LA ESCUELA DE PODER

Creacin de estrategia como un proceso de negociacin.

La escuela de poder caracteriza a la formacin de estrategia como un abierto proceso de
influencia, subrayando el uso del poder y la poltica para negociar estrategias favorables a
intereses particulares.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; tambin pueden infundirse en ellas. Por lo
tanto hay que distinguir entre dos ramas de esta escuela. La que se denomina micropoder, se
refiere al juego de la poltica del poder ilegtimo y alegtimo - dentro de una organizacin,
especialmente en los procesos de Management estratgico. El macropoder se refiere al uso del
poder por parte de la organizacin. Un ejemplo del primero podran ser los conflictos que giran en
torno a la eliminacin de un departamento; uno del segundo sera una organizacin al borde de la
quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantas de prstamos. Uno se centra en los
protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio propio; el otro ve a
la organizacin actuando en su propio beneficio, en conflicto o en cooperacin con otras
organizaciones.
MICROPODER
En esta escuela, la intencin de los autores ha sido despertar al Management estratgico a una
realidad bsica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en
individuos con sueos, esperanzas, envidias, intereses y temores.
Creacin de estrategia como un proceso poltico
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y
aprendizaje, tambin puede serlo de negociacin y concesiones entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigedad incertidumbre respecto
del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos surge la poltica.
Los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular ni aplicar estrategias ptimas,
ya que la competencia entre los objetivos de los individuos, las coaliciones, lograrn perturbar
cualquier estrategia propuesta; haciendo que las personas recurran a todo tipo de juegos
polticos.
Esto nos conduce a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo arquitecto o
de un equipo homogneo. En lugar de ello varios personajes y coaliciones persiguen sus propios
intereses.
Adems, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso y determinar y distorsionar las
estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presin para que se comprenda mejor el papel
de los individuos organizados y desorganizados en la formacin o modificacin de conductas.

JUEGOS POLTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

(de Mintsberg)
1. Juego de la insurreccin: Se utiliza para resistirse a la autoridad. Usualmente es practicado
por los niveles bajos de la organizacin, los que sienten mayor peso de la autoridad.
2. Juego de la contrainsurgencia. Lo practican quienes detentan el poder legtimo y que
responden con medios polticos.

3. Juego de patrocinio: Practicado para construir una base de poder, en este caso mediante el
uso de superiores.
4. Juego de las alianzas: Ejecutado entre iguales que para ganar poder dentro de la
organizacin; negocian tratos de apoyo mutuo.
5. Juego de construccin de imperios: Efectuado por administradores a travs de alianzas
individuales con subordinados, para crear cotos de poder.
6. Juego del presupuesto: Realizado por administradores, abierta y debidamente regulado, para
construir una base de poder. A partir de la recompensa con recursos a los subordinados.
7. Juego de la pericia: Se refiere al uso exacerbado del argumento de las habilidades y
cualidades tcnicas aportadas por la experiencia; es un punto a favor de los expertos.
8. Juego de la dominacin: Se utiliza para construir una base de poder a partir de una accin de
poder legtimo sobre aquellos que carecen de l, o tienen menos.
9. Juego de los managers de lnea versus el personal: Es el enfrentamiento usual entre los
administradores con autoridad formal contra los asesores, que cuentan con un
conocimiento especializado.
10. Juego de campos rivales: Es la divisin en dos frentes, fruto de la fragmentacin provocada
por los juegos de formacin de alianzas o creacin de imperios. De los juegos, este puede
ser el de mayor fuerza divisoria.
11. Juego de los candidatos estratgicos: es una apuesta por efectuar cambios estratgicos
dentro de una organizacin, instrumentados a travs de la va poltica.
12. Juego del silbato: Un participante con informacin privilegiada -usualmente de niveles
inferiores- informa a alguien influyente de afuera sobre conductas cuestionables o ilegales
dentro de la organizacin.
13. El juego de los rebeldes: se utiliza para cuestionar y en muchas situaciones, derrocar al poder
instituyendo un cambio radical, a travs de una sucesin inesperada fraguada por individuos
prximos al poder.

La emergencia de estrategia poltica

Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guas para la accin; tambin constituyen
seales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto ms significativa la estrategia, y ms
descentralizada la organizacin, mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras polticas.
Los autores creen que las estrategias emergen de los procesos polticos.
Los beneficios de la poltica
Si bien la poltica puede producir efectos disfuncionales dentro de las organizaciones, ya que es
divisiva y costosa, y podra quemar energas que bien podran utilizarse para otros fines; hay que
prestar atencin a aquellas condiciones en las cuales la poltica posee un papel funcional.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como
legtimos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la
cultura establecida y la pericia certificada.
Aunque en ocasiones estos medios son utilizados para perseguir fines ilegtimos, la poltica, cuyos
medios (por definicin) no son formalmente legtimos, puede convertirse en un cuarto sistema
aplicado a obtener fines que de hecho son legtimos.
Aspecto que se desarrolla en los siguientes cuatro puntos:
1. La poltica puede actuar de una manera darwiniana para asegurar que los miembros ms
fuertes de una organizacin sean promovidos a posiciones de liderazgo.

