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O Papel Do Lider Educador - Wellidy Almeida - 2009

O Papel Do Lider Educador - Wellidy Almeida - 2009

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Estudo sobre a influência do papel de educador do Líder como forma de formar novos líderes, disseminar conhecimento e desenvolver a equipe.

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Wellidy Aparecido Batista de Almeida

O PAPEL DO LÍDER EDUCADOR

Monografia apresentada à INTEGRALE /FECAP como requisito para obtenção do título de Especialista em Gestão de Direção e

Desenvolvimento de Pessoas sob a orientação da Profa. Esp. Regina Maria Vidotti

Bauru 2009

2 Copyright (C) 2009 by Wellidy Aparecido Batista de Almeida (wellidy@gmail.com) É permitido fazer cópias exatas e distribuir este documento em qualquer meio, desde que esta nota seja preservada. Pede-se que correções ou comentários sejam sempre enviados para o autor. É permitido criar e distribuir trabalhos derivados deste, desde que o trabalho original seja mencionado.

3

ALMEIDA, W. A. B. DE. O papel do líder educador, por Wellidy Aparecido Batista de Almeida. Bauru: Integrale/FECAP, 2009. 45 p.

Monografia apresentada à Integrale/FECAP para o curso de Especialização em Gestão de Direção e Desenvolvimento de Pessoas, sob orientação da Prof a Regina Maria Vidotti.

I. Almeida, Wellidy Aparecido Batista de. II. Título. III. Liderança.

CDD 658

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ALMEIDA, W. A. B. O papel do líder educador. 45p. Monografia (Especialização em Gestão de Direção e Desenvolvimento de Pessoas) INTEGRALE/FECAP. Bauru, 2009.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo descrever o que é a liderança sob o foco da educação corporativa, estudar os benefícios deste tipo de liderança sob a ótica da gestão do conhecimento, desenvolvimento da equipe, motivação, política de sucessão e surgimento de novos líderes. Como estudo de caso, foram entrevistadas pessoas em cargos de liderança de uma grande empresa, buscando avaliar o entendimento sobre o seu papel como educador e sua importância e o que eles fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da equipe e de novos líderes. Através do estudo de caso, foi identificado que a população de líderes participante demonstra ações que capacitam melhor a equipe como compartilhar as decisões e reuniões de feedback, mesmo que alguns conceitos não estejam bem entendidos, como o de Gestão de Conhecimento.

Palavras-chave: Liderança, Coaching.

5

SUMÁRIO

1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 5.3 6

INTRODUÇÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA LIDERANÇA Definição Tipos de Líderes O Líder como educador Coaching ESTUDO DE CASO Caracterização da empresa Procedimentos Resultados CONSIDERAÇÕES FINAIS

6 8 11 13 13 15 16 18 21 19 19 23 24 27

REFERÊNCIAS

6 1 INTRODUÇÃO

O homem se desenvolve como ser responsável e a partir da consciência de algo concreto e pessoal a realizar-se, o que, segundo Frankl (1989) é alcançado pela realização de valores com a comunidade em busca de satisfação plena e felicidade. E Frankl ainda afirma que a profissão é um dos meios onde o homem realiza-se pela execução das tarefas, não importando qual a profissão. E na realização destas profissões, surgem as relações entre pessoas e organizações que são, segundo Chiavenato (2008), sistemas de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e não existem se não houver pessoas capazes de se comunicarem, estando dispostas a contribuir com ações para alcançarem um objetivo comum. Porém, estes sistemas complexos que são as organizações, muitas vezes divergem seus objetivos dos objetivos individuais das pessoas que as constituem como afirmam Chiavenato (2008) e Cury (1995). Para Frankl (1989), esta divergência é aumentada pela notada dificuldade das pessoas de alcançar a felicidade em seus empregos enquanto buscam apenas realizar tarefas e não transcendem a barreira da profissão empregando aquilo que lhe é único, deixando sua marca, como, por exemplo, um médico que apenas segue as regras da medicina e não acrescenta em seu trabalho a sua pessoalidade, tratando a plenitude do ser humano, seu paciente. Além desta barreira para a realização do indivíduo, existe outra que dificulta a sinergia entre organização e pessoas, enquanto estes são tratados como simples recursos produtivos, como máquinas e equipamentos, como afirma Chiavenato (2008) que indica como alternativa e tendência atual para atingir níveis maiores de eficácia organizacional: “[...] fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores - e não simplesmente os executores - de suas tarefas.” Porém, sendo administradores de formas diferentes, pois há de se considerar que as pessoas possuem dons para tarefas diferentes e a busca individual pela realização de valores leva à necessidade de aplicar seus dons e características naturais nos locais certos para alinhar seus objetivos com os da organização, e o líder deve estar atento

7 para propiciar o ambiente onde a pessoa possa realizar-se. E nessa realização, há a troca de valores entre indivíduo e equipe, como afirma Frankl (1989). Nesta tendência, como citado acima, o líder busca que cada um da equipe seja elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho, dentro da organização. E isto tem se tornado um item freqüente em treinamentos nas organizações e não só de responsabilidade da área de Recursos Humanos, mas fundamentalmente da liderança, como afirma Chiavenato (2008, p. 427) “Os conteúdos dos programas de T&D estão sendo cada vez mais decididos, planejados e implementados pelos gerentes e por suas equipes. Essa é a influência visível da administração participativa e democrática”. Nisto, vê-se uma mudança no papel da gerência, saindo de apenas controladores de recursos, para líderes estratégicos que devem aprender, segundo Hoskissen (2008) a influenciar de maneira eficaz o comportamento humano, geralmente em ambientes duvidosos. Por meio de palavras, exemplos pessoais e pela capacidade de visualizar o futuro, o líder estratégico eficiente exerce influência significativa sobre as atitudes, os pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalha. Este estudo trata de uma pesquisa para verificar o entendimento dos líderes sobre o seu papel como educador e sua importância, e o que esses líderes fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da equipe e de novos líderes. Está organizado em duas partes: Abordagem teórica e Estudo de caso.

8 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para Rossato (2002), a Gestão do Conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. E a gestão do intangível se torna importante à medida que é entendida pelas organizações como forma de alcançar maior competitividade, agregar valor ao negócio, ou seja, fazendo parte das estratégicas organizacionais. Segundo Prusak (1994), a informação participa de todas as fases da estratégia, de sua definição à execução e só termina quando ajuda no aprendizado a partir dos resultados, e ainda, o autor reforça que as organizações devem criar sistemas de avaliação e feedback para auxiliar neste aprendizado. E isto completa o ciclo, permitindo o replanejamento. Porém, com a massificação de recursos de Tecnologia da Informação, a sobrecarga de informações de todos os tipos que chegam por todos os meios, afeta as pessoas em qualquer nível hierárquico, diminuindo a atenção e tirando o foco daquilo que realmente é importante em uma organização. Em estudo da Reuters, citado por Beck (2001), 43% dos gerentes acredita que o excesso de informação compromete a capacidade decisória e retarda decisões importantes. Diante disto, o cenário para os líderes é desafiador à medida que é cobrado para a consecução dos objetivos organizacionais através de suas equipes. Gerenciar as pessoas, suas próprias tarefas administrativas, manter e aumentar a produtividade e motivação das pessoas se tornam tarefas ainda mais difíceis diante desta sobrecarga de informações. O autor ainda afirma que os líderes eficazes deverão avaliar para onde a atenção se dirige e certificar-se de que a informação é capaz de captar atenção, limitando a intromissão de informações e conhecimentos

desnecessários além de evitar dispersões. Isto é fundamental para que cada um da equipe não sofra com a sobrecarga de informações que gerentes e líderes recebem e, como foi visto acima, tem seu trabalho comprometido.

9 Estas informações precisam gerar conhecimento na equipe, para isto, as organizações precisam se preocupar em capacitar as pessoas naquela que é a mãe de todas as competências, o aprendizado, aprender a aprender. Aprendizado é se adaptar às mudanças, identificar no ambiente pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades que estejam influenciando ou que venha a influenciar a organização. Para Prusak (1994), o aprendizado é tanto o impulso como o motor que leva à mudança. Impulsiona a partir da análise de ambiente descrita acima e é o motor que fornece processos para a diminuição da distância entre as exigências ambientais e o funcionamento atual de uma organização. Inicia-se no nível individual, movendo às pessoas na busca por melhor capacitação em um processo de melhoria contínua, Prusak (1994) reforça que mais do que a aquisição de novos fatos, atualmente, a busca pelo aprendizado mais sistemático, leva à busca por ampliar as capacidades e perspectivas, o que torna o indivíduo capaz de pensar sobre coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização. Este aprendizado individual contribui para a riqueza de uma organização, mas é amplificado por práticas organizacionais que estimulem o aprendizado organizacional, focando na Gestão do Conhecimento. Seminários e treinamentos são práticas formais deste estímulo ao aprendizado, mas não são as únicas formas, conforme afirma Prusak (1994), onde se não mais importantes são as práticas informais, como, por exemplo, algumas empresas japonesas que fornecem locais para conversas e sessões de brainstorm. Independente de ser formal ou informal, a gestão da informação e conhecimento precisam ser “patrocinadas” pelos alto e médio níveis hierárquicos em uma organização, mas não somente por eles, é fundamental que cada um de todas as equipes tenha responsabilidade pela disponibilidade da informação, conforme afirma Prusak (1994) “cada membro da organização deve assumir responsabilidade ativa e explícita pelo uso e gerenciamento eficaz da informação.” O líder, mais uma vez, tem papel fundamental neste processo, pois estimula a equipe a assumir esta responsabilidade, servindo como exemplo e educando a equipe, procurando atuar de forma a direcionar suas ações para o aprendizado.

10 Será necessário o líder contar com sistemas de informação que o apóiem neste trabalho, trazendo informações sobre as pessoas. E sistemas de contabilidade não são suficiente, como afirma Covey (1994, p. 225) “A contabilidade financeira é a ferramenta incorreta para se diagnosticar problemas das pessoas, monitorá-las e compreender as causas crônicas e fontes de problemas.” Sistemas de Informação focados em RH complementam a Gestão do Conhecimento, trazendo à organização uma visão completa de seus recursos e propiciando ao líder informações úteis sobre a equipe o que lhe permitirá ajudá-los no caminho do amadurecimento, dando e recebendo feedback, orientando-os e disseminando as informações para alcançar os objetivos a curto, médio e longo prazos, na área onde atua e objetivos da Organização Corporativa.

11 3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Como parte da Gestão de Conhecimento, a disseminação das informações é parte fundamental no processo de capacitação da equipe e geração de valor. É papel do líder reforçar e fomentar esta disseminação, fomentar discussões, estimular a equipe a assumir compromissos e responsabilidades, preparando-os para tomarem decisões a fim de que estejam cada vez mais aptos a serem líderes, tornando mais efetivo o trabalho em grupo e conseguindo, assim, que os resultados individuais e organizacionais sejam atingidos de forma mais eficaz. Isto caracteriza muito mais que treinar, é o ato de ensinar, transmitir conhecimento, à equipe, e, para Vianna (1996) esta é uma séria lacuna na maioria das organizações, gerada pela falta de treinamento profissional adequada para o exercício das funções didáticas. Mesmo com a criação de Universidades corporativas em algumas empresas ou utilização de Sistemas de Informação para facilitar o processo de aprendizado organizacional, os resultados para o amadurecimento da equipe serão menores. Ao invés disto, seguindo uma abordagem de contextualização dos dados, como afirma Prusak (1994), dados, fora de contexto, não possuem qualquer significado. É preciso observar os relacionamentos necessários. Muitas vezes, há mais valor gerado quando se gera aprendizado através do entendimento da linha de raciocínio utilizada para uma tomada de decisão do que a decisão em si. Durante todo o dia os líderes tomam decisões que direcionam o trabalho da equipe, atendendo a novas necessidades da organização. É comum estas decisões serem apenas comunicadas, gerando apenas o fato de ter existido. Em organizações que aprendem, estas decisões são discutidas com a equipe, mostrando-se o que mudou no ambiente para que fosse necessária alguma ação de resposta. Ficam explícitos os fatores e variáveis considerados e suas respectivas prioridades. Com isto, cada um da equipe vê sentido na decisão, pensa em como poderia ser diferente, entende como foi construída a solução e pode aplicar este conhecimento em seu trabalho cotidiano.

12 Este papel, estas novas exigências requerem mudanças na liderança, Senge(2005) afirma “organizações que aprendem exigem uma nova visão de liderança”. Não basta apenas uma liderança democrática e tão pouco líderes heróis, que estão à frente das pessoas “salvando-as”, mas líderes projetistas, regentes e professores, como afirma o autor. Segundo Vianna (1996) entra-se em um ciclo, onde o líder no processo de ensinar também desenvolvem a si próprio e ao abrir-se para a compreensão de suas emoções e para o aprendizado de novos comportamentos, ele se torna melhor líder. Nesta abordagem explicada por Senge (2005), o líder cria o contexto para que a equipe esteja constantemente aprendendo e expandindo suas capacidades, esclarecendo visões e aperfeiçoando modelos mentais compartilhados. Senge (2005) bem cita Lao-tsé em “[...] o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. O bom líder é o que as pessoas elogiam. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem „nós fizemos sozinhos‟”. Concluindo, o líder tem papel fundamental na formação da equipe madura e auto-organizada, onde, todas as informações devem ser claras e disseminadas para as pessoas terem confiança para tomar decisões e dirigir suas tarefas na direção do sucesso organizacional, buscando a excelência sistêmica.

13 4 LIDERANÇA

4.1 Definição

Liderança, de forma geral, é vista como sendo um indivíduo à frente de outros, conduzindo-os, sendo referência para as ações, exemplo de conduta e fonte de segurança nas decisões. Muitas vezes até associados a heróis, como pode ser visto na antiguidade e em guerras. E esta visão de liderança centralizada tem por efeito colateral a também centralização de informações e conhecimento que não são os únicos pontos que formam um bom líder, mas são itens fundamentais para o desempenho de seu papel. E são características comportamentais deste papel que, naturalmente, levam à liderança estar concentrada em poucas pessoas. Ser líder, estar à frente das pessoas, exige autoconhecimento e autoconfiança capazes de sustentar esta posição tornando-a respeitável.
Líder é quem é respeitado formal e informalmente, ou seja, quem tem autoridade genuína e autêntica. Quem pode exercer sua autoridade simplesmente, espontaneamente, sem lançar mão de artificialismos. Exercê-la com a naturalidade e a humildade de quem acredita em si e nos outros, de quem se respeita a si e não menos aos outros, de quem dispõe de competência interpessoal. (SOUZA, 1978, p. 215)

Do outro lado, não possuindo a autoridade genuína, possui liderança, ou melhor, autoridade baseada no cargo. Utiliza de agressividade, arrogância, falta de autoconfiança e auto-respeito na condução da equipe. Pessoas assim “mudam” quando assumem cargos de liderança, sendo facilmente reconhecidas. Embora seja quase uma seleção natural ser líder e leve à centralização de informação, as organizações para terem sucesso precisam de líderes. Para Knowles (1978), toda organização que necessita levar as pessoas a trabalhar juntas reconhece que a liderança é o seu problema mais sério, sua principal arma ou seu ponto fraco. A formação da liderança sempre foi alvo de estudos e tema de diversos livros. Inicialmente, em um período pré-científico, o que se sabia sobre a formação de líderes vinha de conhecimento popular e segundo Knowles

14 (1978) “Baseava-se na experiência, na intuição, na atividade artística, para indicar os princípios e métodos da formação de líderes”. Abaixo, algumas definições sobre liderança de líderes da atualidade. Tabela 1: Declarações sobre gerência versus liderança.
Fonte Definição

James Kounes e Barry “... [A] palavra liderar, em sua raiz, quer dizer “ir, viajar, Posner (Kouzes, J. M. e orientar”. A liderança é uma questão de sentimento Posner, B. Z. (1995). sinestésico, um sentido de movimento... [os líderes] The leadership começam a busca de uma nova ordem. Eles se aventuram

Challenge: How to Keep em territórios inexplorados e nos guiam na procura de Getting Things Extraordinary destinos novos e pouco familiares. Já na raiz da palavra Done in gerenciar [manage, em inglês] está uma palavra que San significa “mão”. Essencialmente, o gerenciamento tem a ver com “manejar” coisas, com manter a ordem, com organização e controle. A diferença fundamental entre gerenciamento e liderança se reflete no sentido da raiz das duas palavras, a diferença entre manusear coisas e ir a lugares.” Tom Peters (Peters, T. Peters se embasa nas concepções de liderança e gerência (1994). Chaos. Thriving Nova on de Bennis e de Kouzes e Posner mencionadas acima. York: Peters acredita que “Desenvolver uma visão e, ainda mais importante, vivê-la com vigor são elementos essenciais da liderança... A visão ocupa um lugar de honra igualmente importante no mundo do supervisor ou do gerente médio”. Peter Drucker (In “O teste, para qualquer líder, não é se ele realiza. É o que

Organizations.

Francisco: Jossey-Bass

Alfred A. Knopf.

Galagan, P. A. (1998). acontece depois que sai de cena. O teste está na Peter Drucker: Training sucessão. Se a empresa entra em colapso no momento & Development, 52, 22- em que esse líder maravilhoso, carismático, sai, então não 27. é liderança. É, dito de maneira muito crua, embuste.” “... sempre destaquei que liderança é responsabilidade. Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer...” “... [quanto] a separar gerenciamento de liderança, isso não tem sentido - é tão sem sentido quanto separar gerenciamento de empreendedorismo...”
Fonte: Covey (2005)

15 4.2 Tipos de Líderes

Pode-se classificar os líderes em autocráticos, aqueles que impõem suas ordens e os democráticos, que ouvem e conversam com seu pessoal, segundo Souza (1978). Knowles(1978) identificou estes perfis a partir de experimentos sociais, em uma fase científica da exploração da área de conhecimento sobre a Liderança. Experimentos estes que mostraram que os melhores resultados em tarefas, relações de cooperação e progresso pessoal foram conseguidos em grupos com líderes democráticos. Já com líderes autocráticos os resultados foram piores e surgiram mais conflitos e frustração. O pior resultado veio de grupos onde a liderança do terceiro tipo, a laissez-faire atuou, tendo um líder passivo, não há o melhor tipo de líder. Existem momentos que cada um deve surgir com mais força, se adequando à situação. E exercer o tipo certo no momento certo eleva as chances de sucesso organizacional e melhores resultados da equipe. Porém, cada vez mais os líderes são exigidos por resultados e sendo único à frente da equipe, o “herói”, torna mais lenta a capacidade de resposta às mudanças do ambiente. Se fosse possível aumentar a quantidade de líderes, ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em habilidades, atitudes e comportamentos que são encontrados em líderes, teríamos maiores chances de melhorar o resultado organizacional. Em estudos científicos, conforme afirma Knowles (1978), foram identificados em grupos comportamentos de liderança entre todos os membros, o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante no estudo deste autor “é a idéia de que um grupo é um organismo dinâmico, progressivo, com diversas necessidades de liderança em diferentes estágios de desenvolvimento”. Sendo necessário que o líder seja capaz de identificar em qual estágio está sua equipe e até em qual está cada indivíduo. E esta percepção do grau de maturidade da equipe é o que torna um líder ainda melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade, motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade pelos seus atos e deixa de lado a preocupação com interesses dos indivíduos

16 passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o líder ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):
A idéia de que um líder é alguém que planeja para, pensa por, toma responsabilidade por e dirige outras pessoas, está perdendo ênfase em favor duma outra em que o líder é acima de tudo um convocador, treinador e coordenador de um grupo. Knowles (1978, p.13)

Então, o líder deve ser também educador? 4.3 O Líder como educador

Em busca de levar sua equipe para um estágio de maturidade, autoorganizada e responsável pelos seus atos e preocupada com os interesses do grupo, o líder precisa aceitar sua condição de treinador, capacitando a equipe, fazendo-a sair de um estágio “infantil”, esclarecendo, segundo Knowles (1978) e definindo os objetivos e propósitos. Este autor afirma que se sai de um oposto, onde o líder centraliza as informações, para um cenário onde ele aparece cada vez menos, disseminando informação para que a equipe seja capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. É a busca pela maturidade. Esta maturidade é alavancada pela troca de experiências, onde a equipe identifica, com a ajuda do líder, os processos e seus conteúdos, analisando-os objetivamente em busca de aperfeiçoá-los. Isto requer um perfil totalmente diferente do líder, não só um gerente, organizando o trabalho e preocupado com resultados e métodos, mas uma pessoa em primeiro lugar, com profundo conhecimento do perfil psicológico e comportamental de sua equipe, de forma a ser um agente de mudanças, delegando poderes à equipe. E, segundo Covey (1994) os líderes empresários são psicólogos praticantes, já que suas ações para motivar as pessoas são baseadas em suas pressuposições da natureza humana. Essa visão psicóloga propicia ao líder uma melhor delegação de responsabilidades e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da equipe, conforme afirma Covey (1994).

17 Porém, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978), barreiras surgem para o líder que deve aceitar o tempo de aprendizado de cada indivíduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim aprender a assumir a responsabilidade pelas suas próprias decisões e ações. Figura-se um novo papel para o líder, ser um educador, conduzindo a equipe e ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes e demonstrando novas competências para se chegar a novos resultados, os quais devem ser bem esclarecidos e aceitos entre líder e indivíduo da equipe, como afirma Covey (1994), é a primeira etapa para o acordo “ganhar-ganhar”. E o aprendizado é ampliado com o feedback, ou seja, o retorno à pessoa da equipe informando o quanto ela se aproximou do que era esperado. Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, é preciso que seus indivíduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre suas limitações, sobre suas forças, que creiam em si próprias e sejam capazes de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005), em sua comparação com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional, antes de tudo é preciso o auto-desenvolvimento individual. É necessário que o líder seja genuíno e autêntico, procurando criar um “clima social”, conforme é exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperação, informalidade e liberdade promovam a disseminação em solo fértil para comportamentos de liderança entre os membros da equipe. Esta forma de liderar não será sustentável enquanto se acreditar que é responsabilidade apenas de autoexecutivos, mas perdurará por gerações quando se entender que é responsabilidade de todos, qualquer que seja a posição, conforme explica Knowles (1978). Assim, todos na organização se tornam multiplicadores desta forma de liderar, disseminando o “espírito” educador e fazendo-o se tornar parte da cultura da organização. Ser líder educador exige uma boa percepção de cada liderado, diagnóstico das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando propostas de ação para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.

18 4.4 Coaching

No desempenho de seu papel, o líder, como visto anteriormente encontrará equipes em diferentes estágios de maturidade e dentro da equipe, individualmente seus componentes terão perfis diferentes e estarão em estágios diferentes. É fundamental contar com a participação ativa da área de Recursos Humanos para o diagnóstico de necessidades de treinamento, capacitação da equipe e desenvolvimento de suas competências, entretanto, diante do exposto neste trabalho, o líder precisa estar preparado para assumir o papel de “treinador” auxiliando o RH e promovendo mais efetivamente a maturidade de sua equipe. Ser nomeado como um “treinador” vem do mundo dos esportes, do inglês, coach. E suas práticas de capacitação de equipe se estenderam até o mundo empresarial e educacional, como afirma Vianna (1996). Coaching, então, tem se tornado comum em empresas para apoiar as pessoas na busca por melhor explorar suas capacidades e competências. Para Wolk (2008), o coaching é mais que um treinamento, é uma disciplina, uma arte, um procedimento, uma técnica, além de um estilo de liderança, gerenciamento e condução. Para Vianna (1996) tem-se tornado comum o coach externo, ou seja, empresas de consultoria em coach organizacional que prestam serviços aos líderes de outras empresas, porém, os líderes não devem ser substituídos pelos coaches externos, sendo papel dos líderes serem coaches diretos de seu pessoal, assumindo este novo papel torna-se mais uma das já várias atribuições dos líderes, diferente do mundo dos esportes, onde o treinador sobrevive desta prática. Para Vianna (1996) é necessário que o líder seja apoiado por outros coaches para se tornar eficaz na prática de seus liderados. Capacitar a equipe, amadurecendo-a, é um processo de ir de um ponto a outro, passando de um estado de consciência e autoconhecimento para outro onde se consegue dar respostas ao que não se sabe responder, agir para alcançar objetivos desejados. Nisto, a mudança é inevitável, fazendo com

19 que o indivíduo, apoiado pelo coach, viaje por caminhos desconhecidos no processo de aprendizagem. Como afirma Wolk (2008) o coach é um sócio facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua capacidade de aprender para gerar novas respostas. Como no epílogo “Aprendendo a pescar”, do livro Liderança Baseada em Princípios, Covey mostra que em seus trabalhos com executivos, o alto desempenho é alcançado quando as pessoas entendem os valores ou princípios que regem a cultura da organização e buscam fazer com que as estruturas, sistemas, procedimentos estejam atendendo a estes princípios. É um trabalho de fazer com que a pessoa desloque sua mente das tarefas diárias e veja o que há além, ou seja, aquilo que motiva cada tarefa, o sentido para ela precisar ser feita e como ela é alicerçada pelos valores. Desta forma, a pessoa poderá estar melhor preparada para ser mais flexível quando mudanças surgirem, obrigando-as a agir fora do padrão aprendido anteriormente com as tarefas, mas sempre se mantendo dentro dos valores. Além de ajudar as pessoas da equipe a entenderem os valores e somatizá-los, o líder também precisa, através de seu caráter educador, levar cada indivíduo da equipe a melhorar seu autoconhecimento, de forma a identificar seus pontos fortes e fracos, pois, conscientes disto, eles terão maiores chances de ter alto desempenho diante das oportunidades e ameaças que surgem na organização. Este amadurecimento das pessoas embora as torne mais capazes, será inevitável que o líder encare resistência, pois, como descreve Covey

(1994), surgem novos desafios, mas as pessoas tem seus hábitos, estilos de vida e não querem mudar, estão presas demais a eles. Com isto, Coaching, caracteriza-se com um processo de médio e longo prazo, não existindo formas rápidas de alcançar melhores resultados, como afirma Covey (1994, p.331) “Os profissionais experimentados, entretanto, sabem que simplesmente não existe nenhum atalho para o desenvolvimento da capacidade de lidar com excelência, com praticamente qualquer situação ou condição...”. Enfim, para que seja possível alcançar melhores resultados com a equipe, fazendo com que os princípios e valores sejam o guia para as ações de cada indivíduo, não só as pessoas de liderança devem amadurecer, é necessário um processo global

20 que envolve a equipe, tornando-a, mas consciente de suas habilidades e capacitando-as a tomarem decisões assertivas, como o líder faria.

21 5 ESTUDO DE CASO

5.1 Caracterização da empresa

Empresa com matriz na cidade de Marília, Estado de São Paulo, do ramo alimentício, produzindo 8,500 toneladas de biscoitos ao mês e empregando 2.300 pessoas. 5.2 Procedimentos

A pesquisa foi realizada com 68 líderes (denominados gestores, supervisores, coordenadores e encarregados), participantes de um programa de desenvolvimento de gestão industrial. O programa tem o objetivo de desenvolver comportamentos e inicialmente listados num diagnóstico realizado com a participação desses gestores e a área de RH. Os comportamentos listados abaixo deverão ser abordados no período de 18 meses, dos quais já foram realizadas 50 horas.               Atitudes positivas e confiabilidade Flexibilidade Comunicação Capacidade para tomar decisão Trabalho em equipe Desenvolvimento de pessoas Visão sistêmica Cultura da qualidade Cultura de segurança no trabalho Gestão de recursos Senso de prioridade Foco nos resultados Orientação para o cliente Alinhamento com a produção

22

O método utilizado foi de questionário, segundo Marconi (1999), elaborado pelo pesquisador e visto no quadro abaixo e aplicado pela orientadora dessa monografia, Regina Maria Vidotti, consultora responsável pelo programa de Desenvolvimento de Gestão Industrial, em um dos encontros. Categoria Gestão do Conhecimento Questões 1. Em relação à Gestão de Conhecimento, acredito que é 2. Quanto ao tipo de informações disseminada na minha equipe, eu diria que 3. Em relação às minhas decisões, posso dizer que 4. Com relação a dúvidas que surgem durante a execução das tarefas, eu diria que 5. Em relação à Educação Corporativa, acredito que é de 6. Com relação ao conhecimento insuficiente da equipe, eu diria que 7. Para melhorar o desempenho da equipe, eu 8. Em relação ao desenvolvimento da equipe, acredito que 9. Quando distribuo as atividades percebo que 10. Quando alguma atividade é entregue com erro, eu procuro 11. Quanto ao papel do líder ser educador, penso que 12. Quanto à sucessão do meu cargo, eu

Educação Corporativa Desenvolvimento Equipe

Líder Educador

Sucessão

Devidamente autorizada pela empresa, a aplicação iniciou com os esclarecimentos a respeito da pesquisa e do questionário, lembrando os participantes que não se fazia necessária a identificação pessoal. Após a aplicação os questionários foram encaminhados para o pesquisador para a tabulação, organização e análise dos gráficos e conclusão da pesquisa. Para Tachizawa (2001), esta categoria de monografia denominada estudo de caso se caracteriza pela análise da relação de uma situação real da

23 organização com uma teoria, modelos ou hipóteses, a fim de propor mudanças no contexto analisado. 5.3 Resultados

A seguir, serão apresentadas as respostas para cada uma das questões, agrupadas pelas categorias, bem como, análise da concentração das respostas.

24 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do que foi exposto neste trabalho e nos resultados obtidos com a pesquisa desenvolvida, entende-se que o tema abordado é amplo e que há necessidade de ser aprofundado por outros estudos e investigações considerando sua importância no mundo empresarial. No atual momento do mercado, onde a diferenciação entre processo/produto/serviços é mínima, a capacidade de aprendizado das empresas vem se tornando cada vez mais um dos poucos fatores que podem gerar vantagem competitiva nas empresas, visto que, as informações estão cada vez mais acessíveis e aprender com elas rapidamente será o diferencial. Ao por em prática a Gestão do Conhecimento, as organizações precisam iniciar suas ações baseadas em estratégias que propiciem um processo contínuo e duradouro. E para garantir o sucesso desta estratégia será fundamental que os líderes sejam capazes de tornar a equipe comprometida e empenhada em contribuir com esta gestão. Sobre este aspecto, os líderes da empresa pesquisada

demonstraram preocupação em disseminar o conhecimento de suas decisões, compartilhando as motivações e pedindo a contribuição da equipe. Com isto, também se pode identificar traços de uma liderança democrática. Como visto neste trabalho, equipes com líderes democráticos, em geral, obtêm melhores resultados, sendo de suma importância que as empresas consigam o engajamento dos líderes neste sentido, de forma que

25 eles além de replicadores da estratégia em busca de atingir objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo, eles possam assumir seu papel de treinadores e também responsáveis pelo desenvolvimento da equipe, provendo informações não só de como fazer o trabalho, mas nortear ações de melhoria ao dar feedback aos indivíduos da equipe sobre o desempenho em cada tarefa. Destaca-se como resultado obtido por esta pesquisa o alto percentual (73%) dos líderes que na sexta questão demonstraram o entendimento de sua responsabilidade no desenvolvimento da equipe, além de, na sétima questão, a maioria afirmar que reuniões e feedback melhoram o desempenho da equipe. Outro ponto de destaque para esta população de líderes é o entendimento da maioria sobre o novo papel do líder, agora, mais que alguém que delega tarefas, um treinador, que prepara a equipe, buscando atingir alta maturidade. E na décima questão se pode ver que quase a totalidade (96%) concorda com esta visão, sendo a educação apoiada pela postura do líder. No entanto, a pesquisa nos permitiu observar que o conceito de Gestão de Conhecimento ainda é pouco entendido, sendo confundido com o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), além de não entenderem as dúvidas na realização do trabalho como oportunidade de aprendizado e forma de identificar necessidades de treinamento. Em face da apresentação destas conclusões, as seguintes recomendações são sugeridas:  Esclarecer os conceitos e diferenças entre planejamento e

26 Gestão de Conhecimento.  Conscientizar a liderança sobre o aproveitamento das oportunidades conhecimento.  Visto o resultado sobre sucessão, sugere-se estimular que os líderes avaliem suas ações para buscar na equipe pessoas com condições de serem novos líderes e o sucederem, agindo de forma que estes sejam preparados. para capacitar a equipe e difundir o

27 7 REFERÊNCIAS

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