PERT CPM

Objetivos del Captulo

Anlisis de las actividades dentro de un proyecto

Representacin de un proyecto mediante redes.
Carta Gantt
Tiempos mas tempranos, ms tarde y de holgura
para las actividades
Anlisis PERT
Anlisis CPM
Nivel de recursos
PERT/COSTO

5.1 Introduccin

Un proyecto es un conjunto de tareas que deben ser

completadas en un tiempo determinado y a un
mnimo costo.

Las tareas son llamadas actividades:

* Estimar el tiempo de trmino (y algunos costos) para cada
actividad.
* El tiempo total para llevar a cabo una actividad es relativo a la
cantidad de recursos con que se cuenten.
*El grado de detalles en la actividad depende de la aplicacin y
el nivel de especificacin de los datos.

Determinar la relacin de precedencia entre las

actividades es crucial para realizar una planificacin
ptima.

Objetivos de la planificacin del proyecto

* La planificacin del proyecto es usada para controlar la
eficiencia y gasto econmico de este.
* Con la esquematizacin del proyecto de puede:
- Distribuir las actividades
- Monitorear el avance del proyecto

La esquematizacin del proyecto permita obtener la

siguiente informacin
* El tiempo mnimo esperado para el proyecto
* Las actividades crticas
* Los tiempos ms temprano y ms tarde para comenzar o
finalizar una actividad.
* Los tiempos de holgura para una actividad
* Las alternativas de costo ms efectivas para la completacin
del proyecto
* Las actividades en las cueles los recursos extras pueden ser
agotados.
* Si el proyecto es factible de llevar a cabo con el presupuesto
fijado.
* Permite visualizar en que forma se estan ocupando los
recursos
* Permite visualizar la forma de completar el proyecto en el
mnimo tiempo posible utilizando la mnima cantidad de
recursos

5.2 Identificacin de las actividades

del Proyecto
CLONE COMPUTACION, INC

Clone computacin fabrica computadores personales.

KLONE se encuentra en el diseo, fabricacin y

marketing de su nuevo producto Klonepalm 2000.

A continuacin se presentan las tres principales

tareas:
* Fabricar el nuevo computador
* Seleccionar el staff y los representantes de ventas
* Promocionar el nuevo computador

KLONE necesita desarrollar una carta de relaciones

de precedencia para las actividades.

La carta debe contener el conjunto de tareas y sus

predecesores inmediatos.

Descripcin de Actividades
Actividad Descripcin
A
B
C
D
E

Prototipo del modelo de diseo

Compra de materias primas
Construccin del prototipo
Revisin del diseo
Inicio de la corrida de produccin

Actividades de
Seleccin

F
G
H

Seleccin del staff

Staff comienza a trabajar en el prototipo
Seleccin de los vendedores

Actividades de
Promocin

I
J

Campaa de promocin de pre-produccin

Campaa de promocin de la produccin

Actividades
de fabricacin

Para las actividades descritas en la

carta se pueden determinar los
predecesores inmediatos para cada
actividad

Carta de Precedencias
Predecesor Tiempo Estimado
Actividad
Inmediato de Completacin
A
None
90
B
A
15
C
B
5
D
G
20
E
D
21
F
A
25
G
C,F
14
H
D
28
I
A
30
J
D,I
45

5.3 Carta Gantt

Una carta Gantt en una representacin grfica del

desarrollo de las actividades que adems sirve para
minitorear el progreso del proyecto.

El tiempo es medido en la abscisa horizontal.

Cada actividad es listada en el eje de las ordenadas.

Una barra horizontal es dibujada en forma

proporcional al tiempo esperado de completacin de
la actividad.

Para representar el tiempo ms temprano en la carta

Gantt, la barra comienza en el momento ms
temprano en el cual la actividad puede partir.

El final de la barra representa el tiempo de

completacin ms temprano para la actividad.

90
90
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

105
115

15

129

Aqu se muestra como 5

se construye la carta Gantt
Predecesor Tmpo de Completacin
Actividad Inmediato Estimado
25
A
90
B
A
15
C
B
5
D
G
20
E
D
21
30
F
A
25
G
C,F
14
H
D
28
I
A
30
J
D,I
45

149

194

20
194

21

14
28
45

Esquema de la secuencia de actividades

Actividades
que puedenTmpo. esperadoPrecedente/
Equema de Act.
ser esquem.
CompletacinTmpo de finalizacin De
Hasta
1
A
90
0
90
2
B
15
A(90)
90
105
F
25
90
115
I
30
90
120
3
C
5
B(105)
105
110
4
G
14
C(110),F(115) 115
129
5
D
20
G(129)
129
149
6
E
21
D(149)
149
170
H
28
149
177
7
J
45
D(149), I(120) 149
194

Monitorizacin del avance del proyecto

* La carta Gantt puede ser usada como una ayuda visual para
monitorear el progreso de las actividades del proyecto.
* Se puede ir oscureciendo un porcentaje apropiado de la
barra de acuerdo al progreso que presente la actividad.
* La gerencia puede visualizar fcilmente si el proyecto
progresa de acuerdo al esquema formulado (con respecto a
los tiempos de completacin de las actividades).

