possudos por outros players do mercado.
As entrevistas mostraram que, neste primeiro momento da criao da
empresa, seus recursos estratgicos estavam diretamente ligados
capacidade empresarial do prprio empreendedor.
Por estarem estreitamente ligados a experincia do fundador, tais recursos
so difceis de serem imitados pelos concorrentes uma vez que se originaram
de condies histricas nicas.


63

Abaixo, so apresentados os principais recursos estratgicos identificados
neste contexto:
(a) Rede de relacionamentos: O presidente da empresa, ao longo de sua
carreira, articulou uma grande rede de relacionamentos, a se destacar:
Prospects: A sua notoriedade na rea, bem como suas
atividades profissionais como executivo, professor, palestrante e
consultor lhe proporcionaram a oportunidade de construir uma
rede de contato com possveis clientes. Muitos destes j
estavam envolvidos, de alguma forma, com o tema. Isso porque
muitos dos relacionamentos vieram da realizao de palestras e
aulas para executivos sobre o tema, bem como de contatos
advindos da divulgao de seus livros e de sua tese de
doutorado na rea. Esta rede de contato era explicitada atravs
de uma base de dados com dados completos de cada pessoa,
que, nos dois primeiros anos da empresa, j contava com cerca
de 10 mil nomes. Esta rede proporcionou ao presidente a ter os
primeiros contatos com diversas empresas para articular a
venda dos primeiros projetos da empresa, bem como mobilizar
uma grande quantidade de pessoas para os eventos
promovidos.
Parceiros: Devido a sua atuao no Brasil e no exterior, o
presidente da empresa conseguiu articular uma rede de


64
parceiros que envolvia desde grandes estudiosos e consultores
de renome ao redor do mundo, bem como parcerias locais com
universidades, associaes e empresas que de alguma forma
estavam relacionadas com o tema. Tais parcerias
proporcionavam empresa promover seus eventos, bem como
traziam respaldo marca.
Consultores associados: Por ter acumulado uma grande
experincia executiva na rea de Gesto de Informao, o
presidente da empresa conseguiu reunir um grupo de
colaboradores com competncias especficas para a execuo
e projetos nesta rea, que comearam a integrar a empresa
como consultores associados. Entre eles, encontravam-se
grandes nomes internacionais, lderes do pensamento no tema,
que poderiam compor uma equipe de consultores em algum
projeto especfico. Tal rede garantia empresa a expertise e
capital humano necessrio para a construo de metodologias e
a realizao de projetos, antes inditos no pas.
(b) Reputao pessoal: O presidente da empresa, ao longo de sua
trajetria profissional, criou uma forte reputao pessoal. Contriburam
para isto principalmente o fato de ser o pioneiro no estudo da Gesto
do Conhecimento no pas, bem como com a publicao de livros que
viraram referncia no Brasil e no Mundo. Alm disto, sua experincia
profissional como executivo e consultor garantiam a ele a confiana


65
dos clientes na capacidade da empresa em executar os projetos com a
qualidade esperada.
(c) Bagagem conceitual: O profundo conhecimento conceitual do tema e
das suas tendncias, em conjunto com a experincia profissional como
consultor snior de estratgia, proporcionou ao presidente da empresa
uma competncia nica no mercado: conseguir materializar projetos de
GC que fossem tangveis os clientes. Tal competncia era
extremamente valiosa no mercado, pois possibilitava a empresa atuar
com uma abordagem diferenciada em comparao aos seus
concorrentes. Assim, conseguia trazer o tema, que era trabalhado
muitas vezes em um nvel abstrato na academia, para o mundo
corporativo com o pragmatismo esperado pelos executivos.
(d) Habilidade de venda: A competncia do presidente da empresa em
identificar oportunidades de negcio dentro do cliente e sua habilidade
em vender os conceitos de GC para os executivos era de extremo
valor para a empresa. Isso porque, como vimos, o sucesso da
empresa passava por conseguir vender o conceito de GC dentro das
empresas, algo extremamente difcil de ser realizado, devido a sua
insipincia e intangibilidade naquele momento.
(e) Competncia em Liderana / Coaching / Mentoring: Tais
competncias pessoais do presidente foram capazes de trazer e reter
jovens talentos das principais universidades do pas, sem a
necessidade de pagar salrios superiores, o que contraria a tendncia
de mercado. Isso ocorria principalmente devido ao fato que estes viam