2. La poltica es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un
tema, mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover slo uno.
3. La poltica puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los
sistemas de influencia ms legtimos.
4. La poltica puede allanar el camino para la ejecucin del cambio..
Por ende, la poltica puede irritarnos pero tambin servirnos.
MACROPODER
El micropoder se refiere a grupos e individuos dentro de una organizacin. El macropoder refleja
la interdependencia de una organizacin y su entorno. Las organizaciones deben tratar con
proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros, inversores y reguladores
gubernamentales, adems de grupos de presin que pueden apuntar a alguna de sus actividades.
Con la perspectiva del macropoder, la estrategia consiste primero en aumentar la demanda de
esos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organizacin.
Control externo por parte de las organizaciones
El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con l, en lugar de
reaccionar ante el ambiente externo.
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa comn con su entorno. Entre las ltimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presin para lograr medidas favorables del Gobierno.
Segn Mintzberg, las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras.
Algunas se convierten en el instrumento de algn grupo externo de poder, y funcionan como si
estuviesen dirigidas desde el exterior; por ejemplo, por un solo dueo. En el otro estn las
organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios cuyos
accionistas ejercen tanto poder, que en realidad nadie tiene verdadera influencia.
El objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayora de las
influencias externas.
La manera ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su
conducta.
Creacin de estrategia cooperativa
Cadenas, estrategia colectiva, empresas conjuntas, u otras alianzas estratgicas y fuentes
externas de estrategia, forman parte del nuevo vocabulario del Management estratgico. A
travs de una cadena de relaciones, la empresa negocia hasta dar con una estrategia colectiva.
CADENAS: las organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de
interacciones con otros protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y
clientes.
ESTRATEGIA COLECTIVA: se refiere a la naturaleza conjunta de la creacin de estrategia entre los
miembros de una cadena. En la sociedad moderna la interdependencia ha aumentado a tal grado,
que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite

una accin independiente. Aqu la colaboracin se vuelve genuina, ya que las organizaciones
desarrollan orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo.
ALIANZAS ESTRATGICAS: se trata de una variedad de acuerdos cooperativos, por lo general entre
proveedores y clientes adems de socios, quienes cada vez con ms frecuencia resultan ser
competidores en otros dominios.
FUENTES EXTERNAS ESTRATGICAS: esta forma de acuerdo cooperativo est muy de moda en la
actualidad. Se basa en contratar afuera lo que podra haber sido hecho en casa. La suma de
cadenas, alianzas, estrategias colectivas y fuentes externas, hace que sea cada vez ms difcil
determinar dnde termina una organizacin y empieza la otra. Los lmites de las organizaciones se
vuelven cada vez ms difusos. Y eso complica todava ms un proceso de creacin de estrategia
que, ya era complejo.
CONCLUSIN
Premisas de la escuela de poder:
Para resumir este anlisis, los autores presentan las siguientes premisas de la escuela de poder.
1. La creacin de estrategia est moldeada por el poder y la poltica, ya sea como proceso
dentro de la organizacin o como la conducta de sta en su ambiente externo.
2. La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser emergente, y a tomar la
forma de posiciones y estratagemas, ms que de perspectivas.
3. El micropoder considera que, a travs de la persuasin, el regateo, y en ocasiones, la
confrontacin directa, la creacin de estrategia es la interaccin entre intereses locales y
coaliciones cambiantes, sin que ninguno se vuelva dominante durante un lapso
significativo.
4. El macropoder considera que la organizacin promueve su propio bienestar mediante el
control o la cooperacin con otras organizaciones, a travs del uso de las maniobras
estratgicas y las estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.
Crtica, contexto y contribucin de la escuela de poder
La creacin de estrategia est referida al poder, pero no solamente a l.
El papel de las fuerzas integradoras, como el liderazgo y la cultura, tiende a menospreciarse aqu,
as como la nocin de la estrategia en s. Aunque la dimensin poltica puede jugar un papel
positivo en las organizaciones, tambin puede ser fuente de un gran desperdicio y distorsin en las
organizaciones.
La escuela de poder ha contribuido con un vocabulario til para el terreno del Management
estratgico (coalicin, juego poltico, etc.). Tambin ha resaltado la importancia de la poltica en la
promocin del cambio estratgico, donde los protagonistas establecidos que procuran mantener
un statu quo (situacin de ciertas cosas), deben ser enfrentados.