5.4 Construccin de redes PERT/CPM

PERT/CPM corresponde a una forma de planificar un

proyecto.
* Existe una red que representa el proyecto con las actividades
y sus precedentes.
*Esta red es diseada en base a un profundo anlisis de las
diferentes alternativas de planificacin.
* Los principales objetivos de PERT/CPM son:
- Determinar el mnimo tiempo de completacin del proyecto.
- Determinar el rango de tiempo entre el comienzo y el
trmino de cada actividad, de manera que el proyecto pueda
ser completado en el mnimo tiempo posible.

PERT es un mtodo de planificacin en el cual el

tiempo de completacin de cada actividad es tratado
como una variable aleatoria.

CPM es un mtodo de planificacin en el cual se

asume que el tiempo de completacin de una
actividad esta determinado solamente por la cantidad
de dinero disponible para la realizacin de esta.

Ambos mtodos requieren una identificacin de las

actividades y de las relaciones de precedencia entre
dichas actividades.

5.5 Planificacin de un proyecto

mediante PERT/CPM
Continuacin problema de KLONE Computacin

La gerencia de KLONE requiere que las actividades

concernientes con el proyecto sean completadas en
el minmo tiempo posible.

La gerencia desea conocer:

* El menor tiempo requerido para completar el proyecto
* El tiempo mas temprano y ms tarde para comenzar cada
actividad de manera tal de no alterar el tiempo total de
completacin del proyecto.

* El menor tiempo para terminar cada actividad de forma de

no alterar el tiempo total de completacin del proyecto.
* Las actividades crticas y aquellas que presentan holgura
dentro del proyecto.

Una actividad en el nodo de la red

del proyecto Computador Klonepalm 2000.

B
15

A
90

C
5

F
25

I
30

G
14

Predecesor Tiempo estimado

Actividad Inmediato E Completacion
21
Sin
A
Sin PredP.
90
B
15
AA
C
5
BB
D
20
D G
H
E
21
20 D
28
AA
F
25
G
C,F
14
H
D
28
AA J
I
30
J
D,I 45
45

Tiempos mas temprano de comienzo y fin de las

actividades.
* Realizar un avance a trves de la red que respresenta el
problema de la siguiente forma:
- Evaluar todas aquellas actividades que no presentan un
predecesor inmediato.
i) El tiempo de inicio ms temprano para cada una
de estas actividades es 0 ES=0
ii) El tiempo ms temprano de termino para
actividad corresponde al tiempo de duracin de
cada actividad.
- Evaluar los ES para todos quellos nodos que tienen
predecesores con EF determinados.
i) ES = MaxEF de todos los predecesores
inmediatos
ii) EF = ES + duracin de la actividad

- Repetir este proceso hasta que todos los nodos hayan sido
evaluados.
i) EF del ltimo nodo corresponde al tiempo ms temprano
de trmino de l proyecto.

Tiempos ms temprano de comienzo y fin de las actividades

EvaluarEvaluar
los ES detodas
todos aquellas
aquellos nodos
que tienen
predecesores
con EF
determinados
actividades
que
no tienen inmediatos
predecesores
inmediatos

90,105
B
B
15

A
A
90

90,115
F
F
25

90,120
I
I
30

149,170
E
E
21
110,124
115,129
G
G
14

170
129,149
D
D
20

149,177
H
H
28

177

FINAL

0,90

105,110
C
C
5

120,165
149,194
J
J
45
Tiempo mas temprano de fin.del proyecto

194
194

Tiempos ms tardes de comienzo y trmino de las

actividades
* Retroceder a travs de la red como sigue:
- Evaluar todas las actividades que tienen como predecesor
el nodo final
i) El tiempo ms tarde de trmino para actividad
LF = tiempo mnimo de completacin del
proyecto.
ii) El tiempo ms tarde de comienzo de cada
actividad es LS = LF - duracin de la actividad.

- Evaluar todos los nodos que tienen sucesores inmediatos

con LS determinados.
i) LF = Miin LS de todos los sucesores inmediatos
ii) LS = LF - duracin de la actividad.

- Repetir el proceso de retroceso hasta que todos los nodos

hayan sido evaluados.

Tiempos ms tardes de comienzo y trmino de las actividades

90,105
95,110

0,90
0,90

C
C
5
90,115
90, 115
F
F
25

29,119
90,120
119,149
I
I
30

149,170
173,194

E
E
21

129,149
149,177
115,129
129,149
115,129 129,149
153,173
166,194
129,149
146,166 H
G
129,149 D
D
H
G
129,149 20
28
14
129,149
129,149
129,149
149,194
149,194
J

J
45

FINAL

5,95
A
A
90

B
B
15

105,110
110,115

194

Ruta crtica y tiempos con holgura

* Los tiempos de comienzo de las actividades pueden ser
retrasados por motivos planificados, o por hechos fortuitos.
* Alguno de estos retrasos pueden afectar seriamente el tiempo
de finalizacin del proyecto.
* Si se conoce con anticipacin estos retrasos se pueden
calcular los tiempos con holgura en las actividades y la ruta
crtica.

- El tiempo de holgura corresponde a una cantidad de tiempo en

que puede ser retrasada una actividad sin atrasar el tiempo de
completacin del proyecto, asumiendo que no se producirn
otros retrasos que afecten al proyecto.

Tiempo de Holgura = LS - ES = LF - EF

Tiempo de holgura en el proyecto Klone 2000

Actividad LS - ES holgura
A
0 -0
0
B
95 - 90
5
C
110 - 105
5
C
119 - 119
0
D
173 - 149
24
E
90 - 90
0
F
115 - 115
0
G
166 - 149
17
H
119 - 90
29
I
149 - 149
0

Las actividades
crticas
no presentan
holgura

La ruta crtica
- La ruta crtica es un conjunto de actividades que no tienen
tiempos de holgura y que conectan el nodo inicial con el nodo
final.
- Las actividades crticas (actividades con holgura = 0) forman
por lo menos una ruta crtica en la red.
- Una ruta crtica corresponde al camino ms largo en la red.
- La suma de los tiempos de completacin de las
actividades de la ruta crtica corresponde al mnimo
tiempo de completacin del proyecto.

El avance y retroceso a travs de la red permite conocer los tiempos

mas temprano y mas tarde de las actividades
90,105
95,110

0,90
0,90

C
C
5
90,115
90, 115
F
F
25
90,120
119,149
I
I
30

115,129
115,129
G
G
14

149,170
173,194
129,149
129,149
D
D
20

LA RUTA CRITICA

E
E
21
149,177
166,194
H
H
28
149,194
149,194
J

J
45

TERMINO

A
A
90

B
B
15

105,110
110,115

194

Anlisis de los posibles retrasos

* Se pueden distinguir dos diferentes tipos de retrasos
- Retrasos simples
- Retrasos mltiples
* En algunos casos el tiempo de completacin del proyecto
puede verse retrasado.
* Las condiciones que especifican cada caso son presentadas a
continuacin

- Retrasos simples
* Un retraso en una actividad crtica causa el inminente retraso
en la finalizacin del proyecto.
* Un retraso en una actividad que no sea crtica causar un
retraso en la finalizacin del proyecto igual a la diferencia entre
la cantidad de tiempo que se retrasa la actividad y el tiempo de
holgura de esta.
* Cuando el retraso presentado por la actividad es menor que el
tiempo de holgura de esta, el proyecto no se ve retrasado en su
finalizacin.

- Mltiples retrasos
* Se observan tres tipos de retrasos en dos actividades que no
son crticas
i) Caso 1: No existe una ruta que una ambas actividades
no crticas.
ii) Caso 2: Ambas actividades se encuentran en la misma
ruta, separadas por una actividad crtica.
iii) Caso 3: Las actividades no crticas estan en la misma
ruta, pero no existe una actividad crtica que las
separe.
* En cada uno de estos casos el tiempo de retraso no causa un
retraso en la finalizacin del proyecto.

Caso 1: Actividades E e I son retrasadas cada una 15 dias.

ES=149
EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL
PROYECTO NO ES RETRASADO RETRASO INICIAL=149+15=164
LS=173

C
5

B
15

A
90

F
25

E
21

G
14

I
30
ES=90
RETRASO INICIAL=90+15 =105
LS =119

D
20

H
28

J
45

Actividaes B y E estan separadas

Caso 2: Actividad B es retrasada 4 das;
por las actividades crticas G y D.
Actividad E es retrasada 15 dias.
ES=90
RETRASO INICIAL =94
LS =95

B
15

A
90

ES=149
RESTRASO INICIAL=149+15 =164
LS =173

C
5

F
25

I
30

E
21

G
14

D
20

H
28

J
45

EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL PROYECTO NO ES RETRASADO

Caso 3: Actividad B es retrasada 4 das;

Actividad C es retrasada 4 das.
ES= 90
RETRASO INICIAL =94
RETRASO FINAL =
94+15=109

B
15

A
90

RETRASO INICIAL=
109 + 4 =113;
C LS =110

3 DIAS DE RETRASO
EN LA ENTREGA
DEL PROYECTO

E
21

F
25

I
30

G
14

D
20

H
28

J
45

LA FINALIZACION DEL PROYECTO SE VE RETRASADA EN 3 DIAS

5.6 Cantidad y distribucin de los

recursos

Durante el transcurso del proyecto, se asignan

recursos a cada actividad.

Se desea que estos recursos se mantengan durante

toda la duracin del proyecto.

Existen mtodos de distribucin de recursos

(generalmente heursticas) que son diseadas para:
- el control de los requerimientos de recursos
- generar un uso de recursos en sobretiempo.

Una heurstica para el nivel de adquisiciones

- Supuestos:
* Una vez que comienza una actividad, el trabajo no se
interrumpe hasta que esta finaliza.
* Los costos pueden ser distribuidos igualitariamente a
travs del desarrollo de la actividad.
- Heurstica
Paso 1: Considere que cada actividad comienza en su
tiempo ms temprano.
Paso 2: Determine las actividades que presentan holgura
en los perodos con mayor gasto.
Paso 3: Comience a reorganizar las actividades no crticas
de acuerdo a la duracin de los periodos con
menor y mayor gasto, pero sin salir del margen de
tiempo entre ES y LF.

- Se debe efectuar un procedimiento en el paso 3 para:

* Analizar las actividades no crticas con mayor holgura
durante el periodo.
* Analizar las actividades no crticas que utilizan la mayor
cantidad de recursos.
- Este procedimiento se describe a continuacin.

Continuacin problema KLONE computacin

La gerencia desea que la planificacin del proyecto

sea tal que:
- El tiempo de completacin sean 194 das

- El costo diario se mantenga constante,

El anlisis de estimacin de costos para actividad ser

necesario.

Costos estimados para cada actividad

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Descripcin
Prototipo modelo diseo
Compra materias primas
Fabricacin prototipo
Revisin diseo
Inicio corrida de produccin
Seleccin Staff
Staff inicia trab.con prototipo
Seleccin Vendedores
Campaa de Pre-produccin
Campaa de Post-produccin

Costo Total

Costo Tiempo
Total
Total
(x10000)
(dias)
2250
180
90
300
231
250
70
392
510
1350
5.623

90
15
5
20
21
25
14
28
30
45

Costo
por
da
25
12
18
15
11
10
5
14
17
30

Costo diario acumulado- tiempos ms tempranos vs. tiempos ms tardes

55
50

Presupuesto para los tiempos mas

tempranos de inicio y finalizacin

45
40
35
30

Presupuesto
factible

25
20
15
10
5

Presupuesto para los tiempos

mas tarde de inicio y finalizacin

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Costo diario bajo una planificacin ES

55
50

45

45

44

39

40
35
30

25

25

E
C

F F

20
15
10
5

27
F

22

I I I I

5
GG

20

40

60

80

30

J J

15
D

100 120 140 160 180 200

Cambio en la actividad H

90

105

90

115

15

129
149

194

20

194

21

E
F

25

14

Aplazar H para iniciarla

el da 166

28

28
H

30

45

J
0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Nivel de Costos

55

55
50

45

45

41

39

40
35

E
27

H
H 30
H

F 22

30

25

25
20
15
10
5

B
F

44

F
I

15

G
I

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Cambiar actividad I

90
105

90

115

15

129
149

194

20

194

21

E
F

25

14

28

H
I
J

30

Aplazar I para comenzarla

el da 119

20

40

60

30

80

100

45

120

140

160

180

200

Nivel de Costos
55
50

55

45

45

44

39

40

35
30

I
B

25

25
20
15
10
5

27

F
I

H 30
H
22

IF
I

15

J
J

D
G

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Cambiar actividad I

90
105

90

115

15

129
149

194

20

194

21

E
F

25

Calcular nuevamente

14

28

H
I
J

30 30

Cambiar I hacia el
final de la actividad C

20

40

60

45

80

100

120

140

160

180

200

Nivel de Costos
55
50
45

Comparacin del costo modificado

con el costo inicial

44

40

35

30

25

25
20
15
10
5

H 30
H

27

F
I I

22
I
G
I

15

J
J

D
G

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

5.7 Esquematizacin de Proyectos

usando el mtodo probabilstico
Por alguna razn se conoce el trmino de una
actividad se conoce con 100% de exactitud
PERT es una tcnica que considera el tiempo de
completacin de las actividades como variables
aleatorias.

El tiempo de completacin estimado puede ser

obtenido a travs de tres mtodos.

 Los tres mtodos de estimacin permiten determinar el tiempo de

completacin para cada actividad.
Se utiliza la notacin:
a = un tiempo optimista para desempear la actividad.
m = el tiempo ms probable para desempear la actividad.
b = un tiempo pesimista para desempear la actividad.

La esperanza y la desviacin estndar para el tiempo de

completacin de una actividad se basa en la distribucin Beta.

a + 4m + b
Esperanza de
tiempo
de completacin
= significad
o del
tiempo
de trmino =
6
b-a
= desviacin estandard =
6

Supuesto 1
Una ruta crtica puede ser determinada usando la esperanza del tiempo de
completacin de cada actividad.
La esperanza del tiempo de completacin del proyecto se determina
nicamente por el tiempo de completacin de las actividades sobre la
trayectoria crtica.
Para calcular la esperanza y la
Supuesto
2
desviacin
estndar del tiempo de trmino
Los tiempos
completacin
de lasalgunos
actividades
son independientes entre
del de
proyecto
se realizan
supuestos
s.

Supuesto 3
Hay actividades suficientes sobre la trayectoria crtica para que la
distribucin total del tiempo de trmino del proyecto pueda ser
aproximado a la distribucin normal.

Los tres supuestos implican que el total de tiempo de trmino

del proyecto se distribuye normalmente, con
Esperanza = Suma de las esperanzas de tiempo de
completacin de las actividades a lo largo de la ruta crtica.
La varianza = Suma de varianzas de tiempo de completacin
de las actividades a lo largo de la trayectoria crtica.

KLONE COMPUTACION
Las tres estimaciones de tiempo para cada actividad
Actividad Optimista Ms prob. Pesimista
A
76
86
120
B
12
15
18
C
4
5
6
D
15
18
33
E
18
21
24
F
16
26
30
G
10
13
22
H
24
18
32
I
22
27
50
J
38
43
60

La gerencia de KLONE est interesado en:

La probabilidad de que el proyecto se complete

dentro de 194 das.
Una estimacin del tiempo de completacin del
proyecto.
La probabilidad que el proyecto se complete dentro
de 180 das.
La probabilidad que el proyecto tomara ms de 210
das.
Un lmite superior para el nmero de das dentro del
cual el proyecto pueda ser terminado.

Clculo de la esperanza y la varianza

A = [76+4(86)+120]/6 = 90
A = (120 - 76)/6 = 7.33 A2 = (7.33)2 = 53.78

para el resto de la actividad se tiene:

Activity
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

90
15
5
20
21
25
14
28
30
45

7.33
1.00
0.33
3.00
1.00
2.33
2.00
1.33
4.67
3.67

2
53.78
1.00
0.11
9.00
1.00
5.44
4.00
1.78
21.78
13.44

Se trata de un problema similar a uno de CPM que se

resolvi anteriormente para Klone
La ruta crtica es A - F - G - D - J.
El tiempo esperado de trmino=m A+m F+m G+m
D+m J= 194
La varianza del proyecto =sA2 +sF2 +sG2 +sD2
+sJ2 = 85.66
La desviacin estandard =
2 = 9.255

Bajo las suposiciones hechas sobre el tiempo de trmino del

proyecto, este se distribuye normalmente con = 194 das y
= 9.255 das.

Ahora los puntos de inters para la gerencia se pueden

calcular como :
La probabilidad de trmino en 194 das =

194 - 194
P(X 194) = P(Z
) P(Z 0) 0.5
9.255

Un intervalo en el que se asegura la fecha de

completacin del proyecto:

z 0.025

El intervalo es = 194 1.96(9.255) {175, 213} das.

Hay 95% de certeza que el tiempo real de trmino este
dentro de 175 das y 213 das.

La probabilidad de terminar en 180 das=

P(X 180) = P(Z -1.51) = 0.5 - 0.4345 = 0.0655
0.0655

0.99

0.0418

.4345 .4582

180
-1.51

194
0

0.01
210 x
1.73 2.33

X
Z

La probabilidad de terminar en ms de 210 das=

P(X 210) = P(Z 1.73) = 0.5 - 0.458 = 0.0418

Asumir con un 99% de certeza que la fecha de trmino es aceptab

P(Z 2.33) = 0.99; x=+ z =194 + 2.33(9.255) = 215.56 das.

5.8 Solucin por computadora de

PERT/CPM
Una analoga de un problema de programacin lineal
Variables:
Xi = tiempo de comienzo de las actividades para i=A, B, C,
...,J
X(FIN) = tiempo de trmino del proyecto

Restricciones:
Cada predecesor inmediato tiene una restriccin.
Las restricciones afirman que el tiempo de comienzo de
una actividad no debe ocurrir antes del tiempo de trmino
del predecesor inmediato.

C
5

EL MODELO
Minimizar X(FIN)
ST

X(FIN) XE + 21
X(FIN) XH + 28
X(FIN) XJ + 45
XE XD + 20
XH XD + 20
XJ XD + 20
XJ XI + 30

Todos los X`s mayores que 0

F
25

XD XG +
XG XC +
XG XF +
XI XD +
XF XA +
XC XB +
XD XG +
XB XA +

14
5
25
90
90
15
14
90

Una solucin con Excel

Un esquema de tiempo de comienzo (no necesariamente el ms

temprano) que complete el proyecto en el mnimo tiempo
posible.
El tiempo de partida ms temprano para una actividad, se
calcula usando la siguiente funcin objetivo:

Minimiza XA + XB + XC +...+ XJ + X(FIN)

El tiempo ms tarde de comienzo de una actividad puede ser

obtenido como sigue:
Agregue la restriccin X(FIN) = 194
Cambie la funcin objetivo para maximizarla
XA + XB + XC +...+ XJ + X(FIN).

Acerca de la Red:
WINQSB permite obtener
El programa de actividades (ES, EF, LS, LF).
Esperanza y desviacin estandard de la ruta crtica.
Opcionalmente: El tiempo ms temprano y ms tarde
en la carta Gantt.
Opcionalmente: La probabilidad de completar el
proyecto dentro de un tiempo especifico.
No se necesita programacin
Los datos de entrada consisten en:
Los predecesores inmediatos para cada actividad.
El tiempo de completacin (para a, m, y b).

Actividades crticas

Solucin mediante
WINQSB

El comienzo
ms temprano

El comienzo ms tarde

Carta Gantt en WINQSB

D
E
F
G

H
I

5.9 Anlisis de Costo que usa el

criterio del valor esperado

Las inversiones extras en dinero deberan disminuir

la duracin del proyecto.

Es esta operacin eficiente y de costo mnimo?

El criterio del valor esperado se usa para contestar

esta pregunta.

KLONE COMPUTACION
Anlisis de costos usando probabilidades
El anlisis indic que:

Un tiempo de completacin de 180 das otorgar

una ganancia adicional de 1 milln de dlares.

Un tiempo de completacin entre 180 das y 200

das, otorgar una ganancia adicional de 400,000
dlares.

KLONE COMPUTACION
Anlisis de costos usando probabilidades

La reduccin de tiempo de completacin puede ser lograda

mediante el entrenamiento adicional.
Dos actividades posibles de considerar para un entrenamiento
adicional:
*Personal de ventas
- Costo $200,000
- La nueva estimacin de tiempo son a = 19, m = 21, y
b = 23 das.
*Personal tcnico
- Costo $250,000;
- La nueva estimacin de tiempo son a = 12, m = 14, y
b= 16.

Qu opcin se debe tomar?

Evaluacin de invertir en personal de ventas

entrenado

Esta actividad (H) no es crtica.

Bajo la suposicin que el tiempo de trmino del proyecto es
determinado nicamente por actividades crticas, esta opcin
no debe considerarse.

Evaluacin de gastar en personal tcnico

entrenado

Esta actividad (F) es crtica.

Esta opcin debe ser estudiada como se indica a continuacin
* Calcule la ganancia esperada cuando no se invierte $250,000.
* Calcule la ganancia esperada cuando se invierte $250,000.
* Seleccione la decisin con una ganancia esperada mayor.

caso 1:

No invierte $250,000 en entrenamiento

Este caso representa la situacin actual.
La ganancia adicional bruta esperada =
P( el tiempo de trmino es menos de 180)($1 milln) +
P(180< tiempo de Trmino<200)($400,000) +
P( tiempo de Trmino> 200)(0) =
P(X<180)($1 milln) + P(180<X<200)($400,000) + P(X>200)(0)

[P(Z< 180-194 )=P(Z< - 1.51) = .0655;

.6767] 9.255

P(- 1.51<Z<.65) =

La ganancia adicional bruta esperada

=.06555(1M)+.6767(400K)= $366,180.

caso 2:
Invertir $250,000 en entrenamiento
La nueva estimacin de tiempo cambia el tiempo
esperado, y la desviacin de una actividad crtica.
Ganancia adicional bruta esperada=
La nueva estimacin es:
P( tiempo completo<180)(1M)+
m = (12 + 4 (14) + 16)/6 = 14
P(180<tiempo
completacin<200)(400K)
s = (16
- 12)/6 =0.67
+P(tiempo
completacion>200)(0) =
s2= 0(.67)2
=0.44

0.1611(1M)+0.7277(400K) = $452,180

Nueva ruta crtica del proyecto (A-B-C-G-D-J), con

una esperanza de tiempo = 189 das, y una
desviacin estndar de = 9.0185 das.
P(Z< 180-189 ) = P(Z< -.99) = 0.1611;
9.0185

P( - 0.99<Z< 1.22) = 0.7277

La ganancia adicional neta esperada

452,180-250,000 = $202,180 < $336,180

La ganancia adicional neta esperada cuando

se invierte $250,000 en entrenamiento

La ganancia esperada sin una inversin

de $250,000 en entrenamiento

Conclusin:La gerencia no debera gastar dinero en

entrenamiento adicional de personal tcnico

5.10 El mtodo de la ruta crtica

(CPM)

El mtodo de la ruta crtica (CPM) es un

enfoque determinstico para la planificacin.

El tiempo de trmino depende nicamente de

la cantidad de dinero destinada a la actividad.

LA reduccin en el tiempo de completacin

de la actividad se llama tiempo de crashing.

Hay dos tiempo cruciales de duracin de

considerar para cada actividad.

El tiempo normal de terminacin (NT)

El tiempo crashing (CT)

NT se logra cuando un se cuenta con un
costo normal (NC) el cual se invierte para
completar la actividad.
CT se logra cuando se cuenta con mas dinero
(CC) para invertir en la completacin de una
actividad.

Lnea de Supuestos
[tiempo normal -tmp.crashing] = [costo crash - costo normal]
[costo normal]
[tiempo normal]

Normal
NC = $2000
NT = 20 das

Costo total= $2600

tiempo trabajo= 18 das

Time
20 ...ahorrar sobre
el tiempo de completacin
18
ahorrar ms sobre
el tiempo de
16
completacin
14
Agregue ms al
12
10

Agregue 25% al
el costo normal

el costo normal ...

Ahorro del 25% sobre

el tiempo de completacin

8
6
4
2

Costo marginal=
=

Crashing
CC = $4400
CT = 12 das

El Costo Adicional para conseguir Max. la reduccin de tiempo

La reduccin mxima de tiempo

(4400 - 2000)/(20 - 12) = $300 por da

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Costo ($100)

Observaciones para el Costo Mnimo

Sea D la fecha tope para completar un proyecto.

Si D no puede ser alcanzada en tiempo normal, los

recursos adicionales deben gastarse en actividades
crashing.

El objetivo est en encontrar la fecha tope D a un

costo adicional mnimo.

El problema de la campaa poltica de Tom Larkin's,

ilustra el concepto.

Campaa poltica de Tom Larkin`s

Tom Larkin tiene 26 semanas para planificar la
campaa de las elecciones a la alcalda.
La campaa consiste en las actividades siguientes:

predecesor tiempo costo tiempo costo

Actividad
inmediato normal programareducido programa
A.preparar campaa de staff
ninguno 4
2.0K
2
5.0K
B. Preparar afiches
ninguno 6
3,0
3
9
C. Llamar voluntarios
A
4
4,5
2
10
D. Distribuir presup.
A,B
6
2,5
4
10
E. Archivat papeles de cand. D
2
0,5
1
1
F. Preparar los materiales
E
13
13,0
8
25
G. Ubicar sede
E
1
1,5
1
1,5
H. Actuar personal de campaa C,G
20
6,0
10
23,5
I. Iniciar campaa
F
9
7,0
5
16

Presentacin de la malla

H del tope
Para alcanzar la fecha
de 26 semanas, algunas actividades
deben
G tener crashing.
FINISH

CPM Programa con tiempo normal

tiempo completo (normal)del proyecto=36 semanas

Esquema para la campaa de la alcalda

actividad

A
B
C
D
E
F
G
H
I

NT
4
6
4
6
2
13
1
20
9

NC($)
2000
3000
4500
2500
500
13000
1500
6000
7000

CT
2
3
2
4
1
8
1
10
5

CC
5000
9000
10000
10000
1000
25000
1500
23500
16000

T M($)
2 $1.500
3 2000
2 2750
2 3750
1
500
5 2400
***
***
10 1750
4 2250

solucin
Heursticas
Tres observaciones determinan la heurstica.
El tiempo de completacin del proyecto se reduce
nicamente por actividades crticas.
La reduccin mxima de tiempo para cada actividad es
limitada.
La cantidad de tiempo de una actividad crtica puede
reducirse antes de otra. La ruta crtica se restringe.
Problemas pequeos de rutas crticas, pueden ser resueltos
por este enfoque heurstico.
Los problemas grandes de rutas crticas son resueltos mediante
el mtodo de programacin lineal.

solucin
El Enfoque de Programacin Lineal
Variables
Xj = tiempo de comienzo para la actividad j.
Yj = cantidad de tiempo de crashing en la actividad j.
Funcin Objetivo
Minimizar lla inversin total adicional hecha en las actividades
con crashing.
Restricciones
El proyecto debe ser completado para la fecha tope D
Ninguna actividad puede reducirse ms de su Max.
El tiempo de comienzo de una actividad empieza , cuando
concluye el tiempo de la actividad inmediatamente predecesora.

Minimizar el costo total de crashing

Min1500YA 2000YB 2750YC 3750YD 500YE 2400YF 17500YH 2250YJ

ST

Encontrar el tope

X(FIN) XI (9 YI )

X ( FIN ) 26

X(FIN) X (20 YH )
XI X F (13 YF )

YA 2
YB 3

Restriccin
del mximo
tiempo de
reduccin

La actividad puede
XH X G 1
comenzar despus
X H X C (4 YC ) que todos los
X G X E (2 YE ) predecesores
X X (2 Y ) han terminado.

YC 2
YD 2

YE 1
YF 5

YH 10

X E X D (6 YD )
X D X B (6 YB )

X D X A (4 YA )

FINAL

X C X A (4 YA )

Conviene tener
ms actividades crticas

tope

WINQSB solucin ptima con

crashing

Costos con crashing

Otros Casos de Proyecto con crashing

Operando Optimamente dentro de un presupuesto determinado.

* Cuando se cuenta con un presupuesto determinado, minimizar
el costo de crashing es una restriccin, no un objetivo.
* En este caso el objetivo es minimizar el tiempo de
completacin.

Incorporar Tiempo - Dependiendo de los costos adicionales.

Cuando el proyecto lleva un costo por unidad de tiempo durante
su duracin, este costo es relevante y debe ser considerado en
el modelo.
En este caso el objetivo es minimizar el costo de crashing total
ms la inversin total adicional.

TOM LARKIN - Continuacin

El presupuesto es $75,000.

La funcin objetivo es una restriccin

Minimizar
X(FIN)
1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF
+1750 YH + 2250 YJ

Esta restriccin pasa a ser la funcin objetivo

X(FIN) 26
1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF
+1750 YH + 2250 YJ 75,000 - 40,000 = 35,000

El resto del modelo de restricciones permanece igual

El tiempo normal es 13 semanas El tiempo normal es 17 semanas

Tiempo de completacin del proyecto.

Total costo crashing

WINQSB Anlisis crashing con un presupuesto de

$75000

Los Costos Administrativos son de $100 por semana.

*La campaa debe completarse dentro de 26
semanas, pero hay gastos activos semanales de
$100.
Funcin Objetivo
Minimizar

1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF

+1750 YH + 2250 YJ + 100X(FIN)

El resto las restricciones del modelo con crashing

permanecen iguales

5.11 Pert/costos

PERT/ Costo es un sistema de informacin de

contabilidad que ayuda la gerencia y mide el
progreso versus la estimacin de costos y tiempo
programado.
Cuando existen discrepancias entre el progreso real y
el progreso esperado, PERT/Costos ayuda a tomar
acciones que corrijan el problema.
PERT/ Costo es un sistema de proyecto orientado en
base a una segmentacin de este.
Cada segmento es una coleccin de mdulos de
trabajo.

Mdulos de Trabajo - Supuestos

Una vez comenzado un mdulo de trabajo, se

desempea continuamente hasta que se termina.

Los costos asociados a un mdulo de trabajo se

disemina a lo largo de su duracin.

El mduloe de Trabajo pronosticado para el costo por Unidad de Tiempo =

El Costo Total Presupuestario para el mdulo

El Tiempo Esperado de Trmino para el mdulo de trabajo

La Condicin Actual de un mdulo de Trabajo incluye

El valor de trabajo realizado hasta la fecha.
El tiempo esperado para completar el mdulo de trabajo.
El valor de trabajo y el tiempo restante se calculan usando los
datos siguientes:
* El costo del mdulo de trabajo por unidad de tiempo.
* El esquema de actividades obtenida por PERT/CPM
* Los gastos reales.
* % del mdulo de trabajo completado, p.

valor del trabajo a la fecha p x [presup. del mod.trabajo]

Tiempo restante esperado de trmino=
(1-p) x tiempo original esperado de trmino

Anlisis del tiempo de completacin

Usando el tiempo esperado de completacin
restante , el tiempo de trmino del proyecto puede
ser determinado.

Anlisis del Costo Overrun/Underrun

Para cada mdulo de trabajo (completo o en curso)

se calacula:

Costo Overrun=
[gastos reales a la fecha] - [valor del trabajo a la fecha]

Acciones Correctivas
Si un proyecto se encuentra en planilla
y o experimenta el costo overrun, la administracin
busca fuera las causas para estos problemas.
Corrija la estimacin de costos del proyecto o el
tiempo de trmino.
Revale el trmino del paquete de trabajo y regule la
estimacin de costos.
Identifique departamentos o contratistas que
ocasionan demoras.

Las posibles acciones correctivas para

ser aplicadas cuando se necesiten

Enfocarse en actividades incompletas.

Determinar si las actividades con crashing, son
suficientes.
En el caso de costo underrun, canalizar ms recursos
a actividades con problemas.
Reducir la distribucin de recursos a actividades no
crticas.

TOM LARKIN - revisin

El tiempo normal de trmino = 36 semanas.

Al final de la semana 20 se realiza una

evaluacin de progreso.

Si la campaa no esta dentro de las gestiones

presupuestarias se tomaran acciones
correctivas.

Informe del estado de la campaa a la alcalda

paquetes de trabajo
A
B
C
D
E
F
G
H
I

preparar campaa con staff

preparar afiches
llamar voluntarios
distrib. presupuesto
archivar papeles de cand.
preparar los materiales
ubicar la sede
actuar personal de campaa
correr media campaa

gastos ($)

estado

2.600 terminado
5.000 terminado
3.000 terminado
5.000 terminado
700 terminado
5.600 40% completado
700 terminado
2.000 25% completado
0 0% completado

Enfocado sobre los mdulos de trabajo

Anlisis del tiempo de completacin

La malla restante al finalizar la semana 20
(1-p)(tiempo real de trmino esperado)=(1-0.25)(20)=15
H

20+15=35

15

FINAL

I
F

7.8

27.8+9=36. .8
8

9
20+7.8=27.8

Las actividades restantes estn en espera para ocupar

0.8 semanas ms largas que el tope de 36 semanas
.

Anlisis de costos
Proyecto de control de costos
valores presupues.
mdulos Tiempo
CostoPorcentaje de valor valor
trabajo
Total
Total Completacinestimadoactual
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total

4
6
4
6
2
13
1
20
9

2000
3.000
4.500
2.500
500
13.000
1.500
6.000
7.000
40.000

100%
100%
100%
100%
100%
40%
100%
25%
0%

Costo
Overrun

2.000
3.000
4.500
2.500
500
5200
1.500
1.500
0

2.600
5.000
3.000
5.000
700
5.600
700
2.000
0

600
2000
-1500
2.500
200
400
-800
-500
0

21.200

24.600

3.900