66
na empresa uma grande oportunidade de aprendizado pessoal, com
um acompanhamento e feedback constante do prprio presidente e
exposio a uma cultura voltada ao profissional do conhecimento,
que valorizava principalmente a autonomia, transparncia e
compartilhamento. A proximidade de trabalhar com o presidente da
empresa foi relatada nas entrevistas como o principal fator de atrao
e manuteno dos colaboradores mais jovens da empresa. Estes
contriburam com grande parte dos artigos e estudos publicados pela a
empresa, bem como eram responsveis por acompanhar e entender
as tendncias no mercado e, a partir da, propor novas metodologias
para a empresa.
Cada um dos recursos acima citados, individualmente ou em conjunto com
outro recurso, foi primordial para a execuo das estratgias de marketing
realizada pela empresa e por conseqncia, na explorao das
oportunidades e ameaas provindas do seu ambiente competitivo.


67
4.2.5 Vantagem competitiva
A tabela abaixo mostra, de forma esquemtica, o relacionamento entre os
recursos estratgicos, as estratgias utilizadas, e a necessidade de mercado
atendida.
Tabela 4.2.5 Interligao entre o ambiente competitivo, estratgias
adotadas e recursos estratgicos utilizados
Necessidades de
mercado atendidas
Principais estratgias
adotadas
Principais recursos
Estratgicos
utilizados
Levar o tema da GC ao
meio empresarial
brasileiro
(a) Abordagem
pragmtica; (b)
Liderana conceitual; (d)
Realizao de Eventos
nacionais e
internacionais;e (e)
Publicao de artigos e
estudos
(a) Rede de
relacionamentos
(prospects e
parceiros); (b)
Reputao pessoal; e
(c) Bagagem
conceitual

Estruturar a oferta de
servios de GC
(a) Abordagem
pragmtica;e (e)
Publicao de artigos e
estudos
(c) Bagagem
conceitual; (d)
Habilidade de venda;
e (e) Competncia em
Liderana / Coaching /
Mentoring:
Criar uma onda de GC (b) Liderana conceitual;
(d) Realizao de
Eventos nacionais e
internacionais;e (e)
Publicao de artigos e
estudos
(a) Rede de
relacionamentos; (b)
Reputao pessoal; (c)
Bagagem conceitual; e
(e) Competncia em
Liderana / Coaching /
Mentoring:
Ter acesso e sensibilizar
a alta gerncia
(a) Abordagem
pragmtica;e (b)
Liderana conceitual
(a) Rede de
relacionamentos
(prospects); (b)
Reputao pessoal; (c)
Bagagem conceitual;e
(d) Habilidade de
venda
Diferenciar-se dos
players j atuantes no
mercado
(a) Abordagem
pragmtica; (b)
Liderana conceitual; e
(c) Investimento na
marca
(a) Rede de
relacionamentos; (b)
Reputao pessoal; (c)
Bagagem conceitual;e
(d) Habilidade de
venda
Fonte: Elaborada pelo autor


68
Ao analisar a interligao entre estes trs componentes do modelo estudado,
fica claro que a vantagem competitiva alcanada pela empresa em questo
foi originada no apenas pela correta escolha e execuo de estratgias
condizentes com as caractersticas de mercado apontadas, mas tambm pela
posse de recursos estratgicos que possibilitaram a empresa explorar
oportunidades e mitigar ameaas do ambiente externo.
Desta forma, possvel inferir que as empresas concorrentes, por no
possurem tais recursos estratgicos, no conseguiriam replicar o
desempenho obtido pela empresa, ainda que escolhessem o mesmo
posicionamento competitivo.



69
4.2.6 Performance Resultante
Ficou evidente, durante o perodo analisado, que a vantagem competitiva
obtida pela empresa, resultante a dinmica entre o ambiente competitivo, as
estratgias adotadas e os recursos possudos, resultou em uma performance
acima do seu mercado.
Em menos de dois anos aps sua criao, a empresa conseguiu uma carteira
de clientes extremamente significativa, realizando projetos para as principais
empresas nacionais e multinacionais de cada setor.
No primeiro ano de operao, a empresa contava 11 projetos realizados,
passando j em 2004 para 25. Nesses dois anos, a empresa conseguiu
ganhar notoriedade no mercado, tornando-se referncia na realizao de
projetos voltados para GC, e ganhando a liderana no mercado nacional.
A empresa, que comeou com apenas 6 colaboradores, j contava no
comeo de 2005 com 25 funcionrios e um faturamento aproximadamente
60% superior ao fechamento do primeiro ano.




70
4.2.7 Implicaes da performance nos recursos estratgicos da
empresa
A performance obtida pela empresa nos seus dois primeiros anos de
existncia teve implicaes importantes no conjunto de recursos estratgicos
possudos. Dentre eles, podemos destacar:
(a) Carteira de Clientes: Com a conquista de clientes nacionais em
diversos setores e a liderana no mercado j estabelecida, a empresa
comeou a explorar os casos-referncia para sensibilizar outros
possveis clientes, podendo assim mostrar exemplos de projetos na
rea e dos resultados obtidos. Os clientes tambm serviam como
respaldo a credibilidade da empresa, a muitas vezes eram quem
indicavam novos clientes. Alm disto, a base clientes ajudava na
atrao e reteno de talentos, uma vez que possibilitava a estes
contato com as principais empresas atuantes no pas, diminuindo o
receito de trabalhar em uma pequena empresa.
(b) Marca: A realizao de diversos projetos na rea para grandes
empresas dos principais setores do pas, bem como a promoo de
diversos eventos e uma poltica agressiva de publicao garantiu a
empresa uma grande reputao no mercado. Como conseqncia, a
credibilidade e a reputao pessoal do presidente passaram a ser
compartilhada por toda a empresa. Desta forma, esta passou a ser
menos dependente do seu fundador. Uma vez que j havia construdo
uma marca com credibilidade, abriu espao para que outros
consultores comeassem a se destacar como referncia em suas


71
reas de atuao. As vendas, que antes estavam estritamente ligadas
rede de relacionamentos do presidente, comearam a ser realizadas
por contato espontneo das empresas ou por ao de outros
consultores associados.
(c) Metodologias: Aps a realizao de uma srie de projetos, a empresa
comeou a estruturar um conjunto de metodologias prprias, que com
o tempo, comearam a ser cada vez mais replicveis. Esta curva de
aprendizado trouxe a empresa escala para entregar os projetos em um
espao menor de tempo, economizando assim recursos e aumentando
sua margem. O ganho de escala tambm possibilitou a empresa a dar
um salto no nmero de projetos realizados a partir de 2005, sem
aumentar na mesma proporo seus custos fixos.
(d) Capacidade de inovao: A base de projetos realizados possibilitou a
empresa a desenvolver tambm uma rpida capacidade de inovao.
Isso porque, os clientes, aps ganharem confiana, abriram a
possibilidade para a empresa vender projetos mais inovadores
alinhados as ltimas tendncias mundiais.
A criao de tais recursos estratgicos foi de extrema importncia para a
empresa, pois possibilitou a entrada em novos segmentos e a adoo de
novas estratgias retratadas no tpico adiante.


72
4.2.8 Implicaes da performance no ambiente competitivo e nas
estratgias adotadas
O bom desempenho da empresa em seus dois primeiros anos de vida gerou
implicaes tanto no ambiente competitivo quando nas estratgias adotadas
pela empresa a partir deste perodo.
Uma vez que o desafio inicial da estruturao da oferta e da venda do
conceito de GC para as empresas j havia sido superada, a empresa passou
a vender cada vez mais, alcanando a marca de mais de 30 projetos
realizados no ano de 2006.
O amadurecimento deste nicho de mercado levou a um leve acirramento na
competio, principalmente para projetos como maior facilidade de replicao
por parte dos concorrentes. Isso levou a empresa a cada vez se dedicar a
inovao, criando novas metodologias alinhadas as tendncias mundiais na
rea.
O sucesso inicial tambm abriu a possibilidade da empresa de explorar outros
segmentos de mercado que comearam a surgir a partir da sua atividade
principal. Neste sentido, duas novas reas de atuao foram criadas: projetos
de consultoria voltados gesto de idias e inovao e projetos de
desenvolvimento de softwares.
Ambas as reas de ao apresentavam sinergia com o negcio inicial da
empresa.
A primeira surgia de uma evoluo natural do tema, que aos poucos foi
caminhando para o entendimento de como as organizaes poderiam


73
estruturar seus processos internos de GC de forma a se tornarem mais
inovadoras. Novamente, tratava-se de um novo segmento, com oferta pouco
estruturada no Brasil e apresentando as mesmas barreiras iniciais da
introduo de projetos de GC.
A segunda surgia devido ao fato que muitos dos projetos de GC acabavam
por desencadear na modelagem de diversos sistemas de organizao,
compartilhamento e disseminao de conhecimento. Da necessidade dos
clientes de implementar tais sistemas, surgiu a oportunidade da empresa de
criar uma rea de desenvolvimento de softwares. Isso porque que no existia
no mercado nenhuma empresa de TI que congregasse tanto a parte
conceitual de modelagem do sistema quanto a do desenvolvimento.
importante destacar que as caractersticas do mercado de desenvolvimento
de solues de TI so totalmente diferentes das relacionadas ao negcio de
consultoria. Isso porque, em projetos de desenvolvimento, a estrutura da
empresa passa a ser determinante, uma vez que tais sistemas aumentam o
risco do projeto ao serem expostos a milhares de usurios, necessitando de
uma grande estrutura de suporte e uma alta confiabilidade. Assim, os
requisitos por parte do cliente se tornam maiores, pois este passa a no s
olhar a reputao do fundador, mas tambm toda a estrutura da empresa.
Desta forma, a entrada neste mercado s se tornou vivel devido ao fato de
que a empresa havia construdo uma marca com forte reputao e
credibilidade no estando apoiada apenas na reputao do seu fundador.


74
A deciso estratgica de criar uma rea de TI foi tomada devida a dois
grandes fatores.
Primeiro, mesmo no apresentando margens significativas, a rea de TI
viabilizava parte do negocio de consultoria, uma vez que a empresa passava
a oferecer a soluo completa para seus clientes. Alm disto, o
desenvolvimento de softwares tem um alto grau de replicabilidade,
possibilitando a empresa a criar produtos que, em caso de grande apelo de
mercado, possam ser vendidos em grande escala.
Em segundo, esta ao era uma forma de proteger o conhecimento
acumulado pela empresa e suas metodologias. Isso porque uma vez que
outras empresas de TI que fossem contratadas para desenvolver os sistemas
modelados pela empresa, estas poderiam adquirir know-how e comear a
concorrer no segmento de consultoria.
A entrada no segmento de TI levou a empresa a um novo ambiente
competitivo. Como conseqncia, trouxe a necessidade de investir em novos
ativos estratgicos que resultassem em uma maior segurana para seus
clientes. Entre estas aes, pode-se destacar a realizao de uma estreita
parceria com a Microsoft.


75
5. CONCLUSES

5.1 Discusso dos resultados e consideraes finais
Vimos que, em um mercado cada vez mais competitivo, compreender a
origem e a dinmica da vantagem competitiva das empresas torna-se fator
chave para a sobrevivncia da firma no longo prazo.
A literatura sobre o tema esteve, por muito tempo, dividida em duas principais
linhas de pensamento. A primeira, provinda da pesquisa econmica
tradicional e outras originadas da Organizao Industrial, coloca a indstria
como a principal causa de diferena de desempenho entre as empresas. A
segunda, conhecida como Resource Based View, busca enfatizar a
importncia dos recursos e capacidades especficas da empresa como fator
fundamental para a gerao de vantagem competitiva.
Porm, v-se que atualmente a discusso, que por muito tempo esteve
focada em descartar uma ou outra teoria, vem trilhando um caminho de
integrao.
Discutir a integrao entre ambas as teorias pressupe a adoo da hiptese
de que a inter-relao entre os aspectos internos e externos empresa a
principal origem da vantagem competitiva, e no um deles isoladamente.
Tendo isto em vista, o presente estudo buscou, por meio de uma abordagem
qualitativa, testar tal hiptese. Para isto, aplicou-se o modelo de integrao


76
sugerido por Bridoux (2004) em duas empresas de servios de portes
antagnicos.
Os estudos dos casos mostram que existe uma relao sistmica entre o
ambiente competitivo da empresa, seus recursos estratgicos e as
estratgias por ela adotadas, o que refora a necessidade de uma viso
integrada entre as teorias.
Uma anlise puramente baseada na abordagem SPA poderia explicar o
porqu do bom desempenho das empresas, sem entretanto, justificar de
forma clara a razo da dificuldade das concorrentes em conseguir replicar o
desempenho de ambas as empresas estudadas.
Da mesma forma, a posse dos recursos estratgicos, por si s, no seria
capaz de justificar por completo o desempenho das empresas. Isso porque o
recurso s tem valor uma vez que ele seja mobilizado, o que depende, em
grande parte, do ambiente competitivo e da escolha e execuo das
estratgias.
A partir destes resultados, possvel inferir que a hiptese inicialmente
levantada vlida, considerando as limitaes do estudo. Ou seja, a viso
integrada entre as duas abordagens pode propiciar um melhor entendimento
da origem do desempenho superior de uma firma em relao a outras que
pertenam mesma indstria.
Desta forma, os resultados deste estudo representam uma contribuio
corrente dos autores que consideram necessria a integrao e sntese entre
ambas as teorias.


77
Ao estudar os recursos estratgicos utilizados por empresas que atuam na
rea de servios, o trabalho tambm contribui para a literatura voltada a este
setor. Devido a caractersticas inerentes do ambiente competitivo neste setor,
tal como a intangibilidade do produto, pode-se notar que alguns recursos
estratgicos foram comuns para ambas as empresas, sendo sua posse
fundamental para o desempenho alcanado. Assim, de acordo com a
pesquisa realizada, recursos como a reputao, marca e uma slida rede de
relacionamentos foram essenciais para ambas as empresas competirem
neste setor.
Apesar de existir uma proximidade entre os tipos de recursos estratgicos
possudo pelas duas empresas, pode-se notar que a construo destes
ocorreu de forma diferente entre a empresa de grande porte e a de pequeno
porte.
Enquanto os recursos estratgicos possudos pela subsidiria da SAP no
Brasil tiveram origem principalmente nas sinergias advindas do fato da
empresa atuar globalmente, a recm criada empresa de consultoria se
baseou basicamente nos recursos possudos pelo seu fundador para poder
se desenvolver.
Neste sentido, o desafio da multinacional alem estava em conseguir
mobilizar os recursos advindos desta posio global, enquanto o da pequena
empresa passava por transferir os recursos possudos pelo fundador para
toda a empresa.


78
Desta forma, os resultados aqui obtidos representam uma contribuio
literatura voltada ao estudo da competitividade das pequenas e mdias
empresas. Eles vem reforar o papel fundamental exercido pelo
empreendedor nos primeiros anos de vida de uma empresa, mostrando que
uma grande parte dos recursos da empresa est intimamente ligada ao
prprio fundador.



79
5.2 Sugestes para futuros trabalhos

As sugestes sobre pesquisas futuras descritas nesta seo se baseiam em
dois grupos: as voltadas para o aperfeioamento e aplicao do modelo
utilizado e as direcionadas para o aprofundamento do estudo de recursos
estratgicos possudos pelas empresas.
Neste primeiro grupo, recomenda-se: estudos adicionais que busquem a
estruturao de frameworks mais especficos para cada um dos elementos do
modelo, de forma a facilitar sua aplicao; realizao de estudos voltados a
empresas de outros setores e indstrias de forma a validar a relevncia do
modelo; aplicao do modelo abragendo um maior perodo de anlise, de
forma a testar sua integridade.
O segundo grupo de sugestes compreende: estudos com o intuito de
identificar quais os principais recursos estratgicos que trazem vantagem
competitiva a empresas no setor de servios de maneira geral bem como no
mbito das pequenas empresas; estudos voltados construo de mtodos
que ajudem na identificao dos recursos estratgicos; estudos voltados para
a definio de modelos gerenciais que tenham foco na gesto dos recursos
estratgicos da empresa.



80
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87
Anexos

Roteiro de Entrevista
1. Dados de controle

1.1. Data da entrevista:
1.2. Pessoa entrevistada:
1.3. Cargo

2. Apresentao

2.1. Explanao do entrevistador sobre os objetivos da entrevista
2.2. Explicao sobre o modelo de Bridoux (2004) a ser usado
2.3. Mapeamento das principais atribuies do entrevistado na
poca do estudo

3. Anlise do ambiente competitivo

3.1. Caracterizar o ambiente competitivo da empresa no momento
estudado (considerando clientes, fornecedores, concorrentes,
substitutos, barreiras de entrada)
3.2. Listar e comentar os fatores-chave de sucesso para se
competir neste mercado

4. Anlise das estratgias adotadas

4.1. Listar, comentar e exemplificar as estratgias utilizadas pela
empresa neste perodo
4.2. Relacionar as estratgias adotadas s caractersticas do
ambiente competitivo citadas anteriormente
4.3. Dissertar sobre como e por quem estas estratgias foram
planejadas e executadas

5. Anlise dos recursos estratgicos

5.1. Listar os principais recursos tangveis e intangveis da
empresa
5.2. Listar os recursos difceis de serem imitados pela
concorrncia


88
5.3. Listar os recursos que exploram uma oportunidade de
mercado ou mitigam uma ameaa
5.4. Relacionar os recursos s estratgias adotadas

6. Anlise da performance obtida

6.1. Descrever qual era a situao inicial da empresa e qual o
resultado ao final do perodo estudado (considerando nmero de
clientes, participao de mercado, receita, lucro, nmero de
funcionrios, etc)

7. Impacto no ambiente competitivo

7.1. Descrever como o desempenho da empresa impactou no
ambiente competitivo, mostrando o que mudou

8. Impacto nas estratgias e nos recursos

8.1. Descrever como o desempenho da empresa impactou nos
recursos estratgicos da empresa e nas estratgias adotadas no
perodo subseqente.