LA ESCUELA CULTURAL
Creacin de estrategia como un proceso colectivo
La cultura une a un conjunto de individuos en una sociedad integrada llamada organizacin. Uno
se centra en el inters propio, y la otra en el inters comn.

Mientras la escuela del poder trata con la influencia de la poltica interna en la promocin del
intercambio estratgico; la escuela cultural, considera la creacin de estrategia como un proceso
arraigado en la fuerza social de la cultura. La cultura se encuentra en todas partes a nuestro
alrededor: los alimentos que comemos, la msica que escuchamos, la forma en que nos
comunicamos. Es lo que resulta nico en la forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia a
una organizacin, una industria o una nacin de las otras.
En el Management, la cultura fue descubierta en los aos 80, gracias al xito de las
corporaciones japonesas.
La naturaleza de la cultura
La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que
las reflejan. Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en
un proceso social. No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser privadas, pero su
significacin es colectiva. Por lo tanto se asocia cultura organizacional con conocimiento colectivo.
La cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el alma de su cuerpo fsico. Cuanto ms
estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y actividades, ms profundamente
arraigada es la cultura.
Utilizaremos la palabra ideologa para describir a una cultura rica dentro de una organizacin: un
conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue
a la organizacin de todas las otras.
Premisas de la escuela cultural
1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las convicciones e
interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin.
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o
socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal, aunque en ocasiones est reforzado
por un adoctrinamiento ms formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organizacin slo pueden describir en forma parcial las
convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orgenes y las explicaciones
pueden permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de una
posicin, arraigada en las intenciones colectivas y reflejadas en patrones mediante los
cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organizacin se
encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor
manera de definir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente
consciente).
5. La cultura y en especial- la ideologa, no estimulan el cambio tanto como la perpetuacin
de la estrategia existente; a lo sumo, promover cambios de posicin dentro de la
perspectiva general de la organizacin.
Cultura y estrategia
Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. Algunas de ellas son:
1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento
favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso de anlisis, con lo que afecta
al proceso de creacin de estrategia. La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente

2.

3.

4.

5.

que establece las premisas para las decisiones. Como resultado, organizaciones con
distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de maneras muy
distintas.
RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. Un comportamiento compartido con las
convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de
ese modo los cambios en la estrategia.
SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. Lorsch ha sugerido que los
principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovacin como
parte importante en la cultura de cualquier organizacin.
VALORES DOMINANTES. Se dice que las compaas de xito estn dominadas por valores
clave como servicio, calidad e innovacin, los cuales a su vez proporcionan ventaja
competitiva.
CHOQUE DE CULTURAS. La combinacin de dos organizaciones (estrategias de fusin)
puede tener sentido, las diferencias culturales menos evidentes pueden descarrilar la
unin. La cultura nica que moldea a cada organizacin hace que estas estrategias
siempre resulten problemticas.

Los recursos como base de la ventaja competitiva

CULTURA MATERIAL. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del
tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse,
pero tambin cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interaccin
que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.
Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los intangibles, como los
conocimientos cientficos y los sistemas presupuestarios, interactan con los miembros de una
organizacin para producir lo que los antroplogos denominan cultura material. Surge cuando
consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos
reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los
usaron y, por extensin, las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos
LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera lnea de defensa para una ventaja basada en los
recursos es impedir la imitacin. Por supuesto, las patentes y marcas registradas pueden facilitar
las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor proteccin sea la brindada por
relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos.
Algunos autores han defendido a la cultura como la barrera ms efectiva y durable contra la
imitacin, por dos motivos. Primero, estimula la produccin de resultados nicos. Segundo, est
cargada de ambigedad causal, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar,
incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Conner y Prahalad afirman que un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la
perspectiva de los recursos. Por lo tanto, una organizacin no debera ser vista como un manojo
eclctico de recursos tangibles, sino como una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles
para la creacin de conocimiento.
El carcter de inimitable proviene de la totalidad de la organizacin como comunidad social; o
sea, al sistema de afiliacin entre individuos que han desarrollado una identidad comn. Ellos se
han convertido en un orden moral (que rige a las personas para ser libres e inteligentes)de
personas, ligadas por lo que saben y lo que valoran. Esto es una cultura rica, lo que lleva a las
personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organizacin.

Crtica, contribucin y contexto de la escuela cultural.

Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. La cultura es pesada,
establecida, fija; los recursos estn instalados, arraigados. Al poner nfasis en la tradicin y el
consenso, adems de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difcil, esta escuela puede
estimular una especie de estancamiento.
Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratgica con la
originalidad de la organizacin.
El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teora basada en los recursos en
particular es que explican con demasiada facilidad lo que ya existe, en lugar de enfrentar las
difciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